Antología de cultura empresarial

Antología de Cultura Empresarial

UNIDAD 1. Sistemas de negocio y niveles de aplicación de los sistemas en
las organizaciones.

1.1 Concepto de sistemas de negocio.
Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que
abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por los
sistemas de información.

En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelen
realizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes o
proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una
empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados.

En el sentido más amplio, un sistema es simplemente un conjunto de
componentes que interactúan para alcanzar un objetivo. Un negocio es un
sistema.

ACTUALIZACION!

Dentro del libro “QUEREMOS QUE SEAS RICO”, escrito por Robert T Kiyosaki y
Donald Trump, se encuentra el siguiente diagrama, que es un tríangulo que
muestra las ocho partes que debe tener un negocio para que sea exitoso.

En la base del tríangulo, y como parte fundamental del negocio, se encuentra su
misión. No puede tener éxito sin misión. Encima se encuentra el flujo de efectivo,
luego las comunicaciones, los sistemas, la parte legal, y hasta arriba, con el menor
peso para el éxito, el producto en sí. También influyen el equipo de trabajo y el
liderazgo.

En este artículo hablaremos exclusivamente de los sistemas: ¿Puede un negocio
tener éxito sin sistemas adecuados? Definitivamente no. De hecho, los sistemas y
la tecnología forman parte de las fortalezas de todos los grandes negocios, de los
líderes. Para muestra, aqui están algunas anotaciones obtenidas directamente de
algunas de ellas:

FORTALEZA DE NEGOCIOS DE GRUPO FAMSA (Propuesta de colocación de
acciones en la BMV). La compañia considera que dentro de las fortalezas de su
negocio se encuentran sus sistema de información y tecnología avanzados. La
compañia se auxilia en sus operaciones a través de un moderno sistema de
software para la administración de cadenas de distribución, que entre otras cosas
proporciona información clave en tiempo real relativa a los niveles de venta de
menudeo, inventarios y estatus de órdenes de compra, facilitando el acceso a
información que habilita el proceso de toma de decisiones y aumenta la posición
competitiva de la empresa….

CEMEX (Presentación de su subsidiaria Neoris). CEMEX es la tercera cementera
del mundo, con ventas en 2005 15.300 millones de US$ y EBITDA 3.600 millones
de US$, con Operaciones en más de 50 países, capacidad de producción de 81
millones de toneladas de cemento, 160 millones de toneladas de áridos y 70
millones de toneladas de hormigón; con más de 50,000 empleados y es la
compañía industrial líder por su uso intensivo de soluciones innovadoras basadas
en la tecnología. Estos niveles de Margen de EBITDA se han alcanzado gracias a
la aplicación de soluciones innovadoras de software.

ELEKTRA: (Informe anual a sus accionistas). Las claves dentro de nuestras
estrategia de crecimiento incluye la inversión en tecnología. Seguiremos
desarrollando sistemas información y de administración de mercancías que nos
permitan lograr una administración incluso más eficiente de nuestras operaciones
de alto volumen y aprovechar al máximo la red de comunicaciones vía satélite que
enlaza a la mayoría de nuestras tiendas en tiempo real.

Es increible que a estas alturas existan empresarios que se nieguen a invertir en
sistemas de información. Hace 25 años Corea del Sur y México eran dos
economías muy parecidas. ¿Qué hicieron los coreanos que no hicimos los
mexicanos para tener el éxito? Se pusieron de acuerdo y cada sector hizo lo que
les correspondía: El Gobierno facilitar, los empresarios invertir y el pueblo a
consumir sus productos. Sin embargo hay algo muy importante: Desde el inicio
identificaron a las Tecnologías de Información como un detonador estratégico del
desarrollo debido a su impacto en la productividad y la competitividad de las
empresas, así que decidieron enfocar sus esfuerzos en el fortalecimiento de este
rubro. Por más de 20 años han invertido consistentemente el 7% de su PIB anual
en TI, muy por arriba del 4.3% promedio mundial.

1.2 Elementos de un plan de negocio.

Elementos Básicos de un Plan de Negocios

Un plan de negocios define su empresa con precisión, identifica sus metas y sirve
como currículo de la compañía. Los componentes básicos incluyen un estado de
cuentas actual y pro forma (modelo), una declaración de ingresos, y un análisis de
flujo de efectivo. El plan de negocios lo ayuda a asignar los recursos de forma
apropiada, manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones para el
negocio. Un buen plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud
de préstamo, porque proporciona información organizada y especifica de su
compañía y de cómo pagará el dinero que le prestaron. Además, informa al
personal de venta, proveedores y otros sobre sus operaciones y metas.

Planifique su Trabajo

Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia
extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crédito de
los proveedores, la administración de sus operaciones y finanzas, la promoción y
el mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos.

“El plan de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un
pequeño negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas”,
dice Robert Krummer, Jr., presidente de First Business Bank en Los Angeles.

A pesar de la importancia crítica de un plan de negocios, a muchos empresarios
se les hace pesado preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el
mercado cambia tan rápidamente que un plan de negocios no les resulta útil, o
que no tienen tiempo suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no
comienza a construir sin un plano, los empresarios no deberían apresurarse a
comenzar un negocio sin un plan de negocios.

Antes de empezar a redactar su plan de negocios, considere las siguientes
preguntas importantes:

• ¿Qué producto o servicio proporciona su negocio y qué necesidades satisface?

• ¿Quiénes son los clientes potenciales para su producto o servicio y por qué se lo
comprarían a Ud.?

• ¿Cómo llegaría a sus clientes potenciales?

• ¿Dónde obtendrá los recursos financieros para comenzar su negocio?

Un plan de negocios típico contiene ocho secciones separadas, cada una sirve
para un propósito especial. A continuación se enumeran y definen cada uno de los
elementos.
1.-Resumen ejecutivo.-Es la introducción al documento, pero debe ser lo
suficientemente amplio para sostenerse y explicarse por si mismo, en muchas
ocasiones , esta es la única sección del plan de negocios que un inversionista lee,
por tal razón, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto y
debería enfocarse en captar el interés del inversionista. Debe ser breve (1 a 2
paginas).

Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como guía durante la preparación
del resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar para
comenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una vez que se ha
concluido el plan de negocios, entonces se procederá a revisar y actualizar el
resumen ejecutivo.
2.-Descripción del negocio.- El objetivo de esta sección, es proporcionar un
panorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planean
ofrecer. Debe definirse la misión y visión de la empresa, deben establecerse las
ventajas competitivas.
3.-Análisis de mercado.- Este describe el tamaño y crecimiento potencial del
mercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar que
la empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que el
concepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.

4.-Cuerpo directivo.- Es importante resaltar en esta sección los antecedentes, las
capacidades y habilidades, logros, los éxitos obtenidos de los directivos y
ejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerar
que exista la oferta y demandade todo tipo de mano de obra para echar a andar el
proyecto.

5.-Operaciones.- Esta es la parte más larga y detallada. Esta sección describe las
estrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Le
demuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo.

6.-Riesgos críticos.-Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta sección
porque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgos
potenciales que el plan presenta y que esto disminuirá las posibilidades de
conseguir financiamiento. Pero alcontrario el hecho de incluir un análisis completo
de los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario ha
considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a los
posibles riesgos.
7.-Proyecciones financieras.-El objetivo de este apartado es convencer al lector
que el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aquí se
establecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo.

8.-Apéndice.- Aquí se incluye toda la información que sirve para respaldar lo que
se afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crédito con
proveedores, cartas de intención de compra de clientes, estudios de mercado,
patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc.

1.3 Áreas de un plan de negocio.
1.3.1 Resumen ejecutivo.

El propósito de esta sección del plan de negocios es captar el interés del lector, de
tal manera que quiera saber más del proyecto. Esta comprobado que la mayor
parte de los inversionistas no invierten mas de 3 a 5 minutos antes de decidir en
forma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta sección es la
primera y a veces la única parte del plan de negocios que será leída. Esta sección
deberá cubrir los siguientes tópicos en no más de 1 a 3 páginas:

Perfil de la empresa.
Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas
competitivas.
Identificar los mercados metas que se han identificado.
Tamaño y tendencias de crecimiento de estos mercados.
Composición y antecedentes del cuerpo directivo.
Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades,
ingresos, etc.).
Propuesta de uso de fondos.
Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I.
(retorno de la inversión) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna
de retorno) proyecto.

Perfil de la empresa.

¿Cuál es el propósito del negocio? Debe ser una declaración concisa
describiendo en que consiste el negocio.
En unas breves líneas, establecer los elementos clave de la historia de la
empresa, incluyendo fecha de fundación y la etapa de desarrollo en que se
encuentra (etapa de investigación y desarrollo, operaciones iníciales,
expansión, crecimiento rápido, operaciones estables, etc.).
¿Cuál es la constitución legal actual o propuesta de la empresa?, por
ejemplo sociedad anónima de capital variable, persona física con actividad
empresarial, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa,
asociación civil, etc.

Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas
competitivas.

Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se compara
a los ya existentes en otras compañías.
¿Qué ventaja tiene su producto o servicio sobre los de su competencia, es
decir, que lo hace único, enfatizar si tiene patentes.
Describir cualquier logro significativo que se haya obtenido.

Identificar los mercados meta.

Definir el mercado meta.
¿En donde esta planeando introducir su producto o servicio?, es decir, el
área geográfica: local, municipal, estatal, regional, nacional o internacional.
¿Cuáles factores considero para escoger el mercado meta: edad, sexo,
religión, gustos, preferencias, ingresos, etc.?

Tamaño y tendencia de crecimiento de estos mercados.

¿Qué mercados meta va a buscar en cada área?
¿Cuál es el valor monetario del mercado potencial?
¿Cuál es la tasa de crecimiento de estos mercados?
¿Cuáles son las tasas de crecimiento estimadas a futuro?
¿Qué factores pueden influir en este crecimiento?
¿Qué tan saturados están los mercados meta?

Composición y antecedentes del cuerpo directivo.

Presentar los nombres del personal ejecutivo clave y una breve descripción
del curriculum de cada uno de ellos, enfatizando la experiencia previa en
negocios.

Requerimientos financieros y proyecciones clave.

Presentar un resumen de los estados financieros que incluyan los ingresos,
egresos y utilidades proyectadas para los siguientes 5 años como mínimo.
¿Cómo ha sido financiada la empresa hasta el día de hoy? Presente un
esquema diferenciado entre el capital de los socios fundadores, el de los
nuevos socios, la deuda contraída con instituciones financieras e
inversionistas externos a la empresa, etc. Indique los montos.
Presente una tabla mostrando los cambios en la propiedad de la empresa.

Propuesta de utilización de fondos.

¿Como serán utilizados estos fondos? En investigación y desarrollo, buscar
mercados metas, incremento de activos, pago de deuda, pago de
dividendos socios, etc.

Estrategia de salida para los inversionistas.

¿Cómo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como:
volverse empresa pública, lanzar una emisión de acciones, vender la
empresa a terceros, fusionarse con otra empresa.
Indicar la posible fecha de que esto suceda.
Discutir brevemente la tasa estimada de retorno de inversión.

1.3.2 Descripcion del negocio.

Esta sección incluye lo siguiente:

Misión del negocio.
Antecedentes del negocio a la fecha.
Organización legal del negocio.
Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos.
Descripción del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja
competitiva que se prevea).
Desarrollo e investigación de productos.

La misión del negocio debe describir la razón o propósito de existencia de la
compañía, debe proporcionar un sentido común de dirección y puede ser utilizado
como base para establecer metas especificas y desarrollar tácticas y estrategias
competitivas. Esta debería ocupar no más de un párrafo.

Si la empresa ya existe, el empresario debería presentar una descripción histórica
de los hechos que llevaron a la formación de la compañía.Si la empresa no ha
sido creada todavía, entonces el empresario debería describir los eventos que lo
llevaron a desarrollar la idea del negocio.

Se debe incluir una descripción de la forma de organización legal actual o
propuesta, describiendo los beneficios y riesgos inherentes a esta propuesta.

También es importante calendarizar los tiempos para entrar al mercado meta
seleccionado y una descripción detallada del producto o servicio existente o
propuesto. Lo importante es convencer que el producto o servicio contiene alguna
ventaja competitiva que permitirá atraer y retener a un número considerable de
consumidores del mercado meta.

Misión del negocio.

Estas son algunas preguntas que ayudan al empresario a elaborar la misión del
negocio.

¿Bajo que premisas la empresa planea competir?
¿Qué estamos tratando de proveer al cliente?
¿Cuál es el propósito primario de la empresa?
¿Cuál es la dirección de largo plazo de la empresa?

¿Qué hay de único y novedoso en el producto/servicio y que problemas
resuelve?

Historia del negocio o de la idea.

¿Cuáles fueron los factores que llevaron a los empresarios fundadores a
iniciar su negocio?¿estos factores siguen siendo relevantes al día de hoy?
¿Cuánto tiempo lleva la empresa participando en el mercado?.
Proporcionar en forma sintética la historia de las operaciones de la empresa
desde su inicio.
¿Qué mercados atiende actualmente, que facilidades se han abierto y cual
ha sido el comportamiento financiero a la fecha?
¿Qué eventos llevaron a los directivos a considerar la necesidad de crecer.
Si la empresa esta todavía a nivel del proyecto, describir los eventos que
llevaron a desarrollar la idea del negocio.
Señalar los logros mas importantes en el mercado (pruebas del producto,
desarrollo de prototipos, reacciones iníciales de los consumidores,
identificación de socios para establecer una alianza estratégica.

Forma de organización.

¿Cómo esta organizado el negocio y que ventajas tiene para los
propietarios y para los inversionistas (sociedad anónima, sociedad de
responsabilidad limitada, persona física con actividad empresarial).
¿Qué beneficios representa para la empresa, para los accionistas, para los
inversionistas potenciales, la estructura legal actual o propuesta.
Explicar la estrategia financiera que se ofrece a los inversionistas.

Estrategia propuesta para ingresar al mercado y calendario de eventos.

¿Cuál es la estrategia propuesta para ingresar al mercado meta?
Muestre un calendario de eventos críticos que deberán llevarse a cabo
antes y después de iniciar operaciones.

Descripción del producto/servicio.

¿Qué necesidad o deseo satisface el producto/servicio? ¿es un
producto/servicio de lujo o primera necesidad? ¿este producto/servicio
resuelve un problema o presenta una oportunidad?
¿Cuáles son las ventajas competitivas exclusivas del producto/servicio?,
por ejemplo, costo, diseño, calidad, etc.
¿Cómo mantendrá estas ventajas competitivas en el fututo?
¿Tiene el producto un ciclo de vida limitado?
¿Se requieren algunos permisos gubernamentales en el mercado meta? Si
es así, en que status se encuentran estos permisos y afectara esto la
entrada del producto al mercado.

¿Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tenga
que proporcionar? Y si es así, ¿Qué efecto tendrán en los ingresos/costos
de la empresa?
¿Hay algo acerca del producto/servicio que pueda ser protegido con
patentes, marcas registradas, o derechos de autor? ¿cual es el status de
estas?
¿Tiene alguna otra forma de proteger su producto/servicio en el mercado
meta?
¿El producto/servicio ha sido revisado por algún consultor independiente,
alguna publicación, o alguna otra agencia externa? ¿Cuáles fueron los
resultados de estas evaluaciones?
Desarrollo e investigación del producto.
¿Requiere el producto modificaciones de diseño para ser aceptado en el
mercado?
¿Esta listo el producto para iniciar la producción? Si no es así, ¿en que
etapa del desarrollo se encuentra?, etapa de idea, etapa de modelo, a nivel
prototipo, pequeña producción, plena producción, etc.
Si el producto no esta listo aun para producción, ¿Cuál es el estado de
investigación y desarrollo en que se encuentra? ¿Cuánto tiempo se llevara
para tener listo el producto para su comercialización?
Si el producto ya esta listo para ser comercializado, ¿esta usted trabajando
para mejorarlo? ¿Cuánto se requiere en dinero, personal y facilidades de
producción para apoyar este esfuerzo?
¿Adicionalmente, que nuevos productos o servicios esta usted planeando
desarrollar para satisfacer las necesidades futuras del mercado?

1.3.3 Analisis del mercado.

El objetivo de este apartado es convencer al lector de que existe una oportunidad
de participar en determinado mercado y que esta es lo suficientemente viable y
lucrativa para justificar la inversión. Para ello se requiere lo siguiente:

Descripción de las tendencias de la industria.
Presentación de estadísticas relevantes que muestren las tendencias en el
mercado.
Mercados meta.
Investigación de mercado.
Competencia.

El empresario puede conseguir información acerca de las industrias y de los
nichos de mercado en una gran variedad de fuentes gubernamentales, cámaras
empresariales, revistas especializadas, ferias empresariales, etc.

El objetivo de la investigación de mercado es probar a los inversionistas de que
existen clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio.

Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia,también hay que
reconocer las barreras o obstáculos existentes para entrar en el mercado y todo
aquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad de introducir
nuestro producto o servicio.

Descripción de la industria en el mercado meta.

¿Cuál es el tamaño del mercado actual o potencial?, valorado en unidades,
en pesos, localización geográfica, tendencias de la industria, factores
estacionales, patrones de venta, etc.
¿Cuáles son los desarrollos fundamentales en este mercado y como
afectan la demanda?
¿Cuáles son las fuerzas que están influenciando el crecimiento en el
mercado meta?, por ejemplo: regulaciones gubernamentales, condiciones
económicas, acuerdos políticos, desarrollos tecnológicos, etc.
¿Cómo afectaran la demanda nuestro producto/servicio en el mercado
meta, las innovaciones tecnológicas?, `por ejemplo mejor tecnología de la
competencia, productos sustitutos.
¿Cuáles son los atributos de nuestro producto/servicio mas valorados por
nuestros clientes en el mercado meta? ¿cambiaran estos y que tan rápido?
¿Qué factores influencian estos cambios? ¿Cómo afectara esto la
demanda?

Mercados meta

¿Cuál es el nicho de mercado al que estamos enfocando nuestros
esfuerzos?
¿Qué tantos segmentos de mercados diferentes estará la empresa tratando
de cubrir inicialmente?, ejemplo: mercado del consumidor, mercado
industrial o gubernamental.
¿Cómo esta segmentado el mercado? Dependiendo de: edad, sexo, nivel
de ingresos, estilos de vida, densidad de población, etc.
Definir el mercado meta en términos de área geográfica y características
relevantes de los usuarios relevantes.
¿Qué porcentaje del mercado espera capturar con su producto? ¿Cómo lo
logrará?
¿Existen tendencias económicas, sociales, o de otro tipo que pueden
afectar este mercado? si es así, ¿Cuál podrá ser el impacto si continúan
esas tendencias?

Investigación del mercado.

¿Qué tipo de investigación se realizo para sustentar la existencia y
viabilidad del mercado? La investigación del mercado esta diseñada para
demostrar que los consumidores están interesados en su producto y que
hay un número suficiente de ellos para sostener su negocio.

Describa las fuentes utilizadas, la metodología y los resultados obtenidos
para sustentar el tamaño y la base de sus consumidores actuales y
potenciales.
Describa el tamaño de la población muestreada, la naturaleza del
cuestionario y los procedimientos de recolección de datos.

La competencia.

¿Sobre que bases compite este proyecto: precio, calidad, promoción,
ventas personales, innovaciones, y/o franquicias?
¿Cuáles son los competidores directos por producto y mercado geográfico?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades?
Enumere a sus principales competidores y sus características más
importantes: precio, localización, calidad, servicio, rapidez, etc.

1.3.4 Cuerpo directivo.

Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia y
competencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puede
dirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con éxito. Para
lograr esta credibilidad se requiere de:

Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno de
los miembros del cuerpo directivo.
Estructura organizacional (organigrama)
Consejo de administración, asesores externos, etc.
Socios en algún tipo de alianza estratégica.
Participación accionaría.

1.3.5 Operaciones

Esta sección deberá proporcionar un panorama de la estrategia que se seguirá
para penetrar y establecer una relación de largo plazo en el mercado
seleccionado. Aquí el objetivo es formular la implementación de un plan cohesivo y
viable. Esta sección también ayudara al empresario a enfocarse en los costos más
relevantes asociados a la implementación de un plan. El empresario deberá tener
presente que debe incluir los supuestos hechos en esta sección dentro de los
supuestos hechos en la sección financiera del plan. Dependiendo del tipo de
negocio, el empresario deberá tratar los siguientes temas:

Consideraciones.
Estrategia de mercado (o de comercialización).
Plan de producción.
Personal.
Aceptación de los clientes o consumidores.

Consideraciones.

Actividades de desarrollo del mercado

¿Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir o
abrir nuevos mercados para sus productos?
¿Quién preparará los folletos de publicidad y ventas para uso en los
mercados?
¿Quién promoverá su producto en ferias y misiones comerciales?
¿Cómo seleccionará a sus distribuidores?
¿Quién lo asesorará en el desarrollo de una estrategia dirigida a mercados?
¿Quién entrenará a la fuerza de ventas con respecto a nuestro producto?
¿Cuenta la Empresa con un staff de ventas para visitar a los clientes?
¿Quién dará el servicio a clientes después de la venta?

Transporte

¿Quién lo asesorará con respecto a los aspectos de empaque y embalaje?
¿Qué consideraciones sobre prácticas de transporte deberá usted de
considerar?
¿Quién será responsable de la distribución física del producto a los
compradores?
¿Se encargará su agente de consolidar su carga con productos de otras
empresas para disminuir costos de fletes?
¿Sus representantes intentaran consolidar órdenes de compra de varios
clientes?
Describa el número o alcance de variaciones del producto que serán
incluidas en la línea de producto-servicio.
Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la
novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente,
para ganar una mayor participación en el mercado meta.

Promoción

¿Qué posición ocupa en los canales de distribución de su mercado meta,
su principal cliente?
¿Cuáles son los elementos clave de su mensaje promocional que usted
desea transmitir a su cliente primario? (por ejemplo, producto de alta
calidad, bajo costo, selección amplia de productos, compromiso con el
cliente, etc.)
¿Cuánto dinero espera dedicar al presupuesto promocional en el mercado
meta?
¿Está usted consiente de los costos asociados con los diversos medios de
promoción en el mercado meta?
Si no está vendiendo directamente al consumidor final, ¿utilizará una
estrategia de promoción de empuje, o una de arrastre para generar
demanda por sus productos-servicios? Una estrategia de empuje enfoca
sus esfuerzos promocionales hacia sus distribuidores. El objetivo es
motivarlos a incluir y promover su producto-servicio. Una estrategia de

arrastre está dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivo
es motivar al consumidor final a demandar su producto del distribuidor,
quien a su vez se verá obligado a manejar (representar) su producto.
¿Cómo logrará que se enteren los distribuidores de su producto? ¿Qué los
motivará a promover su uso hacia el consumidor final?
¿Ha desarrollado catálogos promocionales que demuestren las
características únicas y los beneficios de su producto-servicio? Incluya
copias en el apéndice.

Estrategia de mercado (o de comercialización)

Producto

¿Necesitará la empresa efectuar cambios en el diseño del producto o del
empaque para poder ofrecerlo en el mercado?, si es así ¿cuál es la
naturaleza de esos cambios y cómo ayudarán los mismo para hacer el
producto o servicio más atractivo a los consumidores del mercado meta?
Describa el número o alcance de variaciones del producto que serán
incluidas en la línea de producto-servicio.
¿Cuáles son las características únicas del producto-servicio y qué beneficio
proporcionan? Una característica del producto es usualmente incorporada
al mismo como una forma de mejorar su funcionamiento y durabilidad. Por
lo tanto, el beneficio de un producto es resultado de una característica del
mismo.
¿En qué etapa de desarrollo se encuentra el producto- servicio con
respecto a su disponibilidad en el mercado? Entre mas cerca esté de ser
terminado, será considerado como menos riesgoso, por los inversionistas.
La situación ideal es cuando no se requieren cambios en la versión
doméstica del producto para lanzarlo al mercado. Sin embargo, la
conveniencia de mantener el diseño doméstico del producto no debería de
subestimar la importancia de ofrecer la versión adecuada para el mercado
específico seleccionado.
¿Cómo será empacado el producto?

Precio

¿Cuál es su estrategia de precios? ¿Utilizará un enfoque de penetración en
el mercado, introduciendo el producto a un precio bajo para ganar
rápidamente.
Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar la
novedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente,
para ganar una mayor participación en el mercado meta?
¿Cómo se compara su estrategia de precios con la de la competencia en el
mercado meta?
¿Cuál es la estrategia en la industria en el mercado meta? Y si la suya es
diferente ¿por qué?

¿Cuál es el margen del producto sobre su costo? ¿Qué porcentaje de sus
costos son fijos vs. Variables? ¿Qué porcentaje de sus costos están
asociados con el transporte, impuestos, y gastos de distribución en el
mercado meta?
¿Su estrategia de precios refleja los costos adicionales de hacer negocios?
Después de considerar todos esos costos ¿puede aún así ganar una
utilidad razonable la empresa?

Consideraciones sobre el producto/servicio

Producción

Describa los cambios que haya llevado a cabo o intente realizar para
satisfacer las necesidades de su mercado meta.

Localización

¿Cuál es la localización actual o planeada de su empresa en el mercado
doméstico y que efecto tiene esto en sus fuentes de abastecimiento o en
sus puntos de distribución?
¿Establecerá algún tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Si
es así ¿qué clase de facilidades mantendrá? ¿cómo ha seleccionado su
localización y cuáles son los costos esperados?
Basado en las proyecciones de ventas, ¿requerirá espacio adicional? ¿si es
así, ¿Cuáles son sus planes para ampliar su capacidad?

Personal

¿Qué personal adicional necesitará para apoyar las operaciones? ¿Qué
habilidades deberán tener estos individuos? ¿cómo los atraerá, los
reclutará y los retendrá? ¿cuánto les pagará?
¿Tratará de contratar personal en su mercado meta? ¿cómo lo atraerá, lo
reclutará y lo retendrá? ¿cuánto le pagará?
¿Cómo será organizada e integrada la operación internacional dentro de la
estructura actual?
¿Cuándo serán contratados y en qué orden, los ejecutivos y el personal de
apoyo?
¿Qué efecto tendrán sus operaciones en los requerimientos del personal?
¿Utilizará mano de obra calificada o sin calificar?
El uso de mano de obra, ¿implicará el involucramiento de un sindicato? si
es así, describa el status de los contratos con el sindicato.
¿Qué provisiones se harán para contratar y entrenar al personal?
¿Cómo planea la empresa atraer, retener y desarrollar personal de calidad?

Servicios a clientes o consumidores

¿Qué clase de servicio y garantía será ofrecido a sus clientes y cómo
planea la empresa otorgar estos servicios? ¿qué acceso tendrán a la
empresa? ¿cómo obtendrán dicho acceso?
Requiere el producto un entrenamiento inicial para su uso? Si es así ¿quién
lo proporcionará?
¿Requerirá el producto un servicio permanente de reparaciones,
mantenimiento, etc.? ¿qué arreglos hará usted para ofrecer estos servicios
a sus clientes? ¿Cuánto costarán estos servicios?
¿Cuál será su política de devoluciones?

Futuros planes de investigación y desarrollo

¿Qué clase de investigación realizará la empresa para conocer las
oportunidades futuras del mercado y del producto?
¿Se enfrascará la empresa en investigación y desarrollo de nuevos
productos o mejoramiento de los procesos productivos para mejorar el
producto actual?
Mencione los futuros esfuerzos de investigación y desarrollo para sus
productos. Incluya las necesidades de investigación y desarrollo
adicionales, considerando requerimientos de efectivo, facilidades, personal,
etc.
¿Qué efecto tendrán estos nuevos productos-servicios en los ingresos
futuros de la empresa? Prepare una lista de los productos y sus ingresos
para los siguientes cinco años.
¿Cuáles son sus requerimientos financieros para lanzar estos nuevos
productos-servicios? ¿cómo serán obtenidos estos recursos adicionales?

1.3.6 Riesgos críticos.

En esta sección el empresario deberá identificar los problemas potenciales que
pudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentando
incursionar en el mercado.Es decir, que existen riesgos asociados a la
persecución de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente:

Riesgos internos
Riesgos externos
Planes de contingencia
Provisión de seguros

Riesgos internos:

¿Cuáles son las áreas vulnerables mas criticas dentro de la empresa?, por
ejemplo: descomposturas de maquinaria y equipo, fallas en el producto que
puede resultar en una demanda judicial, capacidad inadecuada para
satisfacer la demanda, falta de mano de obra, etc.
¿existen directivos, técnicos, personal que afectarían gravemente a la
empresa si se marcharan?

¿tiene la empresa la habilidad técnica y los recursos para incrementar la
producción rápidamente en respuesta a un crecimiento rápido en las
ventas?
¿Qué sucederá si se presenta un retraso en el desarrollo del producto?
Existen riesgos inherentes al producto que puedan afectar la rentabilidad de
la empresa?
¿Qué sucede si la empresa no logra conseguir el capital necesario?
¿Qué sucede si la empresa no alcanza sus metas de ventas?

Riesgos externos:

¿existen riesgos potenciales de cambios en las regulaciones
gubernamentales que pueda tener un afecto adverso en sus costos o
ventas?
¿Cómo consideraría la relación de su empresa con el gobierno?
Si su producto requiere licencia, ¿Cuál es la probabilidad de que existan
retrasos o imposibilidad de obtener dicha licencia?
¿existen factores en la economía de su localidad que puedan afectar
adversamente los costos o ventas? ¿Cómo resolvería ese problema?
¿existen factores en la economía de su mercado meta que puedan afectar
adversamente sus costos o ventas? ¿Cómo resolvería este problema?
¿Cuál es la posibilidad de que los consumidores de su mercado meta no
acepten su producto por razones de diferencias culturales? ¿Qué haría la
empresa para cambiar esa situación?
¿Cuál es la posibilidad de que surjan innovaciones tecnológicas que
obsoleticen tu producto no servicio?
¿existen posibilidades de financiamiento para el crecimiento de su
empresa?
¿existe una buena infraestructura de distribución y transporte en su
localidad?, ¿Cómo solucionaría este problema?

Planes de contingencia

¿Cuáles son los riesgos internos y externos que tienen mayores
posibilidades de ocurrir?
¿Cuáles son los planes de contingencia para resolver estos riesgos internos
y externos?

Provisiones de seguro

¿Ha hecho provisiones en sus proyecciones financieras para cubrir los
costos asociados a las pólizas de seguro esenciales tales como
responsabilidad civil, incendios, huracán, inundaciones, etc.?

1.3.7 Proyecciones financieras.

El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que la
oportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresario
deberá ser capaz de expresar en términos cuantitativos las proyecciones
financieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras deben
contemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignación de recursos.
Esta sección deberá incluir lo siguiente:

Datos financieros históricos.
Desglose mensual de los estados financieros del primer año de
operaciones.
Análisis de punto de equilibrio.
Razones financieras.
Estructura de capital.

Información financiera histórica.

Esta parte consiste en asumir que la empresa ya ha esta operando por
algún tiempo, por tanto podría presentarlos ingresos que ha obtenido
durante ese tiempo (mínimo un año) y de esa forma conocer las tendencias
en las ventas. Si la empresa todavía esta iniciando operaciones deberá
intentar conocer los datos históricos de la competencia.

Estados financieros del primer año (de mes en mes).

Balance general inicial.
Estado de perdidas y ganancias inicial.
Se deberá integrar un pronóstico o proyección de las utilidades de cada
mes para el primer año.
Hacer un listado de los elementos que componen sus costo de ventas.
Debe hacer un listado de los gastos de operación que pudiera surgir
durante la operación de su empresa.
Hacer un listado de otros gastos y otros productos que pudieran surgir
durante la operación de su empresa.
Prepare un listado de los requerimientos de capital que necesitara una vez
iniciadas las operaciones.

Análisis del punto de equilibrio.

¿Cuál seria el volumen de ventas que su empresa deberá obtener para
lograr el punto de equilibrio? Para ello deberá conocer cual es el valor de
sus costos fijos y costos variables y cuanto necesitara vender para lograr el
punto de equilibrio.

Razones financieras.

Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer la
capacidad de una nueva empresa para cubrir sus costos a corto plazo. En
este plan de negocios únicamente se calculan las razones financieras
básicas.

Estructura de capital.

1) Financiamiento bancario.

¿De cuánto seria el financiamiento que buscaría?
¿Cuánto tiempo necesitara para pagar su financiamiento o deuda?
¿Qué tasa de interés pagara por la deuda?

2) Inversionistas privados.

¿De cuánto seria el financiamiento que buscaría?
¿Cuánto tiempo espera que el inversionista mantendrá sus fondos en el
negocio antes de vender su parte y salirse?

1.4 Anexos de un plan de negocio.
Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio.

a) Acerca del producto o servicio:

¿El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovación que
lo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en el
mercado?
¿Conoce la forma de fabricarlo?
¿Sabe cuánto costará fabricarlo?
¿Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes?
¿En cuánto tiempo calcula que este producto quedará tecnológicamente
obsoleto?
¿Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirán a
los actuales?

b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio.

¿Quienes serían sus clientes?
¿Quién será su competencia?
¿Qué ventajas y qué inconvenientes tendrá su empresa ante sus
competidores?
¿Ha pensado como hará llegar su producto o servicio hasta sus clientes?
¿Ha pensado cómo fijará los precios de venta?
¿Qué volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de
los tres primeros años de funcionamiento de la empresa?
¿Cómo dará a conocer su producto o servicio?

c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.

¿Qué criterios ha seguido para escoger la ubicación de la empresa?
¿Conoce cuáles serán los gastos de adecuación que requerirá la
localización de la empresa?
¿Ha estudiado cuántas fases o pasos componen el proceso de producción
que deberá seguir para obtener su producto u ofertar su servicio?
¿Fabricar o subcontratar?
¿Cuál es el nivel tecnológico de su proceso de producción?
¿Conoce los gastos fijos de adquisición y mantenimiento de la maquinaria,
utensilios, locales, transportes...?
¿Quiénes serán sus proveedores?
¿Qué crédito le darán sus proveedores?
¿Cuántas personas necesitará y qué características habrán de tener?

d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.

¿Conoce cuanto dinero necesita para crear su empresa?
¿Con cuánto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa?
¿Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero?

1.5 Presentación escrita y verbal de un plan de negocio
A continuación mostraremos un ejemplo de un plan de negocios.

"GENIUS - ¡no acepte menos!"

Resumen ejecutivo.

El propósito de este plan de negocio es para apoyar la petición de un préstamo
bancario de $50,000 por cinco años para comprar equipo y bienes como parte del
financiamiento para el comienzo de la industria GENIUS.El propietario del negocio
será Reyna Ávila Nolasco y se localizara en av. 5 mayo número 54 Mtz. De la torre
ver. El propietario proveerá un mínimo de $25,000.
El negocio ofrecerá pintura profesional de calidad, reparación de pisos, pulido de
arena, reparación de pared seca, capas textura, lavado de agua, y pintura a
prueba de agua para edificios y comercios. Basado en el análisis financiero y
competitivo presentado en este plan, GENIUS será exitoso.

Se anticipa que GENIUS se establecerá firmemente en el área de Mtz. De la torre
en los dos primeros años y será conocido en toda la región Central en cinco
años.GENIUS, y su reputación de servicio rápido y únicamente productos de
calidad, más su eslogan, "GENIUS - ¡no acepte menos!" proveerá un sello
distintivo de competencia. El propietario Reyna Ávila, ha fundado dos muy
exitosos negocios de contratista en el área central del puerto. El propietario tiene
una licenciatura en negocios de la escuela de Empresariado, de la Universidad
veracruzana.

Descripción del negocio.

GENIUS será un establecimiento de comienzo de un contratista de pintura que
servirá a Mtz. de la torre.GENIUS será localizado en el espacio arrendado en av. 5
de mayo,número 54 Mtz., De la torre Ver. GENIUS planea comenzar las
operaciones el 1 de Abril del año 2008.
Reyna Ávila será dueña del negocio GENIUS como el único propietario. Reyna
Ávila ha estado en el negocio de pintura privada y comercial por aproximadamente
diez años. Adicionalmente, Reyna Ávila tiene experiencia en la fundación y
operación de negocios iníciales. Reyna Ávila ha fundado dos muy exitosos
negocios contratistas en el área central del puerto, cada uno ha acabado sin
ganancias ni pérdidas después de cuatro y seis meses. En su primer negocio de
aventura, un servicio de pintar comercios, ella se convirtió en uno de los nombres
mas reconocidos en pintura comercial en la región veracruzana.

GENIUS ofrecerá un servicio de pintura de alta calidad para propiedades privadas,
comerciales, e industriales.Debido al continuo crecimiento en la población y
construcción en el área, GENIUS será sumamente exitoso y continuara
desarrollándose continuamente. GENIUS iniciara operaciones con una
organizacion formada por tres empleados.

El éxito y crecimiento predicado de GENIUS es basado en investigaciones
extensivas del mercado que demuestran el crecimiento explosivo de construcción
en el área central. Esta tendencia y la limitada competencia en la región ofrecen
un futuro prometedor para GENIUS.

UNIDAD 2. Cultura corporativa de calidad.

2.1 FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
Cultura corporativa de calidad.

2“Consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se
deben llevar a cabo sus asuntos.asi mismo expresa un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de
relación de determinada organización”.

Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura
empresarial:

Identificar que tipo de cultura se requiere en la organización.
Determinar si ya existe una cultura y establecerla.

Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura.
Describir los métodos para solucionar la ineficiencia de esta.
Ejecutar las alternativas escogidas.
Repetir este proceso con regularidad.

2.1 Fundamentos de la cultura corporativa.

A continuación mencionaremos algunas teorías de la cultura corporativa desde
sus orígenes.

1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización
forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre
estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Lideres” a quien
los demás intentan imitar.
2.) FonsTrompenaars, 1993, publicó un libro que ayuda a determinar la cultura
corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que
aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias
organizaciones.
3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista
de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales
todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el
personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc.
4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por
diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una
organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la
cultura generará ganadores y perdedores.
5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que
producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen
distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,..etc., que
configuran una cultura propia.
6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988¸Handy, 1986, para ellos la cultura es el
amalgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene
unida.

Así mismo se destacan dos géneros de cultura en base a los conocimientos ya
establecidos.
La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería
ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.
La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en
realidad.
Estás dos culturas a veces chocan entre sí con la cultura general de la
organización, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son
necesarios tener en cuenta como son:

3”La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o
informal entre las culturas.
Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre
las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer
un problema.
La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes
selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos,
exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.
Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las
subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.”

2.2 FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA
Adaptación.

Específicamente en los orígenes específicos del Perfeccionamiento Empresarial
se señala que la empresa es el eslabón fundamental de la economía y que debe
potenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que los
cuadros de dirección juegan un papel fundamental en la consecución de los
objetivos del nuevo sistema de gestión empresarial, dadas sus habilidades,
constante preparación, entrenamiento para el cambio, etc.

De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan a
nuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyección orientada a la
eficiencia y eficacia inherentes a una óptima adaptación al entorno y a la obtención
de la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementos
clave para conseguir la integración entre dos grupos.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesión.

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias
personales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores,
estilos de administración y normas para realizar sus actividades. Igualmente

coinciden en que las organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a
un constante aprendizaje, diseñando estructuras más flexiblespara el cambio
producto del aprendizaje.

Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia
fundamentación sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y
fomentar una cultura de éxito en nuestras empresas. Afortunadamente en los
últimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad
y la Academia de forma general no pueden soslayarse.

En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del
cambio,qué es preciso para iniciarlo. El epígrafe a continuación se dedica al “cómo
cambiar”.

Implicación de la persona en la organización.

Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa y
comprometido, es necesarioque conozca los objetivos de la organización y estos
deben coincidir con sus propios valores.

2.3 TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA
Existen cuatro tipos de ideología corporativa en las organizaciones que
constituyen otras tantas formas de cultura:

1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una gran
potencia en al ámbito empresarial. Ya que estas, están primordialmente
complementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estas
organizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actúan con demasiada
rapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

2.- La cultura de la función, Es una cultura que se basa en la burocracia de los
individuos, ya que su pilar es el ámbito profesional de sus trabajadores, sus
valores están determinados por la lógica y la razón. En esta cultura es mas
importante la descripción profesional del individuo que su comportamiento en el
ámbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizar
a futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

3.- La cultura de la tarea,Este tipo de cultura es aquella que vislumbraa un
trabajo ya terminado, en la cual la mayoría de sus miembros se reúne en equipos
para la realización de una tarea específica y una ves terminada esta, cada
integrante regresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten
en confianza de apoyar a sus compañeros, y utilizan su conocimiento y
experiencia, como base fundamental.

4.- La cultura de la persona,Este tipo de cultura se da primordialmente en
pequeñas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O donde
su estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.

2.4 COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa es muy importante para determinar el éxito o el fracaso de
una organización. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentar
conductas negativas, criterios erróneos e incluso actividades fraudulentas. Al
evaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creación y el
cumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluación no conlleva los
argumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia que
éstos tienen en la conducta de la misma. Lo más común es que las empresas
planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de
integración de los valores en la empresa y el grado de aplicación por parte del
personal.

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

Motivar al personal el cambio al crear una disposición favorable para éste
entre los empleados.
Plantear ideasque se compartan entre los empleados, en cuanto al futuro
de la empresa.
Crear un respaldode los cambios políticos realizados.
Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio.
Los integrantes claves de la organización deben reconocer la necesidad del
cambio y sentirse atraídos por los resultados potencialmente positivos que
se desprenden del programa de cambio.
Tiene que haber una disposición de los integrantes para cambiar normas y
procedimientos con el fin de ser más efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:

Personas.
Cultura.
Tarea.
Diseño.
Estrategia.

UNIDAD 3. Estrategias de cambio.

3.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAMBIO
Cambio Planeado, 4“está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.
“

En otras palabras, se realiza un estudio profundo de la situación, que permita
identificar que aspectos que no son satisfactorios y visualizar el punto al que se
quiere llegar. Así mismo, se vuelve mas fácil determinar las acciones intermedias
entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea
más factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

Lograr que los efectos del cambio duren un tiempo considerado.
Obtener un cambio.
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la empresa.
Aplicar las herramientas adecuadas para realizar el cambio.
Visualizar efectos a futuro.
Saber manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras.

Para establecer la relación del proceso del cambio con el procedimiento del
cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de
improvisto y se van acoplando según el paso del cambio, mientras que en el
cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se
inicia con un diagnóstico y se termina evaluando el proceso.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado.
5"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde
arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de
inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos
de las ciencia del comportamiento."
6 "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios."
7 "Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una
corporación de una situación que constituye una excelencia."
8"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones,
que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."

9"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados
con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."
10"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización que
pasa:

De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente
toma de decisiones, planeación y comunicación), a un estado que
institucionaliza y legitima este examen.
De un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y
utiliza procedimientos para promover la adaptación a los cambios
necesarios día a día".

4: Peter D. Anthony, 2004,5: Manuel Alonso Garzón Camerino, 1982, 6: Floro
Hermilio Hernández palestina, 7: LÓPEZ CUENCA, NELSON A. Proyecto
Liderazgo para el Cambio, 8: Oscar Javier Salinas, 9: Roberto Terán, 10:
Manuel Gutiérrez N. Bogotá, Centro Editorial Universidad del Rosario CER,
2005.

3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO
¿El por que de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos
pueden variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este
contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de
burocratización.
Presencia de la competencia.
Introducción de nuevas tecnologías.
Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de
nuevos productos.
Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
Obtención de mayores rendimientos financieros.
El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones.
El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la
empresa asuma nuevos programas o procesos.
Instrucciones directas del corporativo.
Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima optimo para el cambio.

Sus elementos:

Sentido de identificación e influencia en la organización.
Apertura a la actitud creativa.
Deseo de cambio.
Reconocimiento.
Trabajo en equipo.
Visión común.

Sentido de Identificación e influencia en la organización.

Donde en el trabajador se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce
una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de
trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se
trata de cambiar.
Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en la
organización un conocimiento de creatividad e innovación. Por tal motivo, cuando
menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del
desempeño, son propicias para la aceptación de cambios culturales en la
organización.
Deseo de cambio.

Este se da debido a un grado de insatisfacción con lo existente en la empresa y en
consecuencia una expectativa mas clara al cambio. No es en una atmósfera de
crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no
prevalezca la frustración.
Reconocimiento.

Aún cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en la
organización, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos de
transformación y cambio, ya que el propósito, es vencer la indiferencia de los
superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.
Trabajo en equipo.

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la
gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones.
Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros
equipos de trabajo.
Visión común.

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con
base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la
concentración de esfuerzos y recursos.
3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Un ejemplo práctico en donde participan estos factores podría ser el siguiente:

El enfoque para realizar los procesos de transformación está conformado por la
necesidad de un sentido de dirección compuesto por la estrategia de negocio, los
procesos claves necesarios para su ejecución, estableciendo las necesidades de
apoyo tecnológico, así como el perfil y comportamiento de las personas
necesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuran
mediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesorías es la
experiencia de nuestro cliente, sus necesidades y características.
Razones de Oposición al Cambio.

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya
logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al
proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo.
Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.
Temor de perder individualidad.
Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere
de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija
conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.
Temor a perder el control.
Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a
todo o a parte del control.

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra
básicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.

3.2.2 Proceso de cambio.

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a
ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener
presente en el proceso de cambio es que esteguiado a objetivos óptimos de la
organización.

Cambio Organizacional se define como: “la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento organizacional “(figura 3.3).

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conducta
individual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempo
y del grado de dificultad.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas.
Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas.
Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.
En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambio
organizacional.
Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provecho, en este proceso de
transformación,las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando
una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
El Proceso de Cambio Planeado.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la Situación.
Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visión mas clara
en cuanto a la situación que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, y

determinar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientar
adecuadamente los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada.
Es aquí donde se compara la situación actual en la empresa, con respecto a los
resultados obtenidos en la etapa de diagnóstico, y así mismo con los cambios
esperados para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones
ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la
ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la
situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos óptimospara
realizar la transformación con respecto a la situación en la empresa, con base en
los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del
cambio, en términos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción.
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las Acciones.
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente
si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los Resultados.
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias
explica esos resultados.

3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el
establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas
metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.

Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo
deliberado para mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención
de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con
objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que
constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara,
organizaciones y comunidades.

El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y
Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos,
actitudes, conducta individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa.

Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el
tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el
proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes
son más difíciles de cambiar porque están cargadas emocionalmente.

La conducta individual es el siguiente cambio más difícil. La conducta del grupo y
los cambios en el desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio
de la conducta individual toma menos tiempo, es más difícil cambiar la conducta
grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible
cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.

El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada
a la meta, que busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la
capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente
(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito
o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los
empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del
comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.

Gestión para el cambio planeado.

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto
plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se
pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales
pueden ser:

Mediante el poder.

La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como
regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al
poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la
dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de
empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los
ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón.

La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de
información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en
que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en
función de la información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y
necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia
de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la
razón por si sola no bastara para generar el cambio.

Mediante la reeducación.

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el
funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que
se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios,
constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.

Tres categorias de cambio.

3.3.1 Cambio en la estructura.

Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de
autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de
puestos o variables estructurales similares.

La estructura de una organización se define en términos de su grado de
complejidad, formalización y centralización.

En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las
medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades,

alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los
agentes de cambio pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales.
O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en la
descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones.
Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la
departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría,
constituyen el meollo del cambio estructural.

Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para
desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.

RobbinsButtler define a la estructura de una organización como “la forma en que
están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en
esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las
relaciones de autoridad.

El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión
de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque
también puede haber cambios de menor proporción, en el sistema de incentivos
por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos de producción, en
las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea total, sino
parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que
respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

3.3.2 Cambio en la tecnologia.

Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se
desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden
cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados.

Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia
requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de
operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza
a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendo
una opción para la gerencia.

No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en
la estructura en la organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la
estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casos
reales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en las
organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el
contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores;

mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de
supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de
promoción y seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor
prestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y operaciones
continuas.

El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el
comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor que
ha propiciado que el cambiotecnológico sea más visible en los años recientes es el
uso de la informática. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con
complejos sistemas de información.

La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que
viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces
la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las
necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del
equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se
requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y
muchas veces resulta la más cara.

El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder
a la simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del
fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces,
el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación
de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el
equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de
intervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización
(robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y
personal de red local).

Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de
conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la
forma de hacer las cosas.

Existen, dos formas de abordar el tema.

Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de
los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el
proceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus
resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones
que hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta razón es de poca

utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que
contribuyen a su supervivencia.

Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir,
mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades
tecnológicas generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del
anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente
realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las
empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.

3.3.3 Cambio en las personas.
Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas,
percepciones o comportamiento de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas
para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones
interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una
busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la
organización. Entre estas técnicas tenemos:

Entrenamiento en sensibilidad:Es un método para cambiar el
comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado;
dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de
participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de
manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula
y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud
perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la
participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos
psicológicos.
Encuesta de Retroalimentación:Es una técnica para evaluar actitudes,
identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver
las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de
retroalimentación.
Consultoría de Procesos:En esta técnica se proporciona ayuda mediante un
consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en
eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede
resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un
experto que tenga los conocimientos apropiados.
Integración de Equipos:Los miembros del equipo de trabajo interactúan
para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una
gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de
interacción de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo,
desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se
analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso
del equipo.

El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos
consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta

una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales
concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y
comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de
problemas.
Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de
habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en
día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una
amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas
maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y
adaptarse a nuevos conocimientos”.

3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO
Algunas definiciones.

11"Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta
dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la
intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el
conocimiento”.

12"Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la
eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la
organización y sus empleados”.

Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están en
constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se
establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los
viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son
admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnología avanza
inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas nuevas,
modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones.

Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan durante los
procesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con anticipación.

El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional y
está previsto con anticipación.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi
siempre individual. En cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la
noción es macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y
globales, y no sólo en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto
plazo ni a mediano plazo.

El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está claramente
definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento,

mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia
de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y
estructuras empresariales.

Hay muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada uno
de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite
combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas empresariales
implicados y del estilo de trabajo y de consultoría que va a delinearse.

Muchos consultores externos que no son parte de la empresa, pero que pueden
ser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizan
algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros trabajos pueden ser
realizados por un consultor interno o por un especialista que trabaja en la empresa
directamente con la administración de línea.

3.4.1 Conceptos basicos.

Punto de partida de un desarrollo organizacional.Es la credibilidad ó confianza que
la organización debe tener, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes
externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y
terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y
se acrecienta en el tiempo.

Finalidad de un programa de desarrollo organizacional.Es que la organización
aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con
excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un
mejoramiento continuo ó efectividad para funcionar y responder al cambio.

En este aspecto adquiere relevancia el concepto: 13"Las organizaciones exitosas
son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran
de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que
están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente
están en continuo avance y capacitación".

Características del desarrollo organizacional.

La parte directiva de la organización está enterada del programa y comprometida
en la administración de éste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las
actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetración con los
objetivos del programa y deben apoyar activamente los métodos utilizados para
lograr los objetivos.

El DO sebasa en la experiencia, por que se basa en que la mejor forma de hacer
las cosas es haciéndolas, por ello en lugar de aprender en problemas hipotéticos,
las intervenciones se enfocan en problemas reales de la organización.

El DO se encuentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al

hacerlo intervienen también en los aspectos tecnológicosy estructurales.

3.4.Tipos de actividades del DO.

Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta
básicamente de tres (3) etapas:

1.-Recolección y Análisis de datos:Determinación de la naturaleza y disponibilidad
de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de
la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos más importantes.

2.-Diagnóstico Empresarial:Del análisis de datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

3.-Acción de intervención:Se selecciona cuál es la intervención más adecuada
para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del
DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.

El DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el
proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr que la
empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, si requiere
diagnóstico, a donde debería estar, por intervenciones tendientes a suscitar la
acción. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la
fuerza, aunque el DO admite muchos métodos y enfoques.

Un modelo de desarrollo organizacional.

El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la
acción y la evaluación.

1.-Identificación del Problema.Una persona clave en la organización siente que
la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, cuando la comunicación es pobre ó inefectiva coordinación, o carencia
de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta
dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante
ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible.

2.-Consulta con un Especialista en DO.Algunos íntimamente familiarizados con
procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a
la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aquí se utilizó ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno
de los involucrados.

3.-Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos
del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva
secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida
por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan
medir precisamente los problemas identificados en los pasos iníciales del

diagnóstico.

4.-Retroalimentación.En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo
de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas
y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el
consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y
puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos
o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

5.-Diagnóstico Conjunto de Problemas.En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita
resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico,
así como las soluciones que habrán de ser implementadas. En este fase se puede
notar que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre
cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en
la comunicación si el cliente a veces no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha
aceptar la prescripción.
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para
ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que
aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos
análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

6.-Acción.Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá,
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso
de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la
cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

7.- Integración de Datos Después de la Acción.Dado que el DO es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir,
y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO, es
que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,

de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de
cambio.

11: doctor RichardBedek, 2004,12: En el libro comunicación organizacional
la escritora María Gar, 2006.,13: Autor Mendoza Fung (2000, UPB).

3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD
La creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para la
construcción del sentido de la humanidad, así como para la producción del
conocimiento y la generación de la riqueza. Esta tendencia se acentúa en la Era
de la Información, donde la economía se basa en el desarrollo del conocimiento
científico y donde la producción, distribución y el uso del conocimiento simbólico
son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez más la
cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologías de
la información y la comunicaciónparaarticular complejos y diversos sistemas de
relaciones socioeconómicas locales e internacionales.

En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovación ha abierto
expectativas y posibilidades auténticas y falsas, porque se ha convertido en una
especie de “ingrediente esencial”, que algunos “venden” a la usanza de magos y
“encantadores de serpientes”. En este escenario hay confusión, por lo que se hace
indispensable definir con precisión qué es la creatividad e identificar factores que
la favorecen o limitan.

1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados
culturales, de sentido, científico, funcionales.
2. Lo “nuevo” no se define a partir del creador, sino en términos de la relación
entre lo creado y la creación de nuevos sentidos y prácticas humanas.
3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.
4. Creatividad e innovación: son procesos mentales, que implican la activación del
trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros
cerebros y con el entorno.

En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador, esto
significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el
mundo.

3.5.1 Creatividad individual.

El fenómeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con múltiples y
diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicológica, su componente
artística o su carácter en ocasiones único o genial, hasta la “mecánica” más o
menos rutinaria facilitadora de la resolución de problemas, basada en la
creatividad. Pero el hecho creativo, además, constituye una parte esencial del
proceso de innovación, por lo que la actividad creativa es también imprescindible
en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que
poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas
menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden
y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren
la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las
personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone
en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a
desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.

La creatividad individual es una condición necesaria para la creatividad
organizativa y que, a pesar de que resulta más fácil ser creativo en una compañía
con una política que invite a ello, la política corporativa no es un requisito
indispensable para la expresión de la creatividad individual (Ray, 1987).

Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual
14“Aquella persona que resenta rasgos como un inconformista que persigue ideas
creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotonía,
demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden
y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en áreas
que abarcan desorden e incertidumbre”.

3.5.2 Creatividad e innovacion en la organizacion.

Creatividad en la organización.

Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la
generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva
compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo
método de producción.

En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o
sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes
entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casi al integrar un reloj con

calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cámara fotográficas.

La organización que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las
cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de
personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus
clientes que se puedan tercerear, como por ejemplo la mensajería o el proceso de
la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le
dediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o
servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable
realizar alianzas con organismos dedicados a la investigación aplicada.

En un futuro, la organización que no sea creativa e innovadora carecerá deciertas
opciones de sobrevivencia. Por esto, cada vez más organizaciones buscan los
medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el
empresarial. En suma, el cambio y la innovación se han transformado en una
condición de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un
proceso continuo y por todos los integrantes de la empresa. De lo contrario, serán
esfuerzos puntuales limitados a ciertas áreas y carentes de resultados en el largo
plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el
camino de la innovación. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal
riqueza de las compañías puesto que les confieren fuerza competitiva. La
innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio
con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se
la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los
empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de
innovación, los cambios y los síntomas de oportunidades para hacer innovaciones
exitosas, de la cual deben conocer sus principios.

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica
su talento creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad de
traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes.
Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, los
administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las
empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante señalar que la
creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia que tenga por objetivo
la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal
ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodos
ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de
la creatividad. También les suele preocupar el hecho de que en un ámbito de
tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las
organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los

experimentos, recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por
desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la
ausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas culturas ahogan la
cantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamente
sugerirán e intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no
conducen a sanciones.

El valor de la creatividad en la empresa.

El valor de la creatividad dependerá de la organización que la promueva, lo que es
indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotación estos últimos
años, es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una
verdadera ventaja, aunque parezca una controversia esta afirmación, no existe
una ventaja que lo sea por un tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital
humano y el capital intelectual se convierten en un arma poderosa que le permite
a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la diferencia.
En este sentido la creatividad e innovación para la empresa ocupa un lugar
privilegiado , es decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su
conocimiento , promueven ideas de manera creativa , innovan , desarrollando
nuevas estrategias y metodologías , le otorgan a la organización un valor
agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.

La creatividad es valiosísima, sobretodo cuando nos encontramos trabajando con
recursos escasos, así, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y
económicamente muy cotizado.

El Proceso General de Innovación.

15“La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en una
solución a un problema o una necesidad, una idea creativa. “

1. ¿Funcionará esta Idea?
2. ¿Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla?
3. ¿Le creará valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros
ingresos?

4. ¿Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operación? 5. ¿Esta en el marco
de nuestra estrategia general?
6. ¿El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovación incremental o radical
en el proceso de produccióno servicio.

Innovación Incremental y Radical.

Incremental.

Significa mejorar una tecnología que ya existe o usarla en una aplicación diferente.

Ejemplos:

Pentium III vs. Pentium IV.
Uso de sistemas de navegación satelital (GP) en automóviles de superflujo.

Radical.
Es algo totalmente nuevo. Nuevo producto, nuevo proceso o servicio diferente a lo
que el Mundo conocía o hacia.
Innovación en la Organización.
La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado
ante un entorno cambiante y sumamente competitivo.
Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente se
tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de
trabajo para acercarse más al cliente para sorprenderlo favorablemente y
notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo. La
organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las
aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la
calidad o la productividad internas.
En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los
negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías
rentables, lo son gracias a su afán de cultivar la innovación en todos los niveles de
la organización. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las
transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su
originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos
importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difíciles de
seguir por los competidores, sin una dedicación y constancia en la promoción
interna de innovación es seguro que se complique obtener la preferencia de los
clientes y consumidores.
3.5.3 Tipos de planeacion.
Concepto de Planeación.

16“Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos
con base en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en el futuro.”
Tipos de Planeación.
Hay una diversidad de tipos de planeación. Estos hacen referencia a la planeación
por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:
1. Planeación operativa.
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las
tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades
de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación
operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación
estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango
jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos
y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro
principal es la eficiencia.
2. Planeación estratégica.
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre
los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo
de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad
total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las
metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación
estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que
se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque
de la dirección, como al proceso.
3. Planeación táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las
empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos específicos.
14: Vervalin, 1992.15: Joy Paul GuilfoyRobert Street, 2005,16: María Luisa
Solé Moro, 1993

CULTURA EMPRESARIAL

UNIDAD 4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4.1 INTRODUCCION
Una herramienta que es de gran ayuda, para alcanzar el éxito en cualquier ámbito,
es planear, esto se logra definiendo lo que se quiere para fijar con precisión la
meta y alcanzar el objetivo este arte data sus orígenes desde mediados del siglo
XIX, donde dos grandes administradores: Fayol Y Taylor aportaron gran parte de

lo conocimientos, donde fue utilizado mas que nada para mejorar la eficiencia del
trabajador en la organización.

Para muchas organizaciones resulta desafío el conocer ¿cómo van a afrontar la
competencia derivada de la globalización de la economía? Una técnica
fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación
estratégica.

La planeación estratégica esta estrechamente ligada con el proceso completo de
dirección, de tal manera, que todo el personal directivo de la empresa debe
comprender su naturaleza y realización, esta técnica es muy importante, ya que si
no se cuenta con una planeación estratégica, esta expuesta a caer en un desastre
total. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan
la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que
lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del
proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto
conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla.

4.1.1 Planeación tradicional

Una de las principales áreas en toda empresa es la llamada administrativa, ya que
en ellas se invertía mucho tiempo y esfuerzo para lograr una perfección dentro de
todas las actividades. Para lo cual los directivos estaban en busca de métodos
para implementar medidas, con el objetivo de ahorrar tiempos y afinar procesos
para que estos últimos se volvieran automáticos y repetitivos. En otras palabras en
tiempos pasados, los trabajadores eran considerados como maquinarias y
autómatas incapaces de razonar y de tomar sus propias decisiones para que en
coordinación con el alto mando se conjuntaran para lograrla evolución y
crecimiento de la organización.

Las organizaciones gobernaban totalmente sobre los trabajadores y no había
forma de poder hacerlos interactuar, dando como consecuenciaque los empleados
solo se dedicaran y preocupasen en la operación de maquinarias y realización
únicamente de sus tareas. Los directivos (órgano dentro de una institución
encargado de la administración y planeación de las actividades) se encargaban de
llevar un control total dentro de la organización, tanto de resultados como de
procesos, obligando a los trabajadores a dar el máximo. Lo cual era considerado
como parte importante dentro de la planeación.

En aquella época entre las empresas no había tanta competencia, y por tal
motivopara las mismas no era tan importante su posicionamiento en el mercado,
solo había comunicación entre las empresas cundo se requería y por relaciones
amistosas.

De tal forma quela rivalidadentre empresas no era un factor muy importante para
los mandos directivos, más que nada estaba consientes que el trabajo, esfuerzo y
dedicación de los trabajadores eran la clave para alcanzar el objetivo y esto traería

como consecuencia que la organización, ofreciera un producto o servicio optimo.
Para consolidarse dentro del mercado y así por sí solos conseguirían ganarse el
gustodentro de los clientes.

Debido a esto la planeación ha tenido un origen desde tiempo pasados, donde en
un principio fue conocida como planeación estratégica, la cual se encargaba de la
dirección y coordinación de los trabajadores por los mandos directivos, sin tomar
en cuenta ningún factor o ámbito externo a esta.

La planeación tradicional busca lograr que la empresa logre los objetivos, de
acuerdo al control y administración de la dirección que es la autoridad ya que
intenta que todas las actividades realizadas, estén controladas y dirigidas por los
altos mandos.Detal forma que la autoridad ejercerá el control total de todos los
procesos que estarán estrechamente ligados con los subordinados, que acataran
ordenes.

Pero, ¿Cuáles eran los motivos por los cuales no se planeaba en relación al
entorno y ambiente fuera de la empresa?

Había un sin número de causas y sobre todo formas de pensar propias de la
época.

En premier lugar, como ya mencionamos, los esfuerzos eran encaminados
hacía el perfeccionamiento de los procesos y máxima eficiencia por parte
de los trabajadores.
En segundo lugar, la poca competitividad que había entre las empresas
hacía nula o casi nula la rivalidad y por ende el enfoque hacía la planeación
externa a las instituciones.

4.1.2 Planeaciónestratégica

La planeación estratégica es un proceso, donde el objetivo es verificar causas y
efectos ante alguna situación, que se este viviendo en la empresa o que se
pretenda establecerdentro de la misma. De tal forma que la planeación
estratégica, es de gran ayuda para los empresarios, puedan conocer claramente,
los efectos ante alguna situación y ayudarlos a elegir las mejores alternativas. La
planeación estratégica. Realiza un estudio completo de las características.
Intervalos, causas, efectos y primordialmente de las consecuenciasante cualquier
situación, dándonos a conocer todas las ventajas y peligros que podrán surgir a
futuro, lo cual permitirá a la empresa tomar las mejores decisiones y evitar los
peligros, esto significa quesirve de gran apoyo para planear a futuro y alcanzar los
objetivos. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino
un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual
secaracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos).

Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que

Planes estratégicos.
Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo.
Planes operativos.

En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión
entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos
elaborados en las oficinas generales y los planes de la división.

4.1.2 Elementos de la planeaciónestratégica

Metodología de la planeación estratégica.

La planeación estratégica se basa en el análisis estratégico de dos áreas
fundamentales:

El análisis externo que trata de las condiciones del macro sistema o medio
ambiente, se enfoca a las oportunidades o amenazas.
Trata las condiciones de la empresa o sistema que afectan a este, se
enfoca a las fortalezas o debilidades.

La idea principal del análisis estratégico es la manera de aprovechar al máximo las
oportunidades y proteger contra amenazas, tomando en cuenta las propias
fortalezas o debilidades, en otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción
de la empresa dentro del medio ambiente (sistema).

Es aconsejable seguir el siguiente orden en la elaboración de la planeación
estratégica:

Establecer la misión y visión.
Análisis estratégico (FODA).
Establecimiento de los objetivos estratégicos.
Establecimiento de estrategias.

4.2 MISION

4.2.1 Concepto.

18“Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la
determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un
entorno determinado para conseguir tal misión”.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos
y servicios a ofertar.

Dirección de la misión.

La planeación de la misión significa algo más elevado para la empresa, aunque la
misión no ocupa más de cinco líneas, su determinación requiere
proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de
planeación especialmente cuando una empresa la formula por primera vez.
La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca
participar y trascender en la sociedad de la que forma parte, la misión inspira el
trabajo en equipo, integra un espíritu de pertenencia y permite si está bien
establecida y comunicada, orientar las energías al cumplimiento de cualquier
objetivo que se establezca, es la razón de ser de la empresa.
4.2.2 Responsables de formulacion.

Los principales responsables de la formulación de la misión indudablemente es la
gerencia, sin embargo esta forma parte de los valoresy creencias imperantes en la
organización, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema
de valores, por ello es importante que la misión sea conocida por todos los
miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la
filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes.
4.2.3 Como se construye la mision .

La definición de la misión suele hacerse a partir de alguna de las siguientes
variables:

La definición de productos que ofrece la compañía.
La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.
La definición del mercado o ámbito de actividad.
La tecnología base en la que se apoya el sistema de producción o
prestación del servicio.

Los niveles de producción y/o distribución de objetivos.
La competencia distintiva de la empresa o el activo estratégico
fundamental.
Las creencias o los valores compartidos.
Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la
descentralización y la innovación.

La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la
elaboración de la Misión.

Que esté escrita en una sola hoja por una sola cara.
Cuanto más simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo.
Que no sea “genial” ni “imaginativa” o “fantástica”.
Que otorgue “dirección” a todo el mundo, cuanta más mejor.
Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa
de cosas.
Que sea operativa y fácil de estar en la cabeza de todos.
Que la gente sepa qué se debe considerar.
Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar.
Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo.
Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla gráficamente.
Que pueda ser “enriquecida”.
Que sea práctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales
del tipo “seremos el nº 1”, “máxima calidad”, “gran orientación al Cliente”,
“los mejores precios”, etc.
Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de
todos los profesionales de la empresa.

4.2.4 Aplicacion de la mision.

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo
tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

4.2.5 Ejemplo practico

Empresa líder en el ámbito de telecomunicaciones en México DF.
“Crecer sustancialmente por encima de la industria a través de recursos propios y
alianzas estratégicas, preservando la solides financiera, con el compromiso del
mejor equipo humano.”

4.3 VISION

4.3.1 Concepto.

19 “La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que un
sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen
clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a
convertirlo en realidad”.
4.3.2 Quien la construye.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene
que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos.
4.3.3 Como se construye la vision.

La visión se elabora preguntándonos como empresa:

¿Cual es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa?
Es importante visualizar cual es la principal motivación organizacional a
futuro.
¿en que aspectos estratégicos debemos centrar nuestros esfuerzos
organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?
¿Cómo sabemos que vamos por el camino correcto?Es importante
identificar la idea principal a futuro y aspectos estratégicos para alcanzarla,
hay que ver la relación entre lo que estamos haciendo y lo que queremos.

4.3.4 Caracteristicas de la vision.

Amplia.
Concreta.
Motivadora.
Posible.

4.3.5 La utilidad de la visión

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones
acorde con ésta.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

4.4 VALORES

4.4.1 Concepto

20“Los valores son los principios-guías que orientan y comparten los miembros de
una organización, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de
acciones”.

Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr
que una empresa sea más o menos competitiva.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier
organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de
una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
4.4.2 Caracteristicas.

Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa.

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
Se logra una baja rotación de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

4.3.3 Valores mas relevantes.

Los valores mas relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:

Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestación de
los servicios que ofrecen.
Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el
logro de los objetivos comunes.
Alto Desempeño: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de
recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando.

Orientación al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes,
que son la razón de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar
en una mejora continúa.

4.5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

4.5.1 Propósito

Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y
débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y
condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.

El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el
significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde
actúa y realiza sus actividades.

Para la realización del diagnostico organizacional se requiere partir desde el
origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con
base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira
encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de
la empresa.

4.5.2 Identificación de nuestros clientes y servicios.

Un "pequeño detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas
actividades de nuestro negocio es definir quién es nuestro cliente.

¿Por qué esto es importante?
Porque toda nuestra comunicación va a tener sentido (o no) para ese alguien.
Porque en esa comunicación, damos a conocer de muchas formas diferentes el
valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra
actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vínculo oferta -
comunicación - valor (sentido) - cliente.

¿Quién es mí mercado meta y quién es mi cliente ideal?
¿Dónde encontraré a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor
concentración posible?
¿Cuál va a ser mi oferta, y qué es lo que mis clientes quieren comprar?
Y por último, ¿cómo les voy a comunicar dicha oferta?

Conocer a nuestros clientes es el primer escalón de una escalera que permite
llegar hasta su puerta, poder tener una comunicación directa con él. Ser eficiente
en la gestión de esta relación es la clave para la fidelización de clientes.

Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitirá
atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Además, la

calidad en la atención a nuestros clientes será la que haga que estén
permanentemente satisfechos con nosotros, si no es así, se irán.

4.5.3 Investigacion de las necesidades.

En esta sección se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas,
como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer: por que es importante
impulsar las asesorías de planeación estratégica en las empresas de la región.

Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de
requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.

De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde
adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias,
para ubicarlas en la planeación estratégica son: Gestión, Recursos humanos,
Finanzas, Mercadotecnia.

Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la
conducción-trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción
(poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, del
campo y sus características, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad,
capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir de sus posiciones,
disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos
sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un
lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organización y el
medio amplio, a través de sus acciones, denominada también administración
general. (Contreras 1999).

La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las necesidades
prioritarias generales.

Ser más competitivos.
Tener organización de tienda.
Saber como dirigir el negocio.
Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice.
Desarrollo y comunicación.
Sistema Informativo.
Administración general.
Administración optima de recursos.

De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de
planeación: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna
forma cierta sistematicidad), también para quien requiere expandir, ser más
competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de
la dirección, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las
responsabilidades de los proyectos, establecer las líneas de desarrollo, establecer
los canales de comunicación y los sistemas informativos. También existe casos de

la micro y pequeña (sobretodo), que no tienen ni planeación, ni organización. No
se puede improvisar en los puestos gerenciales o de dirección, se requiere
conocimientos técnicos en las decisiones.

En cuanto a la organización de su operación se requiere de diseñar los sistemas
administrativos para mejorar y optimizar su desempeño. En caso de tener un
sistema que no ha rendido de la manera deseada es necesario una
reestructuración.

La demanda de actualización es para conocer los avances en teorías, enfoques y
sistemas de administración y en su caso para renovar. Sobre la necesidad de
control los sistemas de calidad han permitido sistematizar los procedimientos de
forma adecuada. Pero desde nuestra opinión es necesario no dejar de ver los
escenarios externos de manera conjunta en la organización y para ello requiere la
planeación estratégica (en el caso de los modelos europeos si la incorpora
previamente).

En cuanto a la implementación de sistemas o nuevos sistemas se debe
contemplar una capacitación integral para que sean efectivas las innovaciones.

En cuanto a las formas de trabajo se requiere mayor compromiso colectivo,
compañerismo, mejorar las relaciones humanas y generar un ambiente adecuado
de trabajo.

Recursos humanos es la segunda dimensión demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.

La necesidad de fomentar una cultura organizacional donde se comprometan
todos los integrantes en el desarrollo de la empresa (sobretodo los dueños),
impulsando ciertas actitudes y disposiciones generales en el trabajo como el
desarrollo humano o servicio.

Criterios orientadores en la contratación o permanencia como es puntualidad,
servicio y compromiso.

En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión de
puestos, reducción de rotación de personal.

Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan
tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estén
motivados, estén seguros, etcétera, y no sigan estando en condiciones
deplorables los trabajadores.

La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas
ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología, por todo
lo anterior se debe considerar lo siguiente:

Mano de obra.

Falta de personal (obreros).
Mano de obra capacitada.
Personal capacitado.
Personal calificado.
Capacitación en general.
Contratar más personal.
Incrementar la ocupación.

Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las necesidades
prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los
problemas financiero.

Mayor inversión.
Obtención de recursos económicos.
Tener más recursos financieros.
Capital limitado.
Financiamiento.
Socios.
Obtención de recursos económicos.
Crédito.
Presupuesto.

La mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse de
recursos económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la
organización. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evalúe
la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una
baja capacidad de acumulación de capital.

Se requiere incrementar los recursos monetarios por vía de incorporar nuevos
socios o de créditos, como es la vía de bancos, Nacional Financiera, etcétera.
Habría que considerar su solvencia económica.

Sobre la planeación de los recursos en presupuestos, se da por la necesidad de la
ausencia de planeación en las organizaciones, sobretodo en las actividades
operacionales básicas.

También se requiere de equilibrio en los recursos, que no estén estancados o
amortizados, sino que sirvan dinámicamente para hacer las necesidades
principales, teniendo capital disponible (liquidez), para otras operaciones.

Otra empresa de servicios requiere una competencia específica en la elaboración
de proyectos de inversión.

La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a las
necesidades prioritarias generales.

Con referencia a las necesidade prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:

Incremento de ventas.
Atracción de clientes.
Ventas mayores.
Más clientes.
Contratación de clientes.
Vender la producción que sale.
Contar con más cliente.

4.5.4 Analisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

El Análisis FODA o Análisis DAFO, es una metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características
internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la
empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.

Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis
FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo
análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en
función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (También conocido como “Modelo de las cinco fuerzas de
Porter”).
Análisis Interno.
Confección de la matriz FODA.
Determinación de la estrategia a emplear.

Análisis Externo.

Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis FODA
corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus
competidores, proveedores, legislación y gobierno.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una
amenaza son:

Oportunidades.

¿A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De que tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?

Amenazas.

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o
de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su
posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia
industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores.
La rivalidad entre los competidores.
Poder de negociación de los proveedores.
Poder de negociación de los compradores.

UNIDAD 5. LEGISLACIÓN INFORMÁTICA

5.1 ESTRUCTURA DEL MARCO JURIDICO EN MEXICO

Legislación federal de México (Instituto de Investigaciones
Jurídicas)Consulta Secuencial o Textual de la constitución política de los
Estados Unidos Mexicanos, Códigos y Leyes.
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Actualizada
(Instituto de Investigaciones Jurídicas).
Evolución de la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos
(Instituto de Investigaciones Jurídicas).
Otras Constituciones de México (Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes).

Poder Ejecutivo.

República: Agenda de actividades, gabinete, discursos, noticias,
comunicados de la presidencia, programa de Radio, enlaces a sitios de
interés.
Estado: Vínculos a las diversas secretarías que actualmente están
colaborando en la administración pública federal.
Organismos Autónomos, Descentralizados y Desconcentrados.enlaces a
diversos organismos que colaboran con el poder ejecutivo Federal a fin de
proporcionar un servicio rápido y eficaz en cuanto a materia de
administración pública se refiere.
Organismos Autónomos Constitucionales.
Otros Sitios gubernamentales de interés ,enlaces a programas, servicios,
subsecretarías de la administración pública.
Embajadas y Consulados: Consulados Mexicanos que se localizan
principalmente en E.U.A, Embajadas Mexicanas que se encuentran en
diversos Países, y Embajadas Extranjeras que se localizan en nuestro País.

Poder Legislativo

Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión.Mesa Directiva,
Organización, Administración, Directorio de Diputados, Junta de
Coordinación Política, Comisiones y Comités, Grupos Parlamentarios,
Constitución Política, Marco Jurídico del Congreso, Leyes Federales,
Normatividad Diversa, Iniciativas, Acuerdos, Datos Relevantes de las
Sesiones, Diario de Debates, Acervo Histórico y TV, Centros de Estudios,
Servicios Parlamentarios, Partidos Políticos, Gaceta Parlamentaria, Archivo
de Boletines de Prensa y de Monitoreo de Radio, Sesiones en Vivo,
Eventos, Biblioteca, Publicaciones, Congresos Estatales, Ligas a Sitios de
Interés.
Senado de la República: Estructura y Organización, Proceso Legislativo,
Breve Historia, Marco Jurídico, Función Territorial, Control Constitucional,
Mesa Directiva (Integrantes, Antecedentes, Facultades, Informes y

Acuerdos), Leyes y Decretos, Gaceta Parlamentaria, Diario de los Debates,
Estenografía, Documentos de Apoyo Parlamentario, Archivo Histórico y
Memoria Legislativa, Comisión Permanente, Grupos Parlamentarios,
Comisiones, Relaciones Parlamentarias Internacionales, Informes, Gaceta,
Documentos, Publicaciones, Boletines de Prensa, Foros y Seminarios,
Biblioteca, Enlaces a Otros Sitios de Interés.
Canal del Congreso: Administración del Canal, Cobertura, Comisión
Bicameral, Barra Programática, Series, Actividad Parlamentaria, Foros de
Discusión, Breves, Encuentro Legislativo, Competencias, Noticias, Vínculos
a Sitios de Interés.

Poder Judicial

Suprema Corte de Justicia de la Nación Historia, Organización, Legislación
Federal, Jurisprudencia, Directorio de Ministros, Sesiones del Pleno,
Asuntos Relevantes, Informes, Compilación de Leyes, Acervo Documental,
Archivos Generales, Transparencia, Publicaciones, Comunicados de
Prensa, Licitaciones, Biblioteca, Vínculos a Sitios de Interés.
Consejo de la Judicatura Federal (CJF) Historia, Transparencia,
Organización, Directorio de Magistrados y Jueces, Consulta de Acuerdos,
Lista de Sesiones, Licitaciones Públicas, Órganos Auxiliares, Secretarías
Ejecutivas, Nuevos Órganos, Carrera Judicial, Comunicados,
Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés.
Instituto Federal de Defensoría Pública (IFDP)Antecedentes Históricos,
Marco Legal, Objetivo, Estructura, Delegaciones, Servicio de Defensoría,
Supervisión y Evaluación, Convenios, Informe, Capacitación, Noticias.

Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (IFECOM).

Información General, Funciones, Organigrama, Leyes y Reglamentos,
Pizarra de Concursos Mercantiles, Artículos, Estudios, Especialistas,
Conferencias, Noticias y Eventos, Vínculos a Sitios de Interés.
Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación Antecedentes,
Estructura Orgánica, Funciones, Sentencias, Acuerdos, Sesión Pública,
Criterios de Jurisprudencia, Medios de Impugnación, Organismos
Electorales Locales y Extranjeros, Boletines de Prensa, Biblioteca,
Seminarios, Congresos, Enlaces a Sitios de Interés.
Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa ¿Quiénes somos?,
Antecedentes, Misión, Políticas Estratégicas, Marco Normativo, Estructura
Orgánica, Atribuciones, Información Procesal, Acuerdos y Ordenes del Día
de Pleno de Sala Superior, Acuerdos y Resoluciones, Salas Regionales,
Publicaciones, Ligas a Sitios de Interés.
Tribunal Superior Agrario origen, Fundación y Perspectivas, Legislación y
Jurisprudencia, Acuerdos Generales, Ensayos de los Magistrados,
Actividad Jurisdiccional, Transparencia, Licitaciones, Convocatorias,
Vínculos a Sitios de Interés.

5.2 DERECHOS DEL AUTOR DE INFORMACION DIGITAL
Cuando el internet, inicio su apogeo, la información no estaba contralada, nadie se
preocupaba, por respetar, quien había escrito esa información, ni quien la había
publicado, entonces, la mayoría de las personas, quería subir información a la red.

Periódicos, revistas, noticieros, investigadores, escritores y demás generadores de
información publicaban sus ediciones sin el menor cuidado ni recelo de sus datos.

Conforme los usuarios de internet, fueron creciendo y explotando la información,
que descargaban de la red, los autores y editores, comenzaron a limitar el
contenido de sus obras, ya que se genero mucho el plagio.

Hoy en día, uno de los principales obstáculos, para poder publicar en al red, es
realmente los derechos del autor.

Como suele suceder, la tecnología ha rebasado las leyes de la información y aún
no se tiene un control absoluto en cuanto a la reproducción, copia, distribución y
uso de la información digital.

¿Qué es el derecho de autor?

21“El derecho de autor es un término jurídico que describe los derechos
concedidos a los creadores por sus obras literarias y artísticas.”

¿Qué es el Derecho Informático de Autor?

22“Es el conjunto de normas jurídicas que van a regular los derechos de autor en
el ámbito de la informática.”

¿Qué abarca el derecho de autor?

Existe una gran variedad de obras que comprende el derecho de autor, tales
como: poemas, dibujos, novelas, composiciones musicales, obras de teatro,
mapas ,documentos de referencia, periódicos y programas informáticos; bases de
datos; películas, pinturas, fotografías y escultura; obras arquitectónicas;
publicidad.

¿Qué derechos confiere el derecho de autor?

Los creadores originales de obras protegidas por el derecho de autor y sus
herederos gozan de ciertos derechos básicos.

Detectan el derecho exclusivo de utilizar o autorizar a terceros a que utilicen
la obra en condiciones convenidas de común acuerdo. El creador de una
obra puede prohibir u autorizar:
Su reproducción bajo distintas formas, tales como la publicación impresa y
la grabación sonora;

Su interpretación o ejecución pública, por ejemplo, en una obra de teatro o
musical;
Su grabación, por ejemplo, en discos compactos, casetes o cintas de vídeo;
Su transmisión, por radio, cable o satélite;
Su traducción a otros idiomas, o su adaptación, como en el caso de una
novela adaptada para un guión.

La protección por derecho de autor también incluye derechos morales los cuales
son: el reivindicar la autoría de una obra y al derecho de oponerse a
modificaciones de la misma que pueden atentar contra la reputación del creador.

El creador, o el titular del derecho de autor de una obra, puede ejercer sus
derechos mediante procesos administrativos y a través de los tribunales de
justicia, un ejemplo podría ser , ordenando el registro de un establecimiento para
demostrar que en él se produce o almacena material confeccionado de manera
ilícita, es decir, "pirateado", relacionado con la obra protegida. El titular de la obra
puede obtener mandamientos judiciales para detener tales actividades y solicitar
una indemnización por pérdida de retribución financiera y reconocimiento.

5.3 PROPIEDAD INDUSTRIAL Y PRACTICAS DESLEALES
¿Sabes que es la propiedad intelectual?

La propiedad Intelectual se puede considerar como la unión de derechos
patrimoniales de carácter único, que es otorgado por medio del estado, para darle
uso en un tiempo determinado, ya sean personas morales o físicas que llevan a
cabo invenciones o innovaciones que pueden ser productos y creaciones objetos
de comercio.

En México las instituciones gubernamentales encargadas de administrar el
sistema son:

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI)
Secretaría de Educación Pública, a través del Instituto Nacional de
Derechos de Autor.

23“A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el
estado para usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o
innovaciones de aplicación industrial o indicaciones comerciales que realizan
individuos o empresas para distinguir sus productos o servicios en el mercado.

Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a otros del uso o explotación
comercial del mismo si no cuenta con su autorización. La protección en nuestro
país solo es válida en el territorio nacional; su duración depende de la figura
jurídica para la cual se solicita su protección.

¿Qué es el IMPI?

El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial es el encargado de proteger la
propiedad industrial mediante patentes, modelos de utilidad, diseños industriales,
marcas y avisos comerciales; la publicación de nombres comerciales,
denominaciones de origen, y regulación de secretos industriales así como prevenir
cualquier acto en contra de ellos.

Principales atribuciones de IMPI.

Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de
propiedad industrial.
Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o
que constituyan competencia desleal, así como aplicar las sanciones
correspondientes.
Promover la actividad inventiva de aplicación industrial, las mejoras
técnicas y la difusión de los conocimientos tecnológicos dentro de los
sectores productivos, fomentando la transferencia de tecnología para
contribuir a la actualización tecnológica de las empresas, mediante la
divulgación de acervos documentales de información tecnológica.

Practicas desleales.

Las prácticas desleales son un sistema de defensa. En la Secretaría de Economía
existe un departamento encargado a este tipo de prácticas. Incluye la jefatura de
unidad técnica jurídica de investigación de dumping y subvenciones, investigación
de daño y salvaguarda, procesos jurídicos internacionales.

Los incentivos para incurrir en prácticas desleales son varios y significativos, como
por ejemplo penetrar a mercados difíciles, maximizar utilidades o fulminar a la
competencia. Algunos empresarios acrecientan los costos fijos para aumentar la
producción o reducir costos fijos, por lo que tratan de colocar los productos fuera;
algunos mediante los comportamientos mencionados.

5.4 PRIVACIDAD Y PROTECCION DE DATOS PERSONALES
La privacidad es un término que va más allá de la intimidad, que es un término
más conocido y usado en la sociedad en general. La privacidad se compone por
un sinfín de facetas del individuo, que tratadas de manera conjunta, máxime por
medios informáticos, pueden llegar a constituir un perfil que el mismo individuo,
titular de esos datos aislados, desconoce, y, por tanto, no controla.

Esta transformacióntecnológica propicia a que el derecho de autor tenga que
reaccionarde tal forma que propone, cierta intimidad en cuanto a la protección de
sus datos, que es un derecho fundamental ,inevitable, para que la información se
encuentre, resguardada, y no pueda ser robada o extraída, para usos ilegales.

A nivel federal la primera referencia que se encuentra en el ordenamiento jurídico
está en el artículo 16 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos:

“nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o
posesiones”.

La Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
Gubernamental (LFTAIPG) “garantizar el acceso de toda persona a la información
en posesión de los Poderes de la Unión, los órganos constitucionales autónomos
o con autonomía legal, y cualquier otra entidad federal”.

El principio del consentimiento, por el que el titular de los datos es el único que
tiene derecho a decidir quién, cómo cuándo y para qué se tratan sus datos, se
articula también en el capítulo cuarto, artículos 21 y 22, de la LFTAIPG.

Este principio no se encuentra detallado, sino que se define sólo en relación con la
fase en la que los datos se transfieren a un tercero, es decir, cuando se produce la
cesión o comunicación de datos a terceros, en la que el titular pierde, en su caso,
aún más el control sobre su información personal.

De acuerdo al artículo 21 de la (LFTAIPG) del reglamento de la ley federal de
transparencia y acceso a la información pública gubernamental, que prevé:

“Los sujetos obligados no podrán difundir, distribuir o comercializar los datos
personales contenidos en los sistemas de información, desarrollados en el
ejercicio de sus funciones, salvo que haya mediado el consentimiento expreso, por
escrito o por un medio de autenticación similar, de los individuos a que haga
referencia la información.”

La información, o los datos que se recaban o que se registran en un sistema de
datos personales, deben ser exactos, mantenida al día, apropiada para el fin para
el que fue almacenado y obtenida por medios legales, y así se dispone en el
artículo 20 de la LFTAIPG.

En cuanto al principio de seguridad en el tratamiento de datos personales:

Para evitar el desvío de la información, mal intencionadamente o no, hacia
sitios no previstos, además de para garantizar el tratamiento de datos
dentro de los límites permitidos por la norma y con respeto a los derechos
del afectado, asegurando la confidencialidad y la integridad de los datos
personales evitando su alteración, pérdida, transmisión y acceso no
autorizado.

Derechos.

La normativa prevé la existencia de unos derechos de los titulares de dichos datos
en los que se concretan los mencionados principios, como instrumento propicio
para controlar el tratamiento que, de sus datos personales, haga el responsable
del sistema de datos personales, y, en su caso, instarle a modificar o suprimir

aquellos datos cuyo tratamiento no resulte procedente, así como a conocer qué
información se está tratando sobre su persona.

5.5 PROTECCION AL CONSUMIDOR
¿Qué es la comisión de protección al consumidor?

Es el órgano administrativo competente y especializado para conocer las
presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de Protección al
Consumidor, así como para imponer las sanciones administrativas y medidas
correctivas establecidas en dicha norma, salvo que su competencia sea negada
por norma expresa con rango de ley.

En el caso que un consumidor considere que sus derechos se han visto
vulnerados, cuenta con dos vías para poder ver amparados sus derechos y así dar
solución a su reclamo.

La primera consiste en un servicio de atención gratuita de reclamos, a cargo del
Servicio de Atención al Ciudadano, en el cual las partes, consumidor y proveedor,
pueden llegar a un acuerdo conciliatorio, procurando, mediante procedimientos
sencillos y rápidos, atender y resolver con carácter vinculante y definitivo para
ambas partes los reclamos de los consumidores.

La segunda vía corresponde al procedimiento formal de denuncias por presuntas
infracciones a las normas de protección al consumidor, para cuyo inicio debe
cumplirse con los requisitos establecidos por el Texto Único de Procedimientos
Administrativos del INDECOPI.

¿Quiénes son consumidores?

Las personas naturales o jurídicas que adquieren, utilizan o disfrutan productos o
servicios como destinatarios finales.

¿Quiénes son proveedores?

Aquellas personas naturales o jurídicas que realizan operaciones de venta de
bienes o prestación de servicios de manera habitual o en establecimientos
abiertos al público.

¿Qué productos o servicios?

Productos o servicios colocados en el mercado con la expectativa de una
retribución económica.

5.6 GOBIERNO EN INTERNET Y TENDENCIAS
Claramente no existe un Gobierno de Internet, ni Internet es “gobernable” como un
todo. Existen muchísimos y muy diversos aspectos relacionados a Internet, que se
discuten en distintos ámbitos y organizaciones y otros que están condicionados
por regulaciones y legislación local.

Una somera enumeración de algunos de los diversos aspectos relacionados a
Internet, podría incluir: comercio electrónico, propiedad intelectual, gobierno
electrónico, comunicaciones, derechos humanos, educación, privacidad y muchos
otros.

No hay una organización o un único ámbito donde estos temas se discutan y
canalicen, ni un único organismo donde se tomen decisiones o se fijen estándares,
y por lo tanto, no existe el tan famoso Gobierno de Internet.

Sin embargo el término Gobierno de Internet tiene su propia fuerza de existencia
por el mero hecho de la repetición constante del mismo. Así que por más que
muchos entendamos que es una expresión muy poco adecuada, tenemos que
aceptar que el término es utilizado, y con él se hace referencia a la Administración
y Coordinación Técnica de los Recursos de Internet.

Tendencias regulatorias.

La regulación del sector de telecomunicaciones ha pasado por distintas etapas,
todas ligadas a los avances tecnológicos del sector y a la introducción de los
nuevos servicios que prestan los operadores a los usuarios finales. Inicialmente, la
regulación tenía una fuerte dependencia de la tecnología debido a la relación
existente entre la tecnología y el servicio específico. Los desarrollos tecnológicos
hicieron posible que una misma tecnología pudiera ser utilizada para prestar varios
servicios, por lo cual, la regulación en el proceso de adaptación a esta realidad,
pasa de una regulación por tecnología a una regulación por servicios, modelo que
se mantiene hasta el día de hoy.

Las tendencias tecnológicas actuales, más exactamente la convergencia de las
redes, entre otros aspectos, obliga a hacer un replanteamiento tanto de las
políticas como de las metodologías regulatorias tradicionales. Al respecto, existe
un gran debate a nivel internacional sobre cómo y cuándo regular los nuevos

mercados sin caer en extremos que, por un lado, puedan desincentivar la
inversión en nueva infraestructura convergente por exceso de regulación y, por el
otro, puedan permitir la creación de nuevos monopolios por la falta de regulación.

Los reguladores están abriendo consultas en diferentes temas, tanto legales como
económicos y técnicos, enfocadas directamente hacia un contexto de regulación
de redes de próxima generación.

En este sentido son muy pocas las posiciones políticas adoptadas.

Un aspecto importante es la promoción de la interoperabilidad o interconexión de
múltiples redes basadas en plataformas diferentes. Los reguladores se están
enfocando en la resolución de problemas de interoperabilidad y estandarización de
IP.

UNIDAD 6. AUDITORIA DE LA CALIDAD

6.1 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD
A continuación mencionaremos algunos conceptos de calidad.

la calidad no es otra cosa más que 24"Una serie de cuestionamiento hacia
una mejora continua".
la calidad es: 25 "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades
del cliente".
calidad: 26“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor.
27"La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para
otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente,
así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".

Con lo anterior se puede decir que la calidad es un un proceso de mejora
continuo, en donde todas los departamentos y áreasde la organización, se ven
involucradas en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las
necesidades del cliente, logrando con ello un alto grado de productividad.

Evolución del concepto.

El concepto de calidad conforme el tiempo ha pasado ha sufrido diversos cambios,
hasta llegar a lo que hoy conocemos como: Calidad total, que significa
crearproductos o servicios, que satisfagan las necesidades de los clientes en un
100%, en donde estén involucrados, los empleados, los accionistas y de la
sociedad, en un sentido más amplio.

Mas recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos
de la empresa y así actualmente se define como:

28“Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas
financieramente y toda la sociedad en general”

Etapas de la Evolución de la Calidad.

Control de calidad.El control de la calidad es el conjunto de técnicas y
actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos
relativos a la calidad del producto o servicio.
Autocontrol de la calidad.La idea de que la calidad se autocontrola se basa
en la responsabilidad del trabajador que realiza su tarea. Es el propio
operario que interviene en el proceso quien controla la calidad del producto
a su paso por la cadena de montaje.
Aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como
una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco
eficaz para prevenir la aparición de defectos.
Gestión de la calidad.En términos generales asociamos el concepto de
gestión al cumplimiento de ciertos objetivos marcados. Cuando decimos
que la calidad se puede gestionar, estamos asumiendo el hecho de que la
calidad pueda ser tratada con las mismas técnicas y herramientas que
podamos aplicar a otras áreas funcionales como puedan ser las finanzas,
los recursos humanos, etc.
Calidad total.La calidad total es una sistemática de gestión a través de la
cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes,
de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general,
utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología,
sistemas productivos, etc.

24:EdwardsDemngGalactih, 1974, 25: Dr.Juran Escobe di, 26: Kaoru Ishik,
1983, 27: Ricardo Picolo, Director General de hewlett Packard,28: Lubart M.
(1991).

6.2 AUDITORIA INFORMATICA
La auditoria de la calidad es un proceso mediante el cual, se busca, obtener
evidencias de los registros que se emiten en el proceso de calidad, en base a
declaraciones de hechos o cualquier información, para evaluarlas de manera
practica, su objetivo es determinar si realmente se están cumpliendo políticas y los
procedimientos previamente establecidos.

La auditoría informática es el proceso mediante el cual se recoge, agrupa y evalúa
todo tipo de evidencias para determinar si un Sistema de Información, trabaja
adecuadamente, con los parámetros establecidos, mantiene la integridad y
seguridad de los datos, llevando eficazmente los fines de la organización.

Objetivos.

El control totalde todo lo relacionado con la informática empresarial.
El estudio de la eficiencia de los Sistemas Informáticos.
La verificación del cumplimiento de los parámetros que se establecieron.
La revisión de la eficaz gestión de los recursos informáticos.

6.2.1 Conceptos de auditoria informatica.

Es el proceso de recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si los
sistemas de la organización trabajan adecuadamente en base a los parámetros,
previamente establecidos,mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo
eficazmente los fines de la organización y utiliza eficientemente los recursos.

Dicho en otras palabras, la auditoria informática es un examen que se realiza a los
sistemas de información, con el fin, de evaluar la eficacia y eficiencia de los
mismos. Esta se lleva a cabo en base a diferentes, técnicas, procedimientos y
herramientas, que son de gran apoyo para, analizar, evaluar , verificar y
recomendar posibles mejoras, trayendo consigo seguridad y un trabajo informático
de calidad en la empresa.

6.2.2 Metodos, tecnicas y herramientas de auditoria.

Metodología De trabajo.

Alcance y Objetivos de la auditoría Informática.
Estudio inicial del entorno auditable.
Determinación de los recursos necesarios para realizar la auditoría.
Elaboración del plan y de los programas de trabajo.
Actividades propiamente dichas de la auditoría.
Confección y redacción del Informe Final.
Redacción de la carta de Introducción o carta de presentación del Informe
final.

Plan de trabajo:

Toma de contacto.
Planificación.
Desarrollo de la auditoría.
Fase de diagnóstico.
Presentación de conclusiones.
Formación del plan de mejoras.

Técnicas de Trabajo:

Análisis de la información recabada del auditado.
Análisis de la información propia.
Cruzamiento de las informaciones anteriores.
Entrevistas.
Simulación.
Muestreos.

Herramientas:

Cuestionario general inicia
Cuestionario Checklist.
Estándares.
Monitores.
Simuladores (Generadores de datos).
Paquetes de auditoría (Generadores de Programas).
Matrices de riesgo.

6.2.3 Certificacion (ISO 9000 9000-3, 12207 y modelo CMM).
ISO 9000.
ISO 9000 es un conjunto de estándares internacionales para sistemas de calidad.
Diseñado para la gestión y aseguramiento de la calidad, especifica los requisitos
básicos para el desarrollo, producción, instalación y servicio a nivel de sistema y a
nivel de producto.

La norma ISO 9001 cubría las áreas de diseño y desarrollo, producción,
instalación y mantenimiento de un producto.
La ISO 9002 cubría sólo las áreas de producción e instalación.
La ISO 9003 cubría únicamente el aseguramiento de la calidad

En particular ISO 9001 e ISO 9000-3 son aplicables al proceso software y a
organizaciones de desarrollo software.
ISO/IEC 12207

Modelo CMM.

El modelo CMMI constituye un marco de referencia de la capacidad de las
organizaciones de desarrollo de software en el desempeño de sus diferentes
procesos, proporcionando una base para la evaluación de la madurez de las
mismas y una guía para implementar una estrategia para la mejora continua de los
mismos

El modelo CMM consta de cinco niveles:

Nivel 1.- Inicial.
Nivel 2.- Repetible.
Nivel 3.- Definido.
Nivel 4.- Gestionado.
Nivel 5.- Optimizado.

Tabla comparativa.

6.2.4 Disposiciones oficiales mexicanas para desarrollo de software.
Normas que describen buenas prácticas de ingeniería del software y sistemas, así
como otras normas para evaluar prácticas organizativas de ingeniería del software
y sistemas.
Normas clave:

ISO/IEC 15288 – System Life-cycle Processes.
ISO/IEC 12207 – Software Life-cycle processes.
ISO/IEC 15504 Series – Process assessment.
ISO/IEC 90003 – Guidlines for the application of ISO 9001 to Software.

El proceso de desarrollo de software.

Especificación del software.
Desarrollo del software.
Validación del software.
Evolución del software.

Estándares para la ingeniería se software.
Tipos de Estándares:

Estándares para datos. p.ej., SQL2, SQL1999, ODMG 2.0.
Estándares de codificación.
Estándares estructurales.
Políticas de división del software en módulos.
Estándares de documentación.
Estándares de proceso software.

Bibliografía

http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/10/unidad-i-sistemas-de-
negocio-y-niveles.html

http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/

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