Administraciòn estratègica y apo

ADMINISTRACIÒN ESTRATÈGICA
ADMINISTRACIÒN.- proceso de llevar a cabo las actividades eficientemente
con personas y por medio de ellas, con eficiencia y eficacia ,utilizando los
recursos con que cuenta para alcanzar sus metas con la máxima eficiencia
ESTRATEGIA: programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de un
organismo; la respuesta del organismo en su entorno con el tiempo. Programa
amplio para definir y alcanzar los objetivos de un organismo; la respuesta del
organismo en su entorno con el tiempo. Determinaciòn de los objetivos básicos
a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación
de recursos necesarios para su cumplimiento.
ADMON. ESTRATÉGICA. Proceso de administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.”
Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es
aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un
momento determinado.
PASOS DEL PROCESO DE A.E.
 MISIÓN Y VISIÓN: MISIÓN: Definición del propósito: ¿a qué se dedica? ¿en
qué negocio estamos? VISIÓN: Sueño, dónde queremos estar en….?
Cómo vemos la empresa en….?
 ESTABLECER OBJETIVOS: OBJETIVOS: FINES QUE SE PERSIGUEN
POR MEDIO DE UNA ACTIVIDAD DE UNA U OTRA ÍNDOLE. Posibles,
reales, cuantificables, claros, concretos, ponerlos por escrito. Trasladar
la misión a términos concretos
 ANALIZAR RECURSOS DEL ORGANISMO: Revelar su ventaja
competitiva: la competitividad relativa que tiene sobre sus competidores
presentes y futuros. Ver sus debilidades
 EXAMINAR EL AMBIENTE: Identificar los diversos factores políticos,
sociales, económicos y de mercado que pudiesen incidir sobre el organismo.
Ejemplo: 1. Identificar y analizar X sectores o áreas de interés.
(Preparar una revisión histórica para dar el trasfondo y perspectiva y
para indicar el momentum de las tendencias; analizar las fuerzas más
probables de cambio para establecer un futuro “sin sorpresas”; identificar
y evaluar discontinuidades potenciales que podrían llevar a variaciones
del futuro y enumerar las implicaciones estratégicas clave de tales
tendencias). 2. Reducir los hallazgos de la etapa 1 a proporciones
manejables pro medio de la asignación de probabilidades a las diversas
tendencias, eventos y discontinuidades. 3. Tomar el conjunto de hechos

hallados en la etapa 2 y crear escenarios con consistencia interna.
(Desde un escenario sin sorpresas hasta uno de “el peor de los mundos
posibles”)
 HACER PREDICCIONES: Ocurrencia de eventos futuros. Incluyen factores
externos que se consideran cuando se examina el ambiente. También
incluyen factores internos, como las proyecciones de ingresos, las
estimaciones de gastos a distintos niveles de operación, estimaciones
de requerimientos de capital para capital de trabajo e inversión en planta
y equipo. Predicciones de necesidades de recursos humanos para
necesidades presentes y futuras.
 ANALIZAR OPORTUNIDADES Y RIESGOS: El análisis de los recursos y
las predicciones constituyen una base de datos con los cuales la
administración analiza las oportunidades y riesgos.
 IDENTIFICAR Y EVALUAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS:
¿continuamos con lo que hemos hecho en el pasado?, ¿hacia dónde
vamos?, ¿ buscamos nuevos mercados?, ¿debemos incursionar en el
mercado adquiriendo otra empresa? Tal vez debamos retraernos y
consolidarnos…..
 SELECCIONAR ESTRATEGIA: tomar decisiones…….. debe ser
consistente con la misión y objetivos del organismo y debe correpsonder
bien a sus capacidades
 INSTRUMENTAR LA ESTRATEGIA: poder traducir la estrategia en
programas, políticas, presupuestos y otros planes a corto y largo plazo
necesarios para llevarla a cabo. requiere de una comunicación exitosa de
la estrategia a todos los niveles de la administración.
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
 1. ESTABILIDAD: Se caracteriza por la ausencia de cambios
significativos.
 2. CRECIMIENTO: Aumentar el nivel de las operaciones. Incluye
medidas tan populares como más ingresos, más empleados y una
mayor participación en el mercado…
 3. CONTRACCIÓN: Recortar departamentos, reducir productos y
servicios…
 4. COMBINACIÓN: 2 o más tipos de estrategias
HERRAMIENTAS:

1.- MATRIZ BCG
2.- PATRONES DEL CICLO DE VIDA
 EMBRIÓNICO: alto crecimiento, baja participación en el mercado.
 CRECIMIENTO: alto crecimiento, alta participación en el mercado
 MADUREZ: Bajo crecimiento, alta participación en el mercado
 DECLINACIÓN: Bajo crecimiento, baja participación en el mercado
3.- GENÈRICAS:
LIDERAZGO DE COSTOS: Hacer productos estandarizados y vender más
barato.
DIFERENCIACIÓN: Hacer productos que los clientes perciben como únicos, de
alta calidad, diseño innovativo, marca o reputación por servicio…
ENFOQUE: Concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado
geográfico, canal de distribución o un segmento específico de la línea del
producto.
ADMINISTRACIÒN POR OBJETIVOS. Es un sistema administrativo integral en
el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas

básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente
de los objetivos organizacionales e individuales.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PRELIMINARES EN LA CIMA
 Propósito o misión de la empresa y las metas (trimestre, año, 5 años….)
 Las metas son de carácter preliminar y deben basarse en un análisis y
juicio de lo que la organización puede y debe realizar en cierto período.
 Supone considerar las fortalezas y debilidades frente a las
oportunidades y amenazas.
PRECISIÒN DE LAS FUNCIONES ORGANIZACIONALES
 La relación entre resultados esperados y la responsabilidad de
alcanzarlos es frecuentemente ignorada.
 En condiciones ideales, la responsabilidad de cada meta o submeta
debe recaer en una persona específica.
No obstante, el análisis de una estructura organizacional suele revelar
vaguedad en las responsabilidades y por tanto la necesidad de precisiones o
reorganización
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE LOS SUBORDINADOS
 ¿En qué puedes contribuir?
 ¿Qué mejoras podemos realizar en tus operaciones a fin de que
favorezcan a las mías?
 ¿Qué obstáculos se te presentan, qué obstrucciones te impiden alcanzar
un mayor nivel de desempeño?
 ¿Qué cambios podemos hacer?
 ¿En qué forma puedo ayudarte?
RECICLAMIENTO DE OBJETIVOS
 El establecimiento de objetivos difícilmente puede reducirse a su inicial
determinación en la cumbre para su posterior distribución entre
subordinados. Lo que se requiere es más bien cierto grado de
reciclamiento. Es un proceso conjunto e interactivo.
CARACTERÌSTICAS
 VERIFICABLES (Medibles)

 INDICAR CALIDAD DESEADA Y COSTOS PROYECTADOS DE SU
CUMPLIMIENTO
 REPRESENTAR UN RETO
 INDICAR PRIORIDADES
 PROMOVER EL CRECIMIENTO Y DESARROLLO PERSONAL Y
PROFESIONAL
BENEFICIOS
◦ Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a
resultados.
◦ Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la
delegación de autoridad en consonancia con los resultados
esperados
◦ Estímulo del compromiso personal tanto en los objetivos propios
como organizacionales
◦ Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados
y emprender acciones correctivas.
DEBILIDADES
 Explicar a los subordinados qué es la APO, cómo funciona, por qué se
aplica, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y los beneficios
que ofrece a sus participantes.
 Omisión de pautas a quienes deben establecer objetivos. Se debe
contar con premisas de planeación y conocer políticas.
 Establecer metas verificables dentro de ciertos límites.
 Subrayar objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la empresa
a largo plazo
 Inflexibilidad
 Abuso de metas cuantitativas
 Pretensión de emplear números en áreas en las que no son aplicables
(Imagen pública
LISTA DE COMPROBACIÒN
 1. Los objetivos cubren las características básicas de mi puesto?

 2. Es demasiado larga la lista de objetivos? De ser así, ¿puedo combinar
algunos de ellos?
 3. Los objetivos son verificables, es decir, sabré al final del período si se
cumplieron o no?
 4. Indican los objetivos: cantidad, calidad, tiempo, costo?
 5. Los objetivos son difíciles pero razonables?
 6. Se les han asignado prioridades (clasificación, ponderación)?
 7. Incluyen objetivos de mejora y desarrollo?
 8. Se coordinan con otras unidades? Congruentes?
 9. Se han comunicado a todos los que se debe?
 10. son congruentes corto-largo plazo?
 11. Los supuestos han sido claramente identificados?
 12. Están expresados claramente y por escrito?
 13. Prevén retroalimentación oportuna para corregir?
 14. Recursos y autoridad son suficientes para cumplirlos?
 15. Les he dado oportunidad a los individuos de quienes depende el
cumplimiento de sugerir sus propios objetivos?
 16. Mis subordinados ejercen control sobre los aspectos puestos bajo su
responsabilidad?
CRITERIOS DE DESEMPEÑO:
 FINANCIERO: Resultados financieros satisfactorios
 ESTRATÉGICO: competitividad, posición de negocios general a largo
plazo
CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA: CÓMO?
 Acciones deliberadas e intencionales
 Reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos, así como
ante condiciones de mercado novedosas y presiones de competitividad.

 El aprendizaje colectivo adquirido sobre la organización a lo largo del
tiempo. Comprende los conocimientos adquiridos por la experiencia,
actividades satisfactorias que ha aprendido y la capacidad competitiva
ESTRATEGIA PLANEADA
 Exhibe una cara distinta conforme se incorporan nuevas características
y se eliminan otras como respuesta a las condiciones cambiantes del
mercado, las necesidades y preferencias alteradas del consumidor, las
maniobras estratégicas de las compañías rivales, la experiencia de lo
que está dando resultados y lo que no está funcionando, las nuevas
oportunidades y amenazas que surgen, los acontecimientos imprevistos
y el pensamiento novedoso respecto a cómo mejorar la estrategia
 Las condiciones futuras de los negocios son tan inciertas e
impredecibles que es prácticamente imposible que los administradores
puedan planear de manera anticipada cada acción estratégica sin
experimentar algún aprendizaje u observar cualquier posibilidad de
mejoramiento.
 Implica el desarrollo de una estrategia intencional (adaptativa/reactiva).
ESTRATEGIA REACTIVA
 REACCIONES ADAPTATIVAS ANTE CIRCUNSTANCIAS
CAMBIANTES.
 Vincular estrechamente los enfoques de negocios de la empresa, las
acciones y las iniciativas de competitividad a sus aptitudes y
capacidades.
QUÉ DEBE BUSCAR?
 acciones e iniciativas planificadas para vencer a sus rivales
 acciones para responder a las circunstancias externas cambiantes
 acciones para alterar la cobertura geográfica
 acciones para fusionarse como una compañía rival o adquirirla a fin de
fortalecer la posición de la empresa en el sector de los negocios
 acciones para formar alianzas estratégicas y sociedades colaborativas
 acciones para aprovechar nuevas oportunidades o para defenderse de
amenazas al bienestar de la compañía

 acciones y enfoques que definen cómo administra la compañía las
actividades de investigación y desarrollo, fabricación, mercadotecnia,
finanzas y otras actividades clave
 acciones para reforzar la base de recursos y las habilidades
competitivas de la compañía
 acciones para diversificar la base de ingresos de la compañía e incursionar
totalmente en industrias o en nuevos negocios
ESTRATEGIA ESPIRITU EMPRENDEDOR. representa una búsqueda activa
de oportunidades para realizar nuevas cosas o para hacer las cosas existentes de
nuevas formas. La estrategia y el modelo de negocio deben coincidir por
completo con su ambiente presente y futuro.
ENFOQUES EN EL DISEÑO
 ARQUITECTO EN JEFE. Una sola persona (propietario, director ejecutivo),
asume el papel de estrategia principal y el empresario que moldea por sí solo
la mayoría de los elementos principales de la estrategia. Una persona funciona
como estratega visionario y arquitecto en jefe de la estrategia, coordinando de
manera personal el proceso y dejando su huella personal en la estrategia a
seguir.
 DELEGACIÓN. El administrador a cargo delega grandes porciones de la
formulación de la estrategia a empleados de confianza, administradores de un
nivel inmediato inferior responsables de unidades de negocios y departamentos
clave, a una fuerza de trabajo de alto nivel compuesta por gente conocedora y
talentosa reclutada de muchas áreas de la empresa, a grupos de trabajo
autónomos que tienen autoridad sobre un proceso o función particular, a un
equipo de asesores contratado especialmente para ayudar a desarrollar
nuevas iniciativas estratégicas.
 COLABORADOR O DE EQUIPO. Enfoque intermedio en donde el
administrador con responsabilidad en la elaboración de la estrategia consigue
la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una
estrategia de consenso. Se incluyen administradores de línea y de personal
pertenecientes a distintas disciplinas y unidades departamentales, unos
cuantos trabajadores de planta conocidos por su habilidad para pensar en
forma creativa y veteranos a punto de jubilarse reconocidos por ser
observadores perspicaces, hablar con franqueza y dar consejos pertinentes.
 EMPRESARIO CORPORATIVO INTERNO. La alta gerencia alienta a los
individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen propuestas de nuevas
líneas de producto e inéditas operaciones de negocios. La idea es desatar los
talentos y energías de empresarios internos corporativos prometedores,
dejándolos intentar nuevas ideas de negocios y perseguir novedosas iniciativas
estratégicas. Los ejecutivos funcionan como jueces de aquellas propuestas
que ameriten apoyo, suministrándoles a los empresarios internos el soporte

presupuestal y organizacional necesario y dejándoles realizar sus proyectos,
dando origen a elementos importantes de la estrategia tras defender una
propuesta hasta la etapa de aprobación, asignándoles al final el papel principal
en el lanzamiento de nuevos productos, supervisión del ingreso a nuevos
mercados geográficos o la dirección de nuevas oportunidades de negocio.
 COMUNICACIÓN INTEGRAL.- se entiende aquella que dentro de los sectores
público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva
de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la
discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las
hagan más sólidas, productivas y sustentables.
DIMENSIONES:
 a) comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la
integración y la corresponsabilidad,
 b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la
buena imagen de la unidad de negocios o institución, y
 c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los
productos y servicios en el mercado o en la sociedad
TIPOS DE ORGANIZACIONES:
 Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para
sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el
área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su
ámbito.
 Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de
mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las
tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero
debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el
mercado no son completamente eficientes.
 Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente
estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente
mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los
administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener
nuevas ideas adoptando las más promisorias.
 Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente
se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de
su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a
que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.
TAREAS:
 a) Identificaciòn de pensadores estratègicos.
b) Establecimiento de diferencias y relaciones entre planeaciòn, administraciòn

y direcciòn estratègica.
c) Formulaciòn de diferentes planes.
d) Aplicaciòn de diferentes estrategias a partir de la clasificaciòn.
5 P’S
 PLAN. Curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar
una situación específica. Características: Se elaboran antes de las acciones, se
desarrollan de manera consciente y con un propósito. Ej: milicia, teoría de
juegos, administración
 PAUTA DE ACCIÒN.- Maniobra para vencer a los rivales en situaciones
competitivas o negociaciones. Ej. Un niño puede usar la barda para atraer a un
rufián al interior de su jardín, donde su Doberman espera a los intrusos. Ej. Una
corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para
desanimar al competidor a construir una nueva planta.
 PATRÒN.- Es un modelo, un patrón de comportamiento , tanto si es intencional
como si no lo es. Tipos: Deliberadas y Emergentes. Estrategia en torno a qué?:
Potencialmente en relación a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes,
responsabilidades sociales, intereses personales, control.
 POSICIÓN.- La fuerza mediadora o aclopamiento entre la organización y el
medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo. En términos
ecológicos: nicho. En términos económicos: lugar que genera rentas. En
términos de administración formal: un dominio
 PERSPECTIVA.- La estrategia es para la organización lo que la personalidad
es para el individuo. Carácter, Cultura, Ideología, Fuerza impulsadora. La
estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones
que sólo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invención,
una conceptualización.
MODELOS DEL ESTRATEGA:
 Actor racional (Comandante).- considerable poder y acceso a la información,
más importancia a la formulación que la implantación.
 Arquitecto (cambio).- más importancia a la implantación . diseña estructuras y
sistemas para garantizar la ejecución.
 Orquestador y juez (creciente).- la estrategia crece del interior de la empresa.
el estratega establece límites y supuestos para las acciones de la organización
y de ahí, pondera el valor de las estrategias sugeridas.
FORMACIÓN DE LA MENTE DEL ESTRATEGA
 El desarrollo del pensamiento estratégico, según Morrisey (1997), conlleva a la
creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un
sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas
claves de la organización.

 El pensamiento estratégico, se define como un proceso de razonamiento
acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta
(Castañeda, 2001).
 Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia,
como una actitud y una cultura orientada a ser proactivos, que se adelanta al
futuro para alcanzar una comprensión y un conocimiento de la empresa y el
negocio de una forma más global. Este es un mecanismo que facilita la
transformación y adecuación de una empresa a su entorno competitivo.
 Ubicar el pensamiento estratégico como un proceso analítico e intuitivo, más
humano que técnico.
 Quien lo aplica debe tener mayor sentido común basado en la experiencia;
aunado a ello, debe prepararse para diversos escenarios que puedan surgir en
el entorno, determinar el rumbo que seguirá la organización en el futuro y
promover el avance de la empresa mediante la unión, así como la gestión
intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidades individuales. En sí, debe
tener visión futurística organizativa con decisión estratégica y utilizar el
elemento proactividad.
 Para Jatar (2000), el pensamiento estratégico es un hábito que permite
observar la realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto
como parte de un sistema complejo
 Morrisey (1997) define el pensamiento estratégico como la coordinación de
méritos creativos dentro de una perspectiva común que permite a un negocio u
organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria.
 También es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos
basados en cambios de procesos, integración de transacciones, integración de
componentes, nueva información, nueva estructura, entre otros, para reducir el
nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky y Wise, 2003).
 Mintzberg (1997) afirma que pensar estratégicamente significa la forma en que
los gerentes, directores y demás miembros de una organización usan el
idioma, las ideas y los conceptos cuando tratan de entender e interpretar el
campo de objetivos y circunstancias que giran en torno a la empresa.
ESCUELAS DE ESTRATEGIAS:
 DISEÑO (Prescriptiva).- Responsable del desarrollo del modelo Dafo. Los
datos en estos estudios son empleados para identificar las oportunidades
existentes y anticiparse a las situaciones del mercado. Su objetivo consistió en
adoptar adecuadamente las oportunidades y amenazas existentes en el
mercado con las fortalezas y debilidades de la organización. La persona
responsable de la realización de esta clase de análisis ha sido el alto directivo,
presidente o director general.

 PLANIFICACION (P).- Ansoff (1965) no define formalmente el concepto de
estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las
actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya
compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro. COMPONENTES: a) el
ámbito de actuación conjunto de productos/mercados de la empresa; b) el
vector de crecimiento, dirección en la que la empresa se mueve en relación con
su actual situación de productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que
busca identificar las propiedades particulares de los productos/mercados que
darán a la empresa una fuerte posición competitiva; y d) el efecto sinergia, el
resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de
sus partes.
 POSICIONAMIENTO (p).- Porter (1980), su máximo exponente, que la idea
básica de la estrategia competitiva es que la estrategia de la empresa debería
basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta última
determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de
rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada por cinco fuerzas
competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la rivalidad entre los
actuales competidores, el poder de negociación de los clientes, los
competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos
 EMPRENDEDORA (Descriptiva).- La estrategia es el resultado de un proceso o
la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas,
en la escuela emprendedora la estrategia existe implícitamente en la mente del
líder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de
dirección a largo plazo, como una visión del futuro de la organización
(Mintzberg et ál., 1999). Los emprendedores son capaces de introducir ideas,
productos y servicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que
rompan los tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado
estrategias genéricas, pero logran combinar eficientemente conceptos de bajo
coste y factores diferenciales.
 APRENDIZAJE (D).- Sus raíces están en la disciplina de la Psicología; parte
del supuesto de que el ambiente es difícil de comprender y de que es muy
cambiante. En la escuela del aprendizaje o conocimiento es el individuo la
unidad de análisis, y la formación de la estrategia se basa en los mapas
mentales; la estrategia se desarrolla progresivamente. Estos planteamientos
son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma
continua e incremental (Álvarez y Kuratomi, 2005). PREMISAS: La formación
de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del
estratega. Es usual que el aprendizaje sea colectivo, dado que hay muchos
estrategas potenciales en la mayoría de las organizaciones. Este aprendizaje
emerge a través de la conducta que estimula el análisis retrospectivo, de modo
que se pueda asignar sentido a la acción. El papel del líder no es concebir una
estrategia deliberada, sino dirigir el proceso de aprendizaje estratégico para
lograr que emerjan nuevas estrategias. Por lo tanto, las estrategias aparecen
primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas, después como
planes para el futuro, y finalmente, como una nueva perspectiva. Según Senge
(1993), han surgido tres líneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje

organizacional con la formación de la estrategia: el aprendizaje como creación
de conocimiento, las capacidades dinámicas de Prahaladck y Hamel, y la teoría
del caos. Para Prahaladck y Hamel (1990), las raíces de las ventajas
competitivas están en esas habilidades ocultas detrás del producto, las que por
el solo hecho de no ser visibles, son difíciles de copiar. Estas competencias
son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización, un proceso que
requiere comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar
a través de los límites organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el
tiempo y esenciales para la implementación de la visión estratégica y para la
supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Esta escuela pretende ir
más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del caos y similares
afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en
lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la
teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas
pueden producir resultados que responden a un patrón, y al mismo tiempo son
impredecibles (Mintzberg, et ál., 1999). Así, las organizaciones deben asumirse
como sistemas dinámicos en estado de permanente desequilibrio, donde la
inestabilidad y la crisis constituyen mecanismos para trascender los propios
límites.
 POLÍTICA (D).- las organizaciones son consideradas como sistemas complejos
de individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios
intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En
estos contextos, las decisiones estratégicas no son planes para alcanzar
racionalmente los objetivos de la organización, sino que son el resultado de la
negociación entre individuos que intentan alcanzar sus propios intereses
personales. PREMISAS: El proceso de formación de estrategias es
fundamentalmente político y puede tener su núcleo dentro de la organización
(micropolítica) o fuera de ella (macropolítica). En los procesos micropolíticos no
existe un actor dominante, sino más bien un conjunto de grupos o coaliciones
que compiten entre sí por el control de la organización. En los procesos
macropolíticos, la organización promueve su propio bienestar a través del
desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de naturaleza política. Se
ignora el rol desempeñado por fuerzas integradoras tales como el liderazgo
eficaz de los directivos, así como la propia ideología o cultura de la
organización. En segundo lugar, se hace caso omiso del propio concepto de
estrategia, ya que el proceso político significa que la organización está dirigida
más por intereses particulares que por el interés común, lo cual hace difícil
llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990).
 CULTURAL (D).- Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el
proceso de formación de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo
de la escuela política. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la
política interna en la promoción del cambio, la otra prefiere observar la función
de la cultura en la preservación de la estabilidad, incluso en la resistencia
frente a lo diferente. PREMISAS: La formación de la estrategia es un proceso
de interacción social basado en las creencias e ideas compartidas por los
miembros de una organización. El individuo adquiere estas creencias a través

de un proceso de aculturación o socialización, básicamente tácito y no verbal,
aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal. Los
miembros de la organización pueden, por tanto, describir solo parcialmente las
bases de su cultura; su origen y explicación no son necesariamente claros.
Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición; está
enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones por los
cuales las capacidades de la organización son protegidas y utilizadas para
lograr ventajas competitivas. La estrategia es, entonces, deliberada, aunque no
siempre absolutamente consciente.
 ENTORNO (D).- Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso
de formación de estrategias las fuerzas externas a la organización. Esta
escuela de pensamiento estratégico. PREMISAS: El entorno está formado por
un conjunto de fuerzas generales frente a la organización; es el actor principal
del proceso de formación de la estrategia. La organización debe responder a
esas fuerzas o será eliminada. Las organizaciones terminan agrupándose en
nichos ecológicos, posición en la que tienden a permanecer mientras los
recursos sean escasos o las condiciones, hostiles.
 INTEGRADORA (D).- Mintzberg (1990:179-180): “… todo lo anterior: ese es el
mensaje de la escuela integradora pero con un ángulo particular. Cada cosa en
su propio momento, en su propio lugar, como un fenómeno integrado”. Vivas
(2000), el pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de presencia
en una organización se puede lograr a través de varias ópticas: actitud y
cultura, procesos, herramientas y cualidad.
ACTITUD GERENCIAL ESTRATÉGICA.- La actitud y cultura, un enfoque
psicológico y se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante
en estar siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los
acontecimientos. Implica la disposición asumida por los directivos de estar
preparados ante los cambios del entorno, concentrarse en lo vital. En ese sentido,
para tener éxito, los directores de una organización deben esforzarse por
conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los resultados que se
deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el avance hacia la consecución de
los objetivos.
HERRAMIENTAS:
 Los mayores esfuerzos deben estar orientados hacia la actividad central de la
organización y el uso consciente de herramientas gerenciales, lo cual implica la
necesidad, por parte del personal directivo, de hacer uso racional y consciente
de los recursos.
 Thompson y Stricklan (1999), el propósito y planteamiento estratégico consiste
en delimitar la posición de la organización, actuando esta bajo un objetivo bien
definido, identificando y evaluando sus prioridades. Por lo tanto, los directivos
deben tener una actitud gerencial estratégica, tratando siempre de
concentrarse en lo importante, mas no en lo urgente, a través del uso
consciente de herramientas gerenciales que les permitan lograr los objetivos

organizacionales. Para ello se deben conocer y comprender con exactitud las
actividades pertinentes encaminadas a la satisfacción de las necesidades
reales. Hamel y Parlad (1999) definen el propósito y planteamiento estratégico
como el aprovechamiento de los recursos, traspasando las fronteras existentes
en el seno de la organización, para encontrar las competencias centrales en
función de los objetivos propuestos.
CULTURA
 1. Visión global, la cual implica la capacidad de significación de la realidad y la
actuación sobre los principales elementos vitales de la organización.
 2. Carácter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organización
deben adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para
alcanzar la comprensión y el conocimiento de la organización en forma global.
Dentro de este componente se entiende por organizaciones preactivas aquellas
que vigilan las tendencias, identifican las necesidades futuras de sus clientes
actuales y anticipan cambios en la demanda o problemas emergentes, lo cual
permite conducir las organizaciones hacia nuevas oportunidades de negocio.
 3. Énfasis en un sistema de valores; es otra manifestación de la cultura y
significa la importancia que tienen para las organizaciones los acuerdos claros
y definidos sobre sus valores, normas, creencias.
 4. La promoción de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones del
pensamiento estratégico y constituye una función importante para los directivos
de una organización, por cuanto son ellos los responsables de dar a conocer
las actividades que se realizan en ella.
 5. La adaptación a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios que
se suscitan en el entorno y con la adecuación de las organizaciones a estas
transformaciones.
PROCESO:
 Implica la aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia
estratégica, como son la planificación, la organización, la dirección y el control.
Se entiende por planificación el análisis tanto interno como externo para
determinar las condiciones de la empresa y las situaciones del entorno,
favorables o desfavorables, lo cual permite definir las acciones y decisiones
para lograr los objetivos futuros. Vivas (2000). La planificación es la primera
función directiva que precede al resto de las funciones y está constituida por un
conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparación con miras a la
acción posterior, en la que se incluyen los pronósticos, el diseño de los
objetivos y todo aquello relacionado con el diseño de estrategias, tácticas,
procedimientos y políticas. Garrido (2003). Vivas (2000) plantea que la
planificación es una herramienta sobre la cual recae el análisis y la preparación
de la evolución futura de la empresa, y que involucra el diagnóstico tanto
interno como externo para determinar las condiciones de la organización y las

situaciones favorables o desfavorables del entorno, lo cual permitirá definir las
decisiones y las acciones para lograr objetivos en el futuro.
A la organización estratégica, según Vivas (2000), le atañe el proceso mediante el
cual una empresa despliega sus recursos y estructura las actividades y los niveles
jerárquicos necesarios para la puesta en marcha de un plan y una estrategia. En
cuanto al control estratégico, el mismo autor lo define como un proceso de
evaluación de las estrategias para detectar hasta qué punto estas siguen siendo
válidas según las premisas, y asegurar así los resultados esperados; es decir, el
control es una función administrativa esencial en todos los niveles de la
organización.
El cuarto proceso gerencial es la dirección estratégica, que, según el mismo autor, se
refiere a las actividades orientadas a guiar, motivar, ejercer influencia y crear liderazgo
frente a todos aquellos entes y factores internos y, sobre todo, externos que
condicionan la actuación gerencial, lo cual tiene un impacto importante sobre el futuro
de cualquier empresa o institución. El pensamiento estratégico, Según Vivas (2000),
es una condición innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo
impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta mediante los
espíritus creador, gerencial y empresarial, los cuales de alguna manera están
relacionados con los estilos de gerencia estratégica que se adopten, a saber:
 ESPIRITU CREADOR: Lo tiene el individuo cuando busca continuamente la
innovación, estando siempre a la vanguardia con nuevas ideas en todos los
sentidos: productos, procesos, tecnologías, acción y decisiones. De allí que se
hace necesario incentivar el espíritu creador para lograr el desarrollo
tecnológico, involucrando en esta tarea la creación de centros de investigación,
donde los directivos con este espíritu deben ser proactivos, perseverantes e
innovadores en busca de valor agregado a través de la creatividad.
 ESPÍRITU GERENCIAL: Lo poseen aquellas personas con un don para
administrar en forma óptima los recursos disponibles para enfrentar situaciones
difíciles de la organización, en donde, de una manera muy ejecutiva, pueden
manejar y coordinar apropiadamente actividades, recursos y decisiones para
alcanzar el mejor desempeño. Este espíritu estará determinado por las
siguientes características: organizador, metódico, calculador, controlador y
eficiente en la administración de recursos.
 ESPIRITU EMPRESARIAL: Se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad
de detectar oportunidades de negocios y de impulsarlos en áreas no tan
visibles para otros. Por lo tanto, este se distingue por ser visionario, intuitivo y
arriesgado.
COACHING.- proceso de desarrollo individualizado para líderes de negocios
proporcionado por un profesional capacitado. el entrenador escucha con cuidado y
proporciona un ambiente de apoyo, pero luego adopta un papel activo ydirecto en
la preparación de soluciones y la elaboración de planes de acción para que el
ejecutivo los siga.
HABILIDADES MEJORADAS:

 INTERPERSONALES: incluyendo formación de relaciones, tacto, sensibilidad,
asertividad, manejo de conflictos e influencia sin autoridad.
 COMUNICACIÓN: escucha, presentaciones y hablar con impacto.
 LIDERAZGO: delegación, tutoría, motivación.
 COGNOSCITIVAS: establecer prioridades, tomar decisiones y pensamiento
estratégico.
 AUTOADMINISTRACIÓN: administración del tiempo, administración de la
emoción, ira, equilibrio trabajo-vida.
 BALANCE SCORE CARD.- una herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. El
equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes,
y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la
acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
VENTAJAS:
 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
CATEGORIAS DE NEGOCIO:
 FINANCIERAS.- Históricamente los indicadores financieros han sido los más
utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el
valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la
relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

 CLIENTES.- Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y
el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda
información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
 PROCESOS INTERNOS.- Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros
es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la
empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo
de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
 FORMACION Y CRECIMIENTO.- Es la perspectiva donde más tiene que
ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a
largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a
largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
CÓMO SE USA?
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá
sobre todas las demás.
 VISION Y ESTRATEGIAS: El punto inicial para poder diseñar un modelo de
BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo,
normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy
genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría
tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento
de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos
o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivo
 El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la
visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de

crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivo
 DEFINICION DE INDICADORES: Es importante que los indicadores no
controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los
resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar
sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada
entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá
comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino
para lograrlo. Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos,
indicadores de la actuación son indicadores previsionales." . Un número
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es
difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC
se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos.
IMPLEMENTACIÓN:
 MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO.- En caso de que la visión,
estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC
puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción.
Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias
con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante
al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que
solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
 MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y COMUNICACIÓN.- En
empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se
quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un
modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones
originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos
de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita
constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los
esfuerzos para obtener máximos beneficios.
FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO: Es un proceso permanente en el
que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones
para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría
planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje
estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo,

es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema
de gestión estratégica."
ANÁLISIS FODA:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
PLANES DE CONTINGENCIA.-
Son preparaciones para tomar acciones específicas cuando surge un evento o
condición que no está planeado en el proceso de planeación formal. el propósito es
proporcionar a los directivos una mejor posición para tratar con desarrollos esperados.
debe eliminar el maniobrar en forma torpe, la inseguridad y los retrasos de tiempo al
producir la respuesta necesaria a una emergencia. también debe tener como resultado
que las respuestas sean más racionales. fuerza a los directivos a tomar en cuenta
dimensiones en el medio ambiente que no son eventos probables. Aún con un plan de
contingencia, el directivo puede verse forzado a improvisar.
DESVENTAJAS: puede estimular actitudes negativas en la mente de los ejecutivos.
cuando son revelados, pueden generar temor e inseguridad en una organización.
TEMAS: el tema de un plan de contingencia debería ser aquel cuya probabilidad de
que ocurra es menor que aquella para los eventos incluidos en el proceso de
planeación, cuya ocurrencia causará serios daños, especialmente si no es tratada con
rapidez y que puede planearse con anticipación por parte de la empresa para
contrarrestarlo inmediatamente cuando el evento surge el tema de un plan de
contingencia debería ser aquel cuya probabilidad de que ocurra es menor que aquella
para los eventos incluidos en el proceso de planeación, cuya ocurrencia causará
serios daños, especialmente si no es tratada con rapidez y que puede planearse con
anticipación por parte de la empresa para contrarrestarlo inmediatamente cuando el
evento surge.
MOMENTO CLAVE: especificar el momento clave o señales de advertencia acerca de
la inminencia de un evento, para el cual se había desarrollado el plan. el plan debería
indicar el tipo de información a recopilarse y la acción a tomarse en el momento clave.
asignar responsabilidades específicas a alguien para recopilar datos relevantes y
mantener informada a la persona que toma la decisión para implantarlo.
“deberían seleccionarse no más de 6 eventos críticos, aquéllos que tendrán un
impacto significativo en las metas estratégicas y financieras de la empresa”
DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS:

• a) Formulaciòn de misiòn, viisòn y valores de la organizaciòn.
b) Preparaciòn de la matriz de factores externos.
c) Elaboraciòn de la mattriz de factores internos.
d) Identificaciòn de estrategias a partir de la matriz FODA.
e) Diferenciaciòn de estrategia, tàctica y operativa, y su àmbito.
f) Realizaciòn de un plan de contingencia.
g) Aplicaciòn de modelos para desarrollo de Ventajas competitivas.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN
Colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en
acción
Administrar las fuerzas durante la acción
Concentrarse en la eficacia Concentrarse en la eficiencia
Un proceso primordialmente intelectual Un proceso primordialmente operativo
Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas Requiere capacidades para la motivació
Requiere que se coordine a unas cuantas personas Requiere que se coordine a muchas per
La transición de la formulación a la implementación requiere que la responsabilidad de
los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Comprenden establecer
objetivos anuales, elaborar políticas, asignar recursos, alterar la estructura
organizacional existente, revisar los planes de incentivos y remuneraciones, reducir la
resistencia al cambio, adecuar a los gerentes con la estrategia, desarrollar una cultura
que apoye la estrategia, adecuar los procesos de producción/operaciones y promover
una buena función de recursos humanos.
POLITICAS:
 Requeridas por los cambios. Facilitan la solución de problemas recurrentes y
guían la implementación.
 Se refieren a las líneas directrices específicas, métodos, procedimientos,
reglas, formas y prácticas administrativas que se establecen para respaldar y
fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas.

 Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones
administrativas que se pueden emprender para recompensar y sancionar
comportamientos, aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con
miras a alcanzar los objetivos.
 Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos y aumentan
las probabilidades de la debida ejecución de las estrategias.
 Sientan las bases para el control administrativo.
 Permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la
organización y disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a
tomar decisiones.
 Aclaran quién hará el trabajo.
 Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos
adecuados, donde suelen surgir los diversos problemas.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS:
 Permite la ejecución de la estrategia, asignando los recursos de acuerdo con
las prioridades establecidas.
 Existen factores que suelen impedir la debida asignación, como: excesiva
protección de recursos, exceso de importancia de los criterios financieros a
corto plazo, políticas, vaguedad de metas, escasa inclinación a correr riesgos,
falta de conocimientos necesarios.
RESISTENCIA AL CAMBIO:
 Invitar a los empleados a que participen en el proceso de cambio y en los
detalles de la transición.
 Tomar parte en la decisión para implementar el cambio y en las decisiones en
cuanto a cómo implementarlo.
 Se requiere alguna motivación o incentivo (interés personal)
 Los estrategas se deben anticipar a los cambios y preparar y ofrecer talleres de
capacitación y desarrollo.
 Comunicar con eficacia la necesidad de operar los cambios.
MANEJO DE CONFLICTOS:
Desacuerdo entre dos partes o más respecto a un asunto.
 EVITAR: incluye actos como ignorar el problema con la esperanza de que el
conflicto se resuelva solo o como separar materialmente a las personas en
conflicto.

 DESVIAR: puede incluir desinflar las diferencias entre las partes en conflicto al
tiempo que se acentúan las similitudes y los intereses en común, llegar a un
compromiso de tal manera que no exista un ganador ni un perdedor claros,
recurrir al mando de la mayoría, a una autoridad superior o rediseñar los
puestos actuales.
 CONFRONTAR: Intercambio de miembros de las partes, de manera que
puedan apreciar el punto de vista de la otra, reuniones en que las partes
presenten sus opiniones y resuelvan sus diferencias, concentrarse en metas,
etc.





Administraciòn estratègica y apo

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