Asi se escala el Impacto

Así se escala el impacto
Emprendedores Sociales
en América Latina
REPORTE

3www.vivaidea.org
Autores:
Felipe Symmes
Consultor académico de VIVA
Investigador senior de INCAE Business School
Felipe.Symmes@vivaidea.org
fisymmes@uc.cl
Urs Jäger
Director académico de VIVA
Profesor asociado de INCAE Business School
urs.jager@incae.edu
Arturo Rodríguez
Coordinador de proyectos de VIVA
Arturo.Rodriguez@vivaidea.org
Diseño:
Marcela Martínez
Diseñadora publicitaria y arte finalista de VIVA
Marcela.Martinez@vivaidea.org
Fotografía:
Ana Laura Araya
Coordinadora de comunicación y fotógrafa de VIVA
AnaLaura.Araya@vivaidea.org
Convocatoria Premios:
Felipe Castro Truque
Director de comunicación de VIVA
Felipe.Castro@vivaidea.org

5www.vivaidea.org
ÍNDICE
I. Recomendaciones: ¿Qué puedo hacer para escalar el impacto de mi emprendimiento social?
II. Introducción
III. Resumen de resultados
IV. Características de los emprendedores de América Latina
V. Impacto local y de baja escala de los emprendimientos
VI. Estructura organizacional para escalar
VII. Referencias
6
8
13
15
20
30
42
8 13
2015 30

6 www.vivaidea.org
Este reporte se basa en los resultados de una
encuesta realizada por VIVA e INCAE Business School
en 2014. Los resultados indican que la mayoría de
los emprendedores sociales que participaron en
la encuesta tiene un impacto local (en cuanto a su
alcance territorial y número de beneficiarios). Sin
embargo, revelaron interés en escalar su impacto en
el mediano y largo plazo.
La mayoría de las barreras para superar los retos
socioeconómicos y ambientales en los países en
desarrollo son problemas relacionales entre personas,
organizaciones, y sectores (Seelos, 2014). Por lo
tanto, es crítico contar con un enfoque relacional para
escalar el impacto cuando se intentan resolver los
problemas socioeconómicos de larga data, ya que
los retos en los países emergentes son complejos y
no pueden ser resueltos por un solo actor.
Mediante prácticas de escalamiento relacional que
promuevan, por ejemplo, compartir conocimientos,
ideas, recursos y estrategias entre sectores, los
emprendedores sociales podrían convertirse en
actores fundamentales para apoyar el progreso
social de los países latinoamericanos. Además,
podrían ayudar a cerrar las brechas entre sectores y
llegar a ser coordinadores públicos de los cambios
en la sociedad - mientras escalan el impacto de sus
iniciativas.
Con base en los resultados de nuestra encuesta y
en las cinco dimensiones de escalamiento de Dees
et al. (2004) (preparación, receptividad, recursos,
riesgos y retornos)1
, recomendamos prácticas de
escalamiento relacional que pueden ser adoptadas
por los emprendedores sociales para escalar su
impacto (cuadro 1).
Cuadro 1.
Recomendaciones para escalar el impacto del emprendimiento
Dimensiones de
Dees et al. (2004)
Pregunta clave Prácticas de escalamiento relacional
Preparación
¿Está la innovación o
iniciativa del emprendedor
social lista para ser
difundida y escalada?
Del enfoque de líder al enfoque de verificación y equilibrio
(check-and-balance). Sustituir el fuerte rol del emprendedor
social por una estructura de gobierno bien equilibrada y un
personal profesional que involucre a actores estratégicos
importantes.
Receptividad
¿Será la innovación o
iniciativa del emprendedor
social bien recibida por sus
nuevos beneficiarios?
Del enfoque en el cliente al enfoque en el cliente y en el
escalamiento de impacto. Armar criterios de medición para
el futuro escalamiento, sobre todo en la colaboración y las
alianzas con actores y en un sistema de medición que sea
apoyado por esos actores.
Recursos
¿Qué recursos son
necesarios para participar en
un proceso de escalamiento?
De la solicitud pasiva de dinero a la gestión de múltiples
fuentes de recursos financieros. Mantener una diversidad de
fuentes de ingreso, apoyadas por colaboraciones y alianzas en
los sectores.
Riesgos
¿Cuáles son las
probabilidades de que se
falle durante el proceso de
escalamiento?
Del impacto local al impacto equilibrado local y global
.
Estrategias equilibradas con diferentes actores para obtener un
impacto local y global.
Retornos
¿Cuáles son los beneficios
de escalar la iniciativa o
innovación del emprendedor
social para los beneficiarios
y la organización?
De una relación de correspondencia (trade-off) entre
calidad y escalamiento a la lógica de definición de
complejidad del proceso de escalamiento. Involucrarse con
gobiernos locales, instituciones públicas y emprendedores
establecidos para discutir y aprender estrategias con el fin de
escalar el impacto del negocio de forma exitosa.
1
Estas dimensiones son explicadas en mayor detalle en la sección “El reto de escalar los emprendimientos”.
I. ¿QUÉ PUEDO HACER PARA ESCALAR EL IMPACTO DE MI EMPRENDIMIENTO SOCIAL?

7www.vivaidea.org
Preparación. Del enfoque de líder al enfoque de
verificación y equilibrio (check-and-balance)
Los emprendimientos sociales deben dejar de
centralizar las decisiones, los controles y las
estrategias en la figura del emprendedor social.
Por el contrario, deben implementar una estructura
de gobernanza con sistemas de control y equilibrio
(check-and-balance)entreelemprendedoryunajunta
directiva. Dicha junta debe incluir representantes de
los sectores público, privado y social.
La interacción en dicha estructura, entre
emprendedores sociales y empresarios con impacto
económico comprobado, revela ser particularmente
importante conforme los emprendedores sociales
aprenden de sus logros financieros y su generación
de trabajo remunerado.
Receptividad. Del enfoque únicamente en el cliente
al enfoque en el cliente y en el escalamiento de
impacto
Cuando los emprendedores sociales crean sistemas
de medición más complejos y completos, los
potenciales beneficiarios son más receptivos a los
nuevos productos y servicios ofrecidos. Esto significa
crear indicadores que permitan a los beneficiarios
evaluar la calidad de los productos y servicios
ofrecidos.
Es imprescindible también crear indicadores
específicamente centrados en el éxito del proceso
de escalamiento del impacto de la empresa. Por
lo tanto, los emprendedores sociales deben crear
sistemas de medición en colaboración y alianza con
otros actores. Esto, a su vez, refuerza la colaboración,
al enfocarse en los resultados compartidos entre
actores de diferentes sectores, que adquieren una
comprensión compartida de los problemas sociales
que abordan.
Recursos. De la solicitud pasiva de dinero a la
gestión de múltiples fuentes de recursos financieros
La mayoría de emprendedores sociales se queja
de la escasez de dinero cuando intenta escalar su
impacto. Los emprendedores sociales enfrentan
problemas específicos en este tema, sobre todo
en regiones emergentes, donde los mercados de
donación aún no se han desarrollado (por ejemplo,
Latinoamérica).
Por lo anterior, los emprendedores sociales deben
trabajar con un conjunto sostenible y diverso de
ingresos. Una relación de largo plazo con actores
en otros sectores podría ayudarles a flexibilizar las
restricciones y los obstáculos burocráticos que
conllevan los subsidios privados y públicos, así como
a crear más niveles de autonomía para proyectos
gestionados por emprendedores sociales.
Riesgo: Del impacto local al impacto equilibrado
local y global
Los riesgos que enfrenta un emprendimiento en
el proceso de escalamiento pueden gestionarse
mediante diversas estrategias. Los emprendedores
sociales pueden utilizar múltiples enfoques y
diferentes estrategias para escalar su impacto, lo
cual les permite aprender de forma empírica.
La combinación de diferentes estrategias (por
ejemplo, la inclusión de actores locales y globales
en la junta directiva, o la preparación de modelos
de negocio que multipliquen franquicias desde su
inicio) puede ayudar a los emprendedores sociales
a alcanzar impacto local y global, y a diversificar los
riesgos en el proceso de escalamiento.
Retornos. De una relación de correspondencia
(trade-off) entre calidad y escalamiento a la lógica
de definición de complejidad de proceso de
escalamiento
La mayoría de emprendedores sociales se concentra
en impactar a pequeña escala con productos
y servicios de alta calidad. Sin embargo, sus
intenciones de escalar su impacto suele ponerlos en
medio de una relación de correspondencia (trade-off)
entre “pequeña escala-alta calidad” y “gran escala-
baja calidad”.
Este problema puede abordarse al definir las
necesidades esenciales de los beneficiarios y, con
base en esta definición, simplificar los servicios.
Entre más sencillos sean los productos y servicios,
más fácil será escalar su impacto.

8 www.vivaidea.org
II. INTRODUCCIÓN
Conceptos de emprendimiento social
Entendemos el término “emprendimiento social”
como las prácticas de líderes que producen impacto
económico, social, y ambiental en la sociedad,
a través de sus organizaciones e iniciativas. Las
prácticas de emprendimiento social se producen al
crear una organización que intenta alcanzar objetivos
sociales (“empresas sociales”), como también al
interior de una organización ya existente, al llevar a
cabo prácticas con impacto en toda la organización
(“intra-emprendimiento”).
Lasprácticasdeemprendimientosocialpuedendarse
en cualquier modelo organizacional (fundaciones,
cooperativas, ONGs, empresas privadas con
prácticas de responsabilidad social corporativa,
empresas enfocadas en negocios inclusivos u otras),
que involucren un impacto económico, social y
ambiental en la sociedad.
Los emprendedores sociales integran las siguientes
prácticas e innovaciones en su trabajo:
a) Usan herramientas de negocio:
Utilización de conceptos, instrumentos, técnicas
y prácticas de negocio para lograr los objetivos
económicos, sociales y ambientales fijados en sus
estrategias (J. G. Dees, 2007, Kerlin, 2013).
b) Crean innovación específica para cada
contexto:
Establecimiento (desde la creación hasta la
implementación) de ideas innovadoras y de valor
agregado, que combinan ideas o tecnologías y
producen efectos positivos dentro de un contexto
específico (Drucker, 1993).
c) Generan un impacto positivo para el progreso
social:
Promoción y desarrollo de emprendimientos
que producen mejoras sociales, ambientales,
institucionales y productivas, ayudando a mejorar las
maneras en que la sociedad funciona (Porter, Stern,
& Artavia, 2013).
d) Mantienen el impacto colectivo y sistémico:
Integración con diversos actores del ecosistema,
con el fin de generar un impacto colectivo en
personas e instituciones de la sociedad, para
aprovechar, particularmente, las sinergias entre las
organizaciones con fines de lucro, sin fines de lucro
y estatales (Kania & Kramer, 2011; Nicholls 2010;
Haigh & Hoffman, 2012).
e) Trabajan con distintos tipos de organizaciones:
Relación con actores privados, públicos y de la
sociedadcivil,queincluyennuevosemprendimientos,
empresas con actividades de responsabilidad social
corporativa, organizaciones sin fines de lucro y
públicas, y empresas sociales (Jäger & Schröer,
2013).

9www.vivaidea.org
El reto de escalar el impacto del emprendimiento
Definimos escalar impacto
como la capacidad de los
emprendedores sociales para
servir un mayor número de
beneficiarios a través de la
realización de su misión. Escalar
el impacto es un proceso
complejo ya que su preparación
implica diferentes áreas de
la organización. Dees, Battle
y Wei-Skillern (2004) hacen
recomendaciones para los
emprendedores sociales que
deseen escalar su impacto y
plantean cinco dimensiones para
analizar antes de comenzar el
proceso de escalamiento2
.
1) Preparación
Esta dimensión responde a la
pregunta: ¿está la innovación lista
para ser difundida y escalada? Se propone que debe
recopilarse evidencia objetiva del potencial éxito de
un proceso de escalamiento. Para esto, se define la
innovación realizada con los elementos clave para
poder transferirla con éxito a otras comunidades.
Si esto no está claro, la innovación puede no estar
lista para ser difundida y, por ende, sería mejor hacer
pruebas piloto en pocos lugares antes de promover
una difusión más generalizada.
2) Receptividad
Esta dimensión responde a la pregunta: ¿será
la innovación bien recibida por sus potenciales
beneficiarios? Muchas veces, las innovaciones de
los emprendedores sociales representan una ruptura
radical con las prácticas aceptadas, amenazando
actores locales influyentes y desafiando los valores
o las ideologías dominantes. Por lo tanto, es
probable que encuentren una fuerte resistencia.
Las personas locales también pueden resistirse a
adoptar innovaciones si están incómodas al ceder
el protagonismo del desarrollo a personas que no
pertenecen a sus comunidades. Para contrarrestar
esto, los emprendedores sociales pueden favorecer
estrategias que descentralizan la coordinación y
definen las innovaciones con elementos simples,
para que sean comprendidas y adoptadas en
diferentes contextos. La potencial receptividad de
las innovaciones también se refleja en la voluntad
demostrada por los actores locales para invertir
tiempo, dinero y energía con el fin de que la innovación
logre el impacto deseado. La demanda por la
innovación tiende a ser mayor cuando los actores
clave de la comunidad reconocen una necesidad
insatisfecha y la perciben como una prioridad.
3) Recursos
Esta dimensión responde a la pregunta: ¿qué
recursos necesito para poder escalar el impacto
del emprendimiento? Para escalar el impacto
se necesitan recursos adicionales. Antes de
comprometerse con una estrategia específica,
los emprendedores sociales pueden tener en
mente planes de obtención de recursos y de costos
esperados, para difundir la innovación de manera
eficaz.
2
Este punto del reporte es un resumen del trabajo de Dees, Battle y Wei-Skillern (2004).
Más de 70 emprendedores de más de 18 países participaron en el Taller VIVA 2015.

10 www.vivaidea.org
4) Riesgos
Esta dimensión responde a la pregunta: ¿cuáles son
las probabilidades de que la innovación falle en su
proceso de escalamiento? Para escalar el impacto,
se debe medir la probabilidad de que la innovación
pueda ser implementada de forma incorrecta o no
cumpla sus objetivos. Si las consecuencias de
estos riesgos son graves para las comunidades
y beneficiarios, será mejor centralizar el control
y la coordinación de la innovación dentro de lo
posible. No obstante, los emprendedores sociales
deben reconocer que los riesgos económicos de
la centralización son mayores ya que, usualmente,
requieren una mayor inversión de recursos y
responsabilidad para la implementación local.
5) Retornos
Esta dimensión responde a la pregunta: ¿cuáles serán
los beneficios del proceso de escalamiento para mis
beneficiarios y mi iniciativa? El impacto no se trata
sólo de servir a más personas y comunidades, sino de
servirlas de manera adecuada. Si bien las estrategias
de menor centralización de la coordinación pueden
llegar a más lugares con mayor rapidez y menor costo,
estos beneficios sólo son valiosos si la innovación
se extiende de forma que provea servicios de mayor
calidad que los disponibles. Por esta razón, en
algunos casos, una mayor coordinación y expansión
pausada podría ser mejor para asegurar un impacto
de alta calidad.
Metodología
Se realizó una encuesta que incluyó respuestas de
350 emprendedores sociales de 19 países de América
Latina. La encuesta fue creada en base a una extensa
revisión bibliográfica de todas las dimensiones que
definen modelos de negocio de emprendedores
sociales (Jäger 2010). Se probó en dos oleadas (300
y 700 respuestas); luego se adaptó y, finalmente, se
usó para reunir los resultados presentados en este
artículo. La encuesta final se llevó a cabo entre marzo
y junio de 2014, como parte del proceso de solicitud
de los Premios Stephan Schmidheiny Innovación
para la Sostenibilidad.
Dado que el premio fue anunciado en prensa y
medios de comunicación en línea en todos los países
de América Latina, excepto Brasil, el universo de la
encuesta son todos los emprendedores sociales en
América Latina que hablan español y tienen acceso
a internet. En la primera ronda, los participantes
de la encuesta respondieron 28 preguntas sobre
temas como las características personales del
emprendedor social, así como servicios, productos,
clientes, beneficiarios, estructura, gestión, y recursos
económicos y financieros disponibles para desarrollar
sus iniciativas e innovaciones. Se recibieron 783
cuestionarios completos. Se evaluaron los resultados
según su misión social o ambiental, servicio social
y ambiental, y recursos financieros sostenibles.
Se seleccionaron 371 cuestionarios, cuyos
emprendedores fueron invitados vía correo
electrónico a participar en una segunda encuesta
de 44 preguntas, la cual amplió los temas tratados
en el primer cuestionario, abordando monitoreo,
evaluación, duplicación del modelo organizacional,
beneficios para la sociedad en su conjunto,
información sobre voluntarios, el rol de la mujer en la
organización y los valores de la organización. Dada
la comunicación por correo electrónico y el incentivo
de que los emprendedores seleccionados podrían
ganar el premio, se logró una devolución de 100% de
cuestionarios. De las 371 encuestas, se excluyeron
las que no completaron toda la encuesta o las que
eran difíciles de entender. Al final, se incluyeron 350
cuestionarios en el análisis.
Para analizar los datos, se utilizó estadística
descriptiva y se compararon los resultados
con las cinco dimensiones, que se estudiaron
según el escalamiento presentado por Dees et al.
(2004). Los resultados fueron discutidos por cuatro
investigadores en cinco repeticiones.
Muestra
Los cuestionarios completos de la muestra final
procedieron de 19 países: 22% de Argentina y
Colombia, 15% de México, 13% de Chile, y 7% de
Costa Rica. Los demás emprendimientos sociales
se ubicaron en Bolivia, Perú, Ecuador, Uruguay, El
Salvador, Nicaragua, Panamá, Venezuela, Brasil,
Guatemala, Paraguay, España, Honduras y República
Dominicana3
.
3
Los emprendimientos de España desarrollaban proyectos con impacto en países latinoamericanos; esta fue la razón de considerarlos para la muestra.

11www.vivaidea.org
Los emprendimientos de los emprendedores
sociales son definidos por ellos mismos como:
en proceso de formación (34%), micro (30%) y
pequeños (27%). Esta característica de la muestra
indica que los emprendedores sociales están
experimentando etapas tempranas en sus procesos
de emprendimiento, lo que será confirmado por otros
datos de la muestra que serán analizados en este
reporte.
Los emprendimientos sociales de la muestra se
posicionan en los sectores de educación (19%),
agricultura (5%), comercial (4%), financiero (4%) y
transporte (4%). Un punto a destacar es el hecho
de que el 50% optó por la alternativa “Otro“. Este
tipo de respuesta puede deberse a la hibridez de
los objetivos de los emprendimientos al abordar
al mismo tiempo problemáticas económicas,
sociales y ambientales, lo cual hace que no se vean
completamente identificados con ninguna de las
alternativas del formulario.
Además, 60% de las organizaciones lideradas
Gráfico N° 1. Formulario de los postulantes según país Gráfico N°2. Distribución de organizaciones o emprendimientos
según tamaño
Gráfico N°3. Sector económico
Argentina
Colombia
México
Chile
Costa Rica
Bolivia
Perú
Ecuador
Uruguay
El Salvador
Nicaragua
Panamá
Venezuela
Brasil
Guatemala
Paraguay
España
Honduras
República Dominicana

12 www.vivaidea.org
por emprendedores sociales estaba registrado
legalmente, 27% estaba en proceso de registrarse, y
el 13% restante no estaba registrado legalmente. Este
nivel de formalización de las organizaciones lideradas
por emprendedores sociales es relativamente alto,
en comparación con el porcentaje de mercados
informales existente en los países latinoamericanos,
que se encuentra en 38,3% del PIB (Vuletin, 2008)
Limitaciones
Tenemos que considerar las siguientes limitaciones
al interpretar los datos:
• El cuestionario fue ejecutado en el contexto de
un premio que otorga una recompensa económica
de USD 15.000 como motivación. Pueden existir
limitaciones en la muestra, ya que los emprendedores
con mayor necesidad económica pueden verse más
representados al estar motivados por postularse para
este tipo de premio.
• Otra limitación de la muestra es la solicitud en línea
y la difusión del premio por internet y redes sociales.
Se puede suponer que los emprendedores sociales
sin acceso a internet o sin capacidad de usar una
computadora no pudieron participar. Esto sesga la
muestra, dejando fuera a los emprendedores sociales
de bajos recursos que tienen un menor acceso a
tecnología y a publicidad por internet (especialmente
Facebook) para postularse a este premio.
• No se puede considerar que la muestra de 350
emprendedores utilizada en este reporte sea
totalmente representativa a nivel latinoamericano,
ya que la mayoría de los datos se basan en
emprendimientos sociales ubicados en cuatro países:
Argentina, Colombia, México y Chile.
Gráfico 4. Registro legal de la organización
Roberto Artavia, Presidente de VIVA compartiendo conocimientos con
emprededores.

13www.vivaidea.org
A continuación, se resumen las principales fortalezas
y debilidades señaladas por los emprendedores
sociales participantes para escalar su impacto.
1. Emprendimiento social como una opción
de carrera. Los emprendedores sociales que
participaron en la encuesta tienen en promedio
34 años y un alto nivel académico. De todos los
emprendedores sociales participantes, 77% tiene
un título universitario y 22% tiene incluso un grado
de maestría o doctorado. El nivel de educación de
estos emprendedores sociales es considerado alto,
en relación con el acceso relativamente bajo a la
educación superior en los países de América Latina,
y con los datos del Indice del Progreso Social 2014 en
los cuatro países más representados en la muestra.
Así, se infiere que los emprendedores sociales
han tomado una decisión de carrera de mediano
y largo plazo relacionada con sus actividades de
emprendimiento.
2. Necesidad de recursos financieros. 73% de los
participantes opinó que el obstáculo más importante
para escalar su impacto es la falta de recursos
económicos. Por lo tanto, no es sorpresa que 53%
busque generar recursos financieros al “crear”
demanda de los productos y servicios ofrecidos. Esto
puede ocurrir por un aumento de las necesidades
de los beneficiarios o mejorando sus productos y
servicios. Cualquiera de estos dos caminos apunta
a una mayor escala del impacto y, por lo tanto,
del número de beneficiarios. Además, 87% de
los participantes en esta encuesta crea planes de
negocio para alcanzar sus objetivos y misiones, lo
que se convierte en una fortaleza para escalar su
impacto; particularmente, debido a la planificación
necesaria para generar recursos económicos.
3. Uso limitado de mediciones. De todos los
emprendedores sociales participantes, 66%
declaró crear indicadores centrados en el número
de beneficiarios que compraron sus productos y
servicios. Este número muestra la gran importancia
dada a medir su impacto. Sin embargo, ninguna
medición se centró en criterios para escalar el
impacto en el futuro. También se observó un nulo uso
de indicadores para medir la eficacia y eficiencia de
la colaboración y las alianzas con los actores en un
sistema de medición común.
4. Múltiples fuentes de ingreso y bajo impacto
económico. Por un lado, 65% de los emprendedores
sociales que participaron en la encuesta tiene más
de cuatro fuentes de ingreso. Las más comunes
son membresías, donaciones y participación en
actividades de mercado a través de la venta de
productos y servicios. Por lo tanto, diversifican sus
riesgos, con o sin intención. Por otro lado, en cuanto
al impacto económico de sus actividades, 46%
de los emprendedores sociales emplean de uno a
diez empleados profesionales, mientras que 44%
respondió que no generan trabajo remunerado. Sólo
10% de los encuestados respondió emplear a más de
diez profesionales en su personal. Es difícil imaginar
el escalamiento del impacto de los emprendedores
sociales en América Latina sin aumentar el trabajo
profesional.
5. Diversas estrategias de impacto local y a
corto plazo. Todos los emprendedores sociales
participantes en esta encuesta siguen un conjunto
diverso de estrategias para el desarrollo de sus
iniciativas e innovaciones. Esto les permite asimilar, a
través de la continua experimentación, las estrategias
que mejor se adapten a sus objetivos y su misión,
lo que podría ser de gran valor para los posibles
procesos de escalamiento, debido al aprendizaje
empírico. Sin embargo, esta experimentación ha
tenido un impacto moderado, debido a que la mayoría
de emprendedores sociales exhibe estrategias a
corto plazo con énfasis en el impacto local.
6. Colaboración con metas de impacto local. 35%
de los emprendedores sociales que participaron en
esta encuesta afirma que los actores más importantes
para su éxito son los individuos y las organizaciones
de impacto local. Esto es coherente con su actual
enfoque local e indica que los participantes en esta
III. RESUMEN DE RESULTADOS

14 www.vivaidea.org
encuesta pierden la oportunidad de colaborar con
actores internacionales y mundiales, como gobiernos,
instituciones públicas y empresarios establecidos
con impacto económico.
7. Gobernanza basada en el emprendedor social.
Aunque 87% de los participantes en esta encuesta
está formalmente registrado o está en proceso
de hacerlo, sólo un poco más de la mitad (52%)
cuenta con juntas directivas. Como en muchas de
las iniciativas falta una junta, podemos concluir que
el liderazgo se centra en el emprendedor social.
Esta es una debilidad, ya que al escalar el impacto
de las iniciativas sociales es necesario transformar
la estructura de gobernanza, de una centrada en el
emprendedor a un sistema de verificación y equilibrio
(check-and-balance), en la cual los poderes se
compartan equitativamente entre los diferentes
actores y grupos de interés de la organización.
8. Adaptación a oportunidades tecnológicas. 88%
de los emprendedores sociales que respondieron
nuestra encuesta usan herramientas tecnológicas
en línea, como Facebook e Internet, para lograr
con éxito sus iniciativas. En este sentido, puede
considerarse que los emprendedores sociales
adoptan rápidamente las oportunidades tecnológicas
que ofrece el mercado para cumplir su misión. Esto
favorece los posibles procesos de escalamiento de
impacto, ya que las tecnologías son esenciales en
cualquier proceso de difusión y ampliación de las
metas de una organización, especialmente en un
ámbito internacional. Los emprendedores sociales
también muestran buenas prácticas de rendición de
cuentas mediante el uso de software contable (62%).
Sin embargo, la publicación de informes de impacto
(39%) y la utilización de auditorías externas (21%)
reflejan una debilidad en cuanto a las prácticas de
rendición de cuentas.
Ganadores de los Premios Stephan Schmidheiny, edición 2014.

15www.vivaidea.org
IV. CARACTERÍSTICAS DE LOS EMPRENDEDORES DE AMÉRICA LATINA
Crean una carrera como emprendedores sociales
Principales aprendizajes
• La edad promedio de los emprendedores sociales permite inferir que han tomado la decisión de seguir este
camino como carrera.
• La principal motivación para iniciar su emprendimiento es una decisión individual y de responsabilidad social
en una problemática de interés del emprendedor.
a) Edad
La edad promedio de 34 años sugiere que los
emprendedores sociales no están siguiendo
este camino como algo momentáneo, sino
que han decidido seguir sus carreras como
emprendedores sociales.
También destaca el hecho de que los
emprendedores sociales se ubican, en gran
parte, en el rango etario entre 26 y 35 años. Este
dato muestra una correlación con los mostrados
por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM,
20144
)donde se muestra que los emprendedores
jóvenes son los que más trabajan en la etapa
start-up de sus emprendimientos. Dado que la
mayor parte de los emprendimientos sociales de
esta encuesta fueron definidos por los mismos
participantes como en “etapa de formación”
se demuestra una similitud en la edad de los
emprendedores sociales y los “emprendedores
tradicionales” en etapas tempranas de desarrollo
de sus emprendimientos.
Pregunta realizada
¿Qué edad tiene el emprendedor social?
Número total de respuestas: 350
Gráfico N°5. Grupos de edad
4
Este estudio intenta construir un perfil de emprendedores y su impacto a través de encuestas a emprendedores de diversos países del mundo. A
diferencia de nuestro reporte, no se enfoca en emprendedores sociales, sino en todo tipo de emprendedores. De ahora en adelante será citado por sus
iniciales (GEM).

16 www.vivaidea.org
b) Motivaciones de los emprendedores sociales
Los datos revelan una motivación personal del
emprendedor en solucionar una problemática que
considera relevante. En este sentido, la causa
que motiva el emprendimiento social parece
profundamente personal y de responsabilidad que
el emprendedor siente para solucionar un problema
social. Además, la preponderancia de la experiencia
profesional puede ser un indicio sobre la necesidad
de conocimiento y experiencia para poder actuar en
el área de interés.
Pregunta realizada
¿Qué motivó al fundador a crear la organización o
proyecto? Puede marcar más de una alternativa.
Respuestas: 350
Participantes en tiempo de ‘team bonding’ durante el taller VIVA 2015.
Profesor Mauricio Jenkins, de INCAE durante el Taller VIVA 2015.
Gráfico N°6. Motivaciones para crear la organización o el proyecto

17www.vivaidea.org
• El porcentaje de mujeres liderando iniciativas como emprendedoras sociales es elevado en comparación a
otras actividades de impacto económico.
a) Sexo
Los datos de la encuesta tienen similitud con
los publicados por el GEM (2014), en el cual se
mostró una relativa semejanza entre la cantidad
de hombres y mujeres emprendedores en
América Latina. Esto contrasta con otros estudios
(Clancy, 2012) que muestran que las mujeres
están poco representadas en los equipos de alta
gerencia de las empresas privadas tradicionales
(por ejemplo, menos de 20% de los equipos de
alta gerencia del sector privado en los bancos
son mujeres). Se infiere que las mujeres tienen
una tasa de liderazgo de emprendimientos
sociales alta en comparación a otras actividades
de impacto económico.
Sin embargo, estos resultados tienen que ser
interpretados con cuidado. Según GEM (2014), las
emprendedoras en América Latina se ven más
motivadas por la “necesidad de emprender”
con el objetivo de subsistencia económica que
por la “oportunidad de emprender” con mejores
perspectivas. Esto se debe a la menor cantidad
de oportunidades que ofrece el mercado laboral
en muchos países en desarrollo, como es el caso
latinoamericano. Por lo tanto, las mujeres pueden
ver los emprendimientos sociales como buenas
opciones laborales, dada la poca cantidad de
posibilidades que poseen en sus contextos.
Las mujeres innovan al lado de los hombres
Pregunta realizada
¿Cuál es el sexo del emprendedor social?
Gráfico N°7. Sexo de solicitantes

18 www.vivaidea.org
b) Equidad de género en empleados
Igualmente, existe relativa equidad de
género en los colaboradores que trabajan
para estos emprendimientos sociales, con
casi un 45% de representación femenina.
Además es interesante destacar que casi
dos tercios de los emprendimientos realizan
esfuerzos adicionales para incluir a mujeres
en su organización, lo que evidencia el valor
que ven en tener representación femenina
dentro sus colaboradores.
Pregunta realizada
¿Cuál es el porcentaje aproximado de hombres y
mujeres que trabajan en su organización?
Respuestas: 350
Gráfico N°8. Distribución promedio por género
Pregunta realizada
¿Hace la organización un esfuerzo adicional por incluir
mujeres?
Respuestas: 350
Gráfico N°9. Realización de esfuerzos adicionales para incluir
mujeres
5
Este número se explica por lógica de exclusión. Solamente respondieron los encuestados que indicaron hacer un esfuerzo adicional para incluir mujeres
en la organización.
Pregunta realizada
Indique tres acciones para lograr la inclusión de las
mujeres en su organización.
Respuestas: 2245
Figura N°1. Palabras comunes en acciones para inclusión de
mujeres6
6
A mayor tamaño de las palabras, mayor número de veces que la palabra fue usada. Esto se repite en todos los gráficos de este estilo.

19www.vivaidea.org
• El alto nivel educativo de los emprendedores sociales refleja su necesidad de llevar a cabo estudios de
pregrado y posgrado que abordan problemáticas emergentes, para así poder enfrentar la complejidad de
complementar, al mismo tiempo, los objetivos económicos, sociales y ambientales de sus emprendimientos.
a) Educación
La educación de los emprendedores sociales
participantes en la encuesta es alta en relación con el
bajo acceso a la educación superior en los países de
América Latina, según datos del Índice de Progreso
Social 20147
(indicador que mide el bienestar de los
países en diferentes dimensiones) en los cuatro países
más representados en la muestra. Se infiere así de los
datos la necesidad de los emprendedores sociales
de llevar a cabo estudios de pregrado y posgrado
que abordan problemáticas emergentes, para así
poder enfrentar la complejidad de complementar, al
mismo tiempo, los objetivos económicos, sociales y
ambientales de sus emprendimientos.
Estudian mucho para entender los retos
Pregunta realizada
¿Cuál es el nivel educativo más alto que ha recibido el
emprendedor social?
7
Para más información ver: www.socialprogressimperative.org.
Gráfico N°10. Nivel de educación del emprendedor social
Durante los talleres de trabajo los participantes del Taller VIVA 2015
discuten sobre el Indice de Progreso Social.

20 www.vivaidea.org
V. IMPACTO LOCAL Y DE BAJA ESCALA DE LOS EMPRENDIMIENTOS
Los emprendedores trabajan en la etapa inicial (“start up”)
• Los pocos años que los emprendedores llevan trabajando en sus emprendimientos muestra que se encuentran
en periodo inicial o de start-up. En consecuencia, un bajo porcentaje de emprendimientos puede considerarse
como negocios bien establecidos y sustentables en el tiempo.
a) Tiempo de emprendimiento
Existe una correlación con los datos
aquí analizados y los publicados por
GEM (2014), ya que en ambos estudios
se observa una alta proporción de
emprendimientos en etapas tempranas en
Latinoamérica. Esta correlación demuestra
una similitud en la preponderancia de
emprendimientos en etapas tempranas
tanto en emprendimientos sociales como
en “emprendimientos tradicionales”. Los
emprendimientos sociales son bastante
dinámicos, pero no poseen la estabilidad o
sostenibilidad necesarias que les permita un
mayor impacto.
Pregunta realizada
¿Durante cuántos años ha trabajado en la ejecución
del emprendimiento?
Gráfico N°11. Tiempo de trabajo del emprendedor social en su
emprendimiento
El profesor Víctor Umaña, Director del CLACDS de INCAE Businness School, impartiendo clase en el Taller VIVA 2014.

21www.vivaidea.org
a) Número de beneficiarios
Los resultados señalan un impacto de baja escala
de los emprendimientos, que tiene coherencia
con su etapa temprana de desarrollo, como se
mencionó en el segmento anterior.
Pregunta realizada
Indique el número aproximado de beneficiarios de
su organización o proyecto
Respuestas: 2748
Gráfico N°12. Número aproximado de beneficiarios
8
Hubo 350 respuestas, pero no se consideraron aquellos casos en que se respondió que los beneficiarios eran comunidades completas ya que era
imposible aproximar el número de beneficiarios. Además, en algunos casos no fue posible determinar el número de beneficiarios porque sus respuestas
eran muy vagas o porque indicaban no tener beneficiarios.
9
Tres niveles que se utilizan en el marco teórico del Índice de Progreso Social.
Pregunta realizada
Valore cómo los servicios o productos de su
organización o proyecto impactan en la sociedad
para mejorar la calidad de vida en cada uno de los
siguientes aspectos.
Gráfico N°13. Áreas de valoración de los servicios o productos de
los emprendimientos
• Los emprendimientos tienen un impacto directo de baja escala.
• Los servicios y productos que ofrecen los emprendimientos impactan en diferentes áreas del progreso social.
• La duplicación del modelo organizacional se revela como una estrategia común de escalamiento.
Los emprendimientos tienen impacto directo de baja escala
b) Servicios y productos
Basándonos en el marco del Índice de Progreso Social,
podemos observar que los productos o servicios de
los emprendimientos generan impacto en el progreso
social en tres niveles: necesidades humanas básicas,
fundamentos de bienestar y oportunidad9
.

22 www.vivaidea.org
10
Número de personas que respondieron “Sí” a la pregunta: ¿Fue el modelo organizacional duplicado en otro país o en otra actividad?
Pregunta realizada
¿Qué diferencia a esta organización de otras
organizaciones similares?
Figura N°2. Palabras más utilizadas para describir lo que diferencia
al emprendimiento
Pregunta realizada
¿Qué faltaría en la sociedad si la organización no
existiera?
Figura N°3. Palabras más utilizadas para describir qué faltaría si no
existiera el emprendimiento
c) Duplicación de modelo organizacional
Casi un cuarto de los emprendedores sociales
participantes han replicado sus modelos
organizacionales en otra actividad o en otro país.
La réplica se revela como una de las estrategias
principales utilizadas por los emprendedores sociales
para escalar su impacto.
Pregunta realizada
¿Fue el modelo organizacional duplicado en otro país
o en otra actividad?
Respuestas: 350
Gráfico N°14. Réplica del modelo organizacional
Preguntas realizadas
¿Dónde fue duplicado el modelo organizacional?
Respuestas: 8210
Figura N°4. Palabras utilizadas para describir dónde fue duplicado el
modelo

23www.vivaidea.org
• La mayoría de los emprendimientos utiliza indicadores. Sin embargo, se ve una focalización en el número de
beneficiarios, dejando de lado otras variables que son muy importantes de medir.
•Losemprendedoresnoconstruyenindicadoresconrespectoalaumentodelasatisfaccióndelasnecesidadades
de sus beneficiarios debido a la presencia de sus emprendimientos.
a) Indicadores
Los datos revelan un alto uso de indicadores por
parte de los emprendimientos. Sin embargo, se ve
una focalización en medir el número de beneficiarios,
dejando de lado otras variables que son muy
importantes de medir.
Particularmente, destaca el que los emprendimientos
no parecen evaluar sus impactos en término de
satisfacción de necesidades de los beneficiarios y
resultados económicos. Esta práctica puede ser una
de las falencias que no han permitido el desarrollo y
escalamiento de los emprendimientos.
Miden el impacto, principalmente, en número de beneficiarios
Pregunta realizada
¿Tiene la empresa u organización indicadores para
medir su impacto?
Respuestas: 350
Gráfico N°15. Uso de indicadores de impacto
Pregunta realizada
Indique cuáles son los tres indicadores principales
que tienen establecidos para medir el impacto de su
organización o proyecto.
Respuestas: 23111
Gráfico N°16. Principales indicadores de impacto
11
Este número se explica por lógica de exclusión. 231 personas encuestadas contestaron “Sí” a la pregunta previa: “¿Tiene la organización o empresa
indicadores para medir su impacto?”

24 www.vivaidea.org
b) Necesidades de los beneficiarios o clientes
directos
Los resultados de la encuesta muestran que educación
ycapacitaciónsondosdelosserviciosmásimportantes
que otorgan las iniciativas a sus beneficiarios. Cabe
destacar que el emprendimiento u otras actividades de
carácter económico no son vistas entre las principales
necesidades de los beneficiarios. Esto puede indicar
que las iniciativas se enfocan más en el impacto
social y ambiental que en el impacto económico.
Además, destaca el que los emprendedores no
construyen indicadores con respecto al aumento de
la satisfacción de estas necesidades, debido a la
presencia de sus emprendimientos. Por lo tanto, queda
la duda sobre la calidad con la que se está sirviendo a
los beneficiarios.
Pregunta realizada
Clasifique las siguientes necesidades de acuerdo
a la importancia que tienen para los beneficiarios o
clientes directos.
Respuestas: 350
Gráfico N°17. Necesidades de los beneficiarios según nivel de
importancia
Los participantes comparten ideas innovadoras y reciben consejos
enriquecedores en el Taller VIVA 2015. Blanca Mesa de la “Fundación
Amigos de Jesús y María”.
Religión 1.4%
9.1%Deporte
4.9%Arquitectura
Política 10.3%
20.6%Reconocimiento
18.3%Energía renovable
17.7%Infraestuctura
15.1%Protección de animales
13.4%Vivienda
13.4%Agricultura
1134 %3.4%
12.6%Turismo
12.0%Arte
Ayuda al adulto mayor 20.6%
21.1%Mercadeo, ventas
Seguridad 22.0%
39.4%Salud
36.9%Consumo responsable
35.4%Acceso a la información
33.7%Reciclaje
32.0%Atención
30.3%Financiamiento
26.0%Asesoría
23.1%Protección de minorías
22.6%Alimentación
Trabajo 39.7%
52.9%Eduación
52.3%Capacitación
52.9%
51.7%Comunidad
46.9%Protección Ambiental
46.9%Ayuda a jóvenes/niños
46.6%Oportunidades
44.9%Lucha contra la pobreza
41.4%Ayuda a mujeres
40.9%Emprendimiento
40.3%Motivación
21.1%Comercio 21.1%

25www.vivaidea.org
• Los emprendedores sociales tienen la intención de fortalecer su impacto a corto plazo en el área local de sus
actividades, mientras planean escalar su impacto más allá de este contexto a largo plazo.
• El alto uso de herramientas de internet para la comunicación sobre las operaciones, productos y servicios de
la organización sugiere que los emprendedores sociales adoptan rápidamente las oportunidades tecnológicas
que ofrece el mercado para seguir sus estrategias y objetivos.
Concentran sus estrategias en impacto local y quieren escalar sus
emprendimientos en el largo plazo
a) Planes estratégicos y objetivos
Los datos parecen indicar que los emprendedores
sociales tienen la intención de fortalecer su impacto a
corto plazo en el área local de sus actividades, mientras
planean crecer más allá de este contexto a largo
plazo. Esto está en consonancia con la observación
hecha anteriormente con referencia a que muchos
emprendimientos sociales son todavía relativamente
nuevos y su impacto económico a corto plazo es aún
pequeño.
Pregunta realizada
¿Tiene la organización o empresa un plan estratégico?
Respuestas: 350
Gráfico N°18. Uso de planes estratégicos
Pregunta realizada
¿Cuáles son los objetivos de la organización a mediano
plazo? (1 a 3 años)
Respuestas: 30512
Figura N°5. Palabras usadas en los objetivos a mediano plazo
12
Este número se obtuvo por lógica de exclusión. Esta pregunta sólo la respondieron las personas encuestadas que contestaron “Sí” a la pregunta: ¿Tiene
el emprendimiento un plan estratégico?

26 www.vivaidea.org
Pregunta realizada
¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo
plazo? (4 a 10 años)
Respuestas: 30513
Figura N° 6. Palabras más usadas en los objetivos a largo plazo
13
Este número se obtuvo por lógica de exclusión. Esta pregunta sólo la respondieron las personas encuestadas que contestaron “Sí” a la pregunta: ¿Tiene
el emprendimiento un plan estratégico?
b) Misión
Las palabras utilizadas con mayor frecuencia en la
misión fueron las siguientes:
• Desarrollo
• Social
• Ambiente
• Comunidades
• Educación
Otras palabras o frases que se repitieron, pero con
menor frecuencia, fueron: calidad de vida, recursos,
sostenible, cultura, familias, inclusión, salud.
Pregunta realizada
Escriba la declaración de la misión organizacional.
Figura N°7. Palabras más usadas en la misión organizacional
c) Servicios y productos
Las palabras utilizadas con mayor frecuencia
para describir los servicios o productos fueron las
siguientes:
• Proyectos
• Servicios
• Talleres
• Programa
• Comunidad
Otras palabras que destacaron fueron: niños,
capacitación, educación, diseño, formación, medio
ambiente.

27www.vivaidea.org
Pregunta realizada
¿Cuáles servicios o productos ofrece la organización
a sus beneficiarios o clientes?
Figura N°8. Palabras más usadas para describir productos o
servicios
d) Beneficiarios
Al describir quiénes son los beneficiarios o clientes
del emprendimiento las palabras utilizadas fueron:
• Personas
• Empresas
• Niños
• Comunidades
• Jóvenes
• Mujeres
Pregunta realizada
¿Quiénes son los beneficiarios o clientes meta del
emprendimiento?
Figura N°9. Palabras más usadas para describir a los beneficiarios o
clientes meta
e) Comunicación y mercadeo
Los datos demuestran la pronta absorción del uso
de redes sociales y tecnología por parte de estos
emprendimientos sociales. Este resultado también
puede estar relacionado con el alto nivel educativo de
los emprendedores sociales.
Pregunta realizada
¿Cuáles son los medios de comunicación utilizados
para dar a conocer su producto o servicio?
Numero total de respuestas: 34714
14
Se están eliminando las respuestas de tres personas encuestadas que manifestaron NO utilizar medios de comunicación, pero que indicaron otros
medios de comunicación de las opciones posibles.
Gráfico N°19. Medios de comunicación utilizados para dar a
conocer el producto o servicio

28 www.vivaidea.org
• Las perspectivas de mejora están relacionadas con un aumento de la demanda de los productos o servicios
de los emprendimientos, ya sea por un incremento en las necesidades de su ámbito de acción o a la mejora
de su producto o servicio.
• Los recursos económicos se plantean como el factor crítico para poder mejorar y como limitación para poder
escalar el impacto de los emprendimientos.
• Existe un aprendizaje de los emprendedores en busca de aumentar el impacto a través de la experimentación
de diversas estrategias.
• Las estrategias de cooperación con otros actores parecen disminuir su uso, y dar paso a las estrategias para
aumentar la demanda de los servicios y productos de los emprendimientos en busca de escalar su impacto.
Perciben recursos económicos como factor limitante para escalar
a) Factores de mejora
Los resultados de la encuesta señalan
que las perspectivas de mejora están
relacionadas con un aumento de la
demanda de los productos o servicios
de los emprendimientos, ya sea por un
aumento de necesidades en su ámbito
de acción o a la mejora de su producto
o servicio. Se puede decir que el primer
factor está relacionado con un aumento
de la demanda por causas externas al
emprendimiento y, el segundo factor, con
elimpulsoqueselepuededaralademanda
desde el mismo emprendimiento.
Se destaca que los emprendedores
sociales perciben la importancia de
los recursos financieros para escalar
el impacto de sus emprendimientos.
Tomandoencuentaqueelfactordemejora
tiene relación con el necesario aumento de
la demanda de los productos o servicios
de los emprendimientos, se puede inferir
que, en el futuro, la estrategia se enfocará
en generar recursos económicos a través
de esta vía.
Pregunta realizada
¿Cuáles factores mejoran el impacto de su organización o
proyecto?
Respuestas: 350
Gráfico N°20. Factores que mejoran el impacto de los emprendimientos

29www.vivaidea.org
b) Factores de limitación
Los recursos económicos se plantean como un
factor crítico tanto en el ámbito de la mejora como
en el de las limitaciones que experimentan los
emprendimientos.
Los recursos humanos no se plantean como una de
las limitantes primordiales de los emprendimientos,
lo que puede estar relacionado con el bajo impacto
de los emprendimientos a la fecha.
Pregunta realizada
¿Cuáles factores limitan el impacto de su
organización o proyecto?
Respuestas: 350
Gráfico N°21. Factores que limitan el impacto de la organización
c) Estrategias de impacto pasadas y futuras
Los datos muestran un cambio en las estrategias
preferidas por los emprendedores sociales
que buscan aumentar el impacto de sus
emprendimientos. Primero, hay una mayor
dispersión de las diversas estrategias utilizadas, que
puede deberse al aprendizaje de los emprendedores
en busca de aumentar el impacto a través de la
experimentación de diversas estrategias. Segundo,
las estrategias de cooperación con otros actores
parecen disminuir su uso y dar paso a estrategias para
aumentar la demanda de los servicios y productos de
los emprendimientos en busca de escalar su impacto.
Pregunta realizada
¿Cuáles estrategias utilizó la organización para crecer
en el pasado y cuáles espera utilizar en el futuro?19
Respuestas: 35015
Gráfico N°22. Estrategias utilizadas en el pasado y por utilizar en el
futuro
15
A pesar de que esta pregunta es parte de las estrategias de los emprendedores, forma parte de la sección “Impacto local y de baja escala
de los emprendimientos”, debido a su enfoque en el impacto de los emprendimientos.
Nota: Glosario Gráfico

30 www.vivaidea.org
VI. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA ESCALAR
Tienen altos costos administrativos, y fuentes de ingreso por cuotas de membresía
y ventas en el mercado
• La mayor parte de los presupuestos utilizados por los emprendimientos son pequeños para poder financiar
una planta permanente de profesionales, actividades y operaciones de manera contínua.
• Los emprendimientos exhiben un gran riesgo económico.
• Las empresas privadas tradicionales y establecidas no parecen apoyar y colaborar de manera relevante al
surgimiento y desarrollo de emprendimientos sociales.
a) Presupuestos
Los datos describen un aumento en los presupuestos
de los emprendimientos en comparación con el año
2013. Esto puede ser un indicio del acrecentamiento
del monto disponible para financiar las actividades y
operaciones de los emprendimientos.
Pregunta realizada
¿Utiliza la organización un presupuesto anual interno
para la planificación?
Respuestas: 27116
Gráfico N°23. Uso de presupuesto anual interno
16
Este número es menor que 350 porque se están eliminando las respuestas con inconsistencias. Específicamente, no se consideraron las personas
encuestadas que:
− indican tener un presupuesto pero, a la vez, indican no tener fuentes de ingreso;
− indican no tener fuentes de ingreso pero, a la vez, seleccionan otras fuentes de ingreso;
− indican no tener un presupuesto pero, también, indican fuentes de ingreso; e
− indican no tener un presupuesto pero, también, indican el monto el presupuesto para los años disponibles.
Pablo Hernández de la organización argentina Chequeado.

31www.vivaidea.org
Pregunta realizada
Indique el presupuesto para los años 2013 y 2014, en
dólares estadounidenses (USD).
Respuestas: 14617
Gráfico N°24. Distribución de los presupuestos anuales 2013-2014
17
Respuestas válidas de personas encuestadas que indicaron tener un presupuesto.
b) Costos administrativos
Los datos exhiben un gran riesgo económico
por parte de los emprendimientos sociales. En
otras palabras, el que más de la mitad de los
emprendimientos tengan costos administrativos
mayores que 20% de su presupuesto indica poca
posibilidad de sostenibilidad financiera en el mediano
y largo plazo.
Pregunta realizada
Indique qué porcentaje de presupuesto anual destinan
para costos administrativos
Respuestas: 14618
Gráfico N°25. Porcentaje del presupuesto anual utilizado para
costos administrativos
18
Respuestas válidas de personas encuestadas que indicaron tener un presupuesto.
Urs Jäger, Director Académico de VIVA, explica el concepto de inversión
de impacto durante el Taller VIVA 2015.

32 www.vivaidea.org
Pregunta realizada
Indique las fuentes de ingreso de la organización
durante 2012 y 2013
Respuestas: 27119
Gráfico N°26. Fuentes de ingreso en la organización durante los
años 2012 y 2013
19
Respuestas válidas de las personas encuestadas. Se eliminan las inconsistencias, al igual que en la pregunta sobre la utilización de un
presupuesto.
20
Respuestas válidas de personas encuestadas que indican tener un presupuesto.
Pregunta realizada
Por favor marque sus fuentes de ingreso en el último
año
Respuestas: 14620
Gráfico N°27. Porcentaje de organizaciones según cantidad de
fuentes de ingreso
c) Fuentes de ingreso
Las cuotas por membresías fueron la fuente de
financiamiento más importante. Esto concuerda con
las prácticas cooperativistas que buscan beneficiar
sólo a los miembros de los emprendimientos. Sin
embargo, la participación en actividades económicas
es también importante como fuente de ingreso de los
emprendimientos,loqueconcuerdaconlastendencias
internacionales (Young, Wilsker & Grinsfelder, 2010).
En este sentido, los emprendimientos buscan
generar demanda de los productos y servicios que
ofrecen para obtener recursos. En otras palabras, los
emprendimientos indigan maneras en que su oferta
de productos y servicios sean la mejor solución para
los problemas sociales que intentan abordar.
Cabe destacar que las donaciones aún parecen ser
importantes en el portafolio de financiamiento de
los emprendimientos; probablemente, debido a la
gran cantidad de emprendimientos que no utilizan
las actividades económicas u otras fuentes de
financiamiento más autónomas.
Esinteresanteobservarquelosindividuosinteresados
en el proyecto muestran más interés en financiar
emprendimientos que el gobierno. Esto evidencia la
limitadacolaboraciónyelpocoapoyodelosgobiernos
al surgimiento de emprendimientos sociales. Una
posible causa puede ser que la flexibilidad y facilidad
de recibir el apoyo de individuos interesados en el
proyecto suele ser menos engorrosa y burocrática
que el apoyo del sector público.
Asimismo, las empresas privadas tradicionales y
establecidas no parecen apoyar y colaborar de
manera relevante al surgimiento y desarrollo
de emprendimientos liderados por emprendedores
sociales. En este sentido, hay poca colaboración de
estos actores hacia los emprendimientos sociales.
Por último, los emprendimientos muestran una
amplia diversidad de su portafolio de financiamiento.
Esto puede deberse a la búsqueda de minimizar el
riesgo de sus operaciones. Este es un punto positivo
para aquellos emprendimientos que deseen escalar
su impacto en el largo plazo.

33www.vivaidea.org
Pregunta realizada
Fuentes de ingreso de organizaciones que cuentan
con más de 4 fuentes de ingreso
Respuestas: 14621
Gráfico N°28. Fuentes de ingreso de organizaciones que cuentan
con cuatro fuentes de ingreso
21
Respuestas válidas de personas encuestadas que indican tener un presupuesto.
Líderes del ecosistema VIVA; Fundación Avina, Masisa, FUNDES Latinoamérica y Social Progress Imperative dialogan sobre el impacto colectivo
durante el Taller VIVA 2015.
Ruth Fleitas de la organización paraguaya “Juventud que se
mueve”, participó durante el Taller VIVA 2015.

34 www.vivaidea.org
• El uso de juntas directivas no es alto en comparación con el porcentaje de formalidad de los emprendimientos.
• Es probable que los emprendimientos que no tienen juntas directivas tengan una dirección más centrada en
la figura del emprendedor social.
• El importante rol de los beneficiarios en los emprendimientos sugiere que los emprendedores sociales buscan
conocer las necesidades y los conocimientos de sus beneficiarios para poder elaborar mejores estrategias y
productos que los favorezcan.
El emprededor social es la principal figura de dirección y liderazgo, y el rol de los
beneficiarios es activo
a) Liderazgo y dirección
Los datos revelan que el uso de juntas directivas
no es el esperado, dado el alto nivel educativo de
los emprendedores sociales, la formalidad de los
emprendimientos y la intensa utilización de planes
estratégicos (como se describió en puntos anteriores).
Es probable, por lo tanto, que los emprendimientos
que no tengan juntas directivas se basen en otras
formas de liderazgo y dirección menos democráticas
y más centradas en la figura del emprendedor social.
Los emprendimientos que afirmaron tener una junta
directiva demuestran una forma más democrática de
liderazgo y dirección.
Pregunta realizada
¿Tiene la organización alguna Junta Directiva o comité
de líderes formalizado?
Respuestas: 34522
Gráfico N°29. Existencia de junta directiva o comité de líderes
formalizado
Pregunta realizada
¿Cada cuántos años se eligen los miembros de la
Junta Directiva o comité de líderes?
Respuestas: 18123
Gráfico N°30. Períodos entre elección
22
Número menor que 350 porque se eliminaron cinco respuestas que se contradecían, al indicar no tener junta directiva y, al mismo tiempo, indicar
cómo se seleccionan los miembros y cuántos son.
23
Número total de personas encuestadas que indicaron tener una junta directiva o comité de líderes.

35www.vivaidea.org
¿Cuántos miembros hay en la Junta Directiva o comité
de la organización o empresa?
Respuestas: 18124
Gráfico N°31. Cantidad de miembros
24
Pregunta realizada
¿Cómo se seleccionan los miembros de la Junta
Directiva o comité de la organización o empresa?
Respuestas: 18125
Gráfico N°32. Mecanismos de selección
25
b) Rol de los beneficiarios
Los siguientes datos muestran que el rol de
los beneficiarios en los emprendimientos es de
gran importancia. Esto puede aludir a que los
emprendedores sociales buscan conocer las
necesidades y los conocimientos de sus beneficiarios,
para poder elaborar mejores estrategias y productos
que los favorezcan.
Pregunta realizada
¿Cuál es el rol de los beneficiarios en su
organización?26
Respuestas: 27327
Gráfico N° 33. Rol de los beneficiarios
26
Pregunta de selección múltiple.
27
Hubo 350 respuestas, pero 27 son de personas encuestadas de los cuales no es posible determinar el número de beneficiarios, ya sea
porque sus respuestas son muy vagas para lograrlo o porque indican tener 0. Esa es la razón fundamental para no contabilizar las respuestas
sobre el rol de los beneficiarios en los casos en los que contestaron esos personas encuestadas específicos.

36 www.vivaidea.org
• La gran relevancia de las personas independientes como grupo de interés revela que los emprendimientos se
relacionan, en gran parte, con personas y no con organizaciones.
• Los emprendimientos buscan involucrase con organizaciones que trabajen en el contexto local de sus
operaciones y actividades.
• Destaca el poco involucramiento de los emprendimientos con el gobierno local y otras formas de instituciones
públicas a nivel nacional.
• Los emprendedores sociales no se relacionan con los grandes empresarios establecidos y de gran impacto
económico.
• Para elaborar alianzas de trabajo conjunto, las organizaciones sin fines de lucro adquieren una mayor
relevancia. Esto manifiesta una diferencia con su relativa menor participación como grupo de interés de los
emprendimientos.
• Las instituciones educativas y de investigación realizan una gran cantidad de trabajo en conjunto con los
emprendimientos. Este resultado también muestra una diferencia con la relativa baja importancia de estas
instituciones como grupo de interés de los emprendimientos.
Colaboran con grupos de interés de impacto local
Alejandra de Rosenzenzweig de la organización mexicana “¡Échale a tu
casa!”, participó durante el Taller VIVA 2015.
a) Grupos de interés (stakeholders)
La gran relevancia de las personas independientes
revela que los emprendimientos dan prioridad a
su relación con personas sobre su relación con
organizaciones. Una de las causas de este resultado
puede ser la gran importancia otorgada a los
beneficiarios de los emprendimientos, los cuales
suelen ser personas independientes.
Los emprendimientos buscan involucrase con
organizaciones que trabajen en el contexto local de sus
operaciones y actividades, al igual que con pequeñas
y medianas empresas, y organizaciones sin fines de
lucro. Sorprende la poca participación de instituciones
educativas y de investigación en los emprendimientos,
ya que un alto porcentaje de emprendimientos dijeron
ubicarse en el sector educativo tal como fue propuesto
en el análisis de la muestra. Estos resultados sugieren
una baja integración de las emprendimientos con el
sistema educativo.

37www.vivaidea.org
Pregunta realizada
¿Cuáles son los involucrados más importantes
para la organización?
Respuestas: 350
Gráfico N°34. El involucrado más importante para la organización o
emprendimiento
Algunos de los ganadores de los Premios Stephan Schmidheiny 2015, durante la ceremonia de premiación.
Otro tema que sobresale es la limitada relación con
el gobierno local y otras instituciones públicas en el
ámbito nacional.
Los datos también invitan a reflexionar sobre la poca
importancia de las grandes empresas y empresarios
como involucrados en los emprendimientos, la cual
refleja una posible distancia entre los emprendedores
sociales (considerados como emprendedores
nacientes) y los grandes empresarios establecidos y
de gran impacto económico.

38 www.vivaidea.org
b) Alianzas de trabajo conjunto con otras
organizaciones
Según los resultados, al elaborar
alianzas de trabajo conjunto con otras
organizaciones, las organizaciones sin fines
de lucro adquieren una mayor relevancia.
Esto muestra una diferencia con su menor
participación como grupo de interés
principal de los emprendimientos.
Las instituciones educativas y de
investigación también realizan una gran
cantidad de trabajo conjunto con los
emprendimientos, según estos resultados.
De esta manera, se evidencia una diferencia
con la relativa baja importancia de estas
instituciones como grupo de interés
principal de los emprendimientos.
Porelcontrario,laspersonasindependientes
revierten menos importancia relativa en
comparación con su participación como
grupo de interés; probablemente, debido a
que su participación en los emprendimientos
es más como beneficiario que como aliado
organizacional.
Si su organización o proyecto realiza trabajo conjunto con
otros socios u otras organizaciones con los que coopera
en la actualidad, indique cuáles son.
Respuestas: 350
Gráfico N°35. Alianzas de trabajo en conjunto
Nilsa Varela, emprendedora de Venezuela, de la organización “Diario El Vistazo” comparte durante el Taller VIVA 2015.

39www.vivaidea.org
• El uso de software contable por parte de los emprendimientos muestra que les interesa llevar en orden sus
actividades y operaciones.
• Para rendir cuentas de manera formal, prefieren mecanismos de bajo costo y mayor grado de informalidad.
Rinden cuentas a través de informes de impacto (accountability)
a) Programa de software y auditorías
El uso de software contable por parte de los
emprendimientos muestra que les interesa llevar en
orden sus actividades y operaciones. No obstante,
el bajo número de auditorías refleja una falencia en
la rendición de cuentas formales hacia el público
exterior, quizás por los pocos recursos económicos
con que cuentan los emprendimientos sociales.
Pregunta realizada
¿Utiliza la organización un programa (software)
contable?
Respuestas: 350
Gráfico N°36. Utilización de programa (software) contable
¿Realizó la organización una auditoría externa en el
año 2014?
Respuestas: 350
Gráfico N°37. Realización de auditorías en el año 2014
b) Informes de impacto
Los emprendimientos realizan informes de impacto
para la rendición de cuentas formales hacia el público
exterior en un porcentaje mayor a la realización de
auditorias. Esto puede ser causado por los bajos
costos y el mayor grado de informalidad que tienen
sus informes.
Pregunta realizada
¿Publica la organización un informe de impacto?
Respuestas: 350
Gráfico N°38. Publicación de informes de impacto

40 www.vivaidea.org
• Un importante número de emprendimientos usan voluntarios.
• Gran parte de los emprendimientos liderados por emprendedores sociales no generen empleos asalariados,
por lo que se comprueba su perfil de emprendedores nacientes.
Trabajan principalmente con voluntarios
a) Trabajo con voluntarios
Los resultados exponen un importante uso de
voluntarios por parte de las organizaciones e
iniciativas de los emprendedores sociales (>70%
utilizan voluntarios). Sin embargo, la mayoría de
emprendimientos utilizan pocos voluntarios (1 a 25).
Esto puede ser un reflejo de la etapa temprana del
ciclo de vida de los emprendimientos. Además en
los primeros años es normal que los emprendedores
mismos trabajen sin un salario, debido a que las
estructuras de recaudación de fondos aún no están
establecidas.
Pregunta realizada
¿Trabaja la organización con voluntarios?
Respuestas: 350
Gráfico N°39. Uso de voluntarios en el emprendimiento
Pregunta realizada
¿Con cuántos voluntarios trabaja la organización?
Respuestas: 350
Gráfico N°40. Cantidad de voluntarios que trabaja en el
emprendimiento o en la organización
Figura N°10. Palabras más utilizadas para describir las funciones de
los voluntarios
Pregunta realizada
Indique tres funciones específicas que realizan los
voluntarios en su empresa.
Respuestas: 27332
32
Este número surge por lógica de exclusión. Contestan únicamente los personas encuestadas que aseguran trabajar con voluntarios.

41www.vivaidea.org
b) Trabajo con profesionales
El bajo número de colaboradores asalariados
permite profundizar el bajo impacto de los
emprendedores en la economía a través de
la generación de empleos. El 43% de las
organizaciones lideradas por emprendedores
sociales no generan ningún empleo asalariado,
lo que también evidencia su perfil como
emprendedores nacientes.
Pregunta realizada
¿Cuántas de las personas que trabajan en la
organización reciben un salario?
Respuestas: 350
Gráfico N°41. Número de asalariados
Durante los talleres se trabajó de forma grupal para discutir sobre diferentes
formas de escalar el impacto.
Gustavo Fuga, de la organización 4YOU2, ganador de la categoría Talento Joven
de los Premios Stephan Schmidheiny 2015, junto a Arturo Rodríguez y Shannon
Music de VIVA.

42 www.vivaidea.org
Clancy, S. A. (2012). Why women matter: The
link between gender diversity in leadership and
performance in the banking sector in Latin America.
Unpublished manuscript, Managua.
Dacin, M. T., Dacin, P. A., & Tracey, P. (2011). Social
entrepreneurship: A critique and future directions.
Organization science, 22(5), 1203-1213.
Dees, G., Anderson, B. B., & Wei-Skillern, J. (2004).
Scaling social impact. Strategies for spreading social
innovation. Standord social innovation review, 1, 24-
32.
Dees, J. G. (2007). Taking Social entrepreneurship
seriously. Society, 44(3), 24-31.
Drucker, P. F. (1993). Innovation and entrepreneurship.
New York: Collins.
Haigh, N. and Hoffman, A. J. (2012) The next chapter
of sustainable business. Organizational dynamics,
41(2), pp. 126-134.
Jäger, U. (2010). Managing social businesses.
Mission, governance, strategy and accountability.
Houndsmills, New York: Palgrave Macmillan.
Jäger, U., & Schröer, A. (2013). Integrated
organizational identity: A definition of hybrid
organizations and a research agenda. Voluntas,
Published online: 3 July 2013.
Kania, J., & Kramer, M. (2011). Collective impact.
Stanford social innovation review, 63.
Kerlin, J. A. (2013). Defining social enterprises across
different contexts: A conceptual framework based on
institutional factors. Nonprofit and voluntary sector
quarterly, 42(1), pp. 84-108.
Kowszyk, Y., Cavarrubias, A., & García, L. (2011).
The state of corporate social responsibility in Latin
America.
Light, P- (2006) Reshaping social entrepreneurship.
Stanford social innovation review, Fall 2006, 45-51
Mair, J., & Marti, I. (2006). Social entrepreneurship
research: A source of explanation, prediction and
delight. Journal of world business, 41(1), 36-44.
Meynhardt, T. (2009). Public value inside: What is
public value creation?. International journal of public
administration, 32, 192-219.
Nicholls, A. (2010) The legitimacy of social
entrepreneurship: Reflexive isomorphism in a pre-
paradigmatic field. Entrepreneurship theory and
practice, 34(4), pp. 611-633
PNUD (2012). Desarrollo humano en Chile. Santiago
de Chile: Salesianos S.A.
Porter, M. E., Stern, S., & Artavia, R. (2013). Social
progress index 2013. A publication of the Social
progress imperative.
Seelos, C. (2014) Face of poverty. A diagnostic
framework for shaping innovation and scaling
strategies. Stanford social innovation review.
Singer, S., Amorós, J.E., Moska, D. (2015) Global
entrepreunership monitor report 2014
Vuletin, G. (2008). Measuring the informal economy
in Latin America and the Caribbean. Unpublished
manuscript.
Young, D. R., Wilsker, A. L., & Grinsfelder, M. C.
(2010). Understanding the determinants of nonprofit
income portfolios. Voluntary sector review, 1(2), 161-
173.
VII. REFERENCIAS

44 www.vivaidea.org
Emprendedores Sociales
en América Latina
REPORTE
www.ViVaidea.org

Asi se escala el Impacto

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (20)

Destacado (15)

Similar a Asi se escala el Impacto (20)

Más de Ginés Haro Pastor (10)

Último (20)

Asi se escala el Impacto