32 Tendencias De Cambio

2010-2020
32 Tendencias de cambio
Juan Freire y Antoni Gutiérrez-Rubí
Prólogo de Francis Pisani

©Antoni Gutiérrez-Rubí y Juan Freire
Depósito legal: B-35093-2010
Impresión: www.grafiko.cat
Impreso en España

Índice
1. Presentación............................................................................. 7
2. Prólogo .................................................................................. 15
3. Introducción .......................................................................... 23
4. Transformaciones tecnológicas ............................................... 25
Tendencias en computación .................................................... 25
La fabricación personal ........................................................... 27
Realidad aumentada ................................................................ 28
El cuerpo digital. El cerebro digital......................................... 29

5. Transformaciones políticas ..................................................... 33
Los nuevos liderazgos ............................................................. 33
El fin de la agrupación y la comunidad política ...................... 34
El activismo como elemento de cohesión................................ 35
La creatividad política ............................................................. 36
La recuperación de la palabra y de las ideas ............................ 37

6. Transformaciones de la información........................................ 39
Evolución de la capacidad de almacenamiento
y procesamiento de datos ........................................................ 39
La revolución de los datos personales...................................... 40
La revolución de la información y la comunicación ................ 41
Mainstream media y grassroots media ...................................... 43
Ciclos de noticias más cortos .................................................. 45

7. Transformaciones de los modelos de negocio ........................... 47
Acceso, precio y cadena de valor.............................................. 47
El cambio de paradigma de la propiedad intelectual ............... 49
Redes e innovación abierta...................................................... 52
El nuevo concepto de organización empresarial...................... 56

5

8. Transformaciones en las organizaciones ................................... 61
Nuevos modelos de trabajo ..................................................... 61
Nuevos modelos de management: empresa,
competencias y redes sociales .................................................. 63
Segmentación y nichos sociales ............................................... 66
Desmembración de webs corporativas..................................... 67
Crowdsourcing.......................................................................... 68

9. Transformaciones en las relaciones ........................................... 71
Geolocalización ....................................................................... 71
El tercer espacio ...................................................................... 72
Nueva privacidad..................................................................... 73
Lenguas y comunicación ........................................................ 73

10. Transformaciones urbanas ..................................................... 75
Informática urbana y computación oblicua ............................. 75
Participación ciudadana local .................................................. 76
Urbanismo emergente ............................................................. 79
Las ciudades como nuevos actores políticos
y económicos ........................................................................... 81
Microclusters........................................................................... 84

1. PRESENTACIÓN

Juan Freire es Doctor en Biología y Profesor Titular
de la Universidad de A Coruña (UDC) en la que fue
Decano de la Facultad de Ciencias. Desde Marzo de
2009 es responsable de la Cátedra de Economía Digital
de la EOI Escuela de Organización Industrial.
Cuenta con casi un centenar de publicaciones en
revistas científicas internacionales y ha dirigido nume-
rosos proyectos de I+D. Ha participado en la creación
de dos iniciativas empresariales de tipo spin-off nacidas
de su trabajo de investigación dentro de la universidad.
Desarrolla proyectos y consultoría con empresas,
administraciones públicas y ONGs sobre sostenibilidad
y gestión ambiental y sobre el papel de la innovación, la
estrategia y la tecnología y la cultura digital en universi-
dades, empresas y ciudades. Coordina el proyecto Espa-
cio-Red de Prácticas y Culturas Digitales de la Univer-
sidad Internacional de Andalucía (UNIA) y colabora
en diferentes proyectos con Medialab-Prado. Colaboró
con los medios digitales Soitu.es y ADN.es.
www.juanfreire.net

7

Antoni Gutiérrez-Rubí es asesor de comunicación
y consultor político.
Dirige Ideograma, una consultora de comunicación
estratégica desde hace más de 25 años, prestando ser-
vicios a empresas, administraciones y organizaciones
sociales y políticas.
Es miembro de las principales asociaciones profe-
sionales como ADECEC (Asociación de Empresas
Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación),
EAPC (European Association of Political Consul-
tants), ACOP (Asociación de Comunicación Política),
DIRCOM (Asociación de Directivos de Comunica-
ción) y afiliado al Col·legi de Publicitaris i Relacions
Públiques de Catalunya (Societat Catalana de Comu-
nicació i Estratègia Polítiques). Desarrolla su trabajo en
España y en Centroamérica donde es asesor de presi-
dentes y responsables ministeriales.
Es profesor de los masters de comunicación de dis-
tintas universidades como la Universidad de Navarra,
la Carlos III, la URJC, la Pontificia de Salamanca, la
UAB, la UCM, la UIMP, la UPEC, el ICPS o el Ins-
tituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset.
Escribe habitualmente en El Periódico de Cata-
lunya, El País, Público, Expansión y Cinco Días, entre
otros. Colabora semanalmente en el programa Asuntos

8

propios de RNE. Participa en diversos portales y blogs
colaborativos, reflexionando sobre sus ámbitos de expe-
riencia, entre los que se encuentra la innovación empre-
sarial y política.
Autor de los libros: “Políticas. Mujeres protagonis-
tas de un poder diferenciado”; “Lecciones de Brawn GP.
Las 10 claves empresariales para competir con éxito”;
“Micropolítica. Ideas para cambiar la comunicación po-
lítica” y “Artículos 2009”.
www.gutierrez-rubi.es

LABO - Laboratorio de Tendencias

Qué somos y qué no hacemos
Vivimos ya en la Sociedad Red, una época caracte-
rizada por fuertes cambios sociales, económicos y cultu-
rales que ninguna persona u organización puede obviar.
Nos preocupa entender nuestro entorno caracterizado
por una creciente complejidad e incertidumbre, que-
remos comprender los movimientos de fondo, conocer
las nuevas ideas y los nuevos protagonistas de las di-
námicas de cambio social que se expresan, fundamen-
9

talmente, en la nueva sociedad de la información y la
comunicación. Estudiamos y analizamos para ti y para
tu organización los documentos y datos de referencia,
aquellos que marcan “tendencias”. Te lo explicamos. Te
lo documentamos. Te acompañamos en tu proceso de
conocimiento de las nuevas ideas.
Si trabajas en marketing, te orientamos sobre las
nuevas aproximaciones.
Si diriges publicidad, te explicamos cómo funcionan
los nuevos medios, la viralidad y los nuevos escenarios
digitales.
Si eres tecnólogo, te ayudamos a comprender los
cambios sociales, económicos y organizativos que las
tecnologías provocan en las organizaciones, en los mer-
cados y en la sociedad.
Si tu responsabilidad es sobre los recursos humanos,
comunicación interna o corporativa, y quieres comuni-
car o motivar de otra manera lo nuevo, debes conocer lo
emergente. Podemos formarte.
Y si eres el líder de tu organización y te preocupan
todas las áreas estratégicas, debes conocer las tendencias
de futuro.
Queremos anticiparnos a lo que todavía no se ve,
pero que se mueve y que cambiará lo conocido. A lo
nuevo que vendrá y sustituirá a lo caduco.

10

Conocerlo, anticiparse, adaptarse, será la clave del
éxito para muchas empresas, instituciones y líderes.
Queremos acompañarte.

Promotores
Hemos sumado nuestras fuerzas para saber más,
para compartirlo.
Sentimos placer por la actividad intelectual, por la
reflexión. Disfrutamos y queremos contagiarte.
Lo hacemos habitualmente en nuestras conferen-
cias, en artículos e intervenciones en prensa y en nues-
tros blogs.
Ahora queremos hacerlo para ti, a medida, con retos
y temas concretos que afectan a tu sector, a tu empresa
o a tu modelo de actividad o negocio.

Servicios
Laboratorio (sesiones de formación)
a) Sesiones de formación / presentación de tenden-
cias. Nuestro trabajo parte de un análisis riguroso
y amplio de las tendencias globales que afectan a
nuestra sociedad, cultura, economía y política. Pero
esta fase sólo constituye un punto de partida sobre el
que desarrollamos una segunda fase que se centra en
la identificación de las tendencias que afectan espe-
cíficamente a un cliente y en su análisis en profun-
11

didad para que pueda incorporarlas en su estrategia.
b) Taller de tendencias. Trabajo interactivo con tu
organización para desarrollar visiones del futuro de
tu negocio, organización o entorno. Análisis de es-
cenarios en que, en un proceso interno de debate, se
identifican las grandes fuerzas / factores que defini-
rán el futuro (en un horizonte de tiempo determi-
nado) y se visualiza cómo pueden ser esos futuros
(escenarios) en función de lo que suceda con cada
una de esas fuerzas.

Análisis (informes y documentos)
Las sesiones de formación y los talleres se comple-
mentan con la producción de una serie de informes y
documentos donde se recoge la información procedente
del análisis de tendencias. Estos informes estarán di-
sponibles en la web de Labo (con opción de descarga)
además de editarse en papel y tendrán esta estructura
básica:
- Resumen ejecutivo con referencias a las páginas
destacadas
- Citas fundamentales
- Palabras clave
- Texto principal donde se incluye un amplio com-
ponente gráfico

12

- Temas asociados y otras lecturas de referencia con-
ceptual
- Enlaces de interés
- Perfil del autor/es. Biografías
- Webs o instituciones de referencia
- Comentarios e hilos de conversación de valor en
la red
- Referencias críticas y bibliográficas

Observatorio (reflexiones sobre la sociedad red a
través de los principales intelectuales y expertos)
Labo tiene la vocación de establecer proyectos en
colaboración con expertos en diferentes campos que
darán lugar a textos, entrevistas y documentos de refle-
xión y análisis que estarán disponibles en acceso abierto
en su web.

13

2. PRÓLOGO: Reemplacemos las bolas
de cristal por rejillas de lectura

Solemos apreciar los hechos en función de su espec-
tacularidad –de su valor sorpresa, de su impacto, de su
relación con nuestro pequeño mundo–, cuando lo fun-
damental debieran ser sus implicaciones, las puertas que
cierran y abren, las tendencias que desencadenan. De-
tectarlas puede resultar más interesante que focalizar-
nos en la tensión entre hechos y opinión, como ocurre
en el periodismo tradicional.
El problema reside en que carecemos de herramien-
tas para analizarlas con seriedad. De ahí mi alegría al
toparme con el trabajo de Antoni Gutiérrez-Rubí y
Juan Freire, para quienes comprender lo que se avecina
forma parte de la cultura digital de hoy.
No se trata, por supuesto, de predecir el futuro. Sí de
descubrir sobre qué mañanas se abren las puertas de las
transformaciones en curso.
Es hora de cambiar nuestras obsoletas bolas de cris-
tal, de sustituirlas por rejillas de lectura (sistema de in-

15

terpretación, conjunto de elementos para descodificar)
de las transiciones de un mundo cada vez más complejo.
El primer paso consiste en interesarnos en las ten-
dencias: la evolución de las cosas concretas que conoce-
mos y de su emergencia –de ser el caso.
Las tecnologías de la información y la comunicación
son un ejemplo innegable. Primer sector al que se abo-
can Antoni y Juan porque dependemos cada vez más de
ellas. Porque necesitamos comprender hacia dónde se
dirigen, cuáles permanecerán y cuáles podrían esfumar-
se, el papel creciente, por ejemplo, de la realidad aumen-
tada y de la fabricación personal.
Pero no basta hablar de tendencias y localizar la me-
dia docena que se relaciona a nuestra esfera de actividad
o capaz de abarcar universos más amplios. Hace falta
echar mano de un método, y me fascina su propuesta
de una verdadera “rejilla de lectura” de este mundo en
movimiento.
Aprecio su tentativa de sistematización, la oferta de
tendencias en sectores diferentes (con una rica mezcla
de lo tecnológico y lo social), el hecho de que pongan
a nuestra disposición una herramienta útil y adaptable.
Su objetivo no es cantar el futuro. Es, de manera
mucho más humilde y realista, ayudarnos a entender los
rumbos del presente. Permite eludir el primer obstáculo

16

de aquellos que tratan de anticipar el mañana refirién-
dose a “cuándo” van a materializarse los cambios.
“Nunca confunda una visión clara (clear view) con
una distancia corta”, aconseja Paul Saffo. La rejilla en
cuestión facilita la comprensión de los procesos de cam-
bio más relevantes y las direcciones hacia donde apuntan,
permite una visión clara, dinámica y compleja, sin caer
en la siempre incierta y a menudo engañosa futurología.
La dificultad radica en que la evolución de cada una
de tales tendencias transcurre en un campo de tensio-
nes y luchas. Nos lo dejan intuir, por ejemplo, cuando
discurren sobre tres futuros alternos para la gestión del
conocimiento en la era 2.0: caótico, basado en nuevas
formas de control o de abundancia. Las tres dimensio-
nes se hallan en germen en la web de hoy. Es proba-
ble que mañana contenga algo de las tres. Lo cierto es
que lo dominante provendrá de la confrontación entre
estrategias opuestas de los poderes establecidos, de los
webactores más activos y de los grupos más numerosos
de usuarios.
La rejilla no ofrece las respuestas, obviamente, pero
al presentar un amplio cuadro de tendencias en diferen-
tes campos permite una visión más amplia de las evo-
luciones posibles. Revela así su principal cualidad: la de
ser una herramienta moldeable que podemos utilizar a

17

nuestra manera, adaptar a nuestros problemas. Retomo
una de las ideas subyacentes en el texto: hemos de apro-
piarnos de ella.
No he tardado en averiguar que no albergo muchos
puntos de desacuerdo con los elementos destacados
en sus “32 tendencias”. Mi única reticencia consistiría
en contradecir la idea de que “El sentimiento de red
es de comunidad”. (p.73) Me parece que, influenciados
por los estadounidenses, por su obsesión de carencia de
ella, tendemos a abusar de la palabra “comunidad”. Para
decirlo de manera sucinta y algo brutal: a una “comu-
nidad” se “pertenece” cuando se está “conectado” a una
“red”. De ahí la idea de que la relación entre individuos
y grupos esté cambiando de manera sustancial. A lo cual
debo agregar lo obvio: podemos estar conectados a mu-
chísimas redes cuando pertenecemos a un número más
limitado de “comunidades”. Por suerte.
Una de las primeras virtudes de la rejilla es que obliga
a entrelazar disciplinas, a establecer interrelaciones entre
tendencias en sectores aparentemente inconexos, a aña-
dir complejidad. Obliga a los geeks, por ejemplo, a tomar
en cuenta ciertas transformaciones sociales de fondo que
suelen ignorar. Para mí, una de las secciones más útiles es
la de las transformaciones urbanas impulsadas por la par-
ticipación ciudadana, que califican de “urbanismo emer-

18

gente p2p”. Linda apertura que podría llevar a agregar
otras puertas sobre globalización y/o educación.
En su breve texto tocan temas esenciales poco exa-
minados, como la emergencia del papel de los “curators”
(que sugiero traducir por “jardineros”), de los “stake
holders” (para los que no tengo traducción), y el poder
de las redes como forma de organización y como mane-
ra de pensar el mundo.
Aunque útil para quienes se preguntan sobre el futuro,
la rejilla está particularmente bien concebida para empre-
sas confrontadas con la evolución de su ramo, de su sector.
“Las empresas deben ser conscientes de la necesi-
dad de adaptarse con rapidez a tres tipos de cambios
que significan: cambios en los modelos de organización;
cambios en la comunicación; y cambios en el concepto
de valor y la gestión del talento,” advierten.
No se trata tan solo de adaptar planes estratégicos en
función de las previsiones de mercado. La forma de proce-
der ha de cambiar. “Las fidelidades que castran la flexibi-
lidad y la movilidad conviven mal con una generación de
profesionales que valoran su libertad y un modelo diferen-
te de relación laboral más permeable y personalizada.”
¿Cómo no reflexionar sobre el hecho de que “si los
consumidores han cambiado deberemos cambiar tam-
bién la forma en la que organizamos el trabajo”?

19

La dimensión sistemática de la propuesta de Antoni
y Juan facilita y obliga a mirar fuera del sector personal
o de los problemas obvios que uno confronta. El mayor
riesgo que enfrentan muchas empresas es no atender a
lo que continuamente asoma a este mundo en que las
innovaciones y los cambios tienden a venir de la perife-
ria o allende ella.
La etapa siguiente consiste en que cada uno/a cons-
truya su propia rejilla y la mantenga al día siguiendo los
renglones contemplados por los autores –u otros–, sin
olvidar la evolución de diversos sectores y las relaciones
entre ellos. Por ello hablo de rejilla y por eso me parece
utilísima. Espero que la modifiquen con frecuencia, que
sea la primera de una larga serie de publicaciones cons-
tantemente puesta al día.
Lo que más podemos agradecer a Antoni y Juan
–más allá de la herramienta (y gracias a ella)– es su
invitación a desarrollar una actitud inteligente y siste-
mática de apertura al cambio.
“La mejor manera de predecir el futuro es inventán-
dolo”, escribió Alan Kay.
No todos podemos crearlo. Pero podemos abrazarlo
con todas las incertidumbres nacidas de las complejas
evoluciones de sus múltiples tendencias, siguiéndolas
con método, perdiéndoles el miedo.

20

Para esto la propuesta de Antoni y Juan resulta su-
mamente útil e inteligente: nos ayuda a entender hacia
dónde se orienta el presente, requisito sin par para en-
trar mejor en el futuro.

Mapeando las 32 tendencias
Para entender mejor la rejilla de tendencias propon-
go un mapa mental. A la simple transcripción en este
formato de las 32 tendencias, reagrupadas en los 7 ca-
pítulos elegidos por Antoni y Juan, me permití agregar
propuestas de enlaces limitadas. Ayudan a visualizar el
impacto potencial de la complejidad, es decir, del hecho
de que la evolución de cada una de ellas influencia las
otras. Las flechas son meras sugerencias. Cada uno pue-
de agregar las suyas. Podríamos compartirlas.
f~
Transnets.net - Francispisani.net

21

Tendencias en la computación
La fabricación personal
Transformaciones tecnológicas
Realidad aumentada
El cuerpo digital. El cerebro digital
Informática urbana y computación oblicua
Participación ciudadana local Los nuevos liderazgos
Urbanismo emergente El ﬁn de la agrupación y la
Transformaciones urbanas
comunidad política
Las ciudades como nuevos
actores políticos y económicos Transformaciones políticas
El activismo como elemento de cohesión
Microclusters La creatividad política
La recuperación de la palabra y de las ideas
Geoposicionamiento
El tercer espacio Evolución de la capacidad de almacenamien
Transformaciones en las relaciones 32 Tendencias to y procesamiento de datos
Nueva privacidad
La revolución de los datos
Lenguas y comunicación
personales
Transformaciones de la información
La revolución de la información y
Nuevos modelos de trabajo
la comunicación
Nuevos modelos de management:
Mainstream media y grassroots media
empresa, competencias y redes sociales
Transformaciones en las organizaciones Ciclos de noticias más cortos
Segmentación y nichos sociales
Desmembración de webs corporativas
Acceso, precio y cadena de valor
Crowdsourcing
El cambio de paradigma de la
propiedad intelectual
Transformaciones de los modelos de negocio
Redes e innovación abierta
El nuevo concepto de organiza
ción empresarial

22

3. INTRODUCCIÓN: 32 Tendencias
de cambio provocadas por la cultura y la
tecnología digitales

Las tecnologías de la información y las comunica-
ciones han protagonizado en las dos últimas décadas
un cambio radical que no se ha limitado a la innovación
tecnológica. La irrupción de nuevas tecnologías se ha
acompañado de profundas transformaciones socioeco-
nómicas y culturales surgiendo un nuevo paradigma
que podríamos identificar como cultura digital. La
combinación de tecnología y cultura digitales seguirán
co-evolucionando y transformando conjuntamente la
sociedad en los próximos años.
En este documento, y tomando como horizonte
temporal el año 2020, analizamos algunas hipótesis y
predicciones sobre la evolución de la tecnología digital
y sus efectos en diferentes ámbitos socioeconómicos.
Nuestro análisis identifica 32 grandes tendencias que
implican 7 niveles organizativos: la propia tecnología,
su impacto sobre la política y la manera de hacer polí-
tica, su impacto sobre la información, los nuevos esce-
narios para los modelos de negocio donde operarán las
empresas en este inicio del siglo 21, las consecuencias
organizativas tanto a nivel político como social o em-
23

presarial, las transformaciones en las relaciones y, por
último, las transformaciones urbanas y sus consecuen-
cias en la vida de las ciudades.
Para cada una de las 32 tendencias presentamos las
previsiones sobre su evolución en los próximos años
y cuáles pueden ser sus implicaciones culturales y so-
cioeconómicas.

24

4. TRANSFORMACIONES
TECNOLÓGICAS

4.a. Tendencias en computación

L
os dispositivos personales para el acceso a las
redes de telecomunicaciones han evolucio-
nado en los últimos años hacia la movilidad
y la disminución del tamaño. Hace ya tiempo que los
ordenadores portátiles han superado a los equipos de
sobremesa, pero en estos momentos asistimos a una
convergencia de la telefonía móvil y los ordenadores.
Por una parte los dispositivos tienden a confluir, dado
que cada vez son más habituales los ordenadores portá-
tiles de muy pequeño tamaño, los netbooks, y, por otra,
surgen dispositivos móviles, smartphones, con mayor
capacidad de procesamiento de información. En este
terreno de convergencia aparecen además los lectores
de libros digitales y otros dispositivos similares (desde
GPS a reproductores de audio y video). Por otra parte,
las redes de telecomunicaciones tienden también a la
convergencia por lo que es cada vez más habitual que
25

2010-2020 Tendencias de cambio

telefonía e Internet sean utilizadas desde los mismos
dispositivos y usando las mismas redes.
El desarrollo de las telecomunicaciones nos encami-
na hacia redes ubicuas y siempre accesibles. La unión de
dispositivos móviles y redes ubicuas nos sitúa en un es-
cenario previsible en el corto plazo de acceso universal
(en cualquier momento y en cualquier lugar), al menos
para buena parte de la población en las sociedades de-
sarrolladas.
Las tendencias anteriores, de aumento de la ubi-
cuidad y accesibilidad, son útiles a los usuarios siempre
que puedan acceder a sus datos e información de forma
contínua, algo que se está logrando gracias a lo que se
ha denominado “computación en la nube” (cloud compu-
ting). En lugar de alojar nuestras aplicaciones y datos en
memorias locales, éstas residen cada vez más en servi-
cios remotos y siempre accesibles. En estos momentos
buena parte de las iniciativas de servicios de este tipo
están controladas por grandes corporaciones (Google,
Microsoft o Yahoo!), lo que está generando un impor-
tante debate sobre el control y usos de la información
personal. Es previsible que en el futuro surjan modelos
abiertos de cloud computing que permitan a los usuarios
un mayor control sobre sus propios datos, aunque algu-
nas iniciativas recientes, como las llevadas a acabo por

26


Google, pretenden adelantarse a esas demandas y por
tanto tranquilizar a su base de usuarios proporcionán-
doles medios para el control de sus datos sin necesidad
de migrar a otro tipo de plataformas.

4.b. La fabricación personal
Desde la década de los 80 se han producido impor-
tantes avances en los sistemas de virtuales de modelado,
CAD-CAM, y de prototipado. Poco a poco los modelos
digitales de objetos físicos han dado paso a sistemas de
fabricación de esos modelos que se han ido sofisticando
y abaratando. En estos momentos ya existen impreso-
ras 3D capaces de “fabricar” objetos a partir de diseños
digitales e incluso se ha logrado desarrollar impresoras
capaces de autoreplicarse.
Estos sistemas de construcción de objetos funcio-
nales basados en software CAD e impresoras 3D po-
drán ser utilizados por cualquier usuario en un futuro
próximo. En la actualidad se usan básicamente para
prototipado, pero ya empiezan a construir objetos con
funcionalidad.
El fabbing, la producción personalizada de objetos
tridimensionales, es ya en estos momentos una reali-
dad aunque restringida a usos experimentales o a ám-
bitos especializados (como el de prototipado en diseño

27


y arquitectura). Pero la popularización de estas tecno-
logías puede revolucionar la fabricación y distribución
de objetos de todo tipo. De hecho están surgiendo ya
comunidades que co-diseñan objetos, siguiendo una fi-
losofía próxima a la del software libre, y que pueden
fabricar copias de estos objetos de forma local usando
impresoras de bajo coste. Por tanto, en el futuro es po-
sible que al menos una parte de los objetos comerciales
no se fabriquen de forma centralizada y se distribu-
yan con complicadas redes logísticas. Por el contrario,
serán fabricados localmente y de forma personaliza-
da y su diseño podrá ser adaptado por el usuario. Los
fablabs, al reducir radicalmente los costes de producción
y generalizar el acceso a nuevas tecnologías, reducirán la
huella ecológica de los humanos (uso de recursos físicos
y reducción de tiempo de desarrollo) e incrementarán la
innovación.

4.c. Realidad aumentada
La generalización de dispositivos móviles junto
con los avances en geolocalización permiten desarro-
llar nuevas interfaces de acceso donde la información
se personaliza en función del contexto (usuario y loca-
lización geográfica) y se puede combinar en un mismo
interfaz información digital y sobre el espacio físico

28


donde se sitúa el usuario. De este modo se logra un
efecto de realidad aumentada, que puede generarse me-
diante dispositivos especializados (por ejemplo cascos
o gafas) o de un modo más simple en la pantalla de un
teléfono móvil.
Mientras los usos más simples son ya una realidad
(teléfonos móviles que informan sobre el espacio físico
inmediato) se está experimentando en usos más sofisti-
cados que incluirían desde los videojuegos y el consumo
de ocio, a la cirugía y la telemedicina o el desarrollo de
realidades inmersivas realmente complejas.

4.d. El cuerpo digital. El cerebro digital
La integración de la tecnología en la vida cotidiana
presenta su exponente máximo en su incorporación al
cuerpo humano y en la modificación de nuestras ca-
pacidades sensoriales, de captación y procesado de
información gracias a “prótesis tecnológicas” que se in-
corporen en nuestro cuerpo o que incluso modifiquen
el funcionamiento de nuestro cerebro. De hecho Carlos
Belmonte, prestigioso científico del Instituto de Neu-
rociencias de Alicante y experto en los mecanismos del
dolor y del funcionamiento del cerebro, afirma que en
un futuro cercano “leeremos y manipularemos el cerebro
como queramos”.

29


La capacidad de modificar un cerebro física o quími-
camente, también genéticamente, va a suponer un debate
ético sobre los límites de esta actuación y de su legiti-
midad. Podremos borrar, selectivamente, recuerdos trau-
máticos o pretender que el cerebro de nuestros hijos esté
especialmente dotado para la música o la literatura. Pero la
investigación que permite la posibilidad técnica de tales
avances debe de ir acompañada de un profundo debate
político y social sobre los límites del poder científico.
Pero, para ello, debemos conocer más y mejor el ce-
rebro. Estamos, por ejemplo, y gracias a las nuevas téc-
nicas de imagen, retratando y monitorizando el cerebro
de tal manera que podemos ver ya cualquier alteración
de su corteza o de sus amígdalas. Pronto vamos a discu-
tir si aceptaremos como prueba irrefutable en los tribu-
nales las imágenes de éste mostrándonos cómo se altera
con la verdad o la mentira.
Aunque este ámbito se mueve aún casi exclusiva-
mente en lo experimental es posible identificar una se-
rie de escenarios:
1. Intervención física y química en el cerebro para “for-
zar” conexiones neuronales o eliminar las indeseadas.
2. El reconocimiento digital del iris o de la huella
digital incorpore, además de validación y autentifi-
cación personal, datos e información personal.

30


3. La incorporación de nanotecnología en nuestro
cuerpo con información clínica, por ejemplo, que se
actualiza automáticamente de manera virtual, o la
posibilidad de que nuestro cuerpo sea la auténtica
nube del futuro son tendencias que pueden conso-
lidarse.
4. El cerebro digital. La tecnología nos abre, además
de su capacidad de gestión y tratamiento, nuevas
maneras de ordenar, acumular y relacionar cono-
cimiento. Una revolución cognoscitiva que puede
cambiar el modo en que llevamos siglos acumu-
lando conocimiento y, también, nuestra manera de
pensar y razonar.

31

5. TRANSFORMACIONES
POLÍTICAS

5.a. Los nuevos liderazgos

L
a organización tradicional de los partidos po-
líticos está seriamente amenazada, no sólo por
la imparable necesidad de cambio y de rege-
neración política que una ciudadanía más crítica y au-
tónoma reclama, sino por la irrupción de una cultura
política radicalmente diferente que se alimenta de una
praxis comunitaria, colaborativa y participativa que las
tecnologías sociales o 2.0 sustentan.
El modelo político tradicional fundamenta la au-
toridad en la jerarquía organizativa, desde el primer
secretario al último militante o simpatizante. Y esta
autoridad no se sustenta, fundamentalmente, en el
mérito de sus ideas o en su liderazgo para cohesionar
y movilizar recursos y equipos. Su autoridad es poder,
no necesariamente conocimiento o capacidad. Una de
las lacras de este modelo es la incapacidad para selec-
cionar a los mejores… o para atraerlos. La política 2.0
pone en jaque tal axioma organizativo. La comunidad
33


política es mucho más rica que el partido y promueve
y valora los nuevos liderazgos que encuentran nuevas
formas de emerger sin prejuicios y sin corsés. Lideraz-
gos transparentes.

5.b. El fin de la agrupación y la comunidad
política
El modelo de partido basado en las agrupaciones
territoriales como encuadramiento básico para la parti-
cipación política será rebasado. El hecho de pedirle a un
ciudadano activista que vaya a una reunión tal día a tal
hora, para que en una asamblea local se decida tal o cual
representante en una lista de congreso o electoral, será
superado por una dinámica más estimulante que levan-
tar una mano en una votación “por unanimidad”. ¿Para
qué asistir a reuniones muy previsibles si me puedo co-
nectar y participar sin limitaciones tiempo/espacio? Los
socialistas franceses eligieron a su candidata en prima-
rias online y también lo hicieron los demócratas nor-
teamericanos. Los nuevos activistas quieren participar
del todo sin pasar por la casilla de salida, casi siempre
limitada y controlada. Los “culos de hierro” (expresión
utilizada en algunos ambientes políticos para identificar
a los que ganan asambleas gracias a su capacidad para
alargar indefinidamente reuniones) no podrán frenar el

34


avance de los activistas. Éstos harán política desde den-
tro o desde fuera. El avance es imparable.
Las comunidades organizadas sobre servicios de re-
des sociales, como Facebook, Tuenti u Orkut, también
están marcando nuevas tendencias para el desarrollo de
la estrategia política en Internet, donde se promocionan
los grupos de apoyo on y offline, y se intenta implicar a
los más activos en el proceso político. La afinidad (y la
proximidad) es la palabra clave. Compartir el conoci-
miento (y el poder) es el password del futuro de la po-
lítica.

5.c. El activismo como elemento de cohesión
La política 2.0 favorece el activismo gradual, a la
carta, espontáneo, organizado, solitario o en red. Esta
movilización de energía para la acción, para el cambio,
combina mal con un modelo de partido pensado fun-
damentalmente como maquinaria electoral y que ha ido
abandonando poco a poco las referencias cívicas del ac-
tivismo crítico. Participar, al mismo tiempo, en un cam-
paña de movilización o sensibilización contra la dicta-
dura de Birmania, colaborar con Barack Obama desde
otro país, o compartir vídeos de las concentraciones por
una vivienda digna con otras personas a más de 500
kilómetros de distancia proporciona el estímulo nece-

35


sario para sentirse parte de redes plurales y diversas con
las que sumar tu capital personal.
Las dificultades sociales y políticas a las que debemos
enfrentarnos, en lo local y global, exigen que el talento y
la creatividad latentes en la Red penetren y revitalicen las
estructuras de los partidos democráticos para actualizar
su concepción básica: la de servicio público. La Red pal-
pita mientras las estructuras partidarias languidecen.
La cultura digital es una ola de regeneración social (de
ahí su fuerza política) que conecta con movimientos muy
de fondo en nuestra sociedad: placer por el conocimien-
to compartido y por la creación de contenidos; alergia al
adoctrinamiento ideológico; rechazo a la verticalidad or-
ganizativa; fórmulas más abiertas y puntuales para la cola-
boración; nuevos códigos relacionales y de socialización de
intereses; reconocimiento a los liderazgos que crean valor;
sensibilidad por los temas más cotidianos y personales;
visión global de la realidad local y creatividad permanente
como motor de la innovación. Hay esperanza de nuevos
liderazgos. Pero en la Red sólo se reconoce la autoridad,
no la jerarquía. Mejor las causas que los dogmas.

5.d. La creatividad política
Las tecnologías 2.0 descubren talentos creativos y
estimulan la imaginación. La política será más diverti-

36


da y la retroalimentación entre los medios on y offline,
entre los medios formales y los informales, abre nue-
vas oportunidades para la comunicación política, donde
cualquier iniciativa con repercusión en la Red tiene su
impacto en los medios de comunicación convenciona-
les. La viralidad como referencia moderna y contempo-
ránea. Juegos, vídeopolítica, ciberacciones, wikis…
Créalo, pásalo, compártelo, reinvéntalo.

5.d. La recuperación de la palabra y de las ideas
Las tecnologías 2.0 refuerzan el poder de la palabra.
Son, más que nunca, hipertextuales. Las consignas, la
publicidad, la propaganda… tienen poco predicamento
en un entorno exigente con las ideas. Los nuevos acti-
vistas son, fundamentalmente, constructores de relatos
y de interpretaciones. Su pasión por la escritura, por el
texto, por el mensaje no para de crecer y convive muy
bien con la cultura de la imagen y el culto estético. Es-
tamos descubriendo a personas que escriben fantásti-
camente bien, que argumentan, que razonan, que con-
vencen. La política 2.0 será leída y escrita por muchos
autores.

37

6. TRANSFORMACIONES DE LA
INFORMACIÓN

6.a. Evolución de la capacidad de
almacenamiento y procesamiento de datos

L
as tecnologías de la información, y en especial
Internet, han provocado un proceso de digita-
lización de nuestras vidas y de nuestras activi-
dades sociales, económicas o políticas. Es un fenómeno
aún reciente y gradual pero que se acelera en los últimos
años.
La información digital no ha dejado de crecer
desde el nacimiento de las tecnologías digitales. En
este proceso, que no parece reducirse en los últimos
años, han influido factores tecnológicos y culturales.
Por una parte la capacidad de procesado no ha deja-
do de incrementarse y ha seguido la conocida como
ley de Moore que predice que aproximadamente cada
18 meses se duplica el número de transistores en un
circuito integrado. Pero además crece la base de usua-
rios y, al tiempo, aumenta la producción de informa-
ción de cada individuo.
39


La irrupción de la web 2.0 y la creación de conte-
nidos audiovisuales (con fenómenos tan espectaculares
como el de YouTube) ha provocado un aumento en la
velocidad de crecimiento de la información digital. Es-
tos nuevos desarrollos tecnológicos han provocado un
nuevo cambio cultural y social, posiblemente más acele-
rado que el anterior, que ha acabado por reconfigurar el
modo en que se crea, distribuye y usa el conocimiento.
Se aplica la denominación de web 2.0 a un conjunto
de herramientas que permiten la creación y publicación
de contenidos digitales y que facilitan su gestión (uti-
lizando por ejemplo sistemas de etiquetado generados
por los propios usuarios) y reutilización. Los usuarios,
sin necesidad de un conocimiento técnico especializado,
pueden convertirse en creadores y gestores avanzados de
conocimiento y, además, pueden trabajar organizados en
redes sin necesidad de su formalización e institucionalización.

6.b. La revolución de los datos personales
La vida se digitaliza por la combinación de capaci-
dad de almacenamiento y procesado y la existencia de
dispositivos y sensores ubicuos. En estos momentos ya
no es descabellado un registro digital continuo y porme-
norizado de nuestras vidas dado que existen ya los sis-
temas de registro y la capacidad de almacenamiento lo

40


hace accesible. Por ejemplo, esto sucede ya en el proyecto
MyLifeBits de Gordon Bell, un científico de Microsoft,
que lleva 11 años registrando todos los detalles de su vida
creando una memoria digital que recoge hasta sus más
pequeños detalles.
Ahora que el reto tecnológico parece absolutamente
alcanzable, el debate y la especulación se sitúa en las
consecuencias de la digitalización de todos los aspectos
de nuestra vida y, en especial, en cuestiones relacionadas
con la privacidad o la capacidad de control.

6.c. La revolución de la información y la
comunicación
Dado que los contenidos en la era digital se hacen
extraordinariamente abundantes se devalúan por lo que
cabe preguntarse dónde está el nuevo valor. Todo indica
que se traslada a los nuevos “curators” digitales suscep-
tibles de convertirse en brokers de conocimiento si con
su actividad concentran poder o beneficios económicos.
La exuberancia de la información incrementa el valor
del filtrado y la agregación y da lugar a la personaliza-
ción del consumo de información.
Por supuesto los curators o comisarios digitales no
siempre son personas, en ocasiones son comunidades
apoyadas en o incluso herramientas dotadas de pro-

41


tocolos que automatizan en gran medida el trabajo de
comisariado. Las marcas, la empresas de medios y mu-
chos individuos se acabarán convirtiendo en comisarios
digitales, cuya actividad principal no será ya la creación
de contenido. De hecho, mientras que el crecimiento
continuado de los contenidos los devalúa, este mismo
proceso hace que surjan continuamente nuevos nichos
que pueden ser explotados por estos comisarios.
Claramente la figura de comisario digital se está de-
finiendo aún en estos momentos y se puede especular
con tres futuros alternativos para la gestión del conoci-
miento en la era digital:
- Un futuro caótico y pesimista donde los comisa-
rios acaban por fracasar dando lugar a una crisis de-
rivada de la sobreabundancia de contenidos y la falta
de autoridades tradicionales.
- Un futuro basado en nuevas formas de control, en
el que algunos de los actores relevantes en estos pro-
cesos (desde los proveedores de acceso a las redes
de telecomunicaciones a los grandes proveedores de
contenidos y de servicios digitales) consigan limitar,
por medios tecnológicos, económicos o legales, la
capacidad de acceso y remezcla de contenidos digi-
tales por parte de los usuarios. Estos nuevos actores
podrían convertirse en comisarios impuestos.

42


- Alternativamente, un futuro de abundancia y li-
bertad en que los usuarios, pero también las empre-
sas, las marcas y todo tipo de organizaciones, con la
formación tecnológica e intelectual adecuada, pue-
dan construir sus propios filtros y autoridades para
manejar los flujos continuos de información y ex-
traer conocimiento útil para cada momento.
En relación con estos escenarios de futuro, los
nuevos comisarios digitales o brokers de conocimiento
podrían acabar por convertirse en figuras clave que in-
fluyan decisivamente sobre decisiones empresariales y
políticas.

6.d. Mainstream media y grassroots media
Se habla constantemente del fin del periodismo
como lo conocemos actualmente, pero eso no significa
su desaparición sino una nueva concepción del mismo.
El éxito de una campaña en Internet, publicitaria o
política, tiene una relación estrecha con que aparezca en
los medios de comunicación tradicionales. Esa relación
éxito-aparición es muy clara en la actualidad. Y algo que
podría explicar esa relación (necesaria) en el presente y
sobre todo en el futuro entre el éxito de una campaña
en Internet y su aparición en los medios tradicionales
tiene que ver con los cambios que están ocurriendo en

43


los medios de comunicación mainstream y los medios de
comunicación grassroot.
Los medios de comunicación mainstream son los
tradicionales: periódicos, radio y, en especial, televi-
sión.
Los medios de comunicación grassroot son aquellos
producidos desde abajo, gracias a contenidos generados
por los usuarios/entusiastas (no profesionales).
Ambas tipologías de medios de comunicación no
están enfrentadas, como a veces parece que se quiera
ver, sino que su relación es y será diferente. Para Hen-
ry Jenkins, el poder de los medios de comunicación
mainstream está en la amplificación de la información
mientras el de los medios de comunicación grassroots
está en su diversificación, por lo que es probable y de-
seable que se vaya hacia una convergencia de ambos.
Sólo esta convergencia puede fomentar la participación
y el desarrollo de una inteligencia colectiva.
Los grassroots media tendrán cada vez más impor-
tancia a la hora de informarse, pero en el momento de
dar a conocer una noticia o una información a todo el
público, seguiremos contando con los mainstream me-
dia, aunque seguramente no serán como los conocemos
en la actualidad.

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6.e. Ciclos de noticias cortos
Las noticias duran cada vez menos en nuestra so-
ciedad y tienen menos importancia. Algo que fue im-
portante ayer, hoy apenas es reseñado en los medios de
comunicación. Sin embargo, las noticias aun tienen un
formato diario: la mayoría de lo que sucede hoy se pu-
blica mañana (en la prensa escrita) o se difunde por la
noche (en la televisión).
Nos hallamos ante una revolución, a través del uso
de la red. Esas noticias serán constantemente comenta-
das, inmediatamente después de que ocurran, a través
de blogs o redes sociales de comunicación inmediata, y
la información se verá actualizada en segundos a través
de la participación ciudadana. No serán noticias con un
ciclo corto, sino como indica Ken Auletta, serán noti-
cias non-stop, 24 horas al día, 7 días a la semana, 365
días al año.

45

7. TRANSFORMACIONES DE LOS
MODELOS DE NEGOCIO

7.a. Acceso, precio y cadena de valor

L
a tecnología digital y los cambios culturales
asociados provocan un cambio radical en el
escenario competitivo en el que se sitúan las
empresas, especialmente aquellas intensivas en el uso de
conocimiento. Se facilita el acceso al reducirse su cos-
te y eliminarse la necesidad de intermediarios, lo que
provoca cambios radicales en la cadena de valor. Y, por
otra, en este contexto surgen nuevos modelos de nego-
cio que se basan en buena medida en explotar las posi-
bilidades de la personalización de productos y servicios
(representada por el concepto de la “larga cola”) y de la
economía de la gratuidad.
La capacidad generativa y la reducción de costes de
acceso que provoca Internet abren grandes oportunida-
des de negocio para esta ‘nueva economía’ asociada al
mundo digital. Internet es una ‘máquina de copiar’, en la
que es inevitable que cualquier unidad de información
que se coloque en la red se empiece a copiar de un modo
47


casi frenético. Y, además, esta propiedad está inscrita en
el ADN de Internet, es algo consustancial al diseño de
sus infraestructuras, sus protocolos y las propias redes
que operan sobre ella. Pero, al contrario que las copias
propias de las máquinas de la era industrial, las
copias generadas por esta nueva máquina digital son
(casi) gratuitas. De este modo se presenta un nuevo
reto para la economía. Hasta ahora, el negocio estaba
en vender copias de los objetos materiales, pero esto ya
no es viable (ni tan siquiera razonable) en la red. ¿Cómo
generar riqueza cuando las copias son gratuitas?
El reciente trabajo de Chris Anderson propone una
primera taxonomía de la economía de lo gratuito que
puede seguir diferentes modelos para generar benefi-
cios: freemium, la versión básica es gratuita pero se paga
por mejoras en el servicio como por ejemplo una mayor
capacidad de almacenamiento; publicidad, el modelo
más común en el que un tercero paga al que ofrece algo
gratis al usuario, siendo este el modelo más habitual en
los medios; subsidios cruzados; coste marginal cero; in-
tercambio de trabajo; y la economía del regalo, como el
software libre o los contenidos generados por usuarios.
Estos modelos han sido criticados por basarse en
publicidad y ésta es la que, en momentos de crisis, pri-
mero se resiente. Además la economía de lo gratuito

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tendería a crear mercados monopolísticos y, por tanto,
poco útiles en el largo plazo para los usuarios. Por úl-
timo, la economía ‘convencional’ establece en muchas
ocasiones un precio para un conjunto de servicios que
se comercializan conjuntamente. Esta estrategia tiene
como principal razón de ser la de reducir la complejidad
(y por tanto el coste) de las transacciones. La economía
de lo gratuito hace que regrese esta complejidad al se-
parar de nuevo los productos o servicios.

7.b. El cambio de paradigma de la propiedad
intelectual
La interacción de tecnología y usos sociales y polí-
ticos se desarrolla en un escenario regulatorio diseñado
bajo unas condiciones que ya se han modificado radi-
calmente. Así, frente a la situación de los derechos de
autor en el entorno analógico, dominado de facto por
un solo modelo de derechos basado en el copyright, el
desarrollo de Internet y la digitalización de la creación
han ido acompañados de una diversificación y flexibili-
zación de las opciones para los autores. Así surge el co-
pyleft situado en el otro extremo, aunque no es la única
alternativa. En este sentido, la aparición de licencias y
organizaciones como Creative Commons ha tenido la
virtud de proporcionar un marco de referencia claro y

49


que permite definir por parte de los autores su opción
para cada uno de los componentes que configurarían
una licencia: reconocimiento, reproducción, obras deri-
vadas (remezcla) y uso comercial. Ahora el autor no está
“condenado” a aceptar el copyright (ni como única al-
ternativa el copyleft), pero al tiempo se incrementa no-
tablemente su responsabilidad e incertidumbre al tener
que diseñar una estrategia entre un menú mucho más
complejo en el que, además, debe tener en cuenta algu-
nas otras cuestiones. Así, la tecnología impone restric-
ciones a esta flexibilidad. Por ejemplo, la digitalización
reduce el coste de copia y distribución hasta hacerlo
prácticamente cero. En este caso, como sucede con la
música, los intentos legales de protección de algunas
condiciones y derechos son difícilmente aplicables.
Por otra parte la elección del autor, sea éste amateur
o profesional, debería estar basada en su modelo crea-
tivo y comercial. Respecto a lo primero, deberá valorar
hasta qué punto considera su creación original (o está
inspirada solo conceptualmente en otras obras) y no ne-
cesita (por esta razón) flexibilizar sus propias obras para
lograr reciprocidad o reutiliza contenidos de otros au-
tores y, por tanto, necesita aplicar licencias más abiertas.
La cuestión comercial es, no nos engañemos, la prin-
cipal razón de buena parte de este debate. La realidad

50


es que muy pocos creadores viven hoy en día, y tam-
poco en cualquier otro momento de la historia, prin-
cipalmente de la venta de sus obras entendidas como
productos (sean libros, CDs o incluso archivos MP3).
Otras vías de remuneración proceden de la reputación
y la construcción de una red social que les facilita su
actividad creativa y que pueden transformar en ingresos
mediante mecenazgo, actividades presenciales derivadas
(conciertos, conferencias, cursos …), la consultoría o la
venta de productos derivados.
Es importante recordar que lo que podríamos de-
nominar el “ADN cultural y económico” de Internet
es abierto y generativo: está diseñado para compartir y
generar flujos distribuidos y, por tanto, es difícil de con-
trolar y jerarquizar, además la interacción de sus partes
es la que genera los resultados emergentes, e impredeci-
bles, más innovadores e interesantes.
Existe una evidente co-evolución entre la digitali-
zación de los contenidos y el tipo de licencias de pro-
tección de la propiedad intelectual utilizadas. Mientras
que obras como Wikipedia que nacen digitales son
claramente copyleft (y esta es buena parte de la razón
de su éxito), los resultados de la investigación científica
(que están abandonando el formato papel y migrando
a Internet) exploran de una forma cada vez más inten-

51


sa modelos de acceso abierto. De modo similar, en la
creación ensayística, por su propia naturaleza, tiene una
importancia creciente Internet (para la investigación, el
debate…). Muchos ensayos nacen hoy como blogs por
lo que tiene menos sentido entender el producto final
(el libro de ensayo) desconectado del proceso que lo ha
originado. La música o el video, por las reglas de juego
tecnológicas y a pesar de los intentos legales, se mueven
también en la exploración de nuevos modelos de distri-
bución y obras derivadas. Incluso la literatura, el último
reducto del libro en papel, explora en estos momentos
su hibridación con el audiovisual y con los formatos di-
gitales y, en ese proceso, las licencias acabarán por fle-
xibilizarse. El periodismo también ha experimentado
una fuerte evolución en la gestión de derechos con el
nacimiento de los medios nativos digitales.

7.c. Redes e innovación abierta
Las redes son ya la forma organizativa básica en
la economía digital y este modelo se aplica tanto a la estruc-
tura interna de las organizaciones como a las relaciones que
las empresas establecen con su entorno (donde se incluyen
usuarios, clientes, colaboradores, competidores…). Las
empresas se configuran como interfaces dado que necesi-
tan una dinámica con un flujo continuo (de información,

52


materiales, productos, servicios…) entre el interior y el ex-
terior, y controlan y regulan, al menos en parte, estos flujos.
Cuando la empresa gestiona para la eficiencia diseña su
estructura interna y convierte la frontera en un embudo.
Cuando la eficiencia es un requisito para existir pero no
un valor diferencial, la empresa se diseña como un in-
terfaz. La “empresa embudo” se preocupa principalmen-
te por su organización interna. En la “empresa interfaz”,
propia de la economía y la cultura digitales, los límites se
hacen difusos y el espacio de interacción se convierte en
su seña de identidad y en su carácter diferencial.
En esta transición, la gestión empresarial se está con-
virtiendo en una forma de diseño de interfaces, enten-
didas como el escenario (la plataforma tecnológica y la
estrategia de comunicación sobre la que se desarrolla su
red social) y las reglas de juego que generan la propia red
social (las condiciones de interacción y colaboración).
Uno de los objetivos fundamentales de la transfor-
mación de la empresa hacia un modelo en red es la ge-
neración de procesos de innovación abierta. Existen tres
tipos de beneficios (complementarios) que se generan
en este tipo de procesos:
- Reducción de costes: crowdsourcing como una for-
ma de abaratar el coste de la innovación respecto al
modelo interno.

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- Aceleración de la innovación: en una dinámica
económica cada vez más rápida, donde los ciclos de
creación de nuevos productos o servicios, comercia-
lización y obsolescencia son más cortos, la innova-
ción abierta permite acelerar el proceso y mantener
a una empresa dentro del ritmo del mercado.
- Aumento de creatividad: el proceso colectivo de
generación de nuevas ideas es más diverso que el
que se puede desarrollar dentro de los departamen-
tos de I+D de una organización, por lo que no sólo
se reducen costes o se aceleran los procesos, la in-
novación abierta dará lugar a más y diferentes ser-
vicios, procesos o productos que los que se lograrían
en un modelo de innovación cerrada.
Si analizamos estos procesos con una perspectiva
evolutiva podríamos encontrarnos con dos tipos de ru-
tas en las que una organización incorpora la innovación
abierta y, como consecuencia, debe modificar su modelo
organizativo y de relación con sus clientes o usuarios.
En resumen, cómo se crean negocios abiertos (o cómo
se reconvierten en abiertos negocios cerrados):
a. Las empresas (con ánimo de lucro y una ventaja
competitiva inicial procedente de la protección de
su propiedad intelectual), se acercan al crowdsour-
cing como una forma de reducir costes y/o acelerar

54


procesos. Si este cambio tiene éxito, o sea si logra
aumentar beneficios y/o el valor de su cartera de
propiedad intelectual, se plantearán avanzar ha-
cia el modelo “plataforma” como única manera de
continuar incrementando su eficiencia. En este pro-
ceso se encontrarán una serie de barreras difíciles
de superar: ¿cómo liberar su propiedad intelectual?,
¿cómo aprender a competir sin esa defensa? y ¿cómo
“abrir” su organización para transformarla, en todo
o en parte, en una plataforma? En esta ruta se en-
cuentran hoy en día numerosas empresas, en dife-
rentes fases del proceso de cambio, desde Lego a
Google pasando por Procter & Gamble. En todos
estos casos, las empresas han decidido ceder parte de
sus opciones de acaparar propiedad intelectual para
generar una mayor creatividad que deben explotar
rápidamente.
b. Las plataformas abiertas (inicialmente, y en gene-
ral sin ánimo de lucro ni intenciones de apropiarse de
la propiedad intelectual que se genere) darán lugar
a innovaciones con éxito en los “mercados” (por su-
puesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o
sus innovaciones es muy elevada, pero consideremos
aquí los casos de éxito). En este escenario, bien las
propias plataformas bien otras organizaciones bus-

55


carán cómo generar nuevos beneficios (incluyendo,
pero no exclusivamente, la rentabilidad económica),
lo cual nos lleva a un reto fundamental: ¿cómo crear
modelos de negocio a partir de plataformas abier-
tas sin ánimo de lucro ni propiedad intelectual que
explotar? Las empresas de software libre han segui-
do este camino explotando los servicios asociados
a productos abiertos. La Fundación Mozilla es un
ejemplo de cómo una plataforma abierta trata de
incorporar las ventajas del modelo organizativo de
las empresas para seguir creciendo e innovando. En
todos estos casos las organizaciones tratan de mejo-
rar la eficacia con que se explota la gran creatividad
generada en una comunidad externa.

7.d. El nuevo concepto de organización
empresarial
Las empresas, como actores principales de la activi-
dad económica, van a sufrir cambios radicales, no sólo
porque surgen nuevos y dinámicos actores (emprende-
dores, economía social, etc.) sino por la nueva relación
empresa-empleado. Los recelos de los directivos de mu-
chas empresas hacia la sociedad 2.0 son un síntoma de
una cultura empresarial que está en jaque y cuestionada
nada menos que por el propio mercado. Una resisten-

56


cia conservadora y defensiva que se refugia en el poder,
alimentada por el control jerárquico y vertical de la or-
ganización y que bloquea la libertad y la creación del
capital humano dentro de la empresa. Algunos directi-
vos, ignorantes de que un nuevo poder descentralizado,
abierto y compartido, basado en el mérito y la creación,
se abre paso con fuerza en las organizaciones, temen
perder el poder si pierden el control. Pero nunca como
hasta ahora la jerarquía había estado tan seriamente
cuestionada por la libertad y la inteligencia.
El mercado se ha convertido en una conversación
exigente como profetizaba el Manifiesto Cluetrain hace
una década. La publicidad convencional sufre para con-
seguir audiencias y fidelizaciones de hábitos de con-
sumo. La reputación y el valor intangible de la marca
son determinantes para el futuro de las compañías. Los
consumidores desplazan su interés del producto al pro-
ductor y las exigencias ético-sociales sobre las compa-
ñías aumentan en un entorno mucho más transparente
y observado sin reservas por parte de los consumidores-
ciudadanos.
Mientras, la tecnología abierta y las redes socia-
les generan un sentimiento de emancipación personal
en muchos cuadros medios y técnicos que empiezan a
comprender que trabajan para sí mismos, aunque com-

57


partan temporalmente su proyecto profesional y de de-
sarrollo individual en tal o cual empresa por un período
concreto. Las fidelidades que castran la flexibilidad y la
movilidad conviven mal con una generación de profe-
sionales que valoran su libertad y un modelo diferente
de relación laboral más permeable y personalizada.
Además, el temor a compartir información o a que
sea accesible, fruto de un modelo de valor basado en
conservar el conocimiento antes que crearlo y difundir-
lo, ha alimentado el pánico hacia la empresa transparen-
te y abierta, hipotecando el caudal de energía creativa
que existe entre el capital humano de la propia organi-
zación. Esta nueva inteligencia colectiva que se genera
no puede ser una amenaza. La propiedad como princi-
pio único para el desarrollo de valor debe ser revisada
por una nueva lógica. El miedo a la competencia difusa
en manos de muchos actores ha provocado reacciones
alérgicas hacia la cultura digital.
Nuestros consumidores y empleados generan conte-
nidos y opinión en un mundo digital global. En Estados
Unidos, el 50% de los menores de 30 años ha creado
contenido digital en Internet y el 25% tiene su propio
blog o participa de redes sociales. En Europa seguimos
esta tendencia que no para de crecer. Pero los blogs cor-
porativos siguen estancados y se imponen normas in-

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ternas en las empresas para poner puertas al campo e
impedir la “comunicación interna y externa” de los em-
pleados bajo la excusa de la pérdida de competitividad.
Y vivimos un retraso espectacular en la utilización y el
conocimiento del potencial de herramientas on-line para
compartir procesos. Google Docs, Zoho y ThinkFree
son todavía palabrotas para la mayoría de nuestras or-
ganizaciones, incapaces de entender, por ejemplo, el be-
neficio del concepto suite business que permite el control
seguro y la flexibilidad en la creación de valor.
Hay que aceptar que si los consumidores han cam-
biado deberemos cambiar también la forma en la que
organizamos el trabajo. La empresa 1.0 no podrá dar
respuestas a una exigente y dinámica sociedad-merca-
do-cultura 2.0. La empresa no puede mantener una ac-
titud hostil hacia las herramientas y las nuevas prácticas
digitales que los empleados y consumidores ya experi-
mentan intensamente fuera de los muros corporativos y
de las relaciones comerciales que ésta ofrece, junto a sus
productos y servicios.

59

8. TRANSFORMACIONES EN LAS
ORGANIZACIONES

8.a. Nuevos modelos de trabajo

M
ientras el paro crece y la incertidumbre
económica y laboral se instala por un pe-
ríodo indeterminado, el uso de las redes
sociales por parte de los profesionales para encontrar
empleo, reactivar la vida laboral o localizar posibles
clientes y nuevas oportunidades, también aumenta en
intensidad y calidad. Al mismo tiempo, las administra-
ciones han iniciado un profundo cambio tecnológico en
la gestión de las prestaciones sociales a los parados y, a
su vez, en el tratamiento de la oferta y la demanda de
empleo. Algunos de los portales tradicionales dedicados
a este tema, a pesar del crecimiento del paro, empiezan
a mostrar signos de ineficiencia, mientras que los ser-
vicios de búsqueda de empleo de los servicios de redes
sociales están incrementando exponencialmente su nú-
mero de usuarios.
Pero el verdadero cambio en la gestión del itinerario
profesional y del currículum laboral se está operando
61


en el ámbito del networking. El principal valor no es ya
estrictamente la bolsa de empleo sino la “red” profesio-
nal y personal que se crea, mantiene y gestiona online.
Redes especializadas como LinkedIn o Xing afirman
que “entre un 20 y un 60 por ciento de las vacantes se
cubren mediante referencias y recomendaciones de los
empleados, lo que mejora el compromiso y la afinidad
cultural de los candidatos”.
Los especialistas en selección de personal reconocen
que la red ha pasado a convertirse en una aliada a la
hora de buscar y seleccionar profesionales. Y no sólo
porque supone una gran base de datos donde encontrar
con facilidad currículums y perfiles profesionales, sino
por las posibilidades que ofrece para conocer y analizar
a los futuros candidatos a través de sus perfiles, opinio-
nes, conductas y habilidades sociales en la red.
La empresa 2.0 empieza a comprender el mercado
2.0. El uso profesional y laboral de las redes sociales
especializadas se adapta bien a un contexto de nueva
economía sin fronteras y globalizada, al desarrollo de
modelos laborales más flexibles y descentralizados y a
la rápida generación de nuevos perfiles laborales en sec-
tores emergentes. Muchos profesionales ya saben que la
mejor manera de mantener su empleo (y su empleabi-
lidad) es ser muy activo, permanentemente, en las redes

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sociales como una nueva concepción de la creación de la
identidad profesional.
Crear y gestionar la propia identidad digital y esta-
blecer de manera continuada, y mucho antes de precisar
un cambio de empleo, una nueva forma de relacionarse
construyendo vínculos estratégicos alrededor de intere-
ses comunes o complementarios será la clave del nuevo
modelo de relación laboral. El tiempo del currículum
vitae estático, como una foto fija, se acabó. La mejor
manera de tener un currículum vitae competitivo es te-
ner un portfolio digital, vivo, en constante construcción,
relacionado y abierto donde, además de los títulos que
acrediten conocimientos, se demuestren lazos reputa-
cionales y rastros digitales que acrediten las verdaderas
competencias.

8.b. Nuevos modelos de management: empresa,
competencias y redes sociales
Esta nueva era digital se caracteriza por las distintas
aplicaciones que surgen en la Red y que se modifican
gracias a la participación social. Se habla de comunidad,
interacción, colaboración, descentralización… y, en este
contexto, los ciudadanos-usuarios-consumidores tienen
una mayor capacidad para actuar, informarse y decidir.
Los consumidores desplazan su interés del producto al

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productor y las exigencias ético-sociales sobre las em-
presas aumentan en un entorno mucho más transparen-
te y observado sin ningún tipo de reservas.
Las redes y medios sociales en Internet plantean,
pues, nuevos retos a la empresa que no pueden ser igno-
rados por más tiempo. La denominada web 2.0, enten-
dida como un conjunto de tecnologías y herramientas
en Internet que propician el trabajo colaborativo y la
creatividad colectiva, está potenciando el cambio de las
empresas e instituciones hacia un nuevo modelo de ges-
tión de la innovación.
Los empresarios del futuro deben introducir esque-
mas de colaboración para mejorar sus rendimientos y
optimizar sus márgenes sino quieren dejar de ser com-
petitivos en esta nueva sociedad. Una sociedad digital o
sociedad red basada en el impacto de estas nuevas tec-
nologías de la información y de la comunicación, en las
comunidades en red o redes sociales, que definen nuevas
maneras de entender el mundo y de relacionarse: a tra-
vés de Internet.
Esta nueva cultura digital está marcando las re-
glas de juego en todos los ámbitos y, después de un
primer estado -comprensible- de expectación, recelo,
pasividad (“wait and see”) es momento de lanzarse con
determinación a la acción y asimilar que los mercados,

64


ahora, son conversaciones. Y éstas se producen en red
y en la Red.
La empresas deben ser conscientes de la necesidad de
adaptarse con rapidez a tres tipos de cambio que signifi-
can: cambios en los modelos de organización; cambios en
la comunicación; y cambios en el concepto de valor y en
la gestión del talento. Dicho de otra manera, las tres ideas
clave que caracterizarán a la empresa 2.0 serán:
- La capacidad de generar e implantar un nuevo
modelo de organización.
- La adopción e impulso de una nueva cultura de la
comunicación.
- La concienciación sobre la importancia del talen-
to creativo y la creación de contenidos. Estimular
y apoyar el capital intelectual y las iniciativas que
surjan dentro y fuera de la empresa es básico para
marcar la diferencia y aumentar el valor de produc-
tos y servicios.
Las tecnologías favorecen estos cambios y, si existe
la voluntad, también pueden potenciarlos. Para ello, es
necesario tener claras dos recomendaciones básicas:
- Contar con las personas (sin su motivación e im-
plicación activa, cualquier intento será un fracaso).
- Adquirir nuevas competencias. Es necesario desa-
rrollar nuevas habilidades que permitan al equipo hu-

65


mano ser competitivos en este ámbito. De ahí la im-
portancia de la formación, del aprendizaje continuo.
El mercado se ha convertido en una conversación
exigente y exigente debe ser la respuesta de la empre-
sa que debe plantearse de forma global y coherente su
identidad digital (naming, reputación, posicionamien-
to); su estrategia online (marca social; el mercado como
comunidad); sus habilidades digitales (aprendizaje con-
tinuo; multidispositivos off/on; del tener, al estar; del
estar, al ser); sus contenidos digitales (el factor diferen-
ciación, la personalización, la adaptación…); su nuevo
modelo de cultura digital (la importancia de los líderes
y los stakeholders en las organizaciones). Solo así, la em-
presa dejará de ser 1.0 y podrá competir en un mercado
que va por delante hace demasiado tiempo.

8.c. Segmentación y nichos sociales
Las empresas deberán dirigirse cada vez más a per-
sonas o comunidades individualizadas, con sus propios
gustos, su propio consumo y su propia manera de hacer
las cosas. La información, la propaganda y la comunica-
ción dejarán de hacerse por zonas geográficas y se ten-
derá más a una información a través de otros perfiles
segmentados, como las últimas compras o aquello que
más interese a cada usuario.

66


Las redes sociales y sus usuarios se están convirtien-
do rápidamente en una fuente de información sobre los
posibles simpatizantes y consumidores, más allá de
los CRM (consumer relationship management). Los nue-
vos sistemas CRM deberán incorporar funcionalidades
sociales y especialmente deberán segmentar, por locali-
zación, por ideología, por intereses… Sólo así se podrá
lograr llegar a maximizar comunicaciones, relaciones y
ventas. No todo el mundo estará de acuerdo en todo,
pero si se segmenta correctamente, si la organización
está preparada, se podrá conectar con mucha gente y en
aquellos temas por los que realmente muestran interés.

8.d. Desmembración de webs corporativas
En el futuro más radical, el contenido irá a los con-
sumidores, en lugar de ser ellos quienes tengan que ir a
buscarlo a las webs corporativas de las empresas. Éstas
deben prepararse para desmembrar su web corporativa
y distribuir el contenido a través de las redes sociales,
dejando que la información más importante se extienda
por las diferentes comunidades virtuales.
La información debe ser fluida, y cualquier perso-
na interesada debe poder encontrarla en cualquier sitio,
dando su opinión y apoyando a la marca frente al resto
de lectores. Estos consumidores proactivos influirán en

67


la decisión de tus potenciales consumidores y pueden
defender a la empresa de sus detractores, ya que su opi-
nión genera más confianza que la información publi-
cada por la propia empresa. Es cuando el poder pasa
a las comunidades cuando se empieza a definir quién
conseguirá más apoyos y aliados, y estos “aliados” serán
más importantes que nunca.

8.e. Crowdsourcing
SETI es un experimento científico que usa compu-
tadores conectados a Internet en la búsqueda de Inte-
ligencia Extra-Terrestre (SETI en inglés). Con miles
de voluntarios en todo el mundo, se puede participar
instalando un salvapantallas gratuito que descarga y
analiza señales procedentes del espacio. Por su parte, el
Texas Virtual Neighborhood Border Watch Program
es un polémico programa con el que los ciudadanos
norteamericanos pueden observar mediante cámaras
la frontera con México, e informar si ven movimientos
sospechosos.
Estos son dos ejemplos de crowdsourcing, térmi-
no acuñado en junio de 2006 por Jeff Howe en la re-
vista Wired y que se define en contraposición con el
outsourcing o externalización. Si el outsourcing consiste
en encargar el trabajo a una empresa externa con la

68


finalidad de abaratar costos, el crowdsourcing supone la
creación de una plataforma desde la que se genera una
participación masiva, habitualmente como voluntarios,
en la que múltiples pequeñas aportaciones individuales
logran desarollar un proyecto. Otros múltiples ejemplos,
aunque en este caso sin ánimo de lucro, son la Wiki-
pedia, o los proyectos de código abierto como Linux o
Mozilla. Es con Internet que el crowdsourcing tiene sen-
tido, y donde cualquiera puede participar en diferentes
proyectos.
Las empresas confiarán cada vez más en sus consu-
midores y en sus aliados en las diferentes comunidades
virtuales, solicitando ideas y apoyos para llevar a cabo
sus campañas. Estos e-consumidores verán reconocido
su trabajo por parte de la empresa y, lo más importante,
se sentirán partícipes de lo que la empresa haga, lo que
puede aumentar el sentimiento de comunidad y de re-
lación con ella.

69

9. TRANSFORMACIONES EN LAS
RELACIONES

9.a. Geolocalización

C
ada vez más, a través de los dispositivos móvi-
les podemos buscar nueva información y dar
información sobre lo que vemos o donde nos
encontramos.
No sólo será importante lo que decimos, sino tam-
bién dónde estamos cuando lo decimos, o qué opinión
tenemos sobre un lugar en el que hayamos estado. En
la búsqueda de información y de participación, la infor-
mación local realizada por las propias personas de una
determinada localidad tendrá mucho más valor que la
opinión o las ideas que puedan dar otras, que o no han
visto nunca ese lugar o no tienen tanta autoridad para
opinar.
Las herramientas móviles de geoposicionamiento
permiten situarnos en un mapa y, también, como se está
viendo con el éxito de FourSquare, aportar opiniones
sobre cada sitio al que vamos, que luego serán leídas por
las personas que vayan a ese lugar. Esta información es
71


útil porque es personal y no tiene que ver con ninguna
empresa, es la participación ciudadana la que hace posi-
ble que aparezcan las críticas (buenas o malas) a tiendas,
restaurantes o cualquier otro lugar en el que la gente
suele estar, y también los consejos sobre qué hacer, etc.
Otra de sus grandes posibilidades es la que tendrá
lugar con la información ciudadana, municipal o turís-
tica, a través de guías digitales que irán explicando la
información que solicitemos cuando nos encontremos
en el punto geográfico justo. Es una nueva manera de
recorrer el mundo y de sentire protagonista y partícipe
de él.

9.b. El tercer espacio
A la hora de relacionarnos, se rompe el binomio
casa-trabajo, así como el binomio local-global. En un
tercer espacio se superan ambas nociones y aparecen
nuevos escenarios de trabajo y comunicacionales, no tan
centrados en oficinas o casas, sino en trabajo en cual-
quier sitio y a cualquier hora, a través de dispositivos
móviles y de lugares con acceso inalámbrico constante
(bares, restaurantes, museos, espacios municipales...).
Estos nuevos espacios se convierten en los escenarios
del trabajo colaborativo o en red que trasciende los lí-
mites de una única organización.

72


9.c. Nueva privacidad
Los usuarios tendrán control absoluto sobre su pri-
vacidad, sus relaciones y sus contenidos. Cada perso-
na decide con quién se relaciona y a quién da acceso y
cómo a los contenidos que comparte.
Las relaciones entre los ciudadanos entre sí y en-
tre los ciudadanos con las administraciones, empresas u
organizaciones serán múltiples e irán desde la comuni-
cación personal en sí a la búsqueda de información, de
socios, de contactos… Esta nueva manera de comuni-
carse permite no sólo comunicarnos sino difundir ideas,
conocimientos, textos, imágenes…interactuar.
El sentimiento de red es ese: comunidad. Es en la
comunidad donde nos sentimos partícipes de la socie-
dad y nos relacionamos, podemos generar nuevas amis-
tades, conocimientos e ideas y compartir lo que hacemos
y lo que somos. Y toda esa información es la que genera
la identidad personal de cada individuo, una identidad
pública en lo que compartimos, pero privada en lo que
no queramos compartir.

9.e. Lenguas y comunicación
La traducción automática ha sido quizás uno de los
primeros retos que se han afrontado por los desarrolla-
dores de software pero hasta el momento las soluciones

73


siempre han tenido una utilidad limitada. Sin embargo
es previsible que, gracias al incremento en la capacidad
de computación y procesado de información, la traduc-
ción automática y en tiempo real sea una realidad en un
futuro próximo. Este avance abrirá enormes posibilida-
des de acceso al conocimiento y de comunicación verbal
y escrita superando barreras lingüísticas que hoy en día
suponen un importante hándicap para aquellos hablan-
tes de lenguas minoritarias.
La red ofrece nuevas oportunidades a las lenguas y
a sus culturas, más allá del potencial en infraestructu-
ras de telecomunicaciones de los países que las hablan,
representando uno de los elementos centrales que con-
figuran las sociedades emergentes. Los puentes lingüís-
ticos pueden ser, finalmente, una de las mejores armas
contra la brecha digital. La diversidad lingüística va a
revalorizarse en un entorno digital más activo y multi-
polar.

74

10. TRANSFORMACIONES
URBANAS

10.a. Informática urbana y computación oblicua

L
a visión más popular identifica a las tecnologías
de la información en general, y a Internet en
particular, como la razón de la reducción drás-
tica de las barreras geográficas de modo que ahora las
personas pueden comunicarse y colaborar globalmente,
independientemente de la distancia física que los sepa-
ra. Aunque esta es una realidad incontestable, también
es cierto que el mundo no se ha hecho más “plano” y la
actividad económica y la población sigue estando enor-
memente concentrada a nivel mundial. Las ciudades,
como concentradores y motores, son la principal razón
de esta aparente paradoja.
Pero además de su efecto global, Internet está tenien-
do un enorme impacto “local” (entendido a diferentes es-
calas: nacional, regional, urbana …) pero es este un efecto
que ha recibido menos atención de la opinión pública. De
este modo el desarrollo de esta “Internet local”, entendi-
da como usos locales más que como tecnologías especí-
75


ficas, ha sido mucho más silencioso pero ha acabado por
incorporarse en las prácticas habituales de la cotidianidad
de buena parte de la población que, sin embargo no iden-
tifica a Internet como un elemento clave de su vida local.
La computación ubicua, los locative media o la “In-
ternet de las cosas” están en gran medida orientados es-
pecíficamente a entornos locales generando realidades
híbridas, fruto de la integración de procesos y elemen-
tos analógicos y digitales. Se entiende por computación
ubicua (ubicomp) la integración de la informática en el
entorno de la persona, de forma que los ordenadores no
se perciban como objetos diferenciados. Esta disciplina
se conoce en inglés por otros términos como pervasive
computing, calm technology, things that think o everyware.
Desde hace unos años también se denomina inteligen-
cia ambiental.
Sus promotores tienen como objetivo insertar dis-
positivos inteligentes tanto en el entorno como en
aparatos de uso diario para que las personas puedan
interactuar con ellos de una manera natural y desinhibi-
da en todo tipo de situaciones y circunstancias.

10.b. Participación ciudadana local
Las organizaciones han integrado en los últimos
años estrategias de comunicación digital basadas en

76


las herramientas de la web 2.0 y canales asociados a los
medios sociales. En este proceso se han abierto nuevos
canales y modos de comunicación entre los responsa-
bles de las organizaciones y sus stakeholders. En estos
momentos, esta mayor transparencia y facilidad de co-
municación abre la oportunidad, reclamada desde nu-
merosos ámbitos, de generar procesos participativos en
que las organizaciones puedan consultar y monitorizar
la opinión de sus representados e incluso generar proce-
sos de toma de decisiones participativos.
Sin embargo, las iniciativas de participación ciuda-
dana local que surgen desde las administraciones públi-
cas rara vez pasan de ser instrumentos de información
y de ratificación de proyectos que han sido ya com-
pletamente diseñados sin contar con la opinión de los
ciudadanos. Por otra parte, existe en muchas ocasiones
un fuerte descontento con las organizaciones oficiales
de representación ciudadana, como las asociaciones de
vecinos, que, al menos en España, en muchos casos se
han burocratizado y hecho excesivamente jerárquicas y
próximas al poder político.
Internet y especialmente las herramientas de la
web 2.0 facilitan el desarrollo de acciones urbanas de
todo tipo, desde denuncias a la generación colabora-
tiva de información y conocimiento sobre la ciudad a

77


la mejora de los espacios públicos. El activismo ciu-
dadano combina la acción en las calles con el uso de
Internet como plataforma de organización y difusión
con lo que logra relevancia y generar un debate públi-
co sobre problemas que habitualmente los gobiernos
locales no saben o no desean publicitar o debatir con
sus ciudadanos.
El reto que permite afrontar una acción participa-
tiva ciudadana es la capacidad de movilizar a un colec-
tivo, coordinado, para desarrollar un proyecto y acción
conjunta para lograr unos objetivos específicos. El reto
ya no es tanto la innovación tecnológica y en productos
como lo es la innovación organizativa y, finalmente, la
innovación social. Los espacios públicos juegan un pa-
pel esencial al ser los escenarios donde se desarrolla, o
se debería desarrollar, buena parte de la participación
activa de los ciudadanos en la construcción de la ciudad;
una suerte de urbanismo emergente o P2P. La innova-
ción social puede entenderse como un proceso inclusivo
en que la creatividad ciudadana contribuye a mejorar la
ciudad vivida por todos los vecinos.
En la actualidad, lo local está adquiriendo cada vez
más fuerza y, gracias a Internet, es posible estar al tanto
de todas las noticias que suceden a nuestro alrededor.
La generación de esos contenidos y la generación de

78


una comunidad de lectores, crea un sentimiento de per-
tenencia y de interrelación.
La ciudadanía se relaciona, crea herramientas par-
ticipativas para organizarse y reclamar lo que quieren
para su barrio o para su ciudad, y durante la próxima
década, será la hora de que los ayuntamientos empiecen
o bien a escuchar a sus habitantes, o bien a crear sus
propias plataformas participativas para recoger toda esa
conversación que servirá para gestionar mejor y de ma-
nera más próxima la ciudad.

10.c. Urbanismo emergente
Las promesas de la unión de tecnología y ciudad
comienzan a hacerse realidad, aunque no siempre esa
realidad responde a las expectativas creadas. O más
bien, en la mayor parte de casos no existían expectativas
reales más allá del efecto glamuroso y moderno de la
introducción de tecnologías en los modelos convencio-
nales de gestión urbana. Pero la ciudad contemporánea
no puede entenderse ya sin la tecnología y las prácticas
y cultura digital que genera. Y los modelos de gestión
urbana no pueden permanecer al margen de estos cam-
bios sociales.
En este sentido, la integración de la tecnología en
los espacios urbanos plantea dos retos. Por una parte, la

79


diversidad y complejidad de fuentes de información y
bases de datos que soportan el funcionamiento de una
ciudad hacen necesario el desarrollo de herramientas de
visualización de la piel digital de los espacios urbanos
que permitan a los usuarios, sean éstos gestores o los
propios ciudadanos, apropiarse de la información para
la exploración de la ciudad y la toma de decisiones.
Pero, por otra parte, las plataformas digitales urbanas
recuperan un viejo debate sobre un concepto tan manipu-
lado como importante como es el de la participación ciu-
dadana. Respecto a este segundo reto nos encontramos
básicamente con dos alternativas: 1) diseñar sistemas de
información que ofrezcan a los ciudadanos la posibilidad,
en el mejor de los casos, de visualizar datos y aportar su
opinión sobre unos pocos temas, casi siempre banales,
definidos a priori por los responsables urbanos; o 2) dise-
ñar sistemas para la participación abierta que permitan a
los ciudadanos contribuir y apropiarse de la información
para nuevos usos y para promover debates inesperados y
proyectos no planificados a priori.
La web 2.0 empieza a ser ya parte de la cotidia-
neidad y el futuro pasa por los “networked objects” que
según Bruce Sterling deberán ser, a su vez, una reali-
dad cotidiana en algún momento indeterminado de los
próximos 30 años. La incorporación a las redes sociales

80


conectadas digitalmente de objetos inteligentes y au-
tónomos, como nodos con “personalidad propia”, pasa
por la existencia de una nueva generación de redes wifi
ubicuas, que creará una nueva forma de organización
urbana: las ciudades inteligentes.
Las ciudades inteligentes necesitan una combina-
ción de “hardware” tecnológico y “software” humano, de
infraestructura y de cultura. Pero se necesitan infraes-
tructuras adaptadas a los usos que interesan a los ciuda-
danos para poder desarrollar redes sociales innovadoras
y creativas. Así, las redes sociales urbanas necesitan re-
des de telecomunicaciones ubicuas, inalámbricas y de
acceso gratuito o barato.
Esas redes también permitirán hablar de una ciudad
de edificios inteligentes. Las tecnologías de la informa-
ción y las comunicaciones (TIC) tienen el potencial de
reducir costes en sectores estratégicos de la economía
como el eléctrico, el industrial y el transporte, que será
el principal valor en la construcción de edificios a corto/
medio plazo.

10.d. Las ciudades como nuevos actores políticos
y económicos
Las naciones y los estados juegan un papel cada vez
menos relevante en el escenario global. En cambio, sur-

81


gen cada vez más ciudades como organizaciones clave
en la nueva economía y la nueva política.
Crisis financieras, terrorismo global, cambio climá-
tico… son sólo algunos ejemplos de problemas com-
plejos que superan las fronteras políticas y ante los que
los estados y las organizaciones supranacionales de-
muestran día a día escasa capacidad de respuesta eficaz.
Siguen ocupando los espacios y los tiempos de los me-
dios tradicionales, aquellos que nacieron y vivieron su
ya larga vida a la sombra protectora del poder político
nacional, al que a su vez proporcionaban sombra. Pero,
ahora estos medios están en crisis y esa política está en
crisis. ¿Casualidad?, más bien una espiral que ahoga a
estos compañeros inseparables, los poderes duros y los
poderes blandos más tradicionales. Como consecuen-
cia, ¿estamos condenados a un futuro caótico y apoca-
líptico?, o ¿surgirán nuevos actores mejor adaptados y
capaces de gobernar de modo eficaz en el contexto con-
temporáneo?
El futuro no está predeterminado pero parece que,
para muchos, las ciudades podrían ser esos nuevos ac-
tores y la principal esperanza de solución a los desafíos
globales. Las modernas instituciones supranacionales,
desde la Unión Europea a Naciones Unidas, son vícti-
mas de su enorme maquinaria burocrática y sus proce-

82


sos de toma de decisiones, basados en la necesidad de
consenso y de difíciles equilibrios nacionales casi siem-
pre poco justificables ante la ciudadanía. Por su parte,
los estados nación sufren una paulatina obsolescencia,
al estar cada vez más limitados en su capacidad para
tomar decisiones efectivas en la vida de los ciudadanos.
Los estados legislan sobre un espacio nacional cada vez
más ficticio frente a una nueva realidad basada en flujos
(humanos, financieros, o de conocimiento) que desbor-
dan continuamente estos límites nacionales…
En este escenario, las ciudades, que casi no legislan,
gestionan y se perciben por muchos ciudadanos como
las únicas instituciones públicas que realmente afectan a
sus vidas, en lo positivo y en lo negativo. Las viejas ciu-
dades representan un nuevo mundo urbano y abierto, en
que los estados se han sustituido en buena medida por
los mercados y el poder duro, fuerte pero restringido,
por el poder blando, difuso pero extenso.
Pero al tiempo, las ciudades, como entidades locales,
se enfrentan a un mundo global, donde se están con-
virtiendo en actores emergentes. Muchas grandes ciu-
dades empiezan a colaborar y enfrentarse a problemas
globales practicando una forma de gobierno blando ba-
sado en un nuevo federalismo global, que propone la
hipótesis de que la solución a los problemas globales y

83


complejos a los que nos enfrentamos puede venir de las
grandes ciudades y regiones capaces de actuar coordina-
damente, formando federaciones, y no de los estados y
organizaciones supranacionales.

10.e. Microclusters
En una ciudad conectada, aumenta exponencial-
mente la importancia de la creación de una tupida
red, no sólo de relaciones locales, sino también de una
potente red de comunicaciones. Un buen ejemplo lo
tenemos en el microcluster de empresas de tecnología
en Silicon Valley y en la bahía de San Francisco. Las
empresas dedicadas a la web 2.0, por ejemplo, se con-
centran en algunos barrios de esta ciudad. Se demuestra
cómo una industria claramente global y liberada de las
restricciones que provoca trabajar con productos físicos
sigue concentrando buena parte de su actividad em-
presarial ya no en una ciudad sino en algunos barrios.
Al tiempo, en este caso se observa claramente como la
relación entre Internet, redes digitales, y lo local, redes
físicas, opera en ambos sentidos. Estas empresas, que
obviamente utilizan intensamente Internet y las tec-
nologías de la información (como herramientas, como
modelo de negocio y como cultura organizativa), mues-
tran que el espacio físico sigue siendo relevante y que

84


ambos espacios, físicos y digitales, son dos partes de una
misma realidad.
Las innovaciones urbanas deben tener en cuenta
esta realidad, generando relaciones entre empresas, ad-
ministraciones y ciudadanos, para crear más interacción,
más ideas y más talento colectivo.

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