Análisis Estratégico del Entorno

UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS
Y FINANCIERAS
UNIDAD DE POSTGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MÓDULO: ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO
TEMA: EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Dr. Oscar D. Cortez Uzeda.

1

“ La creación
de valor como
objetivo”

Introducción

El planteamiento de los objetivos
generales de la empresa se convierte
en el primer paso imprescindible para
el proceso de Dirección Estratégica.

Objetivo de la empresa

El objetivo fundamental de una
empresa es satisfacer a sus
accionistas, aumentar el valor de la
empresa y, por lo tanto, la riqueza de
los mismos.
Se busca:

1. Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.
2. Lograr el mínimo costo de capital.


La maximización de la riqueza de los
accionistas aparece sometido a
algunas limitaciones, que la propiedad
deberá tener en cuenta, como las
siguientes:
1. La separación entre la propiedad y la dirección en la empresa.
2. La existencia de otros grupos de poder en la empresa.
3. El concepto de “satisfacción”.


1. La separación entre la propiedad y la
dirección en la empresa.
No es de sorprenderse la existencia de algún grupo de poder
con intereses específicos en la empresa, que pueden entrar en
conflicto con los de la propiedad, por lo que se hace necesario
definir mecanismos de control que aseguren a los propietarios
que sus directivos se comporten de acuerdo con sus objetivos.


2. La existencia de otros grupos de
poder en la empresa.
Hay la probabilidad que en la identificación de objetivos de la
empresa jueguen otros individuos o grupos de poder que
poseen expectativas propias dentro de la organización, son
aquellos denominados stakeholders.

Los stakeholders son personas o grupos que tienen objetivos
propios dentro de la empresa, podemos citar a los trabajadores,
sindicatos, los clientes, los proveedores, las entidades
financieras, la comunidad local y el Estado.


3. El concepto de “satisfacción”
Los directivos obran a impulsos y se conforman con alcanzar
una cierta cuota de resultados que consideran satisfactoria sin
perseguir, necesariamente, el resultado óptimo.

Expectativas de la
empresa

El valor depende de las expectativas de la empresa, en
concreto del potencial para desarrollar nuevas actividades y
de la capacidad para identificarlas, formularlas e implantarlas;

En definitiva:

 De la innovación
 La planificación
 La gestión

2

“La Separación
entre Propiedad
y Dirección”

Mecanismos de Control sobre la
Dirección
A) Mecanismos internos
1. Supervisión directa.-
El control del consejo administrativo.

Elcontrol de los accionistas mayoritarios, que pueden ser
los más interesados en el mismo.

La contratación de consultores o auditores externos para
ejercer estas tareas.

La vigilancia mutua entre directivos, sobre todo cuando
se establece la competencia entre ellos para promoción
interna en la empresa.

Mecanismos de Control sobre la
Dirección

1. Los Sistemas de Incentivos.-

A) Mecanismos Externos

1. El Mercado de Empresas.

2. El Mercado de Capitales.

3. Mercado de Trabajo de Directivos.

4. El Mercado de Bienes y Servicios Finales.

3

“ El Concepto de
Creación de Valor
de la Empresa”

El Concepto de Creación de Valor
de la Empresa
 Valor es la aptitud de las cosas para satisfacer las
necesidades o proporcionar bienestar.
 El valor de la empresa para los accionistas viene
dado por la capacidad de esta para generar rentas o
beneficios.
 El objetivo de la empresa queda definido como la
maximización de la riqueza de los accionistas conseguida
a través de la maximización del valor de la empresa en el
mercado.
 La metodología disponible para establecer el
valor de una empresa se basa en el cálculo del valor
actual neto de los flujos futuros de caja generados por la
entidad económica, descontados a una tasa apropiada

Factores que intervienen en la valoración
que el mercado hace de una empresa

1. Flujos monetarios a que se tiene derecho por la
posesión del activo.

2. Tiempo o momento en que son obtenidos esos
flujos.

3. Riesgo asociado a la obtención y reparto de los
mismos, que se concreta en la tasa de descuento
aplicable a la actualización de los flujos monetarios.

Variables utilizadas en la valoración de
una empresa

1. Beneficios
- Beneficio Contable
- Beneficio Económico

2. Recursos generados

3. Flujos netos de caja

una empresa

El Beneficio se lo define como una renta, de carácter
residual, es decir, como el excedente resultante de la
actividad de la empresa.

El Beneficio Contable
Es la diferencia entre los ingresos y los gastos
correspondientes a un periodo de tiempo.

El Beneficio Económico
Es la diferencia entre el valor de mercado de los fondos
propios en dos momentos del tiempo. Esta valoración está
determinada por el precio de la acción en el mercado.

una empresa

Los Recursos Generados
Son los fondos que genera la empresa para remunerar y
amortizar sus inversiones. Esto es, la suma del resultado neto
mas todas las dotaciones para amortización, dotaciones de
provisiones y previsiones y beneficios diferidos.

Flujo Neto de Tesorería
Expresa la capacidad de la empresa para hacer frente a los
compromisos financieros, en el supuesto de no crecimiento, o
capacidad financiera autónoma de crecimiento, en caso
contrario.

La Tasa de Descuento Requerida por
los Inversores

La tasa de descuento es la tasa de rendimiento requerida por los
inversores para facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, representa la
tasa mínima que hay que ofrecer a los proveedores de capital para lograr
su participación en la empresa.

Esta tasa depende de tres variables:

• Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo.
• Expectativas sobre la tasa de inflación.
• Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa.

Esta tasa representa, igualmente, el coste de capital para la empresa,
definido por el coste de oportunidad de la misma, es decir, la rentabilidad
de la inversión financiera (la que obtienen los inversores) a la que se
renuncia.

4

CURVA
DE
“La Curvas de
VALOR
Valor”

VALOR DEL MERCADO

• OFERTA Y DEMANDA

¿Cómo medimos la
creación de valor?
La creación de valor se puede medir mediante
:
a) Indicadores contables

- Balance de resultados
- Cuentas de resultados
- Rentabilidad.

b) Indicadores de mercado

- Curva de valor

CURVA DE VALOR

ES LA RELACION DEL:

• VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS
PROPIOS (VMFP)

• Y EL VALOR CONTABLE DE LOS MISMOS (FP)

VALOR DE MERCADO DE LOS
FONDOS PROPIOS Y VALOR CONTABLE

VMFP: VALOR DE MERCADO DE LOS FONDOS
PROPIOS

-Flujo de beneficios esperados por los accionistas
-Tasa esperada de crecimiento

FP: VALOR CONTABLE DE LOS FONDOS
PROPIOS

-valor nominal de capital desembolsado por
los accionistas

CURVA DE VALOR

Es la relación entre el valor de mercado de los fondos
propios y el valor contable de los fondos propios

VMFP/FP = Rentas futuras esperadas / Recursos pasados
comprometidos

Maestría en Administración de Empresas

LA VISIÓN Y LOS VALORES DE
LA EMPRESA

La Misiòn
Uno de los aspectos más importantes y a
menudo uno de los más difíciles del proceso de
Planeaciòn estratégica es el desarrollo de una
declaración de la misión

Objetivos:
 Justificar la importancia de los conceptos de
misión y propósito estratégico.
 Analizar las cauces de participación de sus
integrantes en la empresa.
 Reflexionar sobre la posible responsabilidad
social que le compete.
 Conocer las causas y las normas de un
comportamiento ético por parte de la empresa.

3.1 La misión y propósito
estratégico
 La misión nos permite concienciarnos de nuestra
labor en el mercado, nuestra visión establece las
metas y objetivos, a grandes rasgos, que
queremos llegar a alcanzar, por último los valores
definen nuestra forma de trabajar y de existir para
alcanzar nuestra visión.

 La misión direcciona las preguntas básicas que
enfrentan los estrategas “Cùal es nuestro
negocio”.

 Define el negocio al que se dedica la organización,
las necesidades que cubren con sus productos y
servicios, el mercado en el cual se desarrolla la
empresa y la imagen pública de la empresa u
organización.

3.1.2 Identificación de la misión

Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran
discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial,
pero pueden generar una cierta desorientación en
relación con la identificación de lo que es esencial en
la empresa y por el contrario una misión muy estrecha
puede limitar las posibilidades de desarrollo pero
ayuda a centrar esfuerzos.

Algunos ejemplos:

La Misión del Grupo Gas Natural es atender las
necesidades energéticas de la sociedad,
proporcionando a sus clientes servicios y productos de
calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus
accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a
sus empleados la posibilidad de desarrollar sus
competencias profesionales.

La Misiòn de Ford: somos una familia global, diversa con
una herencia orgullosa, confiada apasionado a
proporcionar productos excepcionales y servicios.

Misión
El Banco Santa Cruz es un banco que ofrece servicios financieros
integrales orientados al desarrollo del país en el que operamos.
Ofrecemos un excelente servicio al cliente y una amplia gama de
productos bancarios. En nuestras operaciones de crédito nos
orientamos principalmente a las micro, pequeñas y medianas
empresas porque estamos convencidos de que éstas crean el mayor
número de empleos y aportan una contribución significativa a la
economía de nuestro país.

A diferencia de otras instituciones financieras, nuestro banco no
promueve el crédito de consumo, sino que pone su enfoque
primordial en la prestación de servicios de banca socialmente
responsable, contribuyendo a la creación una cultura de ahorro y
estableciendo relaciones a largo plazo con nuestros clientes.

Si bien nuestros accionistas buscan obtener un retorno sostenible de
su inversión, su fin no es obtener el máximo beneficio a corto plazo.
Invertimos considerables recursos en la capacitación de nuestro
personal para crear un ambiente de trabajo agradable y eficiente
para brindar a nuestros clientes el servicio más atento y competente
posible

Visión

“Ser en Bolivia el banco líder y referente en
servicios financieros integrales para las
micro, pequeñas y medianas empresas, así
como la primera opción en confiabilidad y
solidez para los ahorristas en el país cuenta
en el mismo día o en periodos cortos.

3.1.3.- Concepto de propósito
estratégico

Visión.- La organización del futuro
Propósito estratégico.- Es la materialización
de la visión.
Se caracteriza por ser:
a) Establecer metas muy ambiciosas

b) Debe ser estable en el tiempo

c) Requiere de esfuerzo y compromiso

3.1.4.- Identificación del propósito
estratégico.
La organización debe plantearse sucesivos objetivos
menos ambiciosos y a mas corto plazo. (Mejora de la
calidad, reducción de costos, etc).
Para que un reto sea efectivo (Hamel y Prahaland):
 Debe crear sensación de urgencia.
 Debe crear espíritu competitivo.
 Debe proporcionar las condiciones.
 Debe dar un tiempo antes de lanzar otro reto.
 Debe establecer hitos.

Finalmente es indispensable que toda la organización
esté comprometida

3.1.4.- Identificación del propósito
estratégico

Respecto a la función que juega el propósito
estratégico en la organización se puede afirmar
que:

 La compañías que tiene clara su visión,
obtiene mejores resultados.
 La utilidad de la visión viene determinada
por el sector en el cual la organización
desarrolla su actividad.
 En empresas con problemas financieros el
desempeño de la visión es muy limitado.

3.2.- Formas de participación en
la empresa

Con la intención de facilitar el compromiso de
responsabilidad que se deriva del propósito
estratégico, se analizaran distintas formas de
participación de los trabajadores en la
empresa.

Existen distintas vías para fomentar la
responsabilidad:

 Participación en los resultados
 Participación en el capital
 Participación en la inversión
 Participación en la gestión
 Empresas de economía social.

3.2.1.- La participación en los
resultados

Consiste en la distribución entre los trabajadores
de una parte de los beneficios generados por la
empresa al final de un ejercicio económico.
Inconvenientes:
 Los resultados son difícilmente verificables.

 El beneficio final esta demasiado lejos del
esfuerzo individual

Este modelo esta ampliamente difundido entre la
empresas, tratando de convertir en variables
las retribuciones del personal, relacionadas con
la buena marcha de la empresa.
En otras ocasiones se ha convertido en una paga
extraordinaria

 3.2.2. LA PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL

Entregar acciones, como incentivo al trabajador

Dos formas: Individual o Colectiva

 3.2.3. LA PARTICIPACIÓN EN LA INVERSIÓN

Teoría del salario – inversión: destinar parte del salario a la
inversión productiva, a cambio de títulos – certificados

Pueden ser: renta fija, acciones de la empresa o fondos de
pensiones de los empleados

 3.2.4. LA PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN

Se lo conoce como cogestión

Participación de los empleados en la administración de la empresa
(Democracia interna)

Dos tipos:

Cogestión cualificada o partidaria , participación paritaria de
representantes.

Cogestión restringida o no partidaria , un tercio de participación
en el Consejo de Vigilancia.

 3.2.5. EMPRESAS DE ECONOMIA SOCIAL

Cooperativas : predominan un contenido social derivado de un
proceso asociativos de sus integrantes.

Toma de decisiones de todos los trabajadores

 Normas: Libre adhesión, Régimen democrático, Limitación del
interés al capital social, Distribución de los excedentes, Educación,
Colaboración intercooperativa.

Apoyo fiscal y financiero

Capital social, perteneciente a los trabajadores.

3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL

AREAS QUE INTEGRAN LA RSE:

• AREA ECONOMICA FUNCIONAL

• AREA DE CALIDAD DE VIDA

• AREA DE INVERSION SOCIAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
CONCEPTO:

Es una visión de negocios que integra a
la gestión de la empresa, el respeto por:
los valores y principios éticos, los
trabajadores la comunidad y el medio
ambiente.

Esto quiere decir que es un interés
propio e inteligente de la empresa que
produce beneficios a la comunidad y a
la propia empresa.

Éxito de la RSE

La Responsabilidad Social Empresarial para ser
exitosa, debe involucrar además distintos
grupos de interés como los trabajadores, los
clientes, el Estado y el Medio que trabajando
coordinadamente para crear valor, puedan
lograr mejores resultados para la comunidad y
la misma empresa.

Responsabilidad Social Empresarial en
Bolivia
Corporación Boliviana de
Responsabilidad Social (COBORSE).

Empresas Líderes en RSE:
 GUABIRA
 BNB
 IBCE
 SOBOCE

Responsabilidad Social Empresarial en
Bolivia

La Nueva Constitución Política del Estado
Plurinacional de Bolivia en la Sección IV,

Artículo 56, I Dice: “Toda persona tiene derecho a la
propiedad privada individual o colectiva, siempre que
esta cumpla una función social”.

Ética en los Negocios

Una definición de ética en los negocios en forma de
ecuación viene dada por la siguiente expresión:

ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA

Contenido del Código Ético

 Comportamientos prohibidos
 Promoción de Valores Positivos
 Guías de Actuación
 Sanciones en caso de incumplimiento

52

ANÁLISIS DEL
ENTORNO GENERAL

53
INTRODUCCIÓN

 Diagnosticar en medicina, significa determinar la
naturaleza de una enfermedad mediante exámenes
médicos.

 Aplicado a la Administración de Empresas, el
diagnostico identifica sus puntos fuertes y débiles.

 El resultado nos presenta dos partes especificas:
análisis externo o del entorno y análisis interno o de la
empresa.

CONCEPTO DEL ENTORNO
54
GENERAL

 Según Mintzberg el entorno es todo lo ajeno a la
empresa y desde el punto de vista operativo es difícil
analizarlo por su gran amplitud.

 El análisis externo se interesa solo por aquella parte del
entorno, que afecta a la empresa y puede incidir en la
aplicación de la estrategia empresarial.

NIVELES DE INCERTIDUMBRE
DEL ENTORNO
55

Mintzberg, recurre al análisis tipológico para
sintetizar de que manera afecta a la organización,
distinguiendo cuatro características esenciales:

 Estabilidad : Entorno estable o dinámico

 Complejidad : Entorno simple o complejo

 Hostilidad : Entorno favorable u hostil

 Diversidad : Entorno integrado o diversificado

56
NIVELES DE TURBULENCIA

Ansoff, distingue cinco niveles de turbulencia, según las
características del entorno:

 Nivel estable

 Nivel reactivo

 Nivel anticipador

 Nivel creativo

 Nivel explorador

ANÁLISIS DEL ENTORNO
57
GENERAL
 El análisis del entorno general, trata de realizar un adecuado
diagnóstico de la situación actual y futura con el propósito de
detectar las amenazas y oportunidades hacia la empresa .
Factores
políticos
legales

Factores Factores
socio- medioambientale
culturales s
Entorno
general

Factores Factores
tecnológicos económicos

FACTORES DEL ENTORNO 58

GENERAL

Dotaciones del país
Marco Regulador de Mercados

Políticas Públicas

Cultura Empresarial

Comportamiento Agentes Sociales

IMPORTANCIA
59

Análisis Entorno General valioso para empresa porque
permite:

- Evaluar impacto sobre cada variable

- Adecuarse adaptando su estrategia según
oportunidades y amenazas.

PROSPECTIVA
60

Gaston Berger define la prospectiva como “ la
ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder
influir en él”

La prospectiva posee herramientas
metodológicas
que facilitan y sistematizan la reflexión colectiva
sobre el futuro y la construcción de imágenes o
escenarios de futuro.

PROSPECTIVA
61

Ayuda a construir
el futuro

El futuro no esta
escrito

¿PROSPECTIVAS?
62

Es el conjunto de “tentativas sistemáticas para
observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el
propósito de identificar las tecnologías
emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios económicos y/o sociales”.

PROSPECTIVA
63

- La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro.
Pues el futuro no está escrito en ninguna parte.

- Trata de ayudar a construirlo.

- Proceso sistemático, participativo, de construcción de
una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la
actualidad y a la movilización de acciones conjuntas

IDEAS CLAVE PARA LA
PROSPECTIVA
64

• Adoptar una visión global y sistemática
• Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de
los actores

• Cuestionar los estereotipos recibidos

• Optar por el pluralismo y la complementariedad de
enfoques

• Movilizar a los actores que posibilitan el cambio

PREVISION
65

Apreciación con cierto grado de confianza
(probabilidad) a partir de datos del pasado.
(Menguzzato y Renau)

PROSPECTIVA
66

Panorama futuros posibles e inciertos,
situaciones no improbables. El futuro se explica
tanto por acción de las personas como por
determinismos del pasado. (Menguzzato y
Renau)

ACTITUDES FRENTE AL
68
FUTURO

• Pasiva: no hacer nada
• Reactiva: política de apagafuegos

• Pre – activa: anticiparse a los cambios

• Pro – activa: provocar el cambio

69

EL METODO DE LOS
ESCENARIOS

70
DEFINICION

ESCENARIO

Descripción de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la
situación del entorno en un momento futuro del
tiempo. Por lo que escenario no es una previsión
del futuro sino un análisis cualitativo de cómo
puede ser dicho futuro

71
EJEMPLO

La compañía Shell utilizó escenarios antes de la
crisis petrolera del año 1973 y el método resultó
de gran utilidad al anticiparse al crecimiento y
posterior caída de los precios del petróleo.

72
CARACTERISTICAS

 Debe de identificar y recoger las principales variables
que definen el entorno a analizar

 Debe ser tan probable como cualquier otro escenario
exhaustivo basado en la misma serie de circunstancias

 Es importante asignar probabilidades a priori a las
variables claves elegidas

 Un escenario debe ser consistente en sí mismo, es decir
no debe incurrir en contradicciones

FASES (SEGÚN Schoemaker
73 (1993:197))
1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar
2. Identificar los principales stakeholders
3. Elaborar una lista de tendencias o elementos
4. Identificar las incertidumbres claves
5. Construir dos escenarios alternativos
6. Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos
escenarios alternativos.
7. Eliminar las combinaciones que sean no creíbles o imposibles,
crear nuevos
8. Valorar los escenarios revisados en términos de cómo los
principales stakeholders se comportarían en ellos
9. Reexaminar la consistencia interna de los escenarios
10. Valorar de nuevo los niveles de incertidumbre

FASES (SEGÚN Ernesto H
74 Firmenich Bianchi )

1. Precisión del tema de estudio, espacio de escenario ó
campo de interés.
2. Identificación de las variables clave ó dimensiones que lo
definen.
3. Constatación del grado de poder y conflictos entre
actores sociales
4. Escenario probable o “tendencial”.
5. Escenarios alternativos

Se pueden sintetizar en 3 fases : preparación, desarrollo y
utilización

75
VENTAJAS DEL METODO

 Prueba la sensibilidad de las estrategias
 Examina características del entorno
 La dirección de la empresa analiza mejor la posible
evolución del entorno
 Permite entender asuntos complejos
 Permiten que el análisis se centre en los aspectos que
influirán en el futuro
 Facilitan la eliminación de eventos poco probables

76
DESVENTAJAS DEL METODO

 Es difícil que se planteen todos los escenarios

 No hay afirmaciones precisas sobre el futuro dado que
los escenarios son de carácter subjetivo

 Si no se tiene información sobre el sistema o asunto los
escenarios serán meras especulaciones personales o de
grupo

78
EL METODO DELPHI

Mediante este método se obtiene información
esencialmente cualitativa. Consiste básicamente
en solicitar las opiniones de un grupo de
expertos mediante cuestionarios.

79
EL METODO DELPHI

Este método presenta tres características
fundamentales:

 Anonimato
 Iteración y realimentación controlada

 Respuesta del grupo en forma estadística

80
EL METODO DELPHI

FASES DE DESARROLLO DEL METODO
DELPHI

 Fase 1: Formulación del problema
 Fase 2: Elección de expertos
 Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los
cuestionarios (en paralelo con la fase 2)
 Fase 4: desarrollo práctico y explotación de
resultados

81
EL METODO DELPHI

FASES DE DESARROLLO DEL METODO
DELPHI

 Fase 5: Recepción y análisis del primer
cuestionario
 Fase 6: Organización y elaboración de un
segundo cuestionario
 Fase 7: Distribución y análisis del segundo
cuestionario
 Fase 8: Conclusiones Finales

83
EL METODO DELPHI
Ventajas y Desventajas:
 La fortaleza principal de Delphi es su capacidad de

explorar, fría y objetivamente, problemas que requieren
juicio u opinión fundada; una debilidad de Delphi es la
facilidad con que pueden hacerse preguntas para las
que existen mejores técnicas.

 Una debilidad del método Delhi es el tiempo que
insume. Una sola ronda requiere fácilmente tres
semanas; un Delphi de tres rondas es un asunto de por
lo menos tres a cuatro meses, incluyendo el tiempo de
preparación y análisis.

84

EL METODO DE LOS
IMPACTOS CRUZADOS

EL METODO DE LOS IMPACTOS
85
CRUZADOS

La técnica de impactos cruzados es un
instrumento que ayuda a determinar la
naturaleza y el alcance de las repercusiones
entre los distintos acontecimientos que pueden
sucederse en el entorno.

86
CRUZADOS
 Previsiones meteorológicas fiables a fin de mes.
0,4
 Posibilidad de un control limitado del tiempo
0,2
 Inmunización bioquímica general
0,5
 Eliminación de las pérdidas en las cosechas
agrícolas por tiempo adverso.
0,5

87
CRUZADOS

Con estos acontecimientos se puede diseñar la siguiente
matriz de impactos cruzados, que se debe interpretar en el
sentido de que si acontece algunos de los fenómenos
señalados en sus filas, la probabilidad de que acontezca
algunos de los fenómenos se modifica en el sentido que
indica la flecha correspondiente.
A B C D
A - - ↑
B ↑ - ↑
C - - -
D - - -

Análisis Estratégico del Entorno

 Escomplementado con el análisis del
entorno general.
 Esel primer determinante fundamental del
beneficio de la empresa.
 Objetivos

 Determinar el atractivo del sector
 Identificar factores clave de éxito
 Identificar la capacidad competitiva

 La industria o sector industrial
 “Empresas que desarrollan una misma actividad
económica y tienen productos o línea de
productos afines”
 Están relacionados por el tipo de producto o
procesos productivos.
 Abell 1980, plantea que el negocio se define a
partir de tres dimensiones

productos o servicios,
que satisfacen necesidades

...a quien se dirigen los
productos

Como se ofrece un producto,
forma que una función es cubierta

Analizar la industria en la que se compite
Definir puntos débiles y fuertes para determinar estrategias competitivas
Modelo de las cinco fuerzas,
Metodología de análisis para investigar oportunidades y amenazas

Número de competidores y
Grado de equilibrio entre competidores
concentración

 Ritmo de crecimiento de la industria

Inversamente
proporcional a la
intensidad de la
competencia

 Barreras de movilidad

Industrias oligopolistas con alto grado de diferenciación de producto

 Barreras de salida:
 Activos especializados
 Costes fijos de salida
 Interrelaciones estratégicas
 Barreras emocionales
 Restricciones sociales y/o gubernamentales

 Estructura de costes de la empresa:
Incremento en los Aumento en la intensidad
CF>CV volúmenes de producción de la competencia

 Diferenciación de productos

,

Si no existiera diferenciación de productos, la elección de los compradores se
basa únicamente en el precio y en el servicio, generando una intensa
competencia.

 Costes de cambio
La existencia de costes de cambio de proveedores o clientes
reduce la intensidad de la competencia.

 Capacidad productiva instalada
Cuando la capacidad mínima productiva
sea mayor, la competencia también es mayor.

 Diversidad de competidores
Cuando los competidores difieren en estrategia, orígenes,
personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y
formas de competir, pueden inferir continuamente unos sobre
otros, provocando intensificar la competencia.

 Intereses estratégicos
Cuando un numero grande de empresas están interesadas en
lograr éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que
estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que les
conduzcan a ese fin, aunque temporalmente sacrifiquen sus
resultados.

Nuevas empresas que desean
Barreras ingresar a competir en una
De entrada industria

 Economías de escala y alcance
Al aumentar el volumen de producción es posible obtener costes de
producción unitarios mas reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos
entrantes, ya que o se arriesgan a producir grandes volúmenes o si lo
hace en pequeñas cantidades tendrá importantes desventajas en
costes.

 Diferenciación de producto
Si los competidores actuales tienen una fuerte imagen de marca y una
gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar grandes
cantidades de dinero para promocionar su propia marca y superar la
fidelidad que los clientes muestran.

 Necesidades de capital
Cuando para empezar a competir en un sector el desembolso inicial de
capital es muy elevado.

 Costes de cambio
Aquellos costes que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de
proveedor. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos equipos,
nueva formación) o psicológicos (tristeza o pesar al dejar una relación
personal).

 Dificultad de acceso a los canales de distribución
Si los canales de distribución ya están cubiertos por las empresas
establecidas, es mucho más difícil competir para los nuevos, ya que
necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade marketing).

 Desventajas en costes diferentes de las economías de escala

 Propiedad del producto y/o tecnología patentada.
 Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las
fuentes más favorables con mejores precios.
 Ventajas de localización.
 Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a
empresas ya establecidas.
 Curva de aprendizaje o de experiencia.

 Tradición de represalias en la Industria

 Empresas establecidas con fuertes
recursos para defenderse

Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede
sustituir al otro debido a un cambio de
circunstancias.

 Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o
potenciales.
 Esto se puede deber a los siguientes

factores:
 . Los precios

 . La tecnología

 . La obsolescencia

Los proveedores tienen un poder en el mercado
cuando los artículos ofrecidos escasean y los
clientes generan una gran demanda por
obtenerlos, llevando a los clientes a una postura
de negociación más débil, siempre que no
existan buenos sustitutos y que el costo de
cambio sea elevado

 Los clientes que componen el sector industrial pueden
inclinar la balanza de negociación a su favor cuando
existen en el mercado productos sustitutos, exigen
calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que
conduce a que los proveedores compitan entre ellos por
esas exigencias.

No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Hay que saber
reconocer los verdaderos factores que inciden en el atractivo de la
industria.
Representa una imagen estática de la competencia y no recoge las
tendencias o cambios que pueden aparecer en un futuro.
Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para
explicar la rentabilidad de la empresa.

 Competencia y posibilidades de beneficios.

 Dividir la industria en áreas competitivas más
pequeñas, es decir, identificando segmentos dentro
de la misma.

 ¿cómo saber qué es lo que los clientes demandan en
cada momento?

 Características competitivas, atractivo y factores
clave de éxito.

 Grupos a partir de una población de
consumidores o clientes (demanda); grupos que
sean distintos unos de otros pero parecidos
entre sí (entre los componentes del grupo), y
que sean de utilidad comercial.
 Lambin, Macro-Segmentación y Micro-
Segmentación.

 Identificar las variables claves para la
segmentación.
 Construir una matriz de segmentación.
 Análisis del atractivo del segmento.  productos
sustitutivos, barreras de movimiento.
 Factores clave de éxito.
 Especialización o diversificación de segmentos.

 Análisis de la segmentación.

 Selección de un segmento o segmentos.

 Posicionamiento de mercado.

 Programación de marketing.

 Efectivos.

 Identificables.

 Rentables.

 Alcanzables.

 Accionables.

 BENEFICIOS

 Segmentación Socio-Demográficas.

 Segmentación por Ventajas.

 Segmentación por comportamiento de
compra.



 GRUPOS ESTRATEGICOS: Conjunto de empresas en un
sector industrial que siguen una misma o similar estrategia
a lo largo de las dimensiones estratégicas.

 Dimensiones estratégicas o variables: Línea de productos,
el alcance geográfico, los canales de distribución, la
calidad de los productos, la política de precios, la
estructura de costes, el grado de integración vertical, la
tecnología, etc.

 La competencia desarrollada entre empresas
situadas en un mismo grupo estratégico
 La competencia desarrollada entre empresas
pertenecientes a grupos estratégicos diferentes.

 Traslado de un grupo estratégico a otro y a que
coste.

Alto

D
Tiendas
Especializ.

C
                    Minoristas
PRECIO
A
Superme
B rcados

   Mayorista

Bajo

Pequeño Grande

TAMAÑO

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMP.

LA CADENA DE VALOR

BENCHMARKING

ANALISIS FODA

El diagnóstico Interno de la
Empresa
Tiene como objetivo identificar las fortalezas y
debilidades que tiene una empresa.

Uno de los orígenes de este
análisis se sitúa en el trabajo de
Edith Penrose, en 1959 ,donde
se refiere a los recursos de la
empresa y a la habilidad de sus
directivos para administrarlos
como los principales factores
de crecimiento de la empresa.

Análisis Interno de la Empresa
El análisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse
diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.

Algunas de las técnicas utilizadas en el análisis interno de la empresa son:

• La Identidad de la Empresa
• El Análisis Funcional
• El Perfil Estratégico de la Empresa

Cada una se enfoca en aspectos individuales del interior de la empresa.
Para que un análisis sea completo, se deben considerar en sus conjunto.

La Identidad de la Empresa

Consiste en determinar el tipo y las características fundamentales de la organización y
como éstas la diferencian de las demás.

• Edad: emergente, adolecente, desarrollada, madura o vieja.
• Tamaño: pequeña, mediana o grande.
• Rubro: tipo de productos o servicios y el mercado al que atiende.
• Tipo de propiedad: privada, pública o mixta.
• Ámbito geográfico: local, regional, nacional o multinacional.
• Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, etc.

La consideración de estos factores define el marco genérico que rodea a la empresa.

El siguiente paso es identificar las variables clave.

El análisis funcional
El análisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que tienen
lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales representan
nuestros puntos fuertes o débiles. Se trata de un proceso de identificación.

Entre las funciones más habituales se tiene:

• Organización y Dirección
• Producción
• Recursos Humanos y Producción
• Finanzas
• Marketing

“Si conoces a los demás y te conoces a tí mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a
los demás, pero te conoces a tí mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los
demás ni te conoces a tí mismo, correrás peligro en cada batalla.”
Sun Tzu (El Arte de la Guerra)

El perfil estratégico de la empresa
Una vez identificadas las funciones, se deben establecer puntos clave a analizar y
valorizarlos.

• Lista de Variables: son los aspectos claves que van a ser analizados y
se determinan a partir del análisis funcional.

• Valoración de Variables: consiste en asignar un valor a cada variable.

Para este caso asignaremos la siguiente escala:

-2: gran debilidad
-1: debilidad
0: indiferencia o inexistente
1: fortaleza
2: fortaleza máxima

Ej.: perfil del área de RRHH (políticas)
Política de Empresa (Recursos Humanos) -2 -1 0 1 2
1 Eficacia del sistema de información de los Recursos Humanos X
2 Sistema de Reclutamiento X
3 Políticas de Selección X
4 Políticas de Formación X
5 Políticas de Promoción X
6 Evaluación de los resultados X
7 Niveles de productividad X
8 Sistemas de recompensas X
9 Relaciones sindicales X
10 Grado de conflictivdad laboral X
11 Grado de satisfacción en el trabajo X
12 Grado de rotación X
13 Niveles de absentismo X
14 Seguridad en el trabajo X
15 Niveles de estrés X
16 Clima laboral X

Ej.: perfil del área de Producción (políticas)

Política de Empresa (Producción y Operaciones) -2 -1 0 1 2
1 Eficacia del sistema de información para la producción X
2 Cpacidad potencial y nivel de utilización de las instalaciones X
3 Grado de Innovación Tecnológica X
4 Grado de actualización tecnológica de las instalaciones X
5 Grado de automatización del Sistema Productivo X
6 Relación con los proveedores X
7 Grado de dependencia de la empresa respecto a los proveedores X
8 Comparación de los costes de producción con los de la competencia X
9 Costes y disponibilidad de materias primas X
10 Efecto aprendizaje y experiencia X
11 Eficiencia sistema de control de inventarios (perspectiva de producción) X
12 Eficiencia sistema de control de inventarios (Perspectiva de comercialización) X
13 Eficiencia sistema de control de calidad X
14 Política de mantenimiento y renovación de equipos X
15 Política de subcontrataciones X
16 Plazos de entrega X

Benchmarking con la competencia

Es importante que señalar que la evaluación de las
variables tiene como base a factores cuantitativos y
cualitativos, y la selección de los mismos, así como su
importancia relativa y su medición, están en
dependencia en buen grado de la apreciación
subjetiva de quienes participan en el análisis.

ANALISIS INTERNO DE LA EMP.

LA CADENA DE VALOR

BENCHMARKING

ANALISIS FODA

COST ACT 1 + COST ACT 2 +
COST ACT 3 +…..= CT

 Obtener y mantener la ventaja competitiva depende,
además de entender nuestra cadena, de comprender
como encaja en el sistema de valor general.

Cadena del Cadena del comprador
Cadena del canal
proveedor

ACTIVIDADES DE VALOR

MARGEN

COSTES

Cantidad que los
compradores están
dispuestos a pagar por lo
que la empresa les OBJETIVO
proporciona

SUBDIVISIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Administración Administración Operaciones
de Publicidad de la fuerza Literatura Promoción
de la fuerza de técnica
mercadotecnia ventas de ventas

ESLABONES HORIZONTALES

“La fuente de ventaja Suge en el seno de la
competitiva puede empresa como consecuenca
provenir de los
eslabones entre la de las interrelaciondes de 2 o
actividades”. mas ACTIVIDADES

Ej: El tiempo de las Entre PRIMARIAS o
campañas convinadas con las de
promocionales
(marketing) influirá APOYO
en el uso de la
capacidad instalada “La Optimización y la coordinación
(Operaciones) =
Ventaja en costo por
entre eslabones produce la VC”.
economías de escala
Ej: Si almacén (logística interna) no
coordina la entrega de insumos a
El sistema de producción (operaciones) a tiempo
informacion puede provocar costos adicionales
entre las
actividades es
aspecto clave
para obtener la
VENTAJA
COMPETIVIVA

ESLABONES VERTICALES

La filososfia Just In Surge entre la interrelacion
Time es un claro de la cadena de la empresa
exponenete de con la de los proveedores o la
eslabon vertical, de los clientes.
donde se dan
simultaneamente los
criterios de
optimizacion y
coordinacion
Del analisis de la cadena y del
Sistema de valor la empresa puede
deducir las fuentes de ventajas
competitivas (puntos fuertes) y los
Si se aprovechan de desventaba o debilidad (puntos
adecuadamente las debiles
interrelaciones pueden
verse beneficiados todo
el sistema y asi
favorecerse
simultanemente entre
cliente proveedor y
empresa

LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE COPIADORAS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Búsqueda Búsqueda Búsqueda
ADM. DE RRHH Formación Formación Formación
Dis. de Dis. de
compone. máquinas Invest. del merc.
Manuales y

MA
Diseño del Dis. de la Procedimientos Desarrollo del Ayudas de vtas y procedimientos
DESARROLLO sist. línea de de prueba
sist de inf.

RG
ensamble manuales técnicos de servicio
TECNOLÓGICO automatizado Adm. De energía

EN
Materiales Otros
componen. Servi.informá Agencias de medios
Energía
ABASTECI Provisiones
ticos Provisiones
Componentes
MIENTO eléctricos/ Serv. transporte Viajes y dietas
electrónicos

Manejo Fab. de Publicidad Serv.de reparación
interno de componentes
Promoción Sist. de repuestos
materiales

MA
Ensamble Procesamiento de Fuerza de ventas

RG
Inspección pedidos
Ajuste final y
interna

EN
pruebas mant. Embarque
Recoger y
Op.de
entregar
instalaciones
partes

LOGISTICA DE OPERACIONES LOGISTICA DE MERCADOTECNIA SERVICIO
ENTRADA SALIDA Y VENTAS

LA CADENA DE VALOR DE
McKINSEY

ANALISIS INTERNO DE LA EMP

LA CADENA DE VALOR

BENCHMARKING

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

BENCHMARKING

DEFINICIONES DE BENCHMARKIG

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general
de Xerox Corporation).

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar
nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y
prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la
excelencia. (BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom )

BENCHMARKING

El Benchmarking nace cuando la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un
programa de reforzamiento de la competitividad que acababa con el
desarrollo de una metodología así denominada.
El termino deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significa punto
de referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con
hacer las cosas bien sino que se deben hacer mejor que los demás y, por ello
resulta imprescindible conocerlos a fondo.

Este tipo de análisis se realiza desde la perspectiva de aquella empresa que se siente
en una posición desfavorable respecto de otros competidores e intenta
compensar dicha situación tratando de imitar ( o incluso superar) la actuación
de sus competidores.

BENCHMARKING

El Benchmarking constituye una forma mas evolucionada y actual de los
procedimientos tradicionales de investigación sobre competidores, dentro los
cuales podemos destacar los siguientes:

EL COPIADO .- Consiste en imitar determinados procesos que han sido
desarrollados por otras empresas.

EL ESPIONAJE INDUSTRIAL .- Es la variante ilegal del copiado que consiste en
acceder, sin permiso del propietario, a la información confidencial a través de
métodos ilegales.

Estos dos tipos de Benchmarking no incluyen necesariamente la asimilación del
diseño y la fabricación del producto o la realización de un proceso, para
explotarlas adecuadamente.

BENCHMARKING

Una vez que se tiene el resultado de este análisis se identifica la función o habilidad
en la que se esta en desventaja. A partir de este resultado comienza la
búsqueda de una empresa que destaque en esa operación, y que este
dispuesta a abrir sus puertas a nuestros analistas.
En general es difícil encontrar a una empresa que voluntariamente este dispuesta a
enseñar a sus competidores cuales son sus habilidades en las que basa su
ventaja competitiva, por lo que se tiene que buscar incentivos o
contrapartidas que motiven a la empresa modelo su colaboración sea los mas
activa posible.

• Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria.
• Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o adquisiciones.
• Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las
prestaciones de cada uno.
• Contratación de personal clave de la empresa líder.
• Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener información
sobre la empresa modelo.

I II III IV V VI

Estrategias Operaciones
Y Y
Actividades Actividades

I II III IV V VI

AHORRO DE COSTOS

INTRODUCCIÓN

METODOLOGÍA

DIAGNÓSTICO

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Fortalezas Debilidades

¨ Personal motivado
¨ Diseño anticuado
Análisis ¨ Máquinas nuevas
¨ Mala capacitación profesional del personal
Interno ¨ Ubicación favorable
¨ Mala contabilidad
¨ Bajos costos de alquiler

Oportunidades Amenazas

¨ Precios para productos importados han subido
Análisis ¨ Competencia agresiva
¨ Mala calidad de los productos de la competencia
Externo ¨ Consumidores pocos conscientes de calidad
¨ Buen contacto con comerciantes

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se
encuentra la organización.
En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en estas áreas con
respecto al objetivo de la empresa. Ejemplo: más participación en el mercado
Oportunidades
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas.
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización

FACTORES Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
INTERNOS F1. D1.
FACTORES F2. D2.
EXTERNOS ... ...
Fn. Dr.
Lista de Oportunidades FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)
O1. Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar las
O2. tanto las F como las O. D y maximizar las O.
... 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Op. (O1, O2, F1, F3 ...)
Lista de Amenazas FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
A1. Estrategia para maximizar las Estrategia para minimizar
A2. fortalezas y minimizar las tanto las A como las D.
... amenazas. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
Aq. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2, A3, ...)

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas
de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades
y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Influencia
en:
A B C D E F SA
de:

A-Motivación de personal 3 1 1 0 1 5

B- Condición Maquinaria 3 2 0 0 0 5

C-Diseño producto 2 0 0 0 1 3

D- Contabilidad 1 2 1 0 0 4

E- Precio prod 1 0 2 0 2 5
Importados
F-Comportamiento 1 0 2 0 1 4
Competencia
SP 8 4 8 1 1 4

SA x SP 40 20 24 4 5 16
•La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros.
•La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor.
La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso
siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos

Condiciones de la Contabilidad
maquinaria (+) (-)

Motivación del Comportamiento
personal de la
(+) competencia (-)

Diseño del
producto
(+) Precios de los
productos
importados (+)

Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: "Las condiciones de nuestras
maquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan nuestro personal"
Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores según el análisis FODA podríamos describir y
explicar el estado actual de la empresa:

"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un diseño más fino (a
precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen
positivamente sobre la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la
mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos."

Diseño del Motivación
SP producto del personal
8 (+) (+)
Pasivo
Crítico
6

Comportami Condiciones
ento de la de la
4 competencia maquinaria
Activo (-) (+)
Precios de los
2 Contabi
productos
Inerte lidad
importados (+)
(-)

0 2.5 SA
5
El cuadrante activo (abajo a la derecha): Estos factores no son muy "sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo tiene
posibilidades limitadas para integrar estos factores.
El cuadrante critico (arriba a al a derecha): Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retro acoplamiento también
pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención antes de
iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda): Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este
cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general.
El cuadrante inerte abajo a la izquierda: Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpáticos". Pero atención: es

ANALISIS DE LOS
RECURSOS Y
CAPACIDADES

El análisis de los recursos y
capacidades
 El propósito del análisis de los recursos y
capacidades es el de identificar el potencial
de la empresa para establecer ventajas
competitivas mediante la identificación y
valoración de los recursos y habilidades
que posee o a los que puede acceder.

Fuentes de ventaja
competitiva

• Elaborar el producto con la más alta calidad,
• Proporcionar un servicio superior a los

clientes,
• Lograr menores costos que los rivales, etc.

Ideas básicas que sustentan el enfoque
de recursos y capacidades.

 Las empresas son diferentes entre sí
 Los recursos y capacidades de una empresa
juegan un papel cada vez más relevante en la
definición de la identidad de la empresa.
 El beneficio de una empresa es consecuencia
tanto de las características competitivas del
entorno como de la combinación de los
recursos de que dispone.

Los tres tipos genéricos de la
estrategia competitiva

 Luchar por ser el producto líder en costos
en la industria.
 Buscar la diferenciación del producto que
se ofrece respecto al de los rivales.
 Centrarse en una porción más limitada del
mercado en lugar de un mercado completo.

El esfuerzo por ser productor de
bajo costo

Estrategias de diferenciación

Estrategias de enfoque y
especialización

Identificación de los recursos

IDENTIFICACION DE LAS CAPACIDADES:
LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS

Éstas se definen como los hábitos de
comportamiento de la empresa en el pasado que
influyen en sus actividades futuras, y que se
caracterizan por ser de aspecto tanto formal como
informal.

EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA

EVALUACION DE LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES
 ¿Qué características deben reunir los recursos
y capacidades para que puedan ser
considerados valiosos para la empresa?
 Escasez
 Relevancia

 Durabilidad

 Transferibilidad

 Imitabilidad

 Sustituibilidad

Complementariedad

• Tanto los recursos como
las capacidades se
pueden
combinar entre sí .

Apropiabilidad

 En el caso de los recursos
humanos, la empresa no puede
establecer derechos de
propiedad.

Gestión de recursos y
capacidades

 Mejorar la dotación de recursos y capacidades

 Explotar estratégicamente los recursos y
capacidades actuales.

La gestión de recursos y
capacidades
Compra directa
Formalizar
Adquirir empresas
alianzas
estratégicas

• Se denomina matriz debido a la forma de
presentación de los datos, es fruto de un análisis
interno y externo de forma simultanea.
• La matrices estratégicas indica la posición

competitiva de los diferentes negocios de la empresa,
así como el peso especifico que representan cada
uno de ellos para la empresa poniendo de manifiesto
mas o menos interesante para su continuidad futura.

• Matriz de crecimiento- cuota de mercado (BCG).
• Matriz de posición competitiva- atractivo de la

industria ( Mckinsey).
• Matriz estratégica orgánica ( ADL) .

•Su mayor ventaja reside en la posibilidad de medir
objetivamente y de forma sencilla las dos
dimensiones básicas para la ubicación de los
diferentes negocios para la empresa.
• Permite identificar los flujos de recursos es decir

aquellos productos que generan recursos y
aquellos que los absorben.

DESVENTAJAS
 Es un análisis estático en un momento
dado.
 Se enfoca en el cash-flow marginando
otros aspectos como la rentabilidad de
las inversiones, el crecimiento de la
ventas o el riesgo asumido.
 No contemplan tasa de crecimientos
negativos.
 La tasa de crecimiento prevista no
siempre coincide con la real.

•
La matriz de Gelb -1982 ( variante
de la tasa negativa).
• Barksdale y Harris -1982 (variante de
los nuevos productos).

Variante de la tasa
negativa
20%

10%
Estrellas Dilemas ?
Vacas Lecheras

$ Pesos Muertos
0%

Cantaros Perdedores
-8%
4 2 1 0,5 0

Variantes de nuevos
Productos
Baja
                           Infantes

Alta
Vacas Lecheras        $
Pesos Muertos

Baja
Cantaros Perdedores
4               2 1           0,5                  0

La matriz de posición competitiva – atractivo de la
industria.

La matriz de posición competitiva – atractivo de la industria
(también conocida como “pantalla de negocio”) fue
desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric.

Análisis en dos Dimensiones:

• Posición competitiva en el conjunto de la industria

.
• El nivel de atractivo de la propia industria

Hax y Majluf (1984) proponen una
variante del modelo de McKinsey en el
que separan el análisis de la situación
actual y el análisis de la situación
futura, considerando el supuesto de
que no es posible establecer la
estrategia de la empresa sin conocer la
situación futura.

 Esta matriz fue desarrollada por Arthur D. Little, con la
que también se conoce como matriz ADL. Recibe el
calificativo de orgánica porque introduce como una de
las dimensiones del análisis el grado de madures de la
industria en la que opera la empresa como indicativo del
atractivo de la misma. La premisa básica se incorpora
en este modelo es que a medida que crece un sector
industrial, cambian las condiciones de la competencia y,
consecuentemente, las posibilidades estratégicas de las
empresas.

 En este modelo de análisis se
hace una explicación según el
ciclo de vida y los sectores se
clasifican en:

 Emergentes o de reciente creación
 En crecimiento o estratégicos
 Maduros
 En declive o en crisis

ESTRATEGIAS Y
VENTAJAS
COMPETITIVAS (I)

DEFINICION
 Que son las Estrategias Competitivas?

Son las posibles líneas de actuación de que dispone la
empresa para competir mejor en mercados determinados
y con productos o servicios concreto, de esta manera
genera una posición ventajosa .

DEFINICION
Ventajas Competitiva?
Se entiende como cualquier característica de la
empresa que la diferencia de otras, colocándola
en una posición relativa superior para competir.

DEFINICION DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
 Bueno y Morcillo(1994;274).- “Como el dominio
y control por parte de una empresa de una
caracteristica, habilidad, recursos o
conocimiento que incrementa su eficiencia y le
permite distanciarse de la competencia”.

EXTRATEGIA COMPETITIVAS
 S/g Porter(1825:55) define como el “emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicion defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitiva y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversion de la empresa”.

VENTAJAS COMPETITIVAS
 Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en
el ámbito de toda una industria o en una parte
especifica de la misma o segmento de mercado la
combinación de la ventaja competitiva que se desea
alcanzar con el ámbito competitivo para el que se
desea competir dicha ventaja, conduce a la
definición de las tres estrategias genéricas definidas
por Porter(1982):
 Liderazgo en costes.
 Diferenciación de producto.
 Segmentación de mercado.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
GENERICA

VENTAJA COMPETITIVA

Costes Diferenciación
Industria
Liderazgos en Diferenciación
AMBITO Costes de Productos
COMPETITIVO

Segmento Segmentación del Mercado

COMENTARIOS
 En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con
éxito las dos ventajas competitivas, aunque esto
difícilmente ocurre. La ventaja competitiva de las
empresas normalmente se deriva a un compromiso
global de la organización con la estrategia elegida, por lo
que es necesario optar entre las dos ventajas
competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una
situación que Porter (1982) denomina de estar atrapado
a la mitad lo que supone no tener ventaja competitiva
alguna y obtener con ello una rentabilidad inferior a la de
los competidores, con el consiguiente riesgo de ser
expulsado de la industria.

COMENTARIOS
Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir
de dos argumentos (Day,1989):
 Alcanzar una ventaja en diferenciación supone
normalmente incurrir en mayores costes para lograr esa
característica especial, y viceversa, los costes reducidos
no permiten conseguir características diferenciadoras.
 La consecución de una u otra ventaja requiere recursos
y capacidades diferentes entre si, lo que imposibilita su
simultaneidad.

CREACION VENTAJA
COMPETITIVA
 Para que una característica empresarial pueda ser considerada
como una ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes
requisitos:
 Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
 Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente
una diferencia
 Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las
acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es
inatacable.
 La aparición de una ventaja competitiva puede tener su origen en
aspectos tanto externos como internos a la empresa. Como origen
entreno, se puede decir que a medida que en una industria se
produzcan un mayor numero de cambios en los factores que la
caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores
son las posibilidades de conseguir ventajas.

CREACION VENTAJA
COMPETITIVA
 Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el
entorno, sino que la empresa deberá tener una capacidad de
respuesta rápida para aprovecharse de los mismos, anticipándose
a la explotación de las oportunidades a sus competidores. La
habilidad de la empresa para responder rápidamente a los cambios
requiere dos condiciones (Grant, 1996:19:191-192):
 Un recurso clave, la información, para identificar los cambios.
 Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para
redistribuirlos los recursos para enfrentarse a los cambios.
 En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos factores
externos por parte de todas las empresas de una industria es
similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa, aunque la
información y la capacidad de respuesta sea la clave para la
obtención de la ventaja.

FACTORES INTERNOS
CREACION DE VENTAJA
COMPETITIVAS

EFICENCIA

BAJOS
COSTES
CALIDAD O
ES

VENTAJA
OC

COMPETITIVA
PR

(Mayor Rentabilidad)
INNOVACION PRODUCTO

DIFERENCIACION
DE PRODUCTOS
CAPACIDAD
S RUCE R

DE SATISFACCION
AL CLIENTE

CREACION VENTAJA
COMPETITIVA
 Por ello, la consideración de factores internos como fuente de la ventaja se
vuelve más importante para su creación y su posterior mantenimiento. Los
factores internos son los que pueden surgir la ventaja derivan de la
posesión y adecuada utilización de los recursos y capacidades de la
empresa.
 La forma en la que se utiliza los recursos y capacidades disponibles par
alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro factores genéricos que,
aun teniendo en cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos
separadamente (Hill y Jhones, 1996:108-113):
 Eficiencia = referida a la productividad en la utilización de las materias
primas para obtener los productos finales. Influye fundamentalmente en la
ventaja en coste.
 Calidad = los productos de calidad son aquellos que cumplen
adecuadamente la función para la que se diseñaron. La calidad tiene un
impacto directo sobre la ventaja en diferenciación, aunque también puede
tenerlo sobre los constes, a través de una mayor diferencia mediante la
calidad en productividad.

CREACION VENTAJA
COMPETITIVA
 Innovación = los cambios y novedades internas, tanto en
aspectos técnicos como de gestión y administración,
también son origen de ventajas. Según que la
innovación sea de proceso de producto influye en mayor
medida en cada tipo de ventaja.
 Capacidad y satisfacción al cliente = la identificación de
las necesidades del cliente y la capacidad para
satisfacerla, constituyen fuentes de ventajas, esta
capacidad, que incide primordialmente en la
diferenciación, puede derivar de múltiples factores como
eficiencia, calidad, innovación, personalización del
producto, tiempo de respuesta a las necesidades,
diseño superior o servicio superior.

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Según Hill y Jones
 Barreras a la Imitación

 Capacidad de los competidores

 Identificación
 Incentivo
 Diagnostico
 Adquisición de recursos
 Dinamismo de la Industria

VENTAJA COMPETITIVA EN
COSTES

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene
costes inferiores a los de sus competidores para un
producto o un servicio comparable en calidad

FUENTE DE LA VENTAJA EN
COSTES
 Economías de Escala
Ej. Costo de producción de zapatos

 Efecto Experiencia: Principal reduccion de
costes basada en la experiencia es el
aprendizaje por los miembros de la
organización.
 Nueva Tecnologia: Procesos de Innovacion son

FUENTE DE LA VENTAJA EN
COSTES
 Condiciones Favorables de Localización:
Pueden afectar a aspectos tales como
diferencias salariales, costes energéticos
o de transporte.

AHORRO DE COSTES DESDE EL PUNTO
DE VISTA
DE LA CADENA DE VALOR

BARRERAS A LA IMITACION
• La escasez de determinadas fuentes de coste
como
• La dificultad de acceso a ciertos factores de
coste por parte de los competidores
• La imposibilidad de imitar las fuentes de coste
derivadas de complejos procesos de decisión
tomados por la empresa a los largo del tiempo
• Sustitución de una fuente de coste

CUÁNDO APLICAR LA VENTAJA
COMPETITIVA
• La competencia de precios entre las empresa es similar
• El producto está estandarizado y es ofrecido por
múltiples oferentes.
• Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de
productos que sean significativas para los compradores.
• Se incurre en bajos costes por el cambio de proveedor.
• Son muchos los compradores y tiene un importante
poder de negociación para bajar los precios.

RIESGOS DE LA VENTAJA EN
COSTES
• Requiere una atención constante al proceso de
producción
• Aparición de cambios bruscos en el producto
• Aprendizaje rápido o imitación
• No detectar o no atender a los cambios necesarios en el
producto o en la comercialización
• La inflación de costes
• Competidores que actúen solo en determinados
segmentos

EL EFECTO EXPERIENCIA
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto
aprendizaje y consiste en que el tiempo de la realización
de una actividad disminuye conforme se van produciendo
mayor número de unidades a un producto.
Curva de la Experiencia

MOTIVOS PRINCIPALES POR LOS
QUE PUEDE EXPLICARSE EL
EFECTO EXPERIENCIA
• Aprendizaje
• Mejora del proceso productivo
• Rediseño de productos
• Efectos de escala

VENTAJAS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
• Supone una causa de la barrera de entrada al sector
• Puede representar una mejor posición competitiva frente a los
competidores
• Puede ser útil para conocer la evolución de los costes
empresariales

PROBLEMAS DE LA CURVA DE LA
EXPERIENCIA
• Puede venir por su propia estimación, especialmente cuando
varios productos utilizan recursos comunes.
• Sólo constituye una fuente de ventaja competitiva para la
empresa cuando es claramente superior a la de las empresas
competidoras.
• Puede quedar anulado como consecuencia de la aparición de
productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o
en el proceso, diferenciación de productos por parte de los
competidores, etc.
• La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a
consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser
crecimiento sostenido no justificado, rigidez, por la excesiva
estandarización de productos o procesos, dificultades para
aceptar y buscar innovaciones, etc.

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS II

La Ventaja Competitiva en La Ampliación de las
La Ventaja Competitiva en
Diferenciación de Ventajas competitivas de
Diferenciación de
Productos Porter: El “Reloj
Productos
Estratégico”

La Estrategia de Las Estrategias Defensivas
Respuesta Rápida y Ofensivas

RECORDANDO...

ESTRATEGIAS COMERCIALES (Michael E. Porter)

Existen tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse
mejor que otras empresas en el sector industrial:
• Liderazgo general en costos
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El
liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso
empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos
controles de costos y de los gastos indirectos, evitar la cuentas marginales,
y la minimización de costos en áreas como servicio, fuerzas de ventas,
publicidad, etc.

RECORDANDO...

• Diferenciación
Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación
pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en
características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores, o en
otras dimensiones.
• Enfoque o alta segmentación
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento
de la línea del producto, o en mercado geográfico. Aunque las estrategias de bajo
costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro
del sector, toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un
objetivo en particular, y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.
Éste a su vez puede enfocarse en la diferenciación o el liderazgo en costos o ambos
para atacar a su mercado meta.

RECORDANDO...

VENTAJA COMPETITIVA
Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a
competencia.

(Ghemawat, Michael E. Porter)

1 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

La diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa se
constituye en la ventaja competitiva de la misma. Los clientes
están dispuestos a pagar más para obtener un producto o servicio
de una empresa que de otra.


Ejemplo:

ESTRATEGIA COMERCIAL DE ÁRIDOS

3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DEL MERCADO

3.1. DE LA COMPETENCIA

La competencia se encuentra ubicada en el
Río Piraí, donde la mayoría se encuentra
asentada en la zona del Torno y la Guardia.
Actualmente, existen dos tipos de agregado
que son: chancado y rodado. La máquina
chancadora que se utiliza cumple las
especificaciones técnica para la producción de
este tipo de agregado. En el caso de la
extracción del agregado rodado, la maquinaria
es básica, los conocimientos de extracción
son empíricos y no se sigue una línea de
calidad ni se rigen a la norma ASTM C33 y
CBH-87.

Sociedad Boliviana de Cemento; SOBOCE S.A.


Ejemplo:


3.2. DE LA EMPRESA

A mediados de la gestión 2010, se tiene
previsto iniciar la comercialización de
ÁRIDOS SAN ROQUE. Por lo cual, la
regional Santa Cruz está instalando una
planta para la extracción y chancado de
áridos en la zona de ABAPÓ (Municipio
de Cabezas) ubicada a 150 km de la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Respecto a la maquinaria, se utilizará la
Chancadora Metso NW80-200HP con
un peso de 53 Toneladas. La capacidad
de producción de la planta es de 120
m3/h.



Ejemplo:


4.5. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
4.6. ESTRATEGIAS COMERCIALES

4.5.1. OBJETIVO GENERAL
Se utilizará la estrategia genérica de enfoque o alta

Comercializar ARIDOS SAN ROQUE en el mercado de Santa segmentación seleccionando un mercado objetivo

Cruz de la Sierra. estratégico enfocados en diferenciar el producto o servicio
que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en

4.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS el mercado como único.

 Introducir la marca ÁRIDOS SAN ROQUE en el mercado 4.6.1. VENTAJA COMPETITIVA

local a través de un plan de ventas contemplando la elaboración
y/o revisión del procedimiento existente. Cumplir los Se utilizará como ventaja competitiva:

presupuestos asignados. -La calidad certificada del producto

 Obtener una cuota mínima de ventas de un 14% en el -Disponibilidad de productos

mercado local. -Tiempos de entrega

 Potenciar nuestro mix de oferta de productos en el mercado. -El ahorro en cemento para la producción de Hormigón

 Sobrepasar las expectativas del cliente para la retención del
mismo.



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Características
del producto

Características Características
del mercado de la empresa


VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN
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Características
del producto

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BARRERAS A LA IMITACIÓN

CONDICIONES DE APLICACIÓN

RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN


La Ampliación de las
La Ventaja Competitiva en ventajas competitivas de
Ventajas competitivas de
Diferenciación de Porter: El “Reloj
Productos estratégico”
Estratégico”

La Estrategia de Las Estrategias Defensivas

2 PORTER: ESTRATÉGIAS GENERICAS 1982-1987 (Re- capitulación)

1. Liderazgo general en costos.
- Orientada hacia el manejo de costos bajos
- Alta participación en el mercado
- Acceso favorable a las materias primas
- Cadena productiva menor al de la competencia

2. Diferenciación de productos
- Percepción favorable del mercado sobre el producto
- Incremento en precios
- Métodos variables (Imagen, marca, tecnología, servicio)

3. Enfoque o alta segmentación
- Enfocarse en un grupo de compradores en particular
- Enfocarse en un segmento o línea de producto
- Enfocarse en un mercado geográfico

2 JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Liderazgo en
Precios Bajos
costos

No toma en cuenta que:

1. Es posible de mantener el precio medio.

2. Ganar mayor cobertura del mercado.

3. Reducir costos unitarios.

4. Aumentar el volumen de producción.

En este sentido se plantean que las estrategias de
liderazgo en costes y diferenciación no sean mutuamente
excluyentes.

JOHNSON Y SCHOLES: PROBLEMAS BÁSICOS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Diferenciación de Incremento en
productos precios

1. Solo una empresa puede ser líder en 1. Muchas empresas pueden seguir
costo dentro de una industria. estratégicas de precios bajos.

2. Bajos costos no brindan ventaja
competitiva.
- Menor calidad de los productos
- Reducción de margen de ganancia
- Daño de imagen y marca

3. Bajos costes no necesariamente
afecta a reducción de precios.

4. Margen adicional de precio puede
ser reinvertido en la empresa.

2 AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

Esquema del reloj estratégico
Alto Diferenciación
4
Híbrida/Precios
medios 3 5 Diferenciación
segmentada

VALOR
AGREGADO Bajo Precio/ 2 6 Mayor precio/
PERCIBIDO Mejora calidad Valor medio

Bajo Precio/ 1 7 Mayor precio/
Valor añadido Valor Bajo
8 Destinadas
Bajo Mayor precio/ al fracaso
Valor Bajo

Bajo Alto

PRECIO


¿Qué es el precio?
Para el vendedor:
El precio es (entrada de efectivo) y fuente de beneficios
Para el consumidor:
El precio es el costo de algo.

El precio permite:
Colocar recursos en una economía de libre mercado

¿Qué factores influencian?
- Etapas del ciclo de vida del producto

- Competencia

- Ofertas

- Calidad percibida


Estrategia de precios bajos

Liderazgo en costos

Cierto nivel de calidad del producto

No entrada a nuevos competidores

Bajo valor añadido percibido

Ventas de stock elevadas

2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj
estratégico

Estratégia Mejora de calidad – Air Europa (1996)

Alto

VALOR
AGREGADO Bajo Precio/ 2
PERCIBIDO Mejora calidad

1
Bajo Precio/
Poco Valor añadido
Bajo

Bajo Alto

PRECIO


Estrategia incremento de valor añadido percibido

Buen producto respecto a competencia

Precios similares o mas altos

Análisis sobre la competencia

Poder de la marca

Promociones agresivas


Estrategia híbrida

Producto con cierto VAP

Precios bajos al ingresar al mercado

Volúmen de venta elevado

Margenes atractivos por bajo costo

Desarrollo de nuevos mercados


Estrategia destinada al fracaso

Precio elevado sin considerar VAP

Apto para monopolio

Improbable sostenimiento en el tiempo

Reducción de valor e incremento precio

Reduce valor y mantiene precio

2 AMPLIACIÓN VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: El Reloj estratégico

Fracaso en precio - Audi (2000-2005)
Audi A2 Vs. Mercedez Benz Clase “A”

Fracaso en diseño – Ford (1994-1998)
Ford Scorpio 1G Vs. Ford Scorpio 2G

Fracaso en calidad – Volkswagen (2002-2005)
FOX Vs. Lupo


Estratégia Mantener calidad – Iberia
Reducir
precios/Costo
Alto rígido/Precios Diferenciación
promocionales 4

Híbrida 3 5 Diferenciación
segmentada
Reducir
VALOR calidad/Ahorro
AGREGADO 6 Costo/mismo
PERCIBIDO
precio

7 Destinadas
al fracaso
8
Bajo

Bajo Alto

PRECIO


La Ampliación de las
La Ventaja Competitiva en
Ventajas competitivas de
Diferenciación de
Porter: El “Reloj
Productos
Estratégico”

La estrategia de respuesta Las Estrategias Defensivas
La Estrategia de
rápida

3 La Estrategias de respuesta rápida

La estrategia de respuesta rápida puede tomar varias
formas:

•Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos
•Búsqueda de mayor número de innovaciones incrementales, pero
introducidas con mayor frecuencia en los mercados
•Mejora de los productos existentes
•Mejor distribución en planta de los elementos de la producción
•Actuaciones sobre los canales de distribución
•Conexiones Informáticas con los clientes
•Respuesta rápida a cuestiones planteadas por los clientes

3 La Estrategia de respuesta rápida

Ejemplo:

Línea
telefónica o
Ahorro de Internet
en
tiempo Mensajería
al domicilio
Atención del cliente
más rápida
al cliente

Ventaja Eliminación
en de
costes sucursales

4 Las Estrategias Defensivas y ofensivas

Sun Tzu dijo:

“No ser vencidos depende de uno mismo;
vencer depende de los actos del enemigo”


Estrategias Defensivas
La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a
través de las siguientes(Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994)):
•Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran
tomar los atacantes.
•Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los
competidores no puedan acudir a ellos.
•Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los
competidores.
•Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales mejores que
los demás participantes a través de descuentos, financiación, plazos y
condiciones de entrega, etc.
•Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la
empresa.


La mejor estrategia defensiva es la capacidad para atacarse uno
mismo:

Si una marca es líder en la mente del consumidor, la mejor forma de
reforzarlo es "atacarse a uno mismo", es decir, lanzar al mercado productos
o servicios nuevos que dejen obsoletos a los ya existentes.

4 Las Estrategia Defensivas y ofensivas

Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deberán ser
bloqueados:

Si a un líder lo sorprende un competidor con un producto o servicio innovador,
tendrá que reaccionar inmediatamente para adaptar dicha ventaja y evitar que le
quiten mayor terreno.


Estrategias Ofensivas

Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva
mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de
aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan
establecer acciones defensivas. Existen dos formas para conseguir estas
estrategias(Thompson, A. A. y Strickland, A. J. (1994)):

•Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retándolos con un
producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo
o mejores servicios adicionales.


•Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de varias
maneras distintas:

 Actuando en áreas geográficas donde el rival tiene una débil participación.
 Actuando en segmentos descuidados por los competidores.
 Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso
reconocimiento público.
 Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a
sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto.
 Completando líneas de productos no desarrolladas completamente por los
competidores.
 Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades
ignoradas por los rivales.


La principal consideración es la fuerza de la posición del líder:

Este punto indica que debes conocer claramente lo que hace fuerte al líder:
es más rápido, dura más, es más divertido, tiene mejor sistema de
distribución, tiene más vendedores, etc.


Se debe encontrar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo:

Muchos piensan que es una contradicción, pero buscar una debilidad en la
fortaleza del líder resulta ser provechoso. Éste se deriva del paso anterior,
ya que hay que tomar en cuenta que siempre debes analizar al líder,
conocerlo mejor de lo que él se conoce a sí mismo, para que en el momento
preciso ataques en el punto débil de su fuerza.


El ataque deberá lanzarse hacia un fuerte tan reducido como sea
posible:

Esto significa que tendrás que atacar con un sólo producto o servicio. No
gastar todo tu dinero en todos los productos, sino enfocarlo a uno que tenga
las mejores posibilidades.


Decisiones Estrategia
sobre específica Ventaja
operaciones Ejemplos empleada competitiva

Producto FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño
Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales Volumen
Proceso Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines BAJO COSTE
Localización ENTREGA:
Singularización
Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez (mejor)
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Formalidad
Recursos humanos CALIDAD:
Respuesta
Sistema de encendido de los productos automotores Primacía del (más
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