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– Guy Kawasaki: El Arte de la Innovación –
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La siguiente es la transcripción de la conferencia dada por Guy Kawasaki
en CA World 2007 el 24 de Abril del 2007, en Las Vegas, Nevada, USA.
Buenos días. Mi nombre es Guy Kawasaki y estoy acá para hablarles acerca de
la innovación. Primero les daré un poco mas de información acerca de mi.
Trabajé para Apple desde 1983 hasta 1987, era Evangelizador de software para
Apple. Esto significa que mi trabajo era convencer a la gente para que escribiera
versiones para Macintosh de sus productos de software, y para que creara
periféricos y hardware para Macintosh.
En ese entonces la compañía estaba separada en varias divisiones; estaba la
división Apple II y la división Macintosh. La división Macintosh por supuesto
trabajaba para Steve Jobs, el mismísimo y único Steve Jobs. Para expresarlo en
términos simples, trabajar para Steve fue une experiencia muy interesante. Por
trabajar para el cofundador de la compañía teníamos reglas muy particulares
que no aplicaban al resto de Apple Computer; teníamos a nuestra disposición
cantidades ilimitadas de jugo de naranjas natural de dos dólares la botella;
teníamos una masajista terapéutica que nos visitaba en nuestros cubículos los
Jueves y Viernes, de modo que podíamos recibir masajes estando sentados en
nuestro escritorio; obviamente esto fue antes de que el acoso sexual se
transformara en un problema dentro del ambiente laboral; de hecho, en aquellos
tiempos el acoso sexual era algo bueno.
Y a diferencia de cualquier otra parte de Apple, podíamos volar en primera clase
a cualquier destino que estuviera a más de dos horas. Mi interpretación de esta
regla era que las dos horas comenzaban desde el momento en que yo
abandonaba mi departamento, de manera que volé en primera clase a todas
partes; incluso volé en primera clase de San Francisco a Monterrey.
Como les decía, en aquel entonces estábamos separados en divisiones, la
división Apple II estaba despachando al ciento por ciento, y la división Macintosh
no estaba despachando todavía. Lo interesante es que la división Macintosh era

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casi sin lugar a dudas la colección de maníacos egocéntricos más grande en la
historia de Silicon Valley, y si conocen gente de Silicon Valley, eso significa
bastante. Déjenme darles un ejemplo de la manifestación de esa naturaleza
egocéntrica y arrogante: la división Macintosh no permitía que gente de la
división de Apple II entrara en nuestro edificio. Entonces, ¿imaginan que a una
división de la compañía no se le permita el acceso al edificio donde reside otra
división de la compañía? Por supuesto la ironía era que la división Apple II
estaba pagando por el edificio al cual no se le permitía acceder.
En base a esto la división Apple II hizo correr un chiste muy bueno acerca de la
división Mac, que es: cuantos empleados de la división Macintosh hacen falta
para cambiar una lamparita? Y la respuesta es: uno, el empleado de la división
Macintosh sostiene la lamparita en alto y espera a que el universo gire en torno
a él.
Entonces: trabajé para la división Mac, inicié algunas compañías de software, y
después me convertí en capitalista de riesgo, que es lo que hago hoy; pero ese
es mi trabajo formal, porque mi verdadera vocación es dar charlas como esta.
Adoro dar presentaciones, y voy a contarles un poco acerca de la evolución de
mi carrera como presentador.
Inicialmente por supuesto comencé oyendo a diversos presentadores en mis
comienzos en Apple Computer, y asistí a muchas conferencias de CEOs de
compañías de alta tecnología, y debo decirles que aprendía dos cosas viéndolos
hablar: en primer lugar, que la mayoría de los presentadores de compañías de
alta tecnología apestan, y en segundo lugar, que la mayoría de los
presentadores de compañías de alta tecnología tienen un muy pobre concepto
del tiempo, empiezan tarde, se extienden demasiado, y les importa muy poco el
cronograma y el tiempo del que dispone la audiencia.
Entonces básicamente las dos cosas son: que la mayoría de los presentadores
de compañías de alta tecnología apestan, y que uno no tiene ni idea de por
cuanto mas van a apestar. Y yo encontré esto representativo, de manera que lo
que hice en mi propia carrera como presentador es adoptar un formato de 10
ítems para todas mis presentaciones; de esta manera Uds. pueden llevar el
seguimiento de mi presentación, y si piensan que apesto, bueno, cuando estoy
en el quinto ítem significa que ya voy por la mitad, y Uds. van a saber cuanto me
falta. Espero que no piensen que apesto, pero les digo esto por si lo piensan.
Como dije al comienzo, hoy les voy a hablar acerca de la innovación. Como
sabrán, una de las tentaciones mas grandes de los oradores es la de olvidarse
un poco de su pasado, o al menos de colorearlo en su beneficio, lo que se
manifiesta generalmente en que yo pase a ofrecerles una charla en la que les
hablo acerca de cómo todo lo que hice en mi carrera fue correcto, acercado, y
óptimo, y que entonces deberían seguir mi ejemplo, y hacer las cosas como las
hice yo. Sin embargo, debo decirles con honestidad que cometí muchos errores
en mi carrera, y esta charla refleja tanto lo que hice bien como lo que hice mal.
Espero que esto les permita entender un poco mejor lo que es la innovación.
Muchos de Uds. provienen de empresas muy innovadoras, y puede ser que
entiendan de innovación mejor que yo, pero aún así me voy a permitir hablar
sobre los 10 ítems principales de El Arte de la Innovación; lo que aprendí como

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Evangelizador para Apple Computer, como CEO de diferentes compañías de
software, y ahora como capitalista de riesgo.
Lo primero que aprendí es que, en serio, la innovación está motivada por el
deseo de generar un sentido. Esto es: cambiar el mundo, hacer del mundo un
lugar mejor para vivir, perpetuar las cosas buenas, terminar con las malas,
permitir a las personas hacer cosas que no hubieran podido hacer antes.
Como capitalista de riesgo que soy en la actualidad, estoy en condiciones de
contarles que muchos emprendedores vienen a nosotros y nos dicen: “queremos
hacer dinero; queremos potenciar rápidamente nuestra compañía y vendérsela a
Google en doce meses; queremos hacer pública nuestra compañía”. Ellos creen
que nos están diciendo exactamente lo que un capitalista de riesgo quiere oír.
De hecho están cometiendo un gran error, porque lo que nosotros queremos
escuchar es como van a generar sentido, como van a cambiar el mundo.
Y en todas las compañías en las que trabajé, en todas las compañías que fundé,
en todas las compañías que financié, noté realmente que la gente que quiere
generar sentido son quienes tienen éxito como innovadores. La gente que quiere
hacer dinero generalmente falla; especialmente al comienzo. Porque si
empiezan con el deseo de hacer dinero, creo que van a atraer a los
cofundadores incorrectos; van a atraer gente que tiene un Master en
Administración de Negocios (MBA) y a banqueros inversionistas; y permítanme
que les diga que esos son los dos peores tipos de personas para atraer en el
comienzo de una empresa.
El sentido que se quiera dar puede ser muchas cosas. Para la división
Macintosh era aumentar la creatividad y la productividad de la gente. Para
Computer Associates sería Simplificar y Unificar la Tecnología de la Información.
A ese tipo de cosas me refiero. Ese es el tipo de declaraciones que queremos.

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Quisiera leerles un anuncio que creo es el más significativo que leí hasta el
momento:
“Una mujer usualmente es medida por las cosas que no puede controlar. Es
medida por la forma en la que su cuerpo se curva o no se curva; por si es plana
o derecha, o redondeada; es medida por 90-60-90, y centímetros, y edades, y
números; por todas las cosas externas que nunca demuestran lo que ella es en
su interior. Entonces si una mujer debe ser medida, dejen que sea medida por
las cosas que ella puede controlar, por quien es y por la mujer en la que está
queriendo convertirse, porque como toda mujer sabe, las medidas son solo
estadísticas, y las estadísticas mienten.”
Este es un anuncio de zapatillas aeróbicas de Nike. Usted va a ser mi supuesto
cliente. Yo soy el vicepresidente de Marketing de Nike, y usted es alguien que
espero tenga cien dólares. ¿Está bien? Entonces yo digo: “usted me da los cien
dólares, y yo le doy dos trozos de algodón, cuero y goma, manufacturados bajo
condiciones sospechosas en el lejano Este. Usted me da los 100 dólares, yo le
doy las zapatillas”. Obviamente Nike no hace eso. Nike no está en el negocio de
cambiar dinero por algodón, cuero y goma. Nike está en el negocio de potenciar
a la gente.
En este caso, con este anuncio, están potenciando a La Mujer. Entonces con
dos trozos de algodón, cuero y goma, Nike está intentando acercar a la mujer a
la liberación, al poder, a la eficacia, y a la independencia. Esto es generar
sentido con un calzado deportivo. Y me atrevo a decir que si Nike puede generar
sentido con una zapatilla, seguramente Uds. pueden generar sentido con lo que
hacen.
Entonces, el primer paso en el arte de la innovación es: generar sentido. El
segundo paso es crear un mantra. El mantra es una explicación de dos o tres
palabras acerca de por qué existen. “Unificar y Simplificar IT” es un ejemplo.
Pero muchos, especialmente quienes tienen un MBA, y mas aún si trabajaron
para compañías como McKinsey, o Arthur D. Little, o Bain, o Brownie Consulting
Groups, fueron entrenados para crear Declaraciones de Misión. Las
Declaraciones de Misión por contraste tienen un largo de 60 palabras.
Uds. son de diferentes partes del mundo, por lo que quisiera explicarles como se
genera una Declaración de Misión en Silicon Valley. El proceso toma dos días.
Es un evento de integración fuera de la compañía. Se lleva a las 60 personas
más importantes de la compañía a este evento. El evento generalmente es en

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un hotel que tenga un circuito de golf de nivel profesional. Mucha correlación
entre la Declaración de Misión y el circuito de golf de nivel profesional.
El primer día es llevado adelante por un coordinador de grupos, un coordinador
de eventos, una persona que se encarga de entrenar ejecutivos; esto es porque
usualmente el grupo no tiene a nadie en el nivel gerencial con capacidades de
liderazgo y comunicación, y entonces contratan a este tercero que conoce
virtualmente nada acerca de la compañía y sus clientes. No quiero ser sexista,
pero digamos que su nombre es Moon Vim. Moon Vim no solo es coordinadora
de eventos de este tipo, sino que además es partera; porque el proceso de
lograr que un grupo trabaje conjuntamente no es muy distinto a lograr que una
pareja dé a luz a un bebé. Entonces: partera y entrenadora ejecutiva.
El primer día está dedicado a grupos de funciones cruzadas. No se quiere que
todas las personas de Ventas estén juntas, que todas las personas de
Producción estén juntas, y que todas las personas de Contaduría estén juntas,
sino que se pretende armar grupos donde el personal de Contaduría, de Ventas,
de Ingeniería, y de Soporte, estén mezclados entre sí.
Durante este primer día están en el exterior, y Moon Vim dice “Bueno, cada
grupo envíe un voluntario”, un voluntario de cada grupo se levanta, “todos los
integrantes de cada grupo, pónganse detrás del voluntario. Voluntario, abra sus
brazos, cierre los ojos, y déjese caer hacia atrás en los brazos de su equipo,
porque van a aprender lo que son la confianza y la comunicación, que son el
primer paso para construir una gran compañía, y una gran Declaración de
Misión”.
El segundo día están en una sala de conferencias en el Ritz Carlton Half Moon
Bay. Moon Vim tiene un marcador y está parada delante de un enorme anotador
de papel sobre un atril, y dice que entre todos van a crear la Declaración de
Misión. Hay 60 empleados, y cada uno va a tener la posibilidad de poner una
palabra en la Declaración de Misión. La Declaración de Misión va a ser
beneficiosa para los clientes, para los empleados, y para los accionistas; y si
Recursos Humanos está involucrado en esta actividad, la Declaración de Misión
también va a ser beneficiosa para las ballenas y para los delfines. Entonces lo
que terminan teniendo es algo como esto:
“La misión de Wendy’s es proveer servicios y productos de calidad superior a
nuestros clientes y sus comunidades a través de liderazgo, innovación, y
alianzas.”

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Esta, damas y caballeros, es la Declaración de Misión de Wendy's. No me
malinterpreten, yo amo a Wendy's. Mi esposa y yo tenemos cuatro hijos; en casa
los niños doblan el número de adultos. En términos de estrategia deportiva,
hemos pasado de “marcación uno a uno” a “marcación en zona”. Lo repito: amo
a Wendy's. Cuanto más chicos uno tiene, más se aprecia la comida rápida. En
nuestra casa consideramos a las papas fritas un alimento elemental. De todos
modos, y a pesar de mi amor por Wendy's, realmente debo confesar que no
puedo creer que tengan esta Declaración de Misión. No puedo creer que
Wendy's se base en algo que tenga que ver con el liderazgo, la innovación, y las
alianzas. Me cuesta creer que si alguien le preguntara a Trixie o Biff, que
trabajan en Wendy's, sobre la Declaración de Misión de su compañía, alguno de
ellos pudiera repetirla. Mas aún, ni siquiera el fundador de Wendy's podría
repetir esta Declaración de Misión; y sé que esto es cierto, porque él está
muerto.
En lugar de Declaraciones de Misión como esta, si lo que quieren es ser
innovadores, deben crear un mantra de solo dos o tres palabras que explique
por que esa innovación debe existir. Wendy's debe identificarse con “comida
rápida saludable”, eso es lo que la compañía debe reflejar, en tres palabras;
Trixie o Biff pueden memorizar esto. Comida rápida y saludable; eso es lo que
demuestra el sentido de la compañía.
Nike tiene un gran slogan para sus clientes “Solo hazlo” (Just do it), pero su
mantra, la razón por la que Nike existe, es “auténtica performance atlética”.
Fed-Ex tiene camionetas, aviones, tienen una infraestructura de IT increíble.
Ellos pueden decirte que tu paquete está en el tercer estante desde abajo, del
lado izquierdo de la camioneta que va en el segundo carril de la derecha, en
dirección al sur por la autopista 101, en Mountain View, California, a 90

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kilómetros por hora; ellos pueden decirte todo eso, y todo eso es para la “Paz
mental”.
Y el cuarto ejemplo es eBay. eBay busca la “democratización del comercio”, de
manera que un propietario de negocio en medio de Indiana, o en medio de Ohio,
pueda vender cosas en línea al igual que Amazon o que Wall-Mart. Es la
democratización del comercio.
Cuatro ejemplos usando dos o tres palabras que explican su innovación.
Mi sugerencia para Uds. es que, tan pronto como puedan definir de que manera
van a estar generando un sentido, definan dos o tres palabras que expliquen por
que eso debe existir, porque es lo que va a mantener al equipo alineado.
Ahora, si no los disuadí respecto de focalizarse demasiado en la Declaración de
Misión, permítanme al menos darles la mejor manera en el mundo de crear una
Declaración de Misión. Todo lo que tienen que hacer es ir al sitio web generador
de Declaraciones de Misión de Dilbert (Dilbert Mission Statement Generator
website). Ni siquiera tienen que hacer click en anuncios, está todo ahí. Les voy a
leer uno:
“Nosotros existimos para generar profesionalmente fuentes a largo plazo y de
alto impacto...” debo tomar un poco de aire acá “de manera que podamos
esforzarnos en elevar sinergísticamente los entregables efectivos para
mantenernos competitivos en el mundo del mañana.”
Esa es la Declaración de Misión básica de dos días en el Ritz Carlton Half Moon
Bay, o provista por McKinsey a veinticinco mil dólares, pero gratis. Tengo un
amigo que trabaja en un banco de inversión, y me contó que tuvieron una
jornada fuera de la oficina con Moon Vim, y que uno de los ejercicios era que
cada uno presentara una Declaración de Misión para la organización, y que
todos votaran; él no pudo generar una, así que fue a este Sitio, tomó una, la

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presentó, y terminó segundo en la votación. Esta es la razón sobre por que no
deben trabajar para un banco de inversión.
El primer punto es “generar sentido”; el segundo punto es “crear un mantra”. El
tercer punto es “saltar a la próxima curva”. Esto es lo que define la innovación.
No se trata de hacer las cosas quince, veinte, o veinticinco por ciento mejor, hay
que apuntar a una mejora diez veces mayor. Debe estar en una curva diferente.
Deben pasar del telégrafo al teléfono, y a voz sobre IP (VoIP). A ese tipo de
salto de curvas me refiero. Si son una compañía de impresión de calidad, no
deben aspirar a disponer de más fuentes Helvética para el próximo año, sino
que deben aspirar a pasar de una compañía de impresión de calidad, a una
compañía de impresión de calidad láser.
Permítanme que les dé otro ejemplo que tiene que ver con el hielo: en el 1800
había una próspera industria de cosecha del hielo en el área noreste de los
Estados Unidos de Norteamérica. Durante el invierno Bubba y Junior cortaban
bloques de hielo. La idea que Bubba y Junior tenían de la innovación era:
“podríamos tener una sierra más afilada; podríamos tener una sierra mas
grande; podríamos poner mas caballos para sacar los bloques de hielo; esa es
la manera en la que podemos mejorar”. La siguiente curva en el negocio del
hielo fue la fábrica de hielo. La fábrica de hielo creó una brecha, porque daba la
posibilidad de congelar agua en cualquier ciudad, en cualquier momento del año;
un gran cambio, una gran mejora. La tercera curva fue la curva de la heladera;
esto implicó que a partir de ese momento la gente no debía esperar a que el
repartidor de hielo pasara por sus casas, y que tampoco debían ir a la fábrica de
hielo para comprar hielo. La clave aquí, y lo interesante acerca de estas curvas
es que: no se puede hacer que un cosechador de hielo se transforme en fábrica
de hielo, y ninguna de las fábricas de hielo puede transformarse en compañía de
refrigeradores, y esto es porque la mayoría de las compañías no salta las
curvas; se quedan en la misma curva; una sierra mas grande y afilada, una
compañía con frentes de heladera mas coloridos. Muy pocas compañías saltan
las curvas; la clave para la innovación es definir correctamente la perspectiva. La
innovación verdadera no refiere a hacer las cosas diez por ciento mejor, sino
que refiere a hacer algo diez veces mejor, llegando así a la siguiente curva en
lugar de permanecer tontamente en la misma curva.

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El cuarto punto es poner en movimiento lo que llamo el PICEE (en inglés:
DICEE, que es un juego de palabras que en español equivale a “DADDO”);
PICEE es un acronismo. Veamos, uno de los problemas con las charlas y los
seminarios es que dos días después ustedes se encuentran de vuelta en su
casa, y puesto que muchos están tomando notas, revisarán las notas tomadas y
dirán: “ahá, Guy dijo que hay que crear cosas que salten las curvas”, y entonces
van a decirse a sí mismos: “¡Gracias a Dios por haberme permitido asistir a esta
conferencia porque hasta que asistí a esta conferencia y escuché la disertación
de Guy, yo iba a crear basura! Pero Guy dijo que hay que crear cosas
grandiosas que salten curvas. ¡Entonces ahora lo sé! ¿Donde había estado
antes? Iba a crear basura. ¡Gracias Dios por esta iluminación!”
Bueno, el problema es que intento proporcionarles mucho más que esta idea de
“crear cosas grandiosas”. Quisiera definir entonces los elementos de lo que creo
que hace a un gran producto o servicio: es PICEE.
La “P” es por Profundo; los grandes productos son profundos. Tienen muchas
funcionalidades. Les doy un ejemplo: esta es una fanning Reef. Créase o no,
esto es una hojota. Esta hojota, como cualquier otra hojota en el mundo, protege
los pies. Pero hay una segunda función en esta hojota: hay un pequeño clip
metálico en medio de la suela... ese clip metálico tiene una función muy
específica: abre botellas de cerveza. Cualquier otra hojota en el mundo hace
solo una cosa: protege los pies. Esta tiene el doble de funcionalidad, es
Profunda: protege los pies y abre sus botellas de cerveza.
Profundo. Piensen en algo como Interscope. Un producto muy profundo, ¿no es
cierto? Les permite analizar lo que verdaderamente sucede con una aplicación.
Profundo es la primera característica.

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Pero la gente de Reef, no contentos con tan solo abrir botellas de cerveza,
recientemente lanzó un segundo modelo de hojota, llamado “the dram”. El
modelo “the dram” tiene además un pequeño contenedor en la suela que
almacena hasta casi 90 centímetros cúbicos de líquido. Lo justo para mantener
feliz a la TSA (Transportation Security Administration), 90 centímetros cúbicos
de líquido. Ciertamente una de las consecuencias del uso de estas hojotas es
que uno debe de tener verdadero cuidado al caminar, pero innegablemente
estas hojotas son Profundas. Entonces la primera característica es Profundo.
La segunda característica es Inteligencia. He aquí un ejemplo simple: esta es
una linterna Panasonic. En mi casa tenemos linternas y pilas, y ¿adivinen qué?
No se condicen unas con otras, porque después de un tiempo las pilas que nos
quedan disponibles son las que no van en la linterna. Las que calzaban en la
linterna fueron usadas y tiradas. Entonces tenemos esta suerte de momento
arbitrario entre linternas y pilas. Todos tienen ese problema. Panasonic ideó algo
muy inteligente: fabricaron una linterna que puede utilizar tres tipos de pilas
diferentes. Triplica las probabilidades de que uno tenga las pilas del tamaño
adecuado para la linterna. Muestren inteligencia. Los grandes productos
muestran inteligencia; se anticipan a lo que la gente necesita hacer.

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La “C” se refiere a Completo. Completo significa que si bien es un producto, no
es solo la descarga digital, no es solo el automóvil, es el Soporte al Cliente, es el
fabricante, es el Soporte en línea, son las mejoras que emergen, es el Soporte
post-venta de su automóvil; son todas esas grandes cosas las que hacen de
Lexus, de la totalidad de la experiencia Lexus, algo grandioso. Los grandes
productos también son Completos; no se definen solamente por cosas físicas o
por una descarga digital, o por un código fuente. Es un todo.
La primera “E” es por Elegancia. Los grandes productos son elegantes, uno los
mira y dice “Mhm, alguien estaba pensando; puedo usar esto sin necesitar un
manual”, como un iPod.
Y la segunda “E” es por Emotivo. Los grandes productos generan fuertes
emociones. Uno puede amar a Harley Davidson o uno puede odiar a Harley
Davidson, muy pocas personas son indiferentes a Harley Davidson.
Entonces, dentro de dos días, espero que recuerden que no solo dije que hay
que crear productos que salten curvas, sino además productos que sean
Profundos, Inteligentes, Completos, Elegantes, y Emotivos. Eso es lo que define
a las grandes innovaciones.

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El quinto punto fue robado de una canción de Bobby McFerrin. La canción de
Bobby McFerrin era “No te preocupes, sé feliz” (Don’t worry, be happy); yo digo
en cambio que para una gran innovación “No te preocupes, sé mierdoso” (don’t
worry, be crappy).
Esta es una fotografía de la Macintosh 128 K, el primer Mac que despachamos.
Puedo asegurarles hoy, mirando hacia atrás, que este producto tenía elementos
de mediocridad. Costaba 2.500 dólares; tenía 128 KB de memoria RAM,
nosotros pensábamos que eso era un océano de RAM… el triple de lo que tenía
la Apple II, qué iba a hacer la gente con toda esa memoria RAM?; tenía una
unidad de diskettes de 400 KB, ¿que iba a hacer la gente con todo ese
almacenamiento? Pero había elementos de mediocridad en este producto: para
empezar, gracias a mis esfuerzos, no había software; tampoco había disco
rígido, lo cual es lógico, porque si no había software… ¿que podrías copiar? No
había ranuras, no había colores, no había rápidas impresoras láser, tan solo dos
pequeñas pantallas, muchos elementos de mediocridad puestos en este
producto, pero aún así fue un producto revolucionario. Saltó la curva del MS-
DOS hacia Macintosh.
Puedo decirles que si hubiésemos esperado por un mundo perfecto, con RAM
barata, CPUs rápidos, grandes monitores a color, ranuras de expansión,
Wireless, Ethernet, todas las cosas buenas, nunca hubiéramos despachado.
Pienso que en tecnología uno despacha y después verifica. Despachar y
después verificar. La versión 1.0 de la revolución significa nunca tener que pedir
perdón. Ahora bien, tengan muy en cuenta: no estoy diciendo “despachen
basura”; estoy diciendo “pueden despachar algo que salte a la siguiente curva, y
que contenga elementos de basura”. Si esperan por el mundo perfecto, donde
todo está verificado, y alineado, nunca van a despachar y el mundo los va a
pasar por encima. La quinta lección que aprendí acerca de la innovación es “no
te preocupes, sé mierdoso”.

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Lo sexto que aprendí es que no deben tener miedo de extrapolar a la gente.
Deben crear un producto o servicio que algunas personas amen y otras odien.
Eso está bien. Muchos intentan crear el producto perfecto para todas las
edades, para todos los géneros, para todas las religiones, para todos los todos,
y terminan creando mediocridad. Si intentan servir a demasiados maestros, van
a crear mediocridad. Esta es una imagen de un Toyota Zion XP. Cuando ven
este automóvil pueden tener una de dos reacciones: pueden decir “Ahá, soy un
surfer de veintidós años, esto es perfecto para mi tabla de surf, para mi
skateboard, para mi snowboard, y para mi Golden Retriever; la vida es bella con
este coche”; yo que tengo cincuenta y dos años y cuatro hijos, miro este auto y
digo “no entiendo a Toyota, con todo el dinero que tienen, por que contrataron a
alguien que fue despedido de Volvo para diseñar este vehículo?, porque
volviendo a la analogía del hielo, ¡esto es una heladera con ruedas!” Si Toyota
hubiera tratado de diseñar un auto que me haga feliz, con cincuenta y dos años
y cuatro hijos, y que haga feliz a un joven con un Golden Retriever y una tabla
de surf, sencillamente no hubiera sido posible. Deben elegir a uno. No estoy
diciendo que intencionalmente deban molestar a la gente, lo que estoy diciendo
es que no tengan miedo de molestar a algunas personas. Lo que tienen que
buscar es que algunos amen su producto o servicio, y otros lo odien. El peor
caso es si a todos les es indiferente. Y les doy otro ejemplo: cuantos de ustedes
en este auditorio tienen TiVos? Muchos por lo que veo. Yo adoro a TiVo. Soy la
única persona en California que admite que adora mirar televisión.
Verdaderamente. Miro dos horas de televisión todos los días. Adoro la TV. Y les
digo cuales son mis programas favoritos: me gusta “Boston legal”, adoro “Boston
Legal”… Danny Crane es mi héroe; me fascina “24”, me encanta “The unit”. Se
nota cierto patrón en esto, y es que básicamente me gustan las películas y
series que no tratan sobre generar y administrar procesos. Pero volviendo al
tema, me encanta TiVo porque yo viajo mucho, y de este modo puedo mantener
mi calendario televisivo, porque un martes cualquiera estoy de viaje, y no puedo
ver “Boston legal”. Por esto adoro TiVo; uno podría pensar que todas las
personas que tengan un TiVo adorarán su TiVo, pero hay personas que odian
los TiVos, principalmente los anunciantes y las compañías que pagan por
publicidad, porque no sé ustedes, aquellos que sean propietarios de un TiVo,
pero yo solo miro propagandas un día al año, en Enero; el resto del tiempo no he
visto una propaganda desde Enero. No tengan miedo de extrapolar a la gente.
Saben, una de las razones por las que adoro mi TiVo es la característica de
“treinta segundos hacia adelante”, y esa es la característica que mas preocupa a
los auspiciantes, porque me permite saltear las publicidades con tan solo cuatro
clicks. No tengan miedo de extrapolar a la gente. Elijan uno: cincuenta y dos
años con cuatro hijos, o veintidós años con un Golden Retriever. Elijan uno y
háganlo feliz.

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Lo séptimo es “dejen que un centenar de flores florezcan”. En mi contexto
significa que al comienzo de la innovación, al comienzo de la revolución, pueden
ser testigos de un fenómeno muy interesante, y es que aquellas personas que
no son sus clientes proyectados estarán usando su producto. Muchas
compañías enloquecen cuando esto sucede: “¡Por Dios! Toda esta gente que
nosotros no previmos como clientes está utilizando nuestro producto... ¡algo está
mal!, llamen a Moon Vim, hagan una reserva en el Ritz Carlton Half Moon Bay,
¡necesitamos hacer otra jornada de integración fuera de la compañía para poder
averiguar que es lo que está funcionando mal! ¿Por que todas estas personas
están comprando nuestros productos? No son nuestros clientes proyectados, y
mas aun: ¡están haciendo cosas con el producto que nosotros ni siquiera
previmos!”.
Mi primera recomendación para ustedes, si es que alguna vez son lo
suficientemente afortunados como para que les pase esto, es que cuando algo
así les suceda: agarren el dinero. Agarren el dinero. Lo segundo que deben
hacer, es preguntarles a las personas que están comprando su producto o
servicio, ¿por que están comprando el producto o servicio? Esto es muy
diferente que preguntarle a quienes no están comprando el producto o servicio:
¿por que no están comprándolo? Pienso que esto último es fútil. Cuando en
1984 se le preguntaba a quienes no eran usuarios de Macintosh, por que no
compraban una Macintosh, ellos podían decir: “bueno, si tan solo tuviera Lotus
123, y tuviera capacidad de impresión con calidad de carta, entonces estaríamos
mucho mas interesados”, entonces ustedes podrían haber resuelto esos dos
problemas, y volver a preguntarles, y ellos habrían tenido otras cinco nuevas
excusas. “Dejen que un centenar de flores florezcan”. Con Macintosh pensamos
que teníamos todo resuelto a mediados de los 80s, porque para mediados de los
80s, ¿que debía tener una computadora? planilla de cálculo, base de datos, y
procesador de texto. Y si ustedes hubiesen sido un usuario de Macintosh a
mediados de los 80s habrían sabido que nosotros no cubríamos siquiera una de
esas necesidades. El producto que salvó a Apple Computer fue Aldus
PageMaker. Aldus PageMaker creó un prado de flores conocido como “desktop
publishing” (publicación de escritorio), y esto fue lo que salvó a Apple Computer.
De no ser por Aldus PageMaker y desktop publishing, en estos tiempos
estaríamos escuchando cassettes en walkmans Sony*
. Creo que Aldus
PageMaker fue un regalo de Dios para Apple Computer, porque salvó a Apple. Y
*
Nota del traductor: esto hace referencia al revolucionario iPod que Apple lanzara en el 2000.

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yo creo en Dios. Una de las razones por las que creo en Dios, es porque no hay
otra explicación para la continua supervivencia de Apple.
“Dejen que un centenar de flores florezcan”. Ustedes pueden pensar que saben
exactamente quien va a usar su producto. Un ejemplo de CA (Computer
Associates) es “Clarity”, ¿no es cierto? Clarity estaba destinado al área de
Sistemas, para hacer un mejor uso de los recursos de IT, pero resultó ser que la
herramienta es tan poderosa que también puede ser utilizada para la
Administración de Productos. Ya ven, eso es dejar que un centenar de flores
florezcan. Supongamos que ustedes están en el lugar del Product Manager de
Clarity, y lo único que les interesaba era venderlo a IT para su uso, y entonces
se dan cuenta que los Product Managers lo están usando; “¡Oh, Dios mío! ¿Que
es lo que está mal? llamen al Ritz Carlton y a Moon Vim, necesitamos que esta
gente deje de usar Clarity porque el producto no estaba ideado para ellos”.
Agarren el dinero. Agarren el dinero. Dejen que un centenar de flores florezcan”.
El octavo punto es “agítalo, nena, agítalo”. Esto fue robado de las Panteras
Negras. Las Panteras Negras decían “arde, nena, arde” (burn, baby,
burn).Fueron revolucionarios en cierto sentido también, pero yo les estoy
diciendo que para ser un innovador exitoso, es necesario que tomen por norma
esto: “agítalo, nena, agítalo”. Estoy diciendo: despachen, y luego verifiquen.
Estoy diciendo: despachen eso que es diez veces mejor. No estoy diciendo que
una vez que lo despachen, paren. La versión 1.0 de la revolución debe
convertirse en la versión 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5. 2.0. Honestamente, creo que esta
es la lección mas dura de aprender para los revolucionarios, porque parte de ser
un revolucionario requiere que estén en estado de negación. Como innovadores
y revolucionarios necesitan estar en negación, porque en gran medida el status
quo va a tratar de desanimarlos. Van a decirles: “no puede hacerse, no debe
hacerse, no es necesario, los clientes no están pidiendo eso, nosotros no
estamos pidiendo eso, solo necesitamos lo mismo que tenemos ahora, pero
mejor, mas barato, y mas rápido”. Entonces necesitarán ignorar a esos payasos.
Pero tan pronto como despachen, entonces necesitarán comenzar a escuchar a
los clientes de nuevo. ¿Que es lo que está mal con la versión 1 de la revolución?
¿Como transformamos este producto en algo mejor para ustedes? La lección
más difícil para los innovadores es: aprender.

16
Lo noveno, es todo el marketing que necesitan saber, y se trata de un cuadro
muy sencillo que tiene un eje vertical que mide la habilidad para proveer un
producto o servicio único, y un eje horizontal que mide el valor de ese producto o
servicio para el cliente. Voy a terminar con el suspenso, ¿está bien? Vamos a
terminar arriba y a la derecha... ¡porque todos terminan arriba y a la derecha!
Esa es la esquina en la que se supone que ustedes deben terminar. Les puedo
asegurar que en Garage (www.garage.com), si un emprendedor llegara a
aparecer y decir que ellos están abajo y a la izquierda, los financiaríamos
instantáneamente, porque sería muy interesante escuchar a una compañía que
dice: “nosotros estamos abajo y a la izquierda”.
Entonces, vamos a terminar arriba y a la derecha. Pero permítanme primero
pasar por las otras esquinas.

17
La primera esquina es donde ustedes generan algo de gran valor para el cliente,
pero hay muchas compañías haciéndolo. En esa esquina van a tener que
competir en precio. Muchas empresas fabrican el mismo tipo de computadora,
por lo que deberán competir con el precio. Por supuesto puede hacerse mucho
dinero en esa esquina, pero siempre competirán en precio.

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La siguiente esquina es donde crean algo que no tiene ningún valor para el
cliente, pero solo ustedes lo hacen; en esa esquina es donde son estúpidos.

19
La siguiente esquina es aún peor, porque en ella es donde producen algo que no
tiene ningún valor para el cliente y donde además hay mucha competencia
haciendo la misma cosa estúpida. Esta es una imagen de comida para perros.
Porque comprar comida para perros en línea personifica esta esquina, la
esquina punto com. No sé si lo recuerdan, pero había muchas maneras de
comprar comida para perros en línea hace cinco o seis años atrás. Y es que el
chiste de comprar comida para perros en línea es muy simple: en un extremo de
la cadena de distribución tenemos a un caballo, y en el otro extremo tenemos a
Rocky, su perro. Entonces necesitamos agarrar al caballo, matarlo, meterlo en
una lata, llevar esa lata a la tienda de mascotas, hacer que el dueño vaya a la
tienda de mascotas para que compre la lata de caballo muerto, para dársela a
Rocky. Entonces: caballo muerto a la boca de Rocky. En medio de esta cadena
estaba esta cosa que no agregaba realmente ningún valor, o al menos eso
pensamos, llamada la tienda de mascotas. ¿Por que se necesita una tienda de
mascotas entre matar al caballo y poner al caballo muerto en la boca de Rocky?
¿Por que no sacar de en medio a la estúpida tienda de mascotas? Si tan solo se
necesita una idea con patente pendiente, que salte curvas, que trascienda los
paradigmas, optimizada para Google ad-sense, con la infraestructura de IT
necesaria, para llevar al caballo muerto a la boca de Rocky de manera mas
eficiente. De esta manera podemos descontar el veinticinco por ciento al valor
del alimento para perros, porque hemos sacado de la ecuación a la estúpida
tienda de mascotas. Lo único que olvidamos es que la comida para mascotas
pesa tanto, que por más porcentaje que pueda descontarse, luego debe
sumarse tanto para gastos de envío, que en definitiva el costo termina siendo el
mismo o aún más que yendo a la tienda de mascotas. De esta manera, comprar
comida para perros en línea realmente no agregó ningún valor adicional a la vida
del cliente. Y gracias a personas estúpidas como yo, existieron mascotas.com,
mismascotas.com, emascotas.com, imascotas.com, loultimoenmascotas.com.
Había por lo menos dieciséis maneras de gastar mas por comprar comida para
perros en línea que yendo a la tienda de mascotas. Esto explica el fenómeno
punto com.
Entonces, la esquina en la que queremos estar es arriba y a la derecha. Esta es
la esquina del marketing. Por ejemplo, empecemos con los ingenieros: si son
ingenieros, se levantan cada día pensando: ¿como hago para crear un producto
que sea único y de gran valor para los clientes? Si son una persona de
marketing, se despiertan cada mañana pensando: ¿como hacemos para
convencer al mundo de que es único y valioso?

20
El siguiente es un ejemplo: esto es Fandango. Como les dije, yo tengo cuatro
hijos; en cualquier momento alguno de ellos invita a un amigo a nuestra casa
para que se quede a dormir. Como pueden imaginar, siendo personas que
adoramos la TV, amamos las películas; vamos a todos los estrenos que
podemos. Lograr que cinco chicos entren en una mini van es un ejercicio que
puede tomar al menos quince minutos. De manera que, créanme cuando les
digo que querrán saber antes de ir, que tienen entradas para la película. Más
aún, querrán evitar la cola para la compra de entradas. Fandango les posibilita la
compra de la entrada desde casa de manera que sepan que tienen su ticket, y
les permite saltearse la cola para la compra de la entrada e ir directo a la sala.
Para alguien como yo, Fandango está arriba y a la derecha. Un servicio de gran
valor, y la única forma de hacerlo en mi zona es a través de Fandango. Arriba y
a la derecha.

21
El segundo ejemplo: este es un reloj de Emergencia Breitling. Este reloj, en la
posición de las cinco en punto, tiene una pieza claramente visible, la cual al
desenroscar y tirar de ella, se transforma en una antena; esta antena libera una
señal de emergencia en el sistema de emergencias. La señal es captada por
aviones que están patrullando diferentes zonas. Esto significa que si están en
problemas, si se han perdido, si están seriamente lastimados, si se encuentran
en la naturaleza salvaje, si hacen snowboard, o esquí, o campamento, o
alpinismo, o cualquier cosa por el estilo, y se pierden, y están verdaderamente
en una situación difícil, extienden esa antena y liberan la señal de emergencia.
Por supuesto no pueden usar esto porque se equivocaron en una salida de la
autopista, ¿está bien? Esto es cosa seria. Este es el único reloj que hace algo
así, y puede literalmente salvarles la vida.

22
Otro ejemplo: este es un automóvil Smart. Este automóvil estará ingresando en
los Estados Unidos el año próximo. Hay miles de modelos de autos diferentes.
Cada uno de ellos puede estacionar paralelo al cordón de la vereda. El Smart es
el único que puede estacionar perpendicular al cordón. Si tienen problemas con
el estacionamiento, compren un automóvil Smart, porque puede estacionarse
perpendicularmente al cordón de la vereda.

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Y mi último ejemplo: esta es una heladera LG Kimchi, para todo aquel que le
gusta el Kimchi. Un par de datos a considerar respecto al Kimchi: apesta, y
necesita fermentar; cuanto más fermenta, mejor es. La mayoría de las heladeras
no están muy preparadas para el Kimchi; son muy frías, y si ponen Kimchi en
ellas, cualquier otra cosa va a apestar. Entonces lo que necesitan es comprar la
heladera LG Kimchi, que está optimizada para la fermentación y el
almacenamiento de Kimchi. LG claramente entendió esta lección, porque
también fabrica un horno microondas para el Este Medio. Todos los
norteamericanos tienen un horno microondas con un botón para el pochoclo. Lo
que el microondas de LG para el Este Medio tiene, es un botón dedicado
exclusivamente para el calentamiento de Shish ka bubs. De manera que el santo
grial del marketing, y los innovadores siempre deben estar pensando en
concepto del marketing, es que deben crear innovaciones que estén arriba y a la
derecha, es decir, que sean únicas y de gran valor para el cliente. Lo voy a
explicar también en términos políticos: lo que estoy diciendo esencialmente es
que su producto, su servicio, necesita ser como George W. Bush: elevado y de
derecha (en inglés: drogado y fascista).

24
Lo décimo, se basa en que los innovadores siempre tienen que estar lidiando,
lidiando con el dinero, lidiando con aprobaciones, lidiando con las ventas,
lidiando con las asociaciones estratégicas, lidiando con el reclutamiento; ser un
innovador significa tener que estar lidiando.
Yo tengo una condición médica que se conoce como mal de Meniere. El mal de
Meniere tiene tres síntomas: tinitis, que es un zumbido constante en un oído;
pérdida de audición en ese oído, y hay una tercera ramificación del mal de
Meniere que lleva a ataques esporádicos de tontera. Hay muchas posibles
causas para el mal de Meniere: cafeína en exceso, sal en exceso, stress,
alergias, neuromas acústicos, muchas teorías al respecto, y yo tengo mi propia
teoría acerca de lo que puede causar el mal de Meniere. Yo soy capitalista de
riesgo, y como tal, ¿que es lo que hago todos los días? Escucho a
emprendedores lidiar conmigo. Cada uno viene para una reunión de una hora
con 60 slides, porque son personas tan elocuentes que suponen que pueden
pasar un slide por minuto. Cada una de esas presentaciones de PowerPoint
tiene un montón de slides que transmiten “solo necesitamos el uno por ciento del
mercado”. Hay 300 millones de norteamericanos, uno de cada cuatro tiene un
perro, eso son 75 millones de perros; cada perro come dos latas de comida para
perros por día; eso son 150 millones de latas de comida para perros por día.
¿Que tan difícil puede ser lograr el uno por ciento de 150 millones de latas de
comida para perros por día? ¿Que tan difícil? Disponemos de un equipo de
administración que solía trabajar en Mascota-landia, disponemos de una
tecnología comprobada, disponemos de un modelo de negocio comprobado, la
vida es bella. Les puedo asegurar que he escuchado algunas verdaderas
atrocidades como capitalista de riego. Les voy a mencionar tan solo tres de
ellas.
La primera: una compañía quería fondos para comprar Israel, para convertirlo en
un parque temático. Una segunda compañía quería fondos para construir una
cúpula geólica sobre Los Ángeles, para evitar la polución ambiental; no era muy
claro si querían expulsar el aire o impedir que saliera, pero querían construir una
cúpula geólica. Pero la tercera fue probablemente la más graciosa, porque
incorporaba un elemento de veracidad y de verdad. Ya saben, construir una
cúpula geólica sobre Los Ángeles es para decir “¿están locos?”... comprar Israel,
“¿están locos?”... pero esta... permítanme que les explique. Llegan y dicen:
“tenemos esta idea brillante, pendiente de patente, que salta curvas, que excede
los paradigmas, que consiste en la forma de evitar los ahogamientos. Ahogarse
es un negocio en crecimiento; de acuerdo con Forbes, para el 2010, ahogarse

25
va alimentar a una industria de diez billones de dólares. La razón por la que la
industria de ahogarse es una industria en crecimiento es porque gracias a los
conceptos deducibles de impuestos, Bubba y Junior están comprando mas
botes, y cuanta mas gente tonta compra botes, ¡mas gente se ahoga! ¡Este es
un gran negocio para participar! El problema fundamental que nosotros tratamos
de solucionar es que no puede verse a una persona que está ahogándose en el
agua”. ¿Recuerdan la película “el guardián”? ¿La película de Kevin Costner
donde él es un guarda costas, o un buzo de rescate, o lo que fuere? La cuestión
es así: es de noche, una noche oscura y tormentosa, lluvia, viento, altas olas,
todo, Kevin Costner en el helicóptero de los guarda costas, mirando hacia abajo,
al océano, tratando de salvar a Bubba para que no se ahogue. El problema que
tiene el guarda costas es que es muy difícil encontrar a Bubba en medio de la
noche, en la tormenta. De manera que esta compañía ya se ha reunido con los
guarda costas, y los guarda costas están muy interesados en hacer una alianza
estratégica. Porque esta compañía va a ayudar al guarda costas, a Kevin
Costner, a encontrar a Bubba, que se está ahogando. Esto va a ser buenísimo,
seguramente tenga algo que ver con algún chip con GPS, esto va a ser algún
algo en un reloj, que emite una señal que rebota en el satélite y que el satélite
después hace rebotar hacia el helicóptero del guarda costas, para que Kevin
Costner pueda mirar hacia abajo desde su posición, en medio de la lluvia, el
viento, y las altas olas, en medio de una situación insostenible, y pueda decir:
ahí está Bubba, con un margen de error de cinco centímetros, ahí está Bubba,
tenemos que ir en esa dirección para salvarlo. Entonces yo les digo:
“muéstrenme esta grandiosa nueva tecnología”, y me dicen “acá está”, y me dan
un rollo de cinta roja... y yo les digo “¿de que están hablando?”... “es esto; los
guardacostas están muy interesados en aliarse con nosotros”, y yo les pregunto
“¿por que?”, a lo que me responden: “bueno, si alguien se está ahogando, toma
esto, se lo ata a la muñeca, y lo tira lejos, de modo que ahora haya 10 metros de
cinta roja, y Kevin Costner en el helicóptero pueda ubicarlo gracias a la cinta que
ahora está desenroscada”. Y entonces experimento algo así como una
experiencia extra-corporal: “¿ustedes quieren dos millones de dólares para
construir un sistema basado en cinta roja para que aquellos que se están
ahogando lancen la cinta roja al agua, para que el piloto del helicóptero del
guarda costas pueda ver la cinta roja? ¿Es eso lo que están diciendo?”, “Si…”
Esa es mi vida, así que, ¿hay alguna duda de por que hay algo que está
zumbando dentro de mi cabeza? ¡Me estoy quedando sordo! Eso seguramente
es lo que causa mi mal de Meniere.
Así que creé la regla 10/20/30, a fin de prevenir una epidemia de mal de
Meniere.

26
El 10 en la regla 10/20/30 es el número óptimo de slides en cualquier
presentación, para solicitar lo que sea: dinero, ventas, alianzas, reclutamiento.
Son solo 10 slides. Eso es todo lo que la mente humana puede manejar.
La cantidad de tiempo óptima que debería tomarles presentar esos 10 slides es:
20 minutos. Seguramente, van a estar citados para una reunión de 60 minutos,
pero no todos usan una Macintosh, por lo que posiblemente les tome 40 minutos
conectar la notebook al proyector y hacerla funcionar. Supongamos que ya está
todo funcionando, o que tienen una Macintosh, tienen 40 minutos y van a querer
aprovechar esos 40 minutos. Querrán hacer la presentación en tiempo y forma y
después disponer de más tiempo para la discusión.
Y el “30” de la regla 10/20/30 es el tamaño óptimo de tipografía que deben usar.
Una tipografía de 30 puntos posibilita dos cosas: lo primero es que obliga a
poner solo la esencia del texto. Tienen que pensar: “¿que es exactamente lo que
quiero transmitir?, porque no dispongo de mucho espacio”. Lo segundo es lograr
que la audiencia ponga su atención en Uds., y no en el slide; porque si usan una
tipografía de 8 o de 10 puntos, es porque quieren poner un montón de texto, y la
razón por la que ponen un montón de texto es porque necesitan leer el slide. Y

27
que pasa cuando Uds. leen el slide? Lo que pasa es que la audiencia muy
rápidamente imagina “este payaso está leyendo los slides; yo no lo necesito;
solo está leyendo; yo puedo leer los slides un poco mas rápido de lo que él
puede dictarlos”. El problema con eso es que pierden a la audiencia.
Muchas veces los asistentes lucen como el hombre de la foto. Entonces
consideren el siguiente algoritmo como regla: traten de imaginar cual será la
edad de la mayor de las personas en la audiencia, dividan su edad por dos, y así
obtendrán el tamaño de la tipografía que deberán usar. 60 dividido 2 es 30.
Claro que Uds. pueden trabajar para una compañía mucho más joven, eso es
posible. De manera que si están haciendo una presentación ante adolescentes
de 16 años, Dios los bendiga, usen una tipografía de 8 puntos. En reglas
generales, 30 puntos es lo que deberían usar. 10 slides, en 20 minutos, usando
una tipografía de 30 puntos.
Y ahora el onceavo ítem, como bonus para mis amigos de CA World es “no
dejen que los payasos los desanimen”. Porque los payasos van a tratar de
desanimarlos. Hay dos clases de payasos en el mundo: los desagradables,
olorosos, con autos viejos y destartalados; un payaso perdedor. Ese tipo de
payaso dice “no puede hacerse, no necesita hacerse, no es necesario”… es muy
fácil ignorar a esos payasos; Uds. se dicen a sí mismos “este es un perdedor,
¿por que voy a dejar que un perdedor opine sobre lo que estoy tratando de
hacer?” Ese no es el payaso mas peligroso; el payaso mas peligroso maneja un
auto alemán, usa un reloj Rolex, juega al golf en el Ritz Carlton Half Moon Bay,
es famoso, rico, y los hace pensar: “esta persona es famosa y rica, por lo tanto
esta persona es inteligente”; y esa es una gran falacia. Pero Uds. se sienten
tentados a escuchar a este tipo de payasos, quienes entonces les dicen que “no
puede hacerse, no debe hacerse, no es necesario”, y es posible que Uds.
terminen creyéndoles. Permítanme nombrarles algunos casos de “payasismo”,
para ejemplificar por que nunca deben escuchar a los payasos:

28
“Creo que hay un mercado mundial para quizás cinco computadoras.”
Thomas Watson, siendo presidente de IBM, dijo esto en 1973. Un mercado
mundial para cinco computadoras. Yo tengo cinco computadoras en mi casa hoy
en día. Tengo todas las computadoras que él anticipó para el mundo, en mi
casa.
“Esto del teléfono tiene demasiada complejidad como para considerarlo
seriamente un mecanismo de comunicación. Este dispositivo definitivamente
carecerá por completo de valor para nosotros.”
Definitivamente carecerá por completo de valor para nosotros. Adoro la palabra
definitivamente; no temporalmente; definitivamente. Definitivamente carecerá por
completo de valor para nosotros. Esto constaba en un comunicado interno de
Western Union, en 1876. Ahora bien, para ser justos con Western Union, si en
1876 ustedes hubieran tenido el primer teléfono… ¿a quién iban a llamar? Aún
así, creo que Western Union hoy en día debería ser lo que es PayPal. Ubican a
PayPal? ¿Transferencia electrónica de fondos? Western Union: transferencia
telegrafiada de fondos; tendría sentido. Pero, ¿saben que? Siendo que pasamos
del telégrafo al teléfono, y de allí a Internet… es difícil pensar en haber pasado
del telégrafo a Internet salteándose a la telefonía en el medio; sencillamente no
hubiera sido posible. Posiblemente la dirección estratégica de Western Union en
1876 haya sido: a fin de expandir nuestro potencial de mercado, ¿por que no les
enseñamos a todos a usar el código Morse? ¿Que tan difícil puede ser? Un
telégrafo en cada casa, y todo lo que se necesita es enseñar el código Morse.

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“No hay razón por la cual alguien pudiera querer tener una computadora en su
casa.”
Ken Olsen, fundador de DEC dijo esto en 1977. Ken Olsen fue un groso. Fue un
gran emprendedor y un gran innovador. Tuvo un gran éxito revolucionando el
negocio del mainframe y creando el negocio del minicomputador, pero no pudo
subirse a la curva de la computadora personal, porque ya había sido demasiado
exitoso en la curva del minicomputador. Me atrevería a imaginar que si Steve
(Jobs) o Woz (Stephen Wozniak)**
, hubieran tenido la oportunidad de ver a Ken
Olsen y decirle: “¿sabe que, Ken? Usted cree en estas terminales conectadas a
un cerebro centralizado, pero nosotros creemos en cerebros distribuidos;
cerebros distribuidos pequeños, baratos, y fáciles de usar. Tan pequeños, tan
baratos, y tan fáciles de usar, que podría tener uno en su propia casa, Sr.
Olsen”. Y el Sr. Olsen hubiera respondido: “No hay razón por la cual alguien
pudiera querer tener una computadora en su casa. ¿Quieren hacer un balance
de su chequera? Vuelvan a la oficina, y podrán hacerlo rápido y fácil en una
minicomputadora DEC. ¿Cual es el problema?”
Y la siguiente es mi última cita:
“Es demasiado lejos como para manejar, y no veo como podría ser un negocio.”
Esa es la cita de la que soy el autor. Cuando me preguntaron si me interesaba
ser entrevistado para la posición de CEO de una nueva compañía financiada por
Sequoia Capital; esa fue mi respuesta.
Mi esposa y yo vivíamos en San Francisco; esta compañía estaba localizada en
Stanford, que queda a una hora de viaje en cada sentido. Ya teníamos un hijo en
ese momento, y ella estaba embarazada, por lo que usando terminología
técnica, estaba en beta de nuestro segundo hijo. Y puedo agregar que hizo el
**
Nota del traductor: Steve Jobs y Stephen Wozniak son quieres fundaron conjuntamente Apple.

30
despacho en término y sin fallas. Pero volviendo al tema, le dije entonces a
Michael Moritz de Sequoia Capital: “¿sabés que? esta compañía está
demasiado lejos; no quiero manejar tanto todos los días, y además, miré su sitio
web… y no veo como es que eso podría convertirse en un negocio”. Entonces la
pregunta que deben estar haciéndose es: ¿cual es la compañía?, y la respuesta
es: Yahoo! Así que me ofrecieron la oportunidad de entrevistarme para el puesto
de CEO de Yahoo! y yo lo rechacé porque quedaba muy lejos, y porque no veía
de que manera podía convertirse en un negocio. ¿Creen que eso me afecta en
algo hoy?
A ver, hagamos un ejercicio juntos… supongamos que yo hubiese asistido a la
entrevista, y mas aún, supongamos que hubiese obtenido el trabajo. La forma en
la que todo habría sucedido es la siguiente: yo habría firmado por contrato por
un período de cuatro años, por el 10 por ciento de la compañía. 10 por ciento
porque yo hubiera sido el primer adulto dentro de la compañía, ¿se entiende? Y
la opción sobre acciones hubiese sido de, digamos, 10 centavos. En ese
entonces la vida era fácil, ¿correcto? La opción sobre acciones a 10 centavos, y
uno podía venderlas por 400 dólares. No hay especulaciones escandalosas de
por medio; es muy simple: 10 centavos, 400 dólares. Uno gana 399 dólares con
90 centavos por acción. Entonces digamos que a los 2 años de haber firmado el
contrato de 4 años se me ocurre ponerme en contra de alguno de los principios
de la compañía. ¡Reunión Directiva de emergencia!: “Guy, necesitamos que
alguien lleve a Yahoo! al siguiente nivel. Necesitamos un verdadero adulto.
Necesitamos a alguien que pueda ir a Nueva York y ponerse codo a codo con
Barry Diller. Necesitamos a alguien que pueda ir a Los Ángeles y ponerse codo
a codo con los proveedores de contenidos, con los nuevos talentos. Así que,
Guy, vamos a reemplazarte, por lo que a partir de hoy dejás de ser el CEO de
Yahoo!” Y yo hubiese dicho, con mucha calma: “a ver, vamos a poner algo en
claro entre nosotros: esto es California, y yo soy Asiático-Americano… ¡no
pueden despedirme! Yo pertenezco a una minoría étnica. Van a tener una
citación judicial por despido injustificado en sus escritorios para esta misma
tarde. Y mañana a la mañana, cuando enciendan la TV al levantarse, pongan
CNN, ¡porque van a ver a 60 mujeres japonesas haciendo un piquete en la
puerta de las oficinas de Yahoo!” Y entonces ellos habrían dicho: “sabés que,
Guy? Vamos a tomarnos un respiro, permanezcamos calmados. ¿Que es lo que
proponés como para irte tranquilamente de la compañía? Y yo les habría dicho
“¿por que no aceleramos mi fin de contrato respecto del porcentual del paquete
accionario? Estoy a 2 años de mi período de 4 años… ¿por que no acelerar los
dos años que quedan?“ Y ellos hubieran estado de acuerdo, por lo que de
acuerdo con mis cálculos la respuesta que yo di me costó unos 2 billones de
dólares. Si: 2 mil millones de dólares. ¿Se dan cuenta? 2 billones por acá, 2
billones por allá, y después de un tiempo ya no necesitan trabajar más, ni
necesitan tomar un avión a Las Vegas para dar una conferencia. La vida es
bella, ¿no es cierto?
Así que estuve pensando acerca de esto durante los últimos 12 años. ¿Por que
fui tan estúpido? ¿Por que fui tan payaso? Y llegué a la conclusión, después de
mucho análisis, de que lo hice por el amor de mi esposa, y para estar presente

31
mientras mis hijos crecían, y que entonces tomé la decisión correcta en no
dedicar dos horas al día en trasladarme hacia Stanford para contribuir al éxito de
Yahoo! De manera que tomé la decisión correcta como padre y como esposo…
La mayoría de las audiencias aplauden cuando digo esto… excepto las de
Silicon Valley. En Silicon Valley me preguntan “¿Eh? ¿Que cosa? No entiendo
¿Por qué vale la pena eso, Guy?”
El problema es: esta maravillosa teoría acerca de ser un buen padre y esposo
explica el primer billón… pero es el segundo billón lo que realmente me
molesta... ¡Porque el segundo billón significa que yo también fui un payaso!
¡Tuve la enfermedad de Ken Olsen! Él fue exitoso en la curva de la
minicomputadora, y no pudo montarse en la curva de la computadora personal;
yo fui exitoso en la curva de la computadora personal, y no pude montarme en la
curva de Internet. ¡Fui tan payaso!
Más aún, cuando miré la página de Yahoo!, que no era más que la colección de
sitios web favoritos de Jerry Yang y David Filo, me dije a mi mismo “¿cual es el
equipo comprobado detrás de esto? ¿Que pueden saber sobre poner en marcha
una empresa? ¿Trabajaron durante el verano en la biblioteca de Stanford?
¿Cual es la tecnología comprobada? No hay tecnología ahí, es solo una
colección de sitios web favoritos. ¿Cual es el modelo de negocios de Yahoo!?
¿Van a venderle espacio publicitario a científicos de la red ARPAnet?” De
manera que deseché la oportunidad de trabajar como CEO, o al menos de ser
entrevistado para el puesto de CEO, de Yahoo! No dejen que los payasos los
desanimen.
Y este es mi último slide, con el cual les doy tres datos adicionales: tengo un
blog donde suelo tratar temas como este: blog.guykawasaki.com; por copias de
esta presentación, simplemente envíenle un correo electrónico a Gina, a
gina@garage.com; ella con todo gusto va a hacerles llegar una copia; y lo

32
tercero es que me encanta la fotografía; como pudieron ver, cada uno de mis
slides tiene una fotografía, y estas fotografías son de iStockPhoto, una muy
buena compañía. La manera en la que suelo usar iStockPhoto es, si por ejemplo
tengo que ilustrar algo como gente estúpida que crea productos que no tienen
ningún valor para el cliente pero que solo ellos lo producen, entro en
iStockPhoto, tipeo la palabra “estúpido”, y al momento me encuentro con 800
fotos de personas con cara estúpida. Compro la foto, en alta definición y a solo 3
dólares, y la puedo usar libremente y cuantas veces quiera. Otro ejemplo:
quieren ilustrar el concepto de “dejar que mil flores florezcan”, van a
iStockPhoto, tipean “flores”, y van a encontrar 5.000 flores a solo 3 dólares con
alta definición y sin límite de uso. Me encanta iStockPhoto. Voy a evangelizar
para iStockPhoto.
Entonces, en resumen: creo que la innovación comienza con el deseo de crear
un sentido, para hacer del mundo un lugar mejor. Luego necesitan crear un
mantra; este mantra son solo dos o tres palabras para explicar por que existen;
sea lo que fuera que hagan. Y asegúrense de que eso que hacen, los haga
saltar a la siguiente curva. No se trata de hacer algo diez o quince por ciento
mejor, sino de hacer algo diez veces mejor. Es pasar del aprovisionamiento de
hielo, a la fábrica de hielo, y a la heladera, y a la biotecnología. Es saltar curvas.
Y no se preocupen, sean mierdosos; con esa premisa, si algo es diez veces
superior, si está en una nueva curva, entonces no tiene que ser perfecto. Pero
tienen que “agitarlo, nena, agitarlo”; llevando la versión 1.0 a la 1.1, 1.2, 1.3, 1.5,
2.0; es necesario que hagan eso. No tengan miedo de extrapolar a la gente. No
estoy diciendo que tengan que molestar a la gente a propósito, pero no deben
tener miedo de molestar a algunas personas. Creen cosas que atraigan
fuertemente a un grupo específico. Y ubíquense arriba y a la derecha, con un
producto o servicio único y de gran valor para el consumidor. Ahí es donde se
genera sentido, donde se hacen los márgenes, donde se hace dinero, donde se
hace historia, en esa esquina: arriba y a la derecha. Y para hacer todo esto,
deben tener siempre en mente lo siguiente: no dejen que los payasos los
desanimen, porque cuanto mas les digan “no se puede hacer, no se debe hacer,
no es necesario”, más puede ser que se encuentren en el camino correcto. Me
gustaría decirles que cuanto mas innovadores se vuelvan, menos van a tener
que lidiar con los payasos, pero de hecho es justamente lo opuesto; cuanto mas
innovadores se vuelvan, mas van a tener que lidiar con los payasos. Ellos van a
tratar de desanimarlos. No dejen que los payasos los desanimen.
Y ese es el arte de la innovación. Muchas gracias; muchas gracias. Gracias.

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