Mentoring personal y g recursos y estra

Mentoring personal y g recursos y estra

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  Una de lasclaves del éxito empresarial es retener y potenciar el talento humano. La cultura participativa, involucra al empleado en la toma de decisiones, fomenta el compromiso y posibilita la puesta en marcha de sus habilidades en la organización. Retener sujetar y evitar que se marche el personal, implica muchas veces acciones de emergencia, reactivas y de efecto inmediato aunque no duradero, como por ejemplo incrementos salariales, stock options, promesas de futuro etc., aunque son acciones que no llegan al fondo de la cuestión. Las estrategias de éxito en la retención del talento, son aquellas que se diseñan y orientan para satisfacer las necesidades y los deseos de los profesionales de la organización. Una de estas estrategias es la práctica vinculada con la progresión, el crecimiento y los retos profesionales. En estos casos los programas de mentoring se enfocan habitualmente a dar apoyo a los profesionales en la orientación de su trayectoria. Por otro lado, los mentores habitualmente gestores con experiencia, se mantienen próximos a las nuevas generaciones y adquieren conciencia de sus preocupaciones e inquietudes.
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  El mentoring ademásde ser un catalizador del proceso de aprendizaje continuo en la empresa, acorta la curva de aprendizaje del personal que integra las organizaciones, y es útil para estructurar la formación que tiene lugar en el puesto de trabajo.
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  Proceso del Mentoringen la empresa Identificación de Necesidades Establecimiento de objetivos 1 2 Exploración de opciones 3 Movimiento hacia la acción 4 Dar Feedback 5
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  FASE 1 Construcciónde la relación Esta es la fase donde se iniciará la construcción de los lazos de confianza Antecedentes, experiencias, interés y expectativas Acuerdos sobre confidencialidad Frecuencia de contacto y canal
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  FASE 2 Definiendometas La definición del objetivo es útil y ayuda a esclarecer la manera en la que el pupilo puede aprovechar al máximo la relación de mentoring. Tan importante como definir metas está la revisión periódica del alcance de las mismas. Objetivos SMART.
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  Fase 3 Consecuciónde las metas Es la fase más importante, que se caracteriza por la apertura y confianza, por conversaciones significativas y por la aplicación de nuevas percepciones y enfoques Preguntas significativas
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  Fase 4 Terminación Sedebe reflexionar sobre los logros, desafíos enfrentados y los avances logrados en torno al cumplimiento de las metas. Explorar que otros tipos de apoyo podrá todavía requerir su pupilo. Decidir si la relación continuará de manera informal y cómo se gestionara. Agradecer su colaboración y desearle lo mejor.
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  La estrategia yrecursos del mentoring Cada vez es más evidente que el conocimiento generado y acumulado en una organización, es un activo estratégico, decisivo a la hora de asegurar la calidad del desempeño. Las empresas están perfeccionando sus habilidades para atraer, incorporar, mantener e incrementar el conocimiento, habilidades y experiencias, capitalizando los aciertos y errores cometidos. Sin embargo, el desarrollo de sistemas informáticos (vía intranet por ejemplo) que generan un espacio de almacenamiento de información al que deben aportarse los conocimientos y al que debe recurrirse para ir incorporándolos, no logra por si solo la contribución y la posterior consulta. Se han identificado componentes en un clima en el que se comparten conocimientos y se ha podido establecer una correlación significativa entre la capacidad de compartir conocimientos y el mentoring como elemento facilitador de ese clima de compartir.
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  La instalación deun proceso facilitado de Mentoring que multiplica las oportunidades de reunir a “una persona con más conocimientos, habilidades y experiencia con otra que necesite desarrollarlos con el objetivo específico que ésta crezca y se desarrolle”(Murray. 2001). Han mostrado su efectividad al establecer relaciones de confianza y compromiso entre esas dos personas, para transferir conocimientos, habilidades y experiencias.
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  Peter Drucker (1998)sostiene que el conocimiento es la única fuente verdadera de ventaja competitiva en la actual sociedad del conocimiento. La capacidad de una organización para crear nuevo conocimiento y extraer el valor del existente, y su capacidad para desarrollar un ambiente que promueva el compartir conocimiento son considerados como los principales desafíos. Know-How Capital Intelectual, Capital de Conocimiento identifican a un activo intangible que encuentra expresión en algunas cantidades: número de patentes, número de científicos, número de premios y reconocimientos nacionales e internacionales, presupuesto de investigación y desarrollo, convenios de investigación con centros reconocidos. Llama la atención que haya que utilizar terminología financiera para nombrar y sensibilizar acerca de la importancia del conocimiento y de las personas como activo de una organización. Es cierto que esto nos permite visualizar que debemos ocuparnos de: 1. Identificar conocimientos y competencias para obtener los resultados 2. Relevar los conocimientos y competencias disponibles, y determinar los que faltan 3. Identificar las fuentes posibles 4. Incorporar conocimientos 5. Desarrollar estrategias para retener y multiplicar conocimiento.
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  Conocimiento Desafortunadamente, no sabemosmucho acerca de qué es realmente conocimiento gerencial y aunque tenemos un sentimiento vago acerca de lo que es esta clase de conocimiento, no hay muchas definiciones en el contexto gerencial. Kim sugiere que el conocimiento es una combinación de “saber cómo” y “saber por qué” (Baets). Otros autores identifican dos tipos de conocimiento: explícito y tácito. En realidad, el conocimiento explícito que puede volcarse en oraciones, afirmaciones, esquemas, fórmulas, procesos, etc. es más factible de intercambiar por medio de almacenes de datos. Los sistemas de aseguramiento de calidad como la aplicación de las normas ISO, por ejemplo, permiten explicitar y expresar en procesos, normas y diagramas una buena cantidad de conocimiento esencial para el desempeño de la organización. Cuando el conocimiento está ligado a los sentidos, habilidades motrices, percepción individual, experiencias físicas e intuiciones estamos ante conocimiento tácito. A menudo es difícil de describir y de transmitir a otros.
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  Compartir el conocimiento Compartirel conocimiento no es compartir hechos sino un proceso humano único que implica una dimensión cognitiva difícil de reproducir. Para una comprensión más cabal del conocimiento, deberíamos prestar atención a su relación con la información. Desde siempre se ha distinguido entre información (datos organizados de modo comprensible) y conocimiento. Sabemos que es relativamente sencillo transferir información de un lugar a otro. El conocimiento por su parte es más escurridizo, más difícil de transferir de una persona a otra.
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  Conocimiento Tácito El conocimientotácito forma una trama mental, un conjunto único de creencias y suposiciones a través de los cuales filtramos e interpretamos lo que vemos y hacemos. Esta trama guía nuestro comportamiento y filtra nuestra interpretación y comprensión de las experiencias. De este modo, nuestro desempeño y resultados están fuertemente influidos por nuestra experiencia previa. Muy probablemente el conocimiento tácito es el conocimiento que verdaderamente agrega valor en una compañía. Una base de conocimiento en una organización debería apuntar al conocimiento tácito, más que al explícito, si se desea que esto constituya la competencia diferenciadora de una compañía.
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  Compartir el conocimientotácito Cada vez más administradores del conocimiento encuentran que la expresión “compartir conocimiento” describe mejor lo que están haciendo que “administración del conocimiento”. Las ventajas de utilizar el término “compartir conocimiento” son la claridad de la definición y la interacción que implica. Compartir el conocimiento tácito requiere que los individuos compartan sus creencias personales acerca de una situación. Cada individuo se ve frente al enorme desafío de justificar sus verdaderas creencias frente a otros, y es esta necesidad de justificación y esta conectividad humana lo que hace que compartir conocimiento tácito sea un proceso muy frágil. Compartir conocimiento entre personas con diferentes antecedentes, perspectivas y motivaciones es un paso crítico para la creación de conocimiento organizacional. Se tienen que compartir las emociones, los sentimientos y los modelos mentales de los individuos para desarrollar confianza mutua.
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  Dificultades para compartirel conocimiento tácito Las dificultades para compartir conocimiento tácito están relacionadas principalmente con las percepciones y el lenguaje, aunque también con tiempo, valor y distancia. La escasa adaptación y amenaza a la auto-imagen son barreras individuales para la creación del conocimiento.
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  Mentoring como mediopara compartir conocimiento Compartir efectivamente conocimiento tácito depende de un contexto facilitador, que puede ser definido como un espacio que estimula las relaciones que aparecen. Este contexto organizacional puede ser físico, virtual o mental, o más probablemente una mezcla de los tres. Un elemento esencial es que todo conocimiento como opuesto a información o datos, depende de su contexto. Podríamos decir que el conocimiento está inserto en su contexto, y que apoyar el proceso de compartir conocimiento requiere el necesario espacio para compartir conocimiento tácito. Un par mentor-tutelado, formal o informal, puede crear este importante contexto para compartir conocimiento tácito.
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  Atención. El conceptode atención importa mucho en una organización cuando sus responsables proveen un contexto en el cual el conocimiento de comparte libremente. El concepto de atención describe bastante satisfactoriamente relaciones que tienen un impacto positivo en la cultura de compartir conocimiento. La alta gerencia debe comunicar atención, mediante el ejemplo y afirmaciones orales y escritas. En general un proceso de mentoring en una organización apoyará el concepto de atención. Conversaciones y confianza. Tendemos a iniciar nuestras relaciones cerrados en nosotros mismo y a medida que comenzamos a comunicarnos y a intercambiar información podemos recorrer las etapas de preguntar, tomar conciencia, comenzar a confiar, confiar completamente a medida que nuestra relación es más abierta (Gibb, 1967). En la relación mentor-tutelado ocurre lo mismo. Gibb señala que las dos variables que inciden en este avance hacia relaciones abiertas y de confianza son el tiempo y la intensidad de la situación en la cual se comparte la información. Es llamativo que, mientras frecuentemente los ejecutivos insisten en costosos sistemas de tecnología informática, bases de datos cuantificables y herramientas de medición, uno de los mejores medios para compartir información ya existe dentro de sus compañías.
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  Factores que influyenen la efectividad del mentoring para compartir conocimiento. La teoría de base para compartir conocimiento mediante el mentoring se ha centrado tradicionalmente en 3 variables significativas: • Personalidad, • Género y • Edad.
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  Personalidad. Dos estudiosmuestran una investigación del impacto de los factores de personalidad en mentoring. El primero muestra una relación directa e indirecta entre autoestima alta/habilidades de comunicación y participación en relaciones de mentoring. La relación era válida tanto para mentores como para tutelados. El segundo estudio investiga las relaciones entre factores de personalidad del tutelado, iniciación de mentoring, la experiencia de mentoring y el éxito de carrera. La conclusión fue que los tutelados determinan la cantidad de atención que reciben al iniciar relaciones con mentores. La capacidad de control interno, el alto control de sí mismo, y la estabilidad emocional alta, son características de personalidad que inciden en el mentoring recibido. En el presente estudio, Truls Engström investiga la percepción de creación de un clima de compartir conocimiento como resultado de un par mentor-tutelado y la personalidad de los participantes.
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  Género. El géneroes otra perspectiva relevante en la actualidad del mentoring. Los pares mentor-tutelado tradicionales, con frecuencia eran del mismo sexo. El aumento de la presencia femenina en la fuerza laboral y en particular en las posiciones gerenciales presenta la oportunidad para pares de diferente sexo. Sin embargo, debido a que hay más hombres en posiciones altas, y por ello más mentores potenciales que mentoras, una mujer que desea iniciar una relación de mentoring frecuentemente debe buscarse un mentor del sexo opuesto. Se ha sugerido que las mujeres enfrentan serias barreras para establecer relaciones informales de mentoring, porque los demás en la organización pueden ver esa relación como sexual.
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  Edad. Aunque mentoringy la creación de un clima de compartir conocimiento es el principal foco de la investigación de Truls Engström (2003), hemos aprovechado la oportunidad de considerar la relación entre la edad y los factores que inciden en el clima de compartir conocimiento. Este problema es relevante porque los cambios demográficos en la sociedad actual (países desarrollados) están creando una fuerza laboral con incremento de trabajadores de edad avanzada. Una estrategia para afrontar este desafío podría ser disminuir la edad de jubilación, pero por razones macroeconómicas esto no es posible. Por ello, gente de todas las edades, con toda clase de antecedentes laborales, deberá trabajar junta en el futuro sin la estructura jerárquica usual. La mezcla de edades a menudo trae una amplitud mayor de experiencia e ideas para los negocios. Los gerentes encuentran problemas cuando tienen que trabajar con tres generaciones diferentes, cada una con su propio conjunto de valores, percepciones, expectativas y ansiedades.
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  Bibliografìa De Prado, RobertoVila. 2010. Mentoring, estrategia clave para la gestión del conocimiento (http://www.gestiopolis.com/mentoring-estrategia-clave-gestion-del- conocimiento/)