Antologia de consultoria unidad 1

CONSULTORÍA
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UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN ACADÉMICA
MULTIDISCIPLINARIA DE LOS RÍOS
MATERIA: CONSULTORÍA
TEMA: ANTOLOGÍA
ALUMNO: CHRISTIAMS ALEJANDRO ARROYO CANO
CARRERA: INGENIERÍA EN ALIMENTOS
CATEDRÁTICO: MA. CAROLINA DEL CARMEN PÉREZ SÁNCHEZ
TENOSIQUE, TABASCO A FEBRERO DEL 2014

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ÍNDICE
1 .Introducción a la consultoría............................................................................. 3
1.1. Naturaleza de la consultoría .......................................................................... 4
1.2 Objetivo de la consultoría................................................................................ 6
1.3 La consultoría como profesión ....................................................................... 7
1.4 La ética en la consultoría................................................................................. 9
1.5 Razones para contratar a un consultor .......................................................... 13
1.6 Elementos de la consultoría ............................................................................ 14
2. Habilidades de un consultor.............................................................................. 15
2.1. Características de un consultor ..................................................................... 18
2.2 Motivaciones del consultor y su relación con el cliente ............................... 20
2.3 Ayudar al cliente durante el diagnostico a concienciar la necesidad de
Cambio .................................................................................................................... 24
2.4 Diagnosticar junto con el cliente la situación................................................ 27
2.5 Decidir, involucrar, planear e implementar la acción .................................... 32
2.6 Evaluar y determinar el progreso del cliente, los métodos y las relaciones
Humanas.................................................................................................................. 35
2.7 Asegurar la continuidad, amplitud, mantenimiento y transferencia ............ 37
2.8 normatividad. Norma de competencia laboral consultoría general ............. 39
Preguntas y respuestas ......................................................................................... 52
Bibliografía ............................................................................................................. 54

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1.-Introducción a la Consultoría.
La consultoría de empresas es esencialmente un servicio profesional prestada a las
empresas orientadas y dirigidas a resolver diferentes problemáticas complejas de la
misma. La consultoría de empresas también llamada consultoría organizacional es
esencialmente un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las
organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus
organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de
la misión, analizar las causas que provocan estos problemas, identificando las causas y
raíces; para finalmente proyectar acciones que den solución a los problemas detectados.
En este punto no solo se habla de ofrecer soluciones a problemas sino también soluciones
para el aprovechamiento de alguna oportunidad detectada por la empresa que se puede
encargar al consultor su estudio y viabilidad.
El consultor de empresas es un agente de cambio y líder natural de los procesos
de cambio. En su accionar transfiere Know How y How Do (saber hacer y cómo se hace).
La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como
finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y
no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran
conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente
endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados
esta modalidad "nueva" se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa)
(Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992)).La consultoría colaborativa debe
tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de
la propia organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales
cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda la
organización que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua.
En este material se hará referencia en especial a la modalidad de Consultoría Integral
Colaborativa y por ende llevará implícita el Involucramiento y más aún el compromiso de

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los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un
fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de sus directivos y en especial de la
alta dirección de la organización cliente.
La consultoría se considera ante todo como un método para mejorar las prácticas de
gestión, sin embargo también se considera a ella misma como una profesión," la
consultoría como método y la consultoría como profesión constituyen las dos caras de
una misma moneda" (Kubr,1994).
La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas
reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios
consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar
como válidos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de
intervención que propongan los consultores internos.
1.1La naturaleza de la consultoría
Por alguna razón incomprensible, el manual de referencia en materia de consultoría es el
de la Organización Internacional del Trabajo, editado por primera vez bajo la dirección de
Milan Kubr en 1976 (1). También probablemente fue lo primero que leí sobre la que ha
sido mi profesión principal y mi libro de cabecera durante tiempo.
La primera lección y la más importante es que la consultoría es una profesión, es decir,
un conjunto de competencias que se adquieren a través del estudio, pero sobre todo, a
partir de la práctica en situaciones variadas, la convivencia y socialización en un entorno
afín y la supervisión adecuada de otros más expertos. Siempre dijimos “la práctica”, como
decíamos “la firma” o “el cliente”, una especie de entidades metafísicas.
Hay una serie de habilidades básicas: identificar problemas, encontrar la información
relevante, analizar y sintetizar, descubrir y desarrollar propuestas, comunicar, gestionar
proyectos, vencer las resistencias al cambio… La mayoría son propias del trabajo de
cualquier gestor de cualquier cosa. La diferencia, como decía uno de mis jefes, es que la

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consultoría es una gimnasia: se trata de practicarla de forma dedicada, disciplinada,
continua y en un determinado entorno.
Tiene esto algunas consecuencias: las personas que con buenos conocimientos y mejores
intenciones se dedican a la consultoría como una extensión o una sustitución de sus otros
trabajos (profesores y departamentos universitarios, gestores en situación de desempleo,
algunos empleados de posiciones staff, compañías jóvenes o no tanto, expertas en alguna
clase de producto…), pueden a veces hacer un buen trabajo, pero difícilmente han
desarrollado o adquirido la maestría que proporcionan la gimnasia, el entorno y la
profesión.
Hay una actitud profesional, si puede decirse, por encima de los conocimientos técnicos,
y una clase de ética: quizá la esencia de la profesión es la voluntad de ayudar a otros, los
clientes, a resolver problemas. Esta es, a mi juicio, la segunda lección, pero no en segundo
lugar: tú no eres el cliente. La consultoría es esencialmente un trabajo de asesoramiento,
incluso cuando incluye el desarrollo o implantación de artefactos: el consultor no es el
responsable de que las cosas pasen. La independencia, pero también la humildad son
características de la actitud profesional del consultor. Las figuras intermedias, tales como
asesores ejecutivos, gestores interinos (interim managers) o, en la informática, muchas
de las formas de outsourcing son una contradicción en sus términos y una fuente
permanente de malos entendidos. Tiene otra consecuencia: el consultor no puede
resolverlo todo, ni se le puede culpar de lo que el cliente no es capaz de resolver o no
tiene solución.
La consultoría es un oficio noble y difícil. He vivido con enorme tristeza y frustración las
connotaciones que la han rodeado en los últimos años. En una administración
autonómica, hasta hace poco, los gestores que contrataban consultores eran obligados a
declarar que no tenían medios ni conocimientos para hacer un trabajo y estaban sujetos
a una sombra de duda sobre su integridad. En una empresa privada me dijeron una vez
que “si contrato un consultor es que no sé hacer mi trabajo”.

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Ciertamente, la consultoría es una manera de ganarse la vida, es un negocio. Decía
Marvin Bower, presidente de McKinsey (2), que un buen consultor no debe aspirar a
hacerse rico, pero sí a tener los ingresos de un buen médico o un buen abogado y a
disfrutar de un retiro saneado.
David Maister (3), el gurú de la gestión de servicios profesionales, dice que la clave del
negocio es el equilibrio entre “wealth” (beneficios a corto, que permitan pagar las facturas
y encontrar una posición en el mercado) y “health” (crecimiento rentable y desarrollo de
un negocio que permita satisfacer las expectativas de carrera de los jóvenes, “hacer
Firma”).
Quizá esa es la tercera lección: el negocio profesional de la consultoría debe aspirar a
proporcionar satisfacción no sólo a los clientes, sino a los profesionales – oportunidades
de crecer y aprender. En los modelos de gestión cooperativa cada vez más escasos, la
ambición es además ser un día dueño de tu negocio y un consultor reconocido por tus
iguales, tus colaboradores y tus clientes.
Acaso, como decía Tom Peters (4), la profesión y el negocio de la consultoría deberían
ser una fuente de ejemplo y aprendizaje para todas las empresas.
1.2 Objetivo de la consultoría
El objetivo fundamental de la consultoría profesional es proporcionar recomendaciones
viables e implantar medidas apropiadas para aumentar la productividad y la competitividad
de las empresas.

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1.3 La consultoría como profesión
LA PROFESION DE CONSULTOR
La profesión de Consultor se ha posesionado en el mundo con la era de la información y
el conocimiento y es relativamente nueva dentro de los países menos desarrollados. La
tendencia actual es la contratación, cada vez más frecuente, de consultores
especializados para dar solución a situaciones complejas que permitan el cambio positivo
de una organización empresarial en función del progreso de la misma.
CARACTERISTICAS DEL TRABAJO DEL CONSULTOR.
El trabajo del Consultor se debe caracterizar por una serie de elementos fundamentales
que deben distinguir su servicio y que son los siguientes:
 Su experiencia e imparcialidad al actuar como asesor en la organización que
solicite sus servicios.
 Sus conocimientos y capacidades profesionales al servicio del Cliente para dar
solución a problemas prácticos que puedan presentarse.
 El análisis casuístico de los hechos y la búsqueda de soluciones novedosas,
originales y factibles.
 La claridad, precisión y congruencia en los resultados de su trabajo.
 Su paciencia y constancia como base del éxito de su misión lo cual resulta
imprescindible para garantizar una buena relación entre el Consultor y el Cliente.
 Su objetividad, pues ningún problema debe hacerle perder en ningún momento el
sentido de lo que hace.
 La especificidad ya que con el “qué hacer” se debe dar el “cómo” y “cuándo”
hacerlo, siendo siempre cuidadoso en sus evaluaciones valorativas.
 La generación de alternativas sobre todos los aspectos de la organización del
Cliente, ser capaz de proponer nuevos cambios y soluciones a los problemas a

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partir de la obtención de la información que se necesita para ello por parte del
Cliente.
REQUISITOS Y CONDICIONES DE UN CONSULTOR
La profesión de Consultor representa un trabajo básicamente intangible a partir del
conocimiento y la experiencia de la persona que la ejerza y requiere de un constante
desarrollo intelectual y un salario respetable, pero también requiere de requisitos muy
rigurosos.
Para ser considerado un verdadero Consultor, la persona que desempeñe esta profesión
debe reunir un conjunto de habilidades y cualidades que a continuación se relacionan:
 Tener un profundo conocimiento del contenido y uso de los recursos de
información.
 Poseer experiencia práctica en los temas que puedan ser sometidos a su
consideración para su solución.
 Desarrollar y gestionar servicios de información adecuados, accesibles y eficientes
en correspondencia con la dirección estratégica de la organización.
 Evaluar las necesidades y diseñar y promocionar servicios y productos de
información con valor añadido para satisfacer las necesidades.
 Utilizar adecuadamente la información tecnológica apropiada para adquirir,
organizar y difundir la información.
 Investigar para dar solución los problemas que pongan a su consideración.
 Mejorar continuamente los servicios en respuesta a las necesidades cambiantes,
sintiéndose comprometido con la excelencia del servicio que brinda.
 Poseer una amplia visión y saber planificar, priorizar y focalizar los aspectos más
críticos.
 Conocer un idioma.
 Saber trabajar en equipo.

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 Estar comprometido con la formación continuada y el desarrollo de su carrera
profesional.
 Poseer habilidades para los negocios y sabe captar las nuevas oportunidades.
 Poseer una clara visión de las tendencias de la economía y el mercado.
 Ser flexible y tener una actitud positiva ante los continuos cambios. SER ETICO
1.4 La ética en la consultoría
La Ética Profesional se puede definir como la actividad personal puesta de una manera
estable y honrada al servicio de los demás y en beneficio propio, a impulsos de la propia
vocación y con la dignidad que corresponde a la persona humana. Estas palabras no solo
se identifican con las carreras universitarias; abarcan también los oficios y trabajos
permanentes y remunerados, aunque no requieran un título universitario. La Etica es una
condición inherente a toda persona que se desempeñe como Consultor y un elemento
que incide directamente en su prestigio y en el de su organización.
En virtud de su profesión, el Consultor ocupa una posición que le confiere deberes y
derechos especiales que se detallan a continuación:
 La Vocación. Es la disposición que hace al Consultor especialmente apto para su
actividad profesional. Quien elige de acuerdo a su propia vocación tiene
garantizada ya la mitad de su éxito en su trabajo.
 La finalidad de la Profesión. La profesión de Consultor no debe convertirse en un
medio de lucro, El Consultor debe capacitarse constantemente en función de un
mejor rendimiento dentro de las actividades especializadas para el beneficio de la
sociedad.
 La utilidad de la profesión: y no su beneficio personal. La mayoría de las
profesiones entrañan determinados sacrificios que al final producen una
satisfacción en el profesional.

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 La capacidad profesional. Un profesional debe ofrecer una preparación especial
dirigida a fortalecer su capacidad intelectual y su capacidad moral.
 La capacidad intelectual es en el conjunto de conocimientos que dentro de su
profesión, hacen al Consultor apto para desarrollar trabajos especializados. Estos
conocimientos se adquieren básicamente durante los estudios universitarios, pero
se deben actualizar mediante la superación sistemática del profesional.
 La capacidad moral es el valor del consultor como persona, lo cual proporciona
integridad, seriedad y nobleza a su trabajo. Comprende no sólo la honestidad en el
trato y en los negocios en el sentido de responsabilidad en el cumplimiento de lo
pactado, sino además la capacidad para abarcar y traspasar su propia esfera
profesional en un horizonte mucho más amplio.
 El secreto profesional que le impide divulgar información que le fue confiada para
poder llevar a cabo su labor. Revelar confidencias ajenas es una obvia violación
ética. Si alguien le pide al consultor que guarde información privada y él acepta,
pero no lo hace, su comportamiento no es ético.
 La solidaridad como uno de los medios más eficaces para incrementar la calidad
del nivel intelectual y moral de los especialistas.
Un Consultor integral dentro de nuestro entorno debe trabajar sobre la base de un conjunto
de principios éticos esenciales:
 La credibilidad: El Consultor debe garantizar que su información sea creíble, a partir
de la convicción y seguridad con la que realice sus funciones. Un Consultor que
muestre incertidumbre o duda en lo que hace nunca podrá ganarse el crédito de su
Cliente y perderá credibilidad, prestigio y mercado.
 La profesionalidad: El Consultor debe ser un profesional de su actividad y este
requerimiento se adquiere a partir de la formación, experiencia y conocimientos
técnicos adquiridos a lo largo de su trayectoria laboral; sus habilidades y destrezas
para dar solución a los problemas del Cliente.

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 La calidad en su trabajo: El trabajo del Consultor debe ejecutarse al más alto nivel
en todos los órdenes, tanto en la técnica, como en los recursos utilizados, la
tecnología y métodos aplicados, la creatividad y la adecuación del mismo a las
particularidades e intereses del Cliente.
El Consultor debe ser capaz de distinguir las necesidades y peculiaridades de cada
Cliente aunque todos le soliciten el mismo tipo de servicio. Este aspecto también incide
de manera determinante en la calidad de su trabajo.
 La confianza. La calidad del trabajo del Consultor, su credibilidad, su
profesionalidad, su comunicación, la veracidad de sus análisis y su sistema de
atención al Cliente son factores determinantes para ganarse la confianza de la
organización donde presta el servicio. Su actitud ante el trabajo, los resultados
alcanzados, la fidelización de sus Clientes a partir de su eficacia en los negocios,
y su prestigio como Consultor, le permiten ganarse la confianza de su institución y
comprometerla para una mejor gestión en su desarrollo profesional.
 La confidencialidad. Ante todo, un Consultor debe ser discreto, capaz de respetar
la confidencialidad de los documentos, informaciones, datos o hechos a los que
acceda como parte del trabajo que realiza en una organización así como también
debe mantener discreción respecto a la información confidencial, proyectos en
desarrollo, secretos industriales o comerciales, Know-how no autorizado a
divulgarse o cualquier otra información relativa a la propiedad intelectual de su
entidad.
 La integridad: La honradez, lealtad y honestidad son cualidades morales de un
Consultor que conforman su ética como profesional de la información que tiene la
responsabilidad de orientar al Cliente de manera objetiva.
 La objetividad: El Consultor debe ser imparcial en sus análisis, debe actuar con
desinterés y ser justo en sus apreciaciones sin dejarse llevar por apreciaciones o
influencias subjetivas. Debe fundar sus opiniones y decisiones en evidencias y
hechos objetivos.

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 La competitividad: La inteligencia, el talento, los conocimientos, capacidad de
trabajo, creatividad en las soluciones, habilidades para negociar y la experiencia
de que disponga determinan la idoneidad del Consultor y su competencia como
profesional.
 La legalidad: El Consultor debe observar estrictamente las disposiciones
normativas y actuar en consecuencia. Prestar sus servicios en correspondencia
con las normas técnicas promulgadas por los diferentes organismos.
 La formación profesional: Mientras el Consultor se mantenga en activo, debe
actualizar permanentemente sus conocimientos profesionales. Debe contribuir a su
superación y desarrollo así como también a la formación de las nuevas
generaciones de técnicos y empresarios.
En el desarrollo de su actividad profesional y fuera de ella, el consultor, como activo
promotor del cambio, debe observar una determinada ética. Entre las normas de conducta
que deben conformar la ética del consultor tenemos:
1. La Modestia.
2. La organización y disciplina.
3. No emplear más tiempo que el requerido por el problema.
4. La confidencialidad.
5. Utilizar las reglas de la comunicación como herramientas para su óptima relación
con el personal consultante.
6. Actuar como mediador en los conflictos evitando el enfrentamiento con el personal
de la empresa, o entre esta y los organismos territoriales y superiores.
7. Convencer y no imponer sus criterios.
8. Incidir positivamente con sus soluciones en la economía nacional y no solamente
en el cliente tomando en cuenta los efectos sociales y ambientales que de ellas se
deriven.
9. Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer
recomendación alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad
o terceros.

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10.Ser honesto en el más amplio sentido de la palabra tanto en su actividad profesional
como en lo personal.
1.5 Razones para contratar a un consultor.
El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no
pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una
o más de las siguientes razones:
 Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
 Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.
 Para que den a un punto de vista imparcial
 Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones
 Predeterminadas
Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan
interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación muy compleja; no
obstante, debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales
se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iníciales cambian
o se descubren otras completamente nuevas.

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1.6 Elementos de la consultoría
Enfoque Consultores, considera clave la existencia de cinco elementos aplicados en
nuestro apoyo a los usuarios, para agregar valor y ventajas competitivas en sus
emprendimientos.
Conocimiento
El Conocimiento de nuestros consultores en los distintos temas sociales, administrativos,
operacionales entre otros.
Equipo de Trabajo
El Equipo de trabajo: ENFOQUE Consultoras, donde cada una de sus integrantes actúan
en sus respectivos roles, en forma conjunta, motivada y organizada, es vital para superar
fluidamente las etapas del proyecto. Aquí es ineludible la participación directa de las
Socias.
Enfoque Integral
El Enfoque Integral del trabajo imprime el sello especial de nuestra consultoría. A partir de
las directrices establecidas por la gerencia, nuestros consultores examinan la realidad de
las personas y empresas.
Esto implica una evaluación sistémica, con clara identificación del problema.
Implementación
La Implementación exitosa corona la inversión y el esfuerzo realizado por el Equipo de
Trabajo, ENFOQUE, en cada etapa del proyecto. La comparación de indicadores
especiales al inicio de los trabajos debe validarse contra los objetivos o metas del
proyecto.
Seguimiento
El Seguimiento del proceso es una importante etapa del proyecto. La organización
enfrenta los desafíos de los cambios; aunque lo hace en forma motivada, existe una
inercia de tipo cultural que requiere tiempo y control para acendrar nuevos hábitos y
madurez. Enfoque Consultoras, involucrado con la usuaria(o), participa en las
correcciones necesarias durante el proceso.

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2. Habilidades de un consultor
En general, hay tres etapas principales en el proceso de consultoría. Los límites entre las
etapas algunas veces son difusos y el tiempo que toma trabajar en las distintas etapas
puede variar pero es importante cumplir cada una de ellas.
Etapa 1. Construyendo las relaciones.
Cuando el empresario plantea por primera vez un problema, no tiene la confianza o la
certeza de sí, será entendido. Es muy importante escuchar y trabajar para conseguir su
confianza. El empresario muy rara vez planteará abiertamente: “Tengo un problema”, “No
me gusta cómo está trabajando mi empresa”, “No sé qué hacer”.
Como consultor, necesitas motivar y darles confianza a los clientes para hablar
abiertamente acerca de sus problemas y ayudarlos a comprender donde están estos
ahora a través de técnicas hábiles de cuestionamiento que los ayuda a ver sus propias
fortalezas y los motiva a ver los problemas como un reto. Y además, ayudarlos a
desarrollar la percepción de sus debilidades.
El objetivo primordial debe ser la generación de una autentica relación de colaboración
entre el empresario y el consultor. El grado y la forma de colaboración entre estos dos
será distinto de un caso a otro, pero siempre se debe tener presente un espíritu de
colaboración caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el
respeto mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos de la otra parte, la
tarea de consultoría resulte un éxito.
Habilidades usadas
Como consultor usarás las habilidades de construcción de relaciones que hagan sentir a
tu cliente valioso, comprendido y en confianza. Estas habilidades son:
 Escuchar. Activa y reflexivamente.
 Respetar. Demostrado a través de escuchar atentamente.
 Empatía o entendimiento. –Demostrado mediante la reflexión.
 Ser auténtico. Demostrado por tu propia apertura.

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Etapa 2. Explorando y aclarando
Como consultor, tú empleas habilidades que ayudan a los clientes a explorar la naturaleza
del problema, reflexionar sobre lo que ellos han hecho con éste hasta ahora, las varias
alternativas de solución realistas y sus consecuencias. Los clientes se mueven de
afirmaciones tales como “No sé qué hacer”, a través de “Yo he hecho...”, hasta “Bueno,
yo puedo hacer algo como esto y los resultados probablemente serán...”
En esta etapa se pueden usar las habilidades designadas para enfocar la atención del
cliente en el futuro. A través de la fijación de metas realistas y el desarrollo de las
necesidades de compromisos futuros, la mente del cliente se saca de la problemática,
para llevarla a las soluciones e inclusive oportunidades.
El consultor en esta etapa contribuye a que el empresario mantenga la objetividad, al
mismo tiempo que debe motivar la conceptualización durante la formulación del problema;
además, debe ayudar a aislar y a definir las variables reales dependientes e
independientes que influyeron en la causa del problema y que influirán en última instancia
en su solución.
Habilidades usadas
Como consultor se usarán habilidades para explorar y clarificar, que ayudarán al cliente a
sacarlo de la confusión, considerar opciones, examinar alternativas de solución y sus
consecuencias y escoger una. Estas habilidades son:
 Trabajando en silencio. Demostrado cuando se está en capacidad de permanecer
en silencio en momentos que son apropiados, con el fin de mantener el enfoque de
no-directo.
 Escuchar activo. A lo que es dicho y no dicho tanto verbal como no verbal.
 Lenguaje no verbal. Posición del cuerpo, gestos, tonos.
 Reconocimiento de “luces de neón”. Palabras y reacciones emotivas.
 Reflexionando. Palabras y estados emocionales particulares.
 Preguntas abiertas. Tales como, ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién?

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 Concretando. Requiriendo ejemplos e incidentes específicos.
 Aclarando. Las fuentes de confusión y opciones disponibles.
 Enfocándose. En las tareas más importantes.
 Resumiendo. Lo que ha sido dicho o decidido.
 Cercano. Usando los estados mentales y emocionales presentes del cliente.
 Confrontando. Discrepancias.
 Punto de vista apropiado. Si la situación existe, comentar con el cliente algo similar,
que es parte de la experiencia del consultor.
Etapa 3. Plan de acción
Habiendo ayudado a los clientes a generar estrategias alternativas se debe identificar la
solución apropiada. Se deben usar habilidades para ayudar a los clientes a identificar los
recursos; en dichos recursos se deberán usar tanto las habilidades personales como las
técnicas apropiadas mismas que se necesitarán para alcanzar sus metas. Algunos
recursos personales pueden ser desarrollados.
Los objetivos para lograr la meta deben ser puestos en un ritmo tal que los clientes se
muevan cómodamente y ya se hayan trabajado los planes de contingencia contra “fallas”.
Los consultores no deben olvidar que son asesores y auxiliares, y no los responsables de
la decisión. Su propósito es poner en práctica sus habilidades personales y técnicas para
que el cliente tome y ponga en práctica decisiones correctas.
El papel del consultor puede terminar en esta fase o puede actuar como soporte hasta
que el cliente se sienta seguro con su nueva situación. El cliente puede comentar
“Necesito trabajar en lo que quiero hacer ahora, pero se siente como un gran paso”,
“Necesito trabajar en... pero pienso que yo lo puedo hacer”; “Si no trabaja de esta manera
yo haré...”
En esta etapa el cliente puede estar listo para aceptar otros procesos de ayuda.

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Habilidades usadas
El consultor utilizará habilidades para ayudar al cliente a definir objetivos claros y realistas,
establecer planes de acción específicos e implementarlos.
Se debe:
 Escuchar.
 Definir objetivos.
 Visualizar el plan de acción.
 Proponer estrategias de solución de problemas.
 Salir o dar por terminado un encuentro.
Nota: Obviamente las habilidades listadas son intercambiables entre etapas. Se deja a
criterio de cada consultor el desarrollo del estilo más apropiado dada una situación.
2.1. Características de un consultor
Los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado
cuando se desea aplicar enfoques o técnicas sobre los cuales la organización no cuenta
con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia
organización.
Entre las ventajas de los “consultores externos” se señalan que: es independiente, tiene
un juicio “fresco, imparcial y no comprometido” con los problemas de la organización,
maneja experiencias de otras organizaciones, puede tener más credibilidad que miembros
de la organización.
Entre las desventajas están que: no conoce la estructura, la cultura organizacional ni la
empresa, por tanto, debe emplear algún tiempo en familiarizarse con el medio, aunque
nunca conocerá la organización como los que “viven” en ella.
En el caso de los “consultores internos” entre sus ventajas se encuentran que: conocen la
estructura, las personas y los procedimientos, esta “disponible” todo el tiempo, es un
especialista en algún área de la empresa, conoce los problemas a fondo.

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Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la “familia” y, por tanto, puede
tener menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la “historia”
y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar experiencias de otros lugares
Además podemos decir que existen dos clases de consultores:
Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas
y su personal y pregunta: ¿qué quieres hacer?
Consultor Senior: persona con experiencia y visión empresarial y dice: así veo las cosas,
no puedo decirte lo que quieres escuchar.
ACTITUDES
Consultor Junior Consultor Senior
Comienza a conocer las dinámicas que se
manejan en la empresa en particular
Conoce las dinámicas que interactúan en
el mercado
Su conocimiento se concentra en las
estrategias de la empresa en que se
encuentra
Conoce la estrategia del grupo
empresarial por entero
Se alinea a lo que el cliente quiere hacer Es creativo en la dinámica del cliente
Poco conocimiento del área de negocios,
se limita a los procesos
Involucrado con el medio a través de la
lectura de temas de actualidad: el cliente
espera que sepas de negocios
Su intervención es espontánea Crea metodología de intervención con el
cliente
Supervisa y ejecuta al mismo tiempo No supervisa lo que no ha ejecutado
APTITUDES
Consultor Junior Consultor Senior

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Juventud Experiencia
Superficialidad Profundidad
Su manejo se basa en "Teorías" Involucrado en los negocios
Herramientas: puede ser más creativo Herramientas: se puede enlatar
Utiliza medios publicitarios para anunciar
sus servicios
Sus servicios son conocidos por medio de
referencias en el medio en el que se
mueve
Entrega el trabajo en fechas Agrega valor económico a su trabajo,
eficiencia y eficacia
2.2 Motivaciones del consultor y su relación con el cliente
El diseño del trabajo supone un enfoque fundamental para aumentar la motivación laboral.
Para la configuración de los puestos de trabajo, Richard Hackman estableció un marco
conceptual con cinco dimensiones:
 Variedad. Grado en que las actividades propias del puesto requieren diversidad de
conocimientos y habilidades por parte del personal.
 Identidad de la tarea. Grado en que el trabajo ofrece la oportunidad de adquirir una
visión plena e integradora, de manera que aparezca como un todo identificable. Que se
haga un trabajo de principio a fin con un resultado fácil de identificar.
 Valor de la tarea. Influencia que tiene el puesto sobre otros de la misma organización o
del entorno. Dicho en términos de procesos, el efecto que tiene sobre clientes internos
y externos.
 Autonomía. Responsabilidad e independencia del trabajador en cuanto a la planificación
del trabajo y a cómo realizarlo. Grado de autocontrol que puede ejercerse en el puesto.

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 Retroinformación. Grado en que el empleado obtiene información acerca del resultado
de su trabajo.
En el diseño del trabajo, los puestos que posean estas características en una proporción
considerable, se dice que han sido enriquecidos. Este enriquecimiento puede ser de dos
tipos:
 Horizontal. Se incrementa el número de tareas a realizar, pero con un nivel de
complejidad y exigencia en cuanto a habilidad similar. En esta tipología puede darse el
caso de que el trabajo no se haga más significativo ni más satisfactorio.
 Vertical. Lleva implícita la dotación de responsabilidades nuevas.
Ambas estrategias pueden ser combinadas para que el puesto implique más tareas y de
mayor responsabilidad.
Realizando el diseño del trabajo de acuerdo con los criterios antes citados, lo empleados
percibirán el trabajo como más significativo, se sentirán más responsables y obtendrán
mayor conocimiento sobre el resultado de su actividad. La consecuencia será una mayor
probabilidad de que el proceso se mantenga estable, ya que los que lo llevan a cabo
obtienen retroalimentación sobre los resultados y así pueden ejercer mayor control sobre
el mismo. También consiguen información positiva sobre su rendimiento (en lugar de
únicamente negativa cuando el proceso no funciona bien), lo que supone una fuente de
gratificación.
Otro punto positivo es potenciar la polivalencia del personal, que se ejercita en diversas
tareas y se habitúa a asumir y gestionar responsabilidades.
Diseño del trabajo y enriquecimiento de puestos
En este enfoque de diseño del trabajo, para enriquecer los puestos, mejorando su
variedad, identidad, valor, autonomía e información a posteriori, los directivos de las
organizaciones pueden emprender cinco tipos de acciones:

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 Organizar el trabajo en grupos significativos de tareas. De manera que sean percibidas
como un todo identificable y con significación en sí mismo.
 Combinar tareas. Que se den en un sólo puesto tareas que habían estado separadas
en varios, y así producir amplios módulos de trabajo, lo que significaría una ampliación
horizontal.
 Proporcionar relaciones con los clientes. Facilitar el contacto con los usuarios de su
producto o servicio. Con sus clientes, internos o externos, para que el trabajador
conozca los requerimientos del cliente y los criterios bajo los que será evaluado el
resultado de su actividad.
 Integración vertical. Proporcionar al personal la posibilidad de ejercer funciones distintas
a la mera ejecución. Permitir el ejercicio del autocontrol, la participación en la toma de
decisiones y en la programación de su trabajo en el proceso.
 Crear sistemas de retroinformación. Máxima información a los empleados, y tan directa
como sea posible, acerca del trabajo que están realizando y de sus resultados.

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Esta formulación para el diseño del trabajo nos da idea suficiente sobre los aspectos a
examinar, desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, cuando se
procede a diseñar un proceso. No habrá que atender únicamente a los aspectos técnicos
del mismo, sino prestar enorme atención a cómo quedarán configuradas las tareas y
responsabilidades de las personas que efectuarán dicho proceso.
El objetivo es crear una relación auténtica de colaboración, entre el consultor y el cliente
en una etapa inicial de la intervención y prevenir las diversas actitudes y reacciones
negativas, por parte del cliente, que son difíciles de evitar si está mal informado acerca de
lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones del consultor le llega como una
sorpresa.
La información que se proporciona al cliente deberá:
 Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización.
 Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos
logrados en la investigación.

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 Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.
 Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es
necesario.
La información al cliente es, simultáneamente, una intervención técnica utilizada para
fomentar el cambio:
 ¿Es esto lo que se quiere?
 ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la
intención de estimular el cambio?
 ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
 ¿Se debe advertir al cliente al respecto?
Forma de información facilitada al cliente.
Es habitual presentar un informe oral individual a miembros importantes de la organización
cliente. Otra forma es la información por escrito. Una forma común consiste en las
reuniones de información con anexos a grupos de la organización cliente.
Terminación de la fase de diagnóstico.
Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil la
celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones
principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis
y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.
Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si el
diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades,
y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.
2.3 Ayudar al cliente durante el diagnóstico a concienciar la necesidad de cambio.
Una de las áreas con mayor dificultad para un consultor PyME es trabajar con la
resistencia del cliente.
Las habilidades para trabajar con la resistencia son:

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 Ser capaz de identificar cuando la resistencia se presenta.
 Viendo la resistencia como un proceso natural y una señal que estas en el camino
correcto.
 No tomar las expresiones de resistencia como ataques personales o como un
ataque a tu competencia.
La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un
empeoramiento de situación con respecto al contenido de las tareas, y las condiciones y
carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc.
Aunque puede haber muchas razones para ello, los consultores se enfrentan a causas
psicológicas y de otra índole, las más comunes las enumeramos a continuación:
 Falta de convicción de que el cambio es necesario
 Aversión al cambio impuesto
 Aversión a las sorpresas
 Temor a lo desconocido
 Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares
 Temor a la inadaptación y el fracaso
 Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones
 Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio
El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario
para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el
rendimiento y la eficacia.
Los consultores frecuentemente no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor
solución consiste en dejar las cosas como están, en especial si están prestando servicios
de consultoría a un cliente que obviamente tiene un gran afán en hacer algunos cambios
espectaculares.
En esto contexto el consultor debe ser hábil para hallar un justo equilibrio entre el cambio
y la estabilidad y en ayudar al cliente a mantener este equilibrio en toda su organización.

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Para manejar la resistencia
 Paso 1: Identificar qué forma de resistencia existe
 Paso 2: Nombrar la resistencia –de manera neutra no castigando
 Paso 3. Estar tranquilo. Deja que el cliente responda
En el clima de negocios actual, las cosas están cambiando a un paso dinámico y rápido.
Mientras por una parte el cambio es emocionante e inspira entusiasmo, por otro parte,
puede haber temores de los resultados del cambio. Por ello, es importante estar atentos
a las diferentes reacciones para el cambio y desarrollar estrategias para manejarlo. Es
conveniente ver al cambio, no como un evento aislado, sino como un proceso continuo.
Fases de adaptación al cambio
 Hacer un rompimiento con las viejas formas de hacer las cosas, la forman en que
las cosas “solían hacerse”. Este arranque puede ser doloroso especialmente si la
persona ha realizado una gran inversión o está fuertemente identificado con lo que
se dejará hacer.
 Transición. Es una etapa neutral donde hay un sentimiento de irrealidad, vacío y
confusión. La gente actúa frecuentemente de manera superflua en esta fase como
si estuvieran en un estado de shock.
 Comenzar de nuevo es la tercera y última fase. La persona adopta la nueva meta
y empieza pensar acerca del cambio y lo planea. Toda la energía anteriormente
gastada en resistir al cambio está ahora disponible para trabajar de manera
constructiva.

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2.4 Diagnosticar junto con el cliente la situación.
El fin de la fase del contacto es para el consultor o empresa consultora, ofrecer servicios
de consultoría o presentarse en una convocatoria que el pre-cliente o cliente (si ya está
fidelizado o en proceso) esté solicitando.
Una vez iniciado el contacto con el demandante (pre-cliente o cliente según sea el caso)
se procede a realizar el diagnóstico preliminar en la empresa para elaborar la propuesta
técnica-económica.
La fase del diagnóstico preliminar es una parte anterior a la fase del desarrollo del proyecto
o servicio de consultoría. Sin embargo, hay consultorías que solamente solicitan el
diagnóstico de la organización como sucede en algunas entidades del Estado a través de
un TDR (Términos de Referencia) por ejemplo Consultoría para el estudio diagnóstico de
la gestión de suministros de los medicamentos antiretrovirales pediátrico en los países de
la Subregión Andina.
El consultor debe conocer con exactitud que espera el cliente de él, este es el motivo por
el que durante las reuniones iniciales el consultor alienta al cliente a que diga lo más que
pueda acerca de su percepción del problema que es necesario resolver y del trabajo que
deberá realizar el consultor.
En el diagnóstico, el consultor deberá recabar toda la información que considere
pertinente para lograr su fin, más sin embargo, la percepción personal de la persona que
lo contrata, no quiere decir que ese sea el problema principal, ni que la información que le
den sea suficiente ni extremadamente confiable, ya que en las empresas tienen
información confidencial.
El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer medidas para
resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca
ese efecto. El diagnostico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápido de

CONSULTORÍA
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información esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita
para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el marco más amplio de las
actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o
potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente.
Diagnostico preliminar de los problemas
Antes de comenzar a planificar el cometido de proponer un trabajo concreto al cliente, el
consultor debe efectuar su propio diagnostico independiente del problema.
Todo le interesa al consultor y debe clasificar esta información, obtener datos rigurosos y
complementar el cuadro que ya tiene examinado el problema desde nuevos ángulos.
Alcance del diagnóstico.
Definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese efecto, una
reunión y análisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen
juicio del consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en
el marco más amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de
dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades
de ayudar al cliente.
Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un estudio global de
toda la organización del cliente. Si el problema reside en única esfera funcional, o guarda
relación con la aplicación de algunas técnicas específicas, para que se ocupe de un
problema general, como el deterioro de los resultados financieros o la incapacidad de
mantener el mismo ritmo de innovación que los competidores.
Algunas pautas metodológicas
La reunión y el análisis de información sobre las actividades, el rendimiento y las
perspectivas del cliente.

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Conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y, con
personas ajenas a la organización cliente. Busca las tendencias, relaciones y
proporciones principales, detectar problemas potenciales detrás de detalles manifiestos
que escapan a otro observador.
Es esencial adoptar una visión dinámica y global de la organización, su medio ambiente,
recursos, metas, actividades y logros, examinar las realizaciones y acontecimientos
esenciales en la vida de la organización y las tendencias futuras probables.
Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular, este método implica
que el análisis del consultor debe prestar considerable atención a las relaciones y
proporciones básicas en la organización cliente, como las siguientes:
• Relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y esferas de
actividad.
•Relaciones entre los insumos y productos principales.
• Relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia y la eficiencia.
• Relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores que
influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo.
•Contribución de las principales divisiones y líneas de productos.
La utilización de comparaciones.
El consultor necesita puntos de referencia que les permita orientarse en una evaluación
preliminar rápida de los aspectos positivos, deficiencias perspectivas de desarrollo y
mejoras deseables.

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El consultor los podrá encontrar haciendo comparaciones con:
• Las realizaciones del pasado.
•Los propios objetivos, planes y niveles del cliente.
• Otras organizaciones comparables.
• Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultoría o cualquier
otra fuente de datos para efectuar una comparación entre empresas.
Los consultores experimentados que inician un estudio de diagnóstico suelen tener sus
prioridades y métodos concretos personales.
La participación del cliente
El dialogo mostrara lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su empresa:
cuáles son sus metas, objetivos y capacidades técnicas y humanas, cuáles son sus
posibilidades de efectuar cambios y estilo de consultoría que se debe de aplicar en su
caso.
Fuentes de información
Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar de diagnóstico
son el material publicado y los registros, la observación y los registros la observación y las
entrevistas efectuadas por los consultores y los contactos fuera de la organización cliente.
La observación de actividades y las entrevistas con empleados esenciales son vitales para
reunir información.
Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede establecer el
consultor o cliente personalmente.
Hablar con sus clientes es una fuente esencial de información, pero estos contactos no
deben efectuarse sin el acuerdo de la organización cliente.

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Otros métodos
Las reuniones de trabajo para identificación de los problemas, como parte de un programa
de perfeccionamiento del personal de dirección orientado hacia la solución de problemas
que han de abordar la organización.
Se celebran otras reuniones, en las que se comparan los análisis individuales, se efectúa
un análisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas.
El diagnostico propio de empresarios o directores individuales. El consultor se reúne con
un grupo de propietarios o directores de pequeñas empresas, les proporciona un
instrumento para autodiagnóstico adaptado a sus necesidades y explica el método que se
va utilizar. El autodiagnóstico puede ser realizado individualmente por la empresa cliente
desde el comienzo.
O el cliente aplica su propio método de diagnóstico basado en la experiencia y las
prácticas de la industria y la función del consultor estriba en verificar el autodiagnóstico
del cliente para complementarlo y darle precisión.
Es fundamental entrelazar, refinar, actualizar y mejorar continuamente los objetivos de
negocios y los programas y prácticas concretas de la empresa. Los objetivos de negocios
tienen que recoger nuestras principales ventajas comparativas y, sobre todo, nuestras
propuestas únicas de productos o servicios.
Nuestros programas y prácticas, por el otro lado, son las formas concretas con las que
efectiva y eficientemente proclamamos o debiéramos proclamar nuestros objetivos de
negocios y productos y/o servicios únicos que ofrecemos y ponemos a disposición de
todos aquellos ante quienes los proclamamos.
El compromiso de mejoramiento continuo, es un compromiso con entrelazar y refinar cada
vez más la interacción y efectividad combinada de nuestros objetivos de negocios y de
nuestros programas.

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La interacción entre estos dos conjuntos nos dan la base para, con la retroalimentación
de cada uno, por una parte, revisar y refinar nuestros objetivos de negocios, nuestras
propuestas únicas, y, por supuesto, nuestros programas para proclamar efectivamente
nuestros productos y el logro de nuestras metas y objetivos.
Además del interjuego entre estos distintos subconjuntos, obtenemos la información o
especificación cada vez más precisa del perfil que deben tener nuestros ejecutivos,
técnicos y personal de apoyo.
Esto último es esencial para diseñar e implementar efectivamente nuestros programas de
contratación de personal. Y, por el otro, para realizar nuestros programas de capacitación,
o, más ambiciosamente, para transformar nuestras empresas en verdaderas y efectivas
comunidades de enseñanza aprendizaje continua y permanente.
El cambio es lo que provoca problemas. La naturaleza dinámica de las organizaciones y
de su ambiente da por resultado cambios en:
1. El ambiente.
2. Los objetivos y deseos de los gerentes.
3. El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas.
4. Las relaciones de funciones.
5. Las relaciones interpersonales.
2.5 Decidir, involucrar, planear e implementar la acción.
La aplicación del proyecto es la culminación de los esfuerzos conjuntos del consultor y del
cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivo fundamental de cualquier
tarea de consultoría. El consultor desea que sus propuestas sean puestas en práctica con
buenos resultados.
Si no hay aplicación, el proceso de consultoría no puede considerarse completado. Si el
cliente no acepta las propuestas del consultor presentadas al final de la fase de planeación
de las medidas demuestra que la tarea ha estado mal realizada por ambas partes. El
consultor y el cliente colaboran estrechamente durante las fases de diagnóstico y de

CONSULTORÍA
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planeación de la acción, el cliente no puede rechazar propuestas que son el fruto de un
trabajo conjunto.
Antes de que comience la aplicación, se debe preparar un programa detallado de trabajo.
 Pasos que se han de dar. La planeación es una acción que se realiza para
presentar un nuevo método o sistema (técnicas de planeación en cadena, gráficos
de barras, entre otros).
 Determinación de las responsabilidades y los controles. La aplicación creará
nuevas tareas y relaciones. La adhesión y participación del personal no se puede
solicitar sin especificar su aportación. Esa especificación es en particular útil, al
establecer un programa de capacitación.
El programa de aplicación debe señalar resultados controlables y mesurables, de tareas,
actividades y medidas individuales.
 Ritmo y plazo de espera de la aplicación: Los diversos factores técnicos y los
recursos influirán en el ritmo y el plazo de espera de la aplicación.
 Flexibilidad y eventualidades previstas. Cuanto más compleja e innovadora sea la
tarea, mayor será la probabilidad de que el programa de trabajo tenga que ajustarse
varias veces durante la fase de aplicación. La supervisión pondrá de manifiesto
esta necesidad. Los ajustes resultan más fáciles si se ha previsto cierta flexibilidad.
Supervisión de la aplicación
Cuando la aplicación está a punto de comenzar, el consultor verifica que se hayan
cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo después, el
consultor está a disposición para contestar cualquier pregunta y para ayudar al personal
del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo problema que surja.

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Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluación regular y frecuente de los
progresos de la aplicación.
En otras palabras podemos decir que el diagnostico preliminar aborda dos dimensiones
esenciales:
Una dimensión técnica.- Vinculada con la gestión o problema que se afronta, la
metodología planteada o un sistema de trabajo, el aspecto funcional.
Una dimensión humana.- Involucra la experiencia, es decir los aportes o perspectivas
propias del consultor, situaciones similares que él haya observado, aquel expertice que
alimentará y otorgará mejores resultados.
En la práctica ambas dimensione no actúan de manera separada, ocurre todo lo contrario
se interrelacionan y van ejecutándose de forma conjunta.
Para poder visualizar mejor dónde y qué desarrollar dentro de la fase de diagnóstico a
continuación presento una de las divisiones del proceso de consultoría, si bien es cierto
distintos autores platean su propia metodología de trabajo, sin embargo existen fases que
tienen carácter de obligatoriedad:
FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA
1. INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL)
 Primeros contactos con cliente
 Diagnostico preliminar
 Planear el cometido
 Propuesta de tareas
 Contrato
2. DIAGNOSTICO

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 Descubrir los hechos
 Análisis y síntesis
 Examen detallado del problema
3. PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION)
 Elaborar soluciones
 Evaluar opciones
 Propuesta al cliente
 Planear la aplicación de medidas
4. APLICACIÓN (IMPLEMENTACION)
 Contribuir a la aplicación
 Propuesta de ajustes
 Capacitación
5. TERMINACION
 Evaluación
 Informe final
 Establecer compromisos
 Planes de seguimiento
 Retirada
2.6 Evaluar y determinar el progreso del cliente, los métodos y las relaciones
humanas.
Un servicio de seguimiento es una fuente de información sobre la repercusión real de las
intervenciones realizadas y sobre los nuevos problemas que pueden surgir en la
organización cliente.
No se debe obligar a ningún cliente que no esté interesado a que acepte un acuerdo de
seguimiento.
Seguimiento de la aplicación

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36
El propósito será examinar los progresos de la aplicación, ayudar a adoptar cualquier
medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no nuevos problemas. Si se
requiere una nueva intervención que supere el alcance de esas visitas periódicas, el
cliente recibirá propuestas separadas al respecto, pero tendrá absoluta libertad para
aceptarla o rechazarla.
Existen muchos indicadores de desempeño en atención al tipo de logro que se desea
monitorear, al ciclo de monitoreo del indicador y a la técnica de formulación. En esta
propuesta se utilizará fundamentalmente el indicador de procesos, orientado al monitoreo
de los objetivos estratégicos de una organización, con ciclos de monitoreo relativamente
cortos, y con una técnica de formulación particular. Estos indicadores nacen de una visión
sistémica de la organización que permite observar lo que ocurre realmente al interior de
ella. En esta visión se observa a la organización como un sistema compuesto por un
conjunto de procesos que alojan recursos y producen servicios para un cliente receptor;
la comunidad. La organización municipal administra las respuestas del sistema atento a
las demandas por productos de calidad, ajustados a las necesidades y en el momento en
que son requeridos. Además, permite observar las fronteras funcionales originadas por la
visión estructural jerárquica que proporciona el organigrama de la organización.
En organizaciones exitosas la preocupación primaria de la dirección superior está en el
desempeño de los procesos, y no el desempeño de las funciones. La principal variable
para establecer una ventaja en la calidad, costo o ciclo de tiempo, es la administración del
proceso de trabajo funcional transversal (Brache et al. 1993).
Los componentes de un indicador son:
 Medida. Grandeza cualitativa y cuantitativa que permite clasificar las
características, atributos, resultados y consecuencias de los productos, procesos o
sistemas.
 Índice. Valor de un indicador en cierto momento.
 Estándar de comparación. Es un índice arbitrario como aceptable para un indicador
y un estándar comparativo para evaluación de cumplimiento.

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 Meta. Índice orientado por un indicador en relación al estándar de comparación
para ser alcanzado durante un cierto tiempo.
En la identificación y selección de un indicador es importante considerar un conjunto de
criterios de calidad básicos, que garanticen su posterior operacionalización. Los criterios
centrales de calidad de un indicador son:
 La selectividad o importancia: proporciona información acerca de las variables
claves del producto, proceso o sistema.
 Simplicidad y claridad o comprensibilidad: los indicadores deberían ser tan simples
como comprensibles, tanto como sea posible, a pesar de llevar el mensaje y el
significado deseado. Los nombres y expresiones deberían ser fáciles de entender
y conocidas por todos los usuarios.
 Representatividad: la capacidad de demostrar, sobre una amplia visión, las más
importantes y críticas etapas de un proceso. Los datos innecesarios no deberían
recolectarse. Por otra parte, los datos importantes deberían ser precisos,
respondiendo a los objetivos y recolectados en la fuente de datos correcta.
 Investigatividad: fácil de investigar los datos, sean estos para registrar o mantener
la información.
 Comparabilidad: los indicadores deberían ser fácilmente comparables con las
propias referencias, o con referencias externas.
 Estabilidad: procedimientos generados sistemáticamente y constantemente.
 Relación costo-efectividad: diseñados para ser económicamente efectivo. El
beneficio en relación al costo, debería satisfacer los niveles de aspiración. Existen
algunos indicadores que son muy difíciles de operacionalizar para justificar su
desarrollo.
2.7 Asegurar la continuidad, amplitud, mantenimiento y transferencia.
 Se han esforzado para promover la renovación continuada del negocio, de las
actividades de la empresa, a través de la innovación en sus productos, la entrada en

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nuevos mercado, y la predisposición a establecer alianzas estratégicas con otras
empresas
 Se han esforzado para asegurar la mejora continua de la gestión, en muchas ocasiones
gracias a la incorporación de la siguiente generación, y a la profesionalización de sus
sistemas de dirección y de sus equipos directivos, formados tanto por familiares como,
especialmente, por no familiares, altamente motivados y comprometidos en el proyecto
familiar
 Han consolidado una estructura de propiedad concentrada en pocas personas o ramas
familiares, en la que domina un proyecto compartido entre accionistas, activos y
comprometidos con la continuidad de la empresa, con órganos de gobierno familiar y
empresarial (consejo de familia, junta general de accionistas, consejo de
administración) eficaces, donde predomina el diálogo y se respetan los derechos de
información, de retribución a sus accionistasy de salida del accionariado de la empresa
 Han promovido unas relaciones familiares en las que existe una relación fluida entre
familiares, una comunicación regular, unas normas compartidas de comportamiento
respecto a las relaciones entre la familia y la empresa (es decir, un protocolo) que les
han servido para prevenir, gestionar y resolver constructivamente a través de su
Consejo Familiar los conflictos con los que se han encontrado
 El relevo generacional ha sido asumido directamente y con anticipación por los líderes
familiares que han considerado este tema como estratégico. Para ello, los líderes han
dedicado el tiempo necesario para asegurar la continuidad exitosa de la empresa y, en
un número elevado de casos, se han apoyado en el consejo de administración y la
contratación de un asesor externo para reflexionar periódica y sistemáticamente para
planificar e implantar el proceso de relevo generacional, que acaba culminando con el
traspaso del mando de la gestión de la empresa al sucesor. En especial, han tenido la
habilidad de ser exitosas en la preparación de los continuadores, ya fueran familiares
o no, que han sido capaces tanto de asumir la progresiva renovación del liderazgo de
la gestión de la empresa como de promover la renovación de la visión estratégica de
la compañía y de la familia

CONSULTORÍA
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Como consecuencia de lo anterior, la mejor estrategia para asegurar la continuidad de la
empresa a largo plazo pasa por afrontar con anticipación los problemas por los que
pueden pasar las empresas familiares y esforzarse para conocer las prácticas de las
empresas familiares exitosas y aplicarlas a la propia empresa.
3. Normatividad. Norma de competencia laboral consultoría general
CONSEJO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIA LABORAL
NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL
I. Datos Generales de la Calificación
Código Titulo
CCON0147.03 consultoría general
Propósito
Presentar los parámetros que permitan evidenciar la competencia de un individuo para,
independientemente de la especialidad o especialidades que posea, proporcionar
servicios de consultoría a organizaciones del sector público y privado.
Nivel de Competencia: Cinco
Justificación del Nivel Propuesto
Los candidatos a esta calificación desarrollan un conjunto de actividades de naturaleza
muy diversa, en las que tienen que demostrar un alto nivel de creatividad, así como buscar
y lograr la cooperación de los grupos e individuos que participan en la implantación de la
solución de un problema.
Fecha de aprobación fecha de publicación tiempo en que deberá revisarse
27/06/2002 16/08/2002 5 años después de la fecha de publicación
Justificación

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Para la elaboración de esta tercera versión se aprovechó las opiniones recabadas en una
consulta a los Organismos Certificadores, Centros de Evaluación y personal certificado.
Debido a la madurez de la norma, se considera que no hay razón para revisarla antes del
tiempo propuesto.
Área de competencia
Venta de bienes y servicios
Subárea de competencia
Servicios técnicos y personales
Tipo de norma
Nacional
Cobertura
Todas las especialidades de consultoría
Desarrollada por el Comité de Normalización de Competencia Laboral del Sector
Consultoría
II. Unidades de Competencia Laboral Obligatorias que Conforman la Calificación
Código
UCON0201.03
Titulo
Documentar el proceso de implantación de un
sistema de ayuda en una organización
Clasificación
Específica
Propósito de la Unidad
Proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato para
documentar la implantación de un sistema o proyecto de ayuda, ya sea diseñado por él
mismo o por otra persona.
Elementos que conforman la Unidad

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Referencia Código Título del elemento
1 de 2 E04168 planear la implantación del sistema de ayuda
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. El plan de implantación incluye: el resultado esperado del sistema a instalar, la
programación y responsables de las actividades, la calendarización de las
actividades a desarrollar, indicadores de avance de las actividades, mecanismos
de control y seguimiento de las actividades, recursos a utilizar, las acciones y
tiempos para la capacitación del personal involucrado, el nombre y cargo de
quienes pueden autorizar modificaciones al plan y un comunicado a los
participantes en la implantación.
2. Los recursos a utilizar incluyen: los recursos humanos, económicos y materiales y
equipo.
3. El comunicado a los involucrados en la implantación incluye: la descripción de sus
responsabilidades y el tiempo y fechas que serán requeridos.
4. Los cambios al plan de implantación están registrados y aprobados por el personal
autorizado.
Campo de aplicación
Categoría: Clase:
1. Alcance del sistema de ayuda a implantar: No hay variante en la competencia
Evidencia por desempeño
Evidencia por producto
1. Un plan de implantación.
2. Recursos a utilizar en un plan de implantación.

CONSULTORÍA
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3. Comunicado a los involucrados en la implantación de un sistema.
4. Cambios a un plan de instalación.
Evidencia de conocimiento
1. Métodos de administración de proyectos.
 Definición del producto y objetivos del proyecto
 Presupuestos
 Seguimiento y control del proyecto
 Cierre y evaluación del proyecto
Evidencia de actitudes
Orden:
1. Un plan de implantación.
Lineamientos Generales para la evaluación
GLOSARIO:
1. Consultor: Individuo que, independientemente de la especialidad o
especialidades que posea, proporciona servicios de consultoría a una
organización.
2. Consultoría: Ayudar a una organización por medio de diagnosticar su
situación actual y sus posibilidades de mejora; la definición de un sistema
que ayude a mejorar su desempeño; la implantación del sistema diseñado y
el cierre del servicio de consultoría.
3. Fuentes de información: Lugar en donde se encuentra la información. Las
fuentes pueden ser:
 Directas: Fuentes en donde se genera la información directamente
(entrevistas, encuestas, cuestionarios, etc.).

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 Indirectas: Fuentes en donde se encuentra información generada y
recopilada por alguien (INEGI, Internet, bibliotecas, etc.).
4. Confiabilidad y validez de la información: Características de la información
relacionadas con la seguridad de su veracidad, representatividad,
actualidad, etc.
5. Modelo de referencia: Situación ideal o deseable de una organización contra
la que se comparará la organización estudiada para que, con base en las
diferencias encontradas, se presente un diagnóstico.
6. Modelo real: Situación actual de la organización a la que se está efectuando
el diagnóstico.
7. Indicadores: Elementos que representan los factores de eficiencia de una
organización. Cualquier elemento que sirva para analizar la situación actual
y deseable de una organización (Días cartera, índice de rotación de
personal, utilidades, índices de eficiencia de materiales, etc.).
8. Sistemas de ayuda: Acciones a desarrollar para mejorar el desempeño de
una organización o aprovechar ventajas existentes. Estas acciones pueden
ser simples o complejas y referirse a cualquier aspecto de la organización
(Un sistema de pago al personal, de producción, financiero, et.). Por
costumbre, es común relacionar la expresión "Sistema de ayuda" con la
utilización de las computadoras; en este caso la expresión se refiere a
sistemas que pueden requerir o no el uso de computadoras.
Referencia código Título del Elemento
2 de 2 E04169 documentar la implementación del sistema de ayuda
1. La documentación de la implantación del sistema de ayuda contiene: los avances
alcanzados, las desviaciones detectadas y las decisiones tomadas.

CONSULTORÍA
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2. El reporte de implantación de cada etapa incluye: el resultado esperado y el
alcanzado, las decisiones tomadas sobre las desviaciones detectadas, los recursos
estimados y reales empleados en la implantación, los conocimientos y habilidades
obtenidos por los participantes y los cambios realizados contra el plan de
implantación.
Categoría: Clase:
1. Sistema de ayuda a implantar: - No hay variante en la competencia
1. Documentación de la implantación de un sistema de ayuda.
2. Reporte de implantación de una etapa.
Orden:
1. Reporte de implantación de una etapa.

CONSULTORÍA
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1. La documentación presentada para la evaluación de este elemento deberá
corresponder con el plan presentado para la evaluación del elemento "Planear la
implantación del sistema de ayuda", parte integral de esta unidad.
GLOSARIO:
organización.
situación actual y sus posibilidades de mejora; la definición de un sistema que
ayude a mejorar su desempeño; la implantación del sistema diseñado y el cierre
del servicio de consultoría.
3. Fuentes de información: Lugar en donde se encuentra la información. Las fuentes
pueden ser:
relacionadas con la seguridad de su veracidad, representatividad, actualidad, etc.
5. Modelo de referencia: Situación ideal o deseable de una organización contra la que
se comparará la organización estudiada para que, con base en las diferencias
encontradas, se presente un diagnóstico.
6. Modelo real: Situación actual de la organización a la que se está efectuando el
diagnóstico.
organización. Cualquier elemento que sirva para analizar la situación actual y

CONSULTORÍA
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deseable de una organización (Días cartera, índice de rotación de personal,
utilidades, índices de eficiencia de materiales, etc.).
8. Sistemas de Ayuda: Acciones a desarrollar para mejorar el desempeño de una
organización o aprovechar ventajas existentes. Estas acciones pueden ser simples
o complejas y referirse a cualquier aspecto de la organización (Un sistema de pago
al personal, de producción, financiero, et.). Por costumbre, es común relacionar la
expresión "Sistema de ayuda" con la utilización de las computadoras; en este caso
la expresión se refiere a sistemas que pueden requerir o no el uso de computadoras.
Código Titulo Clasificación
UCON0202.03 Cerrar proyectos de consultoría Especifica
Propósito de la Unidad
Proporcionar los parámetros que permitan identificar la competencia del candidato en
el proceso de cierre de un proyecto de consultoría, así como en la evaluación de los
mismos.
Elementos que conforman la Unidad
Referencia Código Título del Elemento
1 de 2 E04170 Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado
1. El reporte de evaluación del sistema con relación a los términos del proyecto
incluye: la comparación entre lo acordado y lo realizado, la explicación de las
diferencias entre lo acordado y lo realizado y propuestas de acción respecto a las
diferencias.

CONSULTORÍA
47
2. El reporte de evaluación del sistema con relación al entendimiento de los usuarios
incluye: la evaluación del sistema en términos del aprendizaje de los usuarios y la
evaluación del uso efectivo de la solución por parte de los usuarios.
Categoría: Clase:
1. Sistema de ayuda evaluado: - No hay variante en la competencia
1. Reporte de evaluación del sistema con relación a los términos del proyecto.
2. Reporte de evaluación del sistema con relación al entendimiento de los usuarios.
1. Evaluación de los resultados de un sistema de ayuda.
 Plan de evaluación:
 Comparación y análisis de datos cuantitativos, cualitativos, de tiempo y de costo
 Desviaciones: causas y efectos
 Aprendizaje de los participantes (Capacitación).
 Nuevas propuestas a partir de las desviaciones encontradas
Orden:
1. Reporte de evaluación del sistema con relación a los términos del proyecto.
2. Reporte de evaluación del sistema con relación al entendimiento de los usuarios.

CONSULTORÍA
48
GLOSARIO:
organización.
pueden ser:
diagnóstico.

CONSULTORÍA
49
Referencia Código Título del Elemento
2 de 2 E04171 Cerrar el proyecto de consultoría des del punto de vista
administrativo
1. El informe de cierre contiene: los resultados obtenidos, la aceptación del
consultante de los trabajos entregados, las actividades llevadas a cabo durante la
implantación, las conclusiones generales sobre el trabajo efectuado y
recomendaciones de mejora identificadas a partir del proyecto recién terminado.
2. El documento de aceptación de la documentación operativa del sistema está
firmado por el consultante.
Categoría: Clase:
1. Tipo de compromisos del proyecto a cerrar: - Legales y Administrativos
1. Informe de cierre del proyecto.
2. Documento de aceptación de la documentación operativa del sistema.

CONSULTORÍA
50
Orden:
1. Informe de cierre del proyecto.
1. Para la evaluación de este elemento, el evaluado deberá presentar los reportes de
evaluación del sistema que presentó para la evaluación del elemento "Evaluar los
resultados de un sistema de ayuda implantado", parte integral de esta unidad.
GLOSARIO:
especialidades que posea, proporciona servicios de consultoría a una organización.
pueden ser:

CONSULTORÍA
51
diagnóstico.

CONSULTORÍA
52
Preguntas y respuestas
1. ¿Qué que consultoría de empresas?
Es esencialmente un servicio profesional prestada a las empresas orientadas
y dirigidas a resolver diferentes problemáticas complejas de la misma
También se le conoce como consultoría organizacional.
2. Habilidades básicas del consultor
Identificar problemas, encontrar la información relevante, analizar y sintetizar,
descubrir y desarrollar propuestas, comunicar, gestionar proyectos, vencer las
resistencias al cambio.
3. Objetivo de la consultoría
Proporcionar recomendaciones viables e implantar medidas apropiadas para
aumentar la productividad y la competitividad de las empresas.
4. Definición de ética profesional
Se puede definir como la actividad personal puesta de una manera estable y
honrada al servicio de los demás y en beneficio propio, a impulsos de la propia
vocación y con la dignidad que corresponde a la persona humana.
5. ¿Cuáles son los principios éticos esenciales de un consultor?
La credibilidad, La profesionalidad y La calidad de su trabajo
6. ¿Cuáles son las razones para emplear un consultor?
Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
 Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.
 Para que den a un punto de vista imparcial
 Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones
Predeterminadas
7. Menciona las 3 etapas principales en el proceso de la consultoría
 Construyendo las relaciones
 Explorando y aclarando
 Plan de acción
8. ¿En dónde realiza cambios la naturaleza dinámica de las
organizaciones?
 El ambiente.

CONSULTORÍA
53
 Los objetivos y deseos de los gerentes.
 El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas.
 Las relaciones de funciones.
 Las relaciones interpersonales
9. Fases del proceso de la consultoría
 Iniciación (preparación inicial)
 Diagnostico
 Planificación de medidas (plan de acción)
 Aplicación (implementación)
 Terminación
10.¿Cuáles son las habilidades para trabajar con la resistencia al cambio?
 Ser capaz de identificar cuando la resistencia se presenta.
 Viendo la resistencia como un proceso natural y una señal que estas en el camino
correcto.
 No tomar las expresiones de resistencia como ataques personales o como un
ataque a tu competencia
11.¿Cuáles son los 3 pasos para manejar la resistencia al cambio?
 Paso 1: Identificar qué forma de resistencia existe
 Paso 2: Nombrar la resistencia –de manera neutra no castigando
 Paso 3. Estar tranquilo. Deja que el cliente responda

CONSULTORÍA
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BIBLIOGRAFÍA
 James Dey. 2007. La consultoría de empresas, México, Limusa noriega editores
 Kubr M.1976, rev. 2005. Management Consulting: A Guide to the Profession
(Bookwell)
 Edersheim E. 2004. McKinsey’s Marvin Bower (Wiley).
 Maister D. 2003. Managing the Professional Service Firm, The Free Press.
 Peters T. 1999. Reinventing work: the professional firm ,Alfred Knopf.
 Kubr, M. 2000. La consultoría de empresas, Tercera edición, México DF, Editorial
Limusa S.A. de C.V.
 Kubr M., 1996. Cómo seleccionar y trabajar con consultores, Primera edición,
Ginebra, Editorial Limusa S.A. de C.V.

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