Analytics: Transforme el futuro con su información
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El documento describe cómo las empresas están adoptando iniciativas de análisis de datos para aprovechar las oportunidades creadas por los cambios en el entorno empresarial impulsados por la tecnología. Las empresas ahora generan y recopilan grandes cantidades de datos que pueden analizarse para mejorar el rendimiento, gestionar riesgos, comprender mejor a los clientes y crear nuevos flujos de ingresos. El análisis de datos permite transformar las operaciones comerciales y responder preguntas de negocio que antes eran difíciles de ab
Analytics: Transforme el futuro con su información
- 1. Analytics Transforme el futuro con su información 17 de febrero de 2016
- 2. Página 2 El entorno de negocios se ha transformado como resultado de las tecnologías emergentes 2015* ~2000 19% Datos generados por máquina (Ej. Ubicación) 19% Datos públicos y de terceros 25% Apps móviles 28% Ventas y facturación 29% Redes sociales 44% Uso de sitios web 50% Sistemas de gestión de relación con la clientela (CRM) 50% Sistemas de soporte (ERP) Datos públicos y de terceros Sistemas core de ventas y facturación Sistemas de gestión de relación con clientes (CRM) Sistemas de soporte (ERP) * Encuesta a 280 ejecutivos senior en relación a Analytics & Data Strategy. Estudio de EY y Nimbus Ninety en 2015.
- 3. Página 3 ¿Qué significa? ► Cambios en las posibilidades y alternativas comerciales ► Cambios en las economías de escala ► Cambios en la diferenciación y ventaja competitiva Crecimiento explosivo de información digital Costo decreciente de procesamiento y almacenamiento Democratización de herramientas Las compañías estan optando por iniciativas de Analytics para capitalizar las oportunidades ► Analytics está transformando la operación de los negocios (“dónde” y “cómo” se crea valor). ► Es un asunto de Estrategia, Operaciones y Cultura, NO solo de Tecnología. Tendencias
- 4. Página 4 Leer el medidor cada trimestre Servicios públicos Leer el medidor cada 5 min. Analizar flujo de uso por día Mercado masivo Retail Datos de clientes transversal a los canales Ofertas personalizadas Precio por nivel de riesgo Seguros deautos Datos de sensores en el auto Analizar patrones de manejo Precio dinámico / aplicación de incentivos Aprender y responder Precio a nivel de riesgo individual AhoraAntes Algunos ejemplos de cambios en las operaciones de negocio a partir de Analytics
- 5. Página 5 Hoy, es posible responder preguntas de negocio que antes representaban un gran desafío Gestión de Riesgos Mejora del Desempeño ¿Qué tan expuesto estoy al fraude interno? ¿Mis deudores incobrables realmente lo son? ¿Cómo puedo medir mejor el perfil de riesgo de mis clientes y proveedores? ¿Qué clientes tienen mayor probabilidad de irse? ¿Existe un patrón de retención? ¿Los empleados han adulterado los archivos de transferencias de fondos? ¿Estoy aprovechando a mis proveedores contratados? ¿Mis líneas de ingresos tienen fugas debido a falencias en tecnología y procesos? ¿Cómo puedo identificar el fraude organizado de “alto volumen y bajo valor”? ¿Cómo transformo mi negocio basado en volumen a un modelo enfocado en el margen? ¿Qué clientes están generando pérdidas? ¿Qué clientes tienen mayor probabilidad de interesarse en más productos? ¿Qué tan productivos son mis empleados? ¿Existen patrones para up-selling o cross-selling de mis productos? ¿Cómo puedo movilizar a los clientes al auto- servicio? ¿Estoy pagando muy pronto? ¿Cómo puedo reducir el riesgo de transformación de datos? ¿Se están aprovechando las horas extra? ¿Qué consume el tiempo de mis call-centers? ¿Qué segmentos de clientes genera mayor valor? ¿Cuál es la siguiente mejor oferta? ¿Cómo puedo posicionarme de la mente de mis clientes? ¿Qué motiva la deserción? ¿Dónde trazo la línea de morosidad?
- 6. Página 6 ¿Cuáles son los motivos* que impulsan a las compañías a iniciativas de Analytics? 73% 72% 47% 41% 40% 35% 35% 34% 29% 20% Para entender mejor a los clientes Para mejorar los productos y servicios Para mejorar la gestión de la data existente Para crear nuevos flujos de ingresos Es necesario para nuestro modelo de negocios Para monetizar la data existente Para lograr eficiencias internas Para encontrar y explotar nuevas fuentes de datos Para mejorar la gestión del gobierno, riesgos y controles Para mejorar la detección y prevención de fraudes * Encuesta a 280 ejecutivos senior en relación a Analytics & Data Strategy. Estudio de EY y Nimbus Ninety en 2015.
- 7. Página 7 Analytics habilita la innovación disruptiva
- 8. Página 8 Importe (en miles USD) # Clientes (en miles) USD10,000 USD20,000 USD30,000 USD 18k USD 25k USD 25k 90 100 400 USD 20k USD 15k USD 18k USD 16k USD 0.8k USD 0.1k Facturación (en miles USD) 10 50 20 70 50 40 40 30 2 - 10 20 30 40 50 60 70 80 USD 0 USD 500 USD 1,000 USD 1,500 USD 2,000 USD 2,500 Camioneros (A) Auto con sistema dual (B) Transporte público (C) Oficinista (D) Provincianos (E) Ejecutivos(F) Taxistas (G) Solo Tienda (H) Fiesteros (I) Margen en EESS (en miles USD) Margen en Tienda (en miles USD) Número de clientes (en miles) Caso de estudio: Customer Analytics Ventas y Margen por segmento (Conductual) 1 Incremento de base de clientes corporativos Nuevo nicho de mercado 2 Re-evaluación de público objetivo de campañas 3
- 9. Página 9 Cantidad de clientes fugados Caso de estudio: Customer Analytics Fuga de clientes por segmento (Churn) Segmentos con mayor valor perdido
- 10. Página 10 Caso de estudio: Customer Analytics Del insight a la innovación Segmento: Camioneros Segmento: Taxistas Insight: Requieren gestionar mantenimientos de flota e integración con control de costos Insight: +12 horas manejando al día produce inconvenientes crónicos de salud Servicio de gestión y control de flota on-line ► Registro de vehículos y datos de operación (galonaje, kms, etc.) ► Registro de centros de costo (Unidades de negocio) ► Adquisición de combustible para flota Programa de salud con servicios ad-hoc ► Coberturas de salud para el taxista y su familia ► Servicios médicos específicos ► Gastroenterólogo ► Cardiología ► Urología ► Ginecología
- 11. Página 11 Estrategias de Analytics en el ámbito comercial Desarrollar Analytics que serán consumidas para la acción Integración de datos entre múltiples sistemas para la generación de insights Desarrollo de capacidad interna para constante desarrollo de insights Genere insights todo el tiempo, incluso mientras “duerme” Traducir insights en acciones disruptivas TRANSFORMANDO LOS RESULTADOS COMERCIALES CON ANALYTICS
- 13. Página 13 Prácticas líderes identificadas* para propiciar ROI de inversiones en Analytics 1 Analytics debe ser parte de la agenda Gerencial 2 Diseño organizacional. Estructura y Liderazgo para Analytics 3 Perseverar hasta la “última milla” 4 Entender las diferentes variables del terreno de “juego” 5 Optimización con foco. Mejores preguntas, mejores respuestas 6 Evolución de los modelos 7 Gestión del talento especializado 8 Apostar por la experimentación 9 Datos: De “centro de costo” a “activo estratégico” * Encuesta a 280 ejecutivos senior en relación a Analytics & Data Strategy. Estudio de EY y Nimbus Ninety en 2015.
- 14. Página 14 ¿Como puede ayudarlo EY en su próxima iniciativa de Analytics? Estrategia EY para habilitar la capacidad de Analytics en las compañías • Orientado por sector Guiado por conocimiento especializado y soluciones personalizadas • Orientado a resolución de problemas Empezar con los problemas y las decisiones que realmente importan • Habilitado por tecnología SAP SAP Predictive Analytics • Equipo local de “Cientificos de Datos” en coordinación con equipo global Trabajo integrado con nuestra red de profesionales a nivel mundial • Elemento humano Foco en el consumo interno de Analytics, clave y necesario para lograr moverse del insight a la innovación Equipo local y global Tecnología (SAP PA) Orientado a resolver problemas Estrategia EY Orientado por sector Elemento Humano
Notas del editor
- #2: Use the version of the Beam in this layout when you want to place a photograph or illustration into the Input area of the Beam. When choosing an Input image, follow the principles on The Branding Zone. To change the Input image: Select the View tab then choose the Slide Master containing the layout you want to edit. Select the input shape and right-click on it to bring up the menu. Select Format Picture. Under Fill select Picture or texture fill. Click Insert from>File. Navigate to where you have saved the image and insert it.
- #12: PARA CALCULAR LA VENTA PERDIDA POR MES, SE CONSIDERA: CLIENTES INACTIVOS QUE NO HAN COMPRADO EN LOS ULTIMOS 3,4 Y/O 5 MESES (UNIDAD: CLIENTES) LA CANTIDAD DE CLIENTES QUE, TOMANDO UN MES DE REFERENCIA (MES ACTUAL), NO REGISTRAN VENTAS EN EL MES ACTUAL-3, MES ACTUAL-4 O MES ACTUAL-5. ADEMAS, POR CADA UNO DE ESTOS CLIENTES, SE DEBE INDICAR EL ÚLTIMO SEGMENTO REGISTRADO. -----LA TABLA MTX_RFM ES LA FUENTE PARA EL CALCULO DE ESTE VALOR, EL FLAG QUE INDICA QUE LOS CLIENTES TIENEN ESA CARACTERISTICA ES EL FLG_FUGA_MES_2. RATIO DE PERIODICIDAD DE COMPRA (UNIDAD: SIN UNIDAD) ES EL PORCENTAJE DE CLIENTES QUE COMPRARON EN UN MES DE REFERENCIA (MES ACTUAL) SOBRE EL TOTAL DE DIFERENTES CLIENTES QUE REGISTRAN COMPRA EN EL MES ACTUAL, MES ACTUAL-1 Y MES ACTUAL-2. 3. FACTURACIÓN TOTAL DE LOS ÚLTIMOS TRES MESES SOBRE LA CANTIDAD TOTAL DE CLIENTES QUE COMPRARON EN LOS ÚLTIMOS TRES MESES (UNIDAD: MONTO/ CLIENTES) ES EL RATIO QUE,TOMANDO UN MES DE REFERENCIA (MES ACTUAL), CALCULA LA FACTURACION TOTAL DEL MES ACTUAL, MES ACTUAL-1,MES ACTUAL-2 SOBRE LA CANTIDAD DE CLIENTES QUE REALIZARON ESTAS FACTURACIONES. ESTE RATIO SE DEBE CALCULAR POR SEGMENTO. 4. AJUSTES Y SUPUESTOS (SIN UNIDAD) SE DEBE CONSIDERAR 0.5 POR CONCEPTO DE AJUSTE.
- #13: Use the version of the Beam in this layout when you want to place a photograph or illustration into the Input area of the Beam. When choosing an Input image, follow the principles on The Branding Zone. To change the Input image: Select the View tab then choose the Slide Master containing the layout you want to edit. Select the input shape and right-click on it to bring up the menu. Select Format Picture. Under Fill select Picture or texture fill. Click Insert from>File. Navigate to where you have saved the image and insert it.
- #14: PARA CALCULAR LA VENTA PERDIDA POR MES, SE CONSIDERA: CLIENTES INACTIVOS QUE NO HAN COMPRADO EN LOS ULTIMOS 3,4 Y/O 5 MESES (UNIDAD: CLIENTES) LA CANTIDAD DE CLIENTES QUE, TOMANDO UN MES DE REFERENCIA (MES ACTUAL), NO REGISTRAN VENTAS EN EL MES ACTUAL-3, MES ACTUAL-4 O MES ACTUAL-5. ADEMAS, POR CADA UNO DE ESTOS CLIENTES, SE DEBE INDICAR EL ÚLTIMO SEGMENTO REGISTRADO. -----LA TABLA MTX_RFM ES LA FUENTE PARA EL CALCULO DE ESTE VALOR, EL FLAG QUE INDICA QUE LOS CLIENTES TIENEN ESA CARACTERISTICA ES EL FLG_FUGA_MES_2. RATIO DE PERIODICIDAD DE COMPRA (UNIDAD: SIN UNIDAD) ES EL PORCENTAJE DE CLIENTES QUE COMPRARON EN UN MES DE REFERENCIA (MES ACTUAL) SOBRE EL TOTAL DE DIFERENTES CLIENTES QUE REGISTRAN COMPRA EN EL MES ACTUAL, MES ACTUAL-1 Y MES ACTUAL-2. 3. FACTURACIÓN TOTAL DE LOS ÚLTIMOS TRES MESES SOBRE LA CANTIDAD TOTAL DE CLIENTES QUE COMPRARON EN LOS ÚLTIMOS TRES MESES (UNIDAD: MONTO/ CLIENTES) ES EL RATIO QUE,TOMANDO UN MES DE REFERENCIA (MES ACTUAL), CALCULA LA FACTURACION TOTAL DEL MES ACTUAL, MES ACTUAL-1,MES ACTUAL-2 SOBRE LA CANTIDAD DE CLIENTES QUE REALIZARON ESTAS FACTURACIONES. ESTE RATIO SE DEBE CALCULAR POR SEGMENTO. 4. AJUSTES Y SUPUESTOS (SIN UNIDAD) SE DEBE CONSIDERAR 0.5 POR CONCEPTO DE AJUSTE.