Guia completa curso_planeacion

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GUÍA DE CLASE
Curso Planeación Estratégica
Ambiental Empresarial
2013 - 2014

Módulo 1
Tema 1: Conceptos Básicos

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TEMA 1: CONCEPTOS BÁSICOS.
Se presenta un marco conceptual y sistémico
cimentado en definiciones básicas que permitan
comprender cómo desde la unidad administrativa
responsable de la gestión ambiental, se puede
contribuir a la competitividad de las
organizaciones empresariales
Hoy más que nunca, las organizaciones
empresariales se enfrentan a mercados dinámicos,
sean países desarrollados o emergentes,debido en
parte a la internacionalización de las economías,
tendencias socio-ambientales emergentes y
escasez de los recursos naturales.
En respuesta, las empresas realizan esfuerzos por
mejorar su eficiencia operativa, pero ante los
niveles actuales y futuros de la competencia, se
hace cada vez más evidente que, adicional a esto,
es necesario contar con una posición estratégica
única.
Como una opción estratégica se encuentra la gestión ambiental, cuyo nivel de desempeño y
fortelecimiento representa una gama de nuevas oportunidades que se traducen en reducción
de costos, diferenciación de productos y servicios, incremento de la reputación corporativa;
elementos clave para garantizar la sostenibilidad empresarial.
Desarrollar una estructura conceptual que permita entender la relación entre mercados,
competencia y desempeño ambiental.
Conocer cómo las empresas pueden conseguir y mantener una ventaja competitiva, a través
de la gestión ambiental.
OBJETIVOS:
MÓDULO 1
COMPETITIVIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL
Eficiencia
Operativa
Direccionamiento
Estratégico
Desarrollar
una diferencia
y mantenerla
MARCO CONCEPTUAL SISTÉMICO
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Quiere decir entonces, que bajo esta perspectiva el rol del responsable ambiental consiste en
lograr que su departamento contribuya a la construcción de una ventaja competitiva, a través
de reducir los costos y riesgos. Adicionalmente, el gerente ambiental debe contribuir a la
respuesta de la organización frente a las demandas de inclusión de atributos ambientales y
sociales de los consumidores, para abonar al aumento de la participación en el mercado;
desarrollar en el recurso humano propio y en los proveedores, una cultura ambiental y el
fortalecimiento los programas de responsabilidad social, generando propuestas que busquen
minimizar o eliminar el impacto ambiental de la organización, racionadas con problemáticas
sociales como la pobreza, la violencia, la salud pública y los derechos laborales.
En consecuencia, este reto exige procesos de planeación, participación, gestión, investigación,
trabajo en equipo e integración con las demás áreas de la organización.
De lo anterior, se identifican cuatro funciones básicas para el área de responsabilidad ambiental
en las empresas:
1. Desarrollar la planeación estratégica ambiental.
2. Realizar la gestión cotidiana.
3. Investigación & desarrollo.
4. Desarrollar la cultura ambiental corporativa, estas funciones como las actividades que
demandan deberán ser contempladas en el plan de gestión, otorgándoles horas de trabajo
mensual y asignándoles recursos que dependerán del objetivo u objetivos ambientales
estratégicos planteados.
Sostenibilidad
Empresarial
Competitividad
Responsabilidad
social
Crear diferenciación
en los productos
Reducción de costos
Actuaciones frente
partes interesadas
2

De acuerdo a lo anterior, el responsable ambiental deberá adoptar un enfoque y un modelo de
gerencia, con el fin de garantizar un mejoramiento en el desempeño ambiental y la articulación
de este, con los objetivos estratégicos corporativos.
En este sentido, surgen conceptos clave que encierran gran complejidad en el marco de la
administración de empresas. Con el objeto de unificar criterios, presentamos algunas
definiciones desde la posición de estrategas corporativos.
Como estrategas,entendemos la sostenibilidad empresarial como la capacidad de una empresa
de incrementar constantemente sus utilidades, de las cuales depende la actuación de la
organización frente a los escenarios sociales (ejercer ciudadanía corporativa), culturales
(respetar los valores), económicos (ser rentable) y ambientales (prevenir la contaminación y
producir bienes y servicios responsables con la sociedad y los ecosistemas).
El componente ambiental está llamado a convertirse en un factor diferenciador mediante el
diseño e implementación de estrategias, programas y proyectos que permitan transformar,
innovar y crear soluciones empresariales.
Resumiendo algunas definiciones, adoptamos el término como los actores (personas,
instituciones, grupos sociales, proveedores, accionistas, autoridades, etc.) que están en posición
de afectar y ser afectados por las actividades corporativas.
Se define como la elección de los sectores donde va a competir la empresa y la forma como va
a entrar a ellos.
Grado de respuesta de una organización frente a la dinámica de los mercados. Este puede
medirse de forma general por el nivel de rendimiento obtenido de la empresa frente a su
competidores y el sector.
Sostenibilidad Empresarial:
Stakeholder (grupo de interés):
Estrategia empresarial:
Competitividad:
3

Ortodoxamente se define como todas aquellas acciones encaminadas a preservar el medio
ambiente. En este sentido, es necesario entenderla como una parte de la responsabilidad social
de la empresa donde se busca darle respuesta a las siguientes situaciones:
Cómo generar menos y administrar eficientemente los residuos.
Cómo identificar alternativas de sustitución de materia prima de menor impacto ambiental
y/o cómo reducir el nivel nocivo para la sociedad y los ecosistemas.
Cómo responder a la responsabilidad post-consumo de los productos puestos en el mercado.
Cómo prevenir la contaminación de los ecosistemas.
Cómo incrementar la eficiencia en el manejo de los recursos naturales.
Es una metodología para la definición de estrategias empresariales en el contexto de la
prevención de la contaminación. Su carácter sistémico permite interpretar el desempeño
ambiental de una unidad analizada de forma integral, tomando todo los impactos ambientales
durante todo el ciclo de vida del producto o servicio.
Entender el significado de estas palabras y del marco conceptual sistémico se hace necesario,
dado que hoy, la implementación de estrategias ambientales y sociales efectivas impactan los
resultados financieros de las empresas además que fortalecen su reputación corporativa,activo
intangible que hoy se considera vital para que las organizaciones afronten los ciclos económicos
depresivos y la férrea competencia sectorial.
En consecuencia, hoy en día, el control de la contaminación, el análisis del ciclo de vida del
producto, la responsabilidad extendida al productor, el manejo adecuado de los residuos
peligros, el reciclaje, el rehuso, la minimización, la logística de inversa, la optimización de
procesos entre otros deben estar articulados a la estrategia empresarial y deben convertirse en
un componente de la estrategia competitiva de la empresa, buscando contribuir a la
construcción de una diferencia única y duradera.
Gestión Ambiental Empresarial:
Análisis del ciclo de vida:
4

Módulo 1
Tema 2: Sostenibilidad
Empresarial

Como estrategas debemos entender el término sostenibilidad empresarial como la capacidad
de una empresa de incrementar constantemente sus utilidades,las cuales depende la actuación
de la organización frente a los escenarios sociales (ejercer ciudadanía corporativa), culturales
(respetar los valores), económicos (ser rentable) y ambientales (prevenir la contaminación y
producir bienes y servicios responsables con la sociedad y los ecosistemas) cuya calidad de
las acciones se ve reflejada en la de Triple Línea de Resultados:
Desde esta perspectiva, para el éxito de estas acciones y la calidad de los resultados a obtener
se requiere como primera medida, un entendimiento claro y amplio del impacto causado por
las actividades corporativas y sus consecuencias frente a la relación con los stakeholders
(grupos de interés).
A causa de ello, el análisis del ciclo de vida de los productos como servicios generados y la
identificación de los stakeholders es un determinante importante dentro de la estrategia
central del negocio y las decisiones operacionales.
Los stakeholders típicos incluyen accionistas, clientes, proveedores, empleados, reguladores y
comunidades y el origen de su relacionamiento puede darse desde los siguientes temas:
TEMA 2: SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL.
Financieros
Reputacionales
Socio - Ambientales
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Dentro de este contexto, existen guías técnicas, normas e instrumentos que enmarcan las
actividades de responsabilidad empresarial voluntarias, como algunos códigos de conducta o
sistemas de gestión y certificación que surgen y son aplicados dentro de industrias específicas.
A causa de ello,surgen temas emergentes como la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que
cobran cada día mayor trascendencia en el diseño de las estrategias corporativas, buscando
garantizar la sostenibilidad en los mercados ante la férrea competencia sectorial.
En términos generarles, la RSE es entendida como la manera como las empresas se preocupan
de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental,
reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona (3).
Bajo esta perspectiva, mediante las acciones de la RSE se espera que las relaciones con los
stakeholders evolucionen con el tiempo, en etapas que pueden agruparse a partir de las
siguientes características:
Identificación de stakeholders a partir del origen de
su relacionamiento
Derechos
Humanos
Prácticas Operativas
Justas
Desarrollo social
Prácticas laborales
Relaciones con la
Comunidad
Gobernanza
Corporativa
Asuntos con los
consumidores
Desarrollo
Comunitario
Medio
Ambiente
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Conciencia:
En esta etapa los stakeholders conocen que la compañía existe, las empresas desean
comunicarse con los stakeholders ofreciéndoles más información sobre las actividades de la
empresa de manera que estos puedan comenzar a apreciar la misión y los valores de la misma.
Conocimiento:
Los stakeholders han comenzado a entender lo que la empresa hace, sus valores, estrategias y
misión. Durante esta etapa, las empresas desean ofrecer a los stakeholders información para
tomar decisiones,los clientes desean conocer cómo los productos de la organización satisfacen
sus necesidades, los empleados necesitan entender la estructura y los sistemas de organización
y los proveedores desean entender lo que la empresa necesita de ellos.
Admiración:
Una vez que los stakeholders han tenido conocimiento sobre la empresa,se necesita desarrollar
confianza. Es en esta etapa donde los stakeholders desarrollarán compromisos para la compañía.
Acción:
Las empresas están ahora realizando acciones para colaborar con los stakeholders, los clientes
refieren negocios, los inversionistas recomiendan las acciones y los empleados están dispuestos
a asumir mayor responsabilidad.
Con base en lo anterior, Epstein y Roy (2003) nos presentan nueve principios de desempeño
de la sostenibilidad que nos sirven como plataforma de entrada para diseñar e implementar
estrategias para el fortalecimiento de la sostenibilidad empresarial.
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Al tratar con todos los stakeholders de la empresa esta establece,
promueve, monitorea y mantiene estándares y prácticas de ética.
La empresa administra de manera consiente y efectiva todos los
recursos, reconociendo los deberes fiduciarios de las juntas y de los
administradores corporativos para centrarse en los intereses de
todos los stakeholders de la empresa.
La empresa suministra revelación oportuna de la información sobre
sus productos, servicios y actividades permitiendo que los
stakeholders tomen decisiones informadas.
La empresa se compromete con prácticas justas de negociación
con sus proveedores, distribuidores y socios.
La empresa compensa a los proveedores de capital con un retorno
competitivo sobre la inversión y con la protección de los activos de la
empresa.
La empresa fomenta relaciones de beneficio mutuo entre la
corporación y la comunidad en la cual es sensible para la cultura, el
contexto y las necesidades de la comunidad.
La empresa respeta las necesidades,deseos y derechos de sus clientes
e intenta suministrarle los niveles más altos de los valores del
producto y del servicio.
La empresa se compromete en prácticas de administración de los
recursos humanos que promuevan el desarrollo personal y
profesional de sus empleados, la diversidad y el empoderamiento.
La empresa intenta proteger y restaurar el medio ambiente y
promueve el desarrollo sostenible con productos, procesos, servicios
y otras actividades.
Ética
Gobierno
Transparencia
Relaciones de negocios
Retorno
financiero
Participación de
comunidad/ Desarrollo
económico.
Valor de los productos
y servicios.
Prácticas de empleo.
Protección del
ambiente.
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PRINCIPIOS DEL DESEMPEÑO DE LA SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL
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En este sentido, el componente ambiental está llamado a convertirse en un factor diferenciador
mediante el diseño e implementación de estrategias, programas y proyectos que permitan
transformar y crear soluciones empresariales dada su característica de transversalidad que lo
hace influir en todos los principios.
Estas estrategias, programas y proyectos deben perseguir soluciones integrales y rentables que
ofrezcan al mismo tiempo,una gran expectativa económica por medio de la innovación,es decir,
más que ofrecer soluciones puntuales a problemas de contaminación,buscan analizar la empresa
como un todo,identificando los factores que originan la contaminación y atendiéndolos,de igual
manera.
Una de las opciones metodológicas para abordar y desarrollar el principio de protección
ambiental en las empresas está el Análisis del Ciclo deVida (ACV).
Residuos sólidos
Peligrosos
No peligrosos
EFLUENTES
DB05
SST
Ph
Temperatura
Comp. tóxicos
DISPOSICIÓN
FINAL
SEGURA
CONTAMINACIÓN INDUSTRIAL
VISIÓN DE CICLO CERRADO
MATERIA PRIMA
- Recurso natural renovable
- De procesos limpios
- Biodegradable
- No tóxicas
- No peligrosas
Emisiones Atmosféricas
TECNOLOGÍA LIMPIA
Partículas
SO2
NOX
CO2
OTROS
PRODUCTO
TERMINADO
RE-USO
RE-CIRCULACIÓN
RECICLAJE
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Esta metodología intenta identificar, cuantificar y caracterizar los diferentes impactos
ambientales potenciales, asociados a cada una de las etapas del ciclo de vida de un producto. El
ACV proporcionará información valiosa que permite a los empresarios tomar decisiones
dirigidas a mejorar el desempeño ambiental de sus productos y/o servicios.
Además suministrará ventajas comparativas y competitivas al proporcionar todos los elementos
de análisis, a las empresas que deseen certificar sus productos bajo el esquema de etiquetas o
sellos ambientales.
La Norma ISO 14040:1997 establece que:“el ACV es una técnica para determinar los aspectos
ambientales e impactos potenciales asociados con un producto, lo cual se efectúa recopilando
un inventario de las entradas y salidas relevantes del sistema; evaluando los impactos
ambientales potenciales asociados a esas entradas y salidas,e interpretando los resultados de las
fases de inventario e impacto en relación con los objetivos corporativos adoptados”.
La metodología considera una serie de fases de trabajo interrelacionadas, que siguen una
secuencia más o menos definida, aunque en ocasiones es posible realizar un estudio no tan
ambicioso obviando alguna fase. De acuerdo con la ISO14040, el ACV consta de cuatro fases:
Definición de los objetivos y el alcance.
Análisis del inventario.
Evaluación del impacto e interpretación de resultados.
Metodología del ACV:
Materiales Producción Distribucción Uso Fin de vida
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Actividades por fases del proceso de análisis del ciclo de vida.
Fases del Análisis del Ciclo de Vida
Las fases activas o dinámicas, en las que se recopilan y evalúan los datos, son la segunda y la
tercera. Las fases primera y cuarta pueden considerarse como fases estáticas.A partir de los
resultados de una fase, pueden reconsiderarse las hipótesis de la fase anterior y reconducirla
hacia el camino que ofrezca el nuevo conocimiento adquirido. El ACV es, por tanto, un proceso
que se retroalimenta y se enriquece a medida que se realiza.
1. Definición de objetivo y alcance:
Se define el o los productos hacer analizados, se escoge una unidad básica de comparación y se
define el nivel de detalle necesario.
2. Análisis de inventario:
La energía,las materias primas utilizadas,las emisiones a la atmósfera,agua y tierra,se cuantifican
para cada proceso y se combinan en el diagrama de procesos.
Fase 1
Definición y
Alcance
Fase 2
Análisis de
Inventario
Fase 3
Análisis de
Impactos Fase 4
Análisis de Mejoras
Reporte de análisis
de mejoras
Definición, objetivo y
alcance
Unidad Funcional
Construcción de
diagrama de
procesos
Clasificación y
caracterización
Evaluación
Reporte y análisis
de mejorasRecolección de
datos
Definición de los
límites del sistema
Procesamiento de
datos
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Nivel de aplicación del ACV
Como Productos Genéricos
resultantes en el Análisis de Ciclo de
Vida, se obtienen:
Cálculo de Huella de Carbono,
Hídrica: Establecimiento de la
huellas de productos, procesos y
servicios, evaluando las emisiones de
CO2. Uso de H20 dentro del ciclo de
vida.
Eco-diseño: Diseño de estrategias
para la reducción del impacto
ambiental de productos y servicios a
lo largo de su ciclo de vida desde el
diseño, producción, distribución y uso,
hasta el retiro final,sin afectación de la
calidad.
Indicadores de Desempeño Ambiental: Establecemos indicadores que puedan ser
medidos y gestionados para facilitar el mejoramiento continuo y hacemos consolidados de
impactos ambientales directos e Indirectos dentro del ciclo de vida.
3. Evaluación de impacto:
Los efectos de la utilización de recursos y emisiones generadas se agrupan y cuantifican en un
número limitado de categorías de impactos ambientales, que luego se pesarán según su
importancia.
4. Interpretaciones de resultados:
Los resultados se reportan de la manera más informativa posible y las necesidades y
oportunidades de reducir el impacto de el o los productos en el ambiente, se evalúan
sistémicamente.
Este metodología es aplicable buscando dar soluciones y respuestas para los siguientes
objetivos y necesidades corporativas.
Identificacióndealternativas
demejoramiento
Empresas.
Posicionamiento de productos.
Determinar prioridades de planeación.
Diseño de productos.
Decisiones de compra
Establecer estrategia empresarial.
Mercados.
Relación con los grupos de interés.
Programas de certificación y Ecosellos.
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Inventarios de Gases Efecto Invernadero (GEI):
Identificación de opciones de reducción y mitigación de emisiones GEI.
Planes de Reducción:
Acciones para la reducción y compensación de las emisiones de Gases Efecto Invernadero.
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Módulo 1
Tema 3: Análisis Situacional

La comprensión e identificación del desempeño ambiental, el perfil competitivo de la empresa y
de los factores moduladores externos e internos que influyen en la sostenibilidad empresarial,
son un ejercicio indispensable, ya que le permitirá identificar las variables que moldearán la
estrategia ambiental y establecerán la línea de base para el diseño de ésta.
Para tal caso, la competitividad y sostenibilidad empresarial depende de la reacción de los
stakeholders frente a su percepción del valor agregado,contenida en los productos y actividades
ofertadas y desarrolladas por la empresa.
Paralelamente, se requiere conocer los niveles de desempeño ambiental de la organización, con
el fin de establecer un punto de partida y prioridades para el mejoramiento.
A continuación,presentamos una guía metodológica para desarrollar el análisis situacional como
insumo para obtener los siguientes productos:
1. Priorización de objetivos estratégicos ambientales corporativos.
2. Determinación del alcance de la gestión ambiental.
3.Selección del aspecto ambiental sobre el cual se centrará el desarrollo de la cultura ambiental
corporativa.
ANÁLISIS SITUACIONAL.
1. Evaluación Rápida Inicial del Desempeño Ambiental (ERIDA):
La evaluación rápida inicial del desempeño ambiental (ERIDA), consiste en calificar tres
variables que permitan una mejor contextualización del impacto de los factores moduladores
en la organización, la gestión ambiental actual y las necesidades capacitación.A continuación,
presentamos una guía para su aplicación:
Variables a calificar:
Grado en que la organización ha sido afectada por los asuntos ambientales.
Desempeño de la Gestión Ambiental.
Nivel de las competencias laborales.
1.1 Grado en que la organización ha sido afectada por los asuntos
ambientales:
Cuando una organización no se siente afectada por los asuntos ambientales, es un indicador de
un bajo desempeño ambiental, debido a que probablemente no monetice los costos tangibles e
intangibles y/o realice una práctica de externalización de estos. A continuación, detallamos las
variables a considerar:
TEMA 3: ANÁLISIS SITUACIONAL.
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a) Financiera: Pago multas, gastos jurídicos, altos costos operativos, costos de mitigación,
prevención, compensación.
b) Reputación Corporativa: Demandas, multas, sanciones, quejas ante instituciones
presentadas por las partes interesadas, alta exposición negativa de la marca por medios de
comunicación y percepción ciudadana.
c) Relaciones Laborales: Número de demandas laborales, accidentes, rotación capital
humano y demás, relacionadas con la gestión ambiental.
d) Objetivos de Mercadeo: Pérdida de participación en el mercado, no aplicación de
licencia de funcionamiento, rechazo o desventaja en licitaciones.
e) Exposición actual frente a las regulaciones: Materiales peligrosos, Respel, planes
de manejo, etc.
f) Dependencia Recurso Naturales: Retraso en la cadena de abastecimiento, legalidad
de operación, proveedores y afectación fenómenos naturales.
Criterio de calificación: Si ha presentado más de una afectación,por más de una variable,se
considera un Alto Grado de Afectación.
Es importante considerar el impacto de estas variables en los resultados operativos, ingresos,
rentabilidad, ventas, patrimonio y objetivos estratégicos de la empresa, ya que una sola variable
puede significar un gran impacto, por lo cual, para fines metodológicos, recomendamos calificar
este componente como “Bajo” si es positivo (no hay afectación) y “Alto” si ha sido afectado por
una o más variables.Aplique una escala de 1 a 5 donde 1-2 es Bajo y de 3-5 se considera Alto.
1.2 Desempeño de la Gestión:
En esta parte, se evalúa la gestión realizada frente a las actividades de Planeación, Ejecución,
Dirección y Control.
Planeación:
Existencia de programas en implementación.
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Están definidas las funciones y responsabilidades del área y áreas implicadas.
Nivel de ejecución - Plan de Acción: Es bueno o excelente frente a los
cronogramas propuestos
Bajo (No) menor o igual al 50%
Bueno (Sí) mayor al 80% Excelente 100% (Sí)
Cumplimiento de las metas de los programas, planes, proyectos.
Pertinencia de los programas y planes con de los objetivos corporativos.
Administración:
Existe una estructura organizativa frente a los planes de acción propuestos.
Existe un sistema de información financiera y técnica implementados
(indicadores de gestión) .
Se desarrolla una cultura ambiental corporativa.(Prevención de contaminación,
respuesta accidentes, aprovechamiento de residuos y desechos, investigación,
eficiencia, ciudadanía corporativa, conciencia ambiental individual)
Dirección:
Integración de los programas y proyectos ambientales con otros
departamentos de la empresa
Oportunidades externas aprovechadas.
Realización de auditorías ambientales.
Presentación de reportes internos .
Presentación de reportes externos.
a) ¿Se cuenta con un buen nivel de conocimientos técnicos requeridos?
b) ¿Se conoce, entiende las implicaciones de la reglamentación en el sector
actual y futura (proyectos de ley)?
c) Conocimiento sobre las implicaciones
Criterio de calificación: El cumplimiento de todos los ítems positivamente en el año fiscal
es calificado como eficiente, caso contrario es calificado como deficiente.
1.3 Nivel de las competencias laborales:
Se evalúa la experticia y nivel de conocimientos del personal corporativo involucrado en la
gestión ambiental, aspectos necesarios en temas como:
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d) ¿Se actualizan y monitorean las normas y alternativas tecnologías
ambientales, que involucran la actividad económica de la organización?
e) ¿Cuenta con un programa de fortalecimiento a las competencias
ambientales?
2. Análisis de sostenibilidad:
El objetivo de este análisis es identificar los aspectos que influyen en la competitividad de la
empresa, con el fin de brindar insumos para la construcción de una estrategia ambiental que
contribuya a su fortalecimiento.
2.1 Stakeholders.
Cada uno de los stakeholders tiene un interés específico en la empresa y a su vez,dicho interés
influye en menor o mayor grado, en la competitividad de la empresa, razón por lo cual es
necesario priorizar, de acuerdo al nivel de influencia.
Identifique los stakeholders más importantes para la empresa y defina el interés principal de
cada uno de ellos, priorice los dichos actores de acuerdo al grado de influencia que pueden
ejercer en la toma de decisiones gerenciales (ver archivo anexo).
2.2 Factores de Competitividad.
Identifique su fortalezas y debilidades frente a competidores directos e indirectos, así como los
factores de competitividad (calidad,precio,imagen,servicio,costos,tecnología,costos de capital,
información, regulación, capacidad de gestión, nivel de diferenciación).
Criterio de calificación: El cumplimiento de todos los ítems positivamente en el año fiscal
se califica como “Óptimo”, caso contrario como “Limitado”.
Grado de afectación por los asuntos ambientales.
Desempeño de la Gestión Ambiental.
Nivel Técnico.
Alto
Deficiente
Limitado
Bajo
Eficiente
Óptimo
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL
COMPONENTE CALIFICACIÓN
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3. Identificación de impactos ambientales:
La manera en que la gestión ambiental puede contribuir a la competitividad de las
organizaciones, depende del grado de percepción de la variables y requerimiento de atributos
ambientales por parte de los stakeholders.
En este contexto, la vulnerabilidad ambiental es entendida como el grado en que las actividades
de la organización puedan afectar al medio ambiente y a las personas; y el riesgo que puedan
generar los procesos productivos, la fabricación o el desarrollo de producto y/o servicios.
Para ello,aplicamos el Análisis del Ciclo deVida (ACV) expuesto en el capítulo de Sostenibilidad
Ambiental.
Calidad
Precio
Servicio
Imagen
Tecnología
Capital
Capacidad de Gestión
Costos
Información
ASPECTOS 1 2 3 4 5
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4. Identificación de factores moduladores.
A continuación, se presentan los siguientes factores moduladores básicos propuestos,
clasificados en externos e internos, con el fin de identificar las fuerzas que modelan la visión, el
alcance y el tipo de control ambiental,los cuales pueden ser más o menos,dependiendo de cada
caso en particular.
La triangulación de estos factores moduladores, más la ERIDA y el AC más el ACV, permitirá
identificar las oportunidades de mejoramiento del desempeño ambiental.
Factores moduladores externos.
Posición del ciclo de vida de la industria.
Hace referencia al momento económico del sector productivo, si se encuentra en fase de
crecimiento, madurez, estabilización, decrecimiento, crisis y/o muerte. Este aspecto incluye
rentabilidad del sector, tamaño, tasa interna de retorno.
Fases del Análisis del Ciclo de Vida
Fase 1
Definición y
Alcance
Fase 2
Análisis de
Inventario
Fase 3
Análisis de
Impactos Fase 4
Análisis de Mejoras
Reporte de análisis
de mejoras
Definición, objetivo y
alcance
Unidad Funcional
Construcción de
diagrama de
procesos
Clasificación y
caracterización
Evaluación
Reporte y análisis
de mejorasRecolección de
datos
Definición de los
límites del sistema
Procesamiento de
datos
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Competitividad sectorial:
Grado de respuesta sectorial y empresarial frente a la dinámica de los mercados. Éste puede
medirse de forma general por el nivel de rendimiento obtenido de la empresa, frente a sus
Normatividad ambiental y presión de las autoridades ambientales:
El tipo de legislación emitida incentivará la forma como se abordará el control ambiental y su
alcance,es decir,la decisión de implementar acciones preventivas o al final será determinada por
la costo-efectividad de las soluciones.
Para el caso de las economías en desarrollo, las autoridades ambientales cuentan con recursos
limitados para su operatividad, razón por la cual estas instituciones comúnmente adoptan una
prioridad en materia de vigilancia y control. Es importante entonces, conocer la agenda
programática y las prioridades para la autoridad y compromisos asumidos a nivel internacional,
nacional, regional y local.
Atributos demandados por los clientes consumidores stakeholders:
Indudablemente, es evidente el crecimiento de la conciencia socio-ambiental. Por esta razón, se
identifican los deseos y el nivel de necesidades del comprador y stakeholders, frente a su
compromiso ambiental y competencia ciudadanía corporativa.
Inversionistas, financiación y seguros:
Los rápidos cambios y la normatividad ambiental están forzando a la industria financiera a
otorgar un significativo énfasis a los factores ambientales que afectan los resultados técnicos de
la Banca Empresarial, compañías de seguros e inversionistas.
Esta situación puede verse como un nuevo tipo de riesgo que el sector deberá administrar,
debido a que las obligaciones ambientales de las empresas son potencialmente muy costosas e
inesperadas y además, el nivel de desempeño ambiental de las empresas puede exponer a este
sector a siniestros de alta severidad,deterioro de la cartera y reducción de la utilidad o pérdida
de los inversionistas.
Estandarización, sistemas de gestión y cadena de abastecimiento:
Las grandes empresas están adaptando sistemas de gestión, como la Norma ISO 14000, la cual
presionará de manera generalizada a las empresas proveedoras de la gran industria. En este
sentido, los Tratados de Libre Comercio se constituirán en una fuerza dinamizadora.
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Dependencia de los recursos naturales:
Grado de respuesta sectorial y empresarial frente a la dinámica de los mercados. Éste puede
medirse de forma general por el nivel de rendimiento obtenido de la empresa, frente a sus
La demanda de recursos naturales y la eficiencia en su utilización se constituyen en aspectos
clave para el diseño de los productos y en la dinámica en investigación y desarrollo de nuevas
tecnologías más limpias y nuevos materiales.
Estrategia de mercado y de responsabilidad social de la competencia:
Qué están haciendo mi competencia directa y productores de bienes o servicios sustitutos
frente al tema de responsabilidad social;la dinámica de estos se convertirá en oportunidades
o amenazas para la organización, ya que en un enfoque de competitividad, la creación de
diferenciación nos pondrá por encima o por debajo de nuestros competidores.
Reputación corporativa y sectorial:.
Cómo nos ven y cómo queremos que nos vean, la brecha resultante entre estos puntos y su
impacto en los objetivos de la organización, influyen en la implementación de estrategias
ambientales y sociales efectivas que afectan los resultados financieros de las empresas, además
de fortalecer su reputación, activo intangible que hoy se considera vital para que las
organizaciones afronten los ciclos económicos depresivos y la férrea competencia sectorial.
Nivel de desarrollo de la responsabilidad social corporativa.
La adopción de políticas de responsabilidad social se ha constituido en una mega-tendencia. En
este sentido, el enfoque corporativo de responsabilidad social empresarial representa un
componente moldeador de la gestión ambiental.
Factores moduladores internos:
Plan Estratégico Corporativo.
Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos. Para ello, cada
área funcional deberá definir su contribución y articular su planes de acción con los propósitos
corporativos.
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Necesidad de generar atributos diferenciadores:
La competencia sectorial o los planes de penetración de mercados demandarán la construcción
de ventajas competitivas, ya sea mediante reducción de costos o por mejoramiento en los
productos.
Riesgos jurídicos:
El sector ambiental, especialmente en las economías emergentes, se ha caracterizado en los
últimos cinco años, por su gran dinamismo y rápidos cambios en su normatividad. Por
consiguiente, el análisis de los pasivos ambientales y la prevención de la contaminación cobra
mayor importancia.
Riesgos operacionales:
El nivel de competencia laboral y el manejo de materia prima tóxica,la dependencia de recursos
naturales no renovables, así como también, las acciones de prevención y la capacidad de
respuesta ante incidentes y accidentes con materiales peligrosos (Matpel), se constituyen en
elementos significativos dentro de los planes de gestión ambiental empresarial y las decisiones,
en el arranque de la estrategia ambiental corporativa, si se tiene en cuenta su integración con
las áreas de salud ocupacional, seguridad industrial y prácticas laborales responsables.
La contribución a la liquidez financiera.
El aporte positivo al flujo de caja de la organización mediante la evaluación y la generación de
ingresos por ventas de residuos aprovechables para otras empresas, programas de producción
más limpia, exenciones de impuestos y donaciones, pueden ser un punto de partida
interesante para la gestión ambiental o también vistos como estrategia a visibilizar de cada área.
Para el análisis de estos factores moduladores,se cuenta con herramientas metodológicas tales
como, la elaboración de una matriz DOFA y/o metodologías de diagnóstico participativo; las
cuales sugerimos trabajar con los expertos externos e internos cuyas áreas se vean
involucradas y articuladas a la gestión ambiental, de forma directa.
22

Módulo 1
Tema 4: Cultura Corporativa

La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberá considerar los elementos culturales
que las facilitan u obstaculizan, además de diseñarlas en forma apropiada para aprovechar o
inducir los cambios culturales que se requieran.Por esta razón se considera este ejercicio parte
del diagnóstico estratégico.
En consecuencia, la cultura corporativa es una de las mayores fortalezas de una organización, si
coincide con sus estrategias, pero si esto no ocurre, será una de sus principales debilidades.
Describir y analizar la cultura corporativa tiene como objeto, entender la dinámica
interpersonal de la organización, la descripción del liderazgo de los jefes, determinantes de
eficiencia y productividad, calidad, percepción de los valores corporativos y sociales así como
también, la capacidad de trabajo en equipo.
Su descripción incluye el conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos que
reflejan la vida de una organización.
TEMA 4: CULTURA CORPORATIVA:
Trabajo en equipo
Innovación
Valores
Creencias
Reglamento
Procedimientos
Orientación al
consumidor
Respeto
23

Cuando se habla de analizar la cultura corporativa se refiere a evaluar la compatibilidad de esta
con la estrategia ambiental diseñada, identificar los factores de éxito o fracaso en experiencias
similares, en áreas como calidad y servicio al cliente; definir nuestros aliados internos clave e
identificar percepciones y los valores corporativos y colectivos e individuales existentes, los
cuales son estratégicos para los objetivos del área de responsabilidad ambiental que nos
permitan abordar procesos efectivos de cambio.
En este sentido, la cultura por sí misma no puede ser observada directamente, sino que se
expresa a través de comportamientos.
Para este ejercicio, apóyese en el área de Talento Humano y/o Calidad, puesto que es muy
probable que hayan trabajado sobre estos temas, también conocidos como clima organizacional.
Dentro de la cultura corporativa se encuentra la cultura ambiental corporativa, entendiendo el
concepto de cultura como una respuesta adaptativa, construida por sistemas tecnológicos,
organizacionales, conocimientos y símbolos (González L de G)*. La gerencia de responsabilidad
ambiental deberá diseñar e implementar una estrategia de gestión de cambio que partirá del
modelo administrativo, la orientación estratégica de la empresa y la calidad de la interacción
social de la empresa, buscando generar modificaciones conductuales que permitan ajustar a la
organización frente a las nuevas tendencias en materia de:
Competitividad Sectorial.
Responsabilidad Social.
Regulación Ambiental.
Fundadores
Estilos de
dirección
Talento
Humano
Autonomía
Individual
Sistemas de
apoyo
Direccionamiento
estratégico
Estructuras
Estímulo al
riesgoValores y
Creencias
compartidas
Sistemas de
reconocimiento y
recompensa
CULTURA CORPORATIVA.
24

El desarrollo de una cultura ambiental como estrategia adaptativa a las fuerzas del mercado que
influyen en la organización, tendrá éxito si el área de responsabilidad ambiental logra
comprender las relaciones y dinámica de la cultura actual corporativa y se apoya en esta para
construir ventajas competitivas que contribuyan a la supervivencia de la organización.
En este sentido, el rol del gerente de responsabilidad ambiental frente al tema de cultura
ambiental corporativa, se centra en describir, analizar e incluir estratégicamente en los valores
actuales, el reglamento interno, los procedimientos escritos, el sistema de recompensa y en las
redes internas existentes los beneficios tangibles e intangibles de asumir un enfoque
responsable en materia ambiental.
Por otro lado, el área de responsabilidad ambiental deberá generar acciones orientadas a la
movilización interna, relacionada con la causa ambiental adoptada, complementará las acciones
técnicas a desarrollar para conseguir las metas ambientales propuestas,informará sobre el logro
de los objetivos y generará espacios de participación para las partes interesadas.
Usualmente, la implementación de programas orientados a fortalecer la cultura ambiental, de
seguridad industrial o corporativa, se centra desde el liderazgo y las comunicaciones buscado
que los actores involucrados interioricen el ser y actuar de la empresa,como también su misión,
valores y procedimientos, que se pueden alcanzar fácilmente mediante el logro de metas en el
incremento de la conciencia, información y sensibilización. Sin embargo, constituye un reto
conseguir y mantener resultados frente a la conducta de los actores.
Culturización
Generar
conocimiento
Informar
Modificar aptitudes
y prácticas
Generar
participación
ETAPAS DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE DE UNA CULTURA CORPORATIVA.
25

La apuesta a largo plazo consiste en generar respuestas conductuales positivas (orientadas a los
objetivos planteados) y mantenerlas en el tiempo; para ello, es necesario que los beneficios
percibidos por los actores, a partir de la nueva conducta propuesta, sean mayores a los
generados por la actual conducta. Por otra parte, se hace necesario identificar los factores que
limitarían los cambios y finalmente evaluar la costo-efectividad de implementar el programa.
A continuación, presentamos algunos tipos de cultura ambiental empresarial:
La cultura ambiental empresarial debe manifestarse en los componentes propios a la gestión
ambiental.A continuación, se presenta un parámetro básico que sirva de punto de partida, cuyo
desarrollo dependerá del entorno y el caso de la empresa.
En consecuencia, la existencia de la cultura ambiental corporativa se hace evidente a través de
sus manifestaciones, en los siguientes aspectos de la gestión ambiental empresarial:
Prevención.
Vigilancia: procedimientos y funciones definidas.
Control: programa de auditorías ambientales y evaluación del desempeño.
Manejo de situaciones de emergencia: Capacitación y adiestramiento.
Transparencia.
Información y participación: Relaciones con las partes interesadas, reportes, sensibilización al
personal.
Innovación.
Investigación: Diseño, tecnología, tendencias sectoriales.
Mejoramiento de prácticas y procesos.
Acceso a tecnologías.
Uso racional de recursos.
Consumo y dependencia de recursos naturales.
Generación de impactos ambientales en los procesos productivos y administrativos.
Programas de reciclaje.
Programas de valoración de residuos.
Programas de optimización (uso eficiente).
26

Responsabilidad social empresarial.
Responsabilidad post-consumo.
Programas de logística de inversa y disposición final.
Participación como condición para el cambio conductual.
La participación real fomenta el desarrollo de capacidades, exige responsabilidades y aporta
beneficios, facilita la toma de conciencia sobre la realidad y favorece procesos de organización,
basados en el protagonismo de los individuos.
Por otra parte, para Hart (1.993), la participación se define “en relación con los procesos de
compartir las decisiones, que afectan la vida propia y la vida de la comunidad en la cual se vive”
(1).
Como dinamizador de la cultura ambiental corporativa,la gerencia de responsabilidad ambiental
deberá desarrollar un escenario donde se encuentren los siguientes factores, que, de acuerdo
al planteamiento de los autores Trilla y Novella (2) contribuyen a incrementar los procesos
participativos y con ello, a generar cambios conductuales que contribuyan a la consecución de
los objetivos. Nuestro trabajo, desde el área ambiental, será obtener de cada actor individual y
colectivo dentro de la organización, un desarrollo de estos factores:
Implicación: El grado en que los actores se sienten personalmente afectados por el asunto de que
se trate.
Modulación / Conciencia: Se trata del nivel de conciencia que tienen los sujetos sobre el sentido
y las finalidades del proyecto, y de la calidad y la cantidad de la información que disponen sobre
el objeto o contenido del mismo.
Capacidad de Decisión: Tiene dos significados diferentes aunque relacionados; desde las
competencias del individuo y los factores del entorno que intervienen.
Compromiso/Responsabilidad: Subyace en el hecho de que toda participación éticamente
defendible exige también un cierto compromiso previo con el asunto de que se trate.
1. Hart,A. R. La participación de los niños: De la participación simbólica a la participación auténtica. Editorial Nueva Gente, Bogotá, Colombia, 1993.
Pág. 5.
2. Trilla, Jaume, Novella,Ana. Educación y participación social en la infancia. Revista Iberoamericana de Educación. Número 26. Mayo - Agosto de
2001. OEI Ediciones.
27

Nivel de Conciencia: El conocimiento que tenemos de un fenómeno o actividad.
La Capacidad de Decisión: Situación del colectivo o el individuo de tener libertad y firmeza al
optar por una alternativa.
La Calidad de la Acción: Conjunto de actividades y proyectos en los que participan los miembros
de la organización.
Por otro lado, como herramienta de evaluación se presenta la escala de participación de Roger
Hart, que nos ayudará a medir el nivel participación - involucramiento logrado.
Lo anterior, puede servirnos para determinar hasta qué punto estamos promoviendo
verdaderos procesos de participación, o si, en ocasiones, lo que generamos como agentes
externos de desarrollo es sólo una participación de carácter simbólica. Veamos las
características de cada uno de los niveles de la Escalera de la Participación, en la siguiente
gráfica:
1. Manipulación
2. Decoración
3.“Visibilización”
4.Asignado pero informado
GRADOS DE PARTICIPACIÓN
NO PARTICIPACIÓN
5. Consultado e informado
6. Decisiones iniciadas por otras áreas y ejecutadas, por
el DGA
7. Iniciada y dirigida por DGA en procesos o áreas especificas
8. Decisiones iniciadas por DGA compartidas
con Gerencia general
Fuente: Hart, R., 1997, Children´s Participation:The Theory and Practice of InvolvingYoung Citizensin
Community Development an Environmental Care, London: Earthscan/UNICEF.
Adaptada por Quiñonez E. para caso de estudio
28

Escalón 1: Participación "Manipulada" - Es la que se da cuando la población es
utilizada para realizar acciones que no entienden y que responden totalmente a intereses
ajenos a los suyos. Un buen ejemplo de ello podemos verlo en las campañas políticas, que usan
a la población llevando pancartas, sólo para recibir a cambio una prebenda.
Escalón 2: Participación "Decorativa" - Se realiza cuando se incorpora a la población
sólo como un accesorio, es decir, para "decorar" o "animar" determinada actividad. Un buen
ejemplo podemos encontrarlo en eventos en los que se utiliza a la población indígena, o a
sectores muy pobres para "lucirlos" como beneficiarios de tal o cual programa, al margen de la
conciencia o voluntad real de la población.Asimismo, cuando en determinadas publicaciones es
incorporada sólo con fines decorativos o “folklóricos”.
Escalón 3: Participación "simbólica" - Es la que podemos apreciar cuando se realizan
acciones donde la participación de la población es sólo aparente. Un buen ejemplo de este tipo
de participación se da en algunos "parlamentos infantiles", donde los niños actúan con un
lenguaje y madurez sorprendentes, sólo que,“entrenados” íntegramente por adultos.
Todos los niveles anteriores pueden considerarse como "falsa participación", en tanto la acción
de la población no es consciente ni responde a sus intereses. No puede hablarse aún de
participación.
Escalón 4: Participación de "Asignados pero Informados"- En este nivel, aún se
dispone de la población para que participe en una determinada actividad, no obstante, se le
informa en qué consiste la misma. Es, aunque todavía limitada, el primer nivel de participación
real. Un ejemplo es el que se da cuando llega una obra de infraestructura a la localidad y se le
encarga a la población un faena en la que aportarán su mano de obra.
En ese caso, la población ha sido asignada sin consulta, pero al menos está informada de lo que
va a hacer.
Escalón 5: Participación "Con Información y Consulta" - Es el segundo nivel de
participación real. En él, los agentes externos de desarrollo informan y consultan a la población
sobre su probable participación, en base a ello, la población decide. Por ejemplo, cuando los
maestros de una escuela deciden un paseo escolar y consultan con los niños si quieren ir y a
dónde podría ser.
29

Escalón 6: Participación "en Ideas de Agentes Externos de Desarrollo
Compartidas con la Población"- La acción es pensada por agentes externos de
desarrollo, pero es compartida con la población. Supone que ellos se incorporan en pensar y
aportar respecto a la acción a realizar. Este caso se daría, si en el ejemplo anterior, los maestros
consultaran y compartieran con los niños la planificación de las actividades mismas del paseo.
Escalón 7: Participación "en Acciones Pensadas y Ejecutadas por la Propia
Población" - La acción se gesta en la propia población y es ejecutada por ellos. No hay
relación con agentes externos de desarrollo. Un ejemplo de este nivel se da cuando un grupo
de niños organiza un campeonato de fútbol en su barrio, sin consulta alguna con adultos. Sin
duda, ellos son los protagonistas, sin embargo, no cuentan con el aporte que podría brindar la
experiencia o dominio técnico de los agentes externos de desarrollo.
Escalón 8: Participación" en Acciones Pensadas por la Propia Población y
que han sido Compartidas con Agentes Externos de Desarrollo"- La acción es
pensada por la población, pero, a diferencia del escalón anterior, es compartida con agentes
externos de desarrollo.Tomando el ejemplo anterior, los niños organizan el campeonato y
coordinan con sus padres un apoyo al evento. Es el nivel superior que contempla la llamada
Escalera de la Participación.
En estos niveles sí hay participación en decisiones iniciadas por la población pero coordinadas
con otros. Decisiones iniciadas y dirigidas sólo por la población. Decisiones iniciadas por otros
pero planificadas con la Población. Población informada y consultada. Población informada pero
con participación sólo asignada.
Guía Metodología Para El Análisis De La Cultura Ambiental Corporativa
1. Análisis:
Realice un análisis de las percepciones sobre la responsabilidad ambiental; analice la práctica
ambiental actual por parte de la empresa y las percepciones de manera colectiva e individual
del desempeño ambiental actual. Como herramientas metodológicas, puede utilizar encuestas,
grupos focales, talleres; puede apoyarse en su área de mercadeo. Este ejercicio suministra un
punto de partida y brinda insumos para entender porqué las personas dentro de la
organización hacen lo que hacen hasta ahora, en materia ambiental.
30

2. Identificación:
Identifique los factores conductuales motivadores a modificar; a partir del análisis de las
percepciones sobre la responsabilidad ambiental, identifique las conductas a modificar y los
aspectos generadores de esa conducta, de acuerdo al Plan Estratégico Ambiental Corporativo
y defina una metodología participativa. Para iniciar el proceso puede apoyarse en su área de
comunicaciones o mercadeo.
3. Diseño:
Diseñe un plan de gestión de cambio a partir de los elementos encontrados en los anteriores
pasos; el cual debe contribuir a la construcción de un tipo de cultura ambiental corporativa o
al cambio cultura ambiental corporativa deseado y al diseño de una estrategia de comunicación
que represente el motor de los cambios conductuales y a socializar y sensibilizar al personal
sobre los objetivos ambientales estratégicos para la organización.
4. Estrategia de Comunicaciones:
El siguiente paso es el diseño y ejecución de una estrategia de comunicación efectiva que
contribuya al desarrollo de conocimientos actitudes y prácticas para mejorar el desempeño
ambiental de la organización y, en el mejor de los casos, trascienda a los hábitos en casa por
parte de los trabajadores.
31

Metodología de Casos
(Módulo 1)

Para lograr el objetivo de este curso el cual es brindar una metodología para la realización de
un esquema de planeación ambiental estratégica en una empresa, es indispensable conocer las
bases conceptuales de metodología de casos.
Las metodologías activas, las cuales propician la participación de profesores y alumnos,
integrándolos en la búsqueda de soluciones a problemas planteados, están imponiéndose como
método de enseñanza.
El método del caso pertenece precisamente al grupo de metodologías activas y experimentales.
Su uso se extiende cada vez más, como consecuencia de su probada eficacia y su utilidad como
facilitador del desarrollo de habilidades gerenciales.
El método del caso requiere: un estudio profundo de las situaciones que se presenten; la
búsqueda de información adicional a la que presenta el caso; la interacción dinámica de los
participantes en el análisis; el cuestionamiento constante pero racional de las estrategias y el
planteamiento de soluciones alternativas. La repetición monótona de los datos que él contiene,
así como la rutinización de su análisis, atentan contra la metodología.
El caso tiene que estimular la reflexión y el análisis. Cada uno de ellos debe significar una
experiencia vivencial de aprendizaje.
Esto quiere decir, que el caso presentado es sólo el punto de partida del estudio y no el
documento único de análisis. Si esto ocurre, se cae en una monotonía académica que lo
arruinará.
Los alumnos deberán ac¬tualizar el caso, complementar la información y buscar nuevos hechos,
lo cual debe conducir a que cada grupo le imprima su propia dinámica al caso que estudia, para
que no se convierta en un documento frío y obsoleto.
Las conclusiones de cada grupo podrán tener similitudes entre sí, pero no serán iguales. La
dinámica de los mercados y de la sociedad, misma así lo impone. La velocidad de los cambios
acelera la modificación de los entornos en que se mueven los negocios y, por tanto, las
estrategias gerenciales deben estar preparadas para cambiar y adaptarse a las nuevas
circunstancias.
Si el análisis del caso se enfoca de esta manera dinámica, se convierte en el inicio de una
reflexión gerencial.
METODOLOGÍA DE CASOS:
32

Con el fin de lograr estos objetivos, es importante fijar unas reglas mínimas para realizar el
estudio de los casos, las cuales deben convertirse en un contra-to de aprendizaje entre el
profesor y sus alumnos.
En este capítulo, precisamente, quiere hacerse una presentación de ese marco de referencia
mínimo que facilite el logro de los objetivos de aprendizaje de esta metodología.
Es preciso decir que existen formas muy variadas de cómo analizar un caso. Ésta es una de ellas
y no excluye que pueda ser enriquecida con el conocimiento y las experiencias del profesor y
alumnos que participan en el curso.
¿Qué es un caso?
Un caso es la descripción escrita de un problema gerencial, de una situación específica, de un
evento o una serie de eventos determinados o del desarrollo histórico de un sector industrial
o de una empresa en particular. Este incluye información relacionada con los productos,
mercados,relación competitiva,estructura organizacional y procesos productivos de la industria
o empresa que se estudia,así como su situación financiera,económica, personal y cualquier otra
pertinente con la situación descrita.
Fases de la metodología de casos
33
Revisar Analizar Diagnosticar Evaluar Proponer

En resumen, los casos describen las situaciones y los hechos del desarrollo de una industria o
empresa, de las estrategias y decisiones que la guiaron y los resultados obtenidos. Un caso
puede igualmente describir o simular las situa-ciones diarias que vive en una organización.
Dentro del proceso, el profesor-líder y los alumnos, deben analizar, diagnosticar y evaluar
críticamente la situación presentada: revisar las estrategias utilizadas y proponer algunas
alternativas de solución a los problemas y desarrollos que presente el caso.
Cada uno de los participantes, en el análisis del caso, debe estar preparado para compartir con
el grupo sus ideas y soluciones referentes a la situación presentada y, en conjunto, llegar a
diseñar estrategias para el manejo futuro del sector industrial, empresa o problema gerencial
específico.
Por esto,los casos ofrecen la oportunidad de compartir ideas y experiencias,simular situaciones
y ejercitar la capacidad de toma de decisiones frente a una situación determinada.Así mismo,
son propicios para colocar la teoría frente a la práctica, es decir, son una oportunidad de
aprender haciendo.
Este método de enseñanza se diferencia, por tanto, de los métodos tradicionales en que la
mayor responsabilidad en el aprendizaje la tiene el alumno. El profesor debe guiar y estimular el
análisis.
Por eso, cuando se prepara un caso no se pretende encontrar la solución correcta para
memorizarla, sino que el alumno se preocupe más por investigar los problemas clave que
describe el caso, analizar la información obtenida, buscar los datos adicionales requeridos,
evaluar las posibles alternativas y su validez, y así tomar sus propias decisiones, las cuales debe
sustentar frente a su grupo y ante el profesor.
En el aprendizaje experimental (que estimulan las metodologías activas como el caso),el análisis
y el intercambio de ideas ocurrido en el salón de clases es más importante que encontrar la
solución correcta. Cada caso debe ser una oportunidad para desarrollar y mejorar las
habilidades de los alumnos en la aplicación de los conocimientos a situaciones concretas y reales
de la vida empresarial.
34

Por tanto, el objetivo central de estas metodologías es lograr que cada alumno analice y evalúe
por sí mismo las situaciones gerenciales estudiadas y prepare un plan de acción que le permita
llegar a proponer soluciones viables. Así, conjuntamente con su grupo podrán acordar
estrategias de solución con proyección hacia el futuro del sector, empresa o situación analizada.
¿Cómo preparar un caso?
Tal como se anotó, existen muchas maneras de preparar un caso. Sin embargo, se considera
importante y necesario, proponer y desarrollar un procedimiento sistemático para su
preparación.
Conocimiento del caso
En primer lugar, el alumno debe tener muy claro que el análisis de un caso requiere tiempo,
esfuerzo y una preparación consciente y cuidadosa. Si no se prepara el caso, es imposible
participar en su análisis, constituyéndose en una pérdida de tiempo para el estudiante y el
profesor. El profesor debe comprobar, antes de iniciar el estudio del caso, que éste ha sido
preparado adecuadamente.
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Conocimiento de Caso
Análisis de Caso
Formulación de
alternativas
Presentación Escrita
Análisis en Clase
Retroalimentación
35

La preparación no significa mirar el caso superficialmente no. Ésta exige comprender el caso en
su totalidad, identificar los factores clave, analizar las estrategias, complementar la información y
buscar planes alternativos. Es decir, el alumno debe involucrarse en el análisis de las situaciones
que presenta el caso.
Para ello, al estudiar un caso el alumno deberá hacerse por lo menos las siguientes preguntas:
¿Cuál es el problema gerencial que presenta el caso?
Si se trata de un caso sectorial o empresarial, la primera pregunta debe identificar cuál es la
naturaleza del negocio que se va a estudiar y si está claramente definido. Hay que establecer si
existe una declaración expresa de su misión y sus valores empresariales o corporativos.
¿ Cuáles son las etapas estratégicas del desarrollo del sector industrial o empresarial y es
posible identificarlas? ¿Cuáles son sus principales características?
¿ Cuál es la posición competitiva de la empresa o del sector y quiénes son sus competidores?
¿Cuáles son sus ventajas o desventajas competitivas?
¿Cuáles son las características más importantes del entorno en que se desenvuelve la empresa
o el sector?
¿ Cuáles son los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la empresa o del sector?
¿Cuál o cuáles son las estrategias actuales de la empresa o del sector?
¿Cuál es el problema real que enfrenta la empresa al que se refiere el caso?
Después de despejar estas incógnitas, se puede organizar y comenzar el análisis del caso, de
forma que le permita al alumno una clara y productiva participación en clase. Para ello, se
propone el siguiente esquema:
36

Análisis del caso:
a) Lea el caso en su totalidad subrayando o haciendo notas marginales sobre los hechos más
importantes. El objetivo es que usted tenga un conocimiento general de la industria, empresa o
situación que presenta el caso. Analice también las preguntas guías que aparecen al final de cada
uno de ellos.
b) Examine cuidadosamente todos los anexos. Estos ilustran organigramas, estados financieros,
procesos productivos, comportamientos del mercado, situación de los productos,
características de los recursos humanos. Algunos de ellos contienen información sobre el
entorno y la competencia. Los anexos existen para un propósito; por tanto, no deben
desconocerse.
c) Prepare los análisis financieros, organizacionales, de mercados, de producción y de recursos
humanos,que considere necesarios.Para ello,utilice los índices financieros,análisis de portafolio,
cuadros de clasificación de los recursos humanos, etc. Haga las comparaciones que considere
oportunas.
d) Realice la investigación adicional que requiera el caso. Especialmente, obtenga la información
política, económica, social y tecnológica que falte o que esté desactualizada. Incluya también
información sobre la competencia.
e) Relea el caso y examine de forma integral y detallada la misión, los valores corporativos, los
objetivos, las estrategias y políticas del sector o de la empresa. En especial, identifique los
síntomas del problema, los problemas resueltos y las limitaciones gerenciales.
f) Utilice el análisis DOFA explicado en la parte inicial de este texto, con el fin de integrar y
hacer explícitos los factores estratégicos que enfrenta la industria o empresa en particular. Para
ello, hay que evidenciar las fortalezas y debilidades de la empresa o sector industrial.Asimismo,
identifique las oportunidades y amenazas estratégicas del entorno de las mismas.
Adicionalmente, enliste sus recomendaciones en un orden que identifique sus prioridades.
Señale las que son a corto plazo y las que deben realizarse a mediano o largo plazo. Demuestre
cómo cada una de sus recomendaciones resolverá cada uno de los problemas mayores al sector
industrial o de la empresa. Explique cómo se puede poner en marcha cada estrategia y cómo
enfrentar las posibles resistencias a la ejecución de las mismas.
37

Presentación escrita:
El análisis del caso debe presentarse por escrito antes de su discusión en clase.Para ello,elabore
un índice que guíe la escritura del caso. Este debe basarse en el trabajo realizado anteriormente.
No repita el material del caso. En su presentación incluya el análisis y la información que
soporten las estrategias y alternativas que usted propone.
Su reflexión sobre el caso es lo más importante como objetivo de aprendizaje.
El documento escrito debe ser muy analítico y conciso.Apoye su presentación con anexos y su
respectivo análisis, que reafirmen el estudio presentado. Este documento debe basarse en la
identificación de las áreas problema y las alternativas de soluciones propuestas por usted. Debe
expresar con lógica y claridad los casos de acción escogidos.
Esto le sugiere que debe cuidar tanto el contenido y las estrategias como la gramática y la
presentación del mismo. En esto hay que tener un cuidado muy especial. En la vida gerencial, la
metodología y el estilo en la presentación de informes, desempeñan un importante papel.
El profesor debe ser cuidadoso y riguroso en exigirla. Sus alumnos le agradecerán en el futuro,
más su rigidez que su benevolencia.
Discusión en clase:
Al concluir este proceso, usted está listo para participar en clase. Presente sus ideas y escuche
las de los demás. Acepte y analice las críticas a sus propuestas. Participe en la búsqueda de
acuerdos sobre las estrategias. Sea parte de las conclusiones. Haga suyo el aprendizaje colectivo
integrándose al análisis del caso. Reflexione y haga un balance de lo aprendido en la sesión. Éste
es el aprendizaje verdadero.
Retroalimentación:
El análisis en clase debe retroalimentar el escrito presentado por usted. Lea ahora el trabajo
realizado y agréguele cuanto haya aprendido en el estudio grupal.Así, consolidará su aprendizaje.
38

Nota final:
Los métodos activos que buscan generar aprendizajes experimentales dependen del
compromiso filosófico de los actores.
El estudiante debe dedicar tiempo y trabajo al análisis de los casos.Debe investigar con seriedad
las situaciones gerenciales que presenta.Éste debe preparar cuidadosamente la presentación del
caso y participar activa y libremente en el análisis del mismo como parte fundamental de la
metodología. Cada alumno tiene derecho a ser escuchado, a compartir ideas con sus
compañeros, a ser parte de las conclusiones finales.
El respeto por las ideas de cada quien facilita la reflexión y el aprendizaje. Así me lo enseña mi
dilatada experiencia docente y empresarial.
El caso que se presenta a continuación será el soporte para el análisis y estudio de cada una de
las etapas del proceso estratégico.
39

GUÍA DE CLASE
2013 - 2014
Módulo 2
Tema 1: Pensamiento Estratégico.

TEMA 1: Pensamiento Estratégico.
Entre muchas definiciones, adoptamos la de Peter Drucker, la cual lo señala como la
observación de la dinámica organizacional desde el exterior y no desde adentro.
Este proceso parte de tres preguntas fundamentales: ¿Dónde estamos hoy?, ¿Dónde
queremos estar ? y ¿Qué hacemos para conseguirlo?
Como manifestación del pensamiento estratégico se encuentra la planeación estratégica, ésta
se define como planeación estratégica el proceso mediante el cual una empresa define su
negocio, la misión de largo plazo y la estrategia para alcanzarla, con base en el análisis de sus
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
En este proceso, quienes toman decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan
la información pertinente, externa e interna, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
En este sentido, la planeación estratégica inicia con el diagnóstico estratégico realizado a nivel
corporativo por la junta directiva y la alta gerencia, apoyados en la información del entorno
interno y externo, generado por las áreas funcionales.
Definiciones básicas:
Diagnóstico estratégico:
Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como, amenazas y
oportunidades que enfrenta la institución.
Propiciar la adopción de un análisis sistémico como herramienta para identificar y diseñar
estrategias ambiéntales generadoras de competitividad y sostenibilidad empresarial.
OBJETIVO:
MÓDULO I1
PLANEACIÓN AMBIENTAL ESTRATÉGICA.
40

Fortalezas:
Son las actividades y los atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el
logro de los objetivos de una institución.
Debilidades:
Son las actividades o los atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito
de una empresa.
Oportunidades:
Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o
beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan de forma oportuna y adecuada.
Amenazas:
Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o
dificultan su desarrollo operativo.
Principios organizacionales:
Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una
organización o área. Definen lo que es importante para una organización. Son el soporte de la
cultura organizacional, su axiología corporativa. Son la definición de la filosofía empresarial.
Misión:
Es la formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área funcional, así como
la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la
organización.Expresa la razón de ser de su empresa o área.Es la definición del negocio en todas
sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
41

Visión:
Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área esté dentro de 3 ó
5 años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora y motivante, de manera
que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización.
Objetivos globales:
Son los resultados a largo plazo que una organización espera lograr, para hacer real la misión y
la visión de la empresa o área de negocio.
Proyectos estratégicos:
Son un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica
de negocios o departamento,debe poner especial atención y lograr un desempeño excepcional,
con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratégicos son
aquellas áreas creadas para que el negocio logre sus objetivos.
Estrategias:
Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organización y de cada unidad de trabajo y así,hacer realidad los resultados esperados al definir
los proyectos estratégicos.
Las estrategias son entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos
estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico.
Planes de acción:
Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan
operativo que permita su monitoría, seguimiento y evaluación.
Monitoría estratégica:
Es el seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño
y unos índices de gestión, que permitan medir los resultados del proceso. Deben proveer la
información para la toma de decisiones estratégicas.
42

Es la meta que se espera lograr en la ejecución de cada acción. Esta puede ser en tiempo o
cuantitativa. Es el logro alcanzado en la ejecución de las acciones básicas; resultado real de las
acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente.
Es el resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el desempeño
logrado.
Es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
organización, o del área o unidad estratégica. El diagnóstico lo integran el análisis de:
a) Capacidad directiva: Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el
proceso administrativo,entendido como fortalezas o debilidades en:planeación,dirección,toma
de decisiones, coordinación, comunicaciones, control.
b) Capacidad competitiva: Todos los aspectos relacionados con el área comercial, como
calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales
de distribución,cubrimiento,investigación y desarrollo,precios,publicidad,lealtad de los clientes,
ca¬lidad en el servicio al cliente, etc.
c) Capacidad financiera: Ésta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas o
debilidades financieras de la compañía como: deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito,
capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera,
rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices
financieros, que se consideren importantes para la organización y el área de análisis.
d) Capacidad técnica o tecnológica: Aquí se incluyen todos los aspectos relacionados
con el proceso de producción en las empresas industriales y con la infraestructura y los
procesos en las empresas de servicio. Por tanto, involucra, entre otras: infraestructura
tecnológica (hardware), exclusividad de los procesos de producción, normalización de los
procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de
mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de
software, procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc.
Índice de desempeño esperado:
Índice de gestión:
Diagnóstico interno:
43

e) Capacidad de talento humano: Se refiere a todas las fortalezas y debilidades
relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad,
rotación, absentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación,
pertenencia, etc.
Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organización,unidad estratégica
o departamento en el entorno. El diagnóstico externo lo integran el análisis de:
a) Factores económicos: Aquellos relacionados con el comportamiento de la economía,
tanto a nivel nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos
per cápita, ingreso per cápita disponible, PEB, comportamiento de la economía internacional.
b) Factores políticos: Aquellos que se refieren al uso o migración del poder: datos de
Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local (acuerdos internacionales,
normas, leyes, implementos); datos de los órganos de representación (Senado, Cámara,
Asamblea, consejos estatales); otros agentes del Gobierno que puedan afectar a la empresa o
uni¬dad estratégica de negocio.
c) Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
d) Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas,
materiales (hardware), así como los procesos (software).
e) Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, recursos
naturales, etc.
f)Factores competitivos: Todos los determinados por la competencia, los productos, el
mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los competidores
Diagnóstico externo:
44

Módulo 2
Tema 2: Direccionamiento
Estratégico

En la búsqueda de la sostenibilidad empresarial, es decir, de tener la capacidad de generar
utilidades constantemente, es muy significativo haber definido en un horizonte de tiempo, hacia
donde va la organización, apoyándose en tres ejes fundamentales: los principios corporativos, la
visión y misión de la organización.
Todo el proceso de direccionamiento estratégico inicia al responder las preguntas: ¿Dónde
estamos hoy? y ¿A dónde queremos llegar?
Este cuestionamiento abre paso un ejercicio de planeación estratégica realizado por quienes
toman decisiones en la organización, a partir de la obtención, procesamiento y análisis de
información pertinente, externa e interna, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
En este sentido, la planeación estratégica inicia con el diagnostico estratégico realizado a nivel
corporativo por la junta directiva y la alta gerencia, apoyados en la información del entorno
interno y externo, generado por las áreas funcionales.
Niveles de Planeación Estratégica:
La planeación estratégica se desarrolla en tres niveles:
Nivel Corporativo.
Nivel Funcional o táctico.
Nivel Operativo.
TEMA 2: Direccionamiento Estratégico.
Corporativo.
Funcional o táctico.
Operativo.
45

Es desarrollada por las juntas directivas y la alta gerencia.Se enfoca en establecer misión, visión,
objetivos globales y proyectos estratégicos.
La planeación estratégica funcional se realiza a nivel de las unidades estratégicas de negocio o
áreas funcionales. La planeación estratégica operativa se ejecuta a nivel de cada unidad
operativa.
Siguiendo la metodología de planeación en cascada, cada unidad funcional o unidad estratégica
de negocio, debe realizar su propia planeación estratégica.
En consecuencia, las unidades de finanzas, mercadeo, administración, recursos humanos,
producción, informática, etc., deben formular su propio plan estratégico.
Es de advertir que las unidades estratégicas involucradas en este proceso,dependen claramente
de la estructura organizacional de cada compañía.
Planeación Estratégica Corporativa:
Planeación Estratégica Funcional y Operativa:
Junta Directiva
Alta gerencia
Áreas funcionales
Unidades Estratégicas
Gerencia operativa
Estrategias
Plan de Acción
Ejecución del
Plan de Acción
Visión Funcional
Misión Funcional
Proyectos Estratégicos
Funcionales
Misión
Visión
Objetivos globales
Proyectos Estratégicos
46

Continuando con la metodología presentada en los capítulos anteriores de este texto, cada
unidad funcional debe:
a) Realizar el diagnóstico estratégico
b) Elaborar el DOFA.
c) Realizar el análisis de competencia.
d) Efectuar el análisis de vulnerabilidad.
e) Formular la visión del área funcional.
f) Formular la misión del área funcional.
g) Establecer los objetivos del área funcional.
h) Evaluar las opciones estratégicas.
i) Definir los proyectos funcionales.
j) Establecer las estrategias básicas y sus responsables.
k) Preparar el plan de acción para cada estrategia básica.
l) Elaborar el presupuesto estratégico de su área funcional.
m) Difundir el plan estratégico funcional, dentro de su área y a nivel corporativo siguiendo la
metodología en cascada.
Puede suceder que uno o más de los proyectos estratégicos corporativos sean responsabilidad
de un área funcional. En este evento, el proyecto operativo se incorpora en la planeación
estratégica funcional.
La realización de planeación estratégica funcional sigue los mismos pasos y aplica la metodología
para elaborar el plan estratégico corporativo.
La planeación estratégica funcional combina el largo y el mediano plazo, en contraste con la
corporativa que es generalmente a largo plazo.
Hay que tener especial cuidado en integrar la planeación estratégica funcional con la
corporativa, con el fin de evitar duplicaciones en tiempo y recursos. Puede suceder que los
proyectos estratégicos sean los funcionales y nada más; en este caso, la planeación corporativa
se integra con la funcional.
47

La planeación estratégica operativa ocurre,como su nombre lo indica,a nivel de las unidades de
operación propiamente dichas. Aquí se incluyen áreas tales como: contabilidad, servicios de
mercadeo, ventas, etc., las cuales deben formular su plan estratégico operativo dentro de los
lineamientos de los planes estratégicos funcionales.
Estas unidades estratégicas operativas deben, por tanto:
1. Realizar un diagnóstico estratégico que se incorpore en el diagnóstico estratégico funcional.
2. Definir clara y explícitamente su misión. Esta le dará dirección a las actividades que realice
cada unidad.
3. Establecer sus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzar los objetivos funcionales y
corporativos.
4. Realizar un detallado plan de acción. Estas deben ser explicadas en términos de:
En este plan, el alcance debe ser detallado y cubrir las actividades programadas en un lapso
definido. La monitoría estratégica permitirá hacer los ajustes si ello es necesario, durante el
período de desarrollo del proceso.
El plan operativo permitirá elaborar el cronograma, establecer responsabilidades y definir el
presupuesto estratégico operativo. Igualmente, deberá ser difundido y monitoreado.
Como se anotaba anteriormente,el plan estratégico por excelencia es el presupuesto.Por tanto,
los planes operativos deben cuantificarse y dimensionarse en el tiempo, con el fin de medir su
correcta ejecución Este es un elemento muy importante de la gestión estratégica.
Metodológicamente, la elaboración del plan operativo sigue los lineamientos del modelo
presentado para la elaboración de los planes de acción.
a. Qué debe hacerse
b. Cuándo debe hacerse.
c. Cómo debe hacerse.
d. Quién debe hacerlo.
e. Con qué recursos.
f. Qué resultados se esperan.
g. Cómo medir los resultados.
(Tareas-acciones)
(Tiempo)
(Estrategia)
(Responsables).
(Recursos; presupuesto estratégico)
(Metas)
(Índices de gestión)
48

Dependiendo de donde se encuentra jerárquicamente en la estructura organizacional de la
empresa, la unidad administrativa ambiental (departamento de gestión ambiental) y su alcance
corresponderá a la planeación estratégica funcional o la planeación estratégica operativa. La
meta es que se situé en el segundo nivel.
Análisis entorno
Análisis DOFA
Foco estratégico
Misión
Visión
Valores
Indicadores estratégicos
Ejes estratégicos
Objetivos generales
Objetivos Específicos
Indicadores tácticos
Planes de acción
Actividades
Metas
Tiempos
Responsables
Recursos
Indicadores
operativos
Ejecución
Monitoreo
Seguimiento
Sistema integrado de
medición de la gestión
Difusión
Operacionalización
Balanced scoredcard
Creación visión
compartida
Diagnóstico
Estratégico
Direccionamiento
Estratégico
Formulación
Estratégica
Operacionalización
Estratégica
Control de la
Gestión
Alineamiento
49

Módulo 2
Tema 3: Planeación Táctica

TEMA 3: Planeación Táctica:
La planeación táctica consiste en formular planes a corto plazo, que pongan en relieve las
operaciones actuales de las diferentes áreas funcionales de la organización.
Se trata de un plan que contempla de lo pormenores de lo que la empresa pretende hacer en
un período no superior a 12 meses, ligado al año fiscal de la organización.
La planeación táctica complementa la planeación estratégica funcional.La diferencia entre ambas
consiste en el alcance y tiempo que requieren ambos procesos, a mayor alcance dentro de la
organización y mayor tiempo, más estratégica será la planeación.
Las principales características de la planeación táctica son:
1. Ocurre dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
2. Es conducida y llevada a cabo por los ejecutivos del nivel medio.
3. Se refiere a un área funcional específica dentro de la organización.
4. Obtiene y procesa información del entorno (interno y externo).
5. Está orientada hacia la coordinación de recursos.
6. Sus principales factores son la efectividad y la eficiencia.
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los proyectos tácticos, es
decir, desglosa la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas. En este sentido, se hace
necesario que éstas se integren y coordinen de modo adecuado la planeación estratégica.
Para el caso del área funcional u operativa ambiental, la planeación táctica se concentra en las
siguientes tareas básicas, en el corto plazo, a fin de contribuir al logro de los objetivos
estratégicos de la organización.
El plan táctico ambiental describe lo que las diferentes áreas operativas deben hacer para
cumplir con los objetivos estratégicos ambientales, entendiendo que estos a su vez, responden
a lineamientos sugeridos por la planeación estratégica a nivel corporativo.
Desarrollo de planes tácticos:
50

A manera de comparación, éstas tareas básicas corresponden a la planeación táctica en cada
área funcional de la organización. Por ejemplo:
Mercadeo:
Ventas.
Participación en el mercado.
Segmentos nuevos.
Precios competitivos.
Canales de distribución.
Medio de promoción.
Tareas básicas de la planeación táctica ambiental:
Medir impacto
Ambiental
Huellas Ambientales
procesos administrativos
y productivos.
Productividad de los
recursos
Disminuir la
Contaminación generada
por Ineficiencia en
procesos. Sustitución MP
Mejores prácticas
Uso eficiente
Identificación de
oportunidades
Valoración y
aprovechamiento de
Subproductos. Acceso
Capital de trabajo barato
Auditorías
Certificaciones
Cumplimiento legal
Riesgos
51

Producción:
Demanda de producción.
Gestión de inventarios.
Calidad del producto.
Márgenes de desperdicio.
Finanzas:
Flujo de efectivo.
Composición de activos.
Estructura financiera.
Costo de ventas.
Recursos Humanos:
Contratación de personal.
Capacitación y entrenamiento.
Relaciones laborales -motivación.
Prestaciones.
52

Módulo 2
Tema 4: Herramientas para
la planeación Estratégica
Ambiental

TEMA 4: Herramientas para la Planeación Ambiental.
En los anteriores capítulos, nos hemos enfocado de manera general, en establecer el concepto
de planeación estratégica y sus procesos de implantación.Ahora lo aplicamos al área ambiental.
Como herramientas metodológicas, en el ejercicio de planeación estratégica, nos enfocaremos
en tres de ellas, de mucha utilidad para articular la gestión ambiental a la planeación estratégica
corporativa. Estas son:
1.Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.
2.Análisis DOFA.
3. Matriz de Planeación Ambiental Estratégica.
En este análisis identificamos el nivel competitivo del sector donde estamos, al establecer la
dinámica que se presenta en cada de las fuerzas determinantes de la competencia,
competidores actuales, clientes, nuevos competidores, emergencia de productos sustitutos y
proveedores.
1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter:
Poder de
negociación de
los proveedores
Amenaza de
productos y
servicios
sustitutivos
Poder de
negociación de los
clientes
Amenaza de
los nuevos
competidores
Rivalidad entre
los competidores
existentes
53

Como paso siguiente, comparamos nuestro perfil competitivo, en términos de oportunidades
y amenazas, frente al líder del mercado o la competencia más cercana, así como también, con
el promedio sectorial.
Una vez establecido el nivel de competencia del sector donde nos encontramos, el paso
siguiente consiste en obtener y procesar información con el fin de identificar las condiciones
de fortaleza y debilidades internas de la organización,
Como variables básicas de análisis, se presenta las siguientes:
Perfil de oportunidades y amenazas en el entorno
Calificación
Factores
Poder de negociación clientes
Rivalidad competidores existentes
Amenaza de nuevos productos
Amenaza productos y servicios sustitutos
Poder negociador proveedores
Grado
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Amenazas
Grado
Oportunidades
54

Variables básicas para el análisis de la capacidad interna:
Diferenciación
Satisfacción
de los clientes
interno externo
Estrategias de
financiación
Recurso
Humano
Acceso y uso de
información
Tecnológico
Prácticas
administrativas
y productivas
Organización
Perfil de Fortalezas y Debilidades internas
Calificación
Factores
Diferenciación
Satisfacción clientes
Estrategias de financiación
Nivel tecnológico
Practicas empresariales
Recurso humano
Acceso y uso información
Grado
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Amenazas
Grado
Oportunidades
55

Una vez establecido nuestro nivel competitivo,el paso siguiente consiste en obtener y procesar
ésta información con el fin de identificar estrategias corporativas.
Su objetivo es determinar la capacidad de la organización para desempeñarse en su medio,
ayudando al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre ventajas competitivas y
oportunidades.
El análisis DOFA debe hacerse alrededor de los factores clave en relación al impacto e
importancia de las variables en el éxito o fracaso de la misión de la organización. Por lo tanto,
es indispensable priorizar cada una de las variables analizadas.
La forma de llevar a cabo este análisis consiste en llevar la información recolectada y procesada
a una matriz que permita identificar estrategias,para aprovechar sus fortalezas,evitar y prevenir
el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades; y
prevenir oportunamente el efectos de sus amenazas
2. Análisis DOFA:
FORTALEZAS
DIFERENCIALES
BÁSICAS
DEBILIDADES
CRÍTICAS
OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS
AMENAZAS
ESTRATÉGICAS
ESTRATEGIA
FO
ESTRATEGIA
FA
ESTRATEGIA
DO
ESTRATEGIA
DA
56

A manera de ejemplo, retomamos nuestro estudio de caso desarrollado en el módulo 1, para
presentar cómo se aplica la Matriz DOFA.
La matriz de correlación tiene como finalidad, facilitar la identificación de la contribución de la
gestión ambiental y las alternativas articulación a los objetivos estratégicos corporativos.
Como resultado de este análisis se obtendrán la identificación de alcances y objetivos de
desempeño ambiental, para luego dar paso a proyectos estratégicos de esta área.
Como insumo o entrada de la matriz se tienen los resultados arrojados en evaluación rápida
del desempeño ambiental, específicamente, el análisis del grado en que la organización ha sido
afectada por los asuntos ambientales.
Estos deben ser el resultado de un conceso entre las áreas funcionales y el análisis de datos
pertinentes.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS DOFA
ESTUDIO DE CASO
OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS
Baja nivel recuperación pet utilizado
Política estatal insentivo reclaje
incremento demanda mercado
andino fibras sintéticas
FORTALEZAS DIFERENCIALES BÁSICAS
Capacidad de gestión
Infraestructura física
Acceso a tecnología
ESTRATEGIAS FO
Explorar mercado internacional
Desarrollar cadena de
abastecimiento materia prima
ESTRATEGIAS FA
Búsqueda de eficiencias capacidad
instalada
DEBILIDADES CRÍTICAS
Cadena de abastecimiento
Nivel de endeudamiento
ESTRATEGIAS DA
Identificar estrategias de protección
patrimonial
ESTRATEGIAS DO
Aprovechar incentivos
Identificar alternativas de
abastecimiento
AMENAZAS
ESTRATÉGICAS
Disminución de la demanda interna
Disminución de aranceles
Revaluación del peso
Barreras de salidas por ser un sector
intensivo en capital y grandes escalas
de producción
MATRIZ DOFA
57

Proceso de análisis:
1. Estas variables (impacto de asuntos ambientales) deben tener una relación directa con los
objetivos estratégicos definidos por el nivel corporativo.
Es decir, se analiza en qué medida el asunto ambiental afecta positiva o negativamente la
consecución de los objetivos estratégicos corporativos.
2. En la matriz se señala con un color o número, las veces que se identifica la influencia
significativa y directa del asunto ambiental en relación a cada objetivo estratégico corporativo.
Retomado el estudio de caso del módulo1, presentamos un ejemplo:
Matriz Correlación Impactos Ambientales
Objetivo corporativo 1
Impactos asuntos ambientales
Financiero
Reputación corporativa
Relaciones laborales
Objetivos de mercadeo
Exposición actual regulaciones
Dependencia recursos naturales
Objetivo corporativo 2 Objetivo corporativo 3 Objetivo corporativo 4 Objetivo corporativo 5
58

3. Paso a seguir: seleccionar el asunto ambiental con mayor la correlación (influencia - presen-
cia), se analiza el asunto ambiental e influencia en el logro de cada objetivo (filas).
4. Ahora, definimos el objetivo estratégico prioritario identificando el objetivo que acumuló
mayor número de asuntos ambiéntales (columna).
Nota: Se recomienda priorizar los 3 primeros objetivos estratégicos corporativos.
5. Para este punto, tenemos un asunto ambiental seleccionado como prioridad de la gestión
ambiental y tres objetivos corporativos correlacionados.
Esto quiere decir que, en la medida de que mejoremos nuestra situación frente a ese asunto
ambiental, se contribuirá al logro de esos objetivos.
6. Como consecuencia, el área funcional ambiental ya cuenta con un alcance y un objetivo
(motivo). Ahora,se abre paso a la definición de la estrategia ambiental.Para esta fase es necesa-
rio conocer el ciclo de vida del asunto ambiental en cuestión,es decir,conocer las característi-
cas de su entrada - procesos y salida del sistema (organización) con el objeto de identificar
oportunidades de mejoramiento.
Matriz Correlación Impactos Ambientales
Objetivo corporativo 1
Financiero
Penetración nuevos
mercados a nivel
internacional
Desarrollar cadena
de abastecimiento
MP
Aprovechamiento
incentivos
tributarios
Mejorar la
eficiencia
productiva
Garantizar la
protección
patrimonial
Reputación corporativa
Objetivos de mercadeo
Exposición actual regulaciones
Dependencia recursos naturales
Objetivo corporativo 2 Objetivo corporativo 3 Objetivo corporativo 4 Objetivo corporativo 5
Impactos asuntos ambientales
59

Módulo 2
Tema 5: Sistema de
Información Estratégica

TEMA 5: Sistema de Información Estratégica
Un sistema de información gerencial es un conjunto de indicadores medibles, derivados del plan
estratégico, que permite evaluar mediante índices, el alineamiento entre las estrategias, los
objetivos, las acciones, los resultados y, por tanto, determinar el desempeño de la organización
frente a su direccionamiento estratégico.
Además, con base en la estrategia, permite identificar y dimensionar la brecha entre la
organización, la industria y su entorno competitivo.
Es importante significar que el sistema de información no debe convertirse en un acto de
recopilar y analizar la información solamente, ya que esta fase está dada para ser el insumo que
permitirá, más adelante, desarrollar el sistema de gestión en nuestro caso ambiental.
Entradas Actividades
Estrategia
Ambiental
Corporativa
Situación
Ambiental
Desempeño
Ambiental
Salidas
Información:
Diagnósticos
Indicadores
Informes
Requerimientos Externos
Análisis
Evaluaciones
Planeación estratégica
Programas
Proyectos
Planes
Acciones de mejoramiento
Indicadores
Impactos
Reconocimientos
Reportes
Línea de Base
60

Las características de cada organización y el modelo de planeación estratégica adoptado,
determinan las perspectivas y las variables que conforman el sistema de información. Por esta
razón, cada organización debe diseñar su propio sistema de información, a partir del
direccionamiento estratégico y la dinámica del entorno con el que interactúa la organización.
Como elemento central de un sistema de información se encuentran los indicadores. Estos se
definen como los patrones de valoración del comportamiento de las variables relevantes dentro
del sistema de información.
En este sentido, los indicadores alimentan la función de planeación al establecer, delimitar y
seleccionar el tipo de información precisa requerida en los procesos de planificación estratégica,
de un sistema de gestión o de un proyecto estratégico.
Metodológicamente, cada uno de los objetivos independientemente del nivel de planeación al
que pertenezca,debe ser descompuesto en variables relevantes (objetivos específicos) y, a cada
variable,se le debe formular por lo menos un indicador,dando así origen a laTrilogía Básica para
la Construcción de Indicadores.
Origen y uso de los indicadores
Objetivo
Variable
Indicadores:
Gestión
Logros
Estatus Metas Efectos
61

Dependiendo de la variable relevante a la que hace alusión el indicador, estos se clasifican en
dos tipos:
1. Indicadores de gestión o eficiencia.
2. Indicadores de logro.
A continuación, se hacen algunas precisiones al respecto:
Conocidos también como de seguimiento, de control, de monitoreo, de adelantos, de procesos
e indicadores internos. Los indicadores de gestión permiten la valoración de la eficiencia en la
utilización de, por lo menos, los siguientes recursos:
1. La utilización de los recursos humanos, físicos y financieros.
2. El tiempo.
3. El cumplimiento de actividades, tareas o metas intermedias.
Son también conocidos como indicadores de éxito, externo, de impacto, o de objetivos; los
cuales permiten la valoración de los cambios en las variables socioeconómicas propiciadas por
la acción de la organización o área funcional.
Los indicadores de logro o eficacia permiten la valoración de la eficiencia de los planes,
programas y proyectos, constituyéndose en un instrumento para comparar los objetivos
formulados con los obtenidos, los estándares y valoración inicial.
Sobre este indicador se pueden identificar cuatro tipo de indicadores:
1. Indicadores de Impacto: Relacionados con los logros a largo plazo y las contribuciones
de lo programas y proyectos al cumplimiento del objetivo estratégico planteado.
2. Indicadores de Efecto: Relacionado con los logros a mediano plazo.
Indicadores de gestión o eficiencia:
Indicadores de logro o eficacia:
62

Contrario a lo que tradicionalmente se ha pensado, los indicadores para la planeación
estratégica son pocos pero muy estratégicos. Por ello, la selección debe centrarse en unos
pocos vitales que permitan decisiones y acciones estratégicas.
Adicionalmente, sobre cada indicador seleccionado debe existir una fuente definida de
información. Si no es posible obtener información, el indicador no es viable.
Sobre el particular, existen dos tipos de fuentes de información: secundaria y primaria.
La información secundaria se obtiene de fuentes externas, estudios sectoriales, artículos
revistas especializadas, etc. La información primaria es aquella que se genera internamente en
la organización a través de mediciones, estudios de las diferentes áreas funcionales de la
organización.
Para el caso del área funcional ambiental (departamento de gestión ambiental) se propone un
modelo de sistema de información genérico el cual debe adaptarse al caso empresarial en
cuestión y una ruta metodológica para construir sus indicadores, los cuales, se estructuran a
partir de los objetivos estratégicas ambientales prioritarios seleccionados.
La estructura del sistema de información se cimienta a partir de tres niveles de indicadores:
El primer nivel y base de la estructura está constituido por los indicadores de gestión que se
agrupan y construyen a partir de los componentes del plan táctico (actividades genéricas). (Ver
texto guía temas 3 módulo 2).
3. Indicadores de Resultado: Relacionado con los logros a corto plazo.
4. Indicadores de Producto: Relacionado con el inmediato plazo.
Selección de Indicadores
63

El segundo nivel está constituido por indicadores de efecto que se agrupan y construyen a partir
de perspectivas acerca del estado o situaciones que quieran modificarse, es decir, variables
sobre las cuales se espera producir un cambio en el mediano plazo (efecto), por la
implementación de la estrategia ambiental y los resultados obtenidos en los indicadores de
gestión (Plan Táctico).
Para esta propuesta de sistemas de información ambiental estratégica, se proponen cinco
perspectivas básicas:
Perspectivas
sobre
efectos
Stakeholders
Financieros
Desempeño
Competitivas
Cumplimiento
Medir impacto
Ambiental
Huellas Ambientales
procesos administrativos
y productivos.
Productividad de los
recursos
Disminuir la
Contaminación generada
por Ineficiencia en
procesos. Sustitución MP
Mejores prácticas
Uso eficiente
Identificación de
oportunidades
Valoración y
aprovechamiento de
Subproductos. Acceso
Capital de trabajo barato
Auditorías
Certificaciones
Cumplimiento legal
Riesgos
64

Definición de cada una de las perspectivas:
Perspectiva frente a los Stakeholders:
Conjunto de indicadores que permiten conocer el impacto y aceptación de los Stakeholders
frente a las operaciones e imagen de la responsabilidad ambiental y productos.
Perspectiva de cumplimiento frente a la regulación y compromisos adquiridos:
Conjunto de indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organización frente a su
responsabilidad legal y normas voluntarias adoptadas.
Perspectiva frente al desempeño:
Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia en el desarrollo
de las acciones del plan táctico.
Perspectiva Competitiva:
Conjunto de indicadores que permiten determinar la contribución del desempeño ambiental
frente a la generación de ventajas competitivas, así como también, comparar este frente a los
mejores de su clase.
Perspectiva Financiera:
Conjunto de indicadores que permiten determinar la contribución del desempeño ambiental a
la generación ingresos no operacionales, disminución de gastos y costos no operativos.
El tercer nivel está constituido por indicadores de impacto que se agrupan y construyen a partir
de los componentes del análisis del grado de afectación por asuntos ambientales.
Estos indicadores se agrupan en cinco componentes que obedecen a los impactos esperados,
generados en el largo plazo y las contribuciones de los programas y proyectos ambientales, al
cumplimiento de los objetivos estratégicos corporativos. (Ver texto Guía - Análisis situacional.
Grado de afectación de la organización por asuntos ambientales.)
65

En resumen:
El diseño del sistema de información estratégica obedece a la necesidad de medir la gestión, el
efecto y el impacto del plan táctico ambiental, la estrategia ambiental y la consecución de los
objetivos estratégicos ambientales.
Este sistema se alimenta a partir de información secundaria como primaria y se valora mediante
indicadores que construyen y agrupan a partir de las tareas, las perspectivas y los asuntos
ambientales relevantes para la organización.
Indicadores de impacto
Objetivo
de mercado
Financiero
Dependencia
Recursos
Naturales
Exposición a
las regulacionesRelaciones
Laborales
Reputación
Corporativa
66

Sistema de indicadores estratégicos
Impacto
Efecto
Gestión
Financiero
Mercado
Reputacional
Dependencia de recursos naturales
Stakeholders
Financiero
Desempeño
Competitivo
Cumplimiento
Impacto ambiental
Productividad de los recursos
Identificación de oportunidades
Auditoría
67

GUÍA DE CLASE
2013 - 2014
Módulo 3
Tema 1:
Formulación estratégica
ambiental

TEMA 1: Formulación estratégica ambiental
Objetivo:
Mostrar y explicar una serie de pasos que, debido a su diseño, permitan su aplicación a la práctica
gerencial de cada día en el área funcional ambiental.
La formulación estratégica ambiental se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratégicas que dispone el área funcional ambiental, en base a dar respuesta a las numerosas
presiones e influencias identificadas en el análisis situacional (planeación estratégica
corporativa).
Es un enunciado que describe de modo detallado cómo se logrará el objetivo ambiental.
Diseño de estrategias ambientales.
Este proceso se da una vez concluido el análisis estratégico ambiental (ERIDA, Objetivos
Ambiéntales Estratégicos) y el direccionamiento estratégico (Matriz de Correlación Ambiental,
ACV, DOFA) y consiste en definir y seleccionar estrategias ambientales que han de contribuir
al logro de los objetivos estratégicos ambientales y plan estratégico corporativo.
Con la Matriz de Correlación Ambiental hemos definido el asunto ambiental más significativo
de la organización, que se convierte en el objetivo ambiental estratégico a lograr.
Posteriormente, con la ACV hemos identificado los aspectos claves a mejorar relacionados con
este objetivo estratégico ambiental seleccionado.
A partir de estos elementos, identificamos las oportunidades y fortalezas, externas como
también las amenazas y debilidades del área funcional ambiental, frente a la consecución del
objetivo estratégico establecido.
A continuación, presentamos una representación esquemática de la matriz DOFA conformada
por nueve celdas, de los cuales cuatro son para las estrategias FO, DO; FA y DA.
El propósito es generar alternativas estratégicas factibles y no identificar la mejor estrategia.Por
consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en la Matriz DOFA se seleccionarán.
68

FORTALEZAS
DIFERENCIALES
BÁSICAS
DEBILIDADES
CRÍTICAS
OPORTUNIDADES
ESTRATÉGICAS
AMENAZAS
ESTRATÉGICAS
ESTRATEGIA FO
Uso de fortalezas para
aprovechar oportunidades
ESTRATEGIA FA
Uso de fortalezas para
evitar amenazas
ESTRATEGIA DO
Vencer debilidades
aprovechando
oportunidades
ESTRATEGIA DA
Reducir a un mínimo
las debilidades y
evitar las amenazas
En el proceso de construcción de la Matriz DOFA, se deben tener en cuenta las siguientes
etapas:
Listar las principales fortalezas internas en gestión ambiental de la empresa.
Listar las principales debilidades internas en gestión ambiental de la empresa.
Listar las principales oportunidades externas en gestión ambiental de la empresa.
Listar las principales amenazas externas en gestión ambiental de la empresa.
Se recomienda reducir a cuatro (4) las situaciones por componente.
Comparar fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
resultantes: FO.
Comparar debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
resultantes: DO.
Comparar fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias resultantes:
FA.
Comparar debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias
resultantes: DA.
69

En este sentido, las estrategias ambientales son los logros específicos y metas intermedias que
deben conseguirse para alcanzar el objetivo estratégico ambiental establecido.
Las estrategias son el resultado de responder preguntas básicas tales como: ¿Qué debo hacer
para alcanzar los objetivos ambientales establecidos y cómo lo debo hacer?
Por otro lado, las estrategias ambientales deben ser:
Explícitas: En cuanto a la consolidación de las fortalezas y ataque a las debilidades;
aprovechamiento de oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.
Consistentes: Deben apuntar a las funciones en las cuales el desempeño del área ambiental
debe ser excepcional, alineándose con los objetivos estratégicos corporativos y ambientales.
Son estrategias absolutamente necesarias y consistentes con el negocio.
Pocas y vitales: Se aconseja no más de 5 cinco, con el fin de facilitar su monitoreo y
control. Recuerde que cada estrategia trae consigo programas y proyectos estratégicos. Por
otro lado, de éstas se hará la selección, filtrándolas por criterios de factibilidad, aceptabilidad,
así como también, las barreras externas e internas.
Dinámicas: Estas estrategias deben conducir a la acción, por lo tanto, deben señalar
concretamente cuál es su orientación. Ejemplos:
Actualizar.
Certificar.
Establecer.
Evitar.
Implementar.
Incrementar.
Manejar.
Mantener.
Mejorar.
Optimizar.
Posicionar.
70

Existen varias estrategias ambientales empresariales que pueden ser aplicadas para la
consecución de los objetivos estratégicos ambientales y corporativos. Estos se clasifican a
partir de su enfoque; procesos, productos, relaciones (Stakeholders) y tipo; reactiva, preventiva,
proactiva, nivel de integración, vertical (procesos -proveedores), horizontal (Stakeholders).
Control de la contaminación y cumplimiento:
Las empresas buscan responder a los requerimientos legales y compromisos voluntarios
establecidos mediante el control de las fuentes de contaminación. Para ello, implementa
soluciones (uso de tecnología y productos) concentrando los contaminantes y transfiriéndolos
a otro medio.
Producción más limpia:
Busca prevenir la generación de los contaminantes en la fuente de origen. La producción más
limpia está orientada a la reducción de costos de ineficiencia relacionando los procesos
productivos y la generación de ahorros por uso eficiente de los recursos.
71
Incumplimiento
Residuos
Contaminación
Control de
contaminación
Cumplimiento
SIN
PREPARACIÓN
REACTIVOS
PREVENTIVOS
PROACTIVOS
Producción
más limpia
reducción
de costos
Sistemas
de gestón
ambiental
Contabilidad
medioambiental integrada
Eco-efectividad
CREACIÓN DE OPORTUNIDADES
FUENTE: UNIVERSIDAD DEYALE
Eco-eficiencia
Diseño para la
sostenibilidad
Responsabilidad empresarial
extendida
Eco-diseño
Evaluación del ciclo de vida
Estrategias ambientales empresariales

Sistemas de gestión ambiental:
Tiene entre sus principales objetivos: identificar y controlar los aspectos, impactos y riesgos
ambientales que afectan la organización y definir un conjunto básico de principios , políticas,
objetivos y metas, que orienten el enfoque de la organización con respecto a sus
responsabilidades ambientales en el futuro.
Evaluación del ciclo de vida
Es el análisis sistémico de todos lo impactos ambientales durante el ciclo de vida del producto
o servicio. Está orientado principalmente a estrategitas en el mejoramiento del diseño de
productos y análisis de riesgos.
Eco-diseño:
Es el diseño que considera acciones orientadas a la mejora ambiental del producto o servicio
en todas las etapas de su ciclo de vida, desde su creación, en la etapa conceptual, hasta su
tratamiento como residuo.
Responsabilidad extendida al productor (REP):
La REP se define como la ampliación de las responsabilidades, teniendo en cuenta el ciclo de
vida del producto,es decir,la responsabilidad ambiental legal del productor involucra el impacto
ambiental post-consumo de los bienes y servicios.
Esto implicará para los DGA, trabajar en estrategias internas y externas como el rediseño de
los productos, analizar las alternativas de sustitución de materias primas y el desarrollo de
programas de gestión integrada.
Contabilidad medioambiental integrada:
Es un sistema de información que provee de cifras,datos y estadísticas al responsable ambiental
de la organización, los cuales le permitan construir un leguaje entendible para comunicarse con
la alta gerencia, al traducir las mediciones en emisiones, vertimientos y residuos en
oportunidades de mejoramiento, presupuestos específicos y herramientas para la toma de
decisiones corporativas, ese es el papel de la contabilidad ambiental.
72

Está indicada para la búsqueda de la eficiencia, la identificación de costos ocultos y la
consecución de información para la formulación las estrategias ambientales, para
posteriormente, definir el papel de los actores en el proceso.
Eco-eficiencia:
Es una estrategia ambiental empresarial basada en el concepto de crear más bienes y servicios,
utilizando menos recursos .
Eco-efectividad:
Se refiere a lograr ofrecer productos y servicios con precios competitivos, que reduzcan
progresivamente los impactos medioambientales.
73

Módulo 3
Tema 2: Proyectos
Estratégicos

TEMA 2: Proyectos Estratégicos:
Los proyectos estratégicos son el resultado del análisis de las opciones estratégicas y de dar
prioridad a cada una de estas.En consecuencia, el objetivo de los proyectos se establece a partir
del tipo de estrategia en la cual se agrupa.
Tipo de estrategias ambientales:
Competitiva: Está indicada cuando nuestro objetivo será reducir costos o generar
diferenciación en los productos y servicios o fortalecer la reputación corporativa. Las
estrategias ambientales asociadas son: la producción más limpia, la eco-eficiencia y
eco-efectividad, sistemas de gestión ambiental y contabilidad medioambiental integrada.
Enfoque o nicho: Se aplica cuando a nivel de planeación corporativa,se ha decidido producir
bienes y servicios a una demanda especializada, es decir, clientes que requieren características
específicas. La estrategia ambiental asociada es el Eco-diseño.
Anticipación: Este es el caso de las estrategias ambientales dirigidas a rediseñar procesos o
productos que anticipen tendencias del mercado o normativas o conflictos con las stakeholders.
Para este caso, la estrategia ambiental asociada es el análisis del ciclo de vida.
Defensivas
Creación de barreras
Alianzas estratégicas
Enfoque o nicho
Segmentación de mercado
Tipo de
estrategias
Anticipación
Innovación mejoramiento de
productos, productos a la
medida
Competitivas
Costo
Diferenciación
74

Barreras externas de las estrategias ambientales:
Las barreras externas se deben a los factores que se consideran como exógenos a la misma, lo
que significa que ésta no tiene el control sobre ellos, pero que de alguna forma, sí puede influir
para modificarlos, para mitigar su impacto o para prevenir sus efectos. Dentro de este tipo de
barreras se encuentran:
a) Barreras del mercado.
b) Barreras financieras externas
c) Barreras legislativas.
Defensivas: Este tipo de estrategias se aplican cuando se quieren crear barreras de acceso a
nuevos competidores y debilidad a la competencia, a partir de la estandarización de normas
ambientales, ya sea de tipo voluntaria u obligatoria.La estrategia ambiental asociada es el control
de la contaminación y códigos o estándares sectoriales de cumplimiento.
En la implementación de las estrategias ambientales,es importante tener en cuenta las barreras
externas e internas, para su implementación.
Defensivas
Creación de barreras
Alianzas estratégicas
Enfoque o nicho
Segmentación de
mercado
Tipo de
estrategias
Anticipación
Innovación
mejoramiento de
productos, productos
a la medida
Competitivas
Costo
Diferenciación
Incumplimiento
Residuos
Contaminación
Control de
contaminación
Cumplimiento
SIN
PREPARACIÓN
REACTIVOS
PREVENTIVOS
PROACTIVOS
Producción
más limpia
reducción
Sistemas
de gestón
ambiental
Contabilidad
medioambiental integrada
Eco-efectividad
CREACIÓN DE
OPORTUNIDADES
FUENTE: UNIVERSIDAD DEYALE
Eco-eficiencia
Diseño para la
sostenibilidad
Responsabilidad
empresarial extendida
Eco-diseño
Evaluación del ciclo de
vida
Sostenibilidad de las estrategias
75

a) Barreras del mercado:
Son las barreras directamente relacionadas con los clientes de la empresa, o con los potenciales
clientes de la misma.
En general, no hay todavía suficiente demanda para productos o procesos con un mejor
desempeño ambiental. Aunque los “requerimientos ambientales” han ido en aumento, su
porcentaje sigue siendo pequeño respecto del total de requerimientos que los productos
pueden tener, y estos se han restringido a unos pocos sectores, algunos pequeños nichos del
mercado, o a algunos gobiernos y multinacionales que exigen a sus proveedores (y a sus filiales),
emplear normas ambientales internas.
De la misma forma, aunque se habla de la preferencia de algunos mercados por productos
verdes, existen ciertas barreras que no permiten que el desarrollo de estos mercados sea más
dinámico. Entre estas barreras se tienen:
Las preferencias por “productos verdes” no son suficientes para justificar los esfuerzos,
inversión y riesgos que en muchas ocasiones conlleva la satisfacción de dicha demanda.
La clasificación de“productos verdes” normalmente es ambigua,incluyendo productos que,aún
teniendo alguna característica amable al ambiente, no son resultado de Producción más Limpia.
Los mercados tienden a premiar por igual a productos o procesos que presentan aplicación de
soluciones de “fin de tubo”, que aquellos resultados de Producción más Limpia.
Barreras
externas
Mercado - Poca valoración por parte de los
clientes y sector financiero. Se premia por
igual soluciones final del tubo o
características leves que innovaciones.
Financiamiento - Dificultades de acceso y
conocimiento, líneas bien estructuradas.
Legislativas - Medidas rápidas ante presión
de Stakeholders o compromisos
internacionales, certidumbre jurídica.
Barreras Externas
76

Problemas culturales de los mercados que dificultan la introducción o aplicación de nuevos
productos o hábitos verdes.
Los marcados aún no “castigan” a los productores con problemas o desastres ambientales.
El sector financiero no valora suficientemente,ni premia,ni castiga a las empresas por un mayor
o menor riesgo ambiental de sus productos o procesos.
Existencia de sistemas de ecoetiquetados mal diseñados que no permiten incluir productos
con atributos ambientales, o incentivan acciones parciales o de “fin de tubo”.
Barreras arancelarias (impuestos a las importaciones) que encarecen la importación de
equipos y tecnologías avanzadas o de los insumos necesarios para su operación y
mantenimiento.
b) Barreras financieras externas:
Son todos aquellos obstáculos que enfrenta un empresario para obtener y aprovechar recursos
potenciales para el desarrollo de su estrategia empresarial, o para obtener y aprovechar
recursos potenciales para el desarrollo de su estrategia empresarial; o para la simple
supervivencia del negocio. Dentro de las barreras financieras que no pueden ser directamente
controladas por las empresas, se encuentran:
Falta de ofertas de financiamiento adecuadas, tanto por sus tasas de interés como por los
plazos, garantías y/o montos, entre otras condiciones.
Deficiencias en la divulgación de los mecanismos de financiamiento y en la agilidad para cumplir
con los trámites. La inversión en estrategias ambientales se recuperan a mediano plazo. Ello
dificulta las innovaciones en el desempeño en empresas que exigen resultados económicos a
corto plazo o frente a proyectos con períodos de recuperación más cortos (que compiten por
los recursos).
El bajo costo de los recursos naturales (por ejemplo:agua y energía) puede no hacer atractivas
proyectos estratégicos ambientales que, con algún costo de inversión, tiendan a bajar su
consumo.
77

c) Barreras Legislativas:
La legislación ambiental comenzó a desarrollarse por presión de las comunidades ante
problemas que normalmente afectaban la salud y el modo de vida de las personas.Como dichos
problemas requerían acciones a corto plazo, la legislación ambiental en sus inicios buscó
medidas rápidas a dichos problemas, y esta clase de medidas generalmente tienden a privilegiar
las soluciones de "fin de tubo", las cuales no atacan las causas de los problemas y requieren
inversiones que no se recuperan.
En todo el mundo, las políticas de protección ambiental han establecido tradicionalmente,
límites a la liberación de contaminantes hacia el aire, agua y suelo con el fin de prevenir y evitar
daños, primero a la salud humana y posteriormente también al ambiente. De esta forma, las
autoridades ambientales han controlado las descargas y emisiones hacia el ambiente fuera de las
instalaciones de las plantas industriales, un tanto ajenas a los procesos que en ellas se llevan a
cabo y, en general, a todas las actividades que se desarrollan dentro de los límites de las
industrias.
El establecimiento de límites para la emisión o descarga de contaminantes al ambiente, no
provee ningún incentivo para que la industria intente reducir la contaminación que "legalmente"
genera. Además, aún cuando este tipo de legislación actualmente tiende a diferenciar las
exigencias de acuerdo con las características del medio en donde los contaminantes se vierten,
rara vez considera el efecto acumulativo y de sinergias de contaminación que se generan cuando
un gran número de industrias se encuentran concentradas en un área geográfica determinada.
La introducción de otros instrumentos para la aplicación de la política ambiental ,con el fin de
complementar las estrategias de comando y control, como son la aplicación de instrumentos
económicos y la oferta de esquemas voluntarios de regulación, ha mostrado en algunos países
favorecer la introducción de iniciativas de Producción más Limpia. Sin embargo, aunque en la
mayoría de los países en América Latina estos instrumentos complementarios se emplean cada
vez más, la mayor parte de la política ambiental continúa siendo de comando y control,
dificultando con ello la introducción de dichas iniciativas.
La legislación ambiental tiene otros riesgos, entre los cuales están las presiones políticas y los
problemas sociales, los cuales pueden alejarla de una visión a largo plazo que favorezca a todas
las partes. Dentro de esos riesgos, que también pueden convertirse en barreras, se tienen:
78

Tendencia a dar prioridad, en tiempo e importancia, a las normas de comando y control, las
cuales normalmente inducen a soluciones de “fin de tubo", a corto plazo y localizadas (no
integradas al proceso total como un sistema).
Los problemas ambientales son vistos por sus impactos y efectos, no por sus causas; y las
soluciones se buscan en ese mismo sentido.
Politización de la legislación y acciones de la autoridad ambiental,que pueden llevar a favorecer
acciones a corto plazo y parciales, en detrimento de soluciones preventivas, integrales y a largo
plazo.
Las autoridades ambientales tienden a concentrarse en las grandes empresas, por ser los
"grandes contaminadores" como unidades de producción y por ser visibles y más fácilmente
vigilables, pero no en su participación en los volúmenes de contaminación del país.
La falta de certeza sobre el mantenimiento de las normas a lo largo del tiempo, y la dispersión
de las mismas, hace que haya poca certidumbre jurídica, lo cual se convierte en una limitante
para el fomento de estretegias ambientales.
Insuficiente conocimiento de la legislación ambiental,el cual contribuiría a que los empresarios
aumentarán sus inversiones ambientales.
Así como existen barreras cuyos factores no pueden ser "controlados" por las empresas, la
aplicación de estrategias ambientales también puede verse limitada por las condiciones internas
de las empresas y/o sectores productivos. En este caso,la solución para romper dichas barreras
depende de la capacidad y gestión de las empresas mismas.A continuación,se presenta una serie
de barreras asociadas con las empresas.
Barreras internas de la empresa:
A diferencia de las barreras externas, las barreras en el interior se deben a todos los factores
que se consideran como endógenos a la misma, lo que significa que esta tiene el control sobre
ellos. Estas barreras se pueden clasificar como:
a) Barreras tecnológicas.
b) Barreras organizacionales.
c) Barreras financieras internas.
79

a) Barreras Tecnológicas: Existen tecnologías “duras” y “blandas”:
Las primeras se definen como todo aquel capital de trabajo,diferente al humano,compuesto por
máquinas,mecanismos y procesos,que influyen directamente en la transformación de la materia
prima. Las tecnologías “blandas” son aquellas compuestas por el conocimiento del proceso
know-how, y por toda aquella información relevante para llevar a cabo las actividades de las
empresas.
Aunque los primeros pasos de aplicación de prácticas preventivas normalmente sólo requieren
un cambio en las prácticas culturales o pequeños cambios instrumentales (Buenas Prácticas de
Manufactura), llega un momento en el que se agota esta clase de opciones y se requiere pasar a
etapas superiores que normalmente exigen mejoras tecnológicas o nuevas tecnologías.
Los problemas asociados con las tecnologías pueden incluir: a) la inexistencia de las mismas; b)
ser inasequibles ya sea por falta de conocimiento y/o recursos, o por imposibilidad de
asimilarlas; c) su costo y disponibilidad; d) su a veces aparente incompatibilidad con otras etapas
del proceso; o e) problemas de economía de escala exigidas por las nuevas tecnologías.
Barreras Internas
Barreras
Internas
Tecnológicas - Conocimiento, compatibili-
dad, existencia, acceso, competencia interna.
Financieras - Tir inversiones, falta de valora-
ción de impactos ambientales, empresas dedi-
cadas a sobrevivir.
Organizacionales - Baja transversalidad e
integración de áreas, comunicación interna,
estructura, clima laboral.
80

a) Barreras Tecnológicas: Existen tecnologías “duras” y “blandas”:
Los problemas asociados con las tecnologías pueden incluir: a) la inexistencia de las mismas; b)
ser inasequibles ya sea por falta de conocimiento y/o recursos, o por imposibilidad de
asimilarlas; c) su costo y disponibilidad; d) su a veces aparente incompatibilidad con otras etapas
del proceso; o e) problemas de economía de escala exigidas por las nuevas tecnologías.
En este apartado se revisarán las barreras que afectan a las tecnologías “duras”, y las “blandas”
se tratarán en el apartado de barreras organizacionales. Bajo esta consideración, las barreras
son las siguientes:
Falta de divulgación y diseminación de tecnologías limpias al alcance de medianas y pequeñas
empresas.
Insuficiente información confiable sobre tendencias tecnológicas que permitan a las empresas,
prepararse con anticipación.
Falta de masificación de las nuevas tecnologías para que sus precios bajen y estén al alcance de
los pequeños productores.
Muchas nuevas tecnologías no son totalmente compatibles con otros procesos
complementarios o requieren adaptaciones que encarecen, demoran y dificultan su
implementación.
Con algunas excepciones, la falta de confianza de los empresarios en la capacidad nacional de
investigación y desarrollo e ingeniería; es una limitante para el desarrollo de tecnologías limpias
autóctonas.
Incompatibilidad de tiempos académicos y empresariales. Los primeros suelen ser largos y no
responder a las necesidades inmediatas de las empresas.
En muchos casos las empresas que tienen equipos de mayor antigüedad están muy poco
incentivadas para hacer mayores inversiones, a fin de modernizar sus procesos y se
competitivos.
81

Competencia con equipos de control y recientes adquisiciones,. En algunos casos, los
proyectos estratégicos ambientales pueden verse obstaculizados por una inversión reciente en
equipos de control, cuya vida útil todavía es de 10 o 15 años, que ha distraído los recursos
económicos disponibles de la empresa a corto plazo,y que aparentemente no justifica una nueva
inversión con propósitos ambientales.
Falta o desconocimiento de oferentes nacionales de servicios de mantenimiento, cuando las
tecnologías o equipos son importados.
Aunque son barreras que pueden ser clasificadas como internas a las empresas, algunas de las
barreras tecnológicas también pueden presentarse a nivel externo, especialmente aquellas
asociadas a la falta de disponibilidad de la tecnología o de los servicios para su mantenimiento.
Las barreras asociadas a las tecnologías “blandas” u organizacionales, tienen una mayor relación
con el interno en las empresas.
b) Barreras Organizacionales:
La aplicación de la estrategia ambiental depende de la implementación de un sistema de gestión
que permita a la organización, tener un objetivo y unas estructuras claras para alcanzar los
objetivos de dicha estrategia. Sin embargo, pueden existir deficiencias internas en distintas
partes de la empresa que pueden convertirse en barreras para su implementación .
Entre las barreras más importantes figuran:
Falta de compromiso de los directores de las empresas. El poder de decisión se encuentra en
los niveles más altos, por lo que depende de estos, tomar acciones relevantes sobre cambios en
la tecnología o el acceso o créditos, entre otras.
La falta de comunicación interna en las empresas puede convertirse en una barrera muy
importante, ya que las estrategias de Producción más Limpia generadas pueden no ser
implementadas, al no ser conocidas en las diferentes áreas de la organización.
La primera etapa de implementación de las estrategias requiere de medidas sencillas y de fácil
aplicación.Sin embargo,el próximo nivel consta de un cambio en tecnologías o en procesos.Así,
una barrera puede encontrarse en la escasez de recursos humanos capacitados técnicamente
para manejar un tema complejo y/o multidisciplinario.
82

Ignorancia general de las fuentes contaminantes y de los flujos de residuos que pueden ser
considerados en acciones preventivas.
La percepción pública de los aspectos ambientales suele no ser congruente con la actuación
del consumidor, lo que puede llevar a las empresas a tomar acciones esperando una respuesta
del público, que en la práctica no se da, creando resistencia para la pro-acción ambiental futura
de la empresa.
Competencia entre departamentos dentro de la misma empresa.Aún cuando la tecnología y
el conocimiento necesarios para su asimilación estén disponibles, puede presentarse un
conflicto de intereses entre las distintas áreas de la empresa que obstaculice la iniciativa, al
privilegiarse los intereses de un área especifica de la compañía (por ejemplo: el área de
producción puede considerar una molestia innecesaria modificar el proceso con el fin de
fabricar un nuevo producto ambientalmente más amigable, y detener la iniciativa si tiene más
influencia en las decisiones de la empresa que el área ambiental o de mercadotecnia).
Resistencia al cambio. La resistencia a buscar nuevas soluciones a problemas como el del
cumplimiento de la normatividad ambiental, puede deberse a una de las siguientes razones, o a
una combinación de ellas:temor a cambios en la calidad del producto como consecuencia de los
cambios en el proceso que puedan afectar a la empresa; presencia de una actitud empresarial
sumamente conservadora que considere que si estos problemas ya han sido resueltos en el
pasado, no hay ninguna razón para pensar que no podrá hacerse de nuevo con las mismas
soluciones (es decir, adicción de equipos anticontaminantes) en un contexto conocido que no
entraña riesgos para la empresa, como podrían ser la modificación del producto o los procesos;
existencia de intereses creados en el mantenimiento del statu quo de la empresa o en la
adquisición de ciertos equipos (por ejemplo, vínculos con proveedores de bienes y servicios a
la empresa); y soberbia empresarial en la que no se admite que el proceso puede mejorar su
eficiencia,argumentando que la empresa ha venido perfeccionándolo desde hace mucho tiempo
atrás, y que no hay lugar para más mejoras.
Intereses creados. La existencia de un viejo y confiable proveedor de un compuesto tóxico
necesario para la producción de algún bien, puede desincentivar a la administración de la
empresa para que se arriesgue a contratar a un nuevo proveedor de un compuesto menos
tóxico y más barato, pero cuya confiabilidad es desconocida. De la misma forma, la selección de
un proveedor puede, en ocasiones, estar relacionada con intereses económicos entre éste y
algún miembro de la empresa.
83

Como se mencionó antes, este tipo de barreras pueden darse tanto a nivel externo como a
nivel interno.A continuación se presenta una serie de barreras financieras que tienen su origen
en el interior de las empresas:
Las inversiones ambientales generalmente se recuperan a mediano plazo. Ello dificulta las
innovaciones en Producción más Limpia, en empresas que exigen resultados económicos a
corto plazo o frente a proyectos más rentables (que compiten por los recursos).
El alto riesgo de una recuperación de inversión en tecnología para mercados ambientalistas.
Normalmente las empresas (y las organizaciones en general) tienden a mirar más la
rentabilidad a corto que a largo plazo; bajo esta óptica muchas inversiones de Producción más
Limpia están en desventaja.
Las deficiencias en los cálculos reales de los costos de la “no calidad ambiental” (desperdicios,
ineficientes), y de ahorros que podrían obtener con sistemas de información ambiental .
Las empresas desconocen los costos por unidad de recursos como agua, energía, etc., lo cual
dificulta la evaluación de alternativas estratégicas para reducirlas.
La difícil situación económica de muchas de las empresas mexicanas en los últimos años las
obliga a concentrarse en “sobrevivir”, quedando relegadas las inversiones en estrategias
ambientales a un lugar secundario.
Asignación de prioridades de inversión dentro de la empresa y competencia entre proyectos
de la misma empresa, así como los métodos de contabilización de costos y beneficios, para
evaluar que estos proyectos se hayan utilizado.
Al igual que las estrategias,los proyectos estratégicos son pocos,vitales y estructurados a partir
de concesos con las áreas funcionales y el personal implicado.
En la actualidad, el tipo de estrategia de mayor aplicación en la industria, es la estrategia
competitiva. De éstas estrategias, el tipo de proyecto de mayor implementación es el siguiente:
84

Liderazgo
en costos
Rediseño de producto- Nivel tecnológico.
Desarrollo de proveedores - Transferencia
tecnológica.
Especialización de tareas - Outsourcing.
Acceso materias primas - Sustitución MP
Economía escala - Manejo residuos -
logística verde.
Mejoramiento de procesos - Búsqueda de
eficiencias
Diferenciación
Características observables - Inclusión de
atributos ambientales relevantes a los procesos de
decisión de los clientes.
Gustos y necesidades específicas -Respuesta a
las características del mercado al que se dirige.
Características de la empresa - Posicionamien-
to por reputación, es decir forma como la empresa
realiza sus negocios.
Proyectos estratégicos
Estrategia competitiva
85

Antes de implementar este tipo de proyectos, es necesario evaluar su factibilidad, entendida
como las condiciones externas que contribuyen al éxito de los proyectos. A continuación,
presentamos algunos factores clave a tener en cuenta, para garantizar la factibilidad y
sostenibilidad de las estrategias y proyectos, para el caso del enfoque competitivo.
Liderazgo
en costos
Cultura de la innovación.
Mercados sensibles al precio.
Productos estandarizados.
Pocas alternativas de diferenciación.
Alto poder negociador de clientes.
Sostenibilidad de las estrategias y proyectos
Diferenciación
Importancia de los atributos
ambientales para el comprador.
Dificultad de apreciación factores
diferenciadores.
Imposibilidad de diferenciar.
Aplicabilidad de la tecnología
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Paralelamente, se debe evaluar la aceptabilidad de los proyectos, entendida como la
probabilidad de ser adoptado por las personas de acuerdo a la cultura corporativa existente.
Para mayor detalle, remítase al Módulo 1 -Tema 4.
Vigilancia: Procedimientos y funciones definidas.
Control: Programa de auditorias ambientales y evaluación del desempeño.
Manejo de situaciones de emergencia: Capacitación y adiestramiento.
Información y particiación: Relaciones con las partes interesadas, reportes, sensibilización al
personal.
Responsabilidad consumo y pos consumo.
Consumo y dependencia de recursos naturales.
Generación de impactos ambientales en los procesos productivos y administrativos.
Programas de reciclaje.
Programas de valoración de residuos.
Programas de optimización (uso eficiente).
Investigación: Diseño, tecnología, tendencias sectoriales.
Mejoramiento de prácticas y procesos.
Acceso tecnologías.
Uso racional
Innovación
Transparencia y
RSE
Prevención
Tipos de cultura ambiental corporativa:
87

Plan Estratégico Ambiental Corporativo
Objetivo estratégico ambiental
Alineación estratégica (justificación)
Estrategias
Tácticas (programas y/o proyectos)
Plan de acción (cronograma y responsables)
Presupuesto
Resultados esperados (metas)
Sistemas de indicadores de getión
88

GUÍA DE CLASE
2013 - 2014
Módulo 4
Tema 1: Estrategia de
Comunicación

Módulo 4. Implementación estratégica ambiental.
Este módulo final tiene como propósito, mostrar los aspectos básicos requeridos para dirigir
proyectos, como resultado del proceso de planeación estratégica ambiental. En esta sección se
hace enfasis en la gestión de la comunicación,el alcance y la integración,como fases iniciales y se
presentan aspectos generales del Modelo de Gerencia de Proyectos o Dirección por Objetivos,
el cual se plantea como el modelo más indicado para dirigir, gestionar y administrar una unidad
funcional ambiental.
Lograr que todas las áreas funcionales que conforman una empresa hagan sinergia en función al
plan estratégico ambiental y posicionar en el recurso humano, la cultura ambiental requerida
para llevar a cabo los proyectos,son acciones requeridas y consideradas factores clave de éxito
en el proceso de implemetación de la estrategia ambiental y proyectos estratégicos. Como
herramienta para tal fin, tenemos la estrategia de comunicaciones.
Lo primero es tener en claro, que diseñar y desarrollar una estrategia de comunicaciones
persigue facilitar la comprensión e interiorización de la estrategia ambiental corporativa. y/o
proyecto estratégico.
Para ello, debemos establecer a quién va dirigido nuestro mensaje y qué perseguimos con él.
Por otro lado, se deben definir las técnicas, medios y lugares, así como establecer
procedimientos para evaluar la efectividad de los anteriores puntos.
TEMA 1: Estrategia de Comunicación.
89

Como segundo punto, el objetivo es lograr comunicar un mensaje que genere cambios
conductuales y construya la cultura ambiental deseada, para ello, es importante la utilización de
técnicas de comunicación que requieran mayor implicación de los sentidos, para generar un
aprendizaje más efectivo.
Medios
¿Qué, cuándo, dónde?
Técnicas, medios,
¿Cómo evaluar?
Retroalimentación
¿Para qué?
Objetivos
¿Qué?
Mensaje
EMISOR RECEPTOR
¿A quién?
Destinatario
90

En la anterior gráfica queremos mostrar que ante mayor participación e interactividad, es decir,
mayor involucramiento de los sentidos, mayor conexión con el mensaje por parte del receptor.
En el tercer punto, el reto es identificar qué estrategias elegir para impulsar (y no imponer) el
cambio conductual deseado, de acuerdo a los objetivos estratégicos ambientales.
Como estrategias de comunicación en gestión ambiental tenemos las siguientes:
91
Símbolos
visuales
Registros
sonoros
Símbolos
verbales
Imágenes fijas
y paneles
Medios audiovisuales
Exposiciones interactivas
Imágenes virtuales
Viajes y paseos de campo
Demostraciones
Experiencias dramatizadas
Juegos de simulación
Efectividad técnicas de comunicación
Cono de experiencias (Dale E. 1954)
(Mod. por J. Benayas 1997)
Experiencias directas

Es importante identificar que, de acuerdo a la estrategia, se requerirá más tiempo de ejecución,
lo que significa un mayor número de impactos (exposición al mensaje).También se debe tener
en cuenta que ante mayor tiempo de exposición, se logra un mayor alcance, en términos de
profudización del mensaje.
El cuarto punto, expone que la estrategia de comunicación debe considerar estos aspectos
básicos para asegurar un eco entre el grupo de interés:
Los mensaje claves como el inicio del proceso, la invitación a participar y la socialización de las
políticas y objetivos ambientales, deben ser emitidos por actores estratégicos (dueños,
Presidente de la Junta Directiva, Gerente General), mediante declaraciones y encuentros.
Crear una visión común y articulada a la causa ambiental seleccionada.
Crear acuerdos de cooperación entre áreas administrativas.
Sensibilizar al grupo de interés a través de campañas de concienciación.
Educar al personal mediante programas de capacitación y creación de redes sociales.
Generar espacios de información y participación.
Estrategias de comunicación
Tiempo
Tiempo Interpretación
Ambiental
Educación
No formal
Ambiental
Educación
Formal
Ambiental
Formación
y capacitación
profesional
Participación
ciudadana
Información
Ambiental
Publicidad
Ambiental
92

Finalmente, sugerimos tener en cuenta los pasos para la planificación de una estrategia de
comunicaciones, como pilar del cambio y construcción de una cultura ambiental corporativa:
15 pasos para la planificación de una estrategia de comunicaciones:
1. Armar un equipo de planificación multidisciplinario.
2. Establecer objetivos conductuales preliminares.
3. Construcción de la línea de base (conocimientos, actitudes y prácticas). Ampliaremos
este tema en siguientes ediciones.
4. Solicitar retroalimentación sobre la línea de base.
5. Analizar, priorizar y especificar los objetivos conductuales finales.
6. Segmentar los grupos destinatarios.
7. Elaborar su estrategia.
8. Probar previamente las conductas, los mensajes y los materiales.
9. Establecer un sistema de monitoreo.
10. Fortalecer las aptitudes del personal.
11. Establecer sistemas para administrar y compartir la información.
12. Estructurar su programa.
13. Redactar un plan de ejecución estratégico.
14. Determinar su presupuesto.
15. Realizar una prueba piloto y revisar su plan estratégico.
93

Módulo 4
Tema 2:
Gerencia por proyectos

Una vez definido el plan estratégico ambiental, el cual contiene las estrategias que contribuirán
a la consecución de los objetivos estratégicos,a nivel funcional y corporativo, el paso a seguir es
la implementación de éstas estrategias.
Esta fase es la más compleja ya que las estrategias se llevan a cabo en la práctica mediante el
desarrollo de proyectos, para lo cual se requiere de un Modelo de Gerencia que garantice su
dirección y control.
En la actualidad, el énfasis se ubica en el desarrollo de un proceso integrado de administración
de proyectos, que centra todos su esfuerzos en el plan estratégico de la organización.También,
refuerza el dominio de las técnicas y herramientas de la administración de proyectos y las
capacidades interpersonales necesarias para organizar la terminación exitosa de los proyectos.
Integrar la estrategia con los proyectos exige, para algunas organizaciones, someter a proceso
de reingeniería, para otras, fortalecer las relaciones a nivel de áreas funcionales, modernizar los
sistemas de control y planeación; y en el plano individual, fortalecer las habilidades y
competencias.
Se requiere entonces, de un sistema integrado para la administración de proyectos que
garanticen la interrelación de todas las áreas funciones implicadas. En este sentido, vemos en el
Modelo de Gerencia por Proyectos (GPP) o Modelo de Administración por Objetivos (MBO)
propuesto por Peter Druker en 1.954 en su libro “La Gerencia de Empresas”.Lo anterior es una
metodología adaptable a los procesos de planificación estratégica ambiental, que además brinda
las herramientas a los responsables ambientales, para evitar caer en el activismo operativo que
los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar de su propósito u objetivo principal.
Uno de los conceptos básicos de la GPP,aplicables a la gestión ambiental,es que éste modelo de
gestión tiene como finalidad tres puntos:
Proporcionar a los empleados objetivos, metas, e hitos cuantitativos que deban alcanzar.
Facilitar la participación de los empleados en el establecimiento de estos objetivos, con el fin
de que aporten su propia visión de la realidad de la empresa y de esa forma, lograr una mayor
implicación del personal en los esfuerzos que han de realizar para lograr los objetivos.
Establecer el logro de objetivos como parámetro o barómetro fundamental para medir el
comportamiento de todas las áreas de la empresa.
TEMA 2: Gerencia por proyectos.
94

Los pasos previos para responder a estos tres puntos corresponden al análisis del entorno, de
la competencia,a la evaluación de los recursos disponibles y todos los pasos posteriores a estos,
conocen el cumplimiento de los objetivos y el control de dicho cumplimiento.
Como puede verse, la GPP se basa en los mismos principios de la planificación estratégica, al
establecer objetivos y luego determinar la forma de alcanzarlos, de ahí que la adopción de la
metodología de planificación estratégica en una empresa, implica necesariamente la
incorporación del enfoque de gerencia por proyectos (GPP) o administración por objetivos
(MBO).
95
Establecer objetivos, accio-
nes y responsabilidades
Fijar programas y
presupuestos
Establecer cronogramas
de realizaciones
Diseñar y desarrollar
canales de
comunicación
Desarrollar sistemas
de control
Organizar adecuadamente
los recursos
Conseguir participación
del personal
Planeación estratégica basada en
gerencia por proyectos

Primero: OBJETIVOS claros, concisos y debidamente comunicados.
Segundo: PARTICIPACIÓN en el proceso del establecimiento de los objetivos de las personas
de quienes se esperan que se impliquen en los esfuerzos que se realizarán para lograr su
consecución.
Tercero: EVALUACIÓN de las actuaciones y resultados, en lo que respecta a la consecución de
los objetivos.
Dicho de otra forma, mientras en la gestión tradicional los objetivos corporativos son
establecidos a nivel de la alta gerencia y en el mejor de los casos, lo comunican de forma
comprensible a los niveles operativos, en la GPP los empleados participan en dicho proceso.
En este sentido, en la GPP se generan objetivos a nivel ascendente como descendente, por lo
menos en los planteamientos formales, llegando a objetivos finales por consenso.
Para que puede decirse que una empresa aplica GPP, es necesario que su gestión se
fundamente en tres pilares básicos:
OBJETIVOS
Gerencia por
Proyectos
o Dirección por
Objetivos
Participación Evaluación
Gerencia por proyecto o Dirección por Objetivos
96

En consecuencia, la fijación de objetivos y la conducción del personal hacia su cumplimiento,
implica que los niveles de dirección, más que administrar, se convierten en lideres capaces de
establecer directrices, comunicar eficazmente esas directrices al personal de la organización e
implicar al personal para que dedique los esfuerzos necesarios al logro de los objetivos
planteados en las directrices.
El establecimiento de objetivos integran objetivos corporativos y funcionales, que son comunes
a todas las áreas de la organización, permiten desarrollar un lenguaje común en toda la empresa
facilitando y potenciando la comunicación y el entendimiento de los proyectos.
Uno de los resultados en la mejora de la comunicación es ayudar a impedir los efectos de la
fragmentación de la empresa. Cómo desarrollar estrategias de comunicación se abordó en el
texto guía anterior.
Gerencia por proyecto o Dirección por Objetivos
GPP
Niveles de dirección
Participación
establecimiento de
objetivos
Mandos medios
Personal
operativo
Personal
operativo
Personal
operativo
97

En este capítulo, daremos lineamientos conceptuales para mejorar los procesos de motivación
e implicación del personal en los proyectos, partiendo de la base de que cuando los empleados
saben por qué, para qué son los proyectos y cuál es su papel en ellos, es decir, disponen de
objetivos concretos, se elevan los índices de productividad ya que se sienten más motivados e
implicados.
Motivar consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los empleados a mante-
ner niveles superiores de productividad y contribución a los objetivos y planes de la empresa.
En este sentido, existen factores en el clima de la organización cuya ausencia genera insatisfac-
ción.No obstante,su presencia no constituye factores que sean capaces de motivar y otros cuya
presencia pueden actuar como estímulo para que los empleados realicen los llamados “esfuer-
zos discrecionales” que son aquellos esfuerzos que se forman espontáneamente (no impuestos)
y que realiza un empleado por encima del nivel mínimo requerido. (Herzberg)
Rol del directivo en la GPP
Establecer
directrices
Comunicar
MotivarImplicar
Líneas generales de acción
De forma comprensible,
clara y concreta
Estimular al logro de
objetivos
Hacer sentir a los demás
(de forma espontánea) parte
de los procesos y del logro
de los objetvos
98

Por otro lado, implicar es el grado de involucramiento de una persona frente a una situación y,
en nuestro caso, en el logro de un objetivo, la implementación de una estrategia y el desarrollo
de un proyecto. Su principal indicador es el grado de participación y la calidad de las acciones
de los implicados.
Para lograr unos buenos índices, en este sentido, se hará necesario desarrollar mecanismos
culturales y de gestión que permitan, en primera instancia, motivar a los empleados para que
realicen esfuerzos discrecionales,lograr que los niveles de dirección faciliten y apoyen el trabajo
de sus subordinados,de tal forma,que estén en posición de alcanzar mejor su trabajo,estimular
en las personas comportamientos adecuados y alineados con las estrategia y proyectos.
Para tal propósito, una ruta de entrada es enfocarnos en satisfacer la escala de niveles de
necesidad (Maslow), que, de acuerdo al contexto organizacional. En el caso particular, se
seleccionará un nivel a desarrollar para articularlos a los propósitos de las estrategias y
proyectos.
Trabajo interesante.
Logro.
Reconocimiento.
Oportunidades de desarrollo.
Responsabilidad.
Respeto.
Relaciones interpersonales.
Calidad de la supervisión.
Políticas y administración.
Condiciones de trabajo.
Seguridad en el trabajo.
Factores motivacionales y de insatisfacción
Fuente: Herzberg.
99

Si los enfoques culturales y motivacionales no alcanzan niveles mínimos de efectividad e
implantación,el desarrollo de proyectos y estrategias ambientales bajo un modelo de GPP serán
muy difíciles y con ello, bajar al nivel operativo el plan estratégico ambiental.
Fuente: Maslow
AFILIACIÓN
Amistad, afecto, pertenecia
AUTORELIZACIÓN
Resolución de problemas
RECONOCIMIENTO
Confianza, respeto, éxito
SEGURIDAD
Empleo, vivienda, salud, moral
FISIOLOGÍA
Alimentación, descanso, diversión
IMPLICAR
100

Módulo 4
Tema 3: Gestión de
proyectos ambientales

El Plan Estratégico Ambiental se pone en práctica a través de proyectos que responden a la
pregunta de cómo realizar estrategias con los recursos necesarios.
La ejecución de estos exige acción y finalización de tareas que implican focalización, priorización
y la integración de diversas áreas.
En este sentido, cada proyecto debe aportar valor al Plan Estratégico Ambiental y a su vez, estos
deben tener una articulación clara con la estrategia de la organización.
Sin embargo, garantizar una relación fuerte entre el Plan Estratégico Ambiental y los proyectos
estratégicos ambientales constituye una tarea difícil que exige constante atención del
planificador estratégico ambiental y la dirección del proyecto, debido a que desarrollar
proyectos representa el uso de dinero, personas, talentos administrativos, habilidades
tecnológicas y equipo. No obstante, regularmente la implementación de proyectos ambientales
reciben el trato de un “añadido” y no el de una parte integral del proceso de planeación
estratégica.
Por otra parte , debido a que el proceso de implementación de la estrategias no es tan claro
como su formulación, se requiere contar previamente en primer lugar, con una organización
formal e informal que complemente y apoye la estrategia y los proyectos dado que la autoridad,
la responsabilidad y el desempeño dependen de la estructura y cultura de la organización.
En segundo lugar, deben establecerse sistemas de planeación y control para tener la certeza de
que se realicen determinadas actividades necesarias del proyecto, para así asegurar la estrategia.
Como tercer y último factor clave previo se refiere a la motivación de quienes contribuyen al
proyecto, lo cual será un factor fundamental para lograr su éxito.
Conceptos básicos:
¿Qué es un proyecto?
Es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las
especificaciones de desempeño, diseñado para responder a una necesidad, demanda,problema o
requerimiento.
TEMA 3: Gestión de Proyectos Ambientales
101

Un proyecto atraviesa por un ciclo de vida en forma secuencial en cuatro etapas:
Etapa de Definición: En esta etapa se definen las especificaciones del proyecto; se
establecen objetivos; se integran equipos; se asignan las principales responsabilidades.
Etapa de Planeación: En esta etapa se desarrollan planes para determinar qué implicará el
proyecto, cuándo se programará, a quién beneficiará, qué nivel de calidad debe mantenerse y
cuál será el presupuesto.
Etapa de Ejecución: En esta etapa se utilizan mediciones de tiempo, costo y medios de
control del proyecto.
Etapa de Entrega: Comprende dos actividades; entregar el producto del proyecto y
retornar los insumos del proyecto.
Lo primero puede comprender la capacitación o entrega de detalles al financiador y/o
beneficiario del proyecto y la transferencia de documentos. Lo segundo implica la liberación de
activos, equipos y materiales del proyecto.
102

Generalmente en la implementación de proyectos, la alta gerencia formula la estrategia
corporativa y deja su implementación a los gerentes funcionales, quienes desarrollan objetivos y
estrategias más detalladas.El hecho de que dichas estrategias se hagan de manera independiente,
en distintos niveles jerárquicos dentro de la organización, da lugar a infinitos problemas los
cuales pueden ser reducidos,controlados y hasta eliminados si se cuenta con un sistema efectivo
de gerencia de proyectos.
Como principales manifestaciones que evidencian la efectividad o ausencia de un sistema de
administración de proyectos, tenemos:
Desconexión entre la estrategia y la prioridad del proyecto:
Debido a que no existen relaciones claras, el clima de la empresa se vuelve disfuncional, confuso
y propicio para la inefectiva implementación de la estrategia y por lo tanto, de los proyectos. Es
decir, existe una falta de entendimiento y consenso respecto a la estrategia de la organización
entre la alta gerencia, los gerentes funcionales y el personal operativo.
Ciclo de vida del proyecto
Definición
1. Metas
2. Especificaciones
3.Tareas
4. Responsabilidades
Planeación
1. Calendario
2. Presupuestos
3. Recursos
4. Riesgos
5.Asignación de personal
Ejecución
1. Reportes de avance
2. Cambios
3. Calidad
4. Pronósticos
Entrega
1. Capacitación del cliente
2.Transferencia de
documentos
3. Liberación de recursos
4. Liberación de personal
5. Lecciones aprendidas
Comienzo
Definición
Planeación
Entrega
Ejecución
Tiempo Final
103

Selección de proyectos basados en el poder y capacidad de convencimiento
y no en la lógica estratégica:
La selección de proyectos puede fundamentarse no tanto en hechos y en un relacionamiento
sensato, sino en el poder y en la capacidad de convencimiento de las personas que defienden
proyectos determinados.
Conflicto por recurso y tareas múltiples:
En la mayor parte de las organizaciones se desarrollan proyectos en un ambiente múltiple, de
ahí que surjan problemas de interdependencia de los proyectos y la necesidad de compartir
recursos.
Los problemas de compartir recursos y programarlos entre los proyectos crece de forma
exponencial en la medida que aumenta la cantidad de proyectos a ejecutarse.
El objetivo de un sistema efectivo de gerencia de proyectos es entonces, asegurar que todos lo
proyectos se coordinen con las metas estratégicas y que se jerarquicen de forma adecuada.
El diseño de un sistema de gerencia de proyectos debe comprender la clasificación de un
proyecto, los criterios de selección dependientes de la clasificación, las fuentes de las
propuestas, la evaluación de éstas y la administración de los proyectos.
De manera general se han identificados cuatro tipo de proyectos:
Clasificación de los proyectos
Tipo de
Proyectos
Cumplimiento
Estratégico
Operativo
Emergencia
104

De Cumplimiento: Son los que se necesitan para satisfacer condiciones regulativas que se
requieren para funcionar.
De Emergencia: Se refiere a proyectos que surgen como respuesta inmediata ante una
situación por lo general “inesperada”.
A los proyectos de Cumplimiento y Emergencia se les denomina proyectos que “deben
hacerse” ya que tienen un penalidad si no se lleva a cabo.
Operativos: Son los que se necesitan para realizar procesos presentes, estos tienen como
finalidad mejorar la eficiencia, reducir costos y mejorar el desempeño.
Estratégicos: Son los proyectos relacionados con la implementación de las estrategias a nivel
corporativo y funcional es decir, son aquellos que apoyan la misión de la empresa en el mediano
y largo plazo.
Criterios de selección
Aunque existe muchos criterios para seleccionar proyectos, en general se pueden agrupar en:
financieros y no financieros, para los cuales haremos una breve descripción e introducción:
1. Criterios Financieros:
Estos criterios son lo adecuados cuando hay un alto nivel de confianza asociada a los cálculos
de flujos futuros de efectivo. En este sentido se encuentran los criterios de período de
recuperación yValor Presente Neto (VPN).
1.1 Período de recuperación: Mide el tiempo en el que se recuperará la inversión del
proyecto, siendo las devoluciones más cortas, las principales limitaciones son que supone
entradas de efectivo, ignora el valor temporal del dinero y no considera la rentabilidad.
1.2 Modelo de Valor Presente Neto (VPN): Utiliza una tasa mínima deseada de
rendimiento. Si el proyecto satisface la tasa mínima deseada es elegible para considerarse.
105

2. Criterios no Financieros:
Si bien el rendimiento financiero es relevante no siempre es un reflejo de la importancia
estratégica, máximo si la sostenibilidad empresarial, como lo hemos visto, depende del
desarrollo y conservación de resultados cuantitativos y cualitativos. (Triple línea de resultados
financieros, socio-ambientales y reputacionales).
Dado que no existen un sólo criterio que refleje la importancia estratégica, se requiere de
modelos de selección de criterios múltiples, a continuación se describen dos modelos:
2.1 Lista de verificación: Se utiliza una lista de preguntas para revisar los proyectos
potenciales y determinar su aceptación o rechazo. Este método es el utilizado con mayor
frecuencia.
Selección de preguntas básicas que se utilizan para revisar y filtrar
proyectos potenciales:
Con qué estrategia específica de la organización está en línea este proyecto?
¿Qué problema de negocio resuelve el proyecto?
¿Cómo mediremos el éxito?
¿Quién es el patrocinador del proyecto?
¿Cuál es el efecto de no realizar el proyecto?
¿Cuál es el riesgo del proyecto para nuestra organización?
¿Dónde encaja el proyecto propuesto en nuestro perfil?
¿Cuál es el valor del proyecto para esta organización?
¿Cuándo mostrará resultados el proyecto?
Cuáles son los objetivos del proyecto?
¿Nuestra cultura organizacional es adecuada para este tipo de proyectos?
¿Dispondremos de recursos internos para este proyecto?
¿Compraremos o construiremos?
¿Cuánto tiempo requerirá este proyecto?
¿Es realista la línea cronológica?
¿Cuál es el costo calculado del proyecto?
106

2.2 Calificación de valoración múltiple: Por lo general se utilizan varios criterios de
valoración para evaluar los proyectos, incluyendo criterios cualitativos y cuantitativos. A cada
uno se le asigna un peso y calificación, los pesos y calificaciones se multiplican para tener una
valoración total para el proyecto, considerándose mejores aquellos que tengan mayores
calificaciones.
Objetivos del proyecto y restricciones:
Las principales características de los objetivos de un proyecto son los siguientes:
Se establecen en la iniciación (alcance).
Se perfeccionan durante la planificación.
Son responsabilidad del Director del Proyecto.
Son claros, alcanzables y transferibles.
¿Cómo sabemos si el proyecto está completo? Simplemente, tenemos que analizar si se
cumplieron los objetivos.
Alineaciónestratégica
Urgencia
Relacióncostobeneficio
Impactosobreelproblema
Capacidadinstalada
Climaorganizacional
Costos
TotalAvalado
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto 5
.
.
.
Proyecto n
107

En varias organizaciones se aplica una mala práctica de objetivos irrealistas e inalcanzables para
que las personas se esfuercen más. Por ejemplo, “le dije que debe vender 100 unidades
para que venda por los menos 50, porque si le decía 50 luego vendía 25.” Este tipo de política
lo único que hace es bajar la moral del equipo de proyectos y va en contra de alcanzar
proyectos exitosos.
Por otro lado, a veces escuchamos frases tales como: “lo quiero listo para ayer y no podrá
superar un presupuesto de $1”. Este sería un ejemplo claro de no entender que todo
proyecto tiene restricciones. Históricamente las variables de la restricción triple del proyecto
eran tres: alcance, tiempo y costo (recursos).Veremos más adelante que hoy en día son más de
tres variables.Veamos un ejemplo donde la restricción se amplía a cuatro variables teniendo en
cuenta la “calidad”, variable que antiguamente se incluía junto con el alcance.
El director de proyectos se enfrenta al conflicto de manejar los intereses contrapuestos de
estas cuatro variables:alcance,tiempo,costo y calidad.Sólo tres de éstas variables podrán fijarse
a la vez. Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas a cubrir con el proyecto,bajo una calidad
predeterminada y en cierto plazo, la variable de ajuste será la cantidad de recursos necesarios
para hacer el proyecto, incluyendo no sólo los recursos monetarios, sino también los recursos
materiales y humanos.
Las restricciones del proyecto
Debemos tener claro al momento de formular el proyecto que es imposible fijar de manera
arbitraria todas estas variables. Además, tenemos que comprender como es la interrelación
entre estos componentes del proyecto para desarrollar un plan realista y alcanzable.
Si cambia un componente de las restricciones
del proyecto,el DP debe evaluar el impacto en el
resto de las variables.
Costo
Tiempo Alcance
108

Si a un miembro del equipo le fijan las horas de trabajo, el alcance de las tareas y la fecha de
entrega, la variable de ajuste automática de esta persona será la calidad del trabajo.
Por último,si el alcance,calidad y recursos disponibles están predeterminados para un proyecto,
el factor tiempo será la variable de ajuste.
Hoy en día, en la ecuación de restricciones del proyecto ya no hay sólo tres variables como en
el pasado, sino que se incluyen las siguientes seis variables:
- Alcance - Tiempo - Costo - Calidad - Recursos - Riesgo
Veamos un ejemplo de la variable riesgo. Un proyecto exitoso cumplió con el alcance, tiempo,
costo, calidad y recursos. Sin embargo, si pudiera ejecutar el mismo proyecto diez veces,
solamente obtendría un proyecto exitoso. Esto indica que el proyecto tiene un altísimo grado
de riesgo.
Gerencia de proyectos
Cada proyecto es un problema independiente, sin embargo, y de manera general, se pueden
aislar algunos elementos que deben ser tenidos en cuenta en la ejecución del proyecto:
Los proyectos exitosos dependen tanto de un buen diseño como de una ejecución eficaz.
Aunque diferentes factores confluyen en el logro de una ejecución exitosa podemos
agruparlos en 3 grupos principales: Dirección (personal), Control (Procesos) y Comunicación
(Relaciones grupos de interés).
109

Dentro de las principles causas generadores de los problemas más comunes, anteriormente
descritos se encuentran:
Principales causas:
Ausencia de procedimientos formales de gestión de proyectos.
Más de dos metodologías diferentes.
Sólo se consideraban alcance, plazo y costo.
No hay sistematización de las experiencias.
Plazos prorrogados
Rehacer trabajo
Interrupciones en el ritmo de trabajo
Cambio de alcance
Planificación insuficiente
Control inadecuado
Aumento de costos
Problemas de comunicación
Problemas más comunes - Gerencia de Proyectos
110

Estas causas están asociada a su vez, a debilidades técnicas en tres áreas de la administración de
proyectos, las cuales requieren especial atención en los procesos de planeación de los
proyectos seleccionados:
Gerencia del riesgo del proyecto.
Gerencia de la calidad del proyecto.
Gerencia de las comunicaciones del proyecto.
Dado que el caso particular de la gerencia de comunicaciones ya fue abordado a continuación,
a manera de introducción presentamos algunas conceptos y tips a tener en cuenta, en estos
aspectos clave dentro del proceso de planeación.
Todos los proyectos tienen implícitos algún tipo de riesgo. Esto es válido tanto para los
pequeños proyectos, como la organización de una fiesta de cumpleaños, como para proyectos
millonarios, como el lanzamiento de un cohete espacial. Podemos decir que el riesgo es algo
desconocido que, si se produce, afecta en forma negativa o positiva los objetivos del proyecto.
Por lo tanto, un evento incierto puede ser algo bueno o algo malo.
Incertidumbre y riesgo:
La incertidumbre se da cuando no conocemos la probabilidad de ocurrencia de un evento,
mientras que en una situación de riesgo podemos estimar cuál será su probabilidad de
ocurrencia. Por ejemplo, incertidumbre sería si no tenemos la más mínima idea de que vaya a
ocurrir una catástrofe climática en un proyecto, algo que nunca antes había ocurrido en ese
lugar. Mientras que si en ese mismo proyecto podemos estimar la probabilidad de mal clima en
base a informes meteorológicos, estaríamos en una situación de riesgo.
Probabilidad de ocurrencia:
Cada evento riesgoso tiene alguna chance de suceder. Por ejemplo, la probabilidad de que
tengamos temblores en una ciudad, según estadísticas históricas es del 2%. Esto significa que en
el largo plazo,si se mantienen las condiciones utilizadas en la estimación,temblará 2 de cada 100
días. Si la probabilidad de ocurrencia fuera del 4% se dice que el evento tiene el doble de
posibilidades de ocurrir en relación a una probabilidad del 2%.
Un hecho improbable que ocurra tiene una probabilidad de ocurrencia cercana a cero. Por el
contrario, un hecho que es casi seguro que ocurra posee una probabilidad de ocurrencia muy
cercana a 100%. Por lo tanto, matemáticamente se suele representar la probabilidad de
ocurrencia en una escala que va del 0 al 1.
111

Valor monetario esperado = Probabilidad x Impacto
Por ejemplo,un 10% de probabilidad de perder $100.000 tendrá un costo esperado de $10.000,
mientras que un 20% de probabilidad de ganar $200.000 tendrá una ganancia esperada de
$40.000.
Otra forma de analizar el valor esperado es compararlo con la prima que se paga a una
compañía de seguros. Si quiero asegurar mi empresa para no perder $100.000 en caso de que
ocurra un incendio, cuya probabilidad de ocurrencia es del 10%, debería pagar una prima de
seguro de $10.000 (sin incluir los demás costos administrativos y margen de rentabilidad de las
aseguradoras). Esto es así porque si la aseguradora cubre un gran número de empresas con
riesgos similares,la sumatoria de todas las primas que cobre será igual al monto que tendrá que
pagar por los reclamos de los eventos que ocurran.
Riesgos desconocidos o imprevistos:
Los imprevistos son aquellos riesgos desconocidos que pueden ocurrir sin haber anticipado su
ocurrencia.Estos sucesos dependen de una inusual combinación de factores que no se pudieron
detectar con anticipación.
Por ejemplo, un riesgo imprevisto durante la construcción de un edificio podría ser un cambio
legislativo que obligue a cambiar el alcance según el plan original.
La experiencia indica que los imprevistos son los tipos de riesgos más peligrosos para la
viabilidad de un proyecto. Debido a que estos riesgos imprevistos son desconocidos, es muy
fácil omitirlos. De allí que una de las tareas más importantes durante el proceso de gestión de
riesgos es la identificación de la mayor cantidad posible de eventos riesgosos, a pesar de la
indudable dificultad que presenta esta tarea para el caso de los imprevistos.
Reservas para contingencias:
Para los riesgos conocidos, identificados y cuantificados, se puede estimar una reserva
monetaria para contingencias, que forman parte de la línea base de costo del proyecto. Por su
parte, los riesgos desconocidos no se pueden gestionar de manera proactiva y podrían
considerarse asignando una reserva de gestión general al proyecto, que no forma parte de la
línea base de costo, pero si se incluye en el presupuesto total del proyecto.
112

Procesos de gerencia del Riesgo:
Los seis procesos de la gerencia de los riesgos son:
1. Planificar la gestión de riesgos: Cómo se planificarán y ejecutarán las actividades de
identificación, análisis, respuesta y monitoreo de los riesgos.
2. Identificar los riesgos: Qué riesgos afectan al proyecto.
3. Realizar análisis cualitativo de riesgos: estimar de manera cualitativa (ej. alto,
medio, bajo) la probabilidad y el impacto de cada riesgo a los fines de hacer una priorización de
los mismos.
4. Realizar análisis cuantitativo de riesgos: Estimar numéricamente la probabilidad
(ej. 5%) y el impacto (ej. $10.000) para priorizar los riesgos con mayor precisión.
5. Planificar la respuesta a los riesgos: Planificar las acciones que se llevarán a cabo
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas.
6. Monitorear y controlar los riesgos: Monitorear y ejecutar los planes de respuesta al
riesgo.
113

Procesos de Gerencia del Riesgo
1. Planificar
riesgos
2. Identificar
riesgos
Registro de
riesgo
Riesgos
residuales
Plan de
Contingencia
Actualizar plan
del proyecto
Riesgos no priorita-
rios “obsevación”
5.Plande
respuesta
6. Seguimiento y
control
Evitar
Transferir
Mitigar
Aceptar
3. Análisis cualitativo
4. Análisis cualitativo
Significativo
SíNo
Gerencia de la calidad del proyecto
La gestión de la calidad implica que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se
emprendió. Para ello será necesario lo siguiente:
Convertir las necesidades y expectativas de los interesados en requisitos del proyecto .
Lograr la satisfacción del cliente cuando el proyecto produzca lo planificado y el producto
cubra las necesidades reales.
114

Mejora Continua
Primero se planifica la calidad, luego se
ejecuta el proyecto, después se hace un
seguimiento y por último, se controla
para corregir los desvíos. Este ciclo
vuelve a repetirse con mejoras
sucesivas.
Realizar acciones de prevención sobre la inspección.
Buscar en forma permanente la perfección: mejora continua.
14 pasos para alcanzar la gestión de la calidad total
1. Publicar la visión, misión y objetivos.
2. Aprender la nueva filosofía.
3. Entender el propósito de la inspección.
4. No asignar trabajos basándose solamente en el precio.
5. Mejora continua.
6. Capacitación.
7. Liderazgo.
8. Innovación.
9. Trabajo en equipo.
10. Eliminar exhortaciones al personal.
11. Eliminar metas numéricas arbitrarias para el personal.
12. Permitir al personal sentir orgullo por su trabajo.
13. Alentar la educación y el desarrollo personal.
14. Aceptar la responsabilidad y compromiso de la gerencia.
Planear
Hacer
Seguir
Corregir
115

Principios Básicos:
Tanto la dirección profesional de proyectos como la visión moderna de la gestión de calidad
reconocen los siguientes principios básicos:
Buscar siempre la satisfacción del cliente.
Es preferible la prevención en lugar de la inspección.
Mejora continua en los procesos.
Los directores son los responsables de brindar recursos para un proyecto exitoso.
Proceso Gerencia de Calidad
1. Planificar la calidad: Qué normas son relevantes y cómo se van a satisfacer.
2. Asegurar la calidad: Utilizar los procesos necesarios para cumplir con los requisitos del
proyecto. En otras palabras, asegurarse que se estén utilizando los planes para la gestión de
calidad.
3. Controlar la calidad: Supervisar que el proyecto esté dentro de los límites pre-
establecidos.
De conformidad
o cumplimiento
De falla o no
cumplimiento
Costos Tipo Ejemplos
1. Prevenir incumplimientos
2. Evaluar conformidad del
producto
3. Fallas internas
4. Fallas externas (costos
de no conformidad)
Políticas y procesos
Mantenimiento
Capacitación
Estudios
Supervisión
Vigilancia
Control
Inspección
Reparar defectos antes de llegar al
cliente
Re-procesos y acciones correctivas
Trabajar con exceso de inventarios
Menor productividad
Defectos detectados ex-post
Multas, garantías, devoluciones
Descuentos, pérdida de ventas
Costos de la calidad
116

Proceso Gerencia de Calidad
- Líneas base: alcance,
cronograma, costos
-Registro de interesados
- Registro de riesgos
- Plan de gestión de
calidad y plan de
mejoras al proceso
-Métricas de calidad
- Informes de
desempeño del trabajo
- Mediciones de control
de calidad
- Plan de gestión de
calidad, métricas y listas
de control
-Entregables y medicio-
nes de desempeño
- Soluciones de cambio
aprobadas
- Diagrama de causa y
efecto
- Diagrama de control
- Diagrama de flujo
- Flujograma
- Diagrama de Pareto
- Diagrama de
comportamiento
- Mediciones de control
de calidad
- Cambios y entregables
validados
- Actualizaciones
- Auditoría de calidad
- Análisis del proceso
- Actualizaciones
- Costo de la calidad
- Diagrama de control
- Estudios comparativos
- Diseño de experimentos
- Muestreo estadístico
- Diagrama de flujo
- Plan de gestión calidad
- Métricas de calidad
- Estudios comparativos
- Listas control de calidad
- Muestreo estadístico
- Plan de mejoras proceso
PLANIFICAR
LACALIDAD
ASEGURAR
LACALIDAD
CONTROLAR
LACALIDAD
¿Qué necesito? Herramientas Resultados
117

FUENTES
BIBLIOGRÁFICAS

Tema 1:
2009.
MÓDULO 1
Tema 2:

MÓDULO 1
2012.
2009.
Tema 3:
Tema 4:
2012.

MÓDULO 2
Tema 1 a 3:
MÓDULO 3
Tema 1:
Tema 4:
2012.

MÓDULO 3
Tema 1:

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