Diagnóstico de la consultoría

CONSULTORÍA
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UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN
ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE LOS RÍOS
MATERIA: CONSULTORÍA
TEMA: ANTOLOGÍA
ALUMNO: CHRISTIAMS ALEJANDRO ARROYO CANO
CARRERA: INGENIERÍA EN ALIMENTOS
CATEDRÁTICO: MA. CAROLINA DEL CARMEN PÉREZ SÁNCHEZ
TENOSIQUE, TABASCO A MARZO DEL 2014

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ÍNDICE
Unidad 3Diagnóstico
1. Diagnóstico.................................................................................................... 3
2. Fuentes de Obtención de Información........................................................... 8
3. Métodos de Obtención de Información de Acuerdo a la Naturaleza de las
Fuentes..................................................................................................................... 12
4. Métodos de Análisis y Validación de Información.......................................... 18
5. Diagnóstico Integral de las diferentes Áreas Operativas ............................... 35
Preguntas y respuestas............................................................................................ 63
Bibliografía................................................................................................................ 69
Anexos............................................................................................................ 71

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1.- Diagnóstico
La segunda fase del proceso de consultoría es un diagnostico a fondo delproblema que
se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en sus análisis.
Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio
que se necesita.
La investigación y el diagnostico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin
embargo, las decisiones relativas al tipo de datos que se ha de buscar o que se han de
omitir, los aspectos del problema que conviene examinar a fondo y los que se pueden
eludir predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán.
El trabajo del diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Aunque es cierto
que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que: a) el
diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos; y b) un
diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y concentra de manera
coherente con los objetivos del proyecto.
 Replanteamiento del problema y objetivo
Muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y
vagas definiciones del objetivo. Cuando el trabajo se inicia realmente, el consultor
puede descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretación
diferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato.
Por ese motivo siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la
consultoría al iniciar el diagnóstico.
 El personal de la organización y el diagnóstico
El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda la
verdad acerca de su organización, sino también adquirir el convencimiento de que el
consultor comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de que aprendan a

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diagnosticar los problemas por sí mismos. De ser posible, el cliente debe preparar a la
organización antes de que inicie su tarea el consultor
El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o
información errónea. Una forma de lograrlo consiste en estar a disposición de todas las
personas de la organización que deseen entrevistarse con él.
.
El diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones y relaciones de
las que el cliente no está orgulloso, contra las que no puede luchar y que habría
preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera incluso a los colegas de la
empresa.
El cliente y su personal necesitan saber cómo está avanzando el trabajo asignado, qué
hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y qué conclusiones son
preliminares, requiere la investigación y verificación de otros hechos, o los ya
detectados son definitivos y puede servir de base para la acción.
Objetivos y problemas del diagnóstico
 Objetivo
La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema, garantiza que
los esfuerzos se concentraran en los sectores donde pueden tener el mayor impacto.
En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando ¿Qué falta aquí? ¿Qué sucede? El
consultor debe preguntar primeramente ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué
estamos tratando de hacer? Esto ayudará a evitar a) el impulso convencional de
empezar por reunir datos y analizar la situación y, b) esforzarse por lograr una solución
a un problema erróneo.
Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este
modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de
posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente.

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 Problemas
El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones principales o
características siguientes.
1. Sustancia o identidad. Descubrir la sustancia o identidad del problema (bajo
rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas de cómo
invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa.). Ha de
determinar con base en comparaciones, cómo se utiliza y como se justifica ¿Por
qué decimos que le rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación con qué nivel?
Es preciso describir los diversos síntomas del problema.
2. Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones,
departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas,
edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema? ¿Qué otra
dependencia o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué extensión tiene
el problema dentro de la organización? ¿afecta a las relaciones externas (por
ejemplo, con los clientes o los abastecedores)?
3. Tenencia del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del
personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen
un interés primordial por resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?
4. Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos
absolutos (por ejemplo magnitud de pérdida de tiempo de trabajo o de dinero,
volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles
ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo,
en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿De
qué modo afecta la dependencia o unidad en que se ha observado y a las
personas que tienen el problema? ¿Qué importancia tiene para la organización

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en conjunto? ¿Qué beneficios obtendrán realmente la organización si se
resuelve el problema?
5. Perspectivas cronológicas. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha
observado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuanta apariencia
aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado su problema, o se está
agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la
evolución futura del problema? ¿Se prevé que habrá problemas en el futuro?
Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:
 Las causas del problema.
 Otras relaciones importantes.
 Las posibilidades del cliente para resolver el problema.
 Las direcciones posibles de la acción futura.
Definición de los hechos necesarios
Los hechos son materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los
consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una
visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus
propuestas a la realidad.
 Plan para la recopilación de datos
Esta recopilación se preparará determinando exactamente qué datos se requieren. En
cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada de información
fáctica, pero si es excesiva resultará imposible de manejar y no podrá utilizarse
plenamente en su intervención.
Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresas tiene presente que el
objetivo no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los efectos

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anteriores. El objetivo del diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con respecto
a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la organización.
El consultor tiene que explicarle al cliente, por qué desea obtener ciertos datos sobre
acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relación con el
problema del que se ocupa. De esa manera, el cliente comprenderá las relaciones a las
que no ha prestado atención y el consultor dará una nueva prueba en su enfoque
metodológico.
 Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se
necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico.
Cuando más detallado sean los datos, más tiempo se requerirán para obtenerlos.
 Período
La determinación del periodo es igual importante. El periodo debe ser suficientemente
largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar los índices de crecimiento
o disminución y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones
estaciónales o a ciclos económicos.
Los periodos en los que se producen acontecimientos excepcionales deben excluirse,
aunque se han de reconocer y ajustarse en la nueva situación.
 Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una información
total, o únicamente una selección. Por regla general, se recopilará información respecto
de los pocos elementos vitales que representan el grueso de la actividad en el periodo
actual y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro.
 Organización y tabulación de los datos

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Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:
 Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice, tendencias,
causas, efectos.
 Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar,
calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones.
 Con respecto a los discursos, insumos, productos, procesos y procedimientos:
índices de actividad, emplazamiento, centro de control, distribución geográfica,
utilización de equipo.
2.- Fuentes de obtención de información
 Fuente de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:
 Registros.
 Acontecimiento y condiciones.
 Recuerdos.
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer y transcribir,
Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas, microfilms, cinta, dibujo,
fotografías, gráficos, etc.
Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y las circunstancias
que los rodean, que se pueden observar.
Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que
trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplemente puede
proporcionar información útil al consultor.
 Observación

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La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no
se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el
acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar como se
produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica, en
fecha posterior.
Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe
mencionar lo siguiente:
 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;
 Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;
 Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;
 Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación. Orden y
limpieza)
 Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
 Relaciones interpersonales y entre grupos.
Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se les observa,
el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilos antes de
empezar a observar sus actividades.
Primeramente debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca a observar a
los trabajadores o a otros empleados sin advertírselo.
 Cuestionario
En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado
de hechos sencillos de un gran número de personas.
El cuestionario se puede distribuir entre el personal con una nota explicativa en las que
se les pida que los contesten.

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Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué información se
desea obtener, como se utilizará y cómo se resumirán y clasificaran las respuestas.
Análisis de los hechos
Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la
investigación y evaluación.
Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los
acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto de análisis. El otro aspecto,
más importante, es el determinar qué se pueda hacer, si el cliente tiene la capacidad
potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.
La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, saca conclusiones del
análisis de los hechos y elabora propuestas de acción.
El consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su experiencia le pueden
tender, tales como la tentación de extraer consecuencias precipitadas de hechos
superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar los hechos a
fondo.
Información al cliente
El objetivo es crear una relación auténtica de colaboración, entre el consultor y el cliente
en una etapa inicial de la intervención y prevenir las diversas actitudes y reacciones
negativas, por parte del cliente, que son difíciles de evitar si está mal informado acerca
de lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones del consultor le llega como
una sorpresa.
La información que se proporciona al cliente deberá:

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 Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización.
 Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los
progresos logrados en la investigación.
 Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.
 Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es
necesario.
La información al cliente es, simultáneamente, una intervención técnica utilizada para
fomentar el cambio:
 ¿Es esto lo que se quiere?
 ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con
la intención de estimular el cambio?
 ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
 ¿Se debe advertir al cliente al respecto?
Forma de información facilitada al cliente.
Es habitual presentar un informe oral individual a miembros importantes de la
organización cliente. Otra forma es la información por escrito. Una forma común
consiste en las reuniones de información con anexos a grupos de la organización
cliente.
Terminación de la fase de diagnóstico.
Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil la
celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones
principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su
análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará
oficialmente.

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Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si el
diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y
posibilidades, y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.
3.- métodos de obtención de información de acuerdo a la naturaleza de las
fuentes
El Marco Teórico y Las Fuentes de Información.
La debida formulación del marco teórico, verdadero sustento teórico del estudio, orienta
sobre la forma en que podremos encarar el estudio, a partir de la consulta de los
antecedentes de cómo ha sido tratado este tipo de problema en otros estudios, qué tipo
de información de recolectó, qué diseños se emplearon, etc. También permite centrar el
trabajo del estudio evitando desviaciones del planteo original, facilita la elaboración de
hipótesis o afirmaciones que luego deberán ser validadas y provee un marco de
referencia para interpretar posteriormente los resultados del estudio o investigación.
Se distinguen dos tipos fundamentales de fuentes de información:
 Fuentes primarias (o directas): son los datos obtenidos "de primera mano", por
el propio investigador o, en el caso de búsqueda bibliográfica, por artículos
científicos, monografías, tesis, libros o artículos de revistas especializadas
originales, no interpretados.
 Fuentes secundarias: consisten en resúmenes, compilaciones o listados de
referencias, preparados en base a fuentes primarias. Es información ya
procesada.
FUENTES PRIMARIAS

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Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre el
tema de investigación. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que se está
estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento. La naturaleza y valor
de la fuente no puede ser determinado sin referencia al tema o pregunta que se está
tratando de contestar. Las fuentes primarias ofrecen un punto de vista desde adentro
del evento en particular o periodo de tiempo que se está estudiando.
Algunos tipos de fuentes primarias son:
 Documentos originales
 Trabajos creativos
 Artefactos
 Diarios
 Novelas
 Prendas
 Instrumentos musicales
 Minutas
 Arte visual
 Ropa
 Entrevistas
 Poesía
 Apuntes de investigación
 Noticias
 Fotografías
 Autobiografías
 Cartas
 Discursos

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La recopilación de estos datos debe ser lo más estructurada posible con el fin de
alcanzar una máxima calidad de información que permita tomar decisiones acertadas.
El plan para recoger la información primaria debe ser concebido por expertos y el
director del departamento de marketing deberán aprobar su diseño y así tener la
posibilidad de analizar e interpretar de mejor manera los resultados. La siguiente tabla
nos permite apreciar las áreas a contemplar en el diseño de un plan de recolección de
datos primarios.
Ahora examinemos con un poco de detalle las áreas que se contemplan en la
planeación de recopilación de datos primarios, comencemos por el enfoque de la
investigación. La investigación de mercados en su aparte de recolección de datos
primarios puede contemplar tres enfoques, de observación, de encuesta y de
experimento.
Investigación observacional
Consiste en recopilar datos primarios a partir de la observación de personas, acciones y
situaciones pertinentes. Por ejemplo, observar los anuncios publicitarios de la
competencia para obtener información de su gasto en publicidad y sus estrategias de
promoción y nuevos productos. Otro ejemplo podría ser la visita a los puntos de venta
de la competencia para observar precios, distribución física, modelos de productos, etc.
Este enfoque tiene varios métodos de aplicación, los ejemplos anteriores describen la
observación cuando se produce naturalmente, pero también se pueden realizar

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ejercicios simulados en los cuales se observan comportamientos y reacciones de
posibles compradores ante situaciones fingidas. Además puede ser estructurada,
cuando el investigador tiene presente qué es lo que se debe observar, o no
estructurada, cuando el investigador a su juicio decide qué es lo que debe observar.
La observación permite, en muchos casos, detectar información que los consumidores
posiblemente no puedan o no quieran suministrar, por ejemplo su comportamiento en el
supermercado, qué compran primero, qué deja para el final, etc., comportamientos
como estas muchas veces no son perceptibles al cliente quien no está consciente de
ellos, pero sí son perceptibles para un observador. En otros casos, la investigación a
través de la observación no será suficiente para la toma de decisiones de marketing,
por lo cual se habrán de aplicar otros enfoques.
Investigación por Encuesta.
Es la más adecuada para procurar información descriptiva. Preguntando directamente
a los consumidores se pueden hallar datos relativos a sus creencias, preferencias,
opiniones, satisfacción, comportamientos, etc.
Al igual que en la investigación observacional puede ser estructurada, cuando se usan
listas formales de preguntas que se plantean a los encuestados de igual manera, o no
estructurada cuando permite al entrevistador utilizar un formato abierto y dirigir la
encuesta de acuerdo con las respuestas recibidas. Las encuestas pueden ser directas,
cuando se realizan preguntas directas acerca del comportamiento, intereses o gustos
del encuestado, por ejemplo ¿tomó usted Pepsi durante la última semana?, o indirecta,
por ejemplo ¿quiénes considera usted que son habituales consumidores de Pepsi?
La encuesta es típicamente el enfoque de investigación más usado y casi siempre el
único, para determinar la información primaria y aunque presenta buenos resultados
para tomar decisiones, también tiene algunos defectos que pueden deteriorar la calidad
de la información obtenida, cuando las preguntas indagan sobre cosas privadas es muy
posible que el encuestado no quiera responderlas o cuando se les pregunta sobre algo
que no conocen pero por no parecer ignorantes responden cualquier cosa, no se
obtienen respuestas fiables sobre preguntas que se refieren a actos inconscientes de

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los consumidores, las encuestas quitan tiempo, así sea poco, y muchas personas no
están dispuestas a "perder" el suyo.
Investigación Experimental.
Apropiada para recopilar información causal. Estudia relaciones de causa y efecto
eliminando las explicaciones competidoras de resultados observados. Por ejemplo,
Una firma de desarrollo de medicamentos puede probar los efectos de un nuevo
producto en varios grupos de pacientes diferentes en el sexo y el rango de edad para
determinar efectos positivos, negativos y/o colaterales del medicamento en estos
diferentes grupos, también podría tomar dos grupos de características similares en
cuanto a edad, sexo y nivel de la enfermedad, pero proporcionarle a cada grupo una
dosis diferente del medicamento para detectar la reacción.
FUENTES SECUNDARIAS
Una fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias. Las fuentes secundarias
están a un paso removidas o distanciadas de las fuentes primarias. Algunos tipos de
fuentes secundarias son:
 Libros de texto
 Artículos de revistas
 Crítica literaria y comentarios
 Enciclopedias
 Biografías
Las investigaciones suelen comenzar con los datos secundarios, recabando las fuentes
internas y externas, en la siguiente tabla se presentan las fuentes de datos secundarios:

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Estos datos generalmente se consiguen con mayor facilidad, rapidez y a menor costo
que los primarios, pero presentan el inconveniente de no proporcionar la totalidad de la
información necesaria, además su calidad no resulta ser la más conveniente para tomar
decisiones, por lo cual se deben procurar datos primarios.
CONFIABILIDAD DE LAS FUENTES
Al realizar una investigación, es importante que tener en cuenta el valor y confiabilidad
de las fuentes.
El valor se refiere a la relevancia que pueda tener una fuente de información. La
confiabilidad se refiere a qué tanto podemos creer en la información que nos brinda.
El valor es relativo al tema. Por ejemplo, si alguien está haciendo una investigación
histórica es probable que le interesen más las fuentes antiguas que las actuales, pero
puede que otra persona con otro tema de investigación no le parezcan valiosas.
La confiabilidad se vuelve cada vez más relevante debido a que en la actualidad
comunicar y publicar información está al alcance de cualquier persona,
independientemente del nivel de conocimientos o ética que tenga.
Hay diversos criterios para considerar el valor y confiabilidad de las fuentes, como son:

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 Actualidad (fecha de publicación)
 Objetividad. Se refiere a que la información no sea tendenciosa, cargada de los
sentimientos o juicios del autor para persuadir al lector.
 La clase de fuentes (primarias, secundarias, terciarias) influye en la confiabilidad
y el valor. Las primarias se conocen también como fuentes de primera mano o
fuentes directas y son más confiables porque proveen datos de quienes
directamente presenciaron un hecho o generaron alguna idea. Las secundarias o
terciarias (fuentes indirectas) son aquellas que se refieren a una fuente que no
se ha consultado directamente, sino a través de otras obras que los citan.
Ejemplo. Una Fuente de primera mano: una obra de Freud. Una de segundo, un
libro que cita las palabras de Freud y una tercera sería aquel que cita al que citó
a Freud.
4.- Métodos de análisis y Validación de información
Principios generales
El método elegido para el análisis deberá ser adecuado al fin para el que se requieren
los resultados.
Cuando se aplique un método de análisis a materiales de ensayo, deberán conocerse
sus características de rendimiento en el laboratorio.
Todo método de análisis aplicado a materiales de ensayo deberá vigilarse de modo
constante y llevar asociados procedimientos de control de calidad.
El analista que aplique un método de análisis a materiales de ensayo deberá haber
demostrado su competencia al respecto.
Deberá haber pruebas documentales de que todos estos principios se respetan.
Elección del método

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El análisis de alimentos puede ser necesario para diversos fines, como por ejemplo:
1. Control de sustancias prohibidas encuestas
aplicación de normas
2. Control de sustancias permitidas encuestas
3. Normas sobre composición encuestas
autenticidad
4. Composición de alimentos encuestas
5. Ingesta alimentaria encuestas
Todos los métodos de análisis entrañan incertidumbre en cuanto a los resultados que
producen, lo cual ha de tenerse en cuenta al seleccionar el método que habrá de
utilizarse con un determinado fin. Esta incertidumbre puede tener consecuencias
importantes cuando se ha de adoptar una medida en relación con un nivel particular de
analito. No deberá haber equívocos entre el cliente y el analista con respecto al modo
en que han de utilizarse los datos para que ofrezcan resultados de "calidad" ("idóneos
para el fin a que están destinados"). La situación merece un examen más detenido, por
lo que a continuación se analizan algunos de los principales factores indicados en el
ejemplo.
Tomemos un método que, con un nivel de analito de 100 mg/kg, haya mostrado una
desviación estándar (DE) de ±20 mg/kg durante su aplicación en el laboratorio. Desde
el punto de vista estadístico, existe una confianza del 95 por ciento de que mediciones
repetidas con un material de ensayo que contenga 100 mg/kg estarán situadas dentro
de 2xDE del valor verdadero, es decir entre 60 y 140 mg/kg. Por consiguiente, y para
tener una confianza del 95 por ciento de identificar todos los materiales de ensayo que
contengan como mínimo 100 mg/kg, deberá considerarse que todos los resultados
incluidos en el intervalo entre 60 y 100 mg/kg proceden posiblemente de material que
tenía de hecho como mínimo 100 mg/kg.

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 Si se juzga la autenticidad de un producto por un contenido mínimo de 100
mg/kg de un componente específico, cualquier material de ensayo que arroje un
resultado incluido en el intervalo entre 60 y 100 mg/kg podrá ser un "falso
negativo", es decir que, si se examina más detenidamente, podrá demostrarse
que contiene como mínimo 100 mg/kg.
 A la inversa, deberá reconocerse que cualquier resultado incluido en el intervalo
entre 100 y 140 mg/kg procede posiblemente de un material que contenía de
hecho menos de 100 mg/kg.
 Si el nivel máximo permitido de un aditivo es de 100 mg/kg, cualquier resultado
incluido en el intervalo entre 100 y 140 mg/kg podrá ser un "falso positivo", es
decir que, si se examina más detenidamente, podrá demostrarse que procede de
un material que contiene realmente menos de 100 mg/kg.
 Cuanto menor sea la desviación estándar, menor será el intervalo de los
resultados que exigen un análisis más detenido para evitar "falsos positivos" o
"falsos negativos", por ejemplo con una de ±10 el intervalo de confianza del 95
por ciento es de 80-120 mg/kg.
 Es importante conocer el rendimiento actual del método en el laboratorio: si se
supone que la DE es 20, cuando de hecho es sólo 10, se están derrochando los
esfuerzos con un nivel de reexamen del material de ensayo innecesariamente
elevado, pero si la DE es en realidad 30, puede que algunos materiales se
consideren aceptables cuando de hecho no lo son.
 En el caso de sustancias prohibidas o con niveles máximos permitidos, puede
que sea necesario tener en cuenta las consecuencias de tolerar falsos negativos;
si una única ingestión de alimentos contaminados entraña un riesgo considerable
para el consumidor, una confianza del 95 por ciento de detectar positivos podrá
ser insuficiente y habrá que considerar la posibilidad de escoger un parámetro
analítico más riguroso, pero si se fija un nivel máximo permitido, como en el caso
de casi todos los aditivos y residuos, en una concentración que pueda
consumirse durante toda la vida sin riesgos apreciables, se podrá aceptar un
criterio pragmático al establecer el nivel de confianza para detectar todos los
"positivos".

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 Para los fines de una encuesta, los requisitos podrán ser menos estrictos. En tal
caso, dado que no se adoptará ninguna medida ateniéndose a unos resultados
aislados, y siempre que el método de análisis permita obtener, como promedio,
el valor verdadero (es decir, no haya un sesgo sistemático en lo que respecta a
los datos, y el número de falsos positivos sea igual al de falsos negativos), el
valor efectivo de la DE no tendrá una importancia tan decisiva como para las
actividades con fines de aplicación de normas, ni tampoco será tan importante
conocer con tanta exactitud su valor actual.
Requisitos de rendimiento
Los métodos de análisis han de elegirse teniendo en cuenta su rendimiento en relación
con los requisitos convenidos, los más importantes de los cuales, desde el punto de
vista técnico, son los siguientes:
Exactitud
Falta de error sistemático; grado en que los resultados medios de varias
determinaciones se aproximarían al valor verdadero, en particular cuando se
aproximaran a la concentración en la que podría adoptarse una medida o, en el caso de
una encuesta, por encima del intervalo de las concentraciones previstas.
Precisión
Grado de coincidencia entre repetidas determinaciones independientes realizadas con
el mismo material de ensayo, en particular en concentraciones próximas a aquellas en
las que podría adoptarse una medida o, en el caso de una encuesta, por encima del
intervalo de las concentraciones previstas.
Límite de detección

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Especificado en función de un nivel dado de confianza en detectar la presencia de una
sustancia que no debería estar presente o como una concentración que debe ser, como
mínimo, un factor de 3 por debajo del nivel en que podría ser necesaria una decisión.
Límite de determinación
Especificado en función del nivel más bajo en el que pueda cuantificarse la
concentración con un grado dado de confianza.
Sensibilidad
Cambio en la respuesta por unidad de concentración, habitualmente especificada en
concentraciones próximas a aquéllas en las que podría adoptarse una medida.
Especificidad
Grado en que otras sustancias (conocidas) pueden dar origen a una señal
perturbadora.
Ámbito de aplicación
Intervalo de matrices a las que se aplican las características de rendimiento.
Propiedades prácticas
Variedad de usos, pertinencia.
Fiabilidad
Resistencia, independencia relativa respecto de la destreza del analista.
Otras características que tal vez sea necesario tener en cuenta son la sencillez, rapidez
v costo.

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Métodos de referencia/oficiales
Estos métodos podrán ser especificados por los organismos reglamentarios con fines
de aplicaciones de normas o estipulados por organizaciones comerciales como base
para resolver diferencias. Será necesario someterlos a un amplio proceso de ensayos
entre laboratorios y documentar perfectamente sus características de rendimiento. La
precisión de estos métodos (es decir, la coincidencia entre los resultados obtenidos en
momentos diferentes, por analistas diferentes o en laboratorios diferentes) es muy
importante. Es posible que a veces estos métodos no sean excesivamente exactos, es
decir pueden estar sujetos a un error sistemático que dé lugar a un resultado incorrecto,
pero que afecte a todos los laboratorios del mismo modo y no influya en la validez de la
comparación entre los resultados. También puede haber procedimientos que den un
resultado para un componente alimentario no tipificado, como por ejemplo la fibra
dietética, que dependa del método aplicado. Su característica más importante es su
capacidad de producir resultados comparables en cualquier laboratorio competente.
En estos casos, el método ha de especificarse detalladamente y aplicarse con gran
cuidado. Cualquier discrepancia con respecto al método prescrito podría dar lugar a un
error sistemático que introduciría un sesgo en todos los resultados de ese análisis.
Métodos ordinarios/oficiales
También estos métodos pueden ser estipulados por organizaciones comerciales o por
organismos reglamentarios; son métodos que pueden aplicarse cotidianamente al
trabajo ordinario. Se habrán sometido a numerosos ensayos comparados entre
laboratorios, y aunque no suelen tener las mismas características de alto rendimiento
que los métodos de referencia, son más rápidos, más prácticos y menos costosos, y
tienen una precisión y exactitud suficientes para la mayoría de los materiales de
ensayo. Deben presentar un grado aceptable de coincidencia con el método de

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referencia en lo que respecta al valor "verdadero" del parámetro medido, en particular
cuando éste está próximo a un nivel utilizado en la aplicación de normas. Cuando
quepan dudas sobre un determinado resultado, deberá analizarse de nuevo el material
de ensayo aplicando el método de referencia.
Métodos ordinarios/internos
Puede tratarse de métodos de análisis elaborados en el laboratorio; aunque es posible
que algunos sean métodos nuevos, lo más frecuente es que se basen en un método
oficial que se ha simplificado de algún modo para que resulte más fácil, rápido, barato y
cómodo de aplicar. Normalmente no se han sometido a ensayos entre laboratorios,
pero muestran características de rendimiento (distintas de la reproducibilidad entre
laboratorios) que son comparables a las del método oficial. Al igual que otros métodos
ordinarios, deberán coincidir perfectamente con el método de referencia en lo que
respecta a los valores próximos a un nivel utilizado en la aplicación de normas, y si es
probable que se ponga en duda un resultado, se aplicará el método de referencia en un
nuevo análisis.
Métodos de selección
Cuando se prevea que el nivel del analito contenido en la mayoría de los materiales de
ensayo no tendrá ulterior interés, podrá utilizarse un método de "selección" para
seleccionar las muestras que merecen un examen más detenido. Estos métodos suelen
basarse en una técnica muy distinta de la utilizada en el método de referencia. El
método de selección será rápido, sencillo, resistente y práctico para el número
(habitualmente) muy reducido de matrices en las que se utiliza ampliamente y, como
indica su nombre, proporcionará un medio muy fiable para distinguir entre unos pocos
materiales de ensayo en los que la concentración de analito podría aproximarse al nivel
en que han de adoptarse medidas (o superarlo) y un gran número de materiales en los

CONSULTORÍA
25
que no se aproxima. Las características de rendimiento por las que ha de juzgarse que
un método de selección produce resultados de calidad serán por tanto muy distintas de
las asociadas con un método de referencia. Los criterios de la "idoneidad para los fines
a los que está destinado" difieren notablemente, pero en ambos casos es igualmente
importante, por lo que respecta a la garantía de la calidad, un buen conocimiento de las
características de rendimiento que determinan la idoneidad de uno y otro para sus fines
respectivos.
Procedimientos operativos estándar
La expresión "procedimientos operativos estándar" (POE) se ha utilizado con
anterioridad para describir sobre todo procedimientos administrativos y financieros, pero
ahora se emplea cada vez más en relación con la documentación de métodos de
análisis con fines de garantía de la calidad. En este último sentido, describe todos los
aspectos de un método de análisis (utilizando a menudo un formato prescrito por la
ISO) que permitirá a otro analista repetir el análisis en el futuro. Suele comprender
secciones tales como Introducción, Principios, Seguridad, Ámbito de aplicación, Toma
de muestras, Reactivos, Patrones, Aparatos, Procedimientos, Cálculo y Control de
calidad.
En la medida en que forman parte del programa de GC, todos los métodos de análisis
del laboratorio deberán documentarse como POE. En el Manual de Calidad se
establecerá el procedimiento para aprobar un nuevo POE; de ordinario esto requerirá
un examen de la documentación sobre el procedimiento y su validación en el laboratorio
por el jefe de sección y el Director de Calidad. Deberá ser fácil conseguir una lista de
los POE utilizados en ese momento y las fuentes de otros métodos documentados (por
ejemplo, los de BSI, FIL, AOAC International) que se aplican en el laboratorio; cuando
haya más de una versión de un método publicado, en la lista deberá quedar claro qué
versión se .utiliza en ese momento.

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26
Autorización para modificar los métodos
Los analistas deberán disponer de copias escritas de los métodos utilizados y aplicar el
método exactamente como figura en ellas. No podrán efectuar modificaciones
importantes en los métodos sin estar autorizados para ello, y deberán hacer constar las
variaciones de poca importancia. La decisión de aplicar una versión diferente de un
método publicado corresponderá al jefe de sección y al Director de Calidad, quienes
aprobarán también las variaciones en los POE del laboratorio, incluidos posibles
cambios en el procedimiento o su ampliación para abarcar nuevos alimentos. El
proceso de aprobación comprenderá un examen del grado en que es necesaria una
revalidación del método, así como del resultado de cualquier revalidación que sea
necesaria.
Validación de información
Validación inicial
Todos los métodos deberán someterse a una validación en el laboratorio antes de su
utilización en el análisis de un material de ensayo, debiéndose especificar en el
programa de GC lo que esto representa. Los métodos elaborados externamente
deberán comprobarse para demostrar que producen resultados fiables en las
condiciones existentes en el laboratorio, aun cuando hayan sido objeto ya de un amplio
proceso de validación entre laboratorios por parte de organismos especializados. La
finalidad será verificar si las características de rendimiento conseguidas en el
laboratorio son coherentes con las establecidas en la validación entre laboratorios. El
jefe de sección y el Director de Calidad aprobarán el proceso que habrá de seguirse
para validar en el laboratorio un método ensayado en colaboración, el cual será
normalmente más breve que el de validación de un método interno y podrá limitarse a

CONSULTORÍA
27
una evaluación por parte de un solo analista. Este proceso incluirá los siguientes
aspectos:
Exactitud Juzgada por el resultado obtenido con un material de referencia y
por la "recuperación" obtenida a partir de una muestra "marcada".
Precisión Juzgada por un número convenido de muestras replicadas y análisis
múltiples en diferentes días con el mismo material de ensayo.
Especificidad Juzgada por la ausencia de señales perturbadoras en un "campo" en
blanco de la matriz prevista.
Límite de
detección y/o
determinación
Juzgado o bien por determinaciones múltiples en un campo en
blanco, o bien, si resulta más conveniente, en un campo en blanco
marcado a un nivel considerablemente por debajo del nivel de acción
previsto.
Sensibilidad Juzgada por la capacidad de distinguir entre concentraciones muy
similares en la región del nivel de acción.
Ámbito y
posibilidad de
aplicación
Si un método ha de utilizarse en una matriz distinta de aquélla en la
se había validado originalmente, deberá comprobarse su rendimiento
en la matriz prevista. Los métodos pueden diferir en su rendimiento
con matrices aparentemente muy similares; por ejemplo, están bien
documentadas las diferencias entre cereales, así como las
diferencias entre especies en el caso de la carne.
La validación de un método elaborado en el propio laboratorio debe identificar además
los factores que normalmente se revelan en el ensayo entre laboratorios, por
consiguiente incluirá una demostración de la robustez del método (es decir, de su
capacidad de funcional igualmente bien en manos de diversos analistas) y la
identificación de todos los aspectos de: método que tienen una importancia decisiva
para su capacidad de producir datos correctos, como por ejemplo la calidad de los
reactivos, las precauciones contra las pérdidas, el rendimiento de la columna (pérdida
progresiva de poder de resolución, picos "fantasmas", contaminación cruzada).

CONSULTORÍA
28
Validación sobre la marcha
Es necesario algún tipo de comprobación sobre la marcha de que el método sigue
funcionando debidamente. La naturaleza y frecuencia de estas comprobaciones
dependerán de la complejidad del método, el grado de pericia necesario, el "historial" de
fiabilidad del método, el número de muestras analizadas, la modalidad de utilización
(sobre la marcha o esporádica) y la calidad de los datos necesarios. Para los fines de la
garantía de la calidad, las comprobaciones sobre la marcha de la validez del método
deberán ser acordadas por el jefe de la sección y el Director de Calidad y ser
documentadas en el POE para que los usuarios del método estén al tanto de los
requisitos. Las comprobaciones sobre la marcha suelen revestir la forma de algunos de
los procedimientos de GC que se examinan a continuación, o de todos ellos.
Procedimientos de control de calidad
Estos procedimientos tienen como finalidad comprobar sistemáticamente la validez de
cada serie de resultados; la forma que asuman dependerá de factores como los
indicados en el párrafo anterior. En general, su objetivo será mostrar que se está
logrando el rendimiento previsto del método, que la contaminación no constituye un
problema, que la recuperación del material añadido alcanza el nivel previsto, que el
grado de coincidencia entre las réplicas y entre los análisis múltiples es satisfactorio y
que los resultados analíticos están en consonancia con los previstos. Será necesario
aplicar algunas o la totalidad de las medidas de control que se indican a continuación,
las cuales deberán figurar en el POE relativo al método.

CONSULTORÍA
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Controles del muestreo
En algunos casos puede ser importante comprobar que la porción de ensayo es
representativa del material recibido; será necesario demostrar que se ha tenido en
cuenta la posibilidad de una distribución desigual del analito en la matriz (por ejemplo,
aflatoxina en nueces e higos secos, o plaguicidas en algunas frutas y hortalizas de hoja)
y que los resultados de una serie de porciones de ensayo extraídas del mismo material
de ensayo coinciden en la medida que cabía prever por las características conocidas de
repetitividad del método.
Determinaciones replicadas
Cuando es costumbre notificar los resultados sobre la base de una única determinación,
de vez en cuando se deberán incluir en una serie analítica determinaciones replicadas
del mismo material de ensayo. Es preferible que las réplicas se seleccionen al azar en
la serie, y lo ideal sería que el analista no estuviera informado de su presencia.
Controles positivos
Cuando se prevé que la mayoría de las porciones de ensayo no contendrán cantidades
significativas del analito, es importante analizar una porción de ensayo a la que se haya
añadido analito y demostrar que el análisis produce el resultado previsto. Este
procedimiento puede utilizarse para comprobar la eficacia de los ensayos de selección,
en análisis de presencia/ausencia o para comprobar la capacidad de identificar
correctamente porciones de ensayo que contienen analito al nivel de acción. Podrá
aplicarse para evaluar la incidencia de falsos negativos.
Controles negativos
En el caso contrario, cuando casi todas las porciones de ensayo contienen cantidades
significativas del analito, es importante incluir cierto número de porciones de ensayo
que estén prácticamente exentas de analito con el fin de proporcionar confianza en que

CONSULTORÍA
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los niveles de contaminación del laboratorio son aceptables. Este empleo del "campo en
blanco" - muestra de la matriz que está prácticamente exenta de analito - es
especialmente importante en los análisis de trazas de aditivos, residuos y
contaminantes; es preferible a los reactivos en blanco - que no contienen matriz de
ensayo - ya que, además de vigilar la contaminación durante el análisis, permite evaluar
la especificidad del método para discriminar los compuestos que interfieren en la matriz.
Los resultados obtenidos con los "campos en blanco" suelen servir también de base
para determinar los límites de detección y de determinación.
En la otra forma de control negativo se emplean materiales de ensayo de los que se
sabe que contienen analito en niveles ligeramente por debajo del nivel de acción, cuyos
resultados permiten comprobar la incidencia de los falsos positivos.
Patrones internos
Cuando han de efectuarse numerosos análisis similares durante un cierto período de
tiempo, es útil comprobar la coherencia entre los datos mediante el uso de patrones
internos. Para ello se homogeniza una cantidad relativamente grande de la matriz que
contiene el analito en un nivel apropiado, la cual se homogeniza y se conserva en unas
condiciones en que el analito se mantiene estable. A intervalos especificados, se
incluye en una serie normal de análisis una porción de ensayo extraída de este patrón
interno. Es posible así comprobar si el método produce datos coherentes durante un
período de tiempo y estimar la precisión a largo plazo que se está consiguiendo. En la
Sección 7.4.7 se examinan posibles modos de utilizar los datos sin elaborar con fines
de garantía de la calidad.
La realización de un gran número de análisis múltiples con el patrón interno durante un
breve período permite calcular la precisión (repetitividad) del método. Si éste se ha
sometido a un ensayo en colaboración, podrá compararse la precisión del laboratorio
con la conseguida por los laboratorios colaboradores.

CONSULTORÍA
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Materiales de referencia certificados
Se trata de materiales de ensayo homogéneos en los que el analito ha sido
determinado cuidadosamente, normalmente por una serie de laboratorios
especializados y preferiblemente utilizando una serie de técnicas analíticas diferentes,
cuyos datos se utilizan para certificar los materiales en función de la concentración del
analito y la incertidumbre que plantea esta cifra. Analizando periódicamente un material
de referencia certificado (MRC) es posible comprobar la exactitud de los resultados que
se están obteniendo. El patrón interno demuestra la precisión (coherencia) de los datos
que se están obteniendo, mientras que los MRC demuestran la exactitud, es decir el
grado en que los resultados se aproximan al valor correcto. Aunque en principio podrían
utilizarse MRC para ambos fines, no es habitual hacerlo, en primer lugar porque los
MRC sólo están disponibles en cantidades limitadas y deben reservarse para el fin al
que están destinados, y en segundo lugar porque es raro encontrar un MRC que
consista en el analito correcto en una concentración pertinente en la matriz necesaria.
Un MRC que no reúne estos criterios es de hecho menos válido que un patrón interno
para comprobar la precisión de un método.
Gráficos de control
Como se indica en la Sección 7.4.5, el uso de un patrón interno permite obtener
información importante acerca de la precisión de un método utilizado en el laboratorio y
reconocer las modificaciones introducidas en él. Llevando a cabo un gran número de
determinaciones con un patrón cuando el método parece estar funcionando
correctamente es posible calcular la desviación media y estándar de la concentración
de analito. Los resultados de los análisis del patrón efectuados periódicamente como
parte de una serie normal de análisis permiten determinar si el método está bajo
control, es decir si el patrón está dando resultados coherentes con la estimación original
de la desviación media y estándar. La información puede representarse visualmente de
varias maneras, de las cuales la más sencilla es utilizada es el gráfico de control

CONSULTORÍA
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descrito por Garfield (Ref. 2.1). Garfield recomienda que la medición inicial de control
comprenda de 2 a 5 determinaciones efectuadas numerosas veces durante un período
especificado. Se ha indicado que son necesarios 25 conjuntos de mediciones para las
estimaciones iniciales de la media de las medias y la desviación estándar. La media de
las medias se utiliza como punto medio del gráfico, mientras que los límites de
advertencia se señalan a una desviación estándar de +2 y -2. Sobre la base de una
distribución normal, el 95,5 por ciento de las medias de los conjuntos subsiguientes de
determinaciones se situará entre desviaciones estándar de +2 y -2, y el 99,7 por ciento
entre desviaciones estándar de +3 y -3. En el Cuadro 7.1 infra se ofrecen algunos
indicios frecuentes de que el método de análisis se está descontrolando.
El procedimiento susodicho se basa en las medias de grupos de determinaciones. Sin
embargo, muchos laboratorios notifican resultados basados en determinaciones
aisladas, por lo que deberían utilizar gráficos de control basados en puntos que
representan determinaciones aisladas; si es así, el cálculo inicial de la desviación media
y estándar debe basarse también en determinaciones aisladas. El valor absoluto de la
desviación estándar será mayor, pero ello no afecta a la significación estadística de las
modalidades en las observaciones.
GRAFICOS DE CONTROL: ALGUNOS INDICIOS Y CAUSAS DEL DESCONTROL DE
UN METODO
Observaciones Posible causa
1 o más puntos fuera de 3xDE Rendimiento del analista, técnica defectuosa, desviación respecto
del procedimiento
2 puntos consecutivos fuera de 2xDE Como en el caso anterior
4 puntos consecutivos fuera de 2xDE Como en el caso anterior
7* puntos consecutivos, todos ellos
por encima o por debajo media
Preparación incorrecta de los patrones o de los reactivos,
calibración incorrecta de los instrumentos, error del analista,
contaminación
7* o más puntos consecutivos, todos
ellos en aumento
Deterioro de los patrones o de los reactivos
7* o más puntos consecutivos ellos en
disminución, todos
Evaporación de disolvente del patrón deterioro de los reactivos

CONSULTORÍA
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Una sucesión de 4 o más puntos consecutivos puede activar una investigación si las
consecuencias de un cambio/derivación en los resultados son graves para el cliente.
Procedimientos de garantía de la calidad
Rendimiento de los métodos de análisis
En el POE para cada método de análisis se especificarán los procedimientos de control
de calidad indicados en las Secciones. También se especificará de ordinario el tamaño
de la partida y, cuando proceda, la frecuencia normal de:
 las muestras con "reactivo en blanco", así como el valor máximo aceptable y la
desviación estándar;
 las muestras con campo en blanco, así como el valor máximo aceptable y la
desviación estándar;
 las muestras con campo en blanco marcadas, junto con los niveles de marcado y
la magnitud de las recuperaciones aceptables en cada nivel;
 las réplicas no descubiertas, y la diferencia máxima aceptable;
 los patrones internos, con su valor certificado e incertidumbre;
 material de referencia certificado - con su valor certificado e incertidumbre.
En los POE se especificarán también las medidas que han de adoptarse cuando las
comprobaciones del control de calidad muestran que el método no satisface los criterios
estipulados. Esto puede llevar a interrumpir los análisis con materiales de ensayo hasta
que se haya restablecido un rendimiento satisfactorio (de ser posible, sobre la base de
una medida correctiva determinada); en casos menos extremos, podrá especificarse un
aumento del grado de control de calidad hasta que se hayan determinado y rectificado
las causas de defectos de poca importancia. Como en el caso de otros aspectos de la
garantía de la calidad, es necesario especificar en el programa qué medidas han de
adoptarse, quién debe aplicarlas y cómo se han de verificar.

CONSULTORÍA
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Trazabilidad de una medición
Con el fin de proporcionar confianza en que la cifra notificada es correcta, el
procedimiento analítico debe basarse en un "patrón" al que pueda retrotraerse
directamente el valor medido. En muchos casos, este "patrón" será una muestra de
analito puro. Así pues, la trazabilidad depende normalmente de los datos que justifican:
 que la balanza en la que se ha pesado una porción conocida de analito puro
había sido calibrada correctamente y funcionaba debidamente;
 que el instrumental de vidrio (pipetas, matraces volumétricos, etc.) en que se ha
preparado la disolución patrón primaria -y se han efectuado las diluciones
subsiguientes- había sido calibrado correctamente, al igual que el utilizado para
las alícuotas de las muestras "marcadas", etc.;
 que, si se utiliza alguna propiedad física (por ejemplo, el coeficiente de extinción
en una longitud de onda específica) para verificar la pureza del patrón primario,
se han verificado debidamente la calibración de la longitud de onda del
instrumental y la de la absorbencia;
 que si la medición puede verificarse mediante comparación con la respuesta de
un patrón interno o de alguna otra sustancia, se ha verificado la magnitud relativa
de la señal procedente de ambas sustancias, se ha demostrado que es
constante en una gama suficiente de concentraciones y se han hecho todas las
mediciones analíticas dentro de esta gama lineal.
La exactitud (y su incertidumbre) necesaria para cada etapa del proceso de
demostración por el que se establece la trazabilidad de la medición final debe tener en
cuenta las características globales de rendimiento del método de análisis. Los criterios
de trazabilidad serán mucho más importantes en un método con una desviación
estándar relativa (DER) de ±0,1 por ciento en la concentración medida que en uno con
una DER de ±20 por ciento. No obstante, para los fines de la garantía de la calidad la
trazabilidad de una medición debe ser siempre verificable por medio de pruebas
documentales; sin una trazabilidad documentada no puede haber confianza en el
resultado.

CONSULTORÍA
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En cada POE deberá indicarse la vía a través de la cual los resultados pueden
retrotraerse a un patrón.
Autorización para utilizar un POE
El analista no podrá aplicar un método a materiales de ensayo hasta que no haya
demostrado satisfactoriamente durante la capacitación que puede hacerlo. Cuando sea
apropiado para el método, se le podrá pedir que demuestre una exactitud y precisión
aceptables con material de referencia interno, una recuperación aceptable del analito
añadido a niveles pertinentes y un número de "blancos" suficientemente bajo. En el
POE (o en un anexo) se especificarán los criterios de "aceptabilidad" que han de
adoptarse, por cuanto tiempo se concede la autorización, el número mínimo de análisis
que habrán de efectuarse para que la autorización siga siendo efectiva, etc.
También se enumerarán todos los analistas autorizados en ese momento a aplicar el
método y la fecha en que ha de revisarse/renovarse la autorización. Esta lista
complementa la relación de POE para los que está autorizado cada analista y que
figura en su registro de capacitación.
5.- diagnóstico integral de las diferentes áreas operativas (caso real)
La primera fase corresponde al pre-diagnóstico de la organización que consiste en la
identificación de focos rojos que señalen la existencia de situaciones que originan
deficiencias en los procesos de la empresa, para lo cual es necesario analizar
información documental de la organización.
Concluido el pre-diagnóstico se procede a realizar el diagnóstico financiero y operativo
de la organización. La información obtenida en esta fase permite realizar el diagnóstico
integral de la organización, el cual consiste en el análisis y estudio de los procesos
prioritarios detectados.

CONSULTORÍA
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Como resultado final, se realiza un informe de diagnóstico que sirve de base para
diseñar el plan de acción que permitirá incrementar la eficiencia y productividad de la
organización.
DISEÑO DE INSTRUMENTOS PARA RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Los instrumentos utilizados para recopilar información en la presente investigación
fueron entrevistas, cuestionarios y observación directa. Cummings y Worley (2007)
describen estas técnicas de la siguiente manera:
 Cuestionario: es una técnica cuantitativa y constituye uno de los medios más
eficientes para la recopilación de datos, puede administrarse al mismo tiempo a
gran cantidad de individuos y su análisis se realiza en poco tiempo.
 Entrevista: se utiliza para recopilar información en forma verbal, a través de
preguntas. Es más adaptable ya que permite reunir datos sobre gran variedad de
temas.
 Observación: permite recabar datos de conductas, relaciones, percepción de
clima laboral, limpieza, etc.
Los cuestionarios aplicados son los siguientes:
1) Cuestionario “Instrumento de Caracterización Organizacional” (Anexo 1)
Para realizar el diagnóstico preliminar de la empresa Amaranto de Mesoamérica para el
Mundo S.C. de R. L. se utilizó un Instrumento de Caracterización Organizacional
compuesto por 16 bloques que evalúa los siguientes aspectos: objetivos
organizacionales, estructura organizacional, responsabilidad de funciones,
eficiencia/eficacia, toma de decisiones, delegación de responsabilidades y funciones,
comunicación y coordinación interna, comunicación y coordinación externa,
instalaciones y equipo, cultura de calidad, creatividad e innovación, compromiso,

CONSULTORÍA
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reconocimiento y recompensas, entorno y clima laboral, desarrollo personal y proceso
de producción
2) Cuestionario “Análisis Organizacional”(Anexo 2)
El objetivo del instrumento es recabar datos generales de la empresa, tales como:
forma de constitución, antecedentes, principales logros, planes a corto y largo plazo,
principales clientes y proveedores, entre otros aspectos importantes para complementar
el diagnóstico.
3) Cuestionario “Diagnóstico Integral”
Con base al pre-diagnóstico realizado, se diseñó un cuestionario de diagnóstico
integral, para conocer la situación actual y determinar las fortalezas y debilidades de la
empresa
Amaranto de Mesoamérica para el Mundo S.C. de R. L. El instrumento diseñado evalúa
el desempeño de la empresa en las áreas de administración, finanzas, mercado,
producción y recursos humanos. Éste abarca los siguientes factores por área:
Administración:
 Estructura organizacional
 Planeación estratégica
 Toma de decisiones
 Políticas y procedimientos
Mercado:
 Comportamiento de lasventas
 Clientes
 Competencia
 Estrategia de mercado

CONSULTORÍA
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Finanzas:
 Contabilidad
 Rentabilidad
 Liquidez
 Generación derecursos
 Planeación financiera
Producción:
 Costos
 Inventarios
 Distribución de planta
 Maquinaria y equipo
 Sistemas de producción
 Tecnología
 Calidad
 Control Ambiental
Recursos Humanos:
 Reclutamiento yselección
 Capacitación
 Permanencia
 Situación laboral
4) Cuestionario: “Diagnóstico Organizacional”(Anexo 3)
Los colaboradores se consideran el recurso más importante de la organización, por tal
motivo, se diseñó un instrumento que permitiera conocer el punto de vista de los
colaboradores acerca del funcionamiento de la organización.

CONSULTORÍA
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El cuestionario se diseñó con base en el modelo de Marvin Weisbord. Este modelo es
conocido como de los seis cuadros, French y Bell (1996) lo definen como el proceso
que facilita el diagnóstico de problemas provocados por la influencia del medio
ambiente externo, examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de
cada subsistema.
El modelo de los seis cuadros considera los siguientes factores clave de la
organización:
 Propósitos -¿A qué negocio nos dedicamos?- establece en qué tipo de
organización nos encontramos, la claridad y acuerdo de los objetivos, así como
la misión, visión y propósitos.
 Estructura -¿Cómo dividimos el trabajo?- la forma en cómo se divide el trabajo en
la empresa. Comprende la distribución de tareas, responsabilidades y funciones
entre todos los niveles del personal, la finalidad es conocer si existe congruencia
entre el propósito y la estructura interna.
 Recompensas -¿Todas las tareas necesarias tienen incentivos?- considera las
recompensas como algo fundamental para motivar a los empleados.
 Mecanismos útiles -¿Se cuenta con tecnologías de coordinación adecuadas?-
señala la importancia que tiene la tecnología como mecanismo auxiliar en el
desarrollo de las actividades.
 Relaciones -¿Cómo se manejan los conflictos entre las personas?- considera las
interacciones que tiene el personal dentro de la empresa.
 Liderazgo -¿Alguien mantiene los cuadros en equilibrio?- considera que el líder
es el eje principal para mantener el equilibrio entre las casillas para que los
empleados puedan lograr los objetivos planteados. Analiza la percepción que
tienen los empleados de la tarea esencial del líder.
5) Entrevista no estructurada

CONSULTORÍA
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Esta técnica se utilizó para recopilar información adicional para el diagnóstico y
profundizar en aspectos sobre antecedentes y operación actual de la empresa.
6) Observación directa (Anexo 4)
Se diseñó un guion de observación en el cual se determinó una escala estimativa para
evaluar las instalaciones y procesos en la empresa Amaranto de Mesoamérica para el
Mundo S.C. de R. L.
APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO
La recopilación de la información se realizó en las instalaciones de la empresa ubicada
en Zimatlán de Álvarez, Oaxaca. La aplicación de los instrumentos se llevó a cabo por
nivel jerárquico y participó todo el personal de la empresa.
A continuación se presenta la forma de aplicación de los instrumentos:
Cuestionarios
Nivel estratégico, Gerente General.
 Caracterización Organizacional:
 Diagnóstico integral.
 Análisis organizacional.
Nivel táctico/operativo, Gerente de Producción, Vendedores y Operarios.
 Diagnóstico Organizacional.
 Detección de necesidades de capacitación.
Entrevistas:
Nivel estratégico: Gerente General.
Nivel táctico: Gerente de Producción.
Observación:

CONSULTORÍA
41
En las visitas a la empresa se realizó la observación de manera simultánea a la
aplicación de los otros instrumentos de diagnóstico, para lo cual se utilizó la escala
estimativa diseñada para evaluar aspectos como orden y limpieza de las instalaciones,
disponibilidadde equipo de seguridad, distribución de espacios y maquinara en la planta
e higiene en elproceso de producción, entre otros aspectos.
El periodo de recopilación de la información abarcó de febrero a abril de 2011, se
realizaron las siguientes visitas a la empresa Amaranto de Mesoamérica para el Mundo
S.C. de R. L.:
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA
En este punto se presentan los resultados obtenidos de los instrumentos aplicados en
la empresa. La tabla No.3 muestra la calificación obtenida en el Instrumento de
Caracterización Organizacional.

CONSULTORÍA
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La evaluación muestra que la empresa Amaranto de Mesoamérica para el Mundo S.C.
de R. L. presenta deficiencias en las siguientes áreas: reconocimientos y recompensas,
en cual obtuvo una calificación de 27%; desarrollo de personal 31%; responsabilidad de
funciones 33%; comunicación y coordinación externa 42%; estructura organizacional
50%; eficiencia/eficacia 50%; toma de decisiones 50% y proceso de producción 51%.
En los factores correspondientes a objetivos organizacionales, comunicación y
coordinación interna, instalaciones y equipo, creatividad e innovación y compromiso, se
obtuvieron calificaciones entre 62% y 67%, aun cuando estos factores son superiores a
60% no se considera un desempeño favorable.
Los aspectos restantes tienen las calificaciones más altas, cultura de calidad,
delegación de responsabilidades y funciones 78% y entorno y clima laboral con 83%.
Estas áreas representan fortalezas para la organización.
A continuación se analizarán los resultados del diagnóstico integral realizado en la
empresa, en este se retomarán aspectos importantes del instrumento de

CONSULTORÍA
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caracterización organizacional, motivo por el cual no se profundizó en ello
anteriormente.
ANÁLISIS INTEGRAL
El análisis integral realizado indica una calificación total promedio de 53% reflejando un
desempeño poco eficiente en las áreas de administración, mercado, producción y
recursos humanos, en tanto que para finanzas se tiene un puntaje mayor sin que esto
indique se tenga un buen desempeño. A continuación se presenta un análisis con
mayor detalle en cada área en base a los datos de la tabla No. 4.
ADMINISTRACIÓN
La calificación representa un 39%. Analizando la composición, se observa que el factor
con menor puntuación es políticas y procedimientos con 6% debido a que no se cuenta
con políticas y procedimientos establecidos lo que propicia un deficiente desempeño de
la empresa, limitando, incluso, la evaluación del logro de objetivos.
Planeación estratégica obtuvo 7 de 15 puntos totales propiciando una calificación de
47%; la misión y visión están por escrito, pero no son conocidas por todo el personal;
los objetivos y metas generales no se tienen bien definidos y se han establecido solo en
algunas áreas, además se tiene una baja participación de los colaboradores en la
planeación que se realiza en la empresa.
La estructura organizacional presenta una calificación de 50% con 6 puntos de un total
de 12, las debilidades existentes son: la definición jerárquica, asignación de
responsabilidades y funciones; ocasionando que los trabajadores realicen labores que
no corresponden a sus puestos, de igual forma destaca la ausencia de manuales
administrativos como guía de las actividades.

CONSULTORÍA
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Respecto a la toma de decisiones califica con 56% lo que corresponde a 5 puntos
positivos de 9, indicando una debilidad en cuanto a experiencia y capacitación por parte
del Gerente General para tomar decisiones, en ocasiones las decisiones no son
tomadas de forma oportuna y con información suficiente.
MERCADO
La evaluación del área de mercado presenta calificación de 48%. Al analizar por
separado los factores, en comportamiento de las ventas se obtuvieron 4 de 9 puntos
representando
44%; esto debido a que en la empresa no se establecen objetivos de ventas, sin
embargo, el Gerente General indica que en los últimos dos años las ventas han
incrementado, pero señala que desconoce las causas del incremento.
Respecto a clientes presenta 6 puntos de un total de 15, mismos que determinan la
calificación de 40%. Se sabe quiénes son los clientes que representan el mercado de
los productos de amaranto pero no se conocen con exactitud cuáles son los hábitos de
compra ni los motivos por los cuales prefieren los productos y peor aún, se desconoce
cuál es el potencial de crecimiento del mercado. Así mismo, no se lleva a cabo un
registro adecuado de clientes para dar un seguimiento. Las debilidades en general se
atribuyen a que no se han realizado estudios de mercado para conocer la situación de
este, de clientes y competidores.
En relación a la competencia, la calificación corresponde a 81% equivalentes a 17 de
21 puntos. Se conocen cuáles son las empresas que representan la principal
competencia de la empresa, los productos de Amaranto de Mesoamérica para el Mundo
S.C. de R. L. compiten en mercados locales, regionales, a nivel estatal y en menor
medida a nivel nacional. El Gerente General señala que se manejan precios superiores
a la competencia pero que los productos de la empresa también son de mayor calidad
al ser elaborados con 100% harina de amaranto (en el caso de galletas y botanas),
evitando el uso de otras harinas menos nutritivas como lo hace la competencia. Los

CONSULTORÍA
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canales de distribución de la empresa se evalúan en cuanto a ventajas, desventajas y
costos que representan, buscando mayor efectividad.
La estrategia de mercado alcanza 27% de calificación, con 4 puntos de un total de 15.
Las deficiencias se concentran en la ausencia de políticas de venta y pocas estrategias
implementadas para impulsar la comercialización de productos. Aunado a lo anterior, no
se conoce la participación de mercado de la empresa. Un punto a favor en esta área es
que la empresa cuenta con posibilidades de ampliar su gama de productos,
diversificando su oferta.
FINANZAS
Finanzas representa el área con mayor puntuación obtenida en la evaluación con
calificación de 68%. El factor rentabilidad obtuvo puntuación de 100%, el Gerente
General respondió que se ha generado utilidad bruta, de operación y neta en los últimos
dos años. Los datos anteriores se corroborarán en el análisis financiero.
Contabilidad obtuvo calificación de 72% con 13 puntos a favor de 18 correspondientes
al factor, la empresa prepara estados financieros, cuenta con un contador externo que
se encarga de esta función pero no se utiliza la información generada para la toma de
decisiones. Adicionalmente, se conoce el costo por producto, costos fijos y variables.
Otro factor con calificación de 100% es liquidez, el Gerente General señala que los
flujos de efectivo que genera la empresa son suficientes para cubrir las necesidades de
capital de trabajo y cuenta con liquidez para cubrir sus compromisos a corto plazo.
Generación de recursos califica con 22%, obteniendo 2 puntos a favor de un total de 9,
ya que no se realizan proyecciones de necesidades de flujos de efectivo y por lo tanto,
no se dispone de información para la toma de decisiones financieras.
Planeación financiera califica con 55% obteniendo 12 de 27 puntos en total, la
evaluación revela que la empresa no prepara presupuestos de ingresos y egresos,
además no cuenta con seguros contra riesgos. Los puntos positivos son que mantiene

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una cartera sana con proveedores, sus cuentas por cobrar se conservan en niveles
aceptables y cumple con sus obligaciones fiscales.
PRODUCCIÓN
El área de producción obtuvo calificación de 54%. Analizando los factores que la
integran, se observa que en control ambiental obtuvo resultado de 100%, dado que el
impacto ambiental que generan los procesos en la empresa es muy bajo y se lleva a
cabo un buen control. Costos obtuvo 53% con 8 de 15 puntos a favor, se conocen los
costos directos e indirectos de producción pero no se maneja un sistema de costos.
Además se utilizan materias primas que en ocasiones es difícil adquirir por la ubicación
de los proveedores y, dada la prioridad de compra, no se realizan cotizaciones ni la
evaluación de otras fuentes proveedoras de insumos.
Inventarios obtuvo 44% con 4 de 9 puntos, esto indica la carencia de controles eficaces
de manejo de inventarios, provocando que determinados insumos complementarios se
agoten y se realicen compras de emergencia para cubrir las necesidades de
producción.
Sin embargo, la empresa cuenta con almacén de materias primas y de producto
terminado, lo que permiten llevar un mejor control.
La distribución de planta califica con 50% al obtener 6 puntos de 12, la producción tiene
una secuencia lógica pero no se identifican claramente todas las líneas de producción,
la distribución de la planta presenta deficiencias debido a que se divide en dos
secciones y, a pesar de existir una puerta que las conecta, a los operarios les resulta
difícil pasar de una a otra por el desnivel del piso que ésta mal diseñado, generando
una condición de inseguridad.
En cuanto a maquinaria y equipo, la evaluación alcanza apenas el 22% con 2 de 9
puntos. Hay maquinaria que no se ha renovado desde el inicio de operación de la
empresa y en ocasiones se han adquirido de segunda mano, tal es el caso de la
empacadora comprada a la empresa BIMBO. Respecto al mantenimiento, éste es

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correctivo más que preventivo y no se aprovecha al 100% la capacidad instalada.
Además se requiere maquinaria complementaria para la producción, ya que existen
procesos como el enfriamiento de las galletas, que en temporadas de excesivo calor
retrasa el empaquetado o incluso se puede desechar el lote, debido a que se altera la
calidad del producto.
Sistemas de producción presenta una calificación de 40%. No se manejan manuales de
operación, por lo tanto, no existen diagramas de flujo de los procedimientos, solo en
ocasiones se registran datos de tiempos de producción y se cuenta con un proceso
semiautomatizado.
Tecnología obtuvo calificación de 60%. El análisis indica que la tecnología aplicada es
adecuada para las actividades de la empresa pero se encuentra en nivel inferior a la
utilizada por la competencia y no es competitiva, aun cuando se cuenta con información
sobre nuevos equipos y procesos aplicables a la empresa.
Calidad califica con 63%, 17 de 27 puntos en total. La empresa cuenta con un producto
de calidad, y pone especial atención en la selección de proveedores. El nivel de quejas
es muy bajo. Se registran las fallas que ocurren en el proceso productivo para
corregirlas pero no existe un proceso de control formalmente establecido.
Las deficiencias en esta área se presentan al no tener por escrito los requerimientos
que deben cumplir las materias primas; así mismo, no existen certificaciones y hay
desconocimiento de normas aplicables a la actividad de la empresa.
RECURSOS HUMANOS
Recursos Humanos presenta una calificación de 55%. El factor con mayor puntuación
en esta área es permanencia, con 100%. Este factor señala que la rotación del personal
es baja y las condiciones de trabajo son comparables con las de otras empresas. Los

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trabajadores cuentan con las prestaciones mínimas de Ley, además, reciben un bono
de fin de año.
La evaluación del proceso de reclutamiento y selección obtuvo 2 puntos a favor de un
total de 15 que representan una calificación de 13%. No existe una política interna en
materia de selección de personal, no se cuenta con una descripción del perfil del puesto
por escrito y el proceso es realizado por un colaborador no especializado o capacitado
para desempeñar esta función. No se comprueban referencias y sólo en algunas
ocasiones se proporciona inducción a los trabajadores.
Respecto al punto de capacitación obtuvo 2 puntos de 9. No se cuenta con programas
de capacitación permanentes, aun cuando el Gerente General identifica algunas
necesidades de capacitación, hasta el momento no se han emprendido acciones de
mejora. Los colaboradores que reciben capacitación al menos una vez al año son los
operarios de producción que asisten a cursos impartidos por dependencias
gubernamentales como SAGARPA y SEDESOL sobre buenas prácticas de
manufactura.
La situación laboral tiene calificación de 83% con 5 puntos de un total de 6. El clima
laboral es favorable, los trabajadores se sienten cómodos laborando juntos y sus
relaciones se dan en un ambiente de cordialidad y compañerismo, con baja frecuencia
se presentan problemas entre los colaboradores, se percibe respeto hacia el trabajo de
los demás.

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En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos del cuestionario de
diagnóstico aplicado a los colaboradores de la empresa.

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Se puede observar que en liderazgo se presenta la calificación más alta 97%, seguido
de relaciones 95%, mecanismos útiles 88%, propósito 82%, estructura 76%, y
recompensas con 68%.
A continuación se analizan con mayor profundidad los puntajes obtenidos:
PROPÓSITO
En esta área, los colaboradores indican que no conocen la misión y visión de la
empresa, en algunos casos manifiestan que no recuerdan que se las hayan
mencionado al ingresar.
Consideran que los objetivos y metas están claramente definidos y a diferencia del
Gerente General, expresan que sí se realiza una medición del cumplimiento de los
objetivos. Asimismo, resaltan que en raras ocasiones participan en la planeación de la
empresa.
ESTRUCTURA
Los resultados muestran que los trabajadores no identifican la importancia que tiene su
trabajo en las actividades de la empresa y el lugar que ocupa su puesto en la estructura
organizacional, destacan que sus tareas y funciones son claramente asignadas pero
que en ocasiones realizan actividades que corresponden a otro colaborador. Otro
aspecto que se debe señalar es que no sólo reportan sus actividades a su jefe
inmediato sino también a otros puestos, como es el caso de los operarios de producción
que reportan al Gerente de Producción, Gerente General y en algunos casos, también a
los Vendedores.
RELACIONES
Los colaboradores mantienen una buena relación con su jefe inmediato, no existe
rivalidad entre sus compañeros, funcionan como un equipo de trabajo. Cuando se
presenta algún conflicto dentro del área de trabajo se resuelve casi siempre de forma
adecuada.

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RECOMPENSAS
Los resultados indican que los trabajadores perciben que su salario y las recompensas
no son proporcionales al trabajo que desempeñan y, por el tamaño de la empresa no
cuentan con muchas posibilidades de desarrollo. Las recompensas que reciben cuando
realizan su trabajo de forma adecuada generalmente son de tipo intrínseco.
MECANISMOS ÚTILES
Los colaboradores señalan que normalmente cuentan con los materiales, herramientas
y equipo suficientes para realizar su trabajo. En general, los trabajadores señalan que
se sienten motivados.
En cuanto a capacitación, los Operarios han asistido a cursos por lo menos una vez al
año, sin embargo, a los Vendedores no se les han proporcionado ningún tipo de
instrucción relacionada con su función.
LIDERAZGO
Los resultados indican que los colaboradores consideran que su jefe es un buen líder,
les brinda casi siempre la información necesaria para desempeñar bien sus funciones,
ayuda a resolver los problemas de trabajo y toma en cuenta opiniones y sugerencias
del personal.

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LIQUIDEZ
El índice de liquidez con valor menor a 1 para los tres años analizados indica que la
empresa presenta problemas para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo.
La prueba de ácido con valores de 0.46 para 2008, 0.61 en 2009 y 0.94 para 2010
indica que la empresa no tiene solvencia para cubrir sus obligaciones a corto plazo.
Esta situación se debe principalmente a la lenta rotación de inventarios.
La liquidez general de la empresa ha incrementado al paso del tiempo pasando de 0.83
en 2008 a 0.94 en 2010, lo cual resulta favorable para la empresa.

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ACTIVIDAD
La rotación de inventarios de materia prima para 2008 corresponde a 5.43 con un
periodo promedio de inventarios de 67.16, lo cual señala que la materia prima se
renueva cada 67 días, solo 5 veces al año. Este indicador ha presentado incrementos,
en 2010 fue de 9.04 veces con período promedio de inventarios de 40.38 días, lo cual
implica menores costos de mantenimiento al disminuir el número de días que
permanece el inventario en almacén.
Un factor que explica el comportamiento de la rotación de inventarios es que la materia
prima principal, es decir el grano de amaranto, se compra en determinadas fechas del
año y se mantiene en almacén por largos periodos debido a que las temporadas de
cultivo tienen una duración de 4 meses aproximadamente y al llegar la cosecha para la
empresa es primordial garantizar a los productores la adquisición de la misma.
El análisis de la rotación de inventarios de productos terminados indica que se rotan
50.23 veces en un año y el período promedio de inventarios revela que se requieren
solo 7 días en promedio para vender los productos. Este índice muestra un
comportamiento positivo para la empresa, presentando aumentos al pasar de 22.14 en
2008 a 46.81 en 2009, hasta llegar a 50.23 en 2010.
La rotación de activos fijos corresponde a 3.94 para 2008, disminuyendo a 2.74 para
2009 y aumentando nuevamente a 3.06 en 2010. Con estos indicadores se puede
corroborar que no hay una utilización eficiente de la capacidad instalada de la planta.
En cuanto a la rotación de activos totales los valores son en 2008 de 1.18, 2009 de 1.23
y en 2010 de 1.32, indicando una variación positiva, pero es necesario diseñar
estrategias que mejoren la administración de activos circulantes y fijos.

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ENDEUDAMIENTO
El índice de endeudamiento muestra que la proporción de activos que son financiados
con deuda fue de 66% para 2008, disminuyó a 59% en 2009, para 2010 aumentó a
67%. El análisis indica que más de la mitad de los activos son financiados con deuda,
es decir presenta un alto nivel de endeudamiento, reflejado en acreedores diversos. Es
importante señalar que el continuar en esta situación generaría un riesgo para la
empresa, ya que puede llegar a no tener la capacidad suficiente para cubrir sus costos
financieros.
La empresa presenta un grado de apalancamiento del 34% en 2008, es decir, sólo una
pequeña proporción de los activos está financiado con recursos propios, en 2009 es de
41.1% y en 2010 nuevamente disminuyó a 33.2%.
RENTABILIDAD
Se tiene un margen de utilidad bruta al descontar el costo de ventas que se ha
incrementado pasando de 10.4% en 2008 a 12.5% en 2009 y de 14.1% para 2010. Sin
embargo, al descontar las gastos de operación para 2008 se presenta un margen de
utilidad operativa negativo de -0.1%, en 2009 aumentó positivamente ubicándose en
2.3% y en 2010 nuevamente presentó disminución con un valor de -2.7%. Es
importante mencionar que los gastos operativos requieren de un control exhaustivo
debido a que son muy elevados y están provocando pérdidas en la empresa.
El rendimiento sobre activos totales presenta un comportamiento similar al margen de
utilidad neta al presentar valores positivos únicamente en el año 2009 de 5.9%, en tanto
para 2008 es negativo de -0.5% y de igual forma en 2010 con -3.9%.
En el rendimiento sobre capital o patrimonio se observa que únicamente en 2009 se
obtuvo un rendimiento favorable para la empresa (14.2 %); sin embargo, en 2010
presenta una disminución importante. Por lo que se considera necesario diseñar
estrategias que permitan incrementar las ventas y disminuir los gastos de operación.

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En forma general, se observa que la empresa presenta baja rentabilidad y el origen de
este problema radica en los elevados costos de operación y a la ineficiente
administración del inventario; otro aspecto que influye es la política de adquirir la
materia prima principal a los productores con un precio superior al vigente en el
mercado.
DIAGNÓSTICO INTEGRAL
Cabe destacar que el diagnóstico es una herramienta de gran importancia para la
empresa, ya que la realización adecuada de éste representa el 50% de la solución de
problemas, en tanto que el 50% restante debe ser resuelto por el plan de acción,
permitiendo minimizar las debilidades y aprovechar las oportunidades.
Los resultados de la aplicación de los instrumento de diagnóstico revelan que la
empresa
Amaranto de Mesoamérica presenta debilidades, en todas las áreas evaluadas pero
también presenta fortalezas que le han permitido mantener operaciones actualmente.
A manera de resumen se presentan los aspectos más relevantes detectados en el
diagnóstico:
ADMINISTRACIÓN
Se presentan problemas en el establecimiento de objetivos y metas, no existe una
estructura organizacional bien definida, no cuentan con manuales administrativos tales
como: organización, políticas y procedimientos, así como la capacitación de personal es
escasa propiciando la ineficiencia en la operación de la empresa.
Un factor a favor es el buen liderazgo del Gerente General que favorece el buen
desempeño de las actividades al dirigir adecuadamente a los trabajadores.

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MERCADO
La empresa ha presentado resultados positivos en cuanto a sus ventas y cuenta con
posibilidades de diversificar sus productos, como es el caso de la fórmula para
malteadas que está trabajando actualmente con apoyo de CONACYT. Además, la
calidad de los productos es superior a la competencia, al utilizar como ingrediente
principal el grano de amaranto y no hacer combinaciones menos nutritivas con otras
harinas, como lo hace la competencia. Un aspecto importante en el cual se han
emprendido acciones es la renovación de imagen de sus productos por medio de la
introducción de nuevos empaques, sin embargo, esto no ha sido aplicado a la totalidad
de la oferta de la empresa.
En esta área se detectan debilidades en cuanto al escaso conocimiento del
comportamiento de clientes y competidores en el mercado causado por la falta de
realización de estudios de mercado. Lo anterior aunado a la escasa aplicación de
estrategias y políticas de venta provoca deficiencias en los resultados de la empresa.
FINANZAS
El análisis de los indicadores financieros revela que la empresa presenta problemas de
liquidez, solvencia y rentabilidad. Adicionalmente, aun cuando se presentan
incrementos en las ventas, los gastos de operación son muy elevados y siguen el
mismo comportamiento de las ventas, razón por la cual la utilidad de operación de la
empresa se ve disminuida llegado a presentar pérdidas.
En cuanto al incremento de costos de operación resalta el mal manejo de sus
inventarios y el costo elevado de insumos al adquirir a sobre precio de mercado el
grano de amaranto principalmente.

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Los aspectos a favor destacan el comportamiento positivo de las ventas al presentar un
índice de rotación de productos terminados alto y un control fiscal adecuado al contar
con una persona externa encargada de esta función, así como el mantenimiento de
cartera de proveedores sana.
PRODUCCIÓN
La ausencia de controles eficientes de inventario, que ocasionan compras de
emergencia genera costos de producción más elevados. Asimismo se tiene capacidad
instalada subutilizada debido que su proceso de producción es semi-automatizado y
este factor limita la productividad.
La distribución inadecuada de la planta genera que el desempeño de los operarios en el
área de producción se vea afectado al requerir mayor esfuerzo y tiempo para
trasladarse de una sección a otra de la planta de producción mermando su buen
desempeño.
RECURSOS HUMANOS
Las debilidades se concentran en el proceso de reclutamiento y selección de personal,
así como la falta de capacitación al personal, especialmente en el área de ventas.
Dentro de las fortalezas en el área se destaca que los empleados están motivados y el
clima laboral es bueno, las relaciones entre el personal beneficia en forma positiva las
actividades de la empresa.
En resumen, se puede señalar que el diagnóstico estableció un claro “escenario” de
cuáles son las fortalezas y puntos débiles en los que la empresa puede mejorar, con la
finalidad de asumir compromisos y cursos de acción a seguir en las siguiente fase,
estableciendo con claridad quiénes serán los responsables directos de que se cumplan
dichos compromisos. A continuación el cuadro No. 1, se presentan las principales
fortalezas y debilidades detectadas por área.

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DISEÑO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
DESCRIPCIÓN DE LAS ACCIONES
Las estrategias que integran la propuesta de mejora comprenden las áreas de
administración, mercado, finanzas, producción y recursos humanos.
ADMINISTRACIÓN
Las estrategias para el área de administración tienen por objetivo establecer procesos
formales que permitan al Gerente General dirigir en forma eficiente la empresa.

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MERCADO
La finalidad de estas estrategias es identificar la situación del mercado, clientes y
competidores de la empresa para tomar decisiones que brinden ventajas competitivas,
generando un impacto positivo en las ventas y utilidades.
FINANZAS
El objetivo principal de estas acciones consiste en mejorar la liquidez, solvencia y
rentabilidad de la empresa.

CONSULTORÍA
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PRODUCCIÓN
El objetivo para el área de producción es incrementar la productividad de la planta con
la finalidad de disminuir gastos de operación.

CONSULTORÍA
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RECURSOS HUMANOS
En cuanto al factor humano es necesario implementar acciones que permitan maximizar
el aprovechamiento de las capacidades y habilidades, de tal manera que se puedan
conciliar los intereses individuales con los organizacionales, generando una estrategia
de ganar-ganar, en donde la empresa pueda alcanzar sus objetivos y los colaboradores
satisfagan sus necesidades.
Para dar a conocer el plan de acción se propone que se realice una reunión con todo el
personal que integra la empresa, de tal manera que exista una retroalimentación. Es
importante señalar que varias de las acciones propuestas no tienen ningún costo para
la empresa pero al implementarlas generará grandes beneficios para ésta.
Como se señaló anteriormente, el diagnóstico organizacional permitirá a la empresa
pasar de una situación actual a una situación deseada, en donde se puede lograr un
cambio, mejorando la eficiencia y productividad de la organización.

CONSULTORÍA
65
Preguntas y Respuestas
1. ¿Cuál es la segunda fase del proceso de consultoría?
Es un diagnostico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una
investigación cabal de los hechos y en sus análisis. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se
necesita.
2. ¿Cómo se identifican los problemas del cliente?
Mediante 5 dimensiones principales o características siguientes:
 Sustancia o identidad.
 Ubicación física y en la organización.
 Tenencia del problema.
 Magnitud absoluta y relativa.
 Perspectivas cronológicas.
3. ¿Cuál es la finalidad del diagnóstico?
 Las causas del problema.
 Otras relaciones importantes.
 Las posibilidades del cliente para resolver el problema.
 Las direcciones posibles de la acción futura.
4. ¿Cómo se presentan los hechos ante los consultores?
Se presentan de tres formas:
 Registros
 Acontecimientos y condiciones
 Recuerdos
5. ¿Qué son los registros?
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer y
transcribir, Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas,
microfilms, cinta, dibujo, fotografías, gráficos, etc.
6. ¿Qué son los acontecimientos y condiciones?
Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y las
circunstancias que los rodean, que se pueden observar.

CONSULTORÍA
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7. ¿Qué son los recuerdos?
Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas
que trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplemente
puede proporcionar información útil al consultor.
8. ¿Qué es la observación?
La observación es el método que el consultor emplea para obtener información
que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras
sucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar
como se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la
práctica, en fecha posterior.
9. ¿Qué tipo de información se puede obtener mediante la observación?
 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;
 Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;
 Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;
 Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación. Orden y
limpieza)
 Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
 Relaciones interpersonales y entre grupos.
10.¿Cómo se define cuestionario en la consultoría?
En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número
limitado de hechos sencillos de un gran número de personas.
11.¿Qué es la síntesis?
La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, saca conclusiones
del análisis de los hechos y elabora propuestas de acción.
12.¿Cómo debe de ser la información proporcionada al cliente?
Esta debe de ser de la siguiente manera:
 Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización.
 Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los
progresos logrados en la investigación.

CONSULTORÍA
67
 Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.
 Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si
es necesario.
13.¿Cómo debe de ser el informe entregado al cliente?
Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si el
diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y
posibilidades, y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.
14.¿Cuáles son los tipos de fuentes de información?
 Fuentes primarias
 Fuentes secundarias
 Terciarias
15.¿Qué son las fuentes primarias?
Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa
sobre el tema de investigación. Las fuentes primarias son escritas durante el
tiempo que se está estudiando o por la persona directamente envuelta en el
evento.
16.¿Cuáles son los tipos de fuentes primarias?
 documentos originales
 trabajos creativos
 artefactos
 diarios
 novelas
 prendas
 instrumentos musicales
 minutas
 arte visual
 ropa
 entrevistas
 poesía
 apuntes de investigación
 noticias

CONSULTORÍA
68
 fotografías
 autobiografías
 cartas
 discursos
17.¿En qué consiste la investigación observacional?
Consiste en recopilar datos primarios a partir de la observación de personas,
acciones y situaciones pertinentes. Por ejemplo, observar los anuncios
publicitarios de la competencia para obtener información de su gasto en
publicidad y sus estrategias de promoción y nuevos productos. Otro ejemplo
podría ser la visita a los puntos de venta de la competencia para observar
precios, distribución física, modelos de productos, etc.
18.¿En qué consiste la investigación por encuesta?
Es la más adecuada para procurar información descriptiva. Preguntando
directamente a los consumidores se pueden hallar datos relativos a sus
creencias, preferencias, opiniones, satisfacción, comportamientos, etc.
19.¿En qué consiste la investigación experimental?
Apropiada para recopilar información causal. Estudia relaciones de causa y
efecto eliminando las explicaciones competidoras de resultados observados. Por
ejemplo, Una firma de desarrollo de medicamentos puede probar los efectos de
un nuevo producto en varios grupos de pacientes diferentes en el sexo y el rango
de edad para determinar efectos positivos, negativos y/o colaterales del
medicamento en estos diferentes grupos, también podría tomar dos grupos de
características similares en cuanto a edad, sexo y nivel de la enfermedad, pero
proporcionarle a cada grupo una dosis diferente del medicamento para detectar
la reacción.
20.¿Qué con las fuentes secundarias?
Una fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias. Las fuentes
secundarias están a un paso removidas o distanciadas de las fuentes primarias.
21.¿Cuáles con los tipos de fuentes secundarias?
 Libros de texto
 Artículos de revistas

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 Crítica literaria y comentarios
 Enciclopedias
 Biografías
22.criterios para considerar el valor y confiabilidad de las fuentes
 Actualidad (fecha de publicación)
 Objetividad. Se refiere a que la información no sea tendenciosa, cargada de
los sentimientos o juicios del autor para persuadir al lector.
 La clase de fuentes (primarias, secundarias, terciarias) influye en la
confiabilidad y el valor. Las primarias se conocen también como fuentes de
primera mano o fuentes directas y son más confiables porque proveen datos
de quienes directamente presenciaron un hecho o generaron alguna idea. Las
secundarias o terciarias (fuentes indirectas) son aquellas que se refieren a
una fuente que no se ha consultado directamente, sino a través de otras
obras que los citan. Ejemplo. Una Fuente de primera mano: una obra de
Freud. Una de segundo, un libro que cita las palabras de Freud y una tercera
sería aquel que cita al que citó a Freud.
23.¿En qué consiste el diagnóstico integral?
Consiste en el análisis y estudio de los procesos prioritarios detectados.
24.¿en qué consiste el pre-diagnostico?
Consiste en la identificación de focos rojos que señalen la existencia de
situaciones que originan deficiencias en los procesos de la empresa, para lo cual
es necesario analizar información documental de la organización.
25.¿Cuándo se realiza el diagnóstico financiero y operativo de la
organización?
Se realizan después de concluir el pre-diagnostico
26.¿Qué fases nos permiten realizar el diagnóstico integral?
La fase del diagnóstico financiero y operativo de la organización
27.¿Para qué se utiliza la entrevista?
Se utiliza para recopilar información en forma verbal, a través de preguntas. Es
más adaptable ya que permite reunir datos sobre gran variedad de temas.
28.¿Para qué nos sirve la observación?

CONSULTORÍA
70
Permite recabar datos de conductas, relaciones, percepción de clima laboral,
limpieza, etc.
29.¿Cuáles son los factores evaluados en el área de Administración?
 Estructura organizacional
 Planeación estratégica
 Toma de decisiones
 Políticas y procedimientos
30.¿Cuáles son los factores evaluados en el área de mercado?
 Comportamiento de las ventas
 Clientes
 Competencia
 Estrategia de mercado
31.¿Cuáles son los factores evaluados en el área de finanzas?
 Contabilidad
 Rentabilidad
 Liquidez
 Generación de recursos
 Planeación financiera
32.¿Cuáles son los factores evaluados en el área de producción?
 Costos
 Inventarios
 Distribución de planta
 Maquinaria y equipo
 Sistemas de producción
 Tecnología
 Calidad
 Control Ambiental
33.¿Cuáles son los factores evaluados en el área de recursos humanos?
 Reclutamiento y selección
 Capacitación

CONSULTORÍA
71
 Permanencia
 Situación laboral
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