1_2 PT UPNW. Practica P.P gestion pptx.pptx

FACULTAD DE DERECHO Y
CIENCIA POLÍTICA
Semestre: X
Practica Pre Profesional
II
Dra. Isabel Ramirez
Peña

Temario
ÍNDICE
 Evolución del Control de Gestión en las organizaciones públicas
 Ámbitos y modalidades del control de gestión
 El monitoreo, control y evaluación como subsistema organizativo
 Beneficios y desafíos para los destinatarios del control y
evaluación de gestión
 El control y evaluación como aporte a la gestión por resultados
 El monitoreo de la gestión como proceso de trabajo formalizado

Evolución del
Control de Gestión en
las organizaciones
públicas estatales

Redefinición en la relación
ESTADO - SOCIEDAD
Redefinición en la relación
ESTADO - SOCIEDAD
TIPO DE
ESTADO
TIPO DE
ESTADO
MODELO DE
GESTIÓN
MODELO DE
GESTIÓN
FORMA DE
CONTROL
FORMA DE
CONTROL

TIPO
DE
ESTAD
O
ABSOLUTISTA
LIBERAL (s. XIX)
SOCIAL – EB (s. XX)
SOCIAL DEMOCRATICO
(dde. ’90)
MODELO DE
GESTIÓN PATRIMONIALISTA BUROCRÁTICO POST-BUROCRÁTICO
Característica
Sociedad
precapitalista
Confusión
Público- Privado
Sociedad Capitalista
Racional-Legal
(Weber) Profesional
(Burócrata)
Procedimentalismo
Organización Vertical
Sociedad Capitalista Globalizada
Corriente Neoliberal (E. Mínimo)
Corriente Neo-pública (E. Atlético)
Flexibilidad-Autonomía-Innovación
Organización Horizontal
Factores del
Cambio
Nepotismo –
Clientelar –
Rev.
Industrial
Crisis del Est. de Bienestar
Globalización - Complejidad
Crisis de representatividad
Nuevos actores sociales
Cambio de Paradigma
Aumento y heterogeneidad
de demandas
FORMAS
DEL
CONTRO
L
Discrecion
al -
Personalis
ta
Control
rígido
(Formal-
legal)
Ajuste a procedimientos
(legalidad – contabilidad)
Control de legalidad
Control por
Resultados Control
Social

Cambio de paradigma
Organización Vertical vs. Organización Horizontal
Cambio de paradigma
Organización Vertical vs. Organización Horizontal
Excesiva separación entre
conducción y operación
Conducción estratégica
Reducida interacción - comunicación Responsabilización unívoca –
interacción permanente
Baja identificación con objetivos y
desmotivación
Gestión por
objetivos (estratégicos y
operativos)
Puestos de trabajo fijos-inmóviles Equipos polifuncionales con
autonomía limitada
Decisiones lentas – Separación
“Decisión-Implementación”
Personal con iniciativa y compromiso
Fragmentación de procesos -
Dilución de responsabilidades
Operación por procesos integrados –
Delimitación de responsabilidades
Operaciones “hacia adentro”,
visión introspectiva
Visión y operaciones orientadas a los destinatarios
del servicio
Gestión dela Estabilidad Gestión dela Incertidumbre

Controles administrativos clásicos
= control de procedimientos
Controles
clásicos + Nuevas
formas de control
Verticales: Control de legalidad Control de legalidad
Horizontales:
a) División de poderes
(frenos y
contrapesos)
b) Sistema de Auditorías
(interno y externo)
Control de resultados:
(procesos y resultados
finales)
a) Indicadores de Proceso
b) Indicadores de Resultado
c) Indicadores de Satisfacción
Control Social: Mecanismos de
participación ciudadana
(pasiva y activa)
Cambio en las formas de control
Modelo Burocrático vs. Modelo Post-Burocrático
Cambio en las formas de control
Modelo Burocrático vs. Modelo Post-Burocrático

Reactivo: El control opera a partir de
desviaciones
Proactivo: El control es permanente
y constructivo
Control sobre
normas y
procedimientos
Control sobre objetivos -
metas - resultados
Su finalidad es la supervisión
y fiscalización
Su finalidad es obtener información
para la toma de decisiones y el
mejoramiento continuo de la
gestión
Prioriza la verificación normativa de
los procesos de trabajo internos.
Prioriza los resultados e impactos
(a nivel procesos de trabajo y a nivel
organizacional)
Se utilizan los resultados para
sancionar y/o detectar
“culpables”
Se utilizan los resultados para corregir
errores e instrumentar mejoras.
Auditoría clásica v.s. Control de Gestión
Auditoría clásica v.s. Control de Gestión
Principales diferencias

Ámbitos y modalidades
del control de gestión

El Control y Evaluación de Gestión
en la Administración de Justicia
El Control y Evaluación de Gestión
en la Administración de Justicia
✓ Por qué ?
✓ Qué
✓ Cómo ?
✓ Para qué ?
✓ Para quiénes
 Por qué ?
 Qué
 Cómo ?
 Para qué ?
 Para quiénes

Por qué ?
Principales razones que justifican su implementación
Por qué ?
Principales razones que justifican su implementación
Direccionalidad
del Control de
Gestión
Orientar la gestión hacia las 3 E
(Eficacia, Eficiencia, Economía) + Ética
Reforzar y promover los conceptos de
““Seerrvviicciio”- “Deessttiinatarios”- “
R
e
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s
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l
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d
d
o
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”
”
Mejorar el servicio de justicia en términos de
Accesibilidad, Productividad y Calidad
Permitir “identificar problemas”, para saber
“orientar prioridades” a fin de “aprovechar los recursos”
Consolidar una nueva cultura de gestión
en el ámbito de la Administración de Justicia

 Mejorar los niveles de accesibilidad, productividad y calidad del servicio.
 Detectar disfuncionalidades producidas (ó a generarse) para la adopción de
medidas correctivas.
 Generar información sobre el desempeño de los organismos para la Toma de
Decisiones.
 Motivar a los funcionarios y empleados a dar prioridad a la perspectiva del
destinatario del servicio, los resultados y al diseño de instrumentos para su
monitoreo.
 Mejorar la coordinación y articulación inter-organizacional e intra-
organizacional
 Establecer niveles de responsabilidad de los funcionarios y su
obligación de dar cuenta de sus acciones - “accountability”
Para qué ?
La implementación de un sistema de control y evaluación
de la gestión contribuye a:

El Control de Gestión es un instrumento idóneo para
realizar un examen analítico y sistemático de la gestión,
proveyendo información confiable y útil para el organismo
a fin de mejorar en forma continua sus niveles de
desempeño y fortalecer sus capacidades de gestión.
Qué es el Control de Gestión ?
Qué es el Control de Gestión ?
El Control no es un fin en sí mismo, debe ser un medio para
reorientar la acción en función de los resultados obtenidos.
El Control de Gestión es un instrumento idóneo para
realizar un examen analítico y sistemático de la gestión,
proveyendo información confiable y útil para el organismo
a fin de mejorar en forma continua sus niveles de
desempeño y fortalecer sus capacidades de gestión.
El Control no es un fin en sí mismo, debe ser un medio para
reorientar la acción en función de los resultados obtenidos.

TIPO
CONTROL DE
GESTIÓN
INSTITUCIONAL
CONTROL DE GESTIÓN
EN LA OFICINA
JUDICIAL
UNIDAD
SUBSECRETARÍA DE
CONTROL DE GESTIÓN ORGANISMO JURISDICCIONAL
UNIVERSO
Y OBJETO
DE
CONTROL
ACTIVIDADES, TAREAS Y PROCESOS DE
TRABAJO EN ORGANISMOS
JURISDICCIONALES Y DEPENDENCIAS
DE LA SUPREMA CORTE
ACTIVIDADES, TAREAS Y PROCESOS DE
TRABAJO INTERNOS
HERRAMIENTA
DE CONTROL
AUDITORÍAS,
EVALUACIONES
MONITOREOS,
SEGUIMIENTOS
MONITOREOS - EVALUACIONES
NIVEL DE
CONTROL /
INDICADORE
S
MACRO: Indicadores globales del Poder Judicial
MESO: Indicadores a nivel Departamental
MICRO: Indicadores a nivel de Organismos
MICRO: Indicadores a nivel del organismo
Administración de Justicia y Control de Gestión
Administración de Justicia y Control de Gestión
Ambitos y modalidades

Cómo se implementa y ejecuta el
Control de Gestión institucional ?
Cómo se implementa y ejecuta el
Control de Gestión institucional ?
 Control de Gestión en base a procesos de auditoría: (Auditorías de Gestión)
 Control de Gestión en base a procesos de evaluación organizacional:
( Desempeño Organizacional; Capacidad Organizacional; Clima Organizacional)
Planificación Operativa Anual (Cronograma de relevamientos)
 Criterios para la determinación de los órganos a relevar:
A. Datos estadísticos – Departamento de Estadística de la Procuración
B. Indicadores – Subsecretaría de Planificación
C. Mapa de Cobertura – Subsecretaría de Control de Gestión
D. Matriz de Riesgos – Subsecretaría de Control de Gestión

Cómo se implementa y ejecuta el Control de Gestión institucional ?
Proceso de Auditoría de Gestión
ETAPAS
A. Programación : Objeto, Alcance y metodología, técnicas de auditoría a
aplicar, criterio de muestreo, selección del universo y la muestra,
cronograma de actividades
B. Ejecución: Relevamiento de campo (compulsa de causas, entrevistas,
verificación de tareas, etc.)
C. Elaboración del Informe: Procesamiento de los datos, análisis de la
información, formulación de observaciones, recomendaciones y conclusiones
D. Carga del Tablero de Control de Gestión: Incorporación y sistematización de
los resultados del relevamiento en el TDC
E. Seguimiento: Relevamiento de la implementación de las recomendaciones

Monitoreo, Control y
Evaluación como
subsistema organizativo
Monitoreo, Control y
Evaluación como
subsistema organizativo

SUBSISTEMA DE
PLANIFICACION
SUBSISTEMA DE
PLANIFICACION
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO Y
OPERATIVO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO Y
OPERATIVO
DIVISION DEL
TRABAJO
(Estructura Funcional)
DIVISION DEL
TRABAJO
(Estructura Funcional)
ADMINISTRACION
DE LOS RECURSOS
(Humanos-Materiales
y Técnicos)
ADMINISTRACION
DE LOS RECURSOS
(Humanos-Materiales
y Técnicos)
SUBSISTEMA DE
COMPROMISOS DE
GESTIÓN
(Metas y Estándares)
SUBSISTEMA DE
COMPROMISOS DE
GESTIÓN
(Metas y Estándares)
COMPROMISOS
INSTITUCIONALES
(Organismo – SCBA)
COMPROMISOS
INSTITUCIONALES
(Organismo – SCBA)
COMPROMISOS
DE GESTIÓN
INTERNOS
(Juez-Secretario-Agentes)
COMPROMISOS
DE GESTIÓN
INTERNOS
(Juez-Secretario-Agentes)
MONITOREO
INTERNO
MONITOREO
INTERNO
CONTROL
INTERNO-EXTERNO
CONTROL
INTERNO-EXTERNO
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
SENSIBILIZACIÓN
SENSIBILIZACIÓN
FORMACIÓN
FORMACIÓN
INCENTIVOS
(Premios y
castigos
“simbólicos”)
INCENTIVOS
(Premios y
castigos
“simbólicos”)
SUBSISTEMA DE
CONTROL DE
GESTION
SUBSISTEMA DE
CONTROL DE
GESTION
SUBSISTEMA DE
DESARROLLO Y
MOTIVACION
DEL PERSONAL
SUBSISTEMA DE
DESARROLLO Y
MOTIVACION
DEL PERSONAL
COMPROMISOS
DE GESTIÓN
EXTERNOS
(Organismo – Litigantes)
COMPROMISOS
DE GESTIÓN
EXTERNOS
(Organismo – Litigantes)

Algunas consideraciones:
 Monitoreo: El monitoreo supone la generación de la información
básica requerida para medir. La información requiere el
procesamiento e interpretación de los datos en crudo extraídos de
las fuentes de información existentes.
 Control: El control implica verificar y comparar los datos de la
realidad con algún patrón de referencia técnico. Este nuevo tipo
de información resultante de la comparación no contiene juicios
de valor sobre los resultados obtenidos.
 Evaluación: Evaluar es comparar esa misma información contra
patrones de referencia valorativos (bueno/malo; mejor/igual/peor;
mucho/poco; etc.)
Subsistema de Monitoreo, control y evaluación

Hacia la construcción de un sistema de Control de Gestión
(Funciones – Acciones – Responsabilidades)
MONITOREO
CONTROL
EVALUACION
•Generar datos
•Recuperar y producir información
•Medir valores que asumen los indicadores
•Controlar el desempeño y los resultados
•Sistematizar mediciones del relevamiento
•Verificar la confiabilidad de la información
•Detectar desvíos y recomendar mejoras
•Analizar los resultados obtenidos
•Comparar los resultados por Fuero y
Departamentos
•Establecer conclusiones sobre la eficiencia,
eficacia y calidad del servicio de justicia
ORGANISMOS
ORGANISMOS
Y
S . C . G.
S . C . G.

Con qué instrumentos relevamos y
medimos la gestión ?
Con qué instrumentos relevamos y
medimos la gestión ?
Indicador:
Es un valor (cuantitativo ó cualitativo) que representa el nivel de
desempeño alcanzado por la organización en relación a la prestación
de sus servicios
Requisitos: Pertinencia - Simplicidad - Confiabilidad – Razonabilidad de costos y tiempo- etc.
Indicador:
Es un valor (cuantitativo ó cualitativo) que representa el nivel de
desempeño alcanzado por la organización en relación a la prestación
de sus servicios
Requisitos: Pertinencia - Simplicidad - Confiabilidad – Razonabilidad de costos y tiempo- etc.
Definiciones Básicas sobre Indicadores
Tipos de Indicadores:
Existen diferentes esquemas para diferenciar los tipos de indicadores, y
su utilización varía en función de los propósitos y naturaleza de los
esquemas de control y evaluación que se utilicen.
Tipos de Indicadores:
Existen diferentes esquemas para diferenciar los tipos de indicadores, y
su utilización varía en función de los propósitos y naturaleza de los
esquemas de control y evaluación que se utilicen.

Cuáles son los principales indicadores a relevar ?
A. Indicador de Eficacia : mide el nivel de cumplimiento de
metas establecidas, a partir de los resultados obtenidos.
B. Indicador de Eficiencia: mide el grado de optimización
del resultado obtenido en relación con los recursos
empleados.
C. Indicador de Economía: mide la capacidad de utilizar
adecuadamente sus recursos económicos para el
cumplimiento de sus objetivos.
D. Indicador de Calidad: mide la capacidad de cumplir con
las expectativas de los usuarios, en términos de
oportunidad, accesibilidad, precisión, plazos, etc.

Continuación
Continuación
A. Indicador de Tiempo : mide el cumplimiento temporal de plazos y/o
lapsos, establecidos o comprometidos.
B. Indicador de Cantidad: cuantificación de los bienes o servicios que la
organización produce.
C. Indicador de Satisfacción: mide la calidad del servicio desde la
perspectiva de la expectativas (expresadas o no) de los destinatarios
A. Indicador de Proceso : mide las etapas o actividades intermedias o
parciales, necesarias para la obtención un servicio definitivo.
B. Indicador de Resultado: mide el servicio final o definitivo, que reciben
directamente los usuarios del servicio.

Días
0 10 20 30 40 50 60
T
T
I
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E
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M
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P
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L
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G
G
A
A
L
L
FORMULACIÓN DE COMPROMISOS DE RESULTADOS DE GESTIÓN - CRG
Reducción de la Brecha
Aporte del Control de Gestión a la
implementación de la Gestión por Resultados
Aporte del Control de Gestión a la
implementación de la Gestión por Resultados
TIEMPO LEGAL - TIEMPO REAL - TIEMPO COMPROMETIDO:
[Estándar Legal (calidad esperada) - Estándar Real (calidad prestada) - Estándar Comprometido (compromiso de calidad)]

Planificación
Realización
Verificación
Corrección
Ciclo de Mejora Continua
(Deming)
Ciclo de Mejora Continua
(Deming)

Beneficios y desafíos
para los actores
involucrados
Beneficios y desafíos
para los actores
involucrados

El control y la evaluación supone beneficios y desafíos para los actores
involucrados, principalmente para:
 La Suprema Corte de Justicia
 Los organismos jurisdiccionales
 Los usuarios y destinatarios del servicio de justicia
Para quiénes ?

❑ Suministrar información sobre el estado de la gestión de los
organismos jurisdiccionales y dependencias de la Corte para la
Toma de Decisiones.
❑ Contar con parámetros objetivos sobre los servicios que se
prestan.
❑ Trabajar con “información de gestión” y no datos estadísticos ó
suposiciones sobre dimensiones claves de la gestión y su
evolución
❑ Conocer y difundir mejores prácticas, interna y externamente
❑ Proporcionar, a partir de la difusión de los resultados, incentivos
por el buen desempeño y motivar al personal de los organismos
a orientarse hacia el logro de resultados
 Suministrar información sobre el estado de la gestión de los
organismos jurisdiccionales y dependencias de la Corte para la
Toma de Decisiones.
 Contar con parámetros objetivos sobre los servicios que se
prestan.
 Trabajar con “información de gestión” y no datos estadísticos ó
suposiciones sobre dimensiones claves de la gestión y su
evolución
 Conocer y difundir mejores prácticas, interna y externamente
 Proporcionar, a partir de la difusión de los resultados,
incentivos por el buen desempeño y motivar al personal de los
organismos a orientarse hacia el logro de resultados
Para la Suprema Corte implica
beneficios y desafíos dirigidos a:
Para la Suprema Corte implica
beneficios ydesafíos dirigidos a:

Corto Plazo:
❑ La posibilidad de realizar mediciones propias en forma periódica
para conocer el estado de la gestión, implementando sistemas
de monitoreo simples, sencillos y focalizados en un número
reducido de indicadores cuantitativos y cualitativos.
Mediano Plazo:
❑ La factibilidad de establecer, a partir de las mediciones,
“estándares ó compromisos de resultados” anuales
desafiantes.
Mediano – Largo Plazo:
❑ La oportunidad de diseñar e implementar “Sistemas de Calidad”
propios y autoadministrados, para iniciar ciclos de Mejora
Continua.
Corto Plazo:
 La posibilidad de realizar mediciones propias en forma
periódica para conocer el estado de la gestión, implementando
sistemas de monitoreo simples, sencillos y focalizados en un
número reducido de indicadores cuantitativos y cualitativos.
Mediano Plazo:
 La factibilidad de establecer, a partir de las mediciones,
“estándares ó compromisos de resultados” anuales
desafiantes.
Mediano – Largo Plazo:
 La oportunidad de diseñar e implementar “Sistemas de
Calidad” propios y autoadministrados, para iniciar ciclos de
Mejora Continua.
Para los Magistrados y Funcionarios de los
organismos implica beneficios y desafíos dirigidos a:

La implementación del monitoreo permitiría a los organismos:
A. Medir el desempeño global e individual.
B. Identificar disfuncionalidades en la gestión, para corregir y
replanificar cuándo y dónde corresponda
C. Identificar y detectar problemas recurrentes.
D. Construir un sistema de información oportuna y confiable.
E. Establecer conclusiones para analizar la eficacia y eficiencia de
las acciones desarrolladas
F. Evaluar y conocer los cambios en el organismo y los impactos en
relación con los destinatarios (directos e indirectos) a los que
brinda sus servicios

El control de gestión
como aporte a la
Gestión por Resultados
El control de gestión
como aporte a la
Gestión por Resultados

El Control de Gestión en la Oficina Judicial:
Finalidad y objetivos
✓ Promover una cultura de la medición.
✓ Poner en marcha los sistemas de información para el
monitoreo de indicadores.
✓ Realizar el monitoreo y evaluación de manera sistemática,
promoviendo su utilización para la mejora continua.
✓ Difundir al interior del juzgado los resultados para su
discusión.
✓ Facilitar espacios de participación al interior del juzgado
para la formulación e implementación de acciones
correctivas.
información para el
 Promover una cultura de la medición.
 Poner en marcha los sistemas
de monitoreo de indicadores.
 Realizar el monitoreo y evaluación de manera sistemática,
promoviendo su utilización para la mejora continua.
 Difundir al interior del juzgado los resultados para su
discusión.
 Facilitar espacios de participación al interior del juzgado
para la formulación e implementación de acciones
correctivas.

Diseño del Sistema de Monitoreo
Las actividades a desarrollar comprende los siguientes puntos:
1) Definir las fuentes de información requeridas para el monitoreo de los
indicadores de proceso e indicadores de resultado (estadísticas,
registros, libros, lex, encuestas, etc)
2) Diseñar un Sistema de Monitoreo simple, flexible y de fácil
administración.
3) Conformar un Equipo de Monitoreo en el organismo
Diseño del Sistema de Monitoreo
Las actividades a desarrollar comprende los siguientes puntos:
1) Definir las fuentes de información requeridas para el monitoreo de los
indicadores de proceso e indicadores de resultado (estadísticas,
registros, libros, lex, encuestas, etc)
2) Diseñar un Sistema de Monitoreo simple, flexible y de fácil
administración.
3) Conformar un Equipo de Monitoreo en el organismo
Cómo y qué medir
PASOS PREVIOS

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El monitoreo de la
gestión como proceso
de trabajo formalizado
El monitoreo de la
gestión como proceso
de trabajo formalizado

Formalización del Monitoreo Interno
Primeros pasos
Primeros pasos
✓ Determinar si el actual sistema de información del organismo
permite obtener la información requerida.
✓ Identificar las actuales fuentes de datos y el flujo actual de la
información necesaria para el monitoreo.
✓ En los casos en que no se disponga de la información,
modificar los existentes o crear nuevos.
✓ Definir prioridades de la información.
✓ Verificar la información suministrada a otras dependencias de la
Corte.
✓ Determinar la relevancia para el ciudadano de la información
generada para su posterior difusión (resumida).
 Determinar si el actual sistema de información del organismo
permite obtener la información requerida.
 Identificar las actuales fuentes de datos y el flujo actual de la
información necesaria para el monitoreo.
 En los casos en que no se disponga de la información,
modificar los existentes o crear nuevos.
 Definir prioridades de la información.
 Verificar la información suministrada a otras dependencias de la
Corte.
 Determinar la relevancia para el ciudadano de la información
generada para su posterior difusión (resumida).

Creación y responsabilidades de la Unidad ó Equipo de Monitoreo
Creación y responsabilidades de la Unidad ó Equipo de Monitoreo
✓ Analizar información sobre el cumplimento de objetivos y
estándares
✓ Asistir a las áreas al cumplimiento de los estándares
✓ Solicitar acciones de mejora
✓ Proponer acciones de mejora
✓ Verificar la adecuada implementación de las acciones de
mejora
✓ Evaluar la calidad del la información de entrada
✓ Evaluar los procesos que generan la información de
entrada
✓ Definir indicadores del sistema de información
✓ Redactar informes
 Analizar información sobre el cumplimento de objetivos y
estándares
 Asistir a las áreas al cumplimiento de los estándares
 Solicitar acciones de mejora
 Proponer acciones de mejora
 Verificar la adecuada implementación de las acciones de
mejora
 Evaluar la calidad del la información de entrada
 Evaluar los procesos que generan la información de
entrada
 Definir indicadores del sistema de información
 Redactar informes

El Monitoreo como proceso de trabajo
El Monitoreo como proceso de
trabajo
✓ Identificar a los referentes de cada proceso de trabajo esencial de
la oficina
✓ Formar una cadena ordenada de entradas “inputs” y salidas
“outputs”
✓ Determinar como se vincula vertical y horizontalmente cada
proceso individual, formando el proceso general de la
organización.
✓ Medir esa red de procesos internos a través de indicadores de
proceso.
✓ Promover el involucramiento activo para asegurar un análisis
exitoso de la información y de la formulación de propuestas de
mejora
✓ Integrar la mejora de los procesos a la planificación
estratégica
 Identificar a los referentes de cada proceso de trabajo esencial
de la oficina
 Formar una cadena ordenada de entradas “inputs” y salidas
“outputs”
 Determinar como se vincula vertical y horizontalmente cada
proceso individual, formando el proceso general de la
organización.
 Medir esa red de procesos internos a través de indicadores de
proceso.
 Promover el involucramiento activo para asegurar un análisis
exitoso de la información y de la formulación de propuestas de
mejora
 Integrar la mejora de los procesos a la planificación
estratégica

El Monitoreo como proceso de trabajo
El Monitoreo como proceso de
trabajo
La responsabilidad de conducción
estratégica del Juez
✓ Definir y dar a conocer a los integrantes de la oficina las
estrategias, objetivos y metas a alcanzar en forma anual.
✓ Conocer las expectativas internas.
✓ Fomentar el involucramiento y la participación.
✓ Revisar y difundir interna y externamente los resultados de
las mediciones.
La responsabilidad de conducción
estratégica del Juez
 Definir y dar a conocer a los integrantes de la oficina las
estrategias, objetivos y metas a alcanzar en forma anual.
 Conocer las expectativas internas.
 Fomentar el involucramiento y la participación.
 Revisar y difundir interna y externamente los resultados de
las mediciones.

El funcionamiento de la UMI
❑ Paso 1: Entrada : información que las áreas, sectores, integrantes de la
oficina entregarán, formato de la misma y frecuencia de entrega.
❑ Paso 2: Recepción de Informes : este paso se establece a través de un
Instructivo que debe describir: a)
➢ como se recepciona la información (responsable)
➢ como se registra esta entrada (responsable)
➢ periodo de recepción
❑ Paso 3: Análisis y Evaluación - Definición de datos secundarios –
Comparación de Resultados: Estas tres etapas podrían constituir
procesos distintos para distintos datos de entrada.
 Paso 1: Entrada : información que las áreas, sectores, integrantes de la
oficina entregarán, formato de la misma y frecuencia de entrega.
 Paso 2: Recepción de Informes : este paso se establece a través de un
Instructivo que debe describir: a)
 como se recepciona la información (responsable)
 como se registra esta entrada (responsable)
 periodo de recepción
 Paso 3: Análisis y Evaluación - Definición de datos secundarios –
Comparación de Resultados: Estas tres etapas podrían constituir
procesos distintos para distintos datos de entrada.

❑ Paso 4: Informes: Todos los proceso que se definen generan información y confluyen en un paso
donde se generan los informes correspondientes.
❑ Paso 5: Elaboración y remisión a la UMI de Acciones deMejora
 Ante un desvío verificado e informado (paso N° 4), se elaborará y enviará una Acción de Mejora a
la UMI
 Al recibirse la propuesta del área, sector o personal involucrado, se registra.
 Paso 5: Seguimiento de la Acción de Mejora
 Una vez aplicada la Acción de Mejora, al verificarse que la misma no fue efectiva el sistema repite
la formulación una nueva Acción de Mejora.
 Si la Acción de Mejora fue efectiva se emite un informe para los des

Marco de definición de las Propuestas de Mejora
Marco de definición de las Propuestas de Mejora
✓ La estrategia debe establecer los objetivos a corto plazo o de
carácter inmediato y operativo, con la consiguiente
adecuación de medios.
Una estrategia eficaz exige:
✓ Formular objetivos claros y decisivos
✓ Impulsar y conservar la iniciativa a lo largo del proceso.
✓ Concentrarse en las líneas priorizadas y los problemas
principales.
✓ Flexibilidad en la lectura del entorno y formulación de los
problemas.
✓ Liderazgo coordinado y comprometido
 La estrategia debe establecer los objetivos a corto plazo o de
carácter inmediato y operativo, con la consiguiente
adecuación de medios.
Una estrategia eficaz exige:
 Formular objetivos claros y decisivos
 Impulsar y conservar la iniciativa a lo largo del proceso.
 Concentrarse en las líneas priorizadas y los problemas
principales.
 Flexibilidad en la lectura del entorno y formulación de los
problemas.
 Liderazgo coordinado y comprometido

La Planificación de las Mejoras
La Planificación de las Mejoras

• ➢ Alta capacidad de
conducción
• ➢ Buen Diseño del Plan
• ➢ Compatibilidad del
Plan con las capacidades
organizacionales
• ➢ Adecuación del Plan a las
capacidades del personal
• ➢ Contexto situacional
coherente con el Plan
 Alta capacidad de conducción
 Buen Diseño del Plan
 Compatibilidad del Plan con las capacidades
organizacionales
 Adecuación del Plan a las capacidades del personal
 Contexto situacional coherente con el Plan
Factores de éxito del Plan de Mejoras

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