El Desafío de la Innovación

El desafío de la innovación. 1
El desarrollo tecnológico rosarino en el siglo XXI
Eduardo Remolins
Preparado para el Polo Tecnológico de Rosario
El desafío de la
innovación.

Introducción: De la coyuntura favorable a la
sustentabilidad del crecimiento.
Nadie duda, al momento de escribir estas líneas, que las empresas de
tecnología argentinas pasan por un buen momento en el mercado local y que
existe al mismo tiempo un elevado nivel de actividad en el sector en el plano
internacional.
Sin embargo, sí existen algunas sombras cuando la mirada se vuelve más
profunda y se intenta no sólo explorar la posición actual sino las perspectivas
futuras del sector y de la región.
El ocasional anuncio del arribo de una gran multinacional de tecnología a la
región enciende tanto esperanzas y un moderado optimismo en el público
general, cuanto un cierto nivel de preocupación por parte de los incumbentes
directos: los dueños de empresas de tecnología locales. Cinco años antes la
reacción hubiese sido distinta, por varios motivos.
Aunque los índices de desempleo sigan mostrando aún que el Gran Rosario se
mantiene todavía un punto por encima del promedio nacional (8,5 contra 9,7),
en el campo de los recursos humanos calificados para el sector tecnológico la
ocupación es prácticamente plena.
Si hasta 2000 la ciudad se presentaba como una plaza atractiva merced a la
calidad, disponibilidad y precio de sus recursos humanos, hoy la situación ha
cambiado. Específicamente en cuanto a la disponibilidad y el precio. El
diferencial en las remuneraciones con respecto a Buenos Aires, por ejemplo, se
ha erosionado hasta casi desaparecer, mientras que las empresas que buscan
radicarse en la ciudad para aprovechar el pool de recursos humanos, se
encuentran con que no existen recursos disponibles.
Esto es una verdad a medias. Cuando la empresa en cuestión es una
multinacional, que está en condiciones de ofrecer salarios mayores o, a igual
salario, condiciones de carrera más atractivas, los recursos humanos aparecen
para la recién llegada… y desaparecen para las PyMEs.
Lo que debiera ser (y en varios aspectos sigue siendo), una perspectiva
auspiciosa para el desarrollo regional y para el crecimiento del sector, termina
convirtiéndose en una amenaza potencial que es mirada con lógica cautela.
Parece haber llegado el momento de replantear lo que fueron las bases del
desarrollo empresarial e institucional del sector en los últimos años. El modelo
exitoso que, en un esfuerzo mancomunado público-privado, posicionó al sector
tecnológico de Rosario en el plano nacional primero e internacional después,
merece ser actualizado.

La estrategia de inserción internacional y de promoción regional debe seguir el
ritmo de los cambios económicos nacionales e internacionales.
Hoy somos un país y una región con altos niveles de crecimiento, desempleo en
baja y escacez de recursos humanos de alta calificación. El mundo, al mismo
tiempo, está ávido de esos mismos recursos humanos de alta calificación y
ocupa hasta el menor intersticio donde puedan hallarse, contratándolos con
salarios que, aunque convenientes para una red de producción global, son
superiores a lo que pueden ofrecer las empresas locales.
La razón para que la dinámica que ha tomado el offshoring y el desembarco de
grandes empresas en la región no sean todo lo bienvenidos que hubiesen sido
en otros tiempos, es que las opciones con que cuentan las empresas locales
para retener su personal calificado se encuentran por debajo de lo deseable.
Los salarios que puede ofrecer una empresa, sin erosionar
completamente su rentabilidad, están en relación directa al grado de
valor agregado que genera. Por definición, una empresa paga una
masa salarial más alta a medida que sus productos suben en la escala
del valor agregado. Una firma con productos diferenciados, mayor
contenido tecnológico y mayor valor de marca, es capaz de remunerar
más a sus empleados porque es capaz también de generar ingresos
más altos.
Los negocios de escasa diferenciación y reducidos márgenes de ganancia sólo
alcanzan para pagar sueldos moderados o directamente bajos. Esto,
obviamente, es un concepto relativo. Pero lo cierto es que las empresas
locales tienen un grado de diferenciación y de agregación de valor, en
general menor al que tienen las multinacionales del sector que
eventualmente pueden disputar sus recursos humanos.
Evidentemente, en el mismo diagnóstico se encuentra la raíz de la solución:
una región y un cluster tecnológico más competitivo y con más
posibilidades de retención de recursos humanos valiosos y
crecientemente escasos, requiere desarrollar productos, servicios y
unidades de negocio que gradualmente vayan creciendo en la escala
del valor agregado.
La hipótesis que se adopta en este trabajo es que para ello es necesario:
1- ocupar crecientemente los innumerables nichos de negocio (de
alto valor agregado) que ofrece el sector a nivel mundial, y

2- avanzar no sólo en el concepto de innovación como desarrollo y
aplicación de tecnología, sino como creación e implementación de
productos y modelos de negocio que satisfagan las necesidades
de una clientela global creciente, con tecnologías que ya están
disponibles. En otras palabras, generar innovación comercial a
la par de la innovación tecnológica.
Este paper apunta a contribuir a esos dos objetivos. Es el disparador de una
discusión que comienza a darse en el seno del Polo Tecnológico y que debe
sumar a otros actores relevantes (empresariales, gubernamentales y del sector
educativo).
El trabajo se divide en tres partes. La primera parte amplía y ofrece más
información y algunas cifras sobre la situación actual del sector en el plano
internacional y la posición relativa de nuestro país. El análisis ampliado de la
situación y perspectiva del sector en el mundo, en el país y en la región abona,
como ya se dijo, la conclusión de que el camino más favorable para las
empresas locales (más aún, el camino ineludible para preservarse y prosperar
en un escenario muy desafiante), pasa por identificar y ocupar
sistemáticamente nichos de negocio de alta rentabilidad con productos
crecientemente innovadores.
La segunda parte presenta un esquema simplificado para identificar esos nichos
de negocio. El esquema requiere el análisis de las competencias de las
empresas locales, las tendencias y, eventualmente, los cambios en las reglas de
juego del sector, las necesidades del consumidor (corporativo o usuario final) y
finalmente, las ortodoxias imperantes en el sector que en ocasiones restan
flexibilidad estratégica y limitan innecesariamente el espectro de oportunidades
comerciales que se pueden aprovechar.
Cada una de estas cuatro categorías es definida y explicada, con el fin de que
se transformen en la base del esquema de análisis a utilizar.
La tercera parte presenta la aplicación de este esquema al caso del PTR y de
las empresas de tecnología de la región de dos maneras específicas:
1- identificando competencias,
2- sugiriendo tendencias que podrían estar generando necesidades a
satisfacer con nuevos productos o servicios y que pueden también ser
las que generen en los próximos años (o meses) cambios fundamentales
en el negocio (discontinuidades)
Finalmente, se presentan algunas sugerencias para conformar una agenda de
acciones públicas y privadas orientadas a detectar nichos de negocio y facilitar
el avance de las empresas locales en ellos, produciendo un gradual avance en
la escala de valor y una reorientación de la estrategia local de desarrollo del
sector de tecnología.

El esquema y orientación del trabajo no siempre representa igualmente las
necesidades y desafíos de los distintos tipos de empresa vinculados a la
tecnología (por caso las vinculadas a la biotecnología). Esto se manifiesta tanto
en el paper como en el diseño de la encuesta que se utilizó para la tercera
parte. Dicho diseño y orientación surgieron de la necesidad de abordar y
proponer respuestas para la problemática que enfrentan actualmente un grupo
numeroso de empresas, mayormente vinculadas a la informática.
Sin embargo, el planteo estratégico del desarrollo regional no debería pasar por
alto ni subvalorar el potencial económico de las empresas de tecnología no
directamente relacionadas al software, por ejemplo. De hecho, la metodología
que se propone y los planteos sobre el posicionamiento internacional de la
región son igualmente válidos para empresas biotecnológicas o informáticas.
Más aún, un perfil tecnológico diversificado, que incorpore una fortaleza
creciente en materia biotecnológica, es un activo indispensable para una región
cuya tradición productiva está estrechamente ligada a la producción de
alimentos.
En suma, aunque el planteo central sobre el escenario tecnológico mundial y la
posición relativa de Argentina, hace foco en el complejo informático, los
planteos de fondo pueden hacerse extensivos a otras disciplinas y áreas de la
tecnología.

Primera parte: Los negocios tecnológicos en el
mundo y la posición relativa de Argentina
Una evolución vertiginosa
La informática y la biotecnología se consideran el corazón del actual paradigma
económico. Aunque con grados diferentes de maduración (mayor en el caso de
la primera), es claro que las empresas de industrias basadas en la producción o
uso de estas tecnologías enfrentan un horizonte de expansión notable que
puede extenderse por décadas.
La expansión de las multinacionales tecnológicas en los países en desarrollo, el
crecimiento del offshore outsourcing (provisión de servicios o desarrollo en
terceros países), la intensa actividad de fusiones y adquisiciones de empresas y
la tasa de surgimiento de nuevas empresas de tecnología, configuran un
panorama mundial con una dinámica notable y sostenida.
Los gigantes informáticos continúan su política de crecimiento en los países
menos desarrollados, como política de penetración en el mercado local pero,
especialmente, como forma de posicionarse en plataformas de producción con
abundante y adecuada oferta de recursos humanos y costos comparativamente
bajos.
IBM, por ejemplo, anunció el año pasado la creación de su cuarto centro de
desarrollo en India, en la ciudad de Chennai. Y esta inversión es sólo parte de
los 6.000 millones de dólares que la empresa piensa invertir en India en los
próximos 2 a 3 años.
La misma dinámica que motorizó el desembarco en estos países de
multinacionales industriales en la primera mitad del siglo pasado, justifica hoy la
expansión internacional de otro tipo de compañías. En el siglo 20 fue con
frecuencia la necesidad de asegurarse la provisión de materias primas (hierro,
petróleo, cobre, etc.) la que impulsó el “salto hacia fuera” de las grandes
empresas que representaban el corazón del paradigma de producción industrial.
Dado que el insumo fundamental en la era del conocimiento son los recursos
humanos calificados, la expansión de los negocios vinculados a la tecnología
desencadena naturalmente una dinámica de inversiones externas en la que el
objetivo principal es el posicionamiento en países que están en condiciones de
ofrecer ese insumo fundamental en las cantidades y calidades requeridas.
En algunos casos, principalmente en la industria de microprocesadores y de
hardware en general, la búsqueda está más influida por el costo (bajo) de los
recursos humanos, que por el nivel de calificación necesario.

Una prueba de esta variante es la decisión de Intel de triplicar su inversión en
Vietnam para construir dos plantas por US$ 1000 millones. La empresa había
logrado en febrero de 2006 la autorización para la primera planta, con una
inversión de US$ 300 millones.
Con llamativa y creciente frecuencia el posicionamiento en nuevos mercados y
países se realiza a través de compras de compañías existentes, aunque esta
modalidad se origina principalmente en el intento de consolidar industrias que
tengan aún un grado de fragmentación elevado. En estos casos el motivo que
guía las inversiones es la necesidad de multiplicar la participación de mercado
y/o complementar líneas de producto o tecnologías.
El volumen y la dinámica de este rubro de las inversiones en la industria
informática es significativo y creciente. Solamente Oracle lleva invertidos
20.000 millones de dólares en los últimos tres años en la adquisición de 25
compañías menores.
Finalmente, una parte no menor de la dinámica y el crecimiento de la actividad
en los negocios tecnológicos está dada por la creación de empresas nuevas. La
generación de start ups tecnológicos es significativa, especialmente en países
desarrollados. El Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), por ejemplo,
estima que se crearán 100.000 PyMEs en los próximos años solamente en ese
país, y en su mayoría empresas vinculadas a la tecnología.
Los motivos
El crecimiento del sector tecnológico, e informático en particular, no se explica
sólo por la creciente incidencia que tiene en los procesos productivos de todos
los demás sectores económicos y por las aún significativas ganancias de
productividad que permiten ofrecer cada vez mejores productos a precios
decrecientes.
La expansión de los negocios IT también se explica por el ingreso de nuevos
jugadores, al menos en segmentos donde no operaba u operaban sólo
marginalmente.
Uno de esos casos es el de China y la producción y exportación de software.
Tradicionalmente el gigante asiático ha sido un fuerte jugador en la producción
de hardware, pero sólo un productor marginal en el área de software,
especialmente si lo comparamos con el desempeño del otro gigante de ese
continente: India.
Sin embargo, en los últimos años la perspectiva parece estar cambiando y
China parece encaminarse a disputar crecientemente uno de los principales
lugares dentro de los proveedores mundiales de software.

Prueba de eso es que las exportaciones de software de este país se
multiplicaron por siete desde 2000, hasta sobrepasar los US$ 2.800 millones.
Aún así el lugar que ocupa la exportación en este rubro sigue siendo
relativamente modesto si se compara con las ventas que se realizan en el
mercado interno que el año pasado superaron los superaron los US$ 27.000
millones. En otras palabras, se exporta apenas el 10%, lo que suena un
porcentaje módico para los estándares de una potencia exportadora global.
Sin embargo, el crecimiento de las exportaciones parece una tendencia
afirmada, como lo es el aumento de la tercerización de desarrollos informáticos
y provisión de servicios de IT en empresas chinas. Neusoft es uno de los
principales jugadores en este mercado y la tercerización de empresas
americanas en ellos crece al 60% anual.
El offshore en el mundo
Esta notoria performance de China y de jugadores como Neusoft no es ajena
por supuesto a una dinámica más amplia. La tendencia a la tercerización está
sólidamente consolidada y da signos de un crecimiento vigoroso a futuro.
La “migración” de puestos de trabajo en el área de servicios y
tecnología no se detiene ni da muestras de debilitarse. Forrester
Research estima que 3.3 millones de puestos de trabajo
calificado serán tercerizados desde EEUU a países en desarrollo para
2015.
Por supuesto, dentro de esos puestos de trabajo calificados, los de la industria
informática ocupan un lugar preponderante. IDC estima que para finales de
2007 el 25% de los puestos de trabajo tecnológicos de EEUU serán tercerizados
en el exterior.
A la tercerización en países y empresas de países en desarrollo, hay que
sumarle la cada vez más importante presencia de las grandes empresas del
sector a través de inversiones directas. No sólo las cifras de montos de
inversión son impactantes, los niveles de empleo requeridos también lo son. El
centro de IBM en Chennai, por ejemplo, contratará 3000 empleados, que se
sumarán a los 43.000 que la empresa ya tiene en India
El “círculo vicioso” de los recursos humanos
Cuando se toma conciencia de la magnitud del negocio de la tercerización,
cobra especial relevancia su impacto en un mercado como el argentino, donde
la oferta de recursos humanos, si bien relativamente bien calificada, no es tan
abundante como en los países-continente de Asia: China e India.

Si dentro de Argentina la observación se sitúa en una región como Rosario, la
disparidad de magnitudes se vuelve aún más chocante. Las 37 empresas que
contestaron la encuesta enviada para la elaboración de este trabajo,
reúnen un empleo conjunto de apenas 1538 personas, es decir la
mitad de lo que empleará el nuevo centro de IBM en India. Suponiendo
que un centro de esas características fuese a instalarse en una ciudad como
Rosario, que no hay recursos humanos desempleados en este sector (lo que es
un supuesto razonable) y que la principal forma de reclutamiento fuese la toma
de personal trabajando en otras empresas locales, tomaría absorber toda la
planta de personal de las 34 empresas alcanzar apenas el 50% de la plantilla
necesaria.
Aunque de modo menos dramático, algo de esto ya está sucediendo. De las 37
empresas relevadas, 28 (es decir el 75 % ), manifestaron haber perdido
recursos humanos por renuncias para ocupar puestos en otras empresas,
algunas de mayor tamaño.
Fuente: Elaboración propia
Más importante aún, en 14 casos las renuncias estuvieron motivadas en ofertas
salariales superiores que recibieron sus empleados, mientras que en 10 de ellos
se produjeron por ofertas salariales similares, aunque posiblemente con una
perspectiva de carrera más satisfactoria en virtud de tratarse de una
multinacional del sector1
.
1
Los números de respuestas no coinciden ya que algunas empresas sufrieron más de una renuncia
¿Ha tenido renuncias de personal en
este úlimo año?
28
9
0
10
20
30
SI NO

En los casos en que la principal motivación para la renuncia fue un
aumento salarial, el porcentaje de aumento promedió el 52%, lo que
representa una diferencia apreciable.
Este es el nudo del desafío que enfrenta hoy una empresa de tecnología local:
nuestros recursos humanos son buenos y relativamente baratos para empresas
multinacionales y outsourcers, pero los valores que ofrecen a los empleados
son con frecuencia superiores a los que puede pagar una local, dados los
productos que vende actualmente.
Si a eso se suma el hecho de que el pool local de RRHH es limitado, el
problema se agrava. Más aún, aumentar el número de graduados, aunque es
una estrategia deseable por otros motivos, no resuelve este problema. Agregar
1000 graduados en sistemas por año (lo que no sería tan sencillo), apenas
alcanzaría para el staffing de la tercera parte de un centro como el de Chenai.
En otras palabras, mientras más RRHH se formen, si no se cambia la estrategia
de inserción de las empresas locales, más se atraerá la presencia de grandes
empresas de outsourcing internacionales. Mil o dos mil programadores es una
gota en el océano y, para colmo, atrae a los peces grandes.
La aclaración de que esto es válido dados los productos que se venden
actualmente es especialmente importante. La explicación es que la
remuneración promedio que una empresa puede ofrecerle a sus empleados
guarda relación con el valor agregado que puede generar. Dado el valor
agregado que incluyen los productos de las empresas locales, los niveles de
remuneración correspondientes son al menos levemente inferiores a los que
pueden ofrecer los principales jugadores del mercado internacional.
Esto es posible por dos motivos, el primero es que los productos que realizan
las empresas locales tengan un grado de diferenciación o un contenido
tecnológico menor al de las empresas que compiten con ellas por los recursos
14
10
13
0
5
10
15
salario
superior
salario
similiar
Otros
¿Cuál fue el motivo de la renuncia?
salario superior
salario similiar
Otros

humanos. A menor diferenciación y tecnología, menor valor agregado. A menor
valor agregado, menor margen para pagar sueldos. A menor margen para
pagar sueldos, mayor riesgo de “éxodos” laborales.
El circulo vicioso de los RRHH
Medio o
bajo VA
“Techos”
salariales
La formación
alivia, pero
no soluciona
Moverse hacia
arriba en la escala
del VA
Drenaje
de RRHH
La segunda posibilidad, a los efectos prácticos similar a la primera, es que las
grandes empresas que compiten con las locales no ofrezcan productos de
mayor diferenciación, pero sí cuenten con canales de comercialización directos
y más eficientes. En otras palabras, aún una multinacional que sólo vende
proyectos de baja complejidad, obtiene por sus servicios ingresos mayores si
tiene la capacidad de vender directamente en el mercado de destino. A menor
cantidad de intermediarios para alcanzar el cliente final, mayores márgenes
para el productor. A mayores márgenes, mayor capacidad para pagar sueldos
más altos. El círculo se repite.
Este “círculo vicioso” en el que parecen encontrarse las empresas locales se
rompe, al menos en principio, de dos maneras:
1- Manteniendo el mismo tipo de productos y el mismo nivel de valor
agregado, se desarrollan los canales directos de comercialización
internacional, reduciendo el número de intermediarios y aumentando,
por lo tanto, los ingresos y la rentabilidad.
2- Aún dependiendo de terceros para la comercialización de sus productos
(especialmente en el mercado internacional), incrementando el valor
agregado medio de los productos y, por lo tanto, los ingresos y la
rentabilidad.

Obviamente, es posible intentar una vía que aúne las dos posibilidades:
desarrollar canales propios al tiempo que se sube en la escala del valor
agregado.
No tan parecidos
Al momento de comenzar a hablar de nichos y productos de alto valor agregado
es inevitable pensar en los países-ícono del desarrollo tecnológico de los últimos
25 años: Finlandia, Israel, Irlanda e India. Por distintos motivos, aunque todos
indudablemente de peso, podemos incluir a China en el mismo equipo.
Cada uno de esos países encarna un modelo particular de desarrollo
tecnológico, aunque simplificando un poco podría decirse que todos ellos caen
en alguna de dos categorías:
1- los que siendo pequeños mercados con poblaciones reducidas basaron
su despegue en productos de alto valor y creciente nivel de
diferenciación y
2- los que aprovechan las ventajas de contar con un vasto pool de recursos
humanos y salarios para el personal calificado menores que los de sus
contrapartes de países desarrollados.
Al primero de estos grupos pertenecen, obviamente, Irlanda, Israel y Finlandia.
Al segundo, China e India.
Cada uno de estos grupos tiene características que sugieren desarrollar
estrategias de crecimiento diferentes. Es razonable que para los segundos sea
atractivo el mercado del offshoring ya que cuentan con recursos humanos en
abundancia y bajo costo.
En el primer grupo, aunque Irlanda comenzó su despegue económico como
plataforma de offshoring para el resto de Europa y los EEUU, este modelo de
desarrollo les resulta hoy inadecuado. Pequeñas poblaciones (aunque el
porcentaje de empleados de alta calificación sea alta) y salarios altos
les hacen imposible o al menos inconveniente competir con los
gigantes asiáticos.

Dos grandes, tres chicos… y Argentina.
Argentina China India Finlandia Irlanda Israel
Población 37.000.000 1.300.000.000 1.100.000.000 5.200.000 4.150.000 6.900.000
Líneas de
telefonía fijas
y móviles
(cada 1000
hab.) 579 499 84 1407 1425 1499
Ingreso per
cápita (en
dólares
corrientes) 4470 1740 720 37.460 40.150 18.620
Exportaciones
de alta
tecnología (%
de expo
manufacturas) 7,59 29,81 4,88 20,94 33,83 18,82
Usuarios de
Internet (cada
1000 hab.) 133,43 72,52 32,42 628,52 265,4 470,75
Escolaridad
terciaria 63,86 19,1 11,76 89,5 58,51 56,48
Fuente: Banco Mundial
Por otro lado, la fortaleza de sus sistemas de Ciencia y Técnica y la sofisticación
de sus sistemas educativos les permiten posicionarse de otra manera. “Calidad
y no cantidad” parece ser el eslogan de los pequeños países. Es una decisión
casi obligada que se transmite también al perfil de las empresas y productos
que surgen en estos mercados.
La diferencia es relativa, no absoluta. Surge de comparar, por ejemplo el
porcentaje de investigadores que tiene cada país por cada millón de habitantes.
En el gráfico que presenta esa información y que incluye a Argentina, puede
verse que Finlandia (bastante superior al resto) e Irlanda son los países que
lideran en este ratio. Israel se ubica, previsiblemente, en el tercer lugar pero,
no tan previsiblemente, China ostenta un número similar, pese a contar con
una población de escala continental.

119
720
1564
1613
2674
7992
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000
India
Argentina
China
Israel
Ireland
Finland
Investigadores en I+D por Mill. de Hab.
No tan parecidos
India ocupa el lugar rezagado que podría preverse en virtud, esta vez sí, de su
enorme población que diluye el peso de sus investigadores dedicados a I+D.
Por último, Argentina supera, en términos relativos, a India, pero no alcanza los
valores de China ni, mucho menos, los irlandeses o Finlandeses. Ese incómodo
lugar intermedio (de país “pequeño” por población pero no tan educado como
los otros pequeños), es una constantes en casi cualquier variable que se
analice. Si bien la población argentina es varias veces mayor a la de los tres
“chicos”, está más cerca de ellos que de los dos “grandes”.
Si se analiza, por ejemplo, la infraestructura de telecomunicaciones o la
conectividad disponible, nuestro país vuelve al incómodo lugar del medio: poco
más que los grandes, pero sin las ventajas de ser grande.

U suarios de Internet c/1000 hab.
0
100
200
300
400
500
600
700
2000 2001 2002 2003 2004
Argentina
China
F inland
India
Ireland
Israel
¿Qué tan conectados?
El número de usuarios de Internet c/1000 habitantes es consistentemente
mayor en los países desarrollados que en Argentina, China o India, aunque
tengamos una leve ventaja sobre estos últimos.
La conclusión surge con bastante nitidez: la fortaleza de los sistemas de
innovación e infraestructura tecnológica de Argentina son insuficientes, dado
nuestro tamaño relativo. En otras palabras, dado que no somos un país-
continente (al estilo chino o indio), necesitamos un nivel de innovación (y una
infraestructura que lo soporte), que aún no tenemos.
Esto es lo que se aprecia en el siguiente diagrama, en el que se ubicaron los
países de acuerdo a su dotación de recursos humanos (cantidad) y su nivel
innovación relativo.

- +
INNOVACION
RRHH
+
-
India
Argentina Israel
Finlandia Irlanda
China
Nuestro nivel de innovación es bajo respecto a la
cantidad de RRHH que tenemos
De forma correspondiente, el desafío argentino y rosarino en particular, pasa
por incrementar, dada una dotación poblacional y de recursos humanos
limitada, el nivel de innovación.
Desde el punto de vista del sector público y del sector educativo, esto pasa
prioritariamente por mejorar la calidad de la formación profesional técnica, por
mejorar incrementar y modernizar la infraestructura de telecomunicaciones y el
acceso a la tecnología por parte de la población y por priorizar la actividad
científica y tecnológica.
Desde el punto de vista de las empresas esto involucra obviamente, la
incorporación de capacidades tecnológicas y la captación, formación y retención
de una fuerza laboral calificada.
Sin embargo, el desafío prioritario para el sector privado pasa por la orientación
estratégica de los negocios, por la reorganización de los recursos humanos y
financieros hacia la satisfacción de necesidades más sofisticadas y la producción
de bienes de creciente valor agregado.
En la siguiente sección se presenta un modelo de análisis que permite alcanzar
ese objetivo.

Segunda parte: Un modelo para identificar nuevos
nichos de negocio
Dentro del marco internacional en que se desenvuelve el sector (y donde se
destacó en algunos casos la posición argentina en relación a otros países), el
objetivo de este trabajo es ayudar a identificar alternativas para el desarrollo
del sector en la región.
Con ese objetivo en mente a continuación se presenta un esquema de análisis
que se utilizará en el resto del trabajo, que permite trabajar sistemática y
coherentemente en la identificación de oportunidades y alternativas para el
desarrollo del sector en la región.
¿Cómo se generan alternativas estratégicas para el desarrollo de
negocios?
El esquema presentado a continuación sintetiza el mecanismo por el cual una
empresa o industria puede explorar oportunidades de negocio, analizarlas y
avanzar en su implementación.
El esquema de análisis involucra dos categorías centrales o fundamentales y
dos categorías complementarias. Las dos categorías fundamentales son las
competencias de la empresa y las necesidades de los consumidores. Las
categorías complementarias son las tendencias en curso en el negocio o que
afectan al sector y las ortodoxias o creencias arraigadas en las empresas. A
continuación se analiza cada una de ellas.
Una competencia es, básicamente, lo que una empresa sabe hacer. Sea esto
el conocimiento de una determinada tecnología o la habilidad y experiencia
para desarrollar procesos operativos (comerciales, soporte, financieros, etc.).
Cuando una competencia se vuelve indispensable para garantizar la rentabilidad
y sustentabilidad del negocio, estamos frente a una competencia esencial o
central.

¿Qué es una Competencia Esencial?
Calificaciones y
Experiencia
Procesos Operativos
Y de Gestión
Tecnologías, Sistemas y
Activos Estratégicos
Valores, Normas
Y Procedimientos
Competencia
Esencial
Las necesidades son, evidentemente, demandas (expresas o no) que parten de
los clientes actuales o potenciales y que pueden o no haber sido satisfechas.
Las necesidades pueden identificarse y definirse por preguntas cómo:
a- ¿Cuál es el problema encontrado por el cliente?
b- ¿Cómo describiría ese problema el cliente?
c- ¿De quién es ese problema?
d- ¿Qué valor dará el consumidor a la solución?
Y también inquiriendo cómo administra este problema hoy el cliente:
a- ¿Qué soluciones existen?
b- ¿Qué esta faltando?
c- ¿Qué empresas están teniendo al cliente en consideración?
En forma muy simplificada puede decirse que las empresas desarrollan
negocios en la medida que logran descubrir y satisfacer necesidades, a través
del uso de sus competencias o habilidades.

competencias necesidadesOportunidades
de negocio
Este proceso involucra tres pasos:
PRIMER PASO: autoanalizar nuestras competencias (tanto en términos
individuales de empresa, como a nivel región) e identificar necesidades
emergentes.
SEGUNDO PASO: identificar necesidades relevantes en los mercados,
emergentes o no consideradas anteriormente.
TERCER PASO: “Cruzar” la información. Analizar qué necesidades (relevantes
y nuevas o no tenidas anteriormente en cuenta) son posibles de satisfacer con
nuestras competencias.
Tendencias y discontinuidades
Ya se indicó que además de estas dos categorías fundamentales existen dos
complementarias: tendencias y ortodoxias.
Una tendencia es un hecho futuro que conocemos hoy, previsible y relevante.
Las tendencias pueden estar referidas, entre otras posibilidades, a patrones de
consumo (como el incremento en el uso de dispositivos móviles), o a
desarrollos tecnológicos (como los que permitieron aumentar las
funcionalidades y capacidad de esos dispositivos).
En primer lugar, una tendencia influye en la identificación de nichos de negocio
en tanto genera necesidades emergentes que pueden identificarse
tempranamente.

Pero, en ocasiones, una sumatoria de tendencias y eventos puntuales puede
incidir además en el desarrollo de la industria que producen un quiebre o
discontinuidad en su funcionamiento. Puesto de otro modo: una discontinuidad
es una confluencia de eventos o tendencias que cambian de forma significativa
la estructura de una industria o sus “reglas de juego”.
Un ejemplo de discontinuidad fue la aparición de un sistema operativo
compatible con equipos de distintos fabricantes de hardware (como fue MS
DOS y más recientemente Windows) y provisto por un desarrollador
independiente (Microsoft). Los fabricantes de hardware dejaron de desarrollar
sistemas operativos y surgió la industria de los “clones”. El negocio nunca volvió
a ser el mismo. Surgieron nuevos ganadores y hubo quienes perdieron
también.2
Otro ejemplo (contemporáneo) de discontinuidad podría ser la aparición del
software libre y las implicaciones que tiene en materia de producción,
promoción, venta y distribución de productos, especialmente sistemas
operativos y aplicaciones. Los modelos de negocio (las formas de generar
dinero) de las empresas que abrazaron esta tendencia (como los distribuidores
de licencias Linux, por ejemplo), son radicalmente distintos de las empresas
tradicionales.3
Finalmente, no sólo es necesario conocer nuestras competencias, las
necesidades de los clientes y las tendencias o cambios radicales que pueden
haberse gestado en la industria, también es importante detectar que creencias
sobre el sector o la propia empresa nos están impidiendo identificar una
oportunidad comercial o nicho de negocio.
Ese tipo de creencias a las que generalmente no sometemos a crítica, sino que
aceptamos como regla establecida o norma, se denominan ortodoxias y suelen
2
Las tendencias preexistentes que posibilitaron ese quiebre o discontinuidad fueron la
caída de la rentabilidad de la producción de hardware para los grandes fabricantes,
como IBM, que confluyó en el licenciamiento de esta última a Microsoft de su sistema
DOS. El abandono de la producción de PCs por parte IBM coincidió con la aparición de
la industria de fabricantes de PC sin marca, o “clones”.
Haber previsto esa sumatoria de tendencia y evento y sus consecuencias podría haberle
dado a cualquier empresa del sector una ventaja apreciable en términos de
posicionamiento. Al contrario, no vislumbrarla o “leer” incorrectamente su profundidad
y consecuencias, puede acarrear consecuencias dramáticas, como experimentó Apple
antes de su (más cercana en el tiempo) resurrección.
3
Dentros de las tendencias que confluyeron en esta discontinuidad podrían contarse la
reacción dentro de la comunidad de programadores al software propietario y a la
indiscutible hegemonía de Windows, así como las posibilidades de trabajo remoto que
ofreció la creciente disponibilidad de conectividad con anchos de banda cada vez
mayores.

constituirse en el principal freno y limitación a la capacidad de generar valor de
las empresas.
Una ortodoxia puede ser:
a- Una adhesión a aquello que es generalmente aceptado, costumbre o
tradición,
b- Un acuerdo implícito generalizado o aceptado sobre ciertas prácticas o
actitudes, o
c- Una técnica o mecanismo vastamente usado y aceptado
Identificar que ortodoxias estamos aceptando implícitamente es el primer paso
para analizar de qué forma pueden estar condicionando o limitado nuestra
capacidad de desarrollar nuevos mercados o productos.
En resumen, a partir de esas cuatro categorías (competencias,
necesidades, tendencias/discontinuidades y ortodoxias) es posible
identificar nichos de negocio que pueden ser explotados. En otras
palabras: conocer las reglas de juego de una industria y cómo están
cambiando y las necesidades emergentes de los diferentes segmentos
sociales y de mercado, puede darnos la pauta de que tipo de producto
o solución es requerido y tiene o tendría un mercado atractivo.
A partir del conocimiento de nuestras capacidades podemos evaluar
cuáles de esas oportunidades son factibles de aprovechar por
mosotros. Finalmente, para hacer una evaluación amplia y creativa es
útil indagar que tipo de ortodoxias (creencias rígidas no
fundamentadas) sostenemos acerca del fucionamiento de nuestra
industria, las necesidades del mercado, las formas de satisfacerlas o
nuestras propias capacidades.

PUNTO DE
ENFOQUE
DEFINIC. SOLUCIONES
Descubrimiento Síntesis Realización
Innovación
Acción
Tendencias
Competencias
Necesidades
Ortodoxias
Producto
U. de Negocios
Empresa
Alianza

Gradualidad en el desarrollo de la estrategia.
El desarrollo de una estrategia de crecimiento que se base en el
aprovechamiento de competencias existentes no niega que pueda ser necesario
además el desarrollo de nuevas competencias para aprovechar necesidades o
tendencias detectadas y atractivas.
En este sentido lo determinante es la determinación de la dirección y la
gradualidad en los pasos a dar. El ingreso en mercados nuevos, por ejemplo,
puede requerir el desarrollo de nuevas competencias, pero siempre dentro de
una acción que parta de las competencias existentes para desarrollar
paulatinamente la nuevas y necesarias.
Ese camino puede implicar también pasar de los productos existentes, a los
emergentes, los que están en fase de desarrollo, hasta los que están en la
frontera de expansión de la empresa.
Existentes Nuevos
MERCADOS
COMPETENCIAS
ExistentesNuevas
EXISTEN
TES
EM
ERG
EN
TESEN
DESA
RRO
LLO
EN
EXPA
N
C
IO
N
Pequeños pasos. Grandes expectativas.

Un ejercicio valioso para guiar estos pasos consiste en formularse un set de
preguntas específico para cada una de las siguientes cuatro situaciones:
1- Negocios o productos que involucran los mercados y las competencias
existentes
2- Negocios o mercados que involucran los mercados existentes, pero la
aplicación de competencias nuevas
3- Negocios o mercados que involucran las competencias existentes, pero
aplicadas en mercados nuevos
4- Negocios o mercados que involucran tanto mercados como competencias
nuevas
El set de preguntas se presenta en el cuadro que sigue y está pensado como
una herramienta tanto para el trabajo estratégico dentro de cada empresa,
como para la reflexión conjunta de los sectores público y privado de la región.
¿Qué nuevas competencias
precisamos adquirir para
proteger y expandir nuestros
mercados actuales?
¿Qué nuevas oportunidades
de mercado podemos alcanzar
a través de la combinación o
del reposicionamiento creativo
de nuestras competencias
actuales?
¿Qué nuevas competencias
precisamos construir para
participar en los mercados
del futuro?
¿Cual es la oportunidad
para mejorar nuestro
posicionamiento
en el mercado actual,
mediante el uso de nuestras
competencias presentes?
COMPETENCIAS
ExistentesNuevas
Existentes Nuevos
MERCADOS
En la sección siguiente se presenta una aplicación de este modelo de análisis al
caso rosarino. En particular, se presentarán y analizarán algunas cometencias
con que cuentan las empresas de la región y la visión que tienen, a priori,
sobre la incidencia y oportunidades de negocio que podrían depararles algunas
tendencias tecnológicas relevantes que se les presentaron.

Tercera parte: El modelo aplicado al caso de Rosario
y sus empresas de tecnología
Las empresas de tecnología de la región atraviesan una coyuntura favorable en
términos de la expansión de sus negocios en el mercado local y son parte de un
sector dinámico y que crece intensamente a nivel global.
Sin embargo, la dinámica de los negocios tecnológicos podría no ser totalmente
favorable en el corto/mediano plazo, en virtud de su posicionamiento actual, de
las dotaciones de recursos humanos existentes y del crecimiento del offshore
outsourcing.
Un camino que permite superar esta situación y posicionar a las empresas
locales en un sendero de crecmiento sustentable, es la búsqueda y
aprovechamiento de nichos de negocios tecnológicos de alto valor agregado,
para lo que es necesario incrementar el nivel de innovación, no sólo
tecnológica sino de negocios.
La innovación de negocios es el uso de las competencias de la empresa (o del
cluster de empresas), para satisfacer las necesidades emergentes o no
satisfechas de los clientes. Para descubrir esas oportunidades comerciales
también se deben tener en cuenta las tendencias y/o cambios en las reglas de
juego en el negocio y saber identificar y contradecir las ortodoxias existentes en
la empresa o el sector que limiten injustificadamente nuestra estrategia.
Dado que el objetivo de este trabajo es ayudar a desarrollar esa estrategia a las
empresas de tecnología de la región, en adelante se aplica el modelo al caso
particular de las empresas rosarinas.
Esto se hace presentando la información que corresponde a:
1- las competencias de las empresas locales
2- un número de tendencias en el sector tecnológico que están afectando a
las empresas a nivel global y que podrían estar haciéndolo con las
locales, y
La presentación de las competencias locales se basa en el relevamiento hecho
sobre 37 empresas, en su mayoría miembros del Polo Tecnológico, que
contestaron una encuesta diseñada a tal efecto y que se presenta en el Anexo
1.
La información sobre las 11 tendencias del sector también incorpora las
opiniones de esas 37 empresas en respuesta a dos preguntas:
1- ¿de qué modo considera que esta tendencia afecta a su empresa?
2- ¿cree que le abre oportunidades de negocio?

0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
2003 2004 2005 2006
Cantidad de empleados
temporario
permanente
21,20
25,96
30,29
44,50
Competencias: ¿quiénes somos y con qué contamos?
Una presentación de las capacidades de las empresas locales equivale a
hacerse la pregunta “¿quiénes somos?”, ya que las capacidades son lo que en
gran parte define a las empresas.
¿Quiénes son las tecnológicas rosarinas?
Empresas chicas…
Las empresas relevadas presentan un promedio de personal empleado bajo,
que en 2006 no llegaba a los 45 empleados en promedio, lo que las ubica
dentro de la categoría PyMEs. Si la comparación se hace con los principales
incumbentes en el mundo del offshora outsourcing, la desproporción es aún
más manifiesta.
Como ejemplo, Wipro, el principal proveedor de servicios y desarrollo de India
tiene una planta de personal de 14.000 personas. Freeborders, con operaciones
en China y Base en San Francisco, emplea 400 ingenieros de software. EPAM
Systems de Rusia, emplea más de 1100 personas, la mayoría de perfil
científico.
… pero en crecimiento.
Por otro lado, las empresas locales sí demuestran estar en procesos de
expansión y crecimiento en la planta de personal. Esto es un signo de que
acompañan la expansión del sector a nivel internacional así como la bonanza y
aumento de la inversión local.
Desde el año 2003 hasta el 2006 el crecimiento del empleo acumula 109% con
el período 2005/06 como el de mayor crecimiento ( 47%).

Ninguna de las empresas relevadas espera que su personal disminuya este año,
el 22% de las que contestaron esperan que se mantenga igual, mientras que el
78% espera que aumente.
Con personal joven…
Dentro de esa fuerza laboral, se encuentra un promedio de edad relativamente
bajo, como es usual, por otro lado, en el sector en cualquier país.
En el caso de las empresas rosarinas, ese promedio de edad es inferior a los 30
años.
… y calificado.
Sin embargo, ese perfil etáreo coincide con un nivel de capacitación elevado,
donde el % de los empleados cuentan con formación universitaria completa.
¿Cómo espera que se comporte el nro. de
empleados de su empresa en 2007?
78%
0%
22%
Aumente
Disminuya
igual

0,00
10,00
20,00
30,00
Universitario Terciario Secundario
Empleados según calificación
Temporario
Permanente23,64
17,42
21,19
La calificación (elevada) de los recursos humanos coincide con una percepción
alta también de sus habilidades laborales, por parte de los empleadores.
Un 55% de ellos consideró esas habilidades satisfactorias, mientras que un
14% las consideró muy satisfactorias. Las perciben como poco satisfactorias
sólo el 6% de los encuestados.
Ubicadas en una región con fortalezas educativas.
El elevado nivel de capacitación y la percepción positiva de sus habilidades no
es independiente del hecho que la región es un centro universitario de peso y
calidad, dentro de América Latina.
¿Cómo considera las habilidades del
personal?
39%
55%
6%
Muysatisfactorias
Satisfactorias
Poco satisfactorias

Del total de graduados universitarios que forman la fuerza de trabajo, el 67%
se formaron en alguna de las cuatro universidades locales que ofrecen carreras
técnicas o en el Instituto Politécnico que depende de la UNR.
Es llamativo también que el 36% de las empresas utilizó el contacto con la
universidad como forma de reclutamiento de recursos humanos, lo que habla
de una relación beneficiosa para ambas partes en este tema.
Las empresas locales desarrollan actividades de Investigación y
Desarrollo…
En consonancia con el perfil de alta calificación de los recursos humanos, las
empresas relevadas destinan un importante porcentaje de ellos para realizar
actividades de investigación y desarrollo.
Universidades de las que provienen
los empleados graduados
17%
23%
15%8%
14%
23%
UNR
UTN
UCA
UAI
IPS
Otros
Formas de reclutamiento del personal
34% 36%
12%18% Consult RRHH
Contacto con Univ.
Avisos
Otros

Por otro lado, aunque el porcentaje de los recursos destinados a esa tarea es
elevado, la porción de ellos que lo hace a tiempo completo es menor, lo que
probablemente indique que las acciones llevadas adelante en este
terreno sean de menor importancia relativa que en los casos de
empresas que tienen laboratorios organizados sobre la base de
investigadores dedicados a tiempo completo.
¿Tiene personal dedicado a I+D?
86%
14% si
no
Dedicación personal I+D
33%
67%
Full time
Part Time

… pero son fuertes principalmente en comercialización y servicios.
Por el contrario, parece existir una fortaleza considerable en los aspectos
comerciales, al menos si se toma en cuenta la percepción de las propias
empresas de lo que constituyen sus capacidades más importantes.
Las empresas encuestadas consideran que tienen capacidades más sólidas
comerciales que en los exclusivamente técnicos. Esto parece razonable si se
piensa que aún con un nivel aceptable de formación de recursos humanos, ni
Argentina, ni Rosario en particular, cuentan con un nivel técnico y científico de
vanguardia. De manera que sería razonable que la estrategia en este momento
pase por asegurar un buen nivel de solvencia técnica, aunque no se ubique en
la frontera tecnológica, y gestar una ventaja a partir de los procesos o redes de
comercialización, los servicios de soporte y posventa y el valor de marca.
En otras palabras, el buen nivel técnico y de calidad de los productos es una
condición necesaria para competir en el mercado, especialmente con los
productos de países desarrollados. Pero a menos que el nivel técnico de los
productos sea marcadamente superior al resto, no es una condición suficiente.
Es posible que las empresas locales consideren que para ellas la condición
“extra” que asegura la competividad sea la gestión de los aspectos extra-
tecnológicos (comerciales, servicio, etc.). Esto ha sucedido y sucede también en
otros sectores como la metalmecánica (maquinaria agrícola).
Sin embargo, es destacable el alto valor que presenta la consideración de la
Investigación y Desarrollo dentro de las capacidades locales. Si bien el Know
How técnico se ubica en una consideración de menor importancia relativa (1,75
sobre 5), el I+D se valora en un nivel de 2,79.
¿Cuáles son sus capacidades mas importantes?
3,41
1,6
2,79
1,75
3,333,5
Red de comerc /
Know How
Gestión y valor de
marca
I + D Know how
técnico
Servicio posventa Otros

Le asignan importancia al mercado externo…
El mercado externo se considera muy importante en el 34% de los casos,
mientras que un 57% lo considera importante. En otras palabras, un 91% de
las empresas priorizan el mercado externo cuando piensan en su expansión de
mediano plazo.
Siete de las empresas que contestaron la encuesta cuentan con oficinas en el
exterior, aunque el número de ellas muestra diferencias considerables.
Importancia del Mercado Externo en el
crecimiento a mediano plazo de su empresa
34%
57%
6% 3%
Muy importante
Importante
Poco importante
Nada Importante
¿Tiene oficinas en el exterior?
7
28
0
10
20
30
SI NO

… y compiten en él de otra forma.
Sin embargo, una característica interesante es que el foco de la estrategia para
el mercado interno difiere del foco para el mercado internacional. Si bien es
natural que exista algún tipo de diferencia, la forma en que difieren es
llamativa. En particular, mientras que en el mercado interno las estrategias se
inclinan hacia la venta de horas o manpower, en el mercado externo el peso de
la venta de proyectos y servicios es mayor, aunque la importancia de los
productos decrece levemente (2,36 contra 2,10).
Esto podría estar indicando que cuando las empresas se orientan al mercado
externo optan por hacerlo con ofertas de mayor valor agregado y
diferenciación, lo que coincide con la estrategia sugerida en este trabajo.
Foco estrategias Negocios Mercado interno
3,63
1,8122,36
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
Vta
productos
Vta
proyectos
Vta
servicios
Vta hrs /
Manpower

Foco estrategia de Negocios Mercado Externo
2,10
2,52
2,13
2,85
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Vta
productos
Vta
proyectos
Vta
servicios
Vta de hrs
/
Manpower
En otras palabras, mientras que en el mercado interno todavía muchos venden
“horas” (y esto es consistente con que piensan que el offshore es una
tendencia benévola), en el mercado externo se intenta presentarse de otra
forma.
También es posible no sean los mismos los que llegan al mercado externo y los
que venden horas (cruzar info), y en este caso esa sería la explicación de las
diferencias de foco para las estrategias interna y externa.
El drenaje de recursos humanos es un factor de preocupación
No es sorprendente que habiendo una incidencia importante de la venta horas
o manpower en el mercado interno, o en términos más generales, de venta de
productos y servicios de valor agregado medio o bajo, existan preocupaciones
relacionadas con la migración de recursos hacia empresas de mayor tamaño o
multinacionales.
Como ya se indicó, 28 de las 37 empresas declararon haber sufrido renuncias
de personal en el último año la mayoría de ellas relacionaron esas renuncias
con motivos salariales (mayores ofertas de sueldo).
Dado el aspecto central que ocupa la selección, formación y retención de
recursos humanos, es lógico que no sólo los estímulos monetarios sean
tomados en cuenta, sino que exista una política integral y coherente de RRHH
en las empresas, que les permita posicionarse modo más favorable con
respecto a los grandes competidores. El hecho que 14 empresas mencionaran
“otros motivos” para explicar las renuncias de personal y que otras 10
reflejaran ofertas similares de salario para empleados que abandonaron la
empresa, habla de que los motivos para las renunciaspuede encontrarse en

factores como la perspectiva de carrera y otros estículos que son susceptibles
de ser aplicados aún en empresas de menor tamaño relativo.
Sólo un 33% de las empresas, sin embargo, reconoció tener un área de RRHH,
aunque un 65% consideró que tiene una política para esta área. En cuanto a
las herramientas para medir el clima laboral dentro de la empresa, sólo un 31%
de ellas dijo haber realizado una encuesta interna de este tipo.
¿Su Empresa tiene area de RRHH?
33%
67%
SI
NO
¿Su empresa tiene politica de RRHH?
65%
35%
SI
NO
¿Realizó en el úlitmo año una encuesta de
clima laboral?
31%
69%
SI
NO

Comparaciones con otros modelos-país
Una forma particularme útil de comparar las capacidades propias (individuales y
colectivas) y de considerar las opciones estratégicas disponibles, es compararse
con otras regiones o países.
Con ese objetivo, se les pidió a las empresas encuestadas que evaluaran a los
cinco países mencionados en la introducción de este trabajo y que analizaran la
conveniencia para nuestra región y/o país de estructurar el desarrollo del sector
tecnológico siguiendo el ejemplo o “modelo” de alguno de ellos.
Dicho de otra forma, que definieran en función de sus conocimientos del sector
(tanto en el país como fuera de él), a qué modelo-país de desarrollo del sector
tecnológico deberíamos intentar imitar.
Con ese fin se brindó una muy breve introducción de las características
principales, estilizadas y simplificadas, de cada uno de estos cinco países:
1- India
2- China
3- Irlanda
4- Israel
5- Finlandia
Parecerse a los chicos.
Como puede apreciarse y cómo se explicó en la primera parte, existen dos
grupos de países nítidamente diferenciados. Países “grandes” (en términos de
mercado interno perosobre todo de cantidad de recursos humanos calificados)
y países “chicos”.
Si bien las opciones fueron intencionalmente simplificadas de este modo, la
intención fue plantear tipologías “puras” en el sentido de obligar a pensar en
términos de opciones dentro de las características básicas que se considera
deben formar parte de la explicitación de una estrategia: calidad e innovación,
por un lado, y cantidad y precio, por el otro.
Aunque, como ya se mencionó, el caso de China incorpora tanto un
considerable nivel de innovación y calidad, cuanto una escala “continental”, en
el resto de los casos el Trade Off es evidente.
Puesto de otro modo, las elecciones planteadas ayudan a poner de manifiesto y
resaltar en la discusión las opciones estratégicas disponibles e inducen a
intentar compatibilizarlas con nuestra situación, fortalezas y dotaciones relativas
de recursos.

A continuación se presentan sintéticamente los casos de cada país y las
respuestas obtenidas de las empresas relevadas.
India: el país con mayor cantidad de ingenieros angloparlantes
India posee un modelo de desarrollo que descansa principalmente en la
tercerización de servicios informáticos y desarrollo de software por parte de
empresas de los EEUU principalmente. Aprovechando una gran base de RRHH
calificados (ingenieros, programadores, técnicos) y el uso extendido del idioma
inglés entre su población, India “vendió” sus capacidades como proveedor de
bajo costo y considerable calidad.
China: el gigante tecnológico
China se posicionó tradicionalmente como un gigantesco y atractivo mercado
interno y como una plataforma de bajo costo para la producción destinada la
exportación. Es un destino privilegiado de la inversión extrajera, al principio
proveniente de Japón y con posterioridad de EEUU y Europa. Con el tiempo se
han ido consolidando empresas locales que tienen una escala de producción
considerable. En los últimos años China ha comenzado a acelerar su
penetración en el mercado internacional del software (donde estaba rezagada
en relación a india) y en la tercerización de servicios informáticos. Su
proposición de valor es la abundancia y bajo costo de la mano de obra
calificada.
Irlanda: la plataforma europea
Irlanda basó el desarrollo de su sector tecnológico en su posición privilegiada
como miembro de la UE, con ventajas impositivas durante mucho tiempo en
función de su grado menor de desarrollo relativo y la disponibilidad de una basa
de RRHH educada y con dominio del idioma inglés. Durante un tiempo fue un
destino privilegiado de las inversiones de call centers, pero más adelante fue
abandonando este tipo de servicios a medida que el costo de los RRHH se iba
incrementando y necesitaba producir bienes de mayor valor agregado. Sigue
siendo una plataforma europea para la operación de las mayores
multinacionales del sector.
Israel: el “vivero”
Israel, tradicionalmente un eficiente productor de alimentos con alta tecnología,
sufrió un cambio drástico en su composición poblacional a partir del colapso de
la Unión Soviética y la migración de decenas de miles de judíos rusos, en la
mayoría de los casos con elevadas calificaciones científicas. Esto, sumado a la
tradicional fortaleza de las universidades técnicas locales, transformó al país en

uno de los de mayor densidad de científicos por habitante del mundo. El
espíritu emprendedor de los inmigrantes, sumado al estímulo al capital de
riesgo y el mercado de capital por parte del gobierno, favorecieron la aparición
de miles de start ups tecnológicos, especialmente en la última mitad de los 90.
Muchos fondos americanos operan en el país, a la búsqueda de innovadoras
pequeñas empresas que puedan mudar su producción a California y realizar
una oferta pública de acciones en ese país. Israel es un “vivero” de pequeñas
empresas de tecnología que con el tiempo son transplantadas en el mercado
americano.
Finlandia: el país más educado del mundo
Finlandia emprendió en los 70 una reforma educativa absolutamente radical,
orientada a la mejora de la calidad de la educación universitaria y establecer un
criterio igualitario para el acceso a la educación. Actualmente más del 90% de
la población completa los estudios universitarios. Durante el mismo proceso
gigantes industriales como Nokia se movieron gradualmente de la actividades
tradicionales como la producción de papel, caucho o bienes de capital, hacia la
producción de equipamiento de comunicaciones, con el caso más conocido de
los teléfonos celulares. Nokia, siguiendo el modelo del país, desarrolló sus
ventajas sobre la base de la investigación y el desarrollo de tecnología,
incluyendo los estándares de comunicación que luego se generalizaron en
Europa, lo que le permitió convertirse en un proveedor privilegiado.
Actualmente se ha formado en el país una generación de emprendedores
jóvenes con un background técnico elevado que se orientaron a la generación
de aplicaciones tecnológicas para la web.
Las respuestas
Con algún nivel de previsibilidad, las empresas de tecnología locales mostraron
un sesgo por ponderar positivamente los modelos de desarrollo de países con
dotaciones de recursos humanos relativamente reducidas pero de alta
calificación. Sin embargo, resaltan la distancia institucional y educativa
que nos separa de algunos de ellos.
En siguiente gráfico se muestran de forma esquemática los resultados
obtenidos, donde 17 empresas (un 46% del total) se inclinaron por inspirarse
en el modelo finlandés, 11 (el 30%) por Israel y 9 (el 24%)por Irlanda.

4 9
1
17
11
3
0
5
10
15
20
India
Irlanda
China
Finlandia
Israel
Otros (especificar)

Tendencias: ¿cómo está cambiando el entorno?
Ya se mencionó que otro de los elementos necesarios para una búsqueda
sistemática de nichos de negocio son las tendencias que operan en el sector,
tanto puramente tecnológicas como de consumo. Dichas tendencias influyen o
directamente crean necesidades en los consumidores y pueden originar
cambios en las reglas de juego del negocio.
En esta sección se presentan 11 tendencias que pueden ser consideradas
potencialmente relevantes y relativamente consolidadas en el escenario
internacional. El objetivo es posibilitar su análisis en dos aspectos relacionados:
1- Importancia de la tendencia, en términos del grado en que afecta o puede
afectar a una empresa o grupo de empresas.
2- Posibilidades que abre la tendencia, en tanto genera o puede generar
oportunidades de negocio
Estas dos preguntas se les formularon a las 37 empresas relevadas. Las
respuestas son presentadas en esta sección junto con una breve introducción
sobre la tendencia correspondiente.
Las tendencias sugeridas fueron las siguientes:
1- Video en Internet
2- Offshore outsourcing
3- Tecnologías de localización
4- Voz por IP
5- Seguridad
6- Juegos on line
7- Software logístico
8- Internet inalámbrica
9- Bio productos
10- Micropagos
11- Sistemas inteligentes para la industria petrolera
Durante el trabajo de discusión posterior a la lectura de este paper el
número de tendencias, así como su elección definitiva en función de
su relevancia, pueden ser modificados sin perjuicio de la utilidad del
ejercicio.
El proceso buscado es la identificación de tendencias en el negocio y el análisis
y proyección de las implicancias y posibilidades de las mismas para las
empresas de tecnología locales, individualmente y como cluster.

1- Video en Internet. Los medios de comunicación continúan cambiando a
medida que Internet sigue expandiéndose y las conexiones de banda ancha
generalizándose. La venta de contenidos audiovisuales online (películas y
programas de TV), ya cuenta o contará en breve entre sus proveedores a
empresas como AOL/Warner, Disney, CBS, SKY, BBC, Apple y Universal.
15
0
6
11
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Positiv.
Negativ.
Nolose
Nome
afecta
Video en Internet
¿De que modo afecta a su empresa?
9
6
7
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
SI Es
posible
No lo se NO
Video en Internet
¿Cree que puede abrirle una
oportunidad de negocio?

2- Offshore outsourcing. Solamente en Bangalore hay 110.000 personas
empleadas en desarrollo de software, diseño de chips, monitoreo de sistemas y
otras tareas vinculadas al outsourcing. Forrester estima que hasta el 2015 EEUU
perderá 3.300.000 empleos que serán ocupados por trabajadores de países en
desarrollo. Solamente en atención de call centers en Argentina se emplearán
50.000 personas en 2007 y la facturación de este sector en el país llegó a los
200 millones de dólares.
17
5 3
8
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Positiv. Negativ. No lo se No me
afecta
Offshore outsourcing
13
5
7 8
0
2
4
6
8
10
12
14
SI Es
posible
No lo se NO
Offshore outsourcing
¿Cree que puede abrirle una oportunidad de
negocio?

3- Tecnologías de localización. Aunque su mayor desarrollo se da
actualmente en Asia, se estima que el mercado de los servicios y productos de
localización crecerá en todo el mundo, desde los 981 millones de dólares
actuales, hasta los 8.000 millones de dólares en 2010. Los productos incluyen
localizadores de niños, servicios para automovilistas y hasta la localización de
los restaurantes o cines más cercanos.
17
0
8 7
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Positiv.
Negativ.
Nolose
Nome
afecta
Tecnologías de localización
6
10 10
6
0
2
4
6
8
10
SI Es posible No lo se NO
Tecnologías de localización
negocio?

4- VoIP. Los servicios de voz por IP también siguen creciendo y beneficiándose
de la expansión de la banda ancha. Su difusión comienza a sobrepasar el uso
empresarial y apunta a convertirse en un estándar hogareño.
26
0 2
5
0
5
10
15
20
25
30
afecta
VoIP
10
8 8
6
0
2
4
6
8
10
VoIP
negocio?

5- Seguridad. Las amenzas a la seguridad y privacidad continúan creciendo y
llegan no sólo a las computadoras conectadas a la red, sino a dispositivos
móviles incluyendo los teléfonos celulares.
16
4 5 5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
afecta
Seguridad
11
4
8 9
0
2
4
6
8
10
12
Seguridad
negocio?
6- Juegos On Line. El mercado mundial de video juegos supera ya los 25.000
millones de dólares en todo el mundo. Uno de los segmentos de este mercado
que más está creciendo (en producción en inversiones) es el de los juegos
online. Con una arquitectura más sencilla y requisitos de hardware bastante
modestos, algunos productos de entretenimiento para jugadores casuales
pueden sin embargo alcanzar márgenes de utilidad del 70%, en comparación
con los beneficios nulos que arroja el sector de fabricación de consolas.

6 0 3
20
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Positiv. Negativ. No lo se No me afecta
Juegos On Line
2
5 6
18
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Juegos On Line
negocio?

7- Software logístico. La economía global ha estado creciendo más rápido
que el incremento o la mejora de la infraestructura de transporte. La red de
transporte de EEUU mueve 15.000 millones de toneladas de mercadería. Para el
2025 el Departamento de Transporte estima que esa cifra subirá a 22.000
toneladas. Dado que la ampliación de la infraestructura de transporte es
intrínsecamente lenta, los transportistas se focalizan en descubrir “capacidad
oculta” dentro de las redes, especialmente a través del uso de software
especializado. El software que utiliza Wall Mart, y que le permitió superar sin
mayores percances la crisis provocada por el huracán Katrina, es el mejor
ejemplo.
14
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0
2
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14
Software logístico

8 8
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0
2
4
6
8
10
Software logístico
negocio?
8- Internet inalámbrica. En EEUU y Europa el acceso wi-fi a Internet tiende
cada vez más a verse como una especie de servicio público. En nuestro país la
tendencia es incipiente, pero apunta en el mismo sentido. El consumidor tiende
a pensar (con independencia de su bolsillo) que el precio justo para el acceso a
Internet es… ¡cero! Al mismo tiempo, la necesidad por acceso móvil a la red es
creciente. El uso de las computadoras portátiles como medios de comunicación
telefónica, electrónica, equipos de entretenimiento o de trabajo, hacen que la
demanda de conexión sea cada vez más alta y en cualquierlugar en que se
encuentre el usuario.
28
0 1
4
0
5
10
15
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30
Internet inalámbrica

12
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8
4
0
2
4
6
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10
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Internet inalámbrica
¿Cree que puede abrirle una oportunidad de negocio?
9- Bio productos. La etapa de madurez de la biotecnología está cada vez más
cerca. Correspondientemente, surgen más productos con potencial comercial en
distintas ramas de la tecnología. Una de ellas es la nutrigenética, pariente
cercano de la cocina molecular. Se trata de aplicar los conocimientos
bioquímicos y genéticos al desarrollo de alimentos. Las empresas involucradas
van desde establecimientos gastronómicos de alto nivel, hasta tecnológicas
como Sciona, que desarrolla dietas a medida del código genético de cada
persona.
5
0
11
16
0
5
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20
afecta
Bio productos

2
5
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0
2
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12
Bio productos
10- Micropagos. Las transacciones con pagos menores a los 5 dólares
representan apenas el 2,8% del total de ventas online en la actualidad. Sin
embargo ese porcentaje representa un mercado de 14.100 millones de dólares
y crece rápidamente a medida que la gente se acostumbra a pagar por
contenido que solía ser gratuito. Con el empuje que se espera que le den las
transacciones a través de teléfonos celulares, Gartner estima que para 2015 los
micropagos representarán un volumen cercano a los 60.000 millones de
dólares.
11
0
9 10
0
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Micropagos

5
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5
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0
2
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6
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12
Micropagos
11- Sistemas inteligentes para la industria petrolera. Con los actuales
precios del barril de petróleo y las reservas petroleras decayendo gradualmente
en relación al consumo mundial, las tecnologías de optimización para la
industria están en alta demanda y su oferta gana en variedad y sofisticación. En
particular el uso de sistemas expertos y sistemas de control inteligente para la
exploración, extracción y cálculo de reservas, son una de las aplicaciones
tecnológicas con mayor demanda mundial.
7
1
7
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0
2
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Sistemas inteligentes para la industria petrolera

3 5 7
15
0
5
10
15
Sistemas inteligentes para la industria petrolera
Aunque cada una de estas tendencias (o de otras que puedan ser identificadas
como relevantes y potencialmente positivas), afecten de diferente manera a las
distintas empresas de tecnología locales, analizarlas y contrastarlas con las
competencias de las empresas constituye un ejercicio útil e indipensable para
explorar los posibles nichos de negocio disponibles.
En la siguiente sección se presentan algunas conclusiones en este sentido y se
sugieren algunas líneas de acción.

Conclusiones y sugerencias: ¿Cómo partir de dónde
estamos para llegar a dónde queremos?4
Los últimos cinco años han sido el escenario de un cambio sin precendentes
para la economía argentina en general y para el sector tecnológico en
particular. Cambios en los precios relativos, el nivel de actividad y la situación
del mercado de trabajo.
El paso de una economía en depresión, con una moneda sobrevaluada, a una
situación de altos niveles de producción, consumo e inversión, (incluyendo la
actividad del sector tecnológico), con precios internacionales competitivos y con
recursos humanos calificados prácticamente en pleno empleo, exige un
replanteo de las estrategias anteriores y una adaptación de las conductas
empresarias.
La consolidación y ampliación del offshore outsourcing no debe necesariamente
ser considerado una oportunidad o tendencia benéfica, sino que deben tenerse
en cuenta que bajo ciertas condiciones sus efectos pueden ser negativos sobre
las empresas locales.
Específicamente, en un contexto de escasez y competencia por los recursos
humanos el atractivo de la ciudad para el arribo de grandes empresas de
software interesadas precisamente en esos recursos y con ofertas salariales y/o
de carrera superiores a las que pueden ofrecer las empresas locales, podría
llegar a convertirse en un desafío de magnitud.
El nivel de sofisticación y diferenciación de la producción tecnológica local
permite a las empresas remunerar a sus empleados en un nivel determinado,
que es superado por las ofertas de las empresas de offshore.
Dado que la tendencia ha llegado para quedarse y que aún el desarrollo de una
base más amplia de recursos sólo serviría para alimentar el apetito de una
industria para cuyas magnitudes el mercado argentino es prácticamente
microscópico, la estrategia más lógica parece ser el crecimiento en la
escala del valor agregado. El aumento en la diferenciación y el grado
de innovación de los productos, que permita aumentar los ingresos de
las empresas locales y retener a sus empleados con salarios más
elevados.
Para esta estrategia, la búsqueda sistemática de nichos de negocio es un
requisito. En este paper se presentó un esquema para esa búsqueda de nichos
de negocio que sirva al mismo tiempo como orientadora de la generación de
una estrategia individual y de conjunto.
4
Este capítulo incorpora las sugerencias hechas por empresarios a partir del trabajo en equipos que se
desarrolló en la Jornada de Presentación de este documento.

Cuatro elementos fundamentales para ese análisis son: las competencias de las
empresas locales, las necesidades de los clientes, las tendencias en curso en el
sector y las ortodoxias presentes al momento de elaborar estrategias.
En este trabajo se analizaron dos de ellas: las competencias locales y las
tendencias en el sector.
Competencias locales
En base al relevamiento de las empresas encuestadas y a otras fuentes
consultadas se pueden presentar una serie de competencias con que cuentan
las empresas locales y cuyo conocimiento y aprovechamiento debería formar
parte central del proceso.
Las empresas locales cuentan con competencias que aúnan fortalezas
individuales con ventajas grupales o regionales. Dichas competencias son:
1- Una incipiente pero valiosa red de comercialización internacional
2- Recursos humanos calificados (aunque escasos)
3- Cercanía y cierto nivel de vinculación con universidades
4- Capacidad para la asociación entre las empresas y con el sector público y
educativo (PTR)
5- Capacidad de proyectar esa asociación nacional e internacionalmente
Es evidente, como ya se dijo, que una gran parte de los pasos que se den hacia
un crecimiento sustentable del sector, pueden involucrar el desarrollo de otras
competencias necesarias para reforzar la inserción internacional penetrando en
nuevos mercados posiblemente con nuevos productos.
En otras palabras, pasar de las competencias y mercados conocidos hacia
aquellos mercados aún no explorados usando capacidades aún no
desarrolladas. De los productos existentes, a los emergentes, los que están en
fase de desarrollo, hasta los que están en la frontera de expansión de la
empresa.
El marco de esta acción debe ser la gradualidad, las iniciativas asentadas en lo
existente y conocido para pasar gradualmente a lo menos conocido.
Tendencias y sus efectos
Con respecto a las tendencias, las que más empresas consideraron como
influencias positivas son:
1- Internet inalámbrica (28 menciones)
2- VoIP (26 menciones)
3- Offshore outsourcing (17 menciones)
4- Tecnologías de localización (17 menciones)
5- Seguridad (16 menciones)

Sin embargo, es posible que las menciones “positivas” hayan estado asociadas
a la percepción de las empresas como usuarias de la tecnología o beneficiadas
por una mayor productividad, no en tanto productoras de bienes que utilizan
esa tecnología.
En este sentido, las cinco tendencias que más se mencionaron como
potenciales generadoras de oportunidades de negocio fueron:
1- Offshore Outsourcing (13)
2- Internet inalámbrica (12)
3- Seguridad (11)
4- VoIP (10)
5- Video en Internet (9)
El alto número de menciones para el Offshore Outsourcing no es llamativo, en
tanto representó el elemento central en la estrategia llevada adelante hasta
ahora por numerosas empresas de la región, con diverso grado de éxito.
Es indudable que el OO, por más desafíos o riesgos que implique para las
locales, sigue siendo una tendencia creciente, de fortaleza indudable y los
modos de aprovecharla o “surfear la ola”, deben formar parte integral de una
estrategia comprensiva.
Existen varias opciones disponibles para esto, que deberán ser objeto de
discusión y un análisis más exhaustivo entre las empresas y demás integrantes
del PTR. Sin perjuicio de ello se presentan dos posibilidades que se consideran
factibles:
1-Identificación de nichos dentro del mercado general del Offshore
Outsourcing
Un ejemplo de esto es la tercerización de animación computada, un nicho
donde el tamaño medio de las empresas no supera las 1000 posiciones, de alta
calificación y donde el mayor jugador (India), no cuenta con la cantidad
suficiente de recursos.
Existen estudios argentinos dedicados a esta actividad, aunque la demanda es
superior a la oferta actual
2- Aprovechamiento de la tendencia al Offshore Oursourcing de
servicios, pero no de desarrollo de software. Si la estrategia local pasa
por favorecer la radicación de centros no de desarrollo de software, sino de
atención al cliente, soporte, data warehousing, etc. no sólo no requerirían
grandes cantidades de programadores locales (que hoy trabajan en las firmas
locales), sino que generarían una importante demanda de empleo semi-
calificado junto con servicios y productos de las empresas tecnológicas locales.

De algún modo, representaría una inserción de las empresas locales en la
cadena de valor del Offshore Outsourcing, como proveedores de servicios de
alto valor agregado.
Este tipo de experiencia (que ya se dio con el arribo de Apex América), no sólo
generaría demanda de provisión de infraestructura, insumos y servicios de IT,
sino que sienta las bases para un posible trabajo conjunto con grandes
empresas de tecnología como IBM. La conjunción de intereses podría justificar
la incorporación al PTR de empresas con un perfil diferente al de las actuales,
incluyendo call centers y contact centers.
El apoyo público-privado al arribo de este tipo de empresas se encontraría no
sólo plenamente justificado, sino inserto dentro de una estrategia de desarrollo
local que privilegia el desarrollo de competencias y la retención de personal
calificado dentro de las empresas locales.
Logística y tecnología
Si la mención positiva del Offshore Outsourcing no es soprendente, sí es
llamativo, por el contrario, que el software aplicado a la logística se encuentre
en séptimo lugar como tendencia positiva (14 menciones), dado que Rosario se
encuentra en el epicentro de los movimientos logísticos del país, especialmente
de commodities agrícolas.
Los problemas derivados de la falta de infraestructura ferroviaria y vial y de su
lenta adecuación a los requerimientos de la demanda (i.e. Plan Circunvalar)
representan una gigantesca oportunidad de negocio para aquellos productos
que consigan realizar un mejor uso de la capacidad logística instalada y de
descubrir “capacidad oculta” en las redes de distribución existentes.
Se considera que, pese a su relativamente escaso número de
menciones, el software logístico representa una de las oportunidades
de desarrollo de negocios tecnológicos más grandes de que disponen
las empresas de tecnología locales.
Otras tendencias
Finalmente, cabe destacar que dentro de las respuestas a la encuesta se
propusieron también tendencias no sugeridas inicialmente, pero
indudablemente relevantes. Es importante recordar que las tendencias
brindadas y sobre las que se pidió opinión, representan solamente una lista de
posibilidades, a la que se puede agregar, quitar o sustituir.
Dos de esas tendencias son el software libre y el offshore en biotecnología. El
primero representa indudablemente una revolución no sólo en el modo en que
se desarrollan productos, sino también en los medios para promocionar y
vender los productos.

Sin embargo, poco es lo que se ha incursionado hasta ahora en la región, lo
que, obviamente, abre las puertas para una discusión oportuna y necesaria.
La segunda es una tendencia que posiblemente pocas empresas estén en
condiciones hoy de aprovechar. Pero, por la misma razón, es una de las que
ayuda a entender la importancia del desarrollo de nuevas empresas, con apoyo
de las existentes, del sector educativo y del sector público.
Nuevos productos, nuevas empresas.
En este caso, más allá de los desarrollos patentables de nuevas especies
vegetales (como ocurre en el caso de Indear), el objetivo sería el desarrollo de
una industria de insumos y equipamiento, cuyo nivel de complejidad
tecnológica es asequible para medio local y dónde contamos con ventajas
humanas y de costo.
En efecto, el paso de la fase de descubrimiento de oportunidades de negocio y
nichos en el mercado tecnológico deberá dar paso en algún momento al
efectivo desarrollo de nuevos productos, servicios, unidades de negocio y
posiblemente empresas.
Las formas en que este proceso puede llevarse a cabo para beneficio de todos
los incumbentes son numerosas, pero incluirán casi con seguridad fórmulas
alternativas de asociaciones entre empresas, alianzas, cooperación con el sector
público e incubación de nuevas empresas.
En este último caso (incubación de nuevas empresas) es interesante explorar la
posibilidad de que sean las empresas de tecnología existentes las que puedan
cumplir el rol necesario de mentores o incubadores de nuevas empresas o
graduados jóvenes con desarrollos o prototipos novedosos.
Siendo empresas establecidas con una línea de productos y marcas
reconocidas, un modo factible de reducir el riesgo asociado a la introducción de
nuevos productos, es asociarse con otras empresas (pequeñas o start ups) o
incubar dentro de ellas nuevas unidades de negocio, que no modifiquen en
absoluto el funcionamiento de las líneas establecidas, al tiempo que se crean
nuevas oportunidades de crecimiento.
Prioridades de agenda público-privada
En base a estas ideas preliminares sobre lo que podrían constituir las líneas
generales de una estrategia de desarrollo tecnológico local, es sencillo
identificar cuáles podrían ser las acciones de colaboración público-privada en
esta materia.
1- Promover activamente las radicaciones de multinacionales y grandes
empresas, no de manera indiscriminada, sino en aquellas áreas y con
aquellos perfiles que sirvan a la estrategia de desarrollo local. Un

ejemplo de este tipo de radicaciones son aquellas que estén orientadas a
la provisión de servicios y no a la de desarrollo de software,
demandando productos y servicios de las empresas de tecnología locales
y recursos humanos de media calificación (idiomas, atención al cliente,
etc.).
2- Establecer como política oficial de atracción de inversiones el subsidio a
la capacitación (que en realidad es un subsidio al empleado) y orientar
de este modo el tipo de actividades de offshore outsourcing que se
realizan desde la ciudad (ej. se capacita en idiomas para el ingreso a un
call center, pero no para el ingreso a una multinacional de software).
3- Para influir en la política oficial de atracción de inversiones, las empresas
de tecnología locales pueden cultivar y profundizar su vínculo con los
gobiernos de los distintos niveles, especialmente con el nivel provincial
donde la receptividad a sus iniciativas es actualmente menor.
4- Un modo de preparar las condiciones para un vínculo más profundo con
el Gobierno Provincial e influir en su política de inversiones en tecnología
es presentar la propuesta del PTR para este sector a los distintos
candidatos a las elecciones provinciales de este año. El cultivo de una
relación de confianza y conocimiento y el aporte de propuestas previo al
acceso al gobierno favorece la llegada de las empresas de tecnología
locales a las instancias de decisión política.
5- Estimular y promover la “incubación interna” de pequeñas empresas,
start ups o jóvenes graduados con desarrollos o productos novedosos,
dentro de las empresas medianas o de mayor antigüedad, como manera
de acotar el riesgo de diversificación de las últimas y el riesgo de
asociado a la creación de una empresa nueva para los emprendedores.
6- Interesar de manera conjunta a las incipientes divisiones de capital de
riesgo de los grandes bancos para la creación de un fideicomiso mixto
(con participación estatal y de las empresas de tecnología existentes),
destinado a la financiación de nuevas empresas de tecnología.
7- Facilitar los mecanismos de encuentro entre start ups y jóvenes
graduados, con las empresas de tecnología ya establecidas. Esto podría
realizarse con mecanismos al estilo de lo que en los EEUU realzan sitios
como Funding Post.
8- Crear un observatorio de tendencias y detección de oportunidades de
negocio en el seno del PTR. Este observatorio podría funcionar tanto
ofreciendo opciones a las empresas de tecnología locales, como dando
una orientación estratégica para la región en términos de especialización
relativa.
9- Trabajar en conjunto con las universidades locales para:
a. Promover las carreras relacionadas con la tecnología (sistemas y
otras ingenierías) de manera de incrementar el número de
estudiantes
b. Adecuar los programas de forma de evitar prolongaciones
innecesarias en los tiempos de formación y mejorar la relevancia y

pertinencia de los contenidos en relación a la actividad laboral en
empresas de tecnología.
10-Aprovechar el posicionamiento logrado por las empresas del PTR en
materia de calidad para profundizar su diferenciación de producto y
posicionamiento estratégico a partir de este atributo. La presencia
internacional de las empresas locales (patrocinada por los gobiernos
municipal, provincial y nacional), podría articularse a partir de destacar el
número de empresas certificadas y los avances realizados en materia de
aseguramiento de la calidad.
11-Canalizar a partir del PTR y en asociación con otras instituciones o
asociaciones, una línea de programas de capacitación para los
empresarios en innovación del modelo de negocio, como forma de
complementar las capacidades orientadas a la innovación tecnológica.
12-Desarrollar en el PTR una incubadora de proyectos de I+D,
precompetitivos, que permitan a las empresas invertir en forma asociada
y reduciendo el riesgo, en proyectos de innovación más ambiciosos que
los que podrían encarar de manera independiente.
13-Completar el proyecto del Parque Tecnológico Regional, que permita
contar tanto con una herramienta de atracción de inversiones externas,
en condiciones favorables para las empresas locales, como de un
instrumento para reforzar y dar entidad física visible al posicionamiento
externo de la empresas de tecnología locales y sus productos.
Lo que se ha presentado hasta aquí es un esbozo de las opciones estratégicas
abiertas y de los canales y acciones conjuntas que pueden desarrollar los
distintos actores del sector.
Representa, como ya se dijo, un punto de partida y un marco para el necesario
debate del que deberá surgir una visión y un plan de acción correspondiente.
Las opciones son efectivamente múltiples, pero deben surgir de un marco
referencial común y utilizar una metodología determinada.
Las ideas, información y conceptos vertidos en este trabajo pretenden ser un
aporte en ese sentido.

ENCUESTA A EMPRESAS TECNOLÓGICAS
La información detallada a continuación será tratada con estricta confidencialidad y no
será revelada a terceros. Los datos solo se presentarán en forma agregada.
I-Datos Generales de la Empresa
Razón Social:
Dirección:
Tel/Fax:
Página web:
Año de inicio de actividades:
Actividad Principal:
Responsable de la
información:
Cargo:
E-mail:
II-Recursos Humanos
1. ¿Cuál es el número de empleados de su empresa? (indique la cantidad promedio del año)
Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006
Permanentes
Temporario
2. ¿Cuál es el número de empleados en la actualidad según su nivel de calificación?
Permanentes Temporarios
Universitario
Terciario
Secundario
3. ¿En qué universidad o institutos terciarios se graduaron los profesionales empleados en su
empresa?

4.
Cantidad de Empleados
Universidad Nacional de Rosario
Universidad Tecnológica Nacional
Universidad Católica Argentina
Universidad Abierta Interamericana
Instituto Politécnico Gral. San Martín
Otros (Especificar)
5. ¿Cuál es la edad promedio de sus empleados?:_________años.
6. ¿Cómo recluta su personal? (Marque con una cruz)
Consultoras de Recursos Humanos o Agencias de Empleo
Contacto Directo con la Universidad
Avisos
Otros (Especificar)
7. ¿Cómo prevé que se comporte la cantidad de empleados en este año? (Marque con una
cruz)
Aumente Disminuya Se mantenga
8. ¿Cómo califica las habilidades de sus empleados? (Marque con una cruz)
Muy satisfactorias Satisfactorias Poco satisfactorias
8. ¿Ha sufrido en el último año renuncias de personal?
SI NO
9. ¿Por qué motivos?
a) Ofertas salariales superiores
b) Oferta salarial similar pero en una empresa multinacional
c) Otros (detallar)

10. En caso de haber elegido la opción a, ¿de qué porcentaje fue el incremento salarial
promedio?
11. ¿Su empresa tiene un área de Recursos Humanos?
SI NO
12. ¿Considera que tiene una política de recursos humanos?
SI NO
13. ¿Ha realizado en el último año una encuesta de clima laboral?
SI NO
III Exportaciones
1. ¿Cuánto exportó su empresa?
Año 2004 $
Año 2005 $
Año 2006 $
2. ¿Cuánto espera exportar en 2007 $_________________________________
3. ¿A qué países se destinaron sus exportaciones en el último año? Calificar los distintos
destinos de acuerdo a su grado de importancia en una escala de 1 a 5, siendo 1el más
importante.
1 ___________________________
2___________________________
3___________________________
4___________________________
5___________________________
4. ¿Qué importancia le asigna al mercado externo en el crecimiento a mediano plazo de su
empresa? (Marque con una cruz)
Muy importante
Importante
Poco importante
Nada importante

5. ¿Tiene oficinas propias en el exterior?
SI NO
6. ¿Cuántas?
7. ¿En qué países/ciudades?
IV Investigación y desarrollo
1- ¿Tiene personal dedicado a I+D?
2 - ¿Cuántas personas fulltime?
3- ¿Cuántas personas part time?
V Tendencias
Por favor lea atentamente las siguientes tendencias que se considera influirán
significativamente los negocios tecnológicos en 2007.:
1- Video en Internet. Los medios de comunicación continúan cambiando a medida que Internet sigue
expandiéndose y las conexiones de banda ancha generalizándose. La venta de contenidos audiovisuales
online (películas y programas de TV), ya cuenta o contará en breve entre sus proveedores a empresas
como AOL/Warner, Disney, CBS, SKY, BBC, Apple y Universal.
2- Offshore outsourcing. Solamente en Bangalore hay 110.000 personas empleadas en desarrollo de
software, diseño de chips, monitoreo de sistemas y otras tareas vinculadas al outsourcing. Forrester
estima que hasta el 2015 EEUU perderá 3.300.000 empleos que serán ocupados por trabajadores de
países en desarrollo. Solamente en atención de call centers en Argentina se emplearán 50.000 personas
en 2007 y la facturación de este sector en el país llegó a los 200 millones de dólares.

3- Tecnologías de localización. Aunque su mayor desarrollo se da actualmente en Asia, se estima que
el mercado de los servicios y productos de localización crecerá en todo el mundo, desde los 981 millones
de dólares actuales, hasta los 8.000 millones de dólares en 2010. Los productos incluyen localizadores
de niños, servicios para automovilistas y hasta la localización de los restaurantes o cines más cercanos.
4- VoIP. Los servicios de voz por IP también siguen creciendo y beneficiándose de la expansión de la
banda ancha. Su difusión comienza a sobrepasar el uso empresarial y apunta a convertirse en un
estándar hogareño.
5- Seguridad. Las amenzas a la seguridad y privacidad continúan creciendo y llegan no sólo a las
computadoras conectadas a la red, sino a dispositivos móviles incluyendo los teléfonos celulares.
6- Juegos On Line. El mercado mundial de video juegos supera ya los 25.000 millones de dólares en
todo el mundo. Uno de los segmentos de este mercado que más está creciendo (en producción en
inversiones) es el de los juegos online. Con una arquitectura más sencilla y requisitos de hardware
bastante modestos, algunos productos de entretenimiento para jugadores casuales pueden sin embargo
alcanzar márgenes de utilidad del 70%, en comparación con los beneficios nulos que arroja el sector de
fabricación de consolas.
7- Software logístico. La economía global ha estado creciendo más rápido que el incremento o la mejora
de la infraestructura de transporte. La red de transporte de EEUU mueve 15.000 millones de toneladas de
mercadería. Para el 2025 el Departamento de Transporte estima que esa cifra subirá a 22.000 toneladas.
Dado que la ampliación de la infraestructura de transporte es intrínsecamente lenta, los transportistas se
focalizan en descubrir “capacidad oculta” dentro de las redes, especialmente a través del uso de software
especializado. El software que utiliza Wall Mart, y que le permitió superar sin mayores percances la crisis
provocada por el huracán Katrina, es el mejor ejemplo.
8- Internet inalámbrica. En EEUU y Europa el acceso wi-fi a Internet tiende cada vez más a verse como
una especie de servicio público. En nuestro país la tendencia es incipiente, pero apunta en el mismo
sentido. El consumidor tiende a pensar (con independencia de su bolsillo) que el precio justo para el
acceso a Internet es… ¡cero! Al mismo tiempo, la necesidad por acceso móvil a la red es creciente. El uso
de las computadoras portátiles como medios de comunicación telefónica, electrónica, equipos de
entretenimiento o de trabajo, hacen que la demanda de conexión sea cada vez más alta y en
cualquierlugar en que se encuentre el usuario.
9- Bio productos. La etapa de madurez de la biotecnología está cada vez más cerca.
Correspondientemente, surgen más productos con potencial comercial en distintas ramas de la
tecnología. Una de ellas es la nutrigenética, pariente cercano de la cocina molecular. Se trata de aplicar
los conocimientos bioquímicos y genéticos al desarrollo de alimentos. Las empresas involucradas van
desde establecimientos gastronómicos de alto nivel, hasta tecnológicas como Sciona, que desarrolla
dietas a medida del código genético de cada persona.
10- Micropagos. Las transacciones con pagos menores a los 5 dólares representan apenas el 2,8% del
total de ventas online en la actualidad. Sin embargo ese porcentaje representa un mercado de 14.100
millones de dólares y crece rápidamente a medida que la gente se acostumbra a pagar por contenido que
solía ser gratuito. Con el empuje que se espera que le den las transacciones a través de teléfonos
celulares, Gartner estima que para 2015 los micropagos representarán un volumen cercano a los 60.000
millones de dólares.
11- Sistemas inteligentes para la industria petrolera. Con los actuales precios del barril de petróleo y
las reservas petroleras decayendo gradualmente en relación al consumo mundial, las tecnologías de
optimización para la industria están en alta demanda y su oferta gana en variedad y sofisticación. En
particular el uso de sistemas expertos y sistemas de control inteligente para la exploración, extracción y
cálculo de reservas, son una de las aplicaciones tecnológicas con mayor demanda mundial.

1- ¿Existe Alguna tendencia no contemplada en la lista anterior que considere relevante e importante para
el sector? Por favor detalle.
2 -¿Cuáles de estas tendencias (incluyendo la que haya sugerido, si lo hizo) considera
Ud. que afectan a su empresa positiva o negativamente?
Positivamente Negativamente No lo se No me
afecta
4- VoIP
5- Seguridad
6- Juegos On Line
9- Bio productos
10- Micropagos
11- Sistemas inteligentes para
la industria petrolera
12 -
3 - ¿Piensa que podrían abrirle una oportunidad de negocios?
Si, con seguridad Es posible No lo sé No
4- VoIP
5- Seguridad
6- Juegos On Line
9- Bio productos
10- Micropagos
11- Sistemas inteligentes para
la industria petrolera
12 -

VI Capacidades
¿Cuáles son sus capacidades más importantes? Por favor ordene en orden decreciente
de importancia las siguientes capacidades, asignándole el valor 1 a la que considere
más importante en su empresa.
A - Red de comercialización / Know How comercial
B - Gestión y valor de marca
C - I + D
D - Know how técnico
E - Servicio posventa
F - Otros (aclarar)
VII Foco de Negocios
1 - ¿Cuál es el foco de su estrategia de negocios para el mercado interno? Ordene en
sentido decreciente de importancia, asignando un 1 al concepto más importante para su
estrategia.
A - Venta de productos
B - Venta de proyectos
C - Venta de servicios
D - Venta de horas / Manpower
2- ¿Cuál es el foco de su estrategia de negocios para el mercado externo? Ordene en
sentido decreciente de importancia, asignando un 1 al concepto más importante para su
estrategia.
A - Venta de productos
B - Venta de proyectos
C - Venta de servicios
D - Venta de horas / Manpower

VIII Modelos
¿A cuál de los siguientes países le gustaría que se pareciera el modelo de desarrollo
tecnológico de la región?
A - India
B - Irlanda
C - China
D Finlandia
E - Israel
F - Otros (especificar)
El país con mayor cantidad de ingenieros angloparlantes
India posee un modelo de desarrollo que descansa principalmente en la tercerización de servicios
informáticos y desarrollo de software por parte de empresas de los EEUU principalmente. Aprovechando
una gran base de RRHH calificados (ingenieros, programadores, técnicos) y el uso extendido del idioma
inglés entre su población, India “vendió” sus capacidades como proveedor de bajo costo y
considerable calidad.
El gigante tecnológico
China se posicionó tradicionalmente como un gigantesco y atractivo mercado interno y como una
plataforma de bajo costo para la producción destinada la exportación. Es un destino privilegiado de la
inversión extrajera, al principio proveniente de Japón y con posterioridad de EEUU y Europa. Con el
tiempo se han ido consolidando empresas locales que tienen una escala de producción considerable. En
los últimos años China ha comenzado a acelerar su penetración en el mercado internacional del software
(donde estaba rezagada en relación a india) y en la tercerización de servicios informáticos. Su
proposición de valor es la abundancia y bajo costo de la mano de obra calificada.
La plataforma europea
Irlanda basó el desarrollo de su sector tecnológico en su posición privilegiada como miembro de la UE,
con ventajas impositivas durante mucho tiempo en función de su grado menor de desarrollo relativo y la
disponibilidad de una basa de RRHH educada y con dominio del idioma inglés. Durante un tiempo fue un
destino privilegiado de las inversiones de call centers, pero más adelante fue abandonando este tipo de
servicios a medida que el costo de los RRHH se iba incrementando y necesitaba producir bienes de
mayor valor agregado. Sigue siendo una plataforma europea para la operación de las mayores
multinacionales del sector.
El “vivero”
Israel, tradicionalmente un eficiente productor de alimentos con alta tecnología, sufrió un cambio drástico
en su composición poblacional a partir del colapso de la Unión Soviética y la migración de decenas de
miles de judíos rusos, en la mayoría de los casos con elevadas calificaciones científicas. Esto, sumado a
la tradicional fortaleza de las universidades técnicas locales, transformó al país en uno de los de mayor
densidad de científicos por habitante del mundo. El espíritu emprendedor de los inmigrantes, sumado al
estímulo al capital de riesgo y el mercado de capital por parte del gobierno, favorecieron la aparición de
miles de start ups tecnológicos, especialmente en la última mitad de los 90. Muchos fondos americanos
operan en el país, a la búsqueda de innovadoras pequeñas empresas que puedan mudar su producción a
California y realizar una oferta pública de acciones en ese país. Israel es un “vivero” de pequeñas
empresas de tecnología que con el tiempo son transplantadas en el mercado americano.

El país más educado del mundo
Finlandia emprendió en los 70 una reforma educativa absolutamente radical, orientada a la mejora de la
calidad de la educación universitaria y establecer un criterio igualitario para el acceso a la misma.
Actualmente más del 90% de la población completa los estudios universitarios. Durante el mismo proceso
gigantes industriales como Nokia se movieron gradualmente de la actividades tradicionales como la
producción de papel, caucho o bienes de capital, hacia la producción de equipamiento de
comunicaciones, con el caso más conocido de los teléfonos celulares. Nokia, siguiendo el modelo del
país, desarrolló sus ventajas sobre la base de la investigación y el desarrollo de tecnología, incluyendo los
estándares de comunicación que luego se generalizaron en Europa, lo que le permitió convertirse en un
proveedor privilegiado. Actualmente se ha formado en el país una generación de emprendedores
jóvenes con un background técnico elevado que se orientaron a la generación de aplicaciones
tecnológicas para la web.

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