1taller de planificacion estrategica.pdf

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TABLA DE CONVERSIONES
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
Educación a Distancia.
Huancayo.
Impresión Digital
SOLUCIONES GRAFICAS SAC
Jr. Puno 564 - Hyo.
Telf. 214433

5
Las empresas que se vuelven esclavas del corto plazo son la que con
mayor probabilidad fracasarán en la era de la globalización, el cambio
tecnológico y los consumidores empoderados. Una empresa no puede
simplemente crear soluciones para sus clientes semana tras semana, debe
prepararse para lo que sus clientes necesiten de aquí a tres o cinco años
más, y eso requiere mucha investigación y planificación.
Ocurre con frecuencia que las empresas requieren contar con
estudios situacionales de sus organizaciones para impulsar planes de
mejora, consecuentemente encargan a sus profesionales el desarrollo de
diagnósticos. Al momento de efectuar esta tarea nos encontramos con
grandes restricciones, fundamentalmente referidas a la disponibilidad de
información y un marco metodológico integral, práctico y útil que permita
establecer y definir propuestas estratégicas y tácticas organizacionales.
El objetivo del presente fascículo, es precisamente presentar una
propuesta metodológica explicada con sencillez y rigor técnico, vinculadas a
la gerencia estratégica que permita desarrollar las capacidades de los
estudiantes y efectivizar su colaboración el desarrollo de las empresas en
las que laboren.
Hay que tener muy presente que este fascículo servirá de material
básico para los estudiantes de educación a distancia y por tanto debe
efectuarse una lectura comprensiva del mismo, además de profundizar los
temas con la bibliografía recomendada expuesta al final de cada módulo. La
metodología de trabajo incluye adicionalmente el desarrollo de actividades y
autoevaluaciones que permitirán profundizar y medir el grado de
aprendizaje de sus conocimientos, para avanzar con mayor seguridad.
Esperando que el presente texto sirva de motivación para un estudio
más concienzudo del planeamiento estratégico, queda a vuestra disposición.
Mg.Sc. Rosana R. Tazza Matta

7
INDICE GENERAL
OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
UNIDAD TEMÁTICA I. LA PLANEACION ESTRATEGICA:
CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y PROCESO. 11
I. DEFINICIONES BASICAS 11
1.1. Diferencia entre planeación estratégica, táctica y
operativa. 16
1.2. Características de la planeación estratégica 16
1.3. ¿Por qué desarrollar un plan estratégico? 17
II. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 18
2.1. Las etapas del planeamiento estratégico 20
2.2. Tipificación de la organización 24
2.2.1. Definición de la visión de la empresa. 24
2.2.2. Definición de la misión de la empresa 26
2.2.3. Cultura organizacional 28
2.2.4. Valores corporativos 28
UNIDAD TEMÁTICA II. ANALISIS DE SITUACIÓN 31
III. ANÁLISIS DE SITUACIÓN 31
3.1. Análisis del entorno 30
3.1.1. Beneficios del análisis del entorno 31
3.1.2. Atmósfera Ambiental 31
3.1.3. Entorno específico 36
Cinco Fuerzas De Porter 37
3.1.4. Oportunidades y Amenazas 39
3.1.5. La matriz de evaluación de los factores externos 41
3.2. Análisis Interno – Fortalezas Y Debilidades 43

8
La matriz de evaluación de los factores internos (EFI). 45
3.3. Matriz de Estrategias o Consistencia – FODA 48
3.4. La matriz del perfil competitivo (MPC) 54
3.5. La Matriz De Impactos 56
UNIDAD TEMÁTICA III. FORMULACION Y
MODELADO DE ESTRATEGIAS 61
IV. EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 61
4.1. Los objetivos a largo plazo 61
4.1.1. La naturaleza de los objetivos a Largo Plazo 62
4.1.2. Relación entre objetivos estratégicos, 62
4.2. La naturaleza del análisis y la elección de estrategias 63
4.2.1. Conceptos Fundamentales sobre estrategia global 64
4.2.2. Un marco general para formular estrategias 65
4.3. Etapa de Adecuación 66
4.3.1. Matriz de la posición estratégica (PEYEA). 67
4.3.2. Matriz BCG 72
4.3.3. Matriz de nuevas entradas (George Yip - G.Yip). 74
4.3.4. Matriz interna-externa. 76
4.3.5. Matriz de la Gran Estrategia. 77
4.4. La etapa de Decisión 79
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica 79
V. MODELADO DE ESTRATEGIAS 84
5.1. Recursos y capacidades competitivas. 84
5.2. Estrategias de ventaja competitiva 86
5.3. Estrategias competitivas de Michael Porter 88
5.4. Las estrategias genéricas según Bowman. 91

9
UNIDAD TEMÁTICA IV. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Y
MODELOS DE ANÁLISIS 95
VI. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN ESCENARIOS. 95
6.1. Estrategias de integración. 96
6.2. Estrategias intensivas. 99
6.3. Estrategias de diversificación. 100
6.4. Estrategias defensivas. 103
VII. MODELOS DE MANEJO ESTRATÉGICO GERENCIAL. 105
7.1. Modelos Estratégicos Gerenciales 105
A. Planeación estratégica 106
B. Calidad total 106
C. Kaizen – mejoramiento continuo 108
D. Justo a tiempo – just in time – (J. I. T.) 109
E. Benchmarking 110
F. Reingeniería 111
G. Empoderamiento – “empowerment” 112
H. “Outsourcing” – subcontratación, terciarización o 114
I. Servucción – producción de servicios 115
J. Hoshin kanri – administración por políticas 117
7.2 Modelo de estrategias funcionales de Mintzberg. 119
7.3 Modelo de análisis estratégico de Cuña de Handscombe
y Norman. 125

10
OBJETIVOS DEL CURSO
OBJETIVOS GENERALES:
o Familiarizar al estudiante con los conceptos y procesos de la Planeación
Estratégica.
o Aprender a formular y desarrollar un Plan Estratégico para impulsar el
crecimiento ordenado y sostenido de cualquier empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
o Conocer y aplicar herramientas y modelos que se usan en la
construcción de la estrategia de la empresa.
o Detallar el proceso estratégico empezando por la investigación, análisis,
síntesis, correlación y juicios que permitan a la empresa competir
positivamente en un mundo globalizado.

11
LA PLANEACION ESTRATEGICA:
CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y PROCESO.
OBJETIVOS:
o Se alcanzará un claro entendimiento del concepto del Modelo de
Planeación Estratégica.
o Se comprenderá el manejo de la Misión y Visión como fundamento de la
razón de ser de una empresa.
o Visualizará el impacto estratégico de la estructura organizacional y su
importancia en los resultados.
I. DEFINICIONES BASICAS
A. AUDITORÍA DE GESTIÓN
Es el examen integral o parcial de una organización con el propósito de
establecer o medir su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
B. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Es el arte o técnica de conocer la organización, a fin de determinar sus
principales problemas, causas, efectos y alternativas para actuar con
anticipación a la dinámica del entorno. El diagnóstico estratégico es función
fundamental de gestión de cuyos resultados se determina la matriz de
segmentación como estrategia corporativa de la organización y la forma de
“Una organización que busca la calidad sin una misión, visión y objetivos claros,
es como un barco en el que todo funciona bien,
pero que no sabe a donde va.”
Alfredo Acle.

12
actuar en dichos segmentos mediante las tácticas organizacionales previo
estudio de las capacidades, recursos y potencialidades de la organización.
C. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
El planeamiento estratégico –planeación estratégica- es un esfuerzo
organizacional, definido y disciplinado que busca que las organizaciones
definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de
esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una herramienta
poderosa que posibilita la adaptación de la organización a ambientes
complejos, exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de
eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus productos y servicios.
En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los
problemas o preocupaciones de una organización o institución. Sin embargo
permite el desarrollo de una visión compartida del camino que debe seguir
la organización para alcanzar las metas que se ha propuesto y ello posibilita
concentrar los esfuerzos y la creatividad de los miembros de la organización
en alcanzar dichas metas.
Podemos decir gráficamente (Figura 1) que planificación es el proceso que
permite construir un puente entre:
Figura 1. Esquema de Planificación estratégica
Situación Actual
Diagnóstico de la Situación Actual
El futuro deseado
Plan Estratégico

13
Algunos destacados investigadores del tema, nos proporcionan algunos
conceptos de planeación estratégica, a saber:
(1) “La planeación estratégica es un proceso que comienza con el
establecimiento de los objetivos; define las estrategias, políticas y
planes detallados para lograrlos; es lo que establece una organización
para poner en práctica las decisiones, e incluye una revisión del
desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de
planeación” (George A. Steiner)
(2) “La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones
para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: Es decir, seleccionar entre
diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque
racional para lograr objetivos preseleccionados” (Harold Koontz – Heinz
Weirich)
(3) “Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones
(asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor
conocimiento posible para su carácter futuro; en organizar
sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas
decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones
comparándolos con las expectativas mediante las retroacción
sistemática organizada” (Peter F. Drucker).
(4) “La planeación estratégica es un proceso emocionante que permite que
una organización sea proactiva y no reactiva al dar forma a su propio
futuro” (Fred R. David)
(5) “Es el resultado que fue desarrollado mediante la experimentación, el
error y el intercambio de experiencias” (H.I. Ansoff)
(6) “La planeación estratégica incluye en parte acciones futuras diseñadas
para hacer que sucedan eventos que de otra manera es probable que
no ocurra. Fijan el curso a seguir, ya sea bajo condiciones económicas
favorables o desfavorables” (George Terry)
El planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que
debe tener unaorganización para conseguir sus objetivos de mediano y
largo plazo.

14
Una de las funciones instrumentales de la planeación estratégica es hacer
un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas
preguntas:
• La misión de la organización
• Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización (entorno)
• Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a
encarar los riesgos. En términos generales los pasos a seguir para diseñar
un plan estratégico comprende el esquema mostrado en la Figura 2.
Figura 2. Pasos a seguir para diseñar un Plan Estratégico
El esquema incluye conceptos elementales que se definen a continuación:
a. Visión y Misión.
Consiste en definir la dirección y la esencia de la organización, para
establecer una orientación que guíe el resto de las actividades.
b. Análisis Estratégico.
Conjunto de herramientas de análisis de variables, en donde se clasifican
y toman en cuenta los diferentes factores que pueden intervenir a favor
Planeación Operativa
Definición de objetivos
Indicadores de resultados
Planeación Táctica
Definición de estrategias
Análisis Estratégico
Elaboración de Visión y Misión

15
o en contra del alcance de la Misión y Visión, en un medio ambiente
específico. Para este análisis se requiere seguir los siguientes pasos:
o Paso Nº 1. Identificación de clientes externos y determinación
de sus demandas. Los clientes externos son las personas,
organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la
institución. Sus puntos de vista, expectativas y demandas deberán
tomarse en consideración para posteriormente decidir si pueden ser
atendidos.
La determinación sistemática de las demandas de los clientes
externos permitirá disponer de valiosa información para diseñar y
entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez
más las expectativas.
o Paso Nº 2. Identificación de clientes internos y determinación
de sus demandas. A las personas, grupos, áreas o departamentos
internos vinculados directa y permanentemente con la gestión de la
organización, se las puede denominar clientes internos.
o Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas
cuidadosamente ya que servirán de base para la formulación de
objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que todas las
expectativas deban ser atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes
internos se incrementara su grado de motivación y compromiso, que sin
lugar a duda redundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la
organización.
c. Definición de Estrategias. Plan o Prioridades establecidas para facilitar
que los objetivos se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a
pesar de la influencia que ejerza el medio ambiente sobre la
organización.
"Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los clientes
externos"

16
d. Objetivos. Son los resultados que la organización pretende lograr en un
plazo que va de 1 a 5 años. Están más orientados a definir los
resultados estratégicos, tácticos y operativos.
e. Metas. Definición de resultados específicos, derivados de una acción o
conjunto limitado de acciones y que pueden ser medidos con
indicadores de resultados.
f. Indicadores de resultados. Son las unidades de medida, a través de
las que se establecen los criterios para conocer si se han alcanzado los
resultados esperados.
1.1. DIFERENCIA ENTRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TACTICA Y
OPERATIVA
La diferencia entre estos tres tipos de planeación se resume en el cuadro 1.
Cuadro 1. Planeación estratégica, táctica y operativa
Planeación
Estratégica
Planeación Táctica Planeación Operativa
Es el camino o
lineamiento general de
acción que se elige para
llegar al objetivo
planteado ligado a la
Misión y Visión.
Es el conjunto de
acciones y métodos que
se requieren para
alcanzar los objetivos
planteados, es decir los
planes de acción con
metas establecidas.
Definición de los medios
específicos que deben
ser utilizados para
llevar a cabo los planes
de acción y así,
alcanzar las metas
inmediatas o resultados
específicos.
1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• La planeación estratégica da respuesta a preguntas como:
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?

17
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras
estrategias?
• Coadyuva a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de
gestión), mediano plazo (planes estratégicos de acción) y corto plazo
(planes operativos).
• Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe
participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio,
tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la
organización.
• Ayuda a las organizaciones a tornarse más sensibles ante un ambiente
de constante cambio.
1.3. ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO?
El Planeamiento Estratégico tiene por finalidad producir cambios profundos
en los mercados de la organización y en al cultura interna.
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la
capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización
(Figura 3).
Figura 3. Importancia del Plan Estratégico
MEJORA EL DESEMPEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN
PERMITE ENFRENTAR LOS
PRINCIPALES PROBLEMAS DE
LAS ORGANIZACIONES
INTRODUCE UNA FORMA
MODERNA DE GESTIONAR LAS
ORGANIZACIONES

18
El Planeamiento Estratégico mejora el desempeño de la
Organización.
El planeamiento estratégico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas
oportunidades y amenazas, enfocar la misión y orientar de manera efectiva
el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección
y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
La planeación estratégica es una manera intencional y coordinada de
enfrentar la mayoría de problemas críticos (restricciones financieras),
intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para
afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones
La planeación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el
contrario, las organizaciones y las instituciones se dejen llevar por los
cambios. Es indudable que existen presiones sobre los productos y
servicios, lo que provoca en muchos casos, que éstas actúen
automáticamente sin tener espacios de reflexión. La planeación estratégica
ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a
reaccionar frente a reglas y estímulos externos.
II. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de
las siguientes fases:
1. La Fase Filosófica, expresada en su declaración de los valores
estratégicos, la visión y la misión.
2. La Fase Analítica, que consiste en el análisis del entorno general y del
sector industrial, denominado ambiente externo en el cual se
desenvuelve la organización, a fin de identificar las oportunidades y

19
amenazas; y el análisis de la realidad interna de la organización, cuya
finalidad es determinar las fortalezas y debilidades, comprendiendo el
diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la
organización.
3. La Fase Operativa, que consiste en la determinación de los objetivos
estratégicos y la determinación de las estrategias y cursos de acción
fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo
tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas.
4. La Fase de Acción, Desarrollo y Evaluación, que básicamente
consiste en la implementación del plan, el sistema de seguimiento y
evaluación del mismo, lo que incluye la selección de indicadores de
resultado e impacto para la medición del desempeño de la organización,
la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la
estimación de los recursos financieros indispensables.
Estas cuatro fases interactúan estática y dinámicamente. Así, el análisis de
las fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y
amenazas externas, y ambos componentes de la fase analítica adquieren
sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Si no
hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus
capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organización que desconoce su real utilidad.
Una manera de visualizar mejor el proceso de planeamiento estratégico, se
puede observar en el Figura 4.

20
Figura 4. Proceso de Planeamiento Estratégico
2.1. LAS ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
La secuencia del proceso que se requiere para elaborar el diagnóstico
estratégico, se muestra en la Figura 5 y se describen a continuación.
Figura 5. Modelo integral para la Formulación del Diagnostico Estratégico
Organizacional

21
Gutiérrez (2005) “La Gerencia” Pag. 42-44
PASO 1: TIPIFICAR LA ORGANIZACIÓN COMO CONFIGURACIÓN
ESTRUCTURAL
Drucker (1973) afirmaba que para conocer la naturaleza de la empresa
debemos partir de su propósito. Hay un solo modo válido de definir el
propósito de la empresa: crear un cliente o usuario. El cliente es quién
determina la naturaleza de la empresa, con su disposición de pagar por un
artículo o un servicio convierte a los recursos económicos en riqueza.
Como su propósito es crear un cliente, la empresa tiene dos y solo dos
funciones básicas: comercialización e innovación, las que producen
resultados: todo el resto está formado por costos.
PASO 2: ELABORAR DIAGNÓSTICOS FUNCIONALES - SECUENCIA
METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO
Corresponden al análisis interno de los órganos de ejecución de la
organización. Comprende los diagnósticos comerciales, de compras,
técnicos, de personal, de administración y finanzas, organizacionales y de
dirección.
(1)
TIPIFICAR LA
ORGANIZACION
(2)
ELABORAR
DIAGNOSTICOS
FUNCIONALES
(3)
CONSTRUIR MATRIZ
DE MARCO
LOGICO
(5)
IDENTIFICAR
FODA
(7)
CONSTRUIR
MATRIZ DE
SEGMENTACION
(8)
ELABORAR
MATRIZ
FODA
(4)
EFECTUAR
AUDITORIA
INTERNA
(6)
EFECTUAR
AUDITORIA
EXTERNA

22
Estos diagnósticos funcionales deben ser complementados mediante un
diagnóstico económico y financiero (análisis financiero y análisis de costos).
PASO 3: CONSTRUIR LA MATRIZ DE MARCO LOGICO
La matriz de marco lógico es una presentación gráfica de filas y columnas
que relaciona los principales componentes y acciones planteadas para
alcanzar un objetivo determinado. Constituye un componente de conceptos
teóricos y metodológicos relacionados básicamente con la identificación de
alternativas de acción estratégica que fortalecen el análisis de estrategias a
formularse en la matriz FODA, Lo importante de esta herramienta de
análisis estratégico es su capacidad de plantear problemas y a partir de ello
establecer objetivos, causas, medios, fines y alternativas.
PASO 4: EFECTUAR UNA AUDITORÍA INTERNA (AUDITORIA
ORGANIZACIONAL)
Cuyo objetivo principal es determinar las fortalezas y debilidades de la
organización considerando básicamente las siguientes capacidades:
capacidad directiva, capacidad competitiva (o de mercado), capacidad
financiera, capacidad tecnológica (producción) y capacidad del talento
humano. Recomendamos la aplicación de matrices de análisis estratégico
tales como:
a. Perfil de capacidad interna de la organización (PCI)
b. Matriz de evaluación del factor interno (EFI)
Es aconsejable implementar solo 1 de las 2 matrices indicadas.
PASO 5: EFECTUAR UNA AUDITORÍA EXTERNA (AUDITORÍA DEL
ENTORNO)
Cuyo objetivo es identificar las oportunidades y amenazas de la
organización, considerando básicamente las siguientes variables del
entorno: económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos,
competitivos, culturales, ambientales, entre otros.
a) Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)
b) Matriz de evaluación del factor externo (EFE)

23
Es importante previo al desarrollo de la auditoria externa con el uso de
matrices de análisis estratégico señaladas, efectuar un análisis competitivo
con aplicación del modelo de las cinco fuerzas competitivas del MICHAEL
PORTER.
PASO 6: IDENTIFICAR FODA (MATRIZ DE CONSISTENCIA)
La identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la organización se efectúa a partir de los resultados de las matrices PCI y
POAM. Para lo cual se utiliza la matriz de impactos
PASO 7: CONSTRUIR LA MATRIZ DE SEGMENTACIÓN
El diagnostico estratégico debe estar orientado a contar con una base de
datos de información que nos permita definir claramente segmentos de
mercado (estrategia organizacional) ya actuar en ellos (táctica
organizacional).
PASO 8: ELABORAR LA MATRIZ FODA
La matriz FODA es el principal instrumento de análisis estratégico de las
organizaciones, resultado del diagnóstico organizacional. Es el límite entre
las proyecciones estratégicas y las acciones estratégicas de la organización
como elementos integrantes de la táctica organizacional.
El aporte metodológico para la construcción de la matriz FODA consiste en
adaptar una técnica de utilización de matrices de análisis estratégico (PCI,
POAM, IMPACTO, EFI, EFE entre otros) y el aporte de teorías
organizacionales, teoría de proyectos de inversión, gerencia estratégica,
auditoria de gestión, entre los más importantes.
La matriz DOFA es ampliamente conocida, lo poco conocido es su
metodología, que se expone en este fascículo.
A continuación ampliaremos paso a paso, la metodología e instrumentos
empleados por este modelo integral para la formulación del diagnostico
estratégico organizacional.

24
2.2. TIPIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN
Sintéticamente en este punto, es necesario definir los siguientes aspectos:
a. Definir la misión y propósito de la empresa
b. Identificar el tipo de configuración organizacional (organización
emprendedora, organización máquina, organización diversificada
organización profesional, organización innovadora)
2.2.1. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA.
La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el
fundamento de la misión y de los objetivos (Loranca, 2001).
Según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la
organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración
amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0
5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de
referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. La visión
no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la
empresa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al
equipo gerencial a su alrededor, requiere de líderes para su definición y
para su cabal realización.
La visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
• Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente
dentro de los próximos 3 a 5 años. Esto implica identificar cuál es la
misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.
• Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro
deseado.
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes
elementos:
La Visión es una representación de lo
que la institución deberá ser en el
futuro.

25
• Debe ser formulada por líderes
• Dimensión de tiempo
• Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista en lo posible
• Comunicar entusiasmo
• Proyectar sueños y esperanzas
• Incorporar valores e intereses comunes
• Usar un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
• Lograr sinergismo
• Debe ser difundida interna y externamente
Algunas preguntas, basadas en los planteamientos de Morrisey para la
elaboración participativa de la visión son:
a. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro país?
b. ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro?
c. ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?
d. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de
nuestra organización?
e. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como
usuarios, mercados, desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del
servicio y política laboral, entre otros?
A continuación se muestran, la declaración de la visión de algunas empresas
reconocidas.
Declaración de la Visión de KPMG: Ser líderes en los mercados en los que
participamos.

26
Declaración de la Visión de Ford: Nuestra visión: Convertirnos en la
compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.
Declaración de la Visión de Gas Natural: Ser un Grupo energético y de
servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que
se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes,
una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de
oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una
contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de
ciudadanía global.
2.2.2. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA
La misión de la organización responde a la pregunta ¿Cuál es el
sentido de la entidad o empresa?
Pearce nos dice que la misión es "una definición duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión
señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de
productos y mercados" (Fred, 1997).
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración
de la misión, son los siguientes:
• El concepto de la organización.
• La naturaleza de sus actividades. ¿Cuáles son los productos o
servicios más importantes de la institución y en que forma deben
ser entregados?
• La razón de su existencia.
• Clientes - ¿quienes son los clientes de la institución?
• Sus principios y valores fundamentales.
• Mercados - ¿compite la institución geográficamente?

27
• Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
• Preocupación por imagen publica - ¿cual es la imagen publica a la
que aspira la institución?
La aplicación principal de la misión es servir como una guía interna para
quienes toman las decisiones importantes, y para que todos los proyectos y
actividades puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la
misma.
Algunos ejemplos del establecimiento de misión, tomadas de diversas
organizaciones1
son:
Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG: Transformar el
conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente
y los mercados de capitales.
Declaración de la misión de Ford: Nuestra misión: somos una familia global,
diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar
productos excepcionales y servicios
Declaración de la misión de Gas Natural: Atender las necesidades
energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y
productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas
una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de
desarrollar sus competencias profesionales
1
Extraído del Executive Guide to Strategic Planning

28
2.2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias,
expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por
los integrantes de una organización.
Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de
una organización. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos,
creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que
significa que la cultura de una organización es sumamente estable y no
cambia rápidamente.
Habitualmente impone el _tono_ de una compañía y establece reglas tácitas
de comportamiento para la gente.
En forma más específica, la cultura organizacional incluye:
o Comportamientos de rutina cuando las personas interactúan, con los
rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje común utilizado.
o Los valores dominantes que mantiene la organización, por ejemplo la
calidad del producto o el liderazgo en precios.
o La filosofía que guía las políticas de la organización hacia los empleados
y clientes.
o El sentimiento o el clima que se transmite en una organización por la
disposición física y la forma en que los integrantes interactúan con los
clientes o con el personal externo.
Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de
la organización. Sin embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al
concepto de cultura organizacional.
2.2.4. VALORES CORPORATIVOS
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la
gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte
de la cultura organizacional.

29
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores
corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o
redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el
de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la
organización.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan
los hábitos de pensamiento de la gente.
Declaración de los valores de Gas Natural.
• Orientación al cliente
• Compromiso con los resultados
• Sostenibilidad
• Interés por las Personas
• Responsabilidad Social
• Integridad
Declaración de los valores de KPMG.
• Lideramos con el ejemplo
• Trabajamos en equipo
• Respetamos a la persona
• Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión
• Nos comunicamos abierta y honestamente
• Nos comprometemos con la comunidad
• Ante todo, actuamos con integridad
Declaración de los valores de Ford: Hacemos bien las cosas para nuestra
gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobretodo para nuestros
clientes.

30
Escoger una compañía objeto de estudio y obtener
suficiente información a fin de desarrollar las siguientes
preguntas:
1. Elabórese un breve historial de la compañía y determine
su evolución estratégica, es decir si su evolución es
producto de estrategias intentadas, emergentes o una
combinación de ambas.
2. Identifíquese la misión y las metas principales u
objetivas de la compañía.
3. Investíguese si esta compañía posee una exposición
formal de la misión. Si ya posee una misión establecida, evalúela y
redefínala de acuerdo a los niveles competitivos de hoy.
4. Si la compañía carece de una exposición de la misión ¿cuál debería ser?
5. Identifíquese los principales grupos de interés. ¿Cuales son sus
exigencias? ¿Como trata la compañía de satisfacerlas?
1. ¿Cómo se puede definir al planteamiento estratégico?
2. ¿Por qué es importante la información para un planeamiento estratégico
exitoso?
3. ¿Por qué es importante un plan estratégico para una organización?
4. Señale los elementos que caracterizan el proceso de planeamiento
5. ¿Cuáles son las etapas del planeamiento estratégico?
6. ¿Cuáles son las limitaciones del modelo tradicional de planeamiento
estratégico?
7. ¿Cuáles son las perspectivas desde las que se puede realizar el
planeamiento estratégico?
o Mintzberg, Henry; Brian
Q.,James; Voyer, John (1997). El Proceso Estratégico. Conceptos,
Contextos y Casos. Editorial Prentice Hall. Primera Edición (Edición
Breve) México.
o Martínez Pedroz, Daniel (2005) “La elaboración del plan estratégico y su
implantación a través del cuadro de mando integral” Ediciones Díaz de
Santos. España.
o Thompson, Arthur A.; Stricklamd, A.J. (2001) Administración
estratégica: [conceptos y casos]. 11ª Ed. McGraw-Hill. Madrid.
o José Luis de Cassio de Vivanco (1985) “Diseño y Dinámica
Organizacional” Primera Edición SISFISA –Lima Perú.
o David, Fred R. (2003) “Conceptos de Administración Estratégica” novena
edición Pearson Educación. México.

31
ANALISIS DE SITUACIÓN
OBJETIVOS:
o Conocer las definiciones de Oportunidades y amenazas externas y su
influencia en el desarrollo empresarial.
o Visualizar las fortalezas y debilidades; los factores para tener éxito en
los negocios de forma cuantitativa y cualitativa.
III. Análisis de Situación
La actividad más importante que se realiza en una empresa u organización
es tomar decisiones. Según el esquema de Forrester, las tres fases de toda
decisión son: información, decisión y acción. La primera refleja la necesidad
de tener la máxima información para una adecuada toma de decisiones, la
segunda establece las acciones necesarias para elegir la mejor alternativa, y
la tercera está conformada por las actividades necesarias para implantar tal
alternativa.
Siendo la información fundamental, base para definir estrategias y acciones.
Para evitar tropezar en la medida de lo posible es necesario adquirir el
conocimiento clave para nuestro negocio y eso se consigue a través de
análisis.
El análisis de Situación es el medio por el cual la empresa realiza un
reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno (Figura
El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio
ambiente presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio opere
con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las
condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1983).

32
6) y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto
pasados, presentes así como tendencias de futuro. Es recomendable
estructurar este análisis en tres niveles:
o Atmósfera Ambiental
o Entorno específico
o Situación interna
Figura 6. Componentes del entorno situacional
Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno.
Existen diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio,
entre ellas: Guías y cuestionarios específicos, análisis estructural de los
sectores industriales (5 F de Porter), análisis de actores claves y el FODA.
El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica
El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo.
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones
exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el
desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y
Sector
Industrial
Proveedores Clientes
Nuevos
Ingresos
Sustitutos
Ecológico,
cultural
demográfico
Procesos políticos,
sociales
Procesos económicos,
tecnológicos
Marco Legal, Política
Gobierno
Entorno específico
Entorno Ambiental

33
de profundidad del análisis se recomienda subdividir los aspectos
superestructurales de los correspondientes al entorno específico del sector
industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno específico son
parte de un todo, sin embargo se propone una metodología que de manera
analítica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez
contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí.
3.1.1. Beneficios del análisis del entorno:
a. Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel
macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso
en el sector,
b. Analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c. Hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de
la empresa
3.1.2. Atmósfera Ambiental
Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen
fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico,
jurídico, ecológico y tecnológico.
Las diversas categorías que constituyen la visión de la atmósfera
ambiental (lo político, económico, social,...) se descomponen en
variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto
interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita:
a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores
que lo determinan y la manera como opera.
b. Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la
variable sobre la organización: es decir, medición cualitativa y
cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible
aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o
contrarrestarlas, si son amenazas.
c. Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y
origina el comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el
grado de incidencia que pueda tener sobre la organización, para

34
orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus
efectos según sea el caso.
Para el análisis de una organización en particular se debe seleccionar
aquellas variables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que
realiza.
FACTORES DE ÁMBITO GENERAL
Se han realizado multitud de clasificaciones de los factores o variables del
entorno general. Aquí se hará referencia a cuatro tipos de factores o
agrupación de variables: los factores sociales, los factores económicos, los
factores tecnológicos y los factores
político-legales.
Dentro de cada categoría se incluye un amplio número de variables. La lista
es extensa, pero su propósito es señalar posibles variables que influyen en
la empresa.
Se trata de conseguir información para la toma de decisiones; por tanto, se
debe seleccionar qué información conducirá a las mejores decisiones.
a) Factores económicos
Entre los factores económicos podemos mencionar: el nivel de desarrollo de
la zona en la que se encuentra ubicada la empresa, la disponibilidad de
materias primas y de mano de obra adecuada, el tipo de mercado, el nivel
de impuestos y la legislación en diversas áreas.
b) Factores políticos
El poder legislativo de un país fija el marco jurídico en el que las empresas
deben desarrollar su actividad. Además, en las economías avanzadas, el
Estado efectúa directamente gran parte de la producción de bienes y
servicios.
Por este motivo hay que considerar diversos factores políticos, como las
tendencias ideológicas del gobierno, la estabilidad política del país, las
políticas adoptadas por otros países y el nivel de educación y de formación
profesional del país.

35
También dependen del gobierno la legislación sobre impacto ecológico, la
Seguridad Social, la organización del mercado laboral, etc.
c) Factores tecnológicos
El papel de la tecnología es cada vez más importante. Este factor se aprecia
en unos sectores más que en otros, como el de la electrónica. Sin embargo,
sus efectos abarcan todo el tejido productivo.
La informática, por ejemplo, ha pasado en poco tiempo de tener una
presencia casi marginal a ser un componente imprescindible de las
empresas.
No obstante, su impacto es diferente según la actividad que desarrolle la
empresa y los procedimientos de fabricación que utilice. La actividad de la
empresa Los procedimientos
d) Factores sociales
La empresa no es sólo una unidad económica. También es una organización
social y, por tanto, su actividad está condicionada por factores sociales
como las creencias religiosas, los sistemas de organizarla producción, el
sistema educativo, la actitud frente al gasto, el ahorro y el trabajo o la
discriminación por razones de sexo o raza
A continuación detallamos aspectos de los cuales recoger información y
algunas preguntas esenciales que deberíamos poder contestar, dependiendo
de cada iniciativa habrá muchas más preguntas relacionadas con ese
aspecto que habremos de responder.
o La coyuntura general. ¿Nos afecta el contexto económico de manera
relevante? ¿Hay leyes o políticas que tenemos que tener en cuenta?
¿Estamos en recesión o expansión económica? ¿Hay tendencias que
debamos considerar?
o El funcionamiento del sector. ¿Está nuestro sector en declive, en
apogeo, comenzando? ¿Conocemos nuestros proveedores y la forma de
funcionar? ¿Hay concentración en pocas empresas?

36
o Los clientes. ¿Quiénes y cómo son (edad, sexo, status social)? ¿Cuáles
son sus gustos? ¿Qué elementos de decisión les llevan a demandar el
servicio o producto?
o La competencia. ¿Hay mucha o poca? ¿Hay líderes destacados? ¿Cómo
lo hacen ellos? ¿Cómo nos afectará la competencia? ¿Y su política de
precios y servicio?
Estas preguntas son indicativas, surgirán muchas más y cuánto más
conozcamos mejor.
3.1.3. Entorno específico
Existe un conjunto de factores que se caracterizan por pertenecer al ámbito
externo y por ejercer una cercana influencia sobre la rentabilidad u
objetivos de la empresa.
En el entorno específico es imprescindible la reflexión sobre el concepto de
sector.
La idea más simple de sector industrial está relacionada con el producto o
servicio que una empresa fabrica o presta. En este sentido, un sector será
un conjunto de empresas que fabrican o prestan el mismo producto o
servicio, o que sean “sustitutivos cercanos”.
Una vez definido el sector que va a ser objeto de análisis, se explican las
distintas variables que se deben tener en cuenta para conocer un
determinado sector industrial.
También en este caso, distintos autores plantean diferentes agrupaciones.
Para el análisis estructural de los sectores Industriales se emplea el estudio
de las Cinco Fuerzas de Porter, cuya principal finalidad es determinar la
estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria
determinada para hallar su posición en la industria desde la cual la
compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o
bien pueda influir en ellas a su favor.
A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, propuso un modelo

37
para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que
resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre
sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o
similares.
Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la
organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación
del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de
reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para
crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo
plazo.
CINCO FUERZAS DE PORTER
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter (Figura 7) son:
Figura 7. Las cinco fuerzas de Porter

38
• Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un Sector Industrial o segmento tiene un tope en sus precios y por ende
en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales.
Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no sólo
ofrecen una alternativa.
En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria. Por ejemplo,
los sistemas de alarma electrónicos tuvieron un impacto negativo en las
empresas especializadas en guardias de seguridad puesto que ofrecían
una protección equivalente con unos costos sustancialmente inferiores.
• Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de un Sector Industrial (S.I.) tendrán una correlación
de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten
con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I.
son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son
escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
• Poder de negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si
éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los

39
compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a
costa de los márgenes de utilidad de las empresas del Sector Industrial
Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
• Rivalidad entre los competidores
Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno
de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad
generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas
campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de
nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los
compradores u a otros sectores industriales como es el caso de
trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la
rentabilidad del propio S.I.
3.1.4. Oportunidades y Amenazas
Estos términos hacen referencia a la identificación de los factores exógenos,
más allá de la organización, que condicionan directa o indirectamente con
su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como
negativos (amenazas).
Las oportunidades y amenazas son por tanto, las condiciones favorables
o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en
el medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas
situaciones que de alguna manera ya están presentes, como los hechos que
al futuro pueden verificarse. Los posibles factores hallados se muestran en
el Cuadro 2:

40
Cuadro 2. Posibles oportunidades y amenazas externas
Posibles oportunidades externas Posibles amenazas externas
- Cambio en hábitos de
consumo en favor de la oferta
de la Compañía
- Expansión de líneas de
productos
- Diversificación de productos
relacionados
- Decreciente poder de
negociación de clientes y/o
proveedores
- Posibilidades de integración
vertical regresiva o progresiva
- Ingreso a nuevos segmentos
de mercado Crecimiento
dinámico del mercado, etc.
- Ingreso de competidores con
estructura de costos menor
- Presencia de productos
sustitutos
- Crecimiento rezagado del
mercado
- Cambios adversos en
términos de intercambio y
políticas comerciales
- Creciente poder de
negociación de clientes y/o
proveedor
- Cambio en hábitos de
consumo en desmedro de la
oferta la Compañía, etc.
Las grandes empresas disponen de medios para poder influir en las
situaciones del entorno, las PYME su mayor oportunidad es anticiparse a
esos cambios, aprovechando la mayor flexibilidad de su estructura, para
mejorar su posición. El objetivo de este análisis es presentar un diagnostico
que permita desarrollar acciones estratégicas ante las oportunidades y
amenazas del entorno frente a las fortalezas y debilidades de la
organización.
La parte Externa es a relacionada a las oportunidades que
ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar tu
negocio en el segmento de mercado escogido.

41
3.1.5. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE).
Análisis del sector competitivo.
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite resumir y
evaluar la información recabada en el paso anterior (económica, social,
cultural, etc.). La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarcando un
total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta
lista, primero debe anotarse las oportunidades y después las
amenazas. Siendo lo más específico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor,
donde:
4 = una respuesta superior
3 = una respuesta superior a la media
2 = una respuesta media
1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.

42
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor
del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica las
estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas.
Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
El Cuadro 3 presenta el ejemplo de una matriz EFE.
Cuadro 3. Ejemplo de matriz de evaluación de factores externos
Factores determinantes del Éxito Peso Calificaci
ón
Peso
Ponderado
OPORTUNIDADES
1. El tratado de libre comercio entre Estados
Unidos y Canadá está fomentando el
crecimiento.
2. Los valores de capital son saludables
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al
año
4. Los consumidores están más
dispuestos a pagar por empaques
biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de
vida del producto
0.08
0.06
0.11
0.14
0.09
3
2
1
4
4
0.24
0.12
0.11
0.56
0.36
Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE
es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.

43
AMENAZAS
1. Los mercados japoneses están cerrados
para muchos productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas
nuevas
3. La república de Rusia no es políticamente
estable
4. El apoyo federal y estatal para las empresas
está disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo
0.10
0.12
0.07
0.13
0.10
2
4
3
2
1
0.20
0.48
0.21
0.26
0.10
TOTAL 1.00 2.64
Nota: (1) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
• El factor más importante que afecta a esta industria es: "los
consumidores están más dispuestos a comprar empaques
biodegradables" (peso de 0.14)
• La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que
capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la
calificación de 4.
• El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por
encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
3.2. ANÁLISIS INTERNO – FORTALEZAS Y DEBILIDADES
La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades
de tu negocio, aspectos sobre los cuales tienes algún grado de
control. Estos elementos se refieren a los activos, al personal, las
ventas y compras, y el financiamiento.

44
Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como
conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa, o lo
que es lo mismo, conocernos a nosotros mismos.
Por ello, una vez que se han definido las principales oportunidades y
amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se
cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que clásicamente se refiere
como el establecimiento de fortalezas y debilidades encontradas a través
del análisis interno.
Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano,
tecnología, estructura formal, redes de comunicaciones formales e
informales, capacidad financiera, etc.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que
contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades
(factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o
problemas que impiden el adecuado desempeñoi.
La capacidad de respuesta está en función del nivel y la calidad de los
recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la posición que
ocupa la empresa, lo que hace una lista larga de factores por considerar,
por lo que se deben enfocar los aspectos clave.
Cuatro pasos para el análisis interno:
a. Perfil de destrezas y recursos.
b. Determinar los requerimientos clave de éxito del mercado.
c. Comparar el perfil de recursos con los requerimientos clave de éxito.
d. Comparar las fortalezas y debilidades de la organización con la de los
competidores
Las preguntas claves a seguir para
determinar el análisis interno ¿Qué es lo
que somos capaces de hacer? ¿Qué
elementos dnuestra estructura interna
podrían mostrarse inadecuados a la hora de
una mayor exigencia productiva?
e

45
Algunas posibles fortalezas y debilidades se muestran en el Cuadro 4.
Cuadro 4. Posibles fortalezas y debilidades
Posibles fortalezas internas: Posibles debilidades internas:
- Nivel adecuado de recursos
financieros
- Prestigio en la industria
- Liderazgo en el mercado
- Estrategias funcionales bien
concebidas
- Acceso a economías de escala
- Tecnología propia
- Ventaja en costos
- Adecuado nivel de comunicación
externa
- Habilidades en la innovación de
productos
- Dirección superior experimentada
- Curvas de experiencia
- Capacidad de fabricación
- Capacidad de comercialización
- Habilidades tecnológicas
superiores, etc.
- Falta de dirección estratégica clara
- Instalaciones obsoletas
- Menor Rentabilidad
- Falta de profundidad y talento
directivo
- Pérdida de habilidades claves o
competencias
- Estrategias funcionales confusas
- Problemas internos de operación
- Lentitud en investigación y
desarrollo
- Mix de productos insuficiente
- Débil imagen de mercado
- Débil red de distribución
- Débiles habilidades en marketing
- Capacidad financiera insuficiente
- Estructura de costos más alta que
la competencia, etc.
Una manera de identificar las fortalezas y debilidades en función a las
oportunidades y amenazas, resulta de preguntar directamente lo mostrado
en el Cuadro 5.
Cuadro 5. Preguntas de identificación de fortalezas y debilidades
EN EL CASO DE UNA
OPORTUNIDAD
EN EL CASO DE UNA
AMENAZA
Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad
¿Qué favorece su
aprovechamiento?
¿Qué lo
impediría o lo
limitaría?
¿Qué permite
evitarla o
neutralizarla?
¿Qué hace
vulnerable a
la empresa?
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).
Esta herramienta sirve para la formulación de estrategias, resume y evalúa
las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una
empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para su
elaboración, así que no se debe interpretar como un método. De manera

46
similar a la matriz EFE descrita anteriormente, una matriz EFI se elabora en
cinco pasos:
1. Enumerar los factores clave identificados en el proceso de análisis
interno. Utilice un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo tanto
fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las
fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico posible,
usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asignar un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante) a cada factor. Sin importar si un factor clave es una
fortaleza una debilidad interna, los factores considerados como
aquéllos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la
empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos
los valores debe ser igual a 1.0 (100%).
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza
menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente
para determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar
el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo
la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras
que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna
fuerte.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad,
dicho factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar un valor

47
y una clasificación a las dos modalidades; por ejemplo, el logotipo de
Playboy beneficia y perjudica a Playboy Enterprises, ya que atrae a los
clientes de la revista Playboy, pero mantiene el canal de cable de Playboy
fuera de muchos mercados.
El Cuadro 6 contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas
más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de
utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las
debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración
estratégica, el aumento del gasto para I y d y los incentivos ineficaces para
los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición
estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o
unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las
divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la
corporación.
Cuadro 6. Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total
ponderado
Fuerzas
1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha subido a
24%
.12 3 .36
Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración
estratégica
.06 1 .08
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08

48
5. Los incentivos para distribuidores no han
sido eficaces
.06 1 .06
Total 1.00 2.80
3.3 MATRIZ DE ESTRATEGIAS O CONSISTENCIA – FODA
El método FODA (Cuadro 7) es una herramienta generalmente utilizada
como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación
estratégica. Es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar
el desempeño de la organización ante una situación crítica específica que
está afectando la empresa.
En el método FODA, el resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado
a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y
compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la
compañía vayan en un solo
sentido. Sin embargo, llegar solo
hasta la parte de diagnóstico
(matriz FODA) es solo quedarse a
mitad de camino para tomar una
decisión sin alternativas posibles, o
con alternativas sin evaluar. Pero
si es visto en su globalidad se
puede ver como lo que es, un
modelo completo para la
estructuración de proyectos.
FODA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la
información que posea sobre su negocio, útil para examinar
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENZAS

49
Cuadro 7. Matriz FODA
Factores
Internos
Factores
Externos
Lista de Fortalezas
F1
F2
...
Fs
Lista de Debilidades
D1
D2
…
Dn
Lista de
Oportunidades
O1
O2…
Op
FO (Maxi-Max)
Estrategia para
maximizar tanto las F
como las O
(O1,O2, F1,F3…)
DO (Mini-Max)
Estrategia para minimizar
D y maximizar las O
1.xxxxxxxxxxxx
(O1,O2, D1,D3…)
Lista de Amenazas
A1
A2…
Aq
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para
maximizar D y
minimizar las A
1. xxxxxxxxxxxx
(O1,O2, A1,A3…)
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D
1. xxxxxxxxxxx
(O1,O2, A1,A3…)
Para su elaboración, luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos
claves del proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias
conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar,
evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las
contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las
amenazas.
Una vez listadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se
puede buscar interrelacionarlas buscando estrategias FO (Uso de Fortalezas
para aprovechar Oportunidades), FA (Usar Fortalezas para evitar
amenazas), DO (Vencer Debilidades aprovechando Oportunidades), DA
(Reducir a un mínimo las Debilidades y evitar Amenazas). La Matriz FODA
nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la

50
práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a
cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos
de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.
La Estrategia DA (Mini-Mini)
El objetivo de la ESTRATEGIA DA (Debilidades –vs.- Amenazas), es
minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que se
enfrenta sólo a amenazas externas y debilidades internas, puede
encontrarse en una situación totalmente precaria, tendrá que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidación. Sin embargo, existen
alternativas, por ejemplo, reducir operaciones buscando sobreponerse a sus
debilidades o esperando tiempos mejores, cuando desaparezcan esas
amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera
que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar
de evitar.
La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución
podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de
la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente
externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las
segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio
ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

51
La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales
instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales
instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicio.
Sin embargo este análisis se puede también aplicar a la vida personal, así el
Cuadro 8 nos muestra un ejemplo de una matriz de ESTRATEGIAS FODA de
ser estudiante universitario:

52
Cuadro 8. Matriz FODA de ser estudiante Universitario
FUERZAS-F
1. Facilidad para adquirir
nuevos
conocimientos.
2. Ser perseverante
3. Facilidad para
relacionarme con los
demás
4. Ser ordenada y
perfeccionista
5. Tener valores morales
6. Gusto de trabajar
DEBILIDADES-D
1. Desconozco el
alcance profesional
de mi carrera
2. Ser impuntual
3. El confiarme
4. Ser distraída
5. No tener habito de
lectura
OPORTUNIDADES-O
1. Encontrar oferta de
empleo
2. La Universidad esta
creciendo y esta
abriendo carreras
nuevas.
3. Contar con Internet y
Biblioteca en la
Universidad.
4. Contar con maestros
altamente calificados
para la docencia
5. Ser bilingüe al final de
mi carrera
profesional.
6. Cuento con el apoyo
incondicional de mis
familiares
ESTRATEGIAS-FO
1. Practicar diariamente
el inglés, no solo en
clases, buscando ser
competitivo
internacionalmente.
2. Conseguir un empleo
relacionado con mi
carrera para obtener
experiencia laboral.
ESTRATEGIAS-DO
1. Orientarme y
apoyarme de mis
maestros para
conocer el alcance
de mi carrera
profesional y con
esto poder
desarrollarme
eficazmente.
2. Aprovechar los RR
de la Universidad
para mejorar mis
hábitos de lectura,
lo que me ayudar a
adquirir mayores
conocimientos.
AMENAZAS-A
1. Las empresas no
tienen conocimiento de
la calidad de la
Universidad
2. No contar con
experiencia profesional
3. Mucha
competencia
ESTRATEGIAS-FA
1. La Universidad la
hacemos los alumnos
por eso tengo el
compromiso de ser
una empleada de alto
nivel, demostrando la
calidad de la
Universidad.
ESTRATEGIAS DA
1. En el lugar que
labore poner mi
mayor esfuerzo,
siendo responsable
y demostrar mis
actitudes y
aptitudes
adquiridas a lo

53
profesional 2. Trabajar en equipo, ya
que de cada uno de
mis compañeros
puedo aprender algo
nuevo y valioso que
me ayudará en el
futuro.
largo de mi y que
gracias al a
Universidad sigo
desarrollando, ya
que seremos las
primeras
generaciones de la
Facultad y
tenemos la
obligación de darle
un buen nombre.
2. No conversar
durante las clases,
respetando a mis
maestros y
poniendo atención,
no confiándome a
creer que ya se lo
que están
explicando, ni
confiarme en hacer
las cosas a ultima
hora, porque no sé
cuando pueda
surgir un
imprevisto.

54
3.4. LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Esta matriz identifica a los principales competidores de la empresa, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de
la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de
una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores
de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias
importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores
críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no
incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas. El Cuadro 9 contiene una muestra de una matriz del
perfil competitivo.

55
Cuadro 9. Matriz del perfil competitivo

56
En este ejemplo, la "posición financiera" es el factor crítico de mayor
importancia para el éxito, como señala el peso de 0.40. La "calidad del
producto" de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la
calificación de 4; la "posición financiera" del competidor 1 es mala, como lo
señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en
general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa
obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil
competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la
segunda.
Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión
implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es
obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la
información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse
de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye
utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de
inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Normalmente, el
proceso de la auditoria externa es más formal en las pequeñas empresas,
pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave
también es de suma importancia para estas empresas.
La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servir a los
estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos
deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos.
3.5. LA MATRIZ DE IMPACTOS
Luego de la preparación de la matriz FODA, se procede a preparar la matriz
de impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un análisis de
vulnerabilidad del proyecto.
Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la
elaboración de la matriz de impacto. Modelos tales como el POAM, el PCI, el
FCE (Factores claves de éxito).

57
Es la misma matriz FODA, pero en este caso se involucra la calificación del
impacto sobre el proyecto. Esta parte se analiza ya arma con expertos en
cada uno de los temas que tocan los diferentes puntos de la matriz FODA.
Lo anterior se debe a que en este punto se requiere no solo el conocimiento
profundo del proyecto, sino también personas que puedan determinar hasta
que punto la materialización de algunos de los riesgos pueden ocasionar
que el proyecto sea inviable, o por el contrario se deba reforzar la
inversión.
Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar
como de alto impacto, impacto medio, o de bajo impacto. Esta calificación
es bastante subjetiva, sin embargo, para poder hacer del proceso de
evaluación algo más práctico y ajustado a la realidad, se pueden considerar
las siguientes recomendaciones en el proceso de valoración:
• Un punto que sea de alto impacto para el proyecto es aquel que puede
poner en riesgo de fracaso inminente al proyecto (altos costos del
proyecto, soluciones antitécnicas, problemas legales, deterioro de la
imagen de la empresa, retiro de inversionistas, etc). Cuando se trata de
aspectos relacionados con las fortalezas y las oportunidades, la
evaluación de alto impacto corresponde eventos que de ocurrir pueden
tener efectos muy positivos en el proyecto (disminución de costos,
reducción de tiempos, nuevas oportunidades de inversión, etc).
• En el caso de la evaluación de bajo impacto, se refieren a aspectos que
pueden afectar negativa o positivamente la ejecución del proyecto en un
nivel moderado y que si la empresa posee los recursos necesarios los
puede solventar en el caso de las debilidades y las amenazas.
• En el caso de los aspecto con evaluaciones de bajo impacto, se refieren a
puntos que pueden ayudar (oportunidades y fortalezas) o entorpecer
(debilidades y amenazas) el desarrollo del proyecto pero al final nunca
representarán los motivos del éxito o las causas del fracaso.
Como pudieron ver, la evaluación se refiere precisamente al impacto o al
peso que puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos

58
claves de la matriz FODA, que puedan afectar la ejecución del proyecto,
bien sea para asegurar el éxito, o para llevarlo inminentemente al fracaso.
1. Elabore una matriz FODA personal de sus fortalezas
y debilidades internas, además de las
oportunidades y amenazas que enfrenta en su
ambiente.
2. Identifique su habilidad distintiva personal, ventaja
o desventaja competitiva en su entorno (donde
registra sus mayores ventas).
3. Evalúe sus Oportunidades y Amenazas, en el plano económico, Social,
Cultural, Geográfico, Demográfico, Político y Legal.
4. Investigue en qué consiste la Administración sin objetivos (Administrar
por extrapolaciones, por crisis, por ideas subjetivas. o por esperanzas)
5. Seleccione varios competidores de su empresa en estudio, realice la
Matriz de Perfil Competitivo y seleccione los competidores muy fuertes,
los fuertes, los menos débiles y, los débiles.
1. ¿A qué se le llaman grupos de interés?
2. ¿Por qué es importante que una organización adopte una perspectiva de
negocios orientada a los clientes? ¿Cuáles son las posibles deficiencias
de esta perspectiva?
3. ¿Cuáles son las técnicas que sirven para priorizar las oportunidades y
amenazas?
4. Marque la respuesta correcta:
El entorno próximo o específico de la empresa lo componen:
a. Tecnología, leyes, factores políticos y socioculturales.

59
b. Factores económicos, clientes, competidores, factores ecológicos.
c. Competidores, grupos de presión, clientes, proveedores.
4.2. El ambiente de una empresa es dinámico cuando:
a. Se necesitan muchos conocimientos sobre sus productos o clientes
b. Cambia con intensidad
c. Está compuesto por muchos factores
4.1. El balance social
a. Hace referencia a la responsabilidad social que tiene la empresa,
como cumplimiento de las normas éticas de comportamiento
social.
b. Se refiere al balance de situación de cualquier tipo de sociedad de
las regladas por la legislación vigente.
c. Trata exclusivamente de datos económicos sobre el patrimonio de
la empresa.
4.2. Las variables externas pueden ser
a. De ámbito General
b. De ámbito específico
c. Las respuestas a) y b) son correctas
4.3. Una información de ámbito general:
a. Afecta todas las empresas
b. Sólo a las PYMES
c. Sólo a las empresas de un sector determinado

60
o DAVID, FRED R. (1997). Conceptos de Administración Estratégica.
Editorial Prentice Hall 5ª. Edición, 1997. México.
o CASTILLO C. ANA MARÍA (2003). Introducción a la economía y
administración de empresas. Editorial pirámide. Madrid.
o SERVA G., HUMBERTO. (2003) “Gerencia Estratégica” octava edición
Panamericana Editorial Ltda. 3 R editores. Colombia.
o CARLOS J., JOSÉ (1996) “Dirección Estratégica” 2da. Edición Mc Graw
Hill/Interamericana de España S.A. Colombia.
o THIBAUT, JEAN PIERRE (2001) “Manual de diagnóstico en la empresa”
2da Edición Thomson Editores Spain Paraninfo S.A. Madrid.

61
FORMULACION Y MODELADO
DE ESTRATEGIAS
OBJETIVOS:
o Se desarrollará habilidades de detección de estrategias dependiendo
de los escenarios expuestos y las oportunidades y amenazas que se
han presentado.
o Se valorará la obsolescencia de las estrategias, al revisar, evaluar y
controlar la ejecución de las mismas mediante guías que faciliten los
ajustes oportunos y necesarios.
IV. EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar
decisiones subjetivas con base en información objetiva. Este capítulo
presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas
para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un
curso concreto de acción, describiendo algunos instrumentos modernos para
formular estrategias.
4.1. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo, son los resultados específicos que pretende
alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica
(Fred, 1997). Representan los resultados que se esperan del seguimiento de
ciertas estrategias, la medida de consecución sirve para valorar el
rendimiento alcanzado. El marco de tiempo de los objetivos y las
estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.

62
Simon comenta que los objetivos establecen qué se va a lograr y cuándo
serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados
(Mintzberg y Quinn, 1988).
4.1.1. La naturaleza de los objetivos a Largo Plazo
Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser
cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes,
jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir
ligado a un límite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en
términos como crecimiento de los activos, de las ventas, rentabilidad,
participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, de la
integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social. Los
objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un
curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de
importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan
su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos como para el
diseño de puestos.
Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el
éxito, es difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el
éxito sin tener objetivos claros.
4.1.2. Relación entre objetivos estratégicos, estrategias y políticas
Los objetivos estratégicos deben responder a qué deseamos cambiar de la
realidad interna y externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en
términos cualitativos y ser susceptibles de medición a través de Indicadores
de Resultado objetivamente verificables.
Los Objetivos Estratégicos Específicos son, por definición objetivos de
mediano plazo que contribuirán al logro del Objetivo Estratégico General y
deben ser expresados en términos cualitativos y también deben ser
susceptibles de medición.
La estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de
las acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos

63
estratégicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las
emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en
lograr una ventaja competitiva. Toda empresa que obtiene beneficios de un
modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque
en muchos casos lo imiten.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales
debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de
contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan entre
objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la
dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su
viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o
programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la
secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
Los programas ilustran como dentro de los límites establecidos por las
políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los
recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una
base dinámica para medir el progreso de tales logros.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación
general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los
cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento,
puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.
4.2. LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
Este capitulo se concentra en las formas de establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se
seguirán. El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los
Los Objetivos Estratégicos Generales son, por
definición objetivos de largo plazo que
contribuirán al logro de la Visión del Sector.

64
cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la
mejor manera su misión y sus objetivos y a la vez se derivan de la misión,
los objetivos, la auditoria externa y la auditoria interna de la empresa; son
congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y parten
de ellas.
Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable
que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la
llevarán de su posición presente a una posición futura deseada.
4.2.1. Conceptos Fundamentales sobre ESTRATEGIA GLOBAL
Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y
Casos, define estrategia de la siguiente manera: es el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Cómo toda definición, es restringida. Estrategia es más que lo expresado.
Fred (1997) así como Heizer y Render (1991) coinciden en que las
estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Porter
(1989) dice que es el plan de curso de las actividades en una empresa en el
sector industrial. Mintzberg (1988) afirma que una estrategia es el patrón o
plan que integra las principales metas y políticas de la organización, y, a la
vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar, definición
muy similar a la de Chandler que define una estrategia como la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo, los objetivos
de una empresa, la adopción de los cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos.
Las estimaciones sobre la evolución del negocio, se contemplan en la
ESTRATEGIA GLOBAL de la compañía y es ésta la que define las políticas
de operación del negocio.
Sobre el análisis de la situación actual de la empresa y la evolución de sus
operaciones, se formularan las alternativas estratégicas de negocio, las que
luego de ser evaluadas permitirán establecer los objetivos de negocio a
mediano y largo plazo, en el marco de un plan estratégico.

65
4.2.2. Un marco general para formular estrategias
Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en
un marco de tres etapas para tomar decisiones (Cuadro 10), como se
muestra en la ilustración siguiente. Los instrumentos presentados en este
marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y sirven
para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Cuadro 10. El marco analítico para formular estrategias
Etapa 1: Etapa de
los insumos
Matriz de evaluación de
los factores externos
(EFE)
Matriz del perfil
competitivo
Matriz de
evaluación de los
factores internos
(EFI)
Etapa 2: Etapa de
la adecuación
Matriz de las amenazas-
oportunidades
debilidades-
fuerzas (FODA)
Matriz de la
posición estratégica
y la evaluación de la
acción (PEYEA)
Matriz del Boston
Consulting Group
(BCG)
Matriz interna-
externa (IE)
Matriz de la
gran
estrategia
Etapa 3: Etapa de
la decisión
Matriz cuantitativa de la
planificación estratégica
MCPE)
A. Etapa 1: De los insumos.
Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz
EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los
insumos, resume la información básica que se debe tener para formular
estrategias. Y fue analizada en la primera parte de éste fascículo.
B. Etapa 2: De la adecuación.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de

66
las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA, la matriz de la
posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del
Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-
externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
C. Etapa 3: De la decisión
Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1
para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables
identificadas en la etapa 2, la MCPE revela el atractivo relativo de
estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias específicas.
Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias
requieren que se integre también la intuición y el análisis. Ante la ausencia
de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la
politiquería, las emociones, las personalidades, entre otros, pueden
desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para
formular estrategias.
A continuación describiremos las matrices empleadas, en primera instancia
para la etapa de adecuación y posteriormente para la de decisión.
4.3. ETAPA DE LA ADECUACION
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la
organización entre sus recursos y capacidades internas… y las
oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la
adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas
que se pueden usar en una secuencia cualquiera:
o La matriz AODF,
o La matriz PEYEA,
o La matriz del BCG,
o La matriz IE y
o La matriz de la gran estrategia.

67
4.3.1. Matriz de la posición estratégica (PEYEA).
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento
importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro
cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
dada, antes de detallarla conoceremos algunas definiciones claves.
Posicionamiento estratégico
El posicionamiento responde a la pregunta: ¿En qué negocios
queremos estar? Uno de los primeros pasos en el análisis estratégico
es el determinar en que negocios estamos. Los negocios que
hagamos son el producto de un conjunto de decisiones tomadas o no
tomadas en el pasado y de la evolución propia de la industria y de los
mercados.
El posicionamiento determina y delimita el "campo de batalla" en
donde se va a competir. Las estrategias competitivas determinan el
cómo se va a competir.
¿En qué consiste el posicionamiento?
El posicionamiento comienza en un “producto” (un artículo,
servicio, una compañía, una institución o incluso una persona) y se
refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes a las
que se quiere influir; o sea, cómo se ubica el producto en la
mente de éstos.
Las estrategias pasadas ya no funcionan en el mercado actual, hay
demasiados productos, la sociedad está sobrecomunicada, y es por
ello que se hace necesario un nuevo enfoque en publicidad y en
marketing. En el mundo de la comunicación de hoy, el único medio
para destacar es saber escoger, concentrándose en pocos

68
objetivos, practicando la segmentación; esto es “conquistando
posiciones”.
La única defensa que la persona tiene en una sociedad
sobrecomunicada, es una mente sobresimplificada con un
mensaje sobresimplificado, dada por el posicionamiento.
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA)
Específicamente los ejes de la matriz PEYEA (Figura 8) representan
dos dimensiones internas: fuerzas financieras [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son
las cuatro determinantes más importantes de la de la posición
estratégica de la organización.
Figura 8. La matriz PEYEA
+5
+4
+3
+2
+1
0
0
-1
-2
-3
-4
-5
+1 +2 +3 +4 +5
-5 -4 -3 -2 -1
FF
EA
VC FI
AGRESIVA
CONSERVADORA
DEFENSIVA COMPETITIVA

69
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían
constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la
matriz PEYEA. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el capital de
trabajo, el flujo de efectivo, entre otras. La matriz PEYEA, como la FODA, se
debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se
debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar las variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.
Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas
entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante
en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección
del nuevo punto XY.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la
estrategia recomendable para la organización agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Algunos factores que pueden considerarse dentro de los ejes de la
matriz PEYEA se muestran en el Cuadro 11.

70
Cuadro 11. Factores a considerar dentro de los ejes de la matriz
PEYEA
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and
Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts:
Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
La Figura 9 contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que
pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de
los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas.
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Liquidez Tasa de inflación
Capital de trabajo Variabilidad de la demanda
Flujos de efectivo Escala de precios de productos
competidores
Facilidad para salir del mercado Barreras para entrar en el mercado
Riesgos implícitos del negocio Presión competitiva
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de
competencia
Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y
distribuidores
Facilidad para entrar en el
mercado.
Productividad, aprovechamiento de
la capacidad

71
Figura 9. Modelos de perfiles de estrategias PEYEA
Perfiles Agresivos
Perfiles Conservadores
(+4,+4)
EA
VC
FF
FI
(+1,+5)
EA
VC
FF
FI
Empresa financieramente fuerte que
ha obtenido ventajas competitivas
importantes en una industria estable
y creciente.
Empresa cuya fuerza financiera es
un factor dominante en la industria
(-2,+4)
EA
VC
FF
FI
(-5,+2)
EA
VC
FF
FI
Empresa que ha obtenido fuerza
financiera en una industria estable
que no esta creciendo, la empresa
no tiene ventajas competitivas
importantes.
Empresa que adolece de
desventajas competitivas
importantes en una industria
tecnológicamente estable, pero con
ventas descendentes.

72
Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante
agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para
usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades
externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas
externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la
integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en
conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o
una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las
circunstancias específicas que enfrente la empresa.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador
(cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer
cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados
riesgos. Las estrategias conservadoras incluyen penetración en el mercado,
desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica.
El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante
defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas
externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento,
desinversión, liquidación y diversificación concéntrica.
Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior
derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias
competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia
atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo
del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
4.3.2. MATRIZ BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un
método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado en la década

73
de 1970, muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando
y de la tasa de crecimiento de la industria.
Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN) donde: invertir, desinvertir o incluso
abandonar.
Entonces, si el mercado está creciendo hay que invertir dinero para
mantener la posición y mucho más para crecer. Esto hace que las ganancias
sean pocas pero que crezca el volumen de negocio. Cuando el mercado se
estabiliza las ganancias son grandes.
CUATRO SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG
Al caso a) se le conoce como estrella (Cuadro 12). Precisa dinero pero
genera dinero así que básicamente precisa buena gestión.
Al caso b) Se le conoce como incógnita, ya que no se sabe bien qué puede
pasar con ese negocio y la clave está en que necesita mucho dinero para
funcionar.
Al caso c) se conoce como vaca lechera, ya que sin invertir mucho dinero
ni gestión se generan grandes cantidades de ingresos. En sí las empresas
con muchos negocios financian todos sus otros negocios con este tipo de
negocios.
Al caso d) se le llama perro, y es un negocio que no presenta muchas
posibilidades, en general las empresas tienden a deshacerse de este tipo de
negocios.

74
Cuadro 12. La matriz BCG - Crecimiento Participaciòn
4.3.3. MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS (GEORGE YIP - G.YIP).
George Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial, tal
como se muestra en el Cuadro 13. Y se detalla a continuación.
Cuadro 13. Matriz G. Yip
Con igual
estrategia que el
líder
Con distinta
estrategia que el
líder
Con más recursos
que el líder
ATAQUE FRONTAL GUERRA
RELAMPAGO
Con menos
recursos que el
líder
MINI DUPLICA ATAQUE LATERAL
VACAS LECHERAS PERROS
ESTRELLAS SIGNOS DE
INTERROGACION
% Crecimiento
en el Mercado
Participación Relativa en el Mercado
Bajo
Alto
Alta Baja

75
GUERRA RELAMPAGO
Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto al
anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un
negocio estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante
incógnita, en términos de la matriz BCG.
La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en
estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la
guerra relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de
respuesta del líder frente a una nueva estrategia.
ATAQUE LATERAL
Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riesgo
en cuanto al tiempo posible de respuesta del líder. Con al ataque lateral se
generara un negocio incógnita.
Principio de ataque lateral:
Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser
contestado.
La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante
como el ataque mismo.
Formas de ataque lateral:
o Precio bajo: El precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de
la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia.
o Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer
un producto que sea percibido como suprafuncional de alta calidad.
o Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera
de implementar un ataque lateral.

76
o Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres
cambiando el formato del producto.
o Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un
negocio.
ATAQUE FRONTAL
Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos
para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La
estrategia utilizada será similar a la existente en el sector, con lo cual el
posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con
éxito, se obtendrá un negocio "vaca lechera".
Principio de ataque directo: Al ser utilizado por empresas que ocupan el
segundo o tercer lugar en un sector determinado.
o La principal consideración es la fuerza del líder.
o Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
o El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible:
concentrar el ataque.
MINIDÚPLICA
No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio "perro", y al
no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.
Principios de defensa
Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva. La mejor
estrategia defensiva es atacarse a sí mismo. Los movimientos de la
competencia siempre deberán ser bloqueados.
4.3.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA.
Esta matriz integra las matrices EFI y EFE en una sola matriz, por lo que se
debe realizar el análisis para cada negocio de la empresa y no para la
empresa en total. Esta matriz muestra las diversas divisiones de una

77
organización a través de una gráfica de nueve casillas y puede determinar
las estrategias a seguir (Cuadro 14).
Cuadro 14. Matriz Interna-Externa
4.3.5. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
Además del a matriz FODA, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz
IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento
popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se
pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de
la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar
en ella. Como lo ilustra el cuadro 15, la matriz de la gran estrategia se
basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una
organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los
cuadrantes de la matriz.
Cuadro 15. Matriz de la Gran Estrategia
CRECER Y
CONSTRUIR
CRECER Y
CONSTRUIR
RETENER Y
MANTENER
CRECER Y
CONSTRUIR
RETENER Y
MANTENER
COSECHAR O
DESINVERTIR
RETENER Y
MANTENER
COSECHAR O
DESINVERTIR
COSECHAR O
DESINVERTIR

78
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran
estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas
empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los
mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los
productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una
empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus
ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el
cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser
convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está
demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación
concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos
muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar
el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden
correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el
recuadro de la Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el
cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en
defender la conservación del ambiente.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su
actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo,
no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el
enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino
para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como
las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo
mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben
considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de
diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia
distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser
una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar
como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se
necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

79
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás
empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una
reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una
estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la
liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición
competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento
lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas
diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las
empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero
y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir
con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las
empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas
de riesgo compartido.
4.4. LA ETAPA DE LA DECISIÓN
El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a
la formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de
explicar revelan estrategias alternativas viables. Esta técnica indica
adicionalmente, en forma objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito (internos y externos) identificados con anterioridad, cuáles son las
“mejores” estrategias alternativas.
4.4.1. La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE)
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades,
sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el
atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la
matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el

80
paso 3 del marco analítico para formular estrategias. La MCPE usa la
información obtenida de los análisis de las etapas anteriores para "decidir"
en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Como los
otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere
que se hagan buenos juicios intuitivos.
La figura 10 describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la columna
izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del
paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables
(del paso 2).
La columna de la izquierda de una MCPE consta de información obtenida
directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a
los factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos
adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
Figura 10. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica – MCPE
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas
derivadas de la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz
IE y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen
generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias
sugeridas por las técnicas de la adecuación se deben evaluar en una MCPE.
Etapa 1
Etapa 2
Factores Clave Valor Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Factores externos clave
Economía
Políticos, legales y gubernamentales
Sociales, culturales, demográficos,
ambientales.
Tecnológicos.
Competitivos
Factores internos clave
Gerencia
Mercadotecnia
Finanzas y contabilidad
Producción y operaciones
Investigación y desarrollo
Sistemas de información gerencial
“Seleccionar qué
estrategias se incluirán”

81
Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué
estrategias se incluirán en una MCPE.
En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de
diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de
capitalizar o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e
internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de
alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de
los factores críticos para el éxito, internos y externos.
La tabla siguiente contiene una MCPE para Campbell Soup Company. Este
ejemplo ilustra todos los componentes de la MCPE: Los tres términos
nuevos recién presentados - (l) las calificaciones del atractivo, (2) las
calificaciones del atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones
del atractivo - se definen y explican a continuación en forma de los seis
pasos necesarios para elaborar una MCPE.
Pasos necesarios para elaborar una MCPE
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas y las fuerzas/debilidades
clave de la empresa en la columna izquierda de la MCPE (Matrices EFE y
EFI). La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos y diez
factores internos críticos para el éxito.
2. En la segunda columna, adjudicar pesos a cada uno de los factores
críticos para el éxito. Estos pesos son idénticos a los de las matrices EFE
y EFI.
3. Estudiar las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 e identificar las
estrategias alternativas cuya aplicación debería considerarse. Registre
estas estrategias en la hilera superior de la MCPE, de ser posible,
agrupadas en series excluyentes.
4. Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de
una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se
determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o
externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor
la elección de la estrategia?" Si la respuesta es Sí, entonces las

82
estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.
Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada
estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras. La
escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo
atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a
la pregunta anterior es NO, indica que el factor crítico no tiene
repercusiones para la elección concreta que se está considerando,
entonces no se adjudican calificaciones.
5. Calcular las calificaciones del atractivo total, definidas como el resultado
de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso
4) de cada hilera. Estas calificaciones indican el atractivo relativo de
cada una de las estrategias alternativas (considerando sólo el factor
adyacente crítico para el éxito).
6. Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo, las
calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando
todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar
esas decisiones estratégicas.
A continuación (Cuadro 16) se muestra una matriz MCPE para una
compañía de procesamiento de alimentos que está considerando dos
estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo compartido en
Europa y constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.
Cuadro 16. MCPE para un CENTRO
TERAPÉUTICO Y REEDUCATIVO
CA - Calificación del atractivo; TCA -
Total de calificaciones del
atractivo

83
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 -
probablemente aceptable; 4 la más aceptable
Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se
asignen. Así pues, las calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser
racionales, defendibles y razonables.

84
V. MODELADO DE ESTRATEGIAS
El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de
recursos y habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder y se
enmarca dentro del denominado análisis estratégico interno de la
organización (Carrión y Ortiz, 2001). En el bloque de la formulación de
estrategias, se procede al diseño de las estrategias, posteriormente en el
bloque de implantación de estrategias, se evalúan y seleccionan las mejores
estrategias para el negocio y se implementan éstas, por último, se procede
a realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos.
5.1. Recursos y capacidades competitivas.
Wernerfelt (1989), define los recursos atendiendo a su potencial de uso y
distingue tres categorías: recursos con potencial fijo, recursos con un
potencial prácticamente ilimitado y recursos con un potencial fijo a corto
plazo pero ilimitado a largo plazo. Esta noción, similar a la recogida por
Black y Boal (1994), se refiere en los dos primeros casos a lo que vamos a
denominar recursos y en el tercero a las capacidades.
Dierickx y Cool (1989) y Amit y Schoemaker (1993), entre otros,
diferencian el aspecto estático del dinámico. Los recursos comprenden el
aspecto estático e incluyen el stock de factores productivos que la empresa
posee. Así, se pueden distinguir diferentes tipos - financieros, físicos,
humanos, organizativos y tecnológicos (Grant, 1992)- entre los que cabe
destacar los recursos basados en la información - Las capacidades,
representan el aspecto dinámico, siendo las que definen la forma en que la
empresa emplea sus recursos (Amit y Schoemaker, 1993). Además, dado
su carácter dinámico, no pueden ser consideradas con independencia de su
uso (Penrose, 1962).
Las capacidades están basadas en el conocimiento organizacional, con
frecuencia no codificado, que se almacena en la memoria organizativa, de
forma que, al igual que ocurre con los individuos, la organización ante
determinados estímulos actúa de forma automática (Teece, 1982).

85
Así, la capacidad se puede entender como una rutina o conjunto de rutinas
(Fernández, 1993;Grant, 1991; Arrégle, 1995), que comprenden complejos
patrones de interacción, entre las personas y entre éstas y los demás
recursos (Grant, 1991), que se han formado lentamente como resultado del
aprendizaje colectivo de la organización (Prahalad y Hamel, 1991; Winter,
1995) y que definen en cada momento lo que la organización puede o no
puede hacer. Esto implica que los recursos empresariales sólo pueden ser
utilizados dentro de un ámbito limitado de posibilidades.
Finalmente, es necesario señalar que existe una estrecha interdependencia
entre los recursos y las capacidades en el sentido de que las segundas
descansan sobre los primeros, a la vez, que aquéllas contribuyen a
aumentar el stock de recursos (Dierickx y Cool, 1989).
Competitividad
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico (Heizer y Render, 1991)
Ventaja Competitiva
Porter (1999) nos recuerda que las empresas se han concentrado en hacer
las cosas mejor, ya sea por medio de sistemas de calidad total, reingeniería,
entre otros. Sin embargo, las compañías deben de construir ventajas en
lugar de solo eliminar sus desventajas.
Si todas las compañías de un sector industrial están compitiendo dentro del
mismo juego de variables, entonces los estándares se incrementan, pero
ninguna empresa tendrá la cabeza. Para poder estar a la cabeza (y
mantenerse allí) se deberá de seguir la estrategia básica de crear una
ventaja competitiva, Porter (1999)
Según (Valencia, 1996) la ventaja competitiva se puede definir como:
i. “El poder que consiste de ciertas habilidades o combinación de
habilidades únicas de una organización, para un desempeño superior

86
o de mayor grado que cualquiera de sus competidores”, Charles
Wiseman.
ii. "Factores que proveen a la firma con una ventaja de vanguardia y
sobre éstos factores se construye la estrategia de la firma", Jhon
Pearce.
iii. “El desempeño de las actividades estratégicas de una organización en
una forma mejor y mas barata que sus competidores”, Michael
Porter.
5.2. ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
A menudo las estrategias denotan, un programa general de acción y un
conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Son el
resultado del proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre
los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la
adquisición, uso y organización de estos recursos.
Algunas estrategias empresariales serían la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración del
mercado, la desinversión, la liquidación y las empresas en riesgo
compartido.
Navas y Guerra (1998) señalan que para que una característica empresarial
pueda ser considerada útil para sustentar una ventaja competitiva, deben
de producirse las siguientes circunstancias: Que se involucre un factor clave
del éxito del mercado, que ese factor de éxito deba ser lo suficientemente
sustancial como para conseguir realmente una diferencia y que tal factor
pueda ser sostenido en el tiempo, es decir, que no pueda ser atacado
fácilmente por la competencia en el largo plazo.
Como conocemos, podemos encontrar a nivel competitivo tres tipos de
decisiones que bien pudiéramos decir que son los fundamentos de la
estrategia a nivel de negocios, nos estamos refiriendo a las decisiones sobre
las necesidades de los clientes, el nivel de mercado en el que nos gustaría o
deberíamos competir y la decisión sobre las habilidades o capacidades
claves necesarias para competir de la forma que hemos elegido.

87
Sin entrar en la polémica sobre si una empresa tiene la posibilidad de crear
una capacidad en un momento determinado o si por el contrario, las
capacidades no son fruto de acciones deliberadas, lo que si es cierto es que
una empresa puede y debe intentar la consecución de ciertas capacidades
claves que serían las más idóneas para competir en los segmentos elegidos
tal y como señala Schoemaker (1995) con su matriz de capacidades que
podemos observar en el cuadro 17.
Cuadro 17. Matriz de Capacidades
Escenarios
Escenario
1
Escenario
2 …… …… Escenario n
Segmento
1 A,J,K,L C,A,D,H …… …… B,C,G
Segmentos
Segmento
2 B,A,C H,F,K …… …… H,L,D,D,A
…… …… …… …… ……
…… …… …… …… ……
Segmento
n D,I,B K,E,F …… …… C,H,J,A
Fuente: Schoemaker (1995)
Esta matriz, tiene en sus celdas a las capacidades (ordenadas de mayor a
menor importancia) que una empresa debería poseer si quisiera competir
con éxito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada uno de los
escenarios correspondientes. De esta manera Schoemaker afirma que para
competir con éxito una empresa debe en primer lugar estudiar el entorno
futuro, posteriormente analizar los diferentes segmentos resultantes y por
último, poseer una serie de capacidades, que serán distintas tanto en su
primacía como en su propia naturaleza. Así, se unen los análisis internos
(capacidades) y externos (escenarios y segmentos) para lograr que las
empresas puedan fijar muy nítidamente su posición competitiva.

88
Los objetivos que proporciona la consecución de una estrategia genérica
competitiva están ligados según Grant (1995) al concepto de cambio, de tal
modo que si se produce un cambio inducido por el entorno, la empresa
dependerá de la capacidad de identificarlos, o se produce un cambio
motivado por la propia empresa, la empresa provocará cambios en el
entorno a través de las diferentes formas de innovación.
5.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER
Una vez que analizo el sector hacia donde va dirigido el negocio y defino
como voy a penetrar en él, elijo que estrategia genérica voy a seguir, o sea
en que se va a basar mi liderazgo.
No conviene la elección de una estrategia de posicionarse en la mitad, o
sea, no elegir ninguno de los cuatro enfoques específicos.
La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de
marca, tecnología atributos de producto, servicios al consumidor, red de
ventas, etc. Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna
importancia fundamental.
Una vez que la empresa ha determinado la porción del mercado que quiere
atacar, comienza a idear la forma de llegar a las mentes de esas personas.
El modelo de Porter, es una propuesta que ha influido mucho en el campo
de los estudios estratégicos desde la década de los ochenta del siglo
pasado, en que fue planteada. Este modelo consta de tres dimensiones
diferenciadas y complementarias. La primera trata de la determinación del
atractivo del sector industrial. Esto se consigue a través del estudio de las
cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos
sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales). En cierta
manera este podría ser el fundamento del análisis externo. La segunda
dimensión se refiere a la cadena de valor (Figura 11) en el conjunto de
actividades que una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985).

89
Figura 11.Cadena de Valor de Michael Porter
Tres son las opciones estratégicas propuestas por Porter; el liderazgo en
costos, la diferenciación y el enfoque. (Cuadro 18).
Cuadro 18. Estrategias Competitivas de Michael Porter
Fuente: Porter (1980)

90
Liderazgo en costos
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo. Básicamente,
se fundamenta en la necesidad de vender más que nuestros competidores y
de esta manera, aunque los márgenes puedan ser más pequeños, conseguir
una posición competitiva sostenible.
El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y
de Curvas de Aprendizaje.
Diferenciación.
Una estrategia de Diferenciación se plantea cuando se introducen en los
productos o servicios características distintas a los de la competencia. La
estrategia de Diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de
las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de determinar
la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un
producto singular que incluya los atributos deseados.
La diferenciación también tendrá el efecto de conseguir una mayor
fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o
servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia, más
baratos seguramente. Por ello, Johnson y Scholes (1993) señalan que la
lógica de la diferenciación descansa en la elección, por parte de la empresa
diferenciada, de los atributos necesarios para alcanzar tal diferenciación y
que éstos sean diferentes a los de sus competidores.
Enfoque o Alta Segmentación.
Le estrategia se Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las
organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente
pequeños en comparación con el mercado de la industria. Las empresas
orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar mercados
nicho a los cuales puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de
liderazgo en costo o una estrategia de Diferenciación.

91
La estrategia de enfoque, alta segmentación, nicho o como señalan Hill y
Jones (1995), concentración, descansa en la idea de la utilización de
cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costos o
diferenciación), en un ámbito competitivo más reducido.
Atrapados a la mitad
Para finalizar este apartado debemos referirnos al concepto de atrapados a
la mitad. Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter
entendía la situación de aquellas empresas que no habían seguido con éxito
ninguna de las anteriores opciones estratégicas (liderazgo en costos,
diferenciación o enfoque), lo intentaran o no. La posición estratégica de las
empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirán con desventaja
tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciación como con
las que sigan una de liderazgo en costos o un enfoque.
Una empresa de este tipo no tendría “participación de mercado, ni
capacidad de inversión ni decisión para competir por costos, no tendría la
diferenciación necesaria dentro de su sector para obviar una posición
competitiva en costo, o la especialización necesaria para crear
diferenciación, o una posición de nivel de costo bajo en una esfera más
limitada”. Entonces perdería clientes de gran volumen que quieren precios
bajos y perdería clientes de márgenes elevados que quieren productos y
servicios únicos. La empresa que está atrapada en el medio tendría entre
otras cosas pocos beneficiosas, una cultura corporativa poco definida,
acuerdos organizativos conflictivos, un sistema de motivación pobre, etc.
Porter plantea que en lugar de arriesgarse a encontrarse bajo tales
circunstancias, los directivos debían elegir una de las tres estrategias. Pero
¿Cómo? Analizando su cadena de valor.
5.4. LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS SEGÚN BOWMAN.
En síntesis, podemos afirmar que esta clasificación se fundamenta en dos
hechos destacables. Por una parte en la consideración de que el precio y el
costo no son conceptos unitarios, de tal manera que no es lo mismo
competir en precios que en costos. En segundo lugar, en la confirmación de

92
que las estrategias genéricas no son tan genéricas como Porter afirmaba
admitiéndose, en cierta forma, las situaciones contingentes, lo que hace que
la generalidad deba ser más matizada. En cuanto a la forma de la citada
clasificación, la forma de reloj, se consigue a través de una serie de rutas,
trayectorias o caminos que son señalados por las agujas del reloj que nos
indican que tipo de estrategia se debe utilizar.
De esta forma, podemos clasificar las diferentes opciones estratégicas
dependiendo de dos criterios, el alto o bajo valor añadido y el alto o bajo
precio, que los compradores perciban (Figura 12)
Figura 12. Estrategias Genéricas de Bowman.

93
1. En base al análisis FODA personal desarrollado en el Módulo II,
identifique que estrategias debería seguir para lograr sus objetivos
personales.
2. De acuerdo a lo trabajado en la Actividad anterior, mencione los
principales problemas existentes en su empresa en estudio, mencione
las principales causas de cada uno de ellos y las estrategias planteadas.
PROBLEMAS CAUSAS ESTRATEGIAS
1.
2.
3. Establezca las estrategias para decidir las soluciones más viables,
respondiéndose a las siguientes preguntas:
o ¿La solución planteada se adapta al problema?
o ¿La estrategia o solución planteada puede resolver varios problemas?
o ¿La estrategia a usar es aceptada por todos los usuarios: externos e
internos?
o ¿Puede ser llevada a cabo por los miembros del Establecimiento?
4. Formule una estrategia institucional, una estrategia académica, una
estrategia docente y una estrategia de crecimiento para la Facultad de
Psicología.
1. Defina con sus propios términos que es una estrategia global.
2. Describa las etapas de la Formulación Estratégica.

94
3. ¿Qué factores deben considerarse dentro de los ejes de la matriz PEYEA?
4. ¿En qué consiste la matriz BCG?
5. ¿En qué etapa de la formulación estratégica se emplea la matriz MCPE?
6. ¿Cómo se define la cadena de valor?
o Abascal Rojas, F. (2000) Cómo se hace un Plan Estratégico: Modelo de
desarrollo en una empresa.2ª Ed. ESIC Editorial. Madrid.
o Mintzberg, H. y Quinn, J. (1993) “El Proceso Estratégico”, 2da. Edición
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México.
o Navas, J.E.; Guerra, L.A., (1998), La Dirección estratégica en la
empresa. Teoría y aplicaciones, Civitas, Madrid.
o STALK, G., EVANS, P. y SHULMAN, L. (1992): Competir en habilidades,
clave de la nueva estrategia empresarial. Harvard-Deusto Business
Review, n1 51, Octubre.
o Vasconcellos, J.A. (2001) “Los Señores de la Guerra” Ediciones Díaz de
Santos S.A. España.

95
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Y
MODELOS DE ANÁLISIS
OBJETIVOS:
o Conocer los modelos de análisis simples para negocios pequeños y
medianos.
o Analizar las bases epistemológicas de cada uno de los modelos
gerenciales.
o Estudiar sus características de operación.
o Analizar y evaluar los respectivos procesos para su implantación.
IV. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN ESCENARIOS.
En la Estrategia como en cualquier área del conocimiento existen distintas
escuelas que aborda la temática de diferente manera, en la Estrategia
existen dos, la primera de ellas es la Prescriptiva que considera que la
estructura sigue la Estrategia es decir, primero se planifica y luego se
diseña la estructura organizacional de acuerdo con la Estrategia, la escuela
Descriptiva se fundamenta en que la Estrategia debe ser posterior a la
Estructura y que debe amoldarse a esta última, además habla que dentro
de las Organizaciones existen tendencias Culturales, Ambientales y Políticas
que determinan la Estrategia.
HENRY MINTZBERG da cinco definiciones de estrategia (5 P’s): plan, pauta
de acción, patrón, posición y perspectiva. “Las definiciones de Estrategia
como plan o como patrón pueden ser independientes una de otra, los planes
pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones son el resultado de
las acciones humanas”.
De aquí surgen dos nuevos conceptos las Estrategias Deliberadas y las
Emergentes, las Deliberadas han sido planeadas corrientemente, si

96
producen resultados se convierten en Logradas, en caso contrario surgen
las emergentes que se convierten en Patrones y Estrategias Logradas
posteriormente. Ver Figura 13.
Figura 13. Estrategias Deliberadas y emergentes
Estrategia Propuesta
Estrategia Deliberada
Estrategia Estrategia
No realizada Realizada
Estrategia
Emergente
En conclusión, la contribución fundamental de Porter es en como integrar
las Estrategias para lograr una Ventaja Competitiva. Y adicionalmente a las
Estrategias planteadas por Mintzberg y por Porter podemos definir otros
tipos de Estrategias: Estrategias de Integración, Estrategias Intensivas,
Estrategias de Diversificación, Estrategias Defensivas, que se describen a
continuación.
6.1. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN.
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de
los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual
existen tres tipos de Estrategia de Integración:
o Integración hacia delante

97
o Integración hacia atrás
o Integración Horizontal.
A. Integración Vertical hacia Adelante.
Implica la obtención de la propiedad o aumento del control distribuidores
a minoristas.
La integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización
para diversificarse si su industria básica falla. Es aplicable cuando:
• Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado
caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución de la empresa.
• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y
que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de
sus propios productos.
• Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados
márgenes de utilidad.
Ejemplos de la integración hacia adelante.
• Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
• Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack
B. Integración Vertical hacia Atrás.
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable
cuando:
• Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la
empresa.
• Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.

98
• Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a
gran velocidad.
• Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Ejemplo de la Integración hacia atrás.
Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación
C. Integración Horizontal.
La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable
cuando:
• Cuando la organización puede adquirir características monopólicos.
• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
• Cuando las economías de escala producen importantes ventajas
competitivas.
• Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que
necesita para administrar debidamente la organización expandida.
• Cuando los competidores están fallando.
Ejemplos de Integración horizontal.
• Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer
fabricante de autos en Europa.
• Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes
Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para
superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.

99
6.2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS.
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo
del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren
un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa
con los productos existentes.
A. Penetración en el Mercado.
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la
participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La
penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con
artículos o reforzar las actividades publicitarias.
Ejemplos de Penetración del Mercado.
o Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para
aumentar la participación en el mercado.
o Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de dólares por sus
presentaciones
B. Desarrollo del Mercado.
Implica la introducción de los productos y servicios actuales en otras
zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos
mercados para los productos o servicios que ofrece la organización.
Ejemplos de Desarrollo de Mercado.
• Corning Inc., se
convierte en uno de
los principales
proveedores de fibra
óptica en Europa.
• Patagon.com expande
su mercado a varios
países
latinoamericanos.

100
C. Desarrollo del Producto
La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las
ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios.
Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del
Producto es aplicable cuando:
• Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en
la etapa de madurez del ciclo de vida del producto
• Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza
por la velocidad de los avances tecnológicos.
• Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor
calidad a precios comparables.
• Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
• Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la
investigación y desarrollo.
Ejemplos de Desarrollo del Producto.
• Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.
6.3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN.
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica
la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres
tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal
y conglomerada. En términos generales, las estrategias de

101
diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones
tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de
negocios diversos.
A. Diversificación Concéntrica
La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos
y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de
la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando:
• Cuando la organización compite en una industria que crece
lentamente o nada.
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a
precios muy competitivos.
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles
estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de
la organización.
• Cuando los productos de la organización están en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto.
• Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.
Ejemplos de Diversificación Concéntrica.
• El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el
negocio de la programación de videos.
• Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el
primer gran proyecto estadounidense de energía eólica.
B. Diversificación Horizontal.
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de
productos o servicios nuevos, que no están relacionados para los clientes
actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer
bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación
Horizontal se aplica cuando:

102
• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes
de la organización subieran significativamente gracias al aumento de
productos nuevos no relacionados.
• Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o
sin crecimiento.
• Cuando los canales de distribución presentes de la organización se
pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes
presentes.
Ejemplos de la Diversificación Horizontal.
• Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.
• Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment
Company.
• Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas,
adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software
C. Diversificación Conglomerada
Se basa en la adición de productos o servicios nuevos no
relacionados, para potenciales clientes. La diferencia entre la
diversificación concéntrica y la conglomerada es que la primera se
debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados,
productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe
fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable
cuando:
• Cuando la industria básica de la organización está registrando
cada vez menos ventas y utilidades anuales.
• Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial
que necesita para competir con éxito en una industria nueva.
• Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente.

103
Ejemplos de Diversificación Conglomerado.
6.4. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de
resguardar los activos de la empresa, los mercados, clientes y
proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas
de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o
la liquidación.
A. Empresa de Riesgo Compartido (Joint Venture).
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas
constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse
defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La
estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:
• Cuando la organización de dominio privado constituye una
empresa mancomunada con la organización de dominio público; el
dominio privado ofrece ciertas ventajas (pocos propietarios); el
dominio público ofrece ciertas ventajas (acceso a la emisión de
acciones como fuente de capital).
• Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se
complementan especialmente bien.
• Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable,
pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

104
• Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para
competir con una empresa grande.
Ejemplos de Empresa en riesgo compartido.
Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en
Japón.
B. El Encogimiento
El encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa mediante
la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y
utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia
distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable
cuando:
• Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una
competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus
metas y objetivos en forma consistente.
• Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de
una industria determinada.
• Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca
rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los
accionistas para mejorar los resultados.
• Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que
necesita una reorganización interna importante.
Ejemplos de Encogimiento.
U.S Surgical se declara en quiebra
B. Desinversión.
La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una
parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el
objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones

105
estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general
de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de
negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no
encajan bien con las demás actividades de la empresa.
Ejemplos de Desinversión.
Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su
negocio aeronáutico.
C. Liquidación.
La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos
de una compañía por su valor tangible. La liquidación representa una
manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero
posible por los activos de la organización. La liquidación es aplicable
cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la
estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.
VII. MODELOS DE MANEJO ESTRATÉGICO GERENCIAL.
La Gerencia Estratégica consiste en la formulación, ejecución y evaluación
de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La
ejecución de estrategias requiere no sólo que la organización establezca
metas, sino que a la vez diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas
a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los
resultados de la ejecución y formulación.
A continuación se describen los modelos estratégicos Gerenciales, el modelo
de estrategias funcionales de Mintzberg y el modelo de análisis estratégico
de Cuña de Handscombe y Norman.
7.1. MODELOS ESTRATÉGICOS GERENCIALES
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de
Management (ciencia social que estudia la organización de las empresas y
la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus
actividades) que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una

106
empresa u organización. Se originan en las diferentes escuelas de
pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Los
modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas
adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad
de gestión. Describiremos algunos de los modelos gerenciales más
importantes que existen.
A. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Como se analizó en todo el fascículo, es la estrategia por excelencia de
cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y
organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos
organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y
rentabilidad esperada.
La emplean casi todas las empresas, puede decirse que es el modelo de
gestión más popular, a tal punto que el proceso de formulación de la visión,
la misión, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento
estratégico de todas las organizaciones.
Se implanta en cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo,
acostumbra a formularse a través de un documento denominado “Plan
Estratégico. Se revalúa cada año, regularmente durante el último trimestre
después de un análisis de los resultados del año en curso y se pondera, a
través de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el
año siguiente.
B. CALIDAD TOTAL
Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.) y consiste en promover un
proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares
adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro
caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y
del mercado.
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en
el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la

107
producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la
cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.
Se implanta cuando el negocio está orientado al cliente tanto externo como
interno (calidad de vida personal y laboral).
Para implantarlo se requiere la creación de una cultura organizacional
enfocada a la calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y
familiar. También se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos
programas (Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al
aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisión
total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear
estándares ambiciosos de gestión y producción.
Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento
(proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual,
como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado.
Los principales tropiezos que se tienen con su implantación son:
- La Calidad solo se interioriza cuando se tiene la vivencia de ella.
- La “informalidad administrativa”, entendida como la incapacidad de los
trabajadores de la empresa para observar y aplicar métodos procesos y
procedimientos de elemental organización.
- La ausencia de políticas y programas de mantenimiento de una cultura
orientada a la calidad.
- La no-continuidad de programas educativos.
- “La relajación” en la exigencia para mantener los estándares de alto
desempeño que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y
certificación.
Sus principales beneficios son la competitividad, valor agregado,
crecimiento y participación en el mercado son los principales resultados de
la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad;
luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en
temas de liquidez y solvencia.

108
C. KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO –
Este modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la
Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se
lleva a cabo como un “proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva
a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la
gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento
de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de
aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de
toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por
una gran participación por parte de la gente en todos los estamentos de la
empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que
afectan positivamente la productividad y la disminución de los costos.
Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción
del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen.
Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la
gente que labora en ella.
Lo emplean aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a
cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino también
que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y
familiar de sus trabajadores.
Se implanta de manera muy parecida a la Calidad Total pero con un gran
énfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la
organización. En cuanto a la implantación operacional se le da un gran
énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y
Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados “círculos de
participación” a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de
la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre
los “círculos de calidad” (esencialmente conformados por iniciativa de sus
miembros) promovidos en la Calidad Total los “círculos de participación” se
impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el
liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.

109
PRINCIPALES TROPIEZOS
En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongación de la vida familiar
de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los
trabajadores de la empresa son inherentes a la misma. Nuestra cultura
(generalmente confrontativa entre trabajadores y dueños) no facilita ese
nivel de identificación de los trabajadores con su trabajo. Luego los
procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser
implantados desde los valores, principios y creencias que caracterizan a los
trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos
no hayan tenido éxito como consecuencia de no haberse cultivado
primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al igual que
muchas de las empresas japonesas.
PRINCIPALES BENEFICIOS
El mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una cultura
basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y
producción. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran
en su práctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor
y por ende su competitividad, además de cumplir una función social como
es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.
D. JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.)
Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de
producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los
presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La
gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una
filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo significar que deben hacerse
bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de
alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello
permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de
producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el

110
manejo del tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en
tiempo, mano de obra y materia prima.
Mantener el paradigma de la producción en línea (en oposición al modelo
sincrónico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa. Carecer
de sistemas de medición confiables y una inadecuada planeación de la
producción y de las operaciones constituyen los tropiezos más significativos.
La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el
resultado más evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto
fundamental en el control de los costos y en los márgenes de rentabilidad.
Permite programar de manera sistemática y coherente las decisiones de
modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la optimización de
la cadena de producción.
E. BENCHMARKING
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado,
continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar,
medir y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios,
procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones
que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en
nuestra competencia.
Tal como su nombre lo indica un “Benchmark” (señal) sirve “como una
marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia
del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno
en relación con su perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él”.
Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia
empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas
empresas que consideramos líderes del mercado por su demostrada
excelencia en todas sus prácticas.

111
El egoísmo y la “miopía empresarial”. El egoísmo hace que creamos que
somos únicos y la miopía es una ausencia de realismo y desdén por la
eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en día es muy difícil ser
“totalmente innovadores” en un mundo en donde la velocidad de la
información se ha incrementado tanto.
Se necesita que los responsables de la estrategia de Benchmarking sean
rigurosos, profundamente analíticos y lo suficientemente perseverantes
para mantener a la organización actualizada sobre los últimos
acontecimientos de la competencia o de las mejores prácticas de las
empresas consideradas excelentes.
Actualmente, el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas
estratégicas en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve también
como autoanálisis para saber cómo estamos frente a la competencia o de
cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversión de manera tal
que su participación en el mercado y su crecimiento demuestran un
acertado direccionamiento estratégico.
F. REINGENIERÍA
Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada
al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y
de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras
espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la
productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.
Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión
estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo
comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa
y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad “los cómos”
volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un
cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de
efectividad administrativa, comercial y operacional.

112
Para implantarla se requiere un equipo de Reingeniería con el suficiente
liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organización que esté en
capacidad, en un tiempo relativamente rápido, de presentar sus hallazgos y
recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de
Gerencia de Reingeniería.
Una vez conformado el grupo de reingeniería, preferiblemente, deberá
cumplirse los siguientes pasos:
Diseño de las herramientas de diagnóstico
- Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de
mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de interés
inmediato para ser revaluados.
- Se replantean (en el papel) los procesos de una manera tal que se
minimicen aquellos trámites o pasos innecesarios que lentifican los
procesos o que se consideren improductivos.
- Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos
improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles
de aplicársele reingeniería.
- Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los
cuales se comparan con los estándares de eficacia y eficiencia no solo en
el área específica sino en la forma como interactúan con otras áreas o
procesos.
- Si los resultados son positivos, se toma la decisión de formalizar e
implantar de manera definitiva los cambios propuestos.
- Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o
departamentos, o a otros procesos en la organización.
En este punto se supone que se ha “reinventado” la empresa a través de las
mejoras espectaculares que se han puesto en marcha.
G. EMPODERAMIENTO – “EMPOWERMENT” –
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad
gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de
liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su

113
desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos
calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de
una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona
está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan
por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos
y orientación al logro.
El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las
competencias de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad
para desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera calculada y
desempeñarse con motivación sin que medie necesariamente presencia de
autoridad o supervisión.
Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el
logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos
mismos y de su gente a cargo. Estamos en una época en donde se busca
conseguir resultados de negocio importantes con una austera política de
costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales
horizontales, capital humano bien preparado y un mínimo de gestión basada
en poder. “El poder” hoy en día se asimila más a la capacidad
organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestión
del Conocimiento).
En conclusión, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con
talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecución de
logros importantes para su empresa. En inglés se les denomina “go
getters”.
El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de
capacitación. Hay una diferencia entre “capacitar” y “formar”. Se capacita a
la gente en la tarea o en una función (dimensión operativa); se forma a la
gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal
(dimensión de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento
se necesitan diseños curriculares que contengan el segundo componente.

114
El segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sanción,
como resultado de una exagerada supervisión y auditoría.
Finalmente, “nadie da de lo que no tiene”. Una persona empoderada es el
resultado de una excelente preparación en el campo ocupacional y
profesional. Recordemos que experiencia y conocimiento son el resultado de
adecuado aprendizaje a todo nivel.
El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y
convicción de que las personas “vuelan solitas”. Eso significa que los jefes
pueden dedicar más tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar,
planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento
del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa
un clima laboral y una cultura de confianza y apertura..
H. “OUTSOURCING” – SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN O
EXTERNALIZACIÓN -
Este modelo consiste en un proceso planificado de transferencia de
actividades para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros.
Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a
quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio
principal de la empresa.
Sirve para delimitar el trabajo. Hay un decir popular que dice “zapatero a
sus zapatos”, queriendo significar que la empresa debe dedicarse al
desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se
optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de
dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo
aquello que no le genera valor agregado.
Se implanta cuando la empresa descubre que se está presentando un
desgaste sistemático de esfuerzos en la producción del producto o del
servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que

115
no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de
viabilidad para la implantación del “Outsourcing”. La empresa entonces
debe estar en capacidad de diagnosticar lo más rápidamente posible los
baches / brechas (“gaps”) que impiden una mayor excelencia en el logro de
los objetivos del negocio.
El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la
empresa para disponer de la información pertinente para conformar un
adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa
de ejecución del “Outsourcing”a menudo se detecta la inhabilidad de los
subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la cultura de la
empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razón se
recomienda diseñar un programa de inducción y capacitación dirigido a
proveedores orientados exclusivamente a mantener los estándares, la
cultura, la calidad y demás improntas que hacen parte de la organización.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad
empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business”
de la empresa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su
negocio principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su
competitividad, su crecimiento y rentabilidad, y a incrementar su
participación en el mercado.
I. SERVUCCIÓN – PRODUCCIÓN DE SERVICIOS –
Es el proceso de “fabricación o manufactura” del servicio. Se utiliza los
términos utilizados en el proceso de producción convencional del sector real
para significar que la prestación de servicios es un proceso tan serio y
formal como aquel que se cumple en la creación de un producto. Se trata
entonces de la creación de uno o varios servicios. El neologismo se

116
compone de unir dos términos: “servicio” y “producción” para obtener
“producción de servicios” de donde se origina el término “Servucción”.
Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios países
mediante la aplicación de las normas de control de calidad (normas ISO).
Sirve para llevar a cabo una verdadera “ingeniería del servicio” en todo tipo
de empresas ya que los presupuestos para su implantación así lo
contemplan.
Para implantarlo, lo primero es identificar a qué sistema de base tipo
pertenece el negocio:
TIPO 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el
beneficiario de él y el beneficiario.
TIPO 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos
tangibles.
TIPO 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan
múltiples participantes con un obvio incremento del nivel de complejidad en
la prestación del servicio.
Después de lo anterior se lleva a cabo el diagnóstico y replanteamiento y
de los siguientes elementos constitutivos de la Servucción:
o Cliente, Consumidor o Usuario.
o Soporte Físico.
o Personal en Contacto.
o Producto.
o Sistema de Organización
Interna.
o Impacto demás Clientes.
o Servicio.
Una vez aplicada una “reingeniería” a cada uno de estos elementos se
puede decir que la empresa está debidamente documentada para llevar a
cabo con éxito un proceso de Servucción.
Una recomendación final tiene que ver con la capacidad de la empresa para
disponer de un sistema de información que permita hacer una adecuada

117
auditoría del servicio, el cual a su vez permitirá hacer los ajustes y
modificaciones al sistema para mejorar integralmente el proceso.
El principal tropiezo es cultural; creer que porqué se tiene un servicio o un
producto competitivo no se necesita un Sistema de Servucción.
El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la
creación de una “cultura de servicio” la cual se logra sólo cuando en la
organización se evidencia una evidente orientación al cliente.
Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y
es la tecnología, con el componente de poder disponer de un sistema de
información efectivo tanto interna como externamente.
Competitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de
servucción. Se es competitivo cuando nos movemos adecuadamente en la
creación o mejoramiento de la cadena del valor.
J. HOSHIN KANRI – ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS –
El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa método o
forma de hacer las cosas, SHIN que significa brújula o sistema de
orientación y la palabra KANRI que quiere decir control. Por lo tanto,
HOSHIN KANRI se traduce como un “hacer las cosas bien en el camino
correcto, con la orientación adecuada, y aplicando el control apropiado”, el
Hoshin Kanri se reconoce como una filosofía gerencial que busca el
despliegue estratégico de sus decisiones (“efecto de cascada”) mediante la
participación de todos los miembros de la organización desde la alta
dirección hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento
en la gente para lograr los objetivos organizacionales con la debida
divulgación y apropiación de las políticas estratégicas.
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y
dirigir la totalidad de actividades de la empresa, posee un enfoque basado
en el Ciclo Deming PHVA (Figura 14)

118
Figura 14. Ciclo Deming (PHVA)
El logro principal del Hoshin tiene que
ver con la capacidad organizacional para formular, diseñar y ejecutar
estrategias a través de la divulgación (comunicación) y despliegue
(publicidad) escalonados. El Hoshin Kanri garantiza de una manera u otra
que se logre un nivel de empoderamiento en la gente como parte de su
proceso de implantación.
Lo emplean en su mayoría las multinacionales de una manera u otra lo
implantaron en la década de los noventa; hoy en día hace parte de una
estrategia combinada para el despliegue y apropiación de cualquier modelo
de gestión gerencial.
La carencia de liderazgo, la falta de trabajo en equipo y la ausencia de
empoderamiento constituyen los principales obstaculizadores del Hoshin.
Permite la efectiva definición y propagación de guías corporativas en forma
de cascada y la formación de grupos de trabajo interfuncionales. Se logra la
integración de metas y políticas vertical y horizontalmente. Orienta a la
empresa a un proceso de formación permanente. Da paso a un reciclaje de
procesos en un contexto de permanente aprendizaje organizacional.

119
7.2 MODELO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES DE MINTZBERG.
Henry Mintzberg plantea cinco configuraciones naturales, siendo cada una
de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales,
que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos
de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, el argumento
de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de
agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o
coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.
Según Mintzberg los componentes básicos de una organización son: Cúspide
estratégica, centro operativo, línea Media, estructura técnica y personal de
apoyo.
Sin embargo, no todas las organizaciones requieren de los 5 componentes,
pero el propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que
se ha dividido.
Estructura
Es definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un
trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la
coordinación entre esas tareas; ha sido estudiada y generado diversos
planteamientos.
Durante mucho tiempo se planteó que una buena estructura era una basada
en reglas y una jerarquía de autoridad rígida; más recientemente, se ha
generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos -las distintas
maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la mejor
manera de diseñar o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido
una tendencia a centrarse en variables individuales más que en conjuntos
de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos, gestalts o
configuraciones.

120
Las partes y personas de una organización
Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para captar y
dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas
partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un
elemento siguiendo a otros.
Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas
veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones
exclusivamente con palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas
con imágenes (Figura 15)
Figura 15. Estructura Organizacional según Mintzberg
El núcleo de operaciones
En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas
personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad
entrega a la comunidad.
La cumbre o ápice estratégico
Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas
personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el

121
director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son
globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios,
asistentes, etc.
La Línea Media
Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como
capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y
que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de
ejercer supervisión directa.
La tecnoestructura
A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede
buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen
las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o
jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de
trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera
de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla,
cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos
mismos
El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la
organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional
En conclusión el modelo de Mintzberg es un enfoque multifacético y
complejo que resulta ser una gran ayuda para la clasificación, comprensión,
diagnóstico y diseño de las organizaciones. Su objetivo es servir de guía
para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el
desafío de la eficacia y eficiencia.
El trabajo de Mintzberg, se inscribe en el enfoque que pretende vincular la
estrategia de la organización con el diseño de la misma, y como tal prosigue
el trabajo de Alfred Chandler (Strategie and Structure, MIT, 1962), que
permitió apreciar la importancia de la selección estratégica para empresas

122
de negocios y concluir que ésta tiende a influir en la estructura e
indirectamente en las actividades, tecnología y entornos de la organización
(Palma, 1993: 192).
Este modelo ha demostrado ser útil y es de permanente y continua
referencia y consulta por parte de quienes se han especializado en el diseño
organizacional, con lo cual, se estima que ha aprobado “el examen del
tiempo” a que se refiere Richard Hall, cuando analiza la contribución de
Mintzberg, en su reconocido texto “Organizaciones, estructuras y proceso”
al pasar amplia revista a los diversos aportes teóricos acerca de la
naturaleza y clases de las organizaciones.
Sin embargo, habiendo sido planteado a fines de la década de los ’70,
Mintzberg no alcanzó a advertir el fenómeno de la externalización o
terciarización creciente de las actividades, por efecto del impacto de las
ideas de Michael Porter, y sus recomendaciones de concentrar la energía en
aquellos asuntos propios del negocio de la empresa.
Tampoco, su modelo alcanza a dar cuenta del fenómeno de aplanamiento
(downsizing) que por efecto de los planteamientos de la reingeniería de
Michael Hammer, repercutirían en una tendencia muy fuerte a reducir los
niveles jerárquicos de las empresas.
Por último, la difusión mundial de la gestión de calidad a partir de la década
de los ’80, tampoco encuentra una sistematización en el modelo.
No obstante, el modelo continúa siendo útil y brinda un macizo marco de
referencia conceptual.
TIPOS DE ESTRUCTURA DE MINTZBERG
1. Estructura Simple: La coordinación la lleva la cúspide estratégica
mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
La más común: organización del pequeño empresario.
Hay poca necesidad de analistas asesores. Esta formada por uno o pocos
administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.
El control es altamente centralizado. Por lo general organizaciones
jóvenes y pequeñas.

123
2. Burocracia Mecánica: Coordinación a través de la estandarización del
trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
Es la consecuencia de la industrialización. Elabora su administración.
Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de
estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un
cierto grado de autoridad informal (lo que genera cierta diferenciación
horizontal).
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal
concentrada en la cúspide. Amplio staff de apoyo debido a que necesita
de estabilidad para operar.
Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de
producción masivos.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación,
obsesión por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.
3. Burocracia Profesional: Coordinación a través del conocimiento de los
empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados
en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y
línea media no soy muy elaborados.
Empleada por Hospitales y Universidades. Se depende de profesionales
bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no
solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en
forma independiente. Se necesitan pocos administradores de primera
línea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que
los profesionales no quieren hacer.
No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido.
Si el medio es estable funcionara bien.
4. Estructura Divisionalizada: La coordinación se lleva a cabo mediante
la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La

124
línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran
autonomía.
Es una serie de entidades independientes que se encuentran unidas por
una administración suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las
divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo
(como los profesionales).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino
parcial, superpuesta sobre otras. Se opta por esta estructura cuando:
Los Productos se han diversificado, lo que hace necesario la creación de
unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos.
Divisionalización no significa descentralización. La divisionalización se
refiere a una estructura de unidades semiautónomas en que los
administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la
autoridad. Muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto
grado de centralización.
5. Adhocracia: Organizaciones mas complejas, en que se requiere la
combinación de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el
compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de
apoyo (staff).
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando
constantemente. El control y la coordinación se realizan por ajuste
mutuo, a través de las comunicaciones informales e interacción de
expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para
realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la burocracia
profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados.
En la adhocracia los expertos están dispersos a través de toda la
estructura. La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No fluye de
acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto
que en ese momento se necesita para tomar una decisión determinada.
La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía,
perdiéndose la separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la
cúspide y el resto de la estructura.

125
7.3 MODELO DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE CUÑA DE HANDSCOMBE
Y NORMAN.
En el proceso de transformación y cambio de la organización, la alta
gerencia cumple con roles importantes como comunicador, negociador,
educador, consejero y emprendedor (Rojas, 1999).
Richard S. Handscombe y Philip A. Norman exponen al inicio de la década
de los noventa, en su obra Liderazgo Estratégico, los “eslabones perdidos”,
tópicos que hacen referencia a la importancia de crear decisiones más
estratégicas sobre áreas cambiantes de la organización con el fin de captar
oportunidades emergentes del desarrollo empresarial y del potencial de
innovación basado en la ciencia y en la tecnología.
Para Handscombe y Norman (1999), la alta gerencia debe reconocer,
comprender y lograr cinco objetivos fundamentales para asegurar una
base firme en el éxito competitivo:
1. El logro de estándares de rendimiento.
2. La creación de relaciones estratégicas comprometidas.
3. El uso efectivo de la tecnología para satisfacer las
necesidades estratégicas.
4. El desarrollo y mantenimiento de un papel dinámico y
favorable a la acción.
5. El empleo y desarrollo efectivo de las personas.
Según Handscombe y Norman (1999), en las organizaciones
competitivas, la alta gerencia debe liderizar con su formación, amplitud,
capacidades. Las nuevas capacidades que necesita el equipo de la alta
gerencia, se destacan de las siguientes diez cuestiones claves que
requieren atención plena por parte de este equipo a fin de realizarse los
beneficios plenos para la organización, a saber:
1. Enfoque sobre gestiones corporativas y no sobre el cambio
funcional.
2. Participación en la creación de una visión estratégica realista.

126
3. Liderazgo de la alta dirección o del Consejo en el desarrollo de la
estrategia.
4. Participación activa en la revisión estratégica de las necesidades
del cliente.
5. Asegurar el uso efectivo y estratégico de la tecnología.
6. Guiar la aplicación de estrategia.
7. Emplear una aproximación que favorezca la acción a la
flexibilidad de la estructura del Consejo.
8. El desarrollo y control de las relaciones de partes interesadas.
9. La participación en el desarrollo de la dirección.
10. Establecer y controlar un estilo de dirección para la toma de
decisiones.
1. Investiga:
o Cuáles son los principales tropiezos y cuales los principales beneficios
de la Planificación Estratégica
o Como se implanta el modelo J.I.T
o Qué empresas utilizan y como se implanta el Benchmarking
2. De acuerdo a lo trabajado en la Actividad anterior, mencione los
principales problemas existentes en su empresa de estudio, mencione
las principales causas de cada uno de ellos y las estrategias planteadas.
PROBLEMAS CAUSAS ESTRATEGIAS
1.
2.
3.
4.
5.

127
3. Establece las estrategias para decidir las soluciones más viables,
respondiéndose a las siguientes preguntas:
o ¿La solución planteada se adapta al problema?
o ¿La estrategia o solución planteada puede resolver varios problemas?
o ¿La estrategia a usar es aceptada por todos los usuarios: externos e
internos?
o ¿Puede ser llevada a cabo por los miembros de la organización?
4. Especificar por lo menos dos objetivos por cada estrategia planteada
1. Mencione y describa brevemente en que
consiste las 5 P´s de la Estrategia de
Mintzberg.
2. Explique el significado de la estrategia
deliberada
3. ¿Cuáles son las estrategias intensivas?
4. Mencione las desventajas del modelo de
mejoramiento continuo
5. Las estrategias empresariales según Mintzberg se clasifican conforme a
su perdurabilidad en:
a. Estrategia sombrilla
b. Estrategia emergente.
c. Estrategias de diversificación y diferenciación.
d. Estrategias de posicionamiento y liderazgo.
6. El enfoque gerencial de la calidad tiene como objetivo lograr desarrollar
condiciones internas que garanticen la supervivencia de la empresa a
través de:
a. Agregar el máximo de satisfacción a las necesidades de sus clientes.
b. La motivación de las personas afectadas por la acción de la empresa.
c. Cumplimiento de los requerimientos.

128
d. Valores asignados al producto en rentabilidad.
7. La gerencia es el ejercicio de una actividad que:
a. Requiere una acción calculada o una racionalidad de medios para
lograr los objetivos.
b. Exige más de una persona para ejercerla.
c. Proyecta la centralización de autoridad.
d. Concilia objetivos comunes desdibujando intereses personales.
o Castillo, A. M. La Dirección en la práctica. Casos de gestión de empresas.
Ediciones Pirámide, 2000.
o Drucker, Peter F. (1973) “La Gerencia” 6ta. Edición, 4ta. reimpresión “El
Ateneo” Editorial Argentina.
o Kaplan, R. y Norton, D. (1997). El Cuadro de Mando Integral The
Balanced Scorecard. Ediciones Gestión 2000. España.
o Mintzberg, Henry (1983). La naturaleza del trabajo directivo. Editorial
Ariel S. A., España.
o Mintzberg, Henry (1991). Diseño de organizaciones eficientes. Editorial
El Ateneo, Argentina.
o Munuera Alemán, J.L.; Rodríguez Escudero. A.I.; Estrategias de
Marketing para un crecimiento rentable. Casos prácticos. ESIC Editorial.
Madrid, 2000.

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