Unidad IV, Control Del Proyecto
- 1. Instituto Tecnológico Superior de Villahermosa Materia: Administración de Proyecto. Unidad IV Control del Proyecto Docente: Guadalupe Guzmán Rejón Integrantes: Jeremy Peniel Bartolon Torres Antonia Nayke Caraveo De La Torres Luis Felipe Trinidad Trinidad Sixto Pérez Sosa Fecha: 22 DE MAYO DEL 2017
- 2. 2 Índice Pág. INTRODUCCIÓN 3 UNIDAD IV CONTROL DEL PROYECTO 4.1 MÉTODOS DE CONTROL (GRÁFICA DE AVANCE Y GRÁFICA DE RENDIMIENTO). 4 GRAFICAS DE AVANCE 4 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN 7 ABSORCIÓN POR HOLGURA 8 ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN 8 CUADRO DE EVALUACIÓN 8 GRAFICAS DE RENDIMIENTO 11 4.2 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y RETROALIMENTACIÓN) 13 EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE PROYECTO 14 4.3 MÉTODOS PARA EL CONTROL DE PROYECTOS Y USO DE SOFTWARE O PROGRAMAS DE CÓMPUTO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO. 17 EL MÉTODO PERT 17 LOS GRÁFICOS GANTT 19 USO DE SOFTWARE O PROGRAMAS DE CÓMPUTO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO. 20 CREAR UN INFORME DE PROYECTO CONPROJECT 21 CONCLUSIÓN 22 BIBLIOGRAFÍA 23
- 3. 3 INTRODUCCIÓN: En este trabajo se busca explicar muchas cuestiones que se aplican en la realización de un proyecto como lo es el correcto control y monitoreo de los recursos en obra, es parte importante de cualquier proyecto en construcción, debido a que con este seguimiento de avance y rendimiento de las actividades, se tienen que ir revisando y en su caso, reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los objetivos. El avance de obra según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las metas propuestas de entrega y desempeño. En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de graficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y el efecto se utilizaran dos clases como se mencionara en este trabajo. Las cuales son: Gráfica de Avance. Gráfica de Rendimiento.
- 4. 4 4.1. MÉTODOS DE CONTROL (GRÁFICA DE AVANCE Y GRÁFICA DE RENDIMIENTO). GRAFICAS DE AVANCE En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su gráfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. Esta gráfica es similar a la de rendimiento usado en el proyecto. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dónde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera: A. Con la información original del supervisor: 1. Anotar el día de la información. 2. Indicar el número de la actividad informada. 3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma. B. A continuación se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes: 4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. 5. Hacer la conversión con el factor (fa) calculado previamente. 6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas. 7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la actividad en operacióny el total acumulado de actividades terminadas en el proceso.
- 5. 5 Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el día de la información. 8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el número total de días de duración de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado. 9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso. Columna 7 entre columna 8. Veamos, en el ejemplo base, cómo se realizan las actividades del proceso A. Proceso A Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 días. Si recordamos que el valor de la unidad de avance del proyecto (D-a) es igual a= 1.00 66 = 0.01515, Entonces este proceso representa el 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) de avance en el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de avance del proceso, entonces el factor de conversión del porcentaje de avance del proyecto a proceso (fa) será: 0.2272: 1.00 : : n : fa De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y transferido a la columna 4 del cuadro de avance del proceso, puede convertirse, con este factor, en el avance logrado en la actividad en función de este proceso. Este proceso A consta de cinco actividades con una duración de 15 días. Su unidad de avance programada será, por tanto, a Como sólo se trabaja una unidad de avance por día, este será el avance acumulado diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de avance del proceso. Proceso B Este proceso consta de cinco actividades de duración total de 17 días, por lo que su contribución al avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576.
- 6. 6 El factor de conversión (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje de avance del proceso es: Que acumulado servirá para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro de avance del proceso. Proceso C El proceso C, se compone de seis actividades con una duración total de 17 días y, por tanto, el factor de conversión (fa) y el factor de avance diario (D-a) programado son los mismos que los del proceso B anterior. La cuenta del avance programado se interrumpió al día 6 con 0.3533 hasta el día 11, en que continúa con la actividad 5. Proceso D Este proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos anteriores, una duración de 17 días, por lo que los factores de conversión y de avance son los mismos. El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del proceso D.
- 7. 7 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN Cuando las actividades se adelantan en su ejecución a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio sí disminuyen los costos indirectos. En términos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. También es sencilla la decisión para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipación y sólo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren. Tratándose de retardos, la evaluación y la decisión no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluación que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan éstas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.
- 8. 8 ABSORCIÓN POR HOLGURA Multiplicar el tiempo programado de ejecución e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue: ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN Se multiplica el tiempo óptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones óptimas es decir, con la máxima aceleración. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasará el proyecto, pero si es mayor, la diferencia será la cantidad de tiempo que retrasará el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso. CUADRO DE EVALUACIÓN Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de iniciación o terminación programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluación como el siguiente: Las columnas de este cuadro se llenaran con los siguientes datos: 1.Anotar el día de la información. 2. Indicar los números de las actividades que sufren variaciones en el programa. 3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al día que se informa, expresado en tanto por uno. 4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la cantidad anotada en la columna e. 5. Tiempo de ejecución e programado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada. 6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciación.
- 9. 9 7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecución (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4). 8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6). 9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8). 10. Anotar los días de holgura total calculados para la actividad. 11. Determinar la cantidad de días de holgura que serán necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarán siempre días completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificación en la matriz de información. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentará al tiempo disponible 8 en los días siguientes hasta la terminación de la actividad. 12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11). 13. Anotar el tiempo óptimo o de la actividad en ejecución. 14. El tiempo óptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo óptimo (13). 15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotará un cero en esta columna; en caso contrario se anotará la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad aún después de su compresión. 16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de información. 17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo óptimo (13). 18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4. 19. El costo de la compresión de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentará al costo normal para obtener el costo total de la actividad. 20. Si existe faltante de tiempo (15) después de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el número de la actividad afectada en esta columna. 21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de información. 22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de información. 23. Determinar la cantidad necesaria de comprensión de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El máximo de compresión de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de información. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasará la terminación de todo el proyecto. 24. El costo de la compresión de la actividad afectada es igual al producto de
- 10. 10 multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23). 25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24. 26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. Se sugieren los siguientes símbolos: a) HT-2 (14) Ocupar dos días de holgura total para terminar la actividad 14. b) HT-1 (18) (23) (25) Ocupar un día de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un día de holgura total, en la matriz de información, a las actividades 23 y 25. c) Co-1 (5) Comprimir un día la actividad 5. En todo caso se realizará la actividad en las condiciones óptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo señalado sólo sirve para la programación, pero es difícil señalar el grado de aceleración, por lo que es preferible aplicar la máxima. d) Co-2 (7) (15) Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos días y la misma cantidad para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciará dos días después de la fecha programada para terminarse al día programado. e) Co-1 (10) 3 (12) Comprimir la actividad 10 un día y tres días la actividad 12.
- 11. 11 GRAFICAS DE RENDIMIENTO La grafica de rendimiento nos sirve para observar el ritmo de velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales se van logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y la abscisa los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En esta grafica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia y las coordenadas del tiempo final del proyecto. Esta información se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a continuación. a. En el momento de recibir información de avance real: 1. Se anota el día de la información. 2. Se expresan los números de las actividades realizadas. 3. Se anotan los porcentajes. 4. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.
- 12. 12 b. Después de hacer la anotación anterior, se calcula lo siguiente: 1. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada. 2. Se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen del trabajo o carga correspondiente a cada día. 3. Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los días transcurridos en el avance. 4. Se multiplican los valores para obtener el porcentaje del trabajo, que deben cumplirse conforme el programa, para cada actividad. 5. Se calcula el factor del avance total por actividad multiplicado por el factor de la unidad de avance por el número de días programados. 6. Se ajusta el porcentaje de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Esto se multiplica por el porcentaje de actividad de la columna por el porcentaje del factor de avance total.
- 13. 13 4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación) El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos. Cuando finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la información intermedia del mismo, técnica y administrativa, y se procede al cierre contable del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es necesario que realmente se haya finalizado el mismo, es decir: Desde el punto de vista técnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garantía, o el Cliente no ha confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones. Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en costes adicionales (facturas pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque, desde el punto de vista contable, no se haya cobrado todavía). Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del trabajo realizado. Incluye: Informe Económico. Informe de situación final. Informe Económico: Resume los datos contables más significativos del proyecto sin entrar en detalles (de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos). Informe de Situación Final: Descripción general, en lenguaje no técnico, del ciclo de vida del proyecto, desde la adjudicación hasta el cierre contable. Debe contener:
- 14. 14 Datos básicos del proyecto (nombre, responsable, du ración, presupuesto, etc.). Descripción general de los hechos más significativos del mismo (modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones con terceras partes, posibles acciones futuras). Cualquier otra información de interés. Evaluación y retroalimentación de proyecto La facturación de cualquier proyecto es obligatoria: 1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura. 2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura. Por dos motivos; en primer lugar por el efecto de organización y control, y en segundo lugar, por la detección de abusos (facturación interna controlada). Los conceptos utilizados con mayor frecuencia (por estos autores) es la Evaluación de proyectos, se presentan a continuación: La evaluación de proyectos se entenderá como un instrumento o herramienta que provee información a quien debe tomar decisiones de inversión. El proceso de evaluación consiste en emitir un juicio sobre la bondad o conveniencia de una proposición, es necesario definir previamente el o los objetivos perseguidos. La evaluación de proyectos es un instrumento que ayuda a medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto; para medir objetivamente las premisas y supuestos estas deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto estará inserto y en el que deberá rendir sus beneficios. La evaluación busca cuantificar el impacto efectivo, positivo o negativo de un proyecto, sirve para verificar la coincidencia de las labores ejecutadas con lo programado, su objeto consiste en “explicar” al identificar los aspectos del proyecto que fallaron o no, si estuvieron a la altura de las expectativas. Analiza las causas que crearon esta situación, también indaga sobre los aspectos exitosos. Con el fin de poder reproducirlos en proyectos futuros, ya sean de reposición o de complementos. La evaluación de proyectos es un proceso que procura determinar, de la manera más significativa y objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de objetivos específicos.
- 15. 15 la evaluación de proyectos surge de la necesidad de valerse de un método racional, que permite cuantificar las ventajas y desventajas que implica asignar recursos escasos, y de uso optativo a una determinada iniciativa, la cual necesariamente, deberá estar al servicio de la sociedad y del hombre que en ella vive. En conclusión, la evaluación de proyectos es un proceso que permite emitir un juicio sobre la conveniencia del proyecto. Este criterio esta presente en cada etapa del ciclo de proyecto. Al igual que en las etapas, en cada fase se realiza una evaluación de acuerdo a sus características. La etapa de Pre-inversión consta de las siguientes fases. En la etapa de inversión también se realiza el proceso de evaluar en cada una de sus fases. La etapa de inversión consta de las siguientes fases:
- 16. 16 Como se puede apreciar, el trabajo de evaluación se encuentra en todo momento, cada etapa tiene su forma de evaluar. En la etapa de Pre-inversión, la evaluación es realizada en las distintas fases, comenzando por la concepción de la idea y terminando en la factibilidad del proyecto. En esta etapa la Evaluación suele ser llamada “Evaluación Ex-ante” En la etapa de inversión la evaluación se da tanto en el diseño definitivo como en el Montaje y Operación del proyecto. En esta etapa la Evaluación suele ser llamada “Evaluación Ex-Post” El camino al éxito de nuestros proyectos, solo se conseguirá siendo imparciales a los datos o resultados que otorgue la Evaluación correspondiente, adicionalmente se necesita cambiar algunos paradigmas tradicionales y desarrollar un sistema de control adecuado de este modo se conseguirá el éxito
- 17. 17 4.3 Métodos para el control de proyectos y uso de software o programas de cómputo para la administración de proyecto. EL MÉTODO PERT Representación mediante un grafo Del conjunto de actividades de un proyecto Respetando las relaciones de precedencia entre estas actividades Las actividades se representan por flechas Los círculos representan nodos o finales de etapas Actividades o tareas Etapas o nodos Un grafo es una representación de un proceso por medio de arcos (si son orientados podemos hablar de flechas) y círculos: nodos. Hay varios tipos de PERT, el probabilístico es especialmente útil. El PERT se utiliza por 1ª vez para programar la construcción de los proyectiles Polaris en EEUU, en los 50, en la que participaban más de 400 empresas subcontratadas, y suponía un sinfín de tareas y RRHH. Se consiguió un ahorro de tiempo importante. Hay un solo nodo de inicio del proyecto y uno de final 2 actividades no pueden compartir los mismos nodos de origen y destino El caso anterior se soluciona con una flecha ficticia Hay sólo otra razón para una ficticia: distinguir precedencias
- 18. 18 Los nodos se numeran de izquierda a derecha y de arriba abajo teniendo en cuenta: No puede numerarse un nodo si le llegan actividades de nodos aún no numerados
- 19. 19 LOS GRÁFICOS GANTT En unos ejes de coordenadas se representan las actividades de un proyecto en forma de barras con la extensión de su duración. En las ordenadas se representan las actividades. Teniendo en cuenta precedencias. En las abscisas el tiempo. Sirve para calcular la duración del proyecto y para el control del mismo.
- 20. 20 Uso de software o programas de cómputo para la administración de proyecto.
- 21. 21 Crear un informe de proyecto con Project Con Project 2013, podrá crear y personalizar informas gráficos muy llamativos utilizando los datos de cualquier proyecto y sin necesidad de recurrir a ningún otro software. A medida que trabaje en el proyecto. Los informes cambiaran para reflejar la información más reciente, sin necesidad de actualizar mensualmente. Consulte una lista de todos los informes y como puede usarlos. 1. Haga clic en la pestaña informe. 2. En el grupo Ver informe, haga clic en el tipo de informe que clase y elija un informe concreto. Por ejemplo. Para abrir el informe información general del proyecto, haga clic en informe > Paneles de información > Información general del proyecto. El informe información general del proyecto combina gráficos y tabla para mostrar en qué punto se encuentra cada fase del proyecto, los próximos hitos y las tareas cuya fecha de vencimiento ya se ha cumplido. Project proporciona docenas de informes que pueden usar directamente, pero no por eso debe sentir que tiene opciones limitadas. Puede personalizar el contenido y el aspecto de cualquier informe, o bien crear uno nuevo desde cero.
- 22. 22 Conclusión En este trabajo final de la materia se busca saber cómo utilizar o como saber qué es lo que se lleva a cabo en la realización de un proyecto, el avance del proyecto ya que es muy importante; como quedó demostrado anteriormente en esta información recapitulada, el correcto uso de la información para obtener datos precisos debe ser lo más claro posible, para que haya un mejor entendimiento entre todos los miembros del equipo, para cumplir con las metas establecidas en tiempo, costo y calidad; ya que el monitoreo simplemente va a ayudar a que se cumpla dichas metas establecidas en un proyecto que se esté realizando.
- 23. 23 Bibliografía https://administracion0de0proyectos.wordpress.com/unidad-iv/ http://industrialopusnova.blogspot.mx/2016/10/cierre-del-proyecto-informe-y.html Adams, John R. et al., Principles of Project Management, Project Management Institute, 1997. Ambler, S. y R. Jeffries, Agile Modeling, Wiley, 2002. Arreola Rubalcava, Eduardo y Agustín Zambrano Brambila, Manual del usuario. Método 52 de formulación y evaluación de proyectos, 2007. Beck, K. et al., “Manifesto for Agile Software Development”, 2001, http://www.agilemanifesto.org Booch, G., Object Oriented Analysis and D https://www.google.com.mx/search?espv=210&es_sm=122&sclient=psy- ab&q=4.1+metodos+de+control+grafica+de+avance+y+grafica+de+rendimiento&o q=4.1+MET&gs_l=serp.1.0.0l2j0i22i30l8.1598760.1609774.1.1614579.53.17.1.0.0. 5.1077.6537.2- 6j0j1j4j0j2.13.0....0...1c.1.32.serp..44.9.3167.AKesudHu4uQ&psj=1&biw=1241&bih =550&cad=cbv&sei=qz2dUsaDFJDRqwGQ64DABg Pressman, R., Ingeniería del software. Un enfoque práctico, 6a. ed., McGraw-Hill, 2006.