40 planeacion estrategica
- 1. ESCUELA NACIONAL DE SALUD PÚBLICA
- 2. Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos Autores: Dr. Eugenio Radamés Borroto Cruz Dr. Pastor Castell-Florit serrate Dr. Pedro A. Díaz Rojas.
- 3. Resolución Económica V Congreso del PCC Convoca: Asimilación critica y ajustada a nuestras realidades de las mas modernas técnicas de dirección, cuya importancia es creciente para el buen funcionamiento de la economía. Señala: Deber y responsabilidad de cada cuadro de prepararse para el reto de asimilar los más modernos conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos, el uso de la Informática y la Contabilidad como instrumento de dirección.
- 4. “Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la dirección del país para la calidad y eficiencia que la nación necesita” Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a través de un proceso de aproximaciones sucesivas. 1. Precisar problemas y sus causas 2. Elaborar objetivos y trabajar con ellos 3. Implantar la Dirección por Objetivos 4. Desarrollo de la Planificación Estratégica 5. Desarrollo total de la Dirección Estratégica
- 5. Visión A donde queremos ir Brechas Misión Tensión creativa Situación actual SALTOS CUALITATIVOS
- 6. MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO VISIÓN BARRERAS IMPLICADOS S IA G DIAGNÓSTICO E T A R T OBJETIVOS S AÑO 3 SITUACIÓN ACTUAL E PLANES DE ACCIÓN OBJETIVOS AÑO 2 OBJETIVOS PLANES AÑO 1 DE ACCIÓN MISIÓN PLANES DE ACCIÓN ENTORNO
- 7. MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Valor de la utopía, imaginación, arte y creatividad SUEÑOS Saber hacia donde vamos VISIÓN Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción” MISIÓN Categoría rectora de la OBJETIVOS organización ESTRATÉGICOS Vías para alcanzar la Misión y ESTRATEGIAS los objetivos Dificultades y limitaciones, BARRERAS debilidades y amenazas PLANES DE Acción, guía, cuándo, con qué ACCIÓN recurso, quiénes ACCIÓN
- 8. ¿Hacia dónde voy? ¿Cómo llego? ¿PARA ¿Cómo se que ¿PARA QUÉ 1? he llegado? QUÉ 2? ¿Por qué debo Cambiar?
- 9. VALORES COMPARTIDOS BARRERAS FUTURO AHORA MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANES DE ACCION Modelo del cambio estratégico ESCENARIO INDICADORES DE MEDIDA
- 10. Misión • Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer • Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización La Misión debe: • Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada • Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización
- 11. Visión • Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar • Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización La Visión debe: • Comprometernos de corazón • Movilizar nuestra conciencia • Motivar las preocupaciones y necesidades profundas. • Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación • Reflejar los valores prioritarios • Engendrar autorreflexión personal
- 12. ”Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado” José Martí
- 13. Las barreras • Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión • Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos • Pueden ser externas e internas. • Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad. • Son problemas a solucionar indefectiblemente • Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver
- 14. Enfoque Estratégico Ver la organización como un sistema abierto e insertado en un escenario social, económico y político Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: productos y servicios Pensar estratégicamente: clara visión de futuro, solución de problemas principales, logro de los objetivos estratégicos y control de funciones esenciales Ampliación de las interacciones y participación humana Descentralización en la toma de decisiones: Principios orientadores Ética y valores humanos Pertinencia a necesidades específicas. Atención personalizada/regionalizada
- 15. Estrategias “Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares” “Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española • Las formas de lograr los objetivos • Las formas de moverse de la realidad a la visión • Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras • Son las fuentes de diferentes tácticas.
- 16. Tácticas “Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la realización de las operaciones militares” “Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española • Son las formas de moverse de la estrategia a la acción • Son las fuentes de la acción • Son a corto plazo en su perspectiva • Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia • Poseen un enfoque operativo
- 17. Áreas de resultados claves • Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión • Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional
- 18. Objetivo Etimología de la palabra: Proviene del latín jactum que significa lanzado y la preposición ob que significa hacia. Definición del término: Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador.
- 19. Objetivos Estratégicos • Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización • Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos • Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación de una organización A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso específico para su realización
- 20. Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos • De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas. • De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos. • De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados deben participar todos los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.
- 21. Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos • Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar • De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables • De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores • De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el objetivo en el marco de las políticas establecidas
- 22. Proceso de establecimiento de objetivos estratégicos R E S ENFOQUE ENFOQUE P ASCENDENTE DESCENDENTE O A N U S SUPERIOR T A O B R I L I I INTERMEDIO D D A A D D DE BASE NIVELES
- 23. Enfoque Actual NIVEL SUPERIOR NIVEL NIVEL DE BASE INTERMEDIO En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.
- 24. Los objetivos deben ser: • Pertinentes: apoyan la misión • Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa • Factibles: posibles de lograr • Aceptables: armónicos con el sistema de valores de la institución • Flexibles: pueden ser modificados • Asequibles: al alcance de las personas • Motivadores: generan interés • Comprensibles: sencillos y claros • Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación
- 25. Los objetivos y la organización OBJETIVOS Categoría rectora de la organización ESTRATÉGICOS ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero? Vías para conducir la organización hacia el logro de ESTRATEGIAS los objetivos ¿Cómo obtengo el objetivo? FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organización Que identifican áreas de trabajo ¿A quiénes le corresponde el objetivo? TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vínculo entre las funciones y los objetivos de la organización ¿Qué actividades debo realizar? CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento DE MEDIDA de las tareas y a su vez de los objetivos
- 26. Dirección por Objetivos Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como forma de evaluar la contribución, otorgando importancia e interés no solo a los objetivos organizacionales, sino también a los objetivos de desarrollo personal.
- 27. ¿Qué es dirección por objetivos? • Es un medio de practicar las cinco funciones básicas de dirección: – Planificación – Organización – Conducción – Dirección – Control • Es la esencia de un sistema de dirección orientado a resultados.
- 28. Principios básicos de dirección por objetivos • Comportamiento y motivación humano • Orientación a resultados
- 29. Teorías de la jerarquía de necesidades de motivación individual • De primer orden son las fisiológicas • De segundo orden el deseo de defensa y seguridad • De tercer orden las sociales que incluyen el amor y aceptación • De cuarto orden la psicológica y la autoestima • De quinto orden y considerada la más elevada es la autorrealización personal
- 30. Comportamiento y Motivación Humanos • Deseo de obtener resultados • Importancia de la participación • Implica directamente a los trabajadores en la planificación, dirección y control de sus acciones • Implicación que lleva a compromiso • Forma equipo: trabajador y cuadro de dirección toman la mayoría de las decisiones
- 31. Orientación a resultados • Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo que se trata de lograr, más posibilidades tendrá de éxito • Si sabe donde quiere ir, aumentan sus posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a donde va, ningún camino le llevará allí • No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es lo que consigue • No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale cuales son sus responsabilidades
- 32. Sistema de dirección por objetivos componentes DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EVALUACIÓN ANUAL DESARROLLO DE PLANES DE LA ACTUACIÓN Y SUS DE ACCIÓN RESULTADOS REVISIONES PERIODICAS
- 33. Definición de objetivos • Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar. • Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves • Visión de la Solución Estratégica • Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves • Precisión de los Indicadores de Medida
- 34. Planes de acción • Son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias definidas y aprobadas • Son descripciones concretas de lo que va a suceder • Representan las vías detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras. • Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias, son prácticos. • Contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas • Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los participantes en su cumplimiento
- 35. Revisiones periódicas • Normas con las que se miden los rendimientos • Información a los directivos del progreso • Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuación
- 36. Evaluación anual de la actuación • Amplitud y profundidad del análisis: Área de Resultados Claves • Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas: Objetivos Estratégicos • En el proceso de evaluación: – Revisión de objetivos definidos para el individuo, el equipo y la institución – Medición de resultados por indicadores predeterminados y señalamiento de la desviación importante – Precisión alcance de resultados reales
- 37. Errores más frecuentes • Creer que la DPO es una panacea • Se fijan objetivos sin la participación de los directivos implicados • Solo se fijan objetivos para los directivos de niveles superiores • Burocratización y pseudo cientificismo • Énfasis en las técnicas y no en el proceso real • Implantación de DPO excesivamente rápida • Disponer de objetivos pero no desarrollar planes de acción pertinentes
- 38. Errores (cont.) • Exigencia rápida de los resultados (impaciencia) • Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados • Objetivos “estratégicos” feudales • Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo • No valoración de objetivos globales o integradores • Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento de cada directivo con equipo • No reconocer la importancia de la formación • La alta dirección no predica con el ejemplo • La alta dirección se resiste a delegar • Generar objetivos y no compromisos
- 39. PRECISAR CONTRASTAR CON INDICADORES DE MEDIDAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Tareas en el reino de los vivos
- 40. VALORES COMPARTIDOS BARRERAS FUTURO AHORA MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANES DE ACCION Modelo del cambio estratégico ESCENARIO INDICADORES DE MEDIDA
- 41. Definición de objetivos • Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar. • Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves • Visión de la Solución Estratégica • Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves • Precisión de los Indicadores de Medida