Calidad en la gestion institucional

CALIDAD EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL:
LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN

D.R. © Secretaría de Educación Pública,
Calle República de Argentina 28
Col. Centro, C.P. 06029, México, D.F.
COORDINACIÓN
Oficialía Mayor
Secretaría de Educación Pública
COORDINACIÓN EDITORIAL
José Cruz de León González
CUIDADO EDITORIAL
Jorge Verdeja López
EDICIÓN Y DISEÑO
Leticia Mendoza
Karla Berlanga
Luis E. Jaime
FOTO DE PORTADA
Sófocles Hernández
PRIMERA EDICIÓN
Diciembre de 2002
ISBN: 970-33-0001-4
Impreso en México
Printed in Mexico

LIC. VICENTE FOX QUESADA
Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos
DR. REYES S. TAMEZ GUERRA
Secretario de Educación Pública
ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTRO SILLER
Subsecretario de Planeación y Coordinación
M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORIN FUENTES
Subsecretario de Educación Básica y Normal
DR. JULIO RUBIO OCA
Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica
ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN
Subsecretario de Educación e Investigación Tecnológicas
DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR
Subsecretaria de Servicios Educativos para el Distrito Federal
DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL
Oficial Mayor
DIRECTORIO

MENSAJE
Reyes S. Tamez Guerra 7
PRÓLOGO
Francisco R. Medellín Leal 9
INTRODUCCIÓN
José Luis Palacios Blanco
13
Capítulo 1 El punto de partida: otro mundo es posible
17
1.1. Basta de realidades, ¡queremos utopías!
17
1.2. El joven light
21
1.3. Riesgos de la sociedad del conocimiento
22
1.4. La pérdida de vocaciones científicas, tecnológicas y humanistas
26
1.5. “La educación encierra un tesoro”
29
1.6. El Programa Nacional de Educación
33
1.7. El Programa de Innovación y Calidad (PIC) de la SEP
39
Capítulo 2 ¿Cómo mejorar la gestión institucional?
45
2.1. ¿Cantidad o Calidad en las escuelas públicas?
45
2.2. Bases pedagógicas en la Educación Superior Tecnológica
47
2.3. La vida: “un dulce que hay que saber chupar”
54
2.4. Los activos de la comunidad educativa
60
2.5. El lugar: una universidad pública
71
Capítulo 3 Escuelas públicas de calidad ¿Cómo ganamos
el Premio Nacional de Calidad?
81
3.1. ¿Qué son las Universidades Tecnológicas?
81
3.2. ¿Son universidades las Universidades Tecnológicas?
83
3.3. La Universidad Tecnológica de León: Premio Nacional
de Calidad 2000
87
3.4. Nuestro Modelo de Calidad
95
3.5. Educación Pública de buena calidad
116
CONTENIDO

3.6. ¿Clientes o alumnos en las universidades públicas?
121
3.7. Estrategias exitosas para las universidades públicas
123
Capítulo 4 ¿Recibir o ganar el subsidio?
139
4.1. Evaluación Institucional (CIEES): “mirarnos al espejo”
143
4.2. Acreditación de Planes y Programas (PIFI-COPAES):
la “prueba de fuego”
145
4.3. ¿Certificación ISO 9000 en Universidades Públicas? El IWA-2
148
4.4. ¿Cómo “empatar” estas estrategias?
164
4.5. ¿Calidad Total en las escuelas públicas?
167
Conclusiones
185
Anexo: El programa de innovación y Calidad de la sep
191
Glosario de siglas y términos
207
Índice onomástico
229
Índice de cuadros, esquemas y formatos
233
Bibliografía
237

REYES S. TAMEZ GUERRA
Para el Presidente de la República, “la elevada prioridad de la edu-
cación habrá de reflejarse en la asignación de recursos crecientes
para ella y en un conjunto de acciones, iniciativas y programas que
la hagan cualitativamente diferente y transformen el sistema educa-
tivo”. El Programa Nacional de Educación, resultado de una consul-
ta amplia a la sociedad, definió entre sus objetivos estratégicos, la
mejora de la calidad de la educación superior así como la “rendición
de cuentas” a la sociedad de dicha calidad.
Las escuelas públicas del país tienen un acervo de experiencias
exitosas y de servicio desinteresado del magisterio hacia nuestros
niños y jóvenes; las universidades públicas en particular, inician
procesos internos de evaluación, acreditación de los programas
educativos que ofrecen, así como de certificación de su calidad. En
la misma SEP hemos iniciado un Programa de Innovación y Calidad
para mejorar nuestra gestión institucional.
En el año 2000 la Presidencia de la República entregó el Premio
Nacional de Calidad por primera vez a una institución educativa
pública. La Universidad Tecnológica de León, parte de la Subsecre-
taría de Educación Superior e Investigación Científica de la SEP, sin-
tetiza muchas de las estrategias que deseamos ver en nuestras escue-
las públicas: prácticas innovadoras, calidad en sus servicios, efi-
ciente gestión administrativa, sobresalientes indicadores de gestión,
certificación de sus procesos, profesorado y personal administrativo
comprometidos con la institución, alumnos y padres de familia
involucrados en el proyecto escolar, todo desde un enfoque huma-
nista y de compromiso con la comunidad circundante.
Reitero mi compromiso con el desarrollo de un sistema de edu-
cación de buena calidad, con equidad, participativo, abierto al cam-
bio. Ahora, ponemos en mano de los profesores y directivos de
nuestras escuelas, un texto que invita a la acción a los educadores,
y al reconocimiento social de la educación pública.
MENSAJE
7

FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL
El 29 de noviembre de 2000 se entregó el Premio Nacional de
Calidad en la categoría de Organización Mediana de Servicios a
la Universidad Tecnológica de León (UTL). Con ese acto, la UTL se
convirtió en la primera universidad pública del país en obtener
esa presea.
Para su nominación y selección debió acreditar su desempeño
de excelencia a través de factores como la alta tasa de ocupación
de los edificios, el bajo costo de inversión y operación por alumno,
el alto índice de eficiencia terminal y la elevada tasa de colocación
de sus egresados en el mercado de trabajo de la economía formal.
Sin embargo, con toda su importancia, este logro no fue sino uno
entre muchos otros resultados concretos y demostrables de la labor
paciente y organizada del rector José Luis Palacios Blanco, el cuer-
po directivo y docente, así como los propios alumnos, ex alumnos y
padres de familia, unidos todos ellos en torno a un objetivo común:
mejorar la calidad de la gestión de la UTL para que imparta una edu-
cación de excelencia a sus estudiantes, y potencie sus aportaciones
a la sociedad en su entorno regional.
Detrás de este proyecto de universidad está la convicción de que
la educación pública, sobre todo en el nivel superior, debe volver a
ser la gran puerta de acceso de los jóvenes de clase media y esca-
sos recursos hacia los escalones más altos en la pirámide económi-
ca, social y cultural del país, como lo fue durante el proceso de
industrialización que se inicia en los años treinta y se prolonga hasta
bien entrada la segunda mitad del siglo XX.
Empero, la universidad pública no podría desempeñar este
importante papel social con el simple hecho de alojar a los estu-
diantes en sus aulas durante algún tiempo, y otorgarles luego un
título profesional al término de la carrera.
PRÓLOGO
9

Su función adquiere trascendencia cuando dota efectivamente a
los estudiantes de los instrumentos intelectuales, culturales y técni-
cos que requieren para sintetizar su proyecto profesional con su
proyecto de vida, y adquirir una alta capacidad de competencia en
el mercado de trabajo. Es entonces cuando la universidad con-
tribuye al mejoramiento de las instituciones y empresas que
emplean a sus egresados, y al desarrollo económico, político, cul-
tural y social del país.
Una formación profesional de esta clase exige que las universi-
dades adquieran niveles de excelencia en la gestión y en los traba-
jos académicos, pero reclama, además, que la educación esté ori-
entada por los valores éticos y cívicos que se encuentran en la base
de la cultura universal y nacional de nuestro tiempo.
Como impulsora de la equidad social, la universidad pública
cumplirá su papel en la medida que la preparación profesional y la
formación humanística de sus educandos tenga una buena calidad,
pues sólo así podrá preparar bien a los jóvenes para competir con
éxito en el mercado laboral y cristalizar sus respectivos proyectos
de vida. Y para alcanzar y sostener en el tiempo altos índices de ca-
lidad académica y formativa, la universidad debe lograr una gestión
institucional de excelencia.
Por mandato constitucional, la educación pública es una obliga-
ción del Estado y un derecho de la sociedad, en particular de los niños
y jóvenes. Lo es porque la democracia no es sólo “una estructura
jurídica y un régimen político, sino un sistema de vida fundado en el
constante mejoramiento económico, social y cultural del pueblo”.
En este orden de ideas, el principio de equidad es decisivo para
la democracia y su expresión concreta es la apertura de oportunida-
des iguales para todos. Más aún, si alguna diferencia es aceptable,
debe ser para dar un trato preferencial a los grupos más vulnerables
de la población.
La igualdad de oportunidades significa que los jóvenes de todas
las condiciones sociales, económicas y culturales, deben recibir una
educación de calidad que propicie el mejoramiento transgenera-
cional de los grupos de menores ingresos y las clases medias.
Para ese objeto, la universidad pública debe tener índices de ca-
lidad similares a los de las más prestigiosas instituciones privadas
de México y el extranjero, pues sólo así se cumplirá el propósito de ofre-
cer las mismas oportunidades de desarrollo a todos los estudiantes.
En contraste, una educación de mala calidad no es capaz de
dotar a los alumnos de los conocimientos, habilidades y herramien-
tas que necesitan para su desarrollo humano y su incorporación efi-
ciente al mercado ocupacional y, a final de cuentas, genera frus-
tración y pérdida de las expectativas de superación personal y fami-
liar.
10

Consideraciones de esta índole movieron a la comunidad univer-
sitaria de la UTL a procurar niveles de excelencia en la gestión, la
investigación, el proceso de enseñanza-aprendizaje y en la vincu-
lación con las empresas y la sociedad de la región.
Uno de los factores clave para ese logro –que para la UTL es un
punto de partida y no de llegada– ha sido el liderazgo moderno,
entusiasta, generoso y humanista de su rector y sus maestros. Otro
factor de no menos importancia, es la firme voluntad comunitaria de
crecer y asimilar las técnicas más avanzadas para el impulso y la
medición de la calidad en todos sus procesos.
El proyecto de alta calidad en la gestión y la docencia se funda
en criterios cuantificables y comprobables como el liderazgo, el
valor agregado para los clientes, los resultados, el desarrollo del
personal, la planeación, el impacto en la sociedad y la protección
del medio ambiente.
Como pasos previos al Premio Nacional de Calidad, la UTL obtu-
vo el Premio Guanajuato a la Calidad 1999 en Educación Superior;
adoptó los exámenes del Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL)
para el ingreso y egreso de sus alumnos; acreditó sus talleres y la-
boratorios ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA), y certi-
ficó su Sistema de Aseguramiento de Calidad con la norma ISO 9000,
auditada por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación
(IMNC).
El presente libro da cuenta puntual de las múltiples tareas rea-
lizadas por la UTL para maximizar la calidad de su gestión y docen-
cia, y pone de manifiesto el contenido profundamente humanista de
todo el proyecto, derivado de la convicción de que la función del
maestro sólo tendrá sentido si asume al estudiante como principio y
fin de sus esfuerzos.
Los líderes de la UTL saben que la universidad no es una fábrica
de objetos ni una maquiladora de recursos humanos calificados,
sino una institución educativa que, por lo mismo, enfoca el talento y
creatividad de los distintos integrantes de la comunidad hacia la for-
mación de hombres y mujeres jóvenes dueños de sí mismos, con un
claro sentido de la vida y de sus vidas y un sólido bagaje cultural,
académico y técnico.
La preeminencia de lo humano en toda acción educativa, es una
de las más acusadas inquietudes intelectuales y morales del autor
de esta obra. Estudioso de la filosofía, la política y la sociología,
centra sus reflexiones en los efectos de la organización económica
y social de nuestro tiempo sobre el hombre en lo individual. Entre
las obras que fundamentan su análisis destacan dos ensayos nota-
bles por su lucidez y claridad expositiva: Tener o Ser, de Erich From
y El Hombre Light, de Enrique Rojas; además del documento de la
UNESCO, escrito por Jaques Delors con el título de La Educación
Encierra un Tesoro.
11

La población universitaria de la UTL, bajo el liderazgo de su
rector, está inmersa en un proceso constante y apasionante de
mejoramiento de sus procesos y resultados, a partir del principio de
ofrecer a sus usuarios internos –los alumnos principalmente– y
externos –las empresas e instituciones del entorno regional– más
de lo que esperan de ella. “Superar o exceder las expectativas del
cliente, afirma el autor, significa anticipar las necesidades futuras
del consumidor, asumiendo riesgos y desarrollando productos y ser-
vicios que los consumidores nunca han pensado que iban a necesi-
tar y ni siquiera imaginar”.
Las expectativas de los alumnos no se reducen a su propia for-
mación profesional a partir de una correcta decisión vocacional; se
extienden a terrenos más complejos, como la integración de su
proyecto profesional con su proyecto de vida. Entre los recursos
más eficaces de orientación a los alumnos en estas materias, desta-
can los “Encuentros Universitarios” organizados por la UTL, que son
actividades extra-curriculares basadas en el principio de que
“primero es ser persona y luego ser profesionista”.
El proyecto de calidad de la UTL está basado en el Programa de
Innovación y Calidad de la Secretaría de Educación Pública, y am-
bos desarrollan en detalle los conceptos del Modelo para la
Innovación y la Calidad Gubernamental, de la Oficina para la
Inovación de la Presidencia de la República. Además de sus resul-
tados directos en la gestión en los niveles macro y micro, estos
proyectos tienen la virtud de demostrar que las técnicas de la cali-
dad y los principios del buen gobierno son plenamente aplicables al
área educativa. Los avances logrados por la UTL y los que se
dispone a alcanzar en el futuro inmediato, dan cuenta de ello.
12

JOSÉ LUIS PALACIOS BLANCO
Este libro resume una propuesta, una manera de trabajar con los jóve-
nes para formar una comunidad educativa; da testimonio de estrategias
exitosas y también de las preguntas -sin respuesta- que siempre ten-
emos los educadores. La educación es un proceso siempre inédito, di-
námico; es diverso al de la industria, pues formamos personas, no
productos. Somos utópicos, soñadores, siempre nuevos; nos con-
tagiamos de las ilusiones de nuestros niños y jóvenes; nos mueve
la impotencia de saber frustrados los sueños de muchos por falta de
oportunidades.
Estrategias para la mejora continua en las instituciones como la
calidad total, nos trajeron en los últimos años, la tentación de “japo-
nizar” nuestra gestión y desechar todo lo bueno que ha cultivado el
magisterio mexicano. El arribo de la normalización y la certificación
en normas como ISO 9000, el inicio de procesos de evaluación-acre-
ditación-certificación en universidades como criterio para asegurar
subsidio, la inminente acreditación de planes y programas en bachi-
lleratos y universidades, los apoyos extraordinarios a las “escuelas
de calidad” en educación básica, son temas ineludibles en el debate
educativo nacional; serán ahora parte de nuestro quehacer cotidia-
no en las escuelas públicas, para mejorarlas.
Necesitamos Innovación y Calidad para mejorar nuestra gestión.
Quitar telarañas y desempolvarnos, sin perder el rumbo de la tradi-
ción de la educación pública: Vasconcelos, Torres Bodet, Sierra, el
profesor rural, los padres de familia; “saber de dónde venimos para
saber a dónde vamos”. Cuando por primera vez una institución
pública, la Universidad Tecnológica de León, recibía del Presidente
de la República el Premio Nacional de Calidad, lo tomamos a nom-
bre de quienes dan su vida por los jóvenes, que dan su servicio des-
interesado por un mundo mejor, que dan, sin esperar nada a cam-
INTRODUCCIÓN
13

bio. Educación de Calidad, es un libro colectivo, escrito con la pluma
de cientos de profesores universitarios anónimos que a diario me
sacuden la conciencia con los desafíos de la realidad social; está
dedicado a ellos. Las conferencias, cursos, charlas, congresos, con
colegas profesores, lo han enriquecido. Gracias a la “red de calidad”
de la SEP porque compartimos el proyecto de una educación públi-
ca de calidad; al fabuloso equipo innovador de la UTL, y a mi famil-
ia, que me ama y así, me educa.
Agradezco la revisión exhaustiva y aportes del Dr. Julio Rubio
Oca, quien ubicó el texto en una “pista de aterrizaje”.
14

EL PUNTO DE PARTIDA:
OTRO MUNDO ES POSIBLE

Todo proceso educativo debe estar centrado en el estudiante, a él
nos referiremos, a su contexto, para aproximarnos a las variables que
le impactan. Educar desde una realidad que deseamos transformar.
Así nació el proyecto educativo de la Universidad Tecnológica de
León: en una búsqueda colectiva de construir un mundo mejor.
1.1 BASTA DE REALIDADES,
¡QUEREMOS UTOPÍAS!
Siempre es un sueño para un educador poder escribir sus experi-
encias. No es fácil, pues las clases siempre consumen nuestro tiem-
po. Es un privilegio poder hacerlo, y más, esperar que otro educa-
dor las lea. Anima la ilusión de dejar constancia, testimonio de
vivencias. Empuja a la pluma, el conocer el trabajo de millones de
profesores en América Latina que sueñan con un mundo mejor.
A. EL FRACASO DE LA “GRAN PROMESA”
La humanidad tuvo la gran promesa de un progreso ilimitado (la
promesa de dominar la naturaleza, de abundancia material, de
la mayor felicidad para el mayor número de personas, y de libertad
personal sin amenazas). La civilización occidental ha sostenido la
esperanza y la fe de la gente desde el inicio de la época industrial.
La civilización occidental empezó cuando la especie humana
comenzó a dominar a la naturaleza activamente; ese dominio fue li-
mitado hasta el inicio de la era industrial. El progreso industrial, que
sustituyó la energía animal y la humana por la energía mecánica y
después por la nuclear, y que sustituyó la mente humana por la
computadora, nos hizo creer que nos encontrábamos a punto de
lograr una producción ilimitada, y por consiguiente, un consumo ilim-
17
Capítulo 1
EL PUNTO DE PARTIDA:
OTRO MUNDO ES POSIBLE

itado; que la tecnología nos haría omnipotentes; que la ciencia nos
volvería omniscientes. Estábamos en el camino de volvernos dios-
es, seres supremos que podríamos crear un segundo mundo, usando
el mundo natural tan sólo como bloques de construcción para nuestra
nueva creación. (Fig. 1.1)
Así, los hombres y, cada vez más las mujeres, tenían un nuevo
sentimiento de libertad; se convertían en amos de sus vidas; las
cadenas feudales habían sido rotas y el individuo podía hacer lo que
deseara, libre de todo trabajo, o así lo creía la gente. Estas expec-
tativas se cumplían sobre todo en las clases alta y media, pero se
esperaba que los logros se desparramarían a todos los demás; la
nueva libertad podría extenderse a los pobres, siempre que la
industrialización continuara progresando.
¿Cuál era la gran promesa? Los maravillosos logros materiales
e intelectuales de la época industrial deben concebirse claramente
CALIDADENLAGESTIÓNINSTITUCIONAL:LAUTL
18
• Al centrarse en el mercado, y fomentar la
competencia entre personas, sobreviven los
más fuertes (darwinismo social).
• Se produce no lo que se necesita, sino lo
que se vende.
• Crea una sociedad de consumo donde todo
está disponible, pero sólo a quien lo puede
pagar.
• Lo privado, lo propio, lo particular, es más
importante que lo colectivo, lo de todos.
• Fomenta en los jóvenes un interés por fenó-
menos inmediatistas que reporten altos ingre-
sos (se pierden vocaciones humanistas). En
América Latina, menor matrícula en las ca-
rreras Científicas y Tecnológicas.
• Concentración de los beneficios de la
Ciencia y la Tecnología en consorcios trans-
nacionales (patentes, licencias, regalías,
etc.).
• Al fomentar la transnacionalización, elimina
barreras de las fronteras entre países.
• Produce seres humanos “light”
• La juventud se caracteriza por:
- Hedonismo
- Consumismo a ultranza
- Promiscuidad (“Todo se vale”)
- Relativismo (falta de compromiso
y entrega).
- Falta de solidaridad.
• Cambio en la escala de valores.
• Desintegración familiar y cultural.
• Mayor productividad en la actividad humana
• Mejor calidad de vida (más alimentos, más confort,
menos enfermedades)
• Dominio sobre las “fuerzas de la naturaleza”
• Posibilidad de convivencia entre personas
(más tiempos disponibles)
La
Ciencia y
la Tecnología
El
modelo económico
Neoliberal
Cultura
Post-moderna
FIG. 1.1. LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA Y “EL PARAÍSO” QUE NOS PROMETIÓ

para poder comprender el trauma que produce hoy día, considerar
su fracaso. La época industrial no ha podido cumplir su gran
promesa, y cada vez más personas se dan cuenta de que:
• La satisfacción ilimitada de los deseos no produce bienestar; no
es el camino de la felicidad ni aún del placer máximo.
El sueño de ser los amos independientes de nuestras vidas terminó
cuando empezamos a comprender que todos éramos engranes de
una máquina burocrática, y que nuestros pensamientos, sentimien-
tos y gustos, los manipulaban el gobierno, los empresarios y los
medios de comunicación.
• El progreso económico ha seguido limitado a las naciones ricas,
y el abismo entre los países ricos y los pobres se agranda.
• El progreso técnico ha creado peligros ecológicos y de conflic-
tos sociales; ambos pueden terminar con la civilización, y quizá
con toda la vida.
• La globalización ha ahondado las diferencias entre países y
clases sociales
B. ¿TENER O SER? EL PROBLEMA CRUCIAL
La alternativa entre tener que se opone a ser, no atrae al sentido
común. Parece que tener es una función normal de la vida: para vi-
vir, debemos tener cosas. Además, debemos tenerlas para
gozarlas. En una cultura cuya meta suprema es tener (cada vez
más), parece que la misma esencia de ser consiste en ¡tener!, y si
la persona no tiene nada, no es nadie.
Sin embargo, los grandes maestros de la religión: Buda,
Mahoma, Jesús de Nazareth, han considerado la alternativa entre
tener y ser como el punto más importante de sus respectivos sis-
temas.
Esta distinción, para Fromm, junto con la del amor a la vida y el
amor a la muerte, representa el problema más crucial de la existen-
cia (1).
La orientación de tener es característica de la sociedad industri-
al occidental, en que el afán de lucro, fama y poder, se han conver-
tido en el problema dominante de la vida. La sociedad occidental
tiene una seria limitación para comprender a sociedades, como la
indígena, que no están centradas en la propiedad y en la codicia.
¿Qué es ser y qué es tener? Proceso, actividad y movimiento,
son elementos del ser; la idea de ser implica un cambio, significa
devenir. En el tener, se busca incorporar cosas, por ejemplo,
comiendo o bebiendo. En cierto momento de su desarrollo, el niño
tiende a meterse en la boca las cosas que desea. Así, el niño toma
posesión. Hay muchas otras formas de incorporación que no se
relacionan con las necesidades fisiológicas y que, por ello, no son
limitadas. La actitud inherente al consumismo es devorar todo el
mundo. El consumidor es el eterno niño de pecho que llora recla-
ELPUNTODEPARTIDA:OTROMUNDOESPOSIBLE
19
1 FROMM, Erich, Tener o
ser, Fondo de Cultura Eco-
nómica, México, 1990.

mando su biberón. Esto es obvio en los fenómenos patológicos,
como el alcoholismo y la adicción a las drogas. En resumen, con-
sumir es una forma de tener, y quizá la más importante en las
actuales sociedades industriales ricas. Consumir tiene cualidades
ambiguas: alivia la angustia, porque lo que tiene el individuo no se
lo pueden quitar; pero también requiere consumir más, porque el
consumo previo pronto pierde su carácter satisfactorio. Los con-
sumidores modernos nos podemos identificar con la fórmula sigu-
iente: yo soy = lo que tengo y lo que consumo.
Como la sociedad que en que vivimos se dedica a adquirir pro-
piedades y a obtener ganancias, rara vez vemos una prueba del
modo de existencia de ser, y la mayoría considera el modo de tener
como algo inherente a nuestra esencia el modo más natural de exi-
stir, y hasta como el único modo aceptable de vida. Esto hace espe-
cialmente difícil comprender la naturaleza del modo de ser, y hasta
entender que tener sólo es una de las posibles orientaciones. Sin
embargo, estos dos conceptos están enraizados en la experiencia
humana. Ninguno debe ni puede examinarse de manera puramen-
te abstracta e intelectual; ambos se reflejan en nuestra vida cotidi-
ana: el aprendizaje, la memoria, la conversación, la lectura, el ejer-
cicio de la autoridad, la fe, los conocimientos, el amor…
En el modo de existencia de tener, los estudiantes acuden a
clase, escuchan las palabras del maestro y comprenden su estruc-
tura lógica y su significado. De la mejor manera posible, escriben en
sus apuntes todas las palabras que escuchan; así, más tarde
podrán aprender de memoria sus notas y ser aprobados en el exa-
men; pero el contenido no pasa a ser parte de su sistema individual
de pensamiento o teorías, y las almacenan. Los estudiantes y el
contenido de las clases continúan siendo extraños entre sí, pero
cada estudiante pasa a ser propietario de un conjunto de afirma-
ciones hechas por alguien (que las creó o las tomó de otra fuente).
En el modo de tener, los estudiantes sólo tienen una meta: retener
lo “aprendido”. Con este fin lo depositan firmemente en su memoria,
lo guardan cuidadosamente en sus notas. No deben producir ni
crear algo nuevo. De hecho, los individuos del tipo de tener se sien-
ten perturbados por las ideas o los pensamientos nuevos acerca de
una materia, porque lo nuevo los hace dudar de la suma fija de
información que poseen. Desde luego, para quien tener es la forma
principal de relacionarse con el mundo, las ideas que no pueden
definirse claramente (o redactar) le causan temor, como cualquier
cosa que se desarrolla y cambia y que no puede controlarse.
En el modo de ser, el proceso de aprender es de una calidad
enteramente distinta para los estudiantes en su relación con el
mundo. En primer lugar, no asisten a las clases, ni aun a la primera
clase, con la mente en blanco. De antemano, han pensado en los
problemas que se tratan en las clases, y tienen en mente ciertas
cuestiones y problemas propios. Se han ocupado del tema, y les
20

interesa. En vez de ser recipientes pasivos de las palabras y de las
ideas, escuchan, oyen, y –lo que es más importante– captan y res-
ponden de manera productiva y activa. En su mente surgen nuevas
preguntas, nuevas ideas y perspectivas. Para ellos oír es un proce-
so vital. Escuchan con interés lo que dice el maestro, y espontánea-
mente le dan vida a lo que oyen, cuestionan, preguntan. No sólo
adquieren conocimientos que pueden llevar a casa y recordar. El
estudiante se siente afectado y cambia: es distinto después de la
clase.
La disyuntiva entre Tener o Ser, la angustia y la inseguridad
engendradas por el peligro de perder los jóvenes lo que se tiene, no
existen en el modo de ser. “Si yo soy lo que soy y no lo que tengo”,
nadie puede arrebatarme ni amenazar mi seguridad y mi sentimien-
to de identidad. Mi centro está en mí mismo; mi capacidad de ser y
de expresar mis poderes esenciales forman parte de mi estructura
de carácter y depende de mí.
Mientras que tener se basa en algo que se consume con el uso,
ser aumenta con la práctica. Los poderes de la razón, del amor, de
la creación artística e intelectual, todos los poderes esenciales, au-
mentan mediante el proceso de expresarlos. Lo que se gasta no se
pierde, sino, al contrario, lo que se guarda y no se comparte se
pierde. La única amenaza a mi seguridad de ser está en mí mismo:
en mi falta de fe en la vida y en mis poderes productivos, en mi
pereza interior y en la disponibilidad a que otros se apoderen de mi
vida; pero estos peligros no son inherentes al ser, como el peligro
de perder las cosas que es inherente al tener.
1.2. EL JOVEN LIGHT
Light es la palabra mágica que hoy está de moda y con la que se
trata de vender una serie de productos de menor valor energético
para conseguir una línea esbelta. Su proliferación tuvo lugar hacia
los años ochenta en los Estados Unidos con la práctica del jogging
y del ejercicio en los gym, después llegó a Europa y llegó a todo el
mundo. Lo light lleva implícito un verdadero mensaje: todo es ligero,
suave, descafeinado, liviano, aéreo, débil y todo tiene un bajo con-
tenido calórico. La palabra light, en principio, tiene una connotación
positiva con respecto a la alimentación, pero hoy constituye un tér-
mino emblemático analizado por el Dr. Enrique Rojas, psicólogo
español, para quien lo light refleja un modelo de vida bastante
pobre. La vida light se caracteriza porque todo está descalorizado,
carece de interés y la esencia de las cosas ya no importa, sólo lo
superficial es cálido.
El joven light, el ser humano light (hablaremos genéricamente,
incluyendo a mujeres y hombres) carece de referentes, tiene un
gran vacío moral y no es feliz, aun teniendo materialmente casi
21

todo. ¿Hacia dónde se dirige la sociedad opulenta occidental?
Nuestra sociedad está enferma, y de ella emerge el hombre light, un
sujeto que lleva por bandera lo que Enrique Rojas llama una
tetralogía nihilista: hedonismo-consumismo-permisividad-relativi-
dad. Todos ellos enhebrados por el materialismo. Una persona así
se parece mucho a los llamados productos light de nuestros días:
cerveza sin alcohol, comidas sin grasas y sin calorías, azúcar sin
glucosa, tabaco sin nicotina, Coca-Cola sin cafeína y sin azúcar,
mantequilla sin grasa… y personas sin sustancia, sin contenido,
entregadas al dinero, al poder, al éxito y al gozo ilimitado y sin
restricciones.
Frente a la cultura del instante, está la solidez de un pensamien-
to humanista, frente a la ausencia de vínculos, el compromiso con
los ideales. Es necesario superar el pensamiento débil y superficial
con argumentos e ilusiones lo suficientemente atractivos para el
hombre como para que eleven su dignidad y sus pretensiones.
Transitar de la inutilidad de la existencia a la búsqueda de un sen-
tido a través de la coherencia y del compromiso con los demás.
Rojas describe un perfil psicológico: el hombre light está relati-
vamente bien informado, pero con escasa educación humana, muy
entregado al pragmatismo, por una parte, y a bastantes tópicos, por
otro. Todo le interesa superficialmente, pero es incapaz de hacer la
síntesis de aquello que percibe y, en consecuencia, se ha ido con-
virtiendo en un sujeto trivial, ligero, frívolo, que lo acepta todo, pero
que carece de unos criterios sólidos en su conducta. Todo se torna
en él etéreo, leve, volátil, banal, permisivo. Ha visto tantos cambios,
tan rápidos y en un tiempo tan corto, que empieza a no saber a qué
atenerse o, lo que es lo mismo, hace suyas las afirmaciones como
“todo se vale”, “qué más da”. Buscamos formar en las universidades
a buenos profesionistas en su especialidad, que conocen bien la
tarea que tienen entre sus manos, pero que en otro contexto
pueden ir a la deriva, sin ideas claras, atrapados en un mundo
lleno de información, que le distrae, pero que poco a poco le
puede convertir en un ser humano superficial, indiferente, per-
misivo, en el que anida un gran vacío moral.
1.3. RIESGOS DE LA SOCIEDAD
DEL CONOCIMIENTO
Durante toda nuestra existencia cursamos en una escuela en que
es indispensable “aprender a vivir”. Es la ciencia y el arte más
importante el de saber vivir bien. Si al final de nuestra vida real-
mente aprendimos a vivir, entonces hemos triunfado. Si al final de
nuestra vida no logramos dominar esa técnica-ciencia, entonces
hemos fracasado. Triunfo o fracaso son las dos alternativas de la
vida humana. Orientar los pequeños fracasos hacia el gran triunfo
22

es aprender a vivir. No debemos espantarnos ante la tarea que
tenemos por delante de aprender a vivir, pues, querramos o no,
estamos viviendo y el gran problema que tenemos por delante no es
vivir, sino cómo vamos a vivir. ¿ O es que estamos absolutamente
seguros de que sabemos vivir bien?, ¿muy seguros?, ¿No
podremos tener una venda en los ojos?, ¿o una serie de valores
aparentes?,¿o una conciencia mal formada?, ¿Y si nos equivo-
camos en este punto? (2)
Los educadores buscamos fórmulas para que niños y jóvenes
“aprendan a vivir.” No es fácil. No está en los libros. La sociedad y
los medios de comunicación no nos ayudan.
¿Estamos en una era de cambios o en un cambio de era? Parece
ser que estamos ante el final de una civilización. Estamos en el
postmodernismo. En la política hay una vuelta a posiciones de cen-
tro; tanto en Europa como en América Latina, emigramos en gener-
al hacia economías conservadoras; observamos desarrollos formi-
dables en el campo de la ciencia y la tecnología: el código del geno-
ma humano y del DNA se descifró; el conocimiento está diferen-
ciando más a las personas; el arte se ha desarrollado exponen-
cialmente pero ya es imposible establecer normas estéticas.
Vivimos los riesgos de la sociedad del conocimiento.
El joven light no tiene cerca nunca felicidad ni alegría; sí por el con-
trario, bienestar y placer. La felicidad consiste en tener un proyec-
to de vida que se compone de metas como el amor, el trabajo y la
cultura; supone la realización más completa de lo que somos a partir
de nuestra condición. Es el bien-ser. Es hacer algo con la propia vida
que merezca realmente la pena. El bien-estar, por su parte, repre-
senta para muchos la fórmula moderna de la felicidad: buen nivel de
vida y ausencia de molestias físicas o problemas importantes; en una
palabra, sentirse bien y, en un lenguaje más actual, seguridad.
Los jóvenes tienen ahora más libertad. Ya Sócrates, Platón y
Aristóteles establecían una distinción entre libertad de la voluntad,
por un lado, y libertad de elección, por otra. Con la primera aludían
a ese proceso necesario de educar la voluntad para que ésta sea
capaz de inclinarse hacia las metas más altas; con la segunda, a la
búsqueda de la felicidad, dirección a la que debe apuntar nuestra
conducta. No hay elección adecuada sin una voluntad basada en
la disciplina. Libertad es pues, autodeterminación y responsabili-
dad. ¿Cómo educar entonces para la libertad?
Los jóvenes afirman que fulanito es “muy buena onda”, que es
“muy divertido”, dando a entender que tiene capacidad de asom-
brar a los demás y hacer que la pasen bien. Así, las personas, las
reuniones, las comidas, son calificadas de “divertidas”, como si
esto fuera lo mejor que se puede decir de ellos. También las mo-
das en el lenguaje coloquial traducen lo que está sucediendo,
porque constituyen el eje alrededor del cual gira la sociedad post-
moderna. El joven light aflora especialmente en los niveles socio-
23
2 GÓMEZ PÉREZ, Rafael,
Aprender a vivir, Obra Na-
cional de la Buena Prensa,
México, 1970.

económicos altos de la sociedad occidental, pero también abun-
da en estratos medios y medios-bajos como contagio de los
estratos superiores.
¿Por qué la indiferencia a la cultura?. El ”joven light” es frívolo,
evita los debates ideológicos y no tiene inquietudes culturales. Lo
gobierna el imperio de lo efímero. Una sociedad dominada por la fri-
volidad, centrada en el consumo, aturdida por la publicidad, infan-
tilizada e influenciada por los personajes de los medios de comuni-
cación, no le interesa establecer teorías. Ha perdido su capacidad
de asombro, de descubrimiento. En el “joven light” hay una ausen-
cia casi absoluta de cultura. En el terreno intelectual sólo busca
aquello que tiene relación con su vida profesional. Su nivel de lec-
tura (ensayos o novelas actuales) es prácticamente mínimo, y
menos de lecturas clásicas. Aquello que no es trabajo profesional
resulta leve, ligero. En sus conversaciones, temas relacionados con
la sociedad, la cultura, la literatura, son muy raros. Ser rico o ganar
mucho dinero son las mejores cartas de presentación en un ambi-
ente light. Así, los jóvenes que más coches, tarjetas de créditos,
celulares o guardaespaldas tienen, valen más. Esta es la enfer-
medad de occidente: la abundancia, tener todo lo material y haber
reducido al mínimo lo espiritual. No importan ya los héroes
nacionales, pues los personajes que se proponen como modelo
carecen de ideales. ¡Paco Stanley por ejemplo, fue convertido en
héroe nacional por Televisión Azteca, a pesar de sus nexos con el
narcotráfico y ser adicto a las drogas!
Hay también una idolatría del sexo. Los medios de comunica-
ción, y, en especial el cine y la televisión, nos lo regalan. Hay sexo
en todas partes, sin afectividad ni amor. La violencia domina la
programación en los medios de comunicación. Los niños
latinoamericanos crecen adquiriendo productos de guerra y que
incitan a la violencia.Los juegos electrónicos (“maquinitas”) son un
negocio rentable a costa de la inocencia de los niños.
Los jóvenes y los adultos se empiezan a aburrir. Hijos de esta
cultura del exceso de información. En la sociedad actual, la tele-
visión tiene el “encargo de divertir”, de que la gente la pase bien y
se olvide de sus problemas. Se le llama “entretenimiento”. El culto
al deseo inmediato, junto a la ausencia de inquietudes culturales
verdaderas, provoca la pérdida del centro de gravedad de las jerar-
quías humanas. Da lo mismo un programa sobre la vida de los
pájaros que un talk show, es lo mismo un programa sobre la
pobreza o un debate en que se busca la verdad por consenso. Al
final, llega el aburrimiento, no por falta de contenidos, sino por
sobredosis de casi todo. ¿Quién hará la síntesis? y ¿para qué hac-
erla?
A. FALTAN PROYECTOS DE VIDA
24

Educar es la base, crear futuro, entusiasmar a construir proyectos,
utopías. A los jóvenes se les bombardea con la idea del triunfo, del
éxito. Se les “vende” la idea de que nacieron para triunfar, pero con
una dimensión individualista, personal, egoísta. El triunfo no es
colectivo, comunitario, de todos. Se logra el éxito aún a pesar de los
demás, pisándolos o ignorándolos. Es frecuente hablarles a los jó-
venes de éxito, sobre todo en la educación privada, pero pocas
veces los formamos sobre el fracaso y el valor de las derrotas. El
joven de instituciones públicas tiene muchas veces poca autoesti-
ma, y le es difícil caminar para construir una visión del futuro.
Cuando las becas se transforman en préstamos, el joven tiene
como reto tener seguridad en que podrá construir un futuro con
esfuerzos y así pagar el adeudo. Por eso se resisten a las becas-
préstamo.
Muchas veces el fracaso es necesario para la madurez de la per-
sonalidad. El fracaso es una experiencia interior de derrota, conse-
cuencia de haber comprobado que algo en lo que habíamos pues-
to nuestro esfuerzo e ilusión, no ha salido como esperábamos. Es
la conciencia de no haber cubierto la meta propuesta. Al ser
humano lo mantienen vivo sus ilusiones. La vida es siempre antici-
pación y porvenir. Somos proyecto. Somos sobre todo, futuro.
¿Cómo apoyar a los perdedores que han asumido su derrota y han
sabido levantarse de ella?. Crecer ante el fracaso y empezar de
nuevo. No se puede vivir sin ilusiones, y para que éstas salgan es
necesario tener un afán de superación permanente. Esa es la esen-
cia de los líderes que motivan a los jóvenes: siempre fuertes, a
pesar de la adversidad.
¿Qué hay atrás de la droga? Este fenómeno adquiere propor-
ciones gigantescas. México era antes un país “de paso” de la droga,
ahora empieza a ser consumidor. Los jóvenes empiezan a drogarse
por curiosidad. Mucho de esto depende del ambiente en que ellos
se muevan. Otros se drogan porque “está de moda” y no se ve mal
(el adolescente es presa fácil de este argumento).
Para evitarlo se debe tener mucha personalidad y un ambiente-
entorno que lo arrope con cariño. La droga además, significa satisfac-
ción de su necesidad de nuevas experiencias, con un deseo de
escapar de uno mismo. La droga es también evasión y protesta; en
ocasiones es una reacción contra los adultos y la sociedad que ellos
han creado (así se inicia una fuga). La droga es una reacción al vacío
espiritual de nuestro tiempo; por ello, la droga subraya el vacío de
nuestra sociedad.
La droga permite alejar momentáneamente el dolor y el sufri-
miento, desterrando los sentimientos de fracaso y frustración (el
drogadicto ha renunciado a luchar, es dependiente, ha perdido la
libertad interior). La droga es también un medio para incrementar las
vivencias de libertad e independencia. Una vez instalado en la
droga, las motivaciones del joven cambian. Combate con ella el
25

aburrimiento y la falta de un proyecto de vida coherente y realista.
Estamos en una encrucijada: vivimos en una sociedad completa-
mente mecanizada. Dedicada a la máxima producción y al máximo
consumo material y dirigida por computadoras. El ser humano, bien
alimentado y divertido, aunque pasivo, apagado y poco sentimental,
está siendo transformado en una parte de la maquinaria total. Hoy
parecemos perder el control de nuestro propio sistema. Cumplimos
las decisiones que los cálculos de nuestras computadoras elaboran
para nosotros. Como seres humanos no tenemos más fines que
producir y consumir más y más.
1.4. LA PÉRDIDA DE VOCACIONES CIENTÍFICAS,
TECNOLÓGICAS Y HUMANISTAS
Vocación es llamado, y es el rumbo que orienta al joven. En el país
estamos perdiendo vocaciones para carreras tecnológicas y huma-
nistas. Es decir, menos jóvenes están interesados en estas espe-
cialidades en bachillerato y educación superior. Hay razones de
fondo. Intentaremos analizarlas desde el concepto del “proyecto de
vida”, pues cada vida es una trayectoria dinámica, viva, amplia y
plural.
Podemos decir que la vida humana es como un problema que
hay que ir resolviendo sucesivamente, al ritmo de su desarrollo. Y
como cualquier problema, lo importante es plantearlo bien. Tener la
vida bien planteada es la clave. En la familia es donde se
aprende, de entrada, a plantear adecuadamente la vida. Hay
familias con una especial habilidad para esto: todo se traza con
buena cabeza, con orden, con realismo, pero también con buenas
dosis de exigencia personal. Por el contrario, hay otras en las que
todo va a la deriva, buscando salidas a los problemas que se van
presentando, pero sin que exista realmente un programa de futuro.
La vocación tiene dos dimensiones: la personal y la profesional;
plan de vida y plan de carrera; primero ser y luego ser tal.
El educador tiene este compromiso como orientador: colaborar a
construir el proyecto de vida del joven. Debemos fomentar expe-
riencias extracurriculares en las universidades orientadas a cons-
truir proyectos de vida. (El proyecto de los “Encuentros
Universitarios“ en la Universidad Tecnológica de León tiene pre-
cisamente esa idea: ayudar al joven a construir su proyecto per-
sonal). Este es el pilar de una buena formación. Los proyectos
son la articulación que enlaza las distintas etapas de la historia
personal. Cada biografía es como un gran río a donde van a
parar pequeños afluentes que le dan hondura a sus cauces. La
vida no se improvisa, sino que se programa. ¿Qué estudiar?
¿Para qué estudiar? son preguntas que se plantea inquieto el
recién egresado de secundaria o bachillerato.
Los educadores debemos esforzarnos por conocer la realidad
socio–cultural de nuestros jóvenes, saber de sus prácticas cultu-
26
3 GARAY, Adrián, Prácticas
Culturales en las Universi-
dades Mexicanas, ANUIES,
México, 2001.

rales, escuchar datos que nos hablen de la situación familiar de
ellos. En la UTL por ejemplo, la estrategia de formar una “escuela de
padres de familia” y el Comité de Padres de Familia, nos ha permi-
tido obtener más información sobre la realidad familiar de los alum-
nos. En México, la ANUIES publicó en el 2001 un estudio sobre las
prácticas culturales de los universitarios en todo el país. (3)
A. LAS PROFESIONES EMERGENTES
Los jóvenes en México se están orientando a estudiar carreras
económico–administrativas. Hay un total desinterés y miedo a lo
que tenga matemáticas o que sea humanista. Todos quieren ser
administradores, mercadólogos, contadores, exportadores,
comercializadores, abogados o comunicólogos. Todos quieren
vender y administrar una riqueza que no tenemos. Los países
miembros de la OCDE y los “tigres de Asia” orientan a sus jóvenes
a estudiar carreras de media y alta tecnología, con alto impacto en
la generación de riqueza. (Fig. 1.2.)
México, y sobre todo León, están perdiendo vocaciones
científicas y tecnológicas; sin tecnología, el país seguirá
estando “de rodillas” frente a los demás países.
27
FIG. 1.2. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y LAS PROFESIONES EMERGENTES
De acuerdo a la OCDE las ramas de actividad económica se agrupan en tres grandes grupos:
• Las de baja tecnología (alimentos, textil, madera, papel, químicos básicos, siderurgia, Productos metálicos,...)
• Las de media tecnología (química de materiales, metales no ferrosos, plástico, maquinaria y equipo, automotriz y
equipo de transporte, ...)
• Las de alta tecnología (computadoras y maquinaria de oficina, equipo electrónico de comunicaciones y médico,
equipo para generación de energía, instrumentos, fármacos, ...)
Fuente: OCDE Organización para la Corporación y el Desarrollo Económico
FIG. 1.3. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
A principios de los años 80 se elaboraron listas detalladas de las denominadas “nuevas
tecnologías” y se pronosticaba su desarrollo en el periodo hasta el año 2000:
• Ingeniería genética, Bioquímica avanzada, Electrónica digital, Dispositivos de almacenamiento óptico (cd),
Pantallas planas, Computadoras avanzadas, Cómputo distribuido (e internet), Inteligencia artificial, Lásers, Fibra
óptica, Microondas, Satélites avanzados, Celdas fotovoltáicas, Nanotecnología, Nuevos polímeros, Cerámicas,
Materiales compuestos, Superconductores, Deposición de capa delgada, Diseño molecular (20 campos).
• En los 90's se agregaron: Bio chips, Cómputo cuántico, Imágenes 3D, Robótica avanzada, y Redes inalámbricas.
Fuente: Daniel Burrus, Taxonomía de la Tecnología

Necesitamos biólogos, físicos, matemáticos, ingenieros ó
Técnicos Superiores Universitarios en áreas tecnológicas.
Cuando nacen en 1990 las Universidades Tecnológicas mex-
icanas, se orientan a formar jóvenes precisamente en las
“nuevas Tecnologías”. (Fig. 1.3)
Algunas personas dicen que es bueno que haya “taxistas o
taqueros con licenciatura”; el problema es de pertinencia. La
educación superior es un asunto de Estado y no puede dejarse
a las leyes de la oferta y la demanda. En Guanajuato, a dife-
rencia del promedio nacional (60%), solamente el 40% de la
matrícula de educación superior estudia en planteles públicos.
¿CÓMO PRESENTARLE A LOS JÓVENES UN PANORAMA
DE LAS NECESIDADES TECNOLÓGICAS
DEL PAÍS Y LA REGIÓN?
En la UTL ofrecemos anualmente la “Semana de las Nuevas Tecnolo-
gías” que pretende plantear los temas de actividad en el conocimiento,
pero con interrogantes sobre el futuro del país. Planteamos interro-
gantes y proponemos respuestas.
El análisis de las profesiones emergentes (Fig. 1.4.) arroja que la
nueva economía requiere “nuevas tecnologías”; debemos diversi-
ficar la industria local orientándola hacia alta tecnología; los países
destruidos en la segunda guerra mundial se levantaron invirtiendo
en su gente, con una sólida plataforma tecnológica. Además, for-
marlos diversificando la oferta educativa, pues requerimos Técnicos
Superiores Universitarios. (Fig. 1.5.)
El asunto es entonces no solamente de áreas de especialidad,
28
FIG. 1.4. LAS PROFESIONES EMERGENTES
Asociadas a las “nuevas tecnologías” de la denominada “nueva economía”, se ha dado
el surgimiento de las nuevas profesiones o profesiones emergentes:
• Programadores de genes (genoma humano)
• Agrobiotecnología
• Monitores de alimentos transgénicos
• Extractores de datos para mercadeo
• Ingenieros en tejidos y transplantes
• Servicio de aparatos electrónicos
• Escritores de guiones y actores para programas
Interactivos
• Conductores de programa
• Ingenieros programadores (inteligencia artificial)
• Ingenieros del conocimiento (desarrollo de software)
Las 10 más demandadas:
• Distribuidores de autos, corredores de bolsa
• Agentes de seguros, de bienes raíces
• Maestros (tradicionales)
• Editores de libros y periódicos
• Secretarios y asistentes ejecutivos
• Altos ejecutivos
• Ortodoncistas
• Guardias de prisión
• Traileros y choferes
• Servidumbre y limpieza
Las 10 que tienden a desaparecer:

sino de niveles de escolaridad. En México requerimos formar a
jóvenes en el nivel de Técnico Superior Universitario; en nuestras
empresas hacen falta “mandos medios”. (Fig. 1.6. y Fig. 1.7.)
El Programa Nacional de Educación 2001-2006 lanzado por el
Presidente Fox en octubre del 2001 pretende que en su sexenio la
matrícula universitaria en el nivel de Técnico Superior Universitario,
pase del 1% al 5%. Esto explica el fuerte apoyo a las Universidades
Tecnológicas. (Fig. 1.8.) Las diferencias entre las pirámides pobla-
cionales de países industrializados y México muestran los con-
trastes.
1.5. “LA EDUCACIÓN ENCIERRA UN TESORO”
Con este título, la UNESCO publicó un informe de la Comisión Inter-
nacional sobre la Educación para el siglo XXI. Este documento, es
conocido como el “Informe de Jaques Delors”(4). El Informe ilumina
el trabajo educativo mundial. Presenta a la educación como la
utopía necesaria. La educación constituye un instrumento indis-
pensable para que la humanidad pueda progresar hacia los ideales
de paz, libertad y justicia social. No es un remedio milagroso, sino
una vía entre otras, pero más que otras, al servicio de un desarrollo
humano más armonioso, más genuino, para hacer retroceder la
pobreza, la exclusión, las incomprensiones, las guerras, etcétera.
El estudio tiene un marco prospectivo. Concluye que hay
desilusiones del progreso, en el plano económico y social. El
aumento del desempleo y de los fenómenos de exclusión en los
países ricos son prueba de ello y el mantenimiento de las desigual-
dades de desarrollo en el mundo lo confirma. Según estudios de la
UNCTAD, el ingreso medio de los países menos desarrollados está
disminuyendo, y se situaría en 300 dólares anuales per cápita, en
comparación con 906 dólares en los demás países en desarrollo y
21,598 dólares en los países (industrializados).
El Informe Delors plantea tensiones que han de superarse y
que están en el centro de la problemática del siglo XXI:
a) La tensión entre lo mundial y lo local: convertirse poco a poco
en ciudadano del mundo sin perder sus raíces y participando
activamente en la vida de la nación y las comunidades de base.
b) La tensión entre lo universal y lo singular: la mundialización de
la cultura se realiza progresivamente pero todavía parcialmen-
te. De hecho es inevitable, con sus promesas y sus riesgos,
entre los cuales no es el menos el de olvidar el carácter único
de cada persona, su vocación de escoger su destino y realizar
todo su potencial, en la riqueza mantenida en sus tradiciones y
de su propia cultura, amenazada, si no se presta atención, por
las evoluciones que se están produciendo.
c) La tensión entre tradición y modernidad: adaptarse sin negarse
29
4 DELORS, Jaques, La
educación encierra un
tesoro, UNESCO, correo
de la UNESCO, México,

a sí mismo, edificar su autonomía en dialéctica con la libertad
y la evolución de los demás, dominar el progreso científico.
Con este ánimo conviene enfrentarse al desafío de las nuevas
tecnologías de la información.
d) La tensión entre largo plazo y el corto plazo: tensión alimentada
por un predominio de lo efímero. Las opiniones piden respuestas
30
FIG. 1.5. RECONSTRUCCIÓN DE UN PAÍS
Escenas de ciudades destruidas
por la II Guerra Mundial 1945
Escenas de ciudades reconstruidas
en la II Guerra Mundial 1945
Alemania Alemania
Japón
Japón
¿Qué hicieron?
Invirtieron en educación y desarrollaron
una sólida plataforma tecnológica
Fuente: Ramiro Valencia, UTL ¿Por qué somos diferentes? 2000

31
y soluciones rápidas, mientras que muchos problemas encontra-
dos necesitan una estrategia paciente, concertada y negociada.
e) La tensión entre la indispensable competencia y la preocu-
pación por la igualdad de oportunidades. Cuestión clásica,
planteada desde comienzo de siglo a las políticas económicas
y sociales y a las políticas educativas.
f) La tensión entre el extraordinario desarrollo de los conocimien-
tos y las capacidades de asimilación del ser humano.
g) La tensión entre lo espiritual y lo material, que también es una
constatación eterna. El mundo, frecuentemente sin sentirlo o
expresarlo, tiene sed de ideal y de valores.
Pensar y edificar nuestro futuro común. Nuestros contemporá-
neos experimentan una sensación de vértigo al verse ante el dilema
de la mundialización (globalización), cuyas manifestaciones ven y a
veces sufren. “La educación debe afrontar este problema porque se
sitúa más que nunca en la perspectiva del nacimiento doloroso de
una sociedad mundial, en el núcleo del desarrollo de la persona y
las comunidades. La educación tiene la misión de permitir a todos
sin excepción hacer fructificar todos sus talentos y todas sus
capacidades de creación, lo que implica que cada uno pueda res-
ponsabilizarse de sí mismo y realizar su proyecto personal”.
La educación, para la Comisión Delors, tiene la misión de estar
al servicio del desarrollo económico y social. Se requiere un sis-
tema educativo más flexible que permita la diversidad de estu-
dios, tránsito entre diversos campos de enseñanza o entre una
experiencia profesional y un regreso a la escuela, adecuación entre
oferta y demanda de trabajo. Un sistema así permitiría también
reducir el fracaso escolar causante del despilfarro de recursos
humanos. Debe operarse un concepto de educación durante toda
la vida con sus ventajas de flexibilidad, diversidad en el tiempo y el
espacio. Es la idea de educación permanente como una estruc-
turación continua de la persona humana, de su conocimiento y sus
aptitudes, pero también de su facultad de juicio y acción. Debe permi-
tirle a las personas tomar conciencia de sí mismas y de su medio
ambiente e invitarlas a desempeñar su función social en el trabajo y
la ciudad.
La educación durante toda la vida se presenta como una de las
llaves de acceso al siglo XXI. Para la UNESCO, esta noción va más
allá de la distinción tradicional entre educación básica y edu-
cación permanente, y responde al resto de un mundo que cambia
rápidamente.
Pertinencia, Equidad, Cobertura, Calidad y Flexibilidad, son atri-
butos genéricos de la educación para el siglo XXI, según UNESCO. Su
filosofía es: Ser, Saber, Hacer y Convivir. Si bien el documento es
neutral, no toma partido, es una fuente de inspiración para los edu-
cadores; su planteamiento es de adaptación de la educación al

32
FIG. 1.6. PROPORCIÓN REAL EN MÉXICO DE PROFESIONISTAS
27% de Técnicos
¿Por qué?
3% de Técnicos Universitarios
a partir de 1991 y en León a
partir de 1995
70% de Universitarios
NO TÉCNICOS
Mayoritariamente en carreras
Económico-Administrativas
(derecho, administración, contabilidad)
Fuente: Ramiro Valencia, UTL ¿Por qué somos diferentes?
Bajo índice de Desarrollo Humano
(50° lugar mundial)
Desequilibrio
Social
Desempleo
Economía
Subterránea
Subempleo
Empleo
Desvinculado
Supremo
• Valores fundamentales
Absoluto
• Bienestar
• Comunicación
• Información
• Descanso
Vitales
• Trabajo
• Educación
• Salud
• Vivienda
• Vestido
• Alimentación
FIG. 1.7. PROPORCIÓN IDEAL EN MÉXICO DE PROFESIONISTAS
(PAÍSES QUE BUSCAN SU INDEPENDENCIA TECNOLÓGICA)
30% de Universitarios
NO TÉCNICOS
70% de técnicos Universitarios
(modelo intensivo y pertinente)
carreras en áreas tecnológicas
Alto índice de desarrollo humano
Fuente: Ramiro Valencia, UTL ¿Por qué somos diferentes?
Supremo
• Valores fundamentales
Absoluto
• Bienestar
• Comunicación
• Información
• Descanso
Vitales
• Trabajo
• Educación
• Salud
• Vivienda
• Vestido
• Alimentación

mundo de la globalización.
En resumen, la sociedad del conocimiento nos promete, así
como lo hizo la sociedad industrial, la felicidad. Ahora el analfa-
betismo funcional no es la falta del conocimiento de un código, sino
la nula interacción con las fuentes del conocimiento (computadoras
e idiomas).
El conocimiento sigue creando barreras y nos separa; todo está
disponible, pero solamente para el que lo paga. Las diferencias
son evidentes entre clases sociales. El neoliberalismo no nos traerá
la felicidad: agudizará las diferencias y la injusticia.
Postmodernismo expresado culturalmente, que inmoviliza a los jó-
venes robándoles rebeldías.
Ese es el contexto del inicio del siglo XXI, sus retos y enredos,
donde los educadores universitarios estamos metidos. Requerimos
fe, esperanza, amor. Fe en que es posible construir un mundo mejor;
esperanza en que lo sembrado germinará mañana; amor para dar sin
esperar recibir. La educación pública es incluyente, gratuita, de todos.
Es lo distinto a lo privado, excluyente, de pocos. Sobrevivir y fortale-
33
FIG. 1.8. PIRÁMIDE OCUPACIONAL Y DE ESCOLARIDAD
Directores y
Profesionistas
Licenciatura
y Posgrado
Licenciatura Truncada
(no Técnico Superior/
Profesional Asociado)
Preparatoria
CINE
6 y 7
15%
Mandos Medios
y Técnico
Superior
CINE 515%
20%
Operadores y
Técnicos
Medios
CINE 3
25% 25%
Técnicos
Básicos
y Obreros
Pirámide
Ocupacional
Pirámide de
Escolaridad
Pirámide Ocupacional
Empleo Formal:
12 millones
Pirámide de
Escolaridad
CINE* 1 y 240%
Directivos
Mandos medios
y Técnicos
superior
6%
4%
Operadores y
Técnicos
medios
10%
Técnicos básicos
y obreros
80%40%
10%
7%
23%
Primaria y
Secundaria
60%
Fuente: CINE Clasificación Internacional Normalizada de la Educación, UNESCO, 1998
UTL: basado en INEGI 2000
País industrializado
(p.e. Francia, Canadá, EUA)
MÉXICO 2000

cer lo público como camino de los mexicanos. Educar, como estrate-
gia para hacer crecer a México en medio de la selva globalizada,
donde los seres humanos nos empezamos «a comer unos a otros».
1.6. EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN
En el año 2001, el Secretario de Educación Pública, Dr. Reyes
Tamez Guerra, presentó a la sociedad el Programa Nacional de
Educación que, a partir del Plan Nacional de Desarrollo, precisa que
“la elevada prioridad de la educación habrá de reflejarse en la asi-
gnación de recursos crecientes para ella y en un conjunto de
acciones, iniciativas y programas que la hagan cualitativamente
diferente y transformen el sistema educativo.”(5)
Dicho Plan Nacional considera que el Gobierno de la República
“tendrá como papel central a la Educación en las políticas públicas
y que no se pueda aspirar a construir un país en el que todos cuen-
ten con la oportunidad de tener un alto nivel de vida, si la población
no posee la educación que le permita, dentro de un entorno de com-
petitividad, planear su destino y actuar en consecuencia.”
El Secretario de Educación Pública, particularmente, presentó el
Programa Nacional de Educación, como una convocatoria a los pro-
fesores y sus organizaciones, a los padres de familia y los alumnos,
a las escuelas e instituciones y a los demás sectores de la sociedad,
así como a las áreas de gobierno a sumarse a un gran Acuerdo
Nacional por la Educación, buscando un consenso social. Manifestó
a su vez “su compromiso con el desarrollo de un sistema de edu-
cación de buena calidad, incluyente, participativo, abierto al cambio
y a todas la manifestaciones culturales, que impulse el desarrollo
sustentable y democrático del país y que sea elemento estratégico
para el fortalecimiento de la soberanía nacional.”
La educación se entiende en el Programa Nacional de Educación
como el eje fundamental del desarrollo social, cultural, científi-
co, tecnológico, económico y político de la Nación. En dicho
Programa la educación se subraya con su carácter laico y con las
caracterís-ticas de ser democrática, nacional y enfocada a la mejor
convivencia humana. Plantea como grandes retos de la Educación
Mexicana, los desafíos de cobertura con equidad, calidad de los
procesos educativos y niveles de aprendizaje, e integración y
funcionamiento del sistema educativo.
El resto del documento destaca el llamado “Enfoque Educativo
para el siglo XXI.” El Programa Nacional de Educación 2001-2006
se presentó como el resultado de una consulta a toda la
sociedad, destacando más de ocho mil propuestas recogidas por
el gobierno federal identificando aspectos principales en las
aportaciones ciudadanas:
34
5 SECRETARÍA DE
EDUCACIÓN PÚBLICA,
Programa Nacional de
Educación, México 2001.

1. Becas para estudiantes de educación básica.
2. Capacitación para profesores.
3. Educación para adultos.
4. Educación técnica y media superior.
5. Fomento de valores ciudadanos.
6. Actividad física y deporte.
7. Construcción y mantenimiento de escuelas.
8. Cultura popular.
9. Espacios y actividades culturales.
10. Investigación científica y desarrollo tecnológico.
11. Universidades.
EL PRONAE Y LA “RENDICIÓN DE CUENTAS” DE LA CALIDAD
Para el Programa Nacional de Educación (PRONAE), “en toda socie-
dad moderna, la educación es considerada en forma unánime como
un factor de primera importancia. Así se ha reconocido en México,
desde sus inicios como país independiente”.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos esta-
blece, en su artículo tercero, que la educación impartida por el Esta-
do tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del ser
humano y fomentará en él, a la vez, el amor a la patria y la con-
ciencia de la solidaridad internacional, en la independencia y en la jus-
ticia. La fracción l del artículo establece su carácter laico, y la frac-
ción ll añade tres criterios:
La educación será democrática, considerando a la democracia
no solamente como una estructura jurídica y un régimen político,
sino como un sistema de vida fundado en el constante mejoramien-
to económico, social y cultural del pueblo.
Será nacional, en el sentido de que, sin hostilidades ni exclusivis-
mos, atenderá a la comprensión de nuestros problemas, al aprove-
chamiento de nuestros recursos, a la defensa de nuestra indepen-
dencia política, al aseguramiento de nuestra independencia
económica y a la continuidad y el acrecentamiento de nuestra cul-
tura.
Contribuirá a una mejor convivencia humana, tanto por los ele-
mentos que aporte a fin de robustecer en el educando, junto con el
aprecio por la dignidad de la persona y la integridad de la familia, la
convicción del interés general de la sociedad, tanto por el cuidado
que ponga en sustentar los ideales de fraternidad e igualdad de de-
recho de todos los hombres, evitando privilegios de razas, religión,
grupos, sexos o individuos.
La educación nacional afronta tres grandes desafíos: cobertura
con equidad; calidad de los procesos y resultados educativos y
niveles de aprendizaje; e integración y funcionamiento del sistema
educativo. Tres principios fundamentales: educación para todos,
educación de calidad y educación de vanguardia.
«El PRONAE afirma que la educación es el eje fundamental y de-
berá ser la prioridad central del gobierno de la República. No
35

podemos aspirar a construir un país en el que todos cuenten con la
oportunidad de tener un alto nivel de vida si nuestra población no
posee la educación que le permita, dentro de un entorno de com-
petitividad, planear su destino y actuar en consecuencia...»
La aportación de los programas sectoriales al Plan Nacional de Desa-
rrollo fue la siguiente: precisión en el diagnóstico y la visión; concreción
de los grandes propósitos en objetivos estratégicos y particulares; arti-
culación del largo (2025), el mediano (2006) y el corto plazo (programas
operativos anuales); particularización de líneas de acción y metas.
El Programa Nacional de Educación 2001-2006 fue resultado de
una consulta en la que participaron numerosas instituciones, depen-
dencias y personas.
Los temas reiterados en las reuniones y foros fueron cuatro:
• Contenidos y operación de los programas de actualización per-
manente de los profesores de educación básica.
• Nuevos mecanismos de apoyo financiero para los estudiantes y
aspirantes a cursar la educación media superior.
• Impulso a la elaboración de proyectos escolares y de ejercicios
de autoevaluación en las escuelas de educación básica, a partir de
los resultados del proyecto de investigación aplicada sobre
gestión escolar que actualmente opera en dos mil escuelas.
• Ampliación de la cobertura en educación básica y media supe-
rior, en modalidad abierta y a distancia.
La Estructura del Programa Nacional de Educación consta de tres partes:
• La Primera Parte, “El punto de partida, el de llegada y el cami-
no”, comienza con un análisis de las cuatro transiciones del
México contemporáneo con relación al sistema educativo. Pre-
senta grandes líneas de un pensamiento educativo que dé
coherencia a las políticas que propone el Programa Nacional
de Educación, para clarificar el enfoque educativo deseado y
en la perspectiva del país que queremos construir. Este aparta-
do concluye con reflexiones sobre la complejidad del cambio
educativo, los obstáculos que debe superar y los factores que
lo favorecen. Se propone “Un Enfoque Educativo para el siglo
XXI”, es decir, la visión de la situación deseable del sistema en
2025. En seguida se resumen los objetivos estratégicos para el
año 2006, precisando los pasos que se darán, durante la pre-
sente administración, para alcanzar la visión al 2025. La
primera parte termina con el planteamiento de los mecanismos
de evaluación y seguimiento que permitirán saber si se avan-
za en la dirección propuesta.
• La Segunda Parte, denominada Reforma de la Gestión del sis-
tema educativo, propone políticas, objetivos particulares y lí-
neas de acción que tiene que ver con aspectos estructurales y
organizativos que permean a todos los tipos y niveles educati-
vos.
36

• La Tercera Parte está integrada por los subprogramas relativos
a la Educación Básica, la Educación Media Superior, la
Educación Superior y la Educación para la Vida y el Trabajo.
EL ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL SIGLO XXI
SE RESUME COMO SIGUE:
“En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en función de
los valores de equidad y calidad, ofrecerá a toda la población
del país una educación pertinente, incluyente e integralmente for-
mativa, que constituirá el eje fundamental del desarrollo cultural,
científico, tecnológico, económico y social de México. Por sus con-
cepciones pedagógicas y una creativa utilización de la tecnología,
la educación mexicana será efectiva, innovadora y realizadora; sus
resultados serán reconocidos nacional e internacionalmente por su
buena calidad, fruto del profesionalismo de los educadores, de re-
cursos proporcionados a sus responsabilidades,del uso de la infor-
mación para alimentar la planeación y la toma de
decisiones, y de mecanismos rigurosos y confiables
de evaluación”.
“El sistema educativo será una organización que
aprenderá de su entorno y se adaptará rápidamente a sus cambios;
con una estructura flexible y diversificada, que responderá a un
auténtico federalismo. Incluirá la enseñanza formal y la educación
para la vida y el trabajo; articulará los tipos, niveles y modalidades,
y las escuelas e instituciones del sistema entre sí y hacia el exteri-
or; contará con órganos de consulta efectivos, con un marco jurídi-
co funcional, y con la participación y el apoyo de toda
la sociedad”.
EL ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL SIGLO XXI PRECISA QUE,
EN 2025, LA EDUCACIÓN MEXICANA SERÁ:
porque asegurará igualdad de oportunidades de
ingreso, de permanencia y logro, no limitando la
equidad a la cobertura sino tomando en cuenta
la eficiencia, bajo la premisa de que una
escuela de calidad desigual no es equitativa.
El Sistema Educativo Nacional ya no producirá
rezago; el preexistente se habrá reducido y su
atención será permanente, con enfoques efi-
caces de capacitación para la vida y el trabajo.
porque responderá a las necesidades de las per-
sonas y a los requerimientos del desarrollos na-
cional, atendiendo la pluralidad de circunstancias
de los educandos, con una oferta creativa de op-
ciones y una rama rica y diversificada de progra-
37
EQUITATIVA Y
CON BUENA CAL-
IDAD
PERTINENTE
INCLUYENTE
FORMATIVA

mas e instituciones.
porque atenderá la diversidad cultural regional,
étnica y lingüística del país, viendo la riqueza de
la unidad nacional como suma de las diferen-
cias y no como uniformidad.
en sentido integral, porque conjuntará propó-
sitos científicos y técnicos, con una concep-
ción de humanismo para nuestro tiempo. Más
allá de la alfabetización tradicional, incluirá el
dominio de conocimientos básicos en matemá-
ticas, ciencia y tecnología, cultura física y de-
portiva; y formación cívica, ética y estética.
Cada tipo educativo permitirá dominar cono-
cimientos pertinentes, códigos culturales, ha-
bilidades de pensamiento, competencias
para el trabajo y una sólida formación valoral y
ciudadana para garantizar la educación perma-
nente y desarrollar la capacidad y el gusto por
aprender.
Para el PRONAE la dimensión relativa a la “rendición
de cuentas”, por otra parte, es fundamental en la con-
cepción democrática del funcionamiento del sistema educativo, pero
también es compleja, pues implica responder con precisión las pre-
guntas relativas a quién debe “rendir cuentas”, ante quién o quiénes,
sobre qué aspectos, y cuándo y cómo.
CADA UNA DE LAS INTERROGANTES ANTERIORES
TIENE VARIAS RESPUESTAS:
la institución educativa y también la autoridad
educativa nacional, sin duda, pero además las
estatales y, en la medida que proceda, las de
cada escuela o institución y hasta cada maes-
tro.
aunque de manera abstracta, la entidad ante la
que deberán rendirse cuentas de lo educativo
no puede ser otro más que la sociedad, pero no
resulta fácil concretar en este concepto; los
poderes legislativos, nacional y estatales, como
representantes legítimos de la sociedad, serán,
obviamente, destinatarios obligados de la rendi-
ción de cuentas, pero puede y debe haber otras
formas de cumplir con tan importante obligación
en formas diferentes.
38
QUIÉN DEBE
RENDIR
CUENTAS:
ANTE QUIÉN
DEBERÁ HAC-
ERSE:
SOBRE QUÉ
ASPECTOS:
CÓMO DEBERÁ
HACERSE:
CUANDO
DEBERÁN
RENDIRSE
CUENTAS:

por una parte sobre el uso de los recursos des-
tinados a la educación, pero también sobre el
funcionamiento de las escuelas e instituciones
y, sobre todo, sobre los resultados educativos,
incluyendo las dimensiones de cobertura, equi-
dad y buena calidad.
en forma periódica, por lo menos anual, pero
también en lapsos más amplios, a fin de valorar
esfuerzos de mediano plazo; en momentos
diversos, en función de proyectos específicos
de interés público.
nuevamente es fácil responder en abstracto:
en forma objetiva, precisa y transparente; en
las instituciones educativas por medio de la
evaluación, acreditación y certificación.
A partir del Enfoque Educativo para el siglo XXI, que sintetiza la
visión a 2025 del PRONAE, la visión particular de los aspectos es-
tructurales y de gestión integral del sistema educativo es:
“En el año 2025, el Sistema Educativo Nacional funcionará con
un esquema de gestión integral, en el que las estructuras de los
niveles federal, estatal y municipal trabajarán articulada y eficiente-
mente a partir de las necesidades y características específicas de
los alumnos, de las escuelas e instituciones de los diferentes tipos,
niveles y modalidades educativas.”La “Reforma de la gestión del
sistema educativo” tiene como fin último la búsqueda de una edu-
cación de buena calidad para todos.
Esta reforma se aboca directamente al logro del tercero de los
objetivos estratégicos del Programa Nacional de Educación: fort-
alecer el federalismo educativo, la integración, coordinación y
gestión institucional, y la participación de la sociedad.
1.7. EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN
Y CALIDAD (PIC) DE LA SEP
A finales del 2001, la Oficialía Mayor de la SEP solicitó a la UTL una
asesoría para diseñar y arrancar un Programa de Innovación y
Calidad (PIC), a partir de los lineamientos de la Oficina de Innovación
y Calidad de la Presidencia de la República. Los lineamientos bási-
cos del PIC y el impacto que tendrán en la mejora de la gestión insti-
tucional de la SEP, se describen en el Anexo.
El PIC será la estructura de innovación social que desde el
enfoque, capacidad y voluntad de quienes formamos la SEP, condu-
cirá el proceso de cambio hacia el interior de la institución: satisfa-
39
6 SECRETARÍA DE
Oficialía Mayor, Programa
de Innovación y Calidad
de la SEP, mayo 2002.
7 MUÑOZ, Ramón, Reinge-
niería del gobierno de Gua-
najuato, Gobierno del Estado,
1996.

cer con servicios certificados a nuestros beneficiarios. (6)
MODELO ESTRATÉGICO PARA LA INNOVACIÓN
GUBERNAMENTAL DEL GOBIERNO FEDERAL
El PIC se diseñó a partir del Modelo de la Oficina para la Innovación y
la Calidad de la Presidencia de la República, que se aplica en todo el
gobierno federal. Su sustento teórico lo desarrolló Ramón Muñoz en
su documento: Reingeniería del gobierno de Guanajuato, en 1996. (7)
SUS CARACTERÍSTICAS SON:
a) Está formulado con conceptos de Calidad Total.
b) En el centro del quehacer gubernamental se encuentra la satis-
facción de las necesidades y expectativas de la sociedad.
c) Conocimiento de las expectativas de la sociedad, para conver-
tirlas en políticas de gobierno, y que de forma constante se
someta a una rigurosa “rendición de cuentas”, no sólo en lo que
se refiere al uso honesto y transparente de los recursos, sino
también a la eficiencia y calidad con que se utilizan, previnien-
do actos de corrupción basado en un estricto código de ética.
d) Concentrar el esfuerzo de los servidores públicos a propósitos
con enfoque estratégico (focus).
e) Orientación a administrar resultados, en lugar de ser un gobierno
operativo, orientado a administrar normas y procesos. Atendiendo a
las necesidades de los ciudadanos, sustituyendo la rigidez por la
flexibilidad que permita impulsar la innovación y la creatividad.
f) Orientando las funciones a generar resultados que añadan valor
al gobierno y la sociedad.
g) Tomar en cuenta el entorno en que se participa, incorporando
nuevos paradigmas, una concepción global en el contexto
mundial entendiéndose que no es posible sustraerse de esta
dinámica de cambio vertiginoso.
h) Un cambio profundo de cultura, que permita la evolución de los
enfoques tradicionales, hacia enfoques visionarios y de futuro,
que permitan encontrar solución a los grandes problemas
nacionales.
i) El activo más valioso de la administración pública es su gente,
por lo que los servidores públicos en un gobierno innovador
reciben educación, reconocimiento, facultación; la demanda es
que los servidores públicos se sientan orgullosos de su voca-
ción.
j) En la selección de los líderes es donde radica el principal
secreto de la innovación y el cambio.
Gráficamente, el modelo centra los esfuerzos del gobierno federal
en satisfacer las necesidades de la sociedad mexicana. El modelo
40

considera ocho criterios, congruentes con el Modelo Nacional de
Calidad Total: (Fig 1.9.).
• Liderazgo y Enfoque.
• Estrategias para el cambio.
• Dirección de proyectos.
• Profesionalización y Desarrollo de los Servidores Públicos.
• Administración de los Procesos.
• Resultados a Ciudadanos, Usuarios, Contribuyentes y
Electores.
• Percepción de Ciudadanos, Usuarios, Contribuyentes y Electores.
• Información y análisis.
SISTEMA DE METAS PRESIDENCIALES DE INNOVACIÓN Y CALIDAD
La SEP cuenta con un Sistema de Metas Presidenciales que están
aglutinadas en:
• Valor agregado a la ciudadanía.
• Innovación y buen gobierno.
• INTRAGOB (medido por la Calificación del Modelo Nacional de
Dirección por Calidad Total).
• Unidades Administrativas y Procesos certificados en ISO 9000
(medido por certificaciones).
• Establecer el Premio Institucional a la Calidad en la SEP (medi-
do por reconocimiento).
• Ahorros (disminución del gasto en servicios personales en
41
FIG. 1.9. MODELO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD DEL GOBIERNO FEDERAL
Servidores
Públicos
usuarios
electores
ciudadanos
contribuyentes
Estrategias
para el
cambio
Sociedad
Mexicana
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
V
A
L
O
R
A
G
R
E
G
A
D
O
Propósito
(Focus)
Macroprocesos
clave
Entorno
(Transición)
Entorno
(Competencia)
Entorno
(Crisis)
Entorno
(Global)
Poder
Judicial
Gobiernos Estatalesy Municipales
Estructur
as
Flexibles
Código
de
éti
ca
Nueva Cultura
Políttica
Nuevos
paradigmas
Expectativas
Percepcione
PoderLegi
slativo

áreas administrativas; disminución en gastos de operación e
inversión física de las unidades administrativas centrales).
• Delegaciones federales.
• Gobierno Digital.
• Desregulación (reducir, desregular y simplificar la normatividad
interna, reduciendo procesos adjetivos institucionales; reducción
de trámites en el registro federal de trámites y servicios).
• Prácticas innovadoras (medido por participación en “enfoque
estratégico”; redimensionamiento del proceso de adquisiciones;
reestructuración del proceso de planeación, programación, pre-
supuesto, ejercicio y control del gasto; redimensionamiento de las
estructuras administrativas; programas para el uso racional de los
materiales, suministros y servicios con menor impacto ambiental).
• Clima laboral (incremento del índice de satisfacción del perso-
nal administrativo de la SEP).
• Transparencia y combate a la corrupción.
• Evaluación: En este rubro la opinión de la prestación de los ser-
vicios, son evaluados por la percepción que de ellos tienen los
estudiantes, los maestros, los padres de familia, los empleados
SEP.
EL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL Y EL PIC
El Modelo Nacional (Premio Nacional de Calidad) será útil para:
a) Calificar a las áreas de la SEP con este Modelo.
b) Establecer y otorgar el Premio Institucional a la Calidad SEP.
c) Sus Propósitos, Principios y Valores son congruentes con el
PIC.
d) El Modelo Nacional para la Calidad Total es congruente con el PIC.
e) La estructura de los Criterios y Subcriterios será la base para
el diseño del Premio Institucional a la Calidad SEP.
f) Partiremos de las características organizativas del Premio Na-
cional para el otorgamiento del Premio Institucional.
Los Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total son:(8)
1. Clientes.
2. Liderazgo.
3. Planeación.
4. Información (conocimiento).
5. Personal.
6. Procesos.
7. Impacto Social.
8. Resultados.
El Premio Institucional de la SEP partirá de la misma estructuración
de criterios, así como de su ponderación por criterio, con algunas
adecuaciones a la misión y realidad organizacional de la SEP.
42
8 SECRETARÍA DE
ECONOMÍA, El Premio
Nacional de Calidad Mo-
delo de Dirección por Ca-
lidad Total, México, 2002.

¿CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL?

Contextualizado en la educación Tecnológica, este capítulo presen-
ta el marco teórico, las estrategias, las líneas de acción para con-
struir un proyecto educativo de buena calidad.
2.1. ¿CANTIDAD O CALIDAD EN
LAS ESCUELAS PÚBLICAS?
La competencia entre las Universidades Públicas y Privadas al final
del siglo XX, presentó a las universidades públicas mexicanas el
desafío de resolver el dilema de Calidad y Cantidad. Dependiente
de los subsidios públicos, olvidada de la inversión privada, muchas
veces desvinculada de las necesidades de la sociedad y de las em-
presas, con alta competencia frente a las universidades privadas,
con la presencia frecuente de instituciones extranjeras que com-
piten por el mercado de estudiantes, las universidades públicas
vieron además, como escenario seguro, la aparición de procesos de
evaluación institucional, acreditación de programas educativos y
certificación de procesos.
Este panorama se hace concreto en el Estado de Guanajuato, y en
León, la quinta ciudad más importante del país, que es el centro
geográfico de la región del Bajío. Existen 50 universidades privadas y
solamente 2 universidades públicas. A nivel mundial empiezan a
aparecer las “Universidades Empresariales” (1) que contrastan con el
modelo “tradicional” de las universidades como conciencia de la
sociedad, para presentarse como universidades que están en función
directa y total de los sectores productivos y en particular de las
empresas de cada región. Es así como aparecen en nuestro país las
Universidades Tecnológicas que encauzan la prioridad de la inversión
del Gobierno Federal en materia de Educación Superior desde 1990.
45
Capítulo 2
¿CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL?
1 MEISTER, Jeanne, Uni-
versidades empresariales,
Mc. Graw Hill, México,

Aparecen éstas en las ciudades donde se requiere mayor
número de profesionistas de nivel educativo medio que se inserten
rápidamente al mercado laboral. La Universidad Tecnológica de
León (UTL), desde 1990 ha tenido el reto entonces de ofrecer una
alternativa a los jóvenes que buscan en la educación un medio para
transformar sus vidas y la de sus familias. En una ciudad en donde
solamente el 25% de los muchachos y muchachas estudian en uni-
versidades públicas, la UTL debió mostrar que es una alternativa
real, no solamente para que el estudiante pueda entrar al mercado
de trabajo, sino sobre todo, que cumpla también la función de crear
y transmitir la cultura con libertad de pensamiento y con un énfasis en
la formación integral, para formar jóvenes libres, críticos y respon-
sables. (2)
Las Universidades Tecnológicas cuentan con una Rectoría, y son
gobernadas conjuntamente con un Consejo Directivo que represen-
ta las “ voces” de aquellos sectores que son los beneficiarios del tra-
bajo de las Universidades Tecnológicas. Así, nuestro Consejo
Directivo está formado por un representante del Ayuntamiento, tres
del Gobierno Estatal, tres del Gobierno Federal y tres de los sec-
tores empresariales. Como un complemento a esta estructura
que en ocasiones es rígida, la Rectoría realizó en 1998 algunas
reformas internas para poder –por medio de organismos colegia-
dos–, compartir el trabajo de liderazgo y de conducción educati-
va de la Institución. Así, se formó la sociedad de alumnos, la
sociedad de exalumnos, la sociedad de Padres de Familia y
empezaron a operar organismos colegiados en quienes se apoya
la Rectoría para tomar las decisiones.
El Rector evaluó que al tener como proveedores de la Univer-
sidad a la totalidad de las preparatorias públicas de la región –pues,
el 60 % de los alumnos que ingresan a la UTL, provienen de las
preparatorias de corte tecnológico–, decidió como institución Coor-
dinadora Regional de la Institución Guanajuato a la Calidad, (pues
esto recae directamente en el Rector de la UTL), promover un
programa de calidad hacia la Certificación GTO 2000 y hacia el
Premio Guanajuato a la Calidad en el Sector Educación.
La UTL recibió reconocimientos en su liderazgo en Calidad Edu-
cativa por medio del programa interno del Gobierno de Guanajuato
llamado “INTRAGOB”, seleccionada como Institución líder para recibir
apoyos por la Certificación ISO 9002, y como ganadora del Premio
Guanajuato a la Calidad en Educación Superior en el año 1999. (3)
Aunque estos reconocimientos están enfocados a Calidad Total
y Aseguramiento de Calidad, nuestro interés se centró en incre-
mentar los estándares de calidad educativa dada por los requer-
imientos del Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL), así como por
indicadores de eficiencia terminal, deserción y titulación.
Si bien es cierto que el papel de liderazgo del Rector es impor-
tante para el trabajo, el mérito del trabajo de equipo es colectivo,
46
2 SECRETARÍA DE
Universidades Tecnológi-
cas: Mandos medios para
la industria, Limusa, Méxi-
co, 2000.
3 PALACIOS, José Luis,
Certificación Gto-2000:
Calidad para las organiza-
ciones guanajuatenses,

así como la definición de las metas que se establecen como institu-
ción por medio de los organismos colegiados.
Los profesores mexicanos han mostrado en las áreas rurales en
donde los recursos materiales, tecnológicos y financieros son muy
limitados, que el enfoque hacia el estudiante y el amor hacia el edu-
cando, multiplica los recursos que son escasos. Esa preocupación
y “volver la vista” hacia quien requiere un servicio educativo en
nuestra filosofía de calidad es más importante, es la base y el
fundamento de nuestro trabajo hacia los jóvenes. El mirar
hacia sus necesidades y captar a profesores y directivos que com-
partan el proyecto educativo de una Universidad son el fundamento
del éxito que hemos logrado, no medido solamente por indicadores
de desempeño financieros y educativos, sino sobre todo, por los
niveles de satisfacción de los estudiantes y padres de familia,
medida por instrumentos objetivos.
Esta “ganancia educativa” es mucho mayor para nosotros, por-
que asegura que el proceso educativo es no lucrativo, es dar sin
esperar recibir, y es un servicio desinteresado que no está media-
tizado por una transacción comercial, enfoque muchas veces asocia-
do a los programas de Calidad Total. El “valor creado” para el
estudiante, entonces, es la “ganancia educativa”, la transformación
integral de la personalidad del estudiante para que se encuentre con-
sigo mismo y con la sociedad en la que está inmerso. (4)
Vemos a nuestra Universidad como un espacio educativo de diál-
ogo y de trabajo, y no como una “maquiladora” de estudiantes. La
vemos como un patrimonio de la colectividad y no como una empre-
sa maniatada por los requerimientos exclusivos de los empresarios.
La huelga de la UNAM (el CGH visitó la UTL en 1999) metió al
debate nacional el tema de la Universidad pública masiva. La UTL se
propuso ser una experiencia innovadora, alternativa de calidad.
2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN
SUPERIOR TECNOLÓGICA
“Educación de calidad” es una metodología de trabajo con los jó-
venes que tiene dos dimensiones: el caminar juntos para con-
struir así un proyecto de vida, y la felicidad como proyecto de
vida. Caminar juntos, exigirles, escucharlos, quererlos, comprender-
los (facilitar el encuentro con ellos mismos), y por otro lado, al mismo
tiempo, sin detenerse, construir juntos un proyecto de futuro
pero desde su realidad y sus necesidades.
Nos hospedamos en el presente, pero viajamos hacia el futuro.
El conocimiento de un joven no se puede realizar desde fuera; es
necesario sumergirse y ver qué hay adentro, en los motivos, en
aquello que los mueve, que tira de ellos hacia delante con fuerza.
Nos hospedamos en el presente, pero con tal fugacidad, que toda
¿CÓMOMEJORARLAGESTIÓNINSTITUCIONAL?
47
4 RUGARCÍA, Armando,
Hacia el mejoramiento de
la educación universitaria,
UIA Puebla, México, 1999.

travesía personal no es otra cosa que una ecuación entre pasado y
futuro. Para programar la vida hacen falta dos componentes: ilusión
y entusiasmo. Uno y otro destilan alegría de vivir, afán de supera-
ción permanente, capacidad para remontar los reveses, deseos de
llegar a ser uno mismo. “Se trata de planear la vida, diseñarla, po-
nerle fronteras, acotarla, dibujar sus contornos y luego andarla”. (5)
La felicidad es la vocación fundamental del ser humano, su prime-
ra inclinación primaria y hacia la que apuntan todos sus esfuerzos,
aún en las situaciones más difíciles y complejas en que nos pode-
mos ver. La felicidad se presenta en ocasiones en forma clara y
concreta; en otras, lo hace difusa y abstractamente. “La vida es un
dulce que hay que saber chupar”, aunque a veces lo traemos
guardado en la mochila, en las bolsas, o en la cocina de la casa.
La felicidad se logra con la realización plena y se concreta en dos
dimensiones clave:
a) Encontrarnos a nosotros mismos, es decir, tener una personal-
idad sólida con la que nos encontramos a gusto.
b) Tener un proyecto de vida.
Los educadores que más han impactado a los jóvenes, siempre “se
arremangaron la camisa”, trabajaron desde el aula, el patio, la calle.
Juan Bosco se desprendía de la sotana; Ignacio de Loyola dejó de
ser soldado y se lanzó al servicio de los demás; Paulo Freire conci-
entizó a campesinos; Makarenko y Montessori experimentaron
desde la cercanía del trabajo con los niños. Ellos ayudaron a los
niños y jóvenes a construir un proyecto de vida, aun en diferentes
contextos y épocas. ¿Por qué es tan importante el proyecto de vida?
La felicidad consiste sobre todo en ilusión, que es la mejor forma de
ser feliz, porque se vive la vida con anticipación, porque lo diseña-
do, cuando llega, lo saboreamos lentamente con todas sus ventajas.
La felicidad supone encontrar un programa de vida atractivo, satis-
factorio, capaz de llenar y que sea el elemento complementario de
la existencia, el texto biográfico. La vida es argumental y el proyec-
to es su contenido.
Nuestro testimonio como educadores entre los jóvenes tiene
que darse desde su mundo, desde sus códigos. No se puede por
ejemplo, prohibir el grafiti, sino entender el contexto en que éste se
da, proponiendo alternativas al joven para que se exprese. Los
grafitis son un fenómeno de expresión, de personas inconformes,
insatisfechas, que no encuentra espacios para poder expresarse
públicamente. Debemos propiciar que los jóvenes pinten las bardas,
que dibujen ideas, que las expresen, ¡que las griten!. Es una de las
estrategias básicas de nuestro trabajo educativo: que vaciemos los
presidiums de tantos funcionarios y que subamos a los jóvenes; que
ellos sean los gestores de sus eventos y nosotros sus acompañan-
tes. Si las Jornadas Académicas, los Congresos, están dirigidos a
los jóvenes, las inauguraciones y las clausuras deberían tenerlos a
48
5 SAURÍ, Jorge, El hom-
bre comprometido, Carlos
Lohlé, España, 1985.

ellos arriba y nosotros ser sus espectadores y sus animadores;
reproducimos en las aulas lo que se da en la sociedad: los adultos,
los mayores (sobre todo varones) presidimos los eventos y man-
tenemos el control y el poder.
El estudio de las prácticas culturales de los jóvenes es indis-
pensable para diseñar programas de formación integral pues no lo
conocemos. Si somos lejanos a sus prácticas de transporte; si no
conocemos las condiciones de la casa habitación donde viven; si
nos son extraños sus hábitos sexuales; si no facilitamos el diálogo
en la Universidad; si no involucramos a los padres de familia como
socios del proyecto, seguiremos reproduciendo un concepto educa-
tivo alejado de las necesidades del joven. El joven, lo sabemos,
necesita encontrarse con su proyecto de vida y un subconjunto de
esto, es su vida profesional. Es más importante primero ser, y des-
pués ser tal. Ser persona y luego ser profesionista. El problema
es cuando lo invertimos. Muchas veces le insistimos al joven que lo
más importante es ser profesionista sin ayudarlo a que antes sea
persona, a que se encuentre con él mismo.
La educación superior tiene precisamente este riesgo: ser una
maquiladora, domesticadora de las conciencias de los jóvenes, arran-
cándoles todos los ímpetus de innovación, de creatividad, de satis-
facción que tienen con el mundo. Al propiciar oportunidades y expe-
riencias que les permita “prender el motor” que traen adentro,
estaremos colaborando a su liberación.(6) Es preocupante también
en la educación superior comprobar con un ejercicio sencillo, que
cuando los jóvenes son interrogados en un auditorio (para que des-
pués de una conferencia o actividad expresen sus puntos de vista)
muchas veces están “mansamente de acuerdo” con los puntos de
vista y en pocas ocasiones discuten o cuestionan. Cualquier confe-
rencista podría afirmar que hay dos razones para que esto suceda:
o la clase se entendió perfectamente o no se entendió nada.
Pues bien, el infundirle la confianza a un joven para que “se pare”
en un auditorio lleno, es en el fondo un problema de autoestima. Entre
los jóvenes de las instituciones tecnológicas públicas –o inclusive
de bachilleratos como lo es el CONALEP– no es falta de competencia
del joven (conocimientos y habilidades), sino es un problema de
autoestima. Si el joven no tiene esta actitud, si no le surge desde
dentro, fácilmente se adaptará a un trabajo y muchas veces estará
dispuesto a aceptar inclusive algo que no le satisface o a recibir
sueldos que no merece. El asunto de la autoestima es entonces otro
de los desafíos de nuestra educación integral. (7)
MODELO EDUCATIVO
Estrictamente, un modelo es un sistema (conjunto de elementos
que interactúan con un propósito común), y que a partir de un cono-
cimiento del comportamiento típico de sus elementos, es posible
49
6 FREIRE, Paulo, La edu-
cación como práctica de la
libertad, Editorial Siglo XXI,
México 1985.
7 YÁNNES, Maggi y otros,
Desarrollo Humano y Cali-
dad, Guía para el maestro,
CONALEP, México, 1990.

medir sus interacciones con fines descriptivos y predictivos. Un
modelo es así, un recurso metodológico que permite, explicar
la dinámica del sistema, y prever aun en condiciones distintas, su
comportamiento. Sin embargo, este concepto aplicable a sistemas
organizacionales, ingenieriles, físicos, no siempre es útil en fenóme-
nos sociales, y menos en lo educativo. Frecuentemente utilizamos
el concepto de un modelo educativo cuando nos referimos a las
características de un estilo de educar, a una forma propia de enten-
der la educación y sus fines.
Hay muchas respuestas en la educación acerca de ¿qué es edu-
cación y para qué se educa? Si la pregunta es abierta a la gente,
habrá algunas coincidencias, aunque con matices. Muchos coin-
ciden en que se educa para lograr mayor bienestar, para vivir
mejor, para ser felices, para ser libres, para lograr una sociedad
más justa, etc. Si la formulamos dentro de nuestra comunidad
educativa, nuevamente tendremos diversidad de respuestas, con
algunas coincidencias.
El concepto tradicional de educación está siendo superado. Las
imágenes, ideas, nociones y conceptos que se tenían sobre edu-
cación, ya no corresponden a una sociedad que no ha permaneci-
do inmutable a los cambios recientes. La revolución informática, la
nueva tecnología, la necesaria competitividad, la globalización, etc.,
han tenido impactos en la educación. (8)
En ese concepto tradicional de educación generalmente se asocia
el de escuela, y que se educa en la escuela (la etapa escolar); que el
profesor es quien educa y lo transmite al alumno; que el conocimien-
to y desarrollo de las personas está en función del almacenamiento de
información; que la evaluación por medio de exámenes mide el apren-
dizaje; que a mayor escolaridad, mayor educación; que la escuela es
la única fuente de certificación de competencias (desempeños).
La educación tradicional es controlada por exámenes; es rígida y bu-
rocrática; está encaminada a buscar certificados; enfocada a pasar exá-
menes; es acumuladora de datos; el aprendizaje es visto como obliga-
ción y no siempre es significativo; es buscadora del éxito personal; está
concentrada en el pasado; está centrada en disciplinas; es excluyente…
EL PRIMER PIVOTE: ¿QUÉ TIPO DE
SOCIEDAD QUEREMOS?
Acceder a nuevos paradigmas requiere aprender a pensar en el
futuro. ¿Qué tipo de sociedad queremos? El sentido de la vida tiene
trascendencia cuando se tiene una meta, una visión. Apropiarnos,
soñar el futuro, humaniza a la sociedad y compromete a sus miembros
a alcanzar sus metas. El método Pastoral Profético (9) propone que
la gran tarea de la educación es generar futuro, y la acción transfor-
ma-dora se puede generar a través de las estrategias VER (desar-
rollar nuevas percepciones, desarrollar nuevas ideas y conceptos,
50
8 ILLICH, Ivan, ¿Para qué
sirve la escuela?, Ediciones
Búsqueda, Buenos Aires,
1980.
9 IMDEC-SEDOC, Meto-
dología del trabajo popu-
lar, Instituto Mexicano de
Desarrollo Comunitario,
Guadalajara, México 1990.

imaginar el futuro), PENSAR (reflexionar sobre el futuro, ser críticos
frente a lo que nos rodea, analizar la realidad) y ACTUAR (establecer
metas y comprometerse a cumplirlas). (10)
En el corto plazo habrá cambios pequeños. En educación es en
el mediano y en el largo plazo, en donde están incluidos todos los
agentes educativos y la sociedad en un proceso participativo.
El papel del educador es ser el promotor de ese proceso.
EL SEGUNDO PIVOTE: APRENDER A APRENDER
Más que innovaciones tecnológicas que ofrecen la didáctica o la
psicología educativa, necesitamos despertar en los estudiantes la
sensibilidad, el carácter y la imaginación creadora; desarrollar sus
habilidades de pensamiento (DHP).
Las condiciones en las que se desarrolla en nuestro país el pro-
ceso educativo, requiere aprender a aprender; dejar de concebir a
la educación como una simple transmisión de conocimientos, sino
como un proceso comunitario de reflexión que logrará, a través de
la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes, la ACCIÓN
transformadora y organizada de las personas sobre el mundo, para
interpretarlo y transformarlo. (Fig. 2.1.).
En México, la educación pública y privada tienen ya grandes con-
trastes. Los últimos treinta años han abierto más esta brecha. La
educación privada, mediada por el pago de colegiaturas, sigue sien-
do un lugar que pocos pueden alcanzar. El neoliberalismo desata
también las fuerzas del mercado en la educación. Así, los niños y
jóvenes de escasos recursos económicos tienen en la educación
pública su única opción. Los administradores de la riqueza se
forman en las mejores escuelas privadas. El pueblo acude a institu-
ciones públicas con la esperanza de la movilidad social y estudia
carreras técnicas, enfocadas a puestos operativos.
¿CÓMOMEJORARLAGESTIÓNINSTITU-
51
10 FREIRE, Paulo, Peda-
gogía del oprimido, Edito-
rial Siglo XXIXXI,, México 1985.
FIG. 2.1. CREACIÓN DE AMBIENTES DE APRENDIZAJE
Visión y Liderazgo
del líder
El rol del profesor
como facilitador
El acompañamiento
del profesor
(tutor o asesor)
“Proyecto
escolar” propio
de la institución
Condiciones externas
que lo facilitan
El alumno como sujeto
de su propio
aprendizaje
Ambiente de
Aprendizaje
Estructura
organizacional y física

EL TERCER PIVOTE: CREAR UN AMBIENTE EDUCATIVO
Sin embargo, tanto en unas como en otras, la aparición de niños y
jóvenes “problema” siempre se resuelve de la misma manera: se
detecta al alumno problema, se aplican correctivos, pero se termina
“corriendo” de la institución a quien por sus conductas o resultados,
tiene desviaciones del “promedio” del grupo.
En el año 2001 apareció en las pantallas cinematográficas una
película mexicana: “perfume de violetas” que narra la problemática
de una mujercita estudiante de secundaria pública en una de tantas
secundarias en el Distrito Federal. La pobreza, el contexto familiar
lleno de promiscuidad y conflictos, el desinterés de los educadores,
y la falta de una persona que la escuchara, terminaron con su vida.
Ella carecía de un proyecto de vida, lo buscó, pero no tenía ele-
mentos, “palancas”, para salvarse.
Juan Bosco, pedagogo italiano del siglo XIX se especializó en “re-
cuperar a las ovejas del rebaño”. Este trabajo tan difícil, de ir a
donde están los jóvenes, y no de esperarlos, definió el éxito de
Don Bosco. No miremos el aspecto religioso que era la motivación
personal que él tenía, sino su estrategia educativa: INSERTARSE en la
vida de los jóvenes con problemas. Educar no es seleccionar a los
mejores, sino apuntalar a quienes se retrasan. Es trabajar no en
incrementar el paso a la vanguardia, sino en jalar a la retaguardia. Su
enfoque fue eminentemente preventivo. Juan Bosco aseguraba que
el ambiente previene conductas, invita a vivir, a ser feliz, rescata.
Todo en un sitio llamado el “oratorio”. El sistema preventivo que apli-
can los sacerdotes salesianos tiene esa virtud. Ese es el caminar
junto a ellos.
EL CUARTO PIVOTE: CONSTRUIR
JUNTOS EL PROYECTO DE VIDA
Los jóvenes no tienen siempre un ambiente adecuado para que
reflexionen y descubran su proyecto de vida. Su vida diaria trans-
curre rápido y con muchos distractores. Debemos provocar experien-
cias, encuentros, que en un ambiente distinto al de la escuela, permi-
ta esos resultados. En el Instituto Don Bosco lo lográbamos con “re-
tiros”; en la Universidad Iberoamericana con “ejercicios espiritua-
les”; en las Comunidades de Vida Cristiana (CVX) con “ejercicios”; en
las Comunidades Eclesiales de Base con “Encuentros”. En la
Universidad Tecnológica de León diseñamos dentro del programa
de formación integral extracurricular, (desde luego 100% laico) acti-
vidades que se desarrollan fuera del horario de clase, en instalaciones
especiales (fuera de la universidad). Lo llamamos “Encuentros Uni-
versitarios”.
Los jóvenes de las Universidades Tecnológicas viven un modelo
educativo que limita la convivencia entre alumnos de diferentes ca-
52

rreras y cuatrimestres. Debíamos sacarlos de ese ambiente cotidia-
no, fuera de la intensidad del modelo.
El diseño del programa tiene las siguientes características: ayu-
dar al joven a descubrir su proyecto personal, diseñándolo según
sus preferencias, pero distinguiendo el desear del querer. El
desear se refiere al plano de lo sentimental, se desea tener algo,
pero nada más. Querer es un acto de voluntad traducido en
empeño, lucha constante por alcanzar el objetivo. El sentido que se
le quiere dar a la vida tiene tres connotaciones:
a) Contenido o tejido sustancial del plan de vida (¿qué quiero?).
b) Dirección, que es el aspecto vectorial de la travesía personal
(¿hacia dónde?).
c) Unidad o estructura a todo lo que haga (¿cómo llegar allá?).
El programa inicia con un análisis de la realidad mundial y del país,
del mundo que queremos cambiar. Para que el proyecto personal se
realice se requieren dos condiciones: saber qué aptitudes y limita-
ciones personales nos definen, para lo cual se requiere un serio
esfuerzo. Combatir dos peligros: la dispersión (falta de profundidad)
y el “decir a todo que sí”.
Transcribo unas líneas de una carta que me escribió hace poco
Tania, una alumna de la UTL cuando debí tomar una decisión difícil:
“la vida yo la veo como un rompecabezas: al momento tenemos
sobre la mesa parte de nuestro rompecabezas ya estructurado
(parte de nuestra vida) pero aún quedan sobre la mesa muchas pie-
zas, algunas ni las hemos visualizado, otras ya las hemos visto,
pero no nos hemos decidido a tomarlas; la parte de su rompecabe-
zas ya armada es muy hermosa y le ha costado mucho tiempo, de-
dicación, amor, esfuerzo, armarla; seleccionar cada una de las
piezas que usted ha decidido hacer parte de su vida, pero ahora se
encuentra con la expectativa de dos nuevas piezas y se encuentra
en el dilema de tomarlas o no (de hacerlas parte de su vida o no).
La situación es difícil, pero basta con poner en la balanza lo que
tiene, lo que puede ganar, pero sobre todo lo que puede perder.
Solo espero y le pido que la decisión que tome sea tomar aquella
pieza que no descomponga su hermoso rompecabezas, aquella
que antes de perjudicar su rompecabezas (su vida) abra una brecha
a nuevas piezas en el futuro, y si observa que ninguna de estas
piezas le ofrece tal garantía, simplemente deséchelas... gracias,
usted me ha ayudado en la formación de mi rompecabezas…”
¿CÓMO ENTONCES, PROVOCAR EXPERIENCIAS EDUCATIVAS,
CÓMO DAR SOLUCIONES AL HOMBRE LIGHT?
a) Educación humanista, que recupere el humanismo de nuestras
raíces. El hombre light dejará de serlo cuando cultive en su
interior el humanismo de nuestros ancestros.
53

b) Educación en valores. Formar a los jóvenes en los valores des-
cubiertos al retomar los universales. Valores con códigos de
conducta amplios, pero con perfiles nítidos que nos hagan más
humanos y dignos.
c) Formar para un proyecto de vida. Cada persona es una prome-
sa; para que esto se haga realidad, debemos luchar con
nosotros mismos. Necesitamos construir un modelo de identi-
dad, un esquema referencial atractivo, sugerente, con fuerza
para arrastrar en esa dirección. El ser humano de las décadas
siguientes deberá ser profundo, sabio, fuerte moralmente y
tendrá coherencia en su vida. Formar personas comprometidas
y con perspectivas ante el futuro.
2.3. LA VIDA: “UN DULCE QUE
HAY QUE SABER CHUPAR”
Juan Ignacio Calva, exsalesiano, y de quien aprendí ese arte de
trabajo con los jóvenes, comentaba que su abuelita le decía que la
vida es “un dulce que hay que saber chupar”. Encontrarlo y darle
sentido a la vida no siempre es fácil.
A. EDUCAR PARA EL COMPROMISO
El tema del compromiso surge relacionado a la profundización del
ser humano en su propio misterio, en momentos en que la imagen
del mundo en la cual basaba su seguridad va mostrando resque-
brajaduras, o como sucede hoy, empieza a estallar de todos lados.
En el siglo IV antes de Cristo, época de gran declinación política en
Oriente, un anónimo poeta hebreo escribía una tragedia de inten-
ciones teológicas tomando como personaje central la popular figura
del justo sufriente. El escándalo del dolor injustificado lo llevó a
plantearse la pregunta de su significado y de la actitud del hombre
ante la aparente injusticia. Y así fue como, aunque no nombrado, el
compromiso es uno de los motivos sobresalientes en su obra en la
que se presenta a un jefe fiel a sus creencias, fuerte en la adversi-
dad, que a todo se arriesga, por saber que todo tiene un sentido.
Pero este misterio, que durante años perteneciera más a lo per-
sonal, ha cobrado en nuestra época un estado público cuya apari-
ción está, sin duda, condicionada a la pérdida del habitual esquema
de seguridades heredado de un mundo y de una civilización ya
muertas. De Descartes a Marx, el ser humano aprendió que la ad-
hesión racional no basta, ni es razón suficiente de vida, sino que es
menester actuar en la realidad, donde se da la propia situación.
Más aun, es inútil, suicida incluso, permanecer al margen. El ser
humano es un ser comprometido, amasado en esa vida que actúa
y donde está inmerso. El argumento del mal, volviéndose contra la
realidad, no puede apartarlo de ella, haciéndolo negar o soñar con
54

paraísos perdidos. Vivir es tarea de seres humanos, y ser persona
no significa transcurrir buscando apresar una fantasía, sino hincar
en las cosas mismas, transfigurándolas en la creación, solidario con
un mundo donde se entrama. El compromiso es la concreción de
esta misión humana.
El compromiso, ¿qué es? La vida, el mundo, los otros, ejercen
continua solicitación, piden una gracia y en saber leer este pedido,
en comprender este deseo, antes aun de hacerse manifiesto, con-
siste el arte de vivir. Aceptar plena, totalmente, tal solicitud, una
experiencia, pasando del discurso al acto, del acto al amor, es obra
de maduración y enriquecimiento en el que el compromiso es la
clave.
El compromiso resulta del acto positivo de optar que, el escoger
dentro de un conjunto de posibilidades, abre al sujeto al objeto
quien se deja ahora, penetrar por él. Surge así una mutua
obligación, una tarea conjunta que se enraíza en el proyecto
establecido, pues el compromiso ni se ata a las apariencias ni se
detiene en la superficie, sino que procede de la unión en el sentido
mismo de las cosas. Por eso es riesgo, aventura en lo desconocido
–la realidad de lo otro sólo se conoce en la medida que se lo des-
cubre–, abandono de los esquemas previos de garantía, poderío y
refugio, de las seguridades y, en última instancia, penetración en el
misterio. De allí que ni el paso del tiempo, ni las modificaciones de las
circunstancias, externas o internas, lo modifiquen. El compromiso se
estructura más profundamente, al abrigo de todas estas contingen-
cias que transcurren sin afectarlo, porque su sentido no está en la
apariencia de las cosas sino en ellas mismas, en su significado y en
sus misteriosos movimientos cultos tras lo superficial, allí donde, en
callado fluir, la vida se ordena en amor y se anuda en silencio.
Y así, el acto fundado en él lo sobrepasa, va más allá de sus lí-
mites, haciéndolo durar más que él mismo y lo transfigura situándo-
lo en un orden de apertura íntima. En el compromiso, el hombre no
trabaja para sí, no edifica exclusivamente para su vida, sino, mien-
tras su acción se centra en el fervor de su misión, para los demás.
En el compromiso se convive con los demás y se comparten sus in-
quietudes y temores, sus afanes y confianzas; mas esta relación
trasciende el nivel del CON, esto es, de la unión original del hombre
y su circunstancia, para alcanzar la categoría del PARA, donde la
acción del sujeto concreta, de manera aún indeterminada, la direc-
ción del movimiento implícito en el nivel anterior. Por esta razón el
compromiso no es sólo ser-con sino también ser-para, no sólo
estar con el otro, sino también actuar para él.
Mas el compromiso no se da exclusivamente con los otros, sino
en el plano de la existencia donde es uno de sus básicos elemen-
tos, pues vivir es ser-comprometido; esto es, asumir en plenitud la
situación en que uno se halle. Pero el hombre puede negarse a ello
y entonces el suicidio es su última respuesta a la absurda situación
55

que surge de haber sido traído a la vida sin consulta.
La persona SER-PARA, tiene un compromiso consigo mismo, para
con esa vida que es y para con los demás, con el mundo de los
otros y de las cosas, con quienes está estrechamente ligado y sin los
cuales no puede existir. “Sin testigos nos evaporamos”, ha escrito
Sartre. También, nos evaporaríamos sin misión, sin el desempeño de
algún cometido, por cuya participación atestiguamos por el otro o por
las cosas.
El compromiso, salirse del vivir en las márgenes, para sumer-
girse en la realidad concreta donde, hombre, cosa y acción se config-
uran en una indivisible unidad, mediatiza tal mensaje. Mas toda pre-
gunta –y al establecerse el compromiso es en un primer momento
un interrogante hecho al otro–, requiere una respuesta. Si en mi
apertura encuentro indiferencia o rechazo sólo puede plasmarse, a
lo máximo, una tolerancia, pues para coronarse, mi intento necesi-
ta un corazón donde resonar, un lugar donde asirse, un resquicio
por donde penetrar. La relación dialogal –quien responde, se
intercambia–, posibilita este apoyo que crece y se desarrolla en la
esperanza en el interlocutor. Compromiso no es dependencia, sino
libre y silencioso acto de amor en quien se espera y, por resultar
de la opción, califica el encuentro donde comparte con los objetos
intramundanos sus propias aspiraciones. Encuentro amoroso de
esperanza, el compromiso es también proyecto encadenador de
los actos de una vida en una secuencia de sentido. Con el obje-
to como instrumento sólo cabe el uso que, de ninguna manera, sig-
nifica abuso o envilecimiento. La persona comprometida hace man-
sión dentro del otro, funda con él una comunidad basada en el com-
promiso, vive en él y, por estar situado, lo adivina, adelantándose a sus
inquietudes y afanes, a sus deseos y sentimientos, dispuestos a edi-
ficar juntos ese proyecto característico de la vida misma. Porque se-
gún habite o no en el otro, cambia el sentido de las cosas, “habla el
verde del campo o llora la lenta oscuridad que se desliza por los muros de
la ciudad”. Habitar dentro de otro es realizar en unión el quehacer, com-
partir el significado del agua y del viento, alimentarse de iguales ali-
mentos y, juntos, peregrinos en el mismo camino, anudar indestruc-
tiblemente el lazo establecido. Comprometerse es proponer un senti-
do a la vida, encontrar la vía donde transcurrir, orientar a homo viator
que somos todos y cada uno de nosotros. Adivinar, adelantándose en
el tiempo ajeno, es propio del compromiso donde el sentido del espa-
cio es habitar el del otro que, misteriosamente, nos orienta.
La diferencia con la instalación es patente: vive en el otro, habita en
él y se hace de su realidad, cuyo sentido es la propia oblación que, cuan-
do en el tiempo se manifiesta, es solícita adivinación de amor, pendi-
ente de la necesidad del otro. El mundo del compromiso, mundo habi-
tado, enriquecido por la apertura de los partícipes, está aquilatado en
esperanza. Su peso no agobia, funda; no arrastra, cimenta; esto es, viv-
ifica. En él, las personas cambian y el cobarde e inseguro se hace
56

fuerte, y franco, el hipócrita, pues al dar ese salto que es comprome-
terse, penetran en el mundo de la metanoia, de la conversión, del cam-
bio.
Conocer a la persona en su misma intimidad, como persona ac-
tuante y como copartícipe de un mundo en el cual vivimos codo a
codo, apoyándonos o construyéndonos los unos a los otros, va más
allá de las meras apariencias y de los planos periféricos de la per-
sonalidad; mas este conocimiento no se logra de manera deductiva
o inductiva, ni objetivándolo sino participando en los afanes y ale-
grías, en las penas y en los desalientos del prójimo, coexistiendo
comprometidos en su mismo vivir.
B. EDUCAR PARA LA ESPERANZA
La esperanza es un elemento decisivo para cualquier intento de
efectuar cambios sociales. ¿Qué significa esperar? ¿Significa
acaso tener anhelos y deseos? De ser así, aquellos que desean tener
más y mejores automóviles, casas y artefactos electrónicos serían
personas esperanzadas. Pero no lo son. Son personas ansiosas de
consumir más y de ninguna manera gente con esperanza. Se tiene
esperanza cuando el objeto de ésta no es una cosa sino una vida
más plena. La esperanza es paradójica. No es ni una espera pasiva
ni un violentamiento ajeno a la realidad de circunstancias que no se
presentarán. Tener esperanza significa estar presto en todo
momento para lo que todavía no nace, pero sin llegar a deses-
perarse si el nacimiento no ocurre en el lapso de nuestra vida.
Carece de sentido esperar lo que ya existe o lo que no puede ser.
Cuando la esperanza muere, la vida termina, de hecho o virtual-
mente. Los jóvenes se hacen viejos, les salen canas… la esperan-
za es el elemento intrínseco de la estructura de la vida, de la dinámi-
ca del espíritu del hombre. Se halla estrechamente ligada a otro ele-
mento de la estructura vital: la fe. La fe es una convicción acerca
de lo aún no probado, el conocimiento de la posibilidad real, la cons-
tancia de la gestación. La fe, al igual que la esperanza, no es pre-
decir el futuro, sino una visión del presente en un estado de
gestación.
C. EDUCAR EN VALORES
¿Cuál es el papel de las instituciones de educación superior en la
transmisión y creación de un conjunto de valores que reflejen y
respeten la pluralidad de nuestra sociedad? Sin duda, esta palabra
se ha puesto de moda en los últimos años. Parece que todos, abso-
lutamente todos, en educación superior voltean a la educación en
valores, y así parece que felizmente nos hemos puesto de acuerdo.
¿Será una cuestión de mercadotecnia para captar más alumnos?
¿En realidad todos los caminos conducen al mismo lugar? Al hablar
57

de valores parece que la mayoría de la gente habla de los suyos,
que siempre son buenos, por supuesto, mientras da la impresión de
que los valores de otros grupos realmente no deberían ser consid-
erados como tales. En general, la palabra valores tiene un matiz
subjetivo, en que se supone la presencia de una bondad inherente,
por lo cual tenemos la obligación de transmitirlos a las nuevas gen-
eraciones. Así, si existe esta subjetividad, ¿cuáles son los mecanis-
mos para garantizar, dentro de una sociedad plural y tolerante, a los
demás puntos de vista, para imponer que las minorías impongan sus
valores a los demás?
Valor tiene una carga de bondad, un valor es un valor porque
alguien lo valora, valúa, aquilata, considera. Es bueno para alguien,
aunque no para todos. Tenemos diferencias entre familias y comuni-
dades en cuanto a valores que derivan de nuestras creencias políti-
cas y religiosas, y viceversa, resultado de sus creencias asumen
diferentes posturas. La mundialización ha provocado una interac-
ción mayor entre culturas, y tiene como consecuencia el intercam-
bio de posturas, ideas, valores. Es muy difícil que llegue una per-
sona foránea a decirnos que nuestros valores no valen nada y que
tienen que apegarse a otros; a menos que haya elementos deriva-
dos de otra fuente neutral, racional, universal, que entenderíamos
como ética humanista. Quizá esta nos daría un marco para concluir
que un conjunto de valores sea más válido que otro.
Así, el fenómeno de la globalización nos ha permitido conocer
otras culturas y comprobar que hay valores distintos a los nuestros
en otros países. Las naciones soberanas en lo político comienzan a
perder márgenes de acción. Las fronteras se empiezan a diluir y hay
un gran intercambio de información, tecnología, recursos financie-
ros, medios de comunicación, y en algunos casos, de personas.
Sobre todo los medios de comunicación transmiten valores.
Recibimos diariamente valores distintos a los de los mexicanos por
medio de programas televisivos, y ya la internet trae información y
contenidos para los que parece, no estamos preparados.
¿Cuáles son entonces los valores que queremos como sociedad
en México? ¿Cuál es el sustento? ¿Cuáles son los valores que
debemos conservar, cuáles debemos evitar, y cómo hacerlo?
Existen cada vez más conductas “antisociales” visibles: robos, cor-
rupción, asesinatos, etc. Hay dos motivos a gran escala: la necesi-
dad y la orientación ética (o sea, los valores fundamentales de
quien comete el delito…) Muchas veces los valores son más
fuertes que las necesidades, aunque frecuentemente sucede lo
contrario. En este caso, como sociedad tenemos un claro derecho y
hasta obligación de controlar estas conductas con la fuerza de la ley.
Estas interrogantes nos llevan hacia el papel que tiene la educación
para transmitir valores. (11)
Debemos reconocer que la formación de valores no corresponde
solamente a la escuela, también tienen su importancia la familia, la
58
11 YÁNNES, Maggi y otros,
Desarrollo Humano y Cali-
dad, valores y actitudes.
Lecturas para Docentes,
México, 1990.

comunidad inmediata, los líderes de la sociedad, las iglesias y los
medios masivos de comunicación. Los mensajes transmitidos por
estos grupos son hoy distintos. No es deseable ni posible que haya
un solo grupo de valores, e incluso tampoco el que estos sean im-
puestos. ¿Hacia dónde ir?
• ¿Hacia un conjunto de valores únicos que todos compartamos
y que sean impuestos?
• ¿Hacia valores básicos y que fomenten el derecho de todos a
“lo diferente”?
Veremos cuáles son los agentes más importantes:
• El Estado y el gobierno. El Estado, por medio del sistema edu-
cativo oficial podría –y puede, todavía, aunque cada día menos–
imponer sus propios valores. Esta atribución se repite con bastante
frecuencia dentro del ámbito educativo, sobre todo por parte de
quienes quieren ver al Estado como totalizador. Este asunto tie-
ne que ver con la centralización del servicio educativo, pues a
mayor centralización, mayor capacidad del Estado de influir. La
soberanía por ejemplo, como país, requiere una formación bási-
ca en nuestras escuelas, para promover este valor. Reconocer
nuestra historia, nuestras raíces, el pasado, todo aquello que
nos identifica, propósitos comunes como país hacia el futuro,
etcétera.
• Las Iglesias. Estos grupos también han amenazado con impon-
er visiones totalitarias, de grupo. Ellos han querido también im-
poner valores a la sociedad, no solamente en el sector educati-
vo; es curioso precisar que sus imposiciones más fuertes tienen
que ver sobre todo con el comportamiento sexual. Desde luego,
hay entre las Iglesias grupos más tolerantes, y otros intransigen-
tes.
• Grupos independientes, privados. Cuando el Estado ha tratado
de imponer sus valores, han surgido grupos independientes que
se rebelan contra ello. Así, se ha creado un sector privado de la
educación. Sin embargo, esta respuesta no es una solución real,
porque al final de cuentas el propósito de las escuelas particulares,
–cuando no es el de ser un negocio redituable–, es el de pro-
mulgar los valores de sus dueños y patrocinadores. Así, institu-
ciones como las universidades de los Legionarios de Cristo o del
Opus Dei, resultaron más confesionales que las escuelas públi-
cas. Los valores empresariales, por ejemplo, son los que se pro-
mueven en el InstitutoTecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), o los propios de los jesuitas en la Universidad
Iberoamericana y el ITESO.
• Las universidades públicas. En contraste, las universidades pú-
blicas cuentan (o deberían contar) con una pluralidad en todo,
la cual abarca los valores que se reflejan en su interior. Un
respeto hacia las posturas ajenas forma parte de su discurso ofi-
59
12 PALENCIA, Francisco
Javier, La Universidad La-
tinoamericana como con-
ciencia, UNAM, México,

cial. Así, es que una universidad pública puede formar egresa-
dos quienes sostengan valores de todos los matices: y ade-
más, que si no refleja toda la gama de valores representados
dentro de la sociedad, esa institución no está funcionando como
universidad (unidad en la diversidad). Este es el riesgo que cor-
ren las Universidades Tecnológicas, pues a pesar de ser pú-
blicas, su modelo educativo orientado fundamentalmente a las
necesidades empresariales, puede truncar esta vocación univer-
sitaria, libre de compromisos con grupos. (12)
• Los padres de familia y la sociedad. Aunque a distancia, los pa-
dres de familia tienen también expectativas en la formación de
sus hijos, por lo que seleccionan tal o cual institución. En
algunos casos, es cierto, por su nivel socioeconómico no tienen
posibilidad de elegir e inscriben a sus hijos en escuelas públicas
como última opción. Pero ellos también son parte del proceso
educativo.
El proceso de descentralización y federalización de la educación
hacia los gobiernos estatales hoy, y mañana a los municipales, se
ha dado sobre todo en aspectos administrativos, más que con lo
medular (planes de estudio, libros de texto, modelos académicos,
políticas de operación,etc.). La aparición de Organismos Públicos
Descentralizados parece ser el camino que andaremos en la relación
federación –estados– municipios, en donde las instituciones educa-
tivas estén gobernadas por Juntas o Consejos Directivos donde par-
ticipen los tres niveles de gobierno y la sociedad local.
En resumen, la educación en valores es un trabajo del Estado,
pero también de la comunidad educativa local. Los valores no se
imparten como tales. No es cuestión de enseñarlos como una mate-
ria más. Es más bien cuestión de transmitirlos con el ejemplo. Por
esto, la selección del profesorado es muy importante, y esto implica
que la Institución debe tomar decisiones sobre los valores funda-
mentales que quiere entregar a las futuras generaciones, en sin-
tonía con una comunidad nacional. No hacerlo así, nos llevaría con
el tiempo a una fragmentación nacional.
2.4. LOS ACTIVOS DE LA
COMUNIDAD EDUCATIVA
Los activos, con lo que contamos; nuestra infraestructura para edu-
car. Todo proyecto educativo debe partir de un recuento de sus
activos. El proyecto escolar como eje de la comunidad educativa.
Son activos de la comunidad: las personas, su cultura organiza-
cional, sus instalaciones y su entorno. Las personas (profesores,
alumnos, padres de familia) como el activo, el punto de partida;
todas las que comparten una visión.
60

A. SOMOS UNA ECONOMÍA COMUNITARIA
No es raro escuchar todavía en las escuelas primarias la palabra
cooperativa para nombrar a las tiendas escolares, donde se venden
golosinas, refrescos, comida, etc. Este nombre proviene de los años
cuarenta en que las escuelas públicas reproducían una forma de
organización que era muy extendida en el país. El cooperativis-
mo fue una alternativa en la organización de la economía popular,
promovida por el Presidente Lázaro Cárdenas. Postula que la orga-
nización ENTRE IGUALES, produce más riqueza y mejor repartida. Se
recompensa al trabajo y no al capital. Fomenta valores de solidari-
dad y contribuye a un proyecto de nación más justa. Sin embargo,
con el predominio de la economía de mercado, el cooperativismo ha
reducido su presencia en la economía nacional.
Educar en valores en una escuela pública requiere conocer a
fondo la situación económica de los alumnos y padres de familia.
¡En nuestras escuelas públicas no siempre es posible exigir rendi-
miento académico cuando el alumnado no ha desayunado! Esta
situación paliada parcialmente con programas como “desayunos
escolares” se presenta también en educación media superior y
superior. Hay alternativas ciertamente para paliarlo y asegurar que
esta situación –que es a la base producto de un sistema económico
injusto–, no impacte el rendimiento del alumno:
a) Recurrir a financiamiento educativo para que el alumnado reci-
ba crédito y se pueda autofinanciar adquiriendo comida (situa-
ción muchas veces “cruel”, pues el joven apenas avizora un
futuro, ¡y ya lo estamos hipotecando!).
b) Que la institución cuente con una “cooperativa escolar” que per-
mita apoyar con precios bajos al alumnado, y que los exce-
dentes se reinviertan en beneficio de ellos.
c) Armar un patronato comunitario que o bien opere una
cooperativa escolar, o que busque apoyos externos en efectivo
o en especie para que opere una cooperativa.
d) Que generemos dentro de la institución una economía comu-
nitaria que produzca riqueza y que esto permita bajar precios.
e) Que cambiemos el sistema social injusto que vivimos, donde el
mercado todo lo domina.
Nos centraremos en la cuarta alternativa. El razonamiento es senci-
llo: en la UTL contábamos en el 2000 con una comunidad universitaria
con alrededor de 1600 estudiantes, de los cuales 300 provenían de
otros municipios. Contábamos ciertamente con una cafetería univer-
sitaria, pero quisimos pasar a un concepto útil a los jóvenes en térmi-
nos financieros y de salud. Los principios fueron: que fomente
alimentación sana y natural; que dé preferencia a productos na-
cionales; que las utilidades se distribuyan en beneficio del personal
61

y alumnado; que se transforme en una franquicia por sus estándares
de servicio; que su administración sea asignada a personas de la
comunidad universitaria por medio de licitación; que sea un área
educativa para convivencia y recreación; que evite el monopolio de
productos; que se transforme en un comedor universitario; que sea
un espacio para las prácticas de alumnos en carreras afines; en
resumen, que se convirtiera en un recurso educativo. Si lográbamos
mostrar al alumnado que ellos tenían derechos (y obligaciones) para
contar con un comedor universitario “de clase mundial”, ellos repro-
ducirían este ejemplo en más espacios de su vida diaria: estadía,
familia, colonia.
De aquí el llamado a la comunidad universitaria a que consu-
miera sus alimentos dentro de la Universidad, con la garantía de
que las utilidades serían vertidas en su beneficio. El siguiente paso,
era preparar al alumnado y padres de familia a que ellos directa-
mente administraran en el tercer año el comedor universitario. Parte
de este análisis partió de la convivencia diaria con el alumno y de
conocer sus hábitos de consumo, y necesidades. Los jóvenes del
turno vespertino por ejemplo, llegaban de la fábrica donde trabajan,
sin comer, y los del matutino que entran a las siete de la mañana,
una tercera parte ¡sin desayunar! En este diagnóstico no siempre
son válidas las encuestas, pues el alumnado tiende a responder
que tiene buena alimentación cuando esto es falso.
Con la franquicia rescatamos además, la historia del aeropuerto
San Carlos, donde está ubicada la UTL. Así en la imagen comercial
del comedor “El Hangar” logramos identidad cromática con la UTL y
con Aeroméxico, empresa vinculada al proyecto. “El Hangar” es un
nombre que evoca a la aviación.
La comunidad educativa es el grupo humano que reunido alre-
dedor de un propósito común, el camino educativo, desde la educa-
ción básica hasta la permanente. Esta comunidad educativa, sea
una escuela primaria o una Universidad, trabaja –o debería traba-
jar– alrededor de un proyecto escolar, que reúne programas, profe-
sores, planes y programas, políticas educativas, alumnado, entorno
circundante, etc. ¿Con qué cuenta la comunidad educativa, de
dónde viene, hacia dónde va?
Hay diversos factores que deben considerase en la agenda
educativa, y que al ser aspectos no resueltos, se transforman en
desafíos, en retos; entre ellos, la equidad: equilibrar el desarrollo
educativo si logramos una distribución social igualitaria de las opor-
tunidades educativas, al apoyar preferentemente a los que padecen
mayor rezago educativo. En el 2001 iniciamos el proyecto “UT-lízate”
que es una “sección amarilla” para fomentar autoempleo y una
economía comunitaria; allí los alumnos, profesores, exalumnos,
padres de familia, registran su talento y el catálogo de servicios pro-
fesionales que comercializamos en la ciudad.
62

B. UNA ADMINISTRACIÓN COLEGIADA Y DEMOCRÁTICA
La vida colegiada es “el trato entre iguales”, entre similares, entre
colegas. La palabra colegio precisamente es una plataforma de
consensos en donde no se ordena, sino se comparte. Es parte, dig-
amos, del proceso educativo mismo; de allí que lo colegiado en las
instituciones educativas tiene que ver con la toma de decisiones
compartida. Han sido algunas veces las estructuras organiza-
cionales en las Universidades Públicas, rígidas, verticales e incluso
autocráticas. En el enfoque de Karl Albrecht en su libro “La
Revolución del Servicio”, él analiza que las estructuras tradi-
cionales son piramidales y están centradas en un “cliente que no lo
es”. Las Direcciones Generales, Gerencias o Presidencias de las
organizaciones se sirven de la organización y no la sirven; por eso él
propone que la “pirámide del servicio” es invertida a la pirámide tradi-
cional. En la “pirámide invertida”, el Director General es el principal líder
que educa con el ejemplo. (13)
Necesitamos en las instituciones educativas, que el Director o el
Rector, pasen a tener una función de animador, por medio del
ejemplo, que motive a la comunidad educativa a que la institución
cumpla con su misión, con su cometido, con el objetivo social para
el que fue creada. El Rector es así, en este primer enfoque, el
principal servidor o “chalán” de todos los demás. El educar con el
ejemplo, tiene que ver con dar testimonio. Si los alumnos obser-
van que el Director tiene un lugar asignado en un estacionamien-
to, que usa un chofer, que usa el mejor vehículo, que solamente
sus decisiones cuentan, que no toma en cuenta las opiniones de
otros y que utiliza a la instituciones para sus fines personales, todo
propósito educativo, todo esfuerzo de predicar con el ejemplo, se
viene abajo. El aprecio y aceptación que de él tengan los alumnos
es la mejor prueba.
Una de las ventajas de una Universidad que es creada desde
sus cimientos, es que permite una toma de decisiones participa-
tiva, colegiada, democrática. En la UTL nos esforzamos porque el
Comité de Calidad tuviera como representantes no a los Direc-
tivos de la Universidad, sino que con un enfoque transversal,
permitiera expresar las opiniones de Padres de Familia, alumnos,
exalumnos, comunidad circundante, empresarios, profesores, y
que no reflejara una estructura piramidal. No solamente eso,
creamos también múltiples organismos colegiados como el
Equipo Directivo (E-2); el Equipo de Rectoría (E-1); el Equipo
transversal (G-5) que aglutina a la áreas Académicas y de Vincu-
lación para temas comunes; la Sociedad de Alumnos; la Sociedad
de Egresados; la Sociedad de Padres de Familia; el “Comité de
Amigos de la UTL” formado por vecinos; el Subcomité de Adquisiciones
para las compras; el Comité de Capacitación; el Comité de Apo-
yo Educativo; el Consejo Editorial; el Comité de Seguridad e
63
13 ALBRECHT, Karl, La re-
volución del servicio, Limu-
sa, México, 1990.

Higiene, entre otros, que quedaron documentados en un Manual
llamado “Organismos Colegiados”. Sin duda, el reto más impor-
tante era que la Rectoría aceptara las decisiones tomadas en
estos Comités, toda vez que la normatividad de las
Universidades estrictamente hace recaer parte de la autoridad en
la figura del Rector y por encima de él, al Consejo Directivo o
Consejo Universitario. En otras palabras se trataba de que aunque
no se considerara estrictamente en la normatividad, esto facilitara
la participación y el involucramiento del personal al tomárseles en
cuenta, y que si esto pudiera representar un punto de vista dife-
rente al de Rectoría, tendría que asumirse el “costo”, pero
respetar siempre las decisiones tomadas en los organismos cole-
giados.
C. INVOLUCRAR AL PERSONAL
Esto implica el que las metas de la institución queden consensadas
y que no sean impuestas. Sin duda la meta de la matrícula en las
Universidades Tecnológicas es la que más presiona a los Rectores,
y es una de las que más se deben calcular, tomando en cuenta la
posibilidad real de resultados. Por ello es que a pesar de que el
Gobierno Federal y Estatal nos imponía metas, siempre procuramos
tomar como referencia aquellas que nosotros calculábamos que
eran en realidad posibles de alcanzar (sin dejar por ello de plantearlas
“altas” para que fueran desafíos).
Hay un gran acervo de creatividad y de talento en todos los seres
humanos y el reto del Directivo es cómo hacerlo emerger. En el CAST
(Centro de Asistencia y Servicios Tecnológicos) León de CONALEP,
recuerdo que la situación financiera y de posicionamiento en el mer-
cado era dramática en 1997: poca credibilidad, reducida vincu-
lación, mínimos ingresos, altos costos. La primera acción fue invo-
lucrar a todos los miembros del Centro para que juntos dis-
eñáramos el rumbo y eso fue el principal detonante para el equipo
de trabajo que formamos. La reingeniería organizacional que logra-
mos, el levantar los mercados, el infundirles a los miembros del
Centro orgullo por pertenecer al proyecto, fue sin duda lo que nos
mantuvo unidos durante el tiempo que duró la reestructuración.
Otro de los problemas organizacionales que se dan en institu-
ciones que recién nacen, es que si no tienen definido un modelo
educativo propio, son sensibles hacia los enfoques personales de
los directivos. En 1995 cuando por petición de Vicente Fox for-
mamos el Centro Interuniversitario del Conocimiento, las tres
cabezas de esta institución proveníamos de áreas totalmente difer-
entes y teníamos en el fondo, concepciones diferentes sobre lo que
el Gobernador de Guanajuato quería para ese Centro.
El nivel de involucramiento que se tiene al crear una institución,
sin duda, puede permitir tener un impulso de nacimiento, pero cuando
no se cuenta con el modelo educativo y se intenta llegar a consensos,
no siempre es tan fácil, porque “cada quién quiere llegar por su lado”.
64

Las Universidades Tecnológicas tienen un modelo educativo propio y
no tienen ese problema al nacer; el reto es cómo permitir climas lab-
orales sanos, humanos, confortables, para dar calidad de vida, pero
que al mismo tiempo permitan flexibilidad, rapidez, polivalencia y erra-
dicación de la burocracia que tienen las Universidades Públicas.
D. PREDICAR CON EL EJEMPLO
A los jóvenes les atrae, les imanta, les arrastra, la presencia de aque-
llos que dando su vida, impulsan y desafían para ser ejemplo. Cuan-
do iniciamos el proyecto de Museografía, pensábamos como la prin-
cipal hipótesis que podíamos, a través de íconos, pósters, afiches,
anuncios, paredes, y murales, se pudieran rescatar aquellas figuras
que dentro de la historia de Guanajuato, del país o de América
Latina, son relevantes y que puedan impulsar a un muchacho a dar
la vida por un ideal. Como un pivote en nuestro trabajo educativo, el
proyecto museográfico permitió, rescatando la vida de personajes
claves, el que pudieran tenerlos presentes en el diario trabajo de
su vida, y que al asistir en la Universidad a un centro de cómputo,
tomar una clase, asistir a una conferencia, fuera parte de su vida
misma la biografía de estos personajes.
El “talón de Aquiles” de la Educación Superior en general, y de la
Tecnológica en paricular –quizá junto a la falta de vocación tecnoló-
gica o de habilidades de pensamiento lógico–, es la formación inte-
gral. La educación tecnológica pública, por el afán y la necesidad de
formar técnicamente a los jóvenes en conocimientos y habilidades
–ya sea en programas cortos de carreras de dos años o de cinco en
Licenciatura o Ingeniería e incluso en bachilleratos tecnológicos–
reduce la posibilidad de dar una formación integral. Entiéndase
por esto formación en la cultura del país, formación en los valores uni-
versales, y formación humana que ayude a que el joven pueda
encontrar su propia vocación y su lugar en la vida del país.
Pues bien, las Universidades Tecnológicas son un caso todavía
más extremo en esta reducción del curriculum de los programas de
formación integral; no es que no se quiera, sino que aparentemente,
no se puede. En lugar de impartir 3,500 horas en cinco años, se
imparten 3,000 en dos años. La formación intensiva que recibe el
Técnico Superior Universitario reduce la posibilidad de que se im-
partan materias de historia de México, de formación sociocultural,
de desarrollo humano, de análisis socioeconómico de la realidad
mexicana, de sociología, de filosofía, etc. Estas materias que son
excluidas del curriculum han sido cubiertas parcialmente con las
150 horas de actividad extracurricular que tiene el Técnico Superior
Universitario. Sin embargo, en el trabajo de lunes a viernes que se
tiene en estas Universidades, esta posibilidad se reduce, pues el alum-
no debe acudir en los primeros cuatrimestres a proyectos de servi-
cio social, y en el segundo año de la carrera cubrir con los requisitos
65

de la Pre-estadía y Estadía en las empresas, además de entregar
su tesina para fines de titulación.
Por lo anterior, en la Tecnológica de León iniciamos –además de
los programas de 150 horas de formación integral–, una experien-
cia de Encuentros Universitarios que permitieran (como actividad
extracurricular) formar más al joven en ese encuentro personal con
su propia persona y con la historia que le tocó vivir. No es el pro-
grama de formación sociocultural que ya tienen, no son materias de
formación sociocultural, no son las prácticas que se hacen (visitas a
museos, ruinas arqueológicas, conferencias culturales,conciertos,
cineclub, etc), son actividades especialmente formativas para
que en un ambiente especialmente de separación de su vida cotid-
iana, el joven pueda encontrarse consigo mismo.
De acuerdo a los estudios de prácticas culturales que tenemos
de los alumnos, el alumno en la UTL tiene las siguientes caracterís-
ticas: reducida práctica de hábitos de lectura; pocos hábitos de asi-
stir a los Centros de Información; una disponibilidad de menos de
media hora a la semana para asistir a actividades formativas;
reducido poder adquisitivo (de menos de diez pesos a la semana)
para poder dedicarlos a pagar una entrada para una actividad cul-
tural; reducido contacto con la historia del país o su historia regional;
menos de un día por semana que tiene contacto con el periódico y
fuerte contacto con noticieros en la televisión que le dan una reduci-
da visión (parcial o desvirtuada) de los hechos; poco interés por el
análisis de la causalidad de los fenómenos sociales, económicos, y
políticos; alta utilización de los equipos de cómputo y de los servi-
cios de internet con poca claridad sobre la selección que debe ha-
cer de actividades que le son útiles y cuáles son nocivas.
Por todo lo anterior, decidimos enfocarnos a tres estrategias
para este programa de “Encuentros Universitarios”. La primera
de ellas, actividades al aire libre como excursiones y campa-
mentos que permitieran fomentar el trabajo en equipo, el contac-
to con la naturaleza, la conciencia sobre el medio ambiente, pero
sobre todo, un conocimiento interpersonal entre los jóvenes.
Esto incluye el programa de “rincones” que son bancas circu-
lares en las áreas de jardín; la UTL además protege una cuenca
hidrológica: “El Gigante”.
Segunda, el propiciar que dentro del curriculum se conocieran a
través de materias comunes, estudiantes de diferentes carreras
y que eso posibilitara el que tuvieran contacto con otros enfoques,
experiencias y circunstancias.
Y tercera, propiciar que en una experiencia de uno o tres días, el
joven pudiera a través de un evento en actividades recreativas pero
también de reflexión, tener algunos elementos mínimos de su
proyecto personal enfocado a plan de vida y carrera.
Un “Encuentro Universitario” para nosotros, es un programa que
tiene como objetivo: transformar la plataforma de actitudes y pers-
66

pectiva que tiene el joven con respecto al mundo que le tocó vivir, a
través de un encuentro consigo mismo y con sus semejantes.
Busca presentarle los desafíos que tiene la juventud en medio de un
mundo que presenta antivalores y que invita a la falta de solidari-
dad y a la competencia. Es un lugar donde al joven se le proporcio-
nan elementos para que diseñe un plan de vida y carrera con-
frontado con las interrogantes profundas que tiene un joven en el
siglo XXI. Se le presenta en una primera etapa, el panorama que le
tocó vivir con todas las encrucijadas que le plantea un mundo injus-
to centrado en el mercado y en donde es difícil atisbar experiencias
de solidaridad. Se le proporcionan elementos también de la proble-
mática que tienen los jóvenes, pero a través de dinámicas para que
ellos mismos las expresen.
La segunda etapa consiste en el encuentro con el grupo: descu-
brir el talento y la riqueza de cada persona por medio de dinámicas
personales, en donde emerge la capacidad que tiene cada individuo
y la riqueza que la vida le puso en las manos.
El tercer bloque va encaminado a que cada participante pueda
desechar aquellos antivalores, prácticas, hábitos y proyectos, que
no conducen a la felicidad y que por el contrario, le separan. Ade-
más, es una invitación a un encuentro con su comunidad: con su
familia, para que se ubique como profesional en el conjunto de su
vida como persona.
Además de los “Encuentros Universitarios”, los “Encuentros con
Egresados” han sido también útiles para la formación integral y para
afinar partes de la formación personal que no tuvieron los alumnos
que van a manejar en su vida profesional. El “Encuentro con
Egresados” consiste en una serie de seminarios en donde el joven
adquiere no solamente habilidades para elaborar un currículum, para
enfrentar una entrevista de trabajo, conocer la problemática del
medio laboral, sino también para que se inserte paulatinamente a la
nueva etapa de su vida que representa la vida profesional. Ese
momento es crucial, porque es el momento en el que el joven debe
tomar la decisión de ingresar directamente a su vida como profe-
sionista y dedicarse preponderantemente a aquello para lo que fue
formado. El “Encuentro con Egresados” por el contrario, es una con-
frontación, desde la experiencia que se tiene como profesionista con
aquello que concibió cuando era estudiante (retorno al origen, el
“beber en las fuentes”).
Estas tres estrategias si bien tienen mucho por perfeccionar, nos
han dado resultados, pues consideramos básico el que el estudi-
ante y el egresado tengan momentos formativos que no siempre
facilita la vida de la Universidad.
E. HÁBITOS
LOS VALORES PATRIOS
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En la educación tecnológica pública se ha fomentado, –desde la
época del Presidente Cárdenas–, que las actividades cotidianas de
la institución inculquen el amor a la patria y el respeto a los símbo-
los patrios. Esto no es sencillo cuando el joven cursa la Universidad,
pues las vivencias que tuvo durante sus estudios anteriores, no
siempre le despertaron ese interés. Para nosotros, los honores a la
bandera son un punto de reunión de la comunidad universitaria,
en donde recordamos por qué vivimos y para qué trabajamos y una
oportunidad para que los alumnos, profesores y padres de familia
expresen sus puntos de vista. Aunque es una hora por mes, es
importante para que podamos “vernos las caras”; es uno de los
pocos momentos para vernos los rostros y saber qué es lo que
hacemos; es como el momento de la comida para la familia, es estar
juntos; compartir nuestros propósitos. Después de cinco años este
acto (voluntario) nos congrega al 50% de la comunidad educativa.
La colocación en el asta de la bandera nacional en días festivos,
y que el estudiante identifique la bandera de su universidad, son
también un recurso educativo para que todos los estudiantes
sepan que ese día es importante. Así, en los días patrios se colo-
ca la bandera nacional. Los días de eventos especiales, cuando hay
visitantes, congresos, simposiums, días como el aniversario univer-
sitario, se iza la bandera de la Universidad.
PROGRAMA SOL (SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA)
El programa de José Vasconcelos en el siglo XX, tenía el lema “alfa-
beto, pan y jabón” y reflejaba el voluntariado de miles de mexicanos
que salieron al suburbio o al campo a alfabetizar a millones de
mexicanos. Este programa estaba enfocado a desarrollar hábitos
de higiene básicos, actividades de lecto-escritura, así como fo-
mentar hábitos de alimentación. Recuerdo esa frase de José
Vasconcelos, conociendo hoy las prácticas culturales de los
jóvenes, y detectando, además algunas enfermedades en ellos (se
ubican en buena parte enfermedades infecciosas superficiales) y la
necesidad de buenos hábitos de higiene. Por ello, modificamos
algunas de las áreas de la Universidad para que los jóvenes tuvier-
an regaderas. Los baños son una evidencia de los hábitos que
fomentamos en los jóvenes. De allí que en los “buenos días” se
retroalimente al joven, así como en los tableros, sobre el porcenta-
je de los desperfectos encontrados en la Universidad. El mostrar pú-
blicamente cuáles son los resultados de conductas indeseables en
los baños como: letreros rayados, excusados tapados con toallas
femeninas, montones de papeles usados, es también importante
para que el joven tome conciencia –aunque a veces sea desagrad-
able– de la necesidad de tener limpios los baños. El cerrar una vez
a la semana los baños dedicados a profesores y administrati-
vos, también es otra estrategia para que quienes usamos estos
68

baños nos percatemos de las fallas en los servicios a los alumnos.
Al operar nuestra planta de tratamiento de aguas residuales
verificamos el impacto por el mal uso de los baños: uso de deter-
gentes, basura, toallas femeninas, etc. Nuestro programa SOL tiene
un impacto alto en el cambio de actitudes del alumno.
CULTURA VISUAL
Buscamos desarrollar la cultura de puntualidad y que las “señaliza-
ciones” (pósters, señalética, etc.) exteriores formen hábitos que el
día de mañana le servirán al alumno. Al hacer los primeros simu-
lacros de evacuación, nos percatamos de la falta de una cultura de
seguridad en los jóvenes. El circular en una aglomeración por el
lado derecho, el ubicar los “puntos de reunión”, el conocer la
nomenclatura de colores en caso de emergencia, el marcar en el
piso con colores las áreas para caminar, fueron necesidades que
detectamos de inmediato. Por eso, los colores verde y rojo señalan
el “avance” o el “detenerse”, señalan salida o entrada; en los
cubículos de quienes atendemos al alumno, contamos con “semáfo-
ros“ que tienen los siguientes colores: verde (“puertas abiertas”),
amarillo (“estoy, pero estoy ocupado”) y rojo (“no estoy, pero vuel-
vo”). Esta semaforización también opera en salones para que los
asistentes académicos puedan percatarse de las actividades que
tiene el grupo y requieren desde luego mucha responsabilidad del
joven para que las señales sean verdaderas y no se juegue con ellas.
Este llamado Kan-ban académico opera como experimentación y
está sujeto todavía a evaluación.
LOS “LUNES ACADÉMICOS”
Los “Lunes Académicos” son una experiencia extracurricular de
formación para los alumnos y que por medio de conferencias se-
manales, con temas definidos a partir de necesidades detectadas,
complementarán su formación.
Están dirigidos a Alumnos y Académicos que libremente desean,
por inquietud, conveniencia o necesidad, complementar su forma-
ción universitaria (conocimiento, habilidades y actitudes).
OBJETIVOS
• Complementar la formación integral del estudiante por medio de
discusión e intercambio de ideas.
• Crear un espacio de diálogo directo de alumnado con Directores
y académicos para analizar la realidad social y económica, y así
proponer soluciones, comentando propuestas exitosas.
• Enriquecer los puntos de vista del alumno sobre la realidad
del país y la región.
69

• Fomentar la discusión plural y abierta de temáticas de interés
del universitario.
• Fomentar que profesor y alumnos presenten sus proyectos
de titulación, así como resultados de proyectos de investi-
gación.
• Crear un vínculo con la sociedad, por medio de exposiciones de
miembros de la sociedad.
ESTRATEGIAS
• Difusión abierta a la comunidad universitaria: (programa anual).
• Invitados: especialistas externos.
• Asistentes: alumnos y profesores de la UTL (capacidad de un
auditorio).
• Días: 1 conferencia semanal, al término de clases.
• Proceso: exposición con participación de alumnos, y con apoyos
visuales.
TEMÁTICAS
• LÍNEA 1: Análisis de la Sociedad Mexicana: el desafío de la pobre-
za.
• LÍNEA 2: Ciencia y Tecnología. Presente y futuro.
• LÍNEA 3: Problemáticas de competitividad y soluciones exitosas
en la industria regional.
• LÍNEA 4: Desarrollo humano y espiritualidad.
• LÍNEA 5: Nacionalismo e identidad nacional.
LAS ACTIVIDADES CULTURALES
Recién que llegué a la UTL no encontré grupos culturales. Me animé
tocando la guitarra con algunos jóvenes y les puse como reto el que
ofrecería mil pesos por la primer serenata si organizaban una para
mi esposa. Eso en realidad solamente era un “gancho”. Con la
ayuda de Alberto Rentería, profesor y psicólogo que tiene buen
imán con los jóvenes, iniciamos esta aventura. Fue así que una
noche de viernes, logró reunir a alumnos y exalumnos para que con
quince desafinadas voces y una guitarra, fueran a dar serenata a mi
esposa. El resultado fue desastroso: tenían voluntad, algo de talen-
to, pero poco de música. Lo interesante fue que resultó ser la semi-
lla de lo que es hoy una sólida rondalla.
Las cosas grandes se empiezan así. Los esfuerzos por hacer Ci-
neclub, por tener conciertos, por tener grupo de teatro, selecciones
deportivas, entre otros, siempre tienen problemas en el arranque. Si
el estudiante no ve en el inicio el compromiso del Director o del Rec-
tor, no siempre va a empujar. La siguiente variable es contar, o con
un joven con mucho impulso, o con un profesor carismático que
70

mantenga el proyecto. Si no existe uno de estos tres ingredientes,
el empuje del Director, el joven líder, o el profesor entusiasta,
muchos de estos proyectos van a mantenerse, pero podrán morir.
PERSONAJES CLAVE Y PROYECTO MUSEOGRÁFICO
La hipótesis central es que el estudiante “escucha las palabras,
pero el ejemplo lo arrastra”, que los testimonios lo convencen. En
1998 iniciamos en la UTL un proyecto museográfico con el propósito
de que el estudiante pudiera en su vida diaria, en el tránsito por corre-
dores, salas de usos múltiples, auditorios y centros de cómputo, con-
vivir con personajes clave. La estrategia es sencilla: extractar biogra-
fías de personajes clave que han impactado con su vida la historia
del país y que evocan una figura que vale la pena , pues puede
inspirar la propia vida. Que esto pudiera contrarrestar un poquito la
cultura de imitación que tienen muchas veces los jóvenes: la televi-
sión nos muestra que Paco Stanley a pesar de ser narcotraficante y
drogadicto ¡fue mostrado como un héroe digno de ser defendido!
El curriculum en las Universidades Tecnológicas, y muchas
veces en la educación tecnológica, ha perdido partes esenciales en
contenidos humanistas, históricos, filosóficos, culturales, éticos, so-
ciológicos, etc. De allí la preocupación porque este proyecto
rescatara por medio de íconos a personajes claves. Claudia
González Lohr, museógrafa del Centro de Ciencias Explora
coordinó el proyecto, y trabajamos en el sustento pedagógico del
mismo. Consultamos a expertos en historia y realidad local como
Mariano González Leal, Isauro Rionda y Ramón Ascencio. El resul-
tado fue un proyecto museográfico que utilizando como recursos las
áreas físicas de la UTL, rescatara valores, paradigmas, historia, y
que planteara una interrogante educativa al joven: “estas personas
dieron la vida por un proyecto personal y de país, ¿cuál es el tuyo?”
El trabajo no fue sencillo, pues eran muchos mexicanos,
guanajuatenses y leoneses quienes merecían su inclusión. El otro
era financiero, pues deberíamos buscar patrocinadores. Ambos los
resolvimos.
Bartolomé de las Casas, defensor de los derechos indígenas;
Emiliano Zapata, defensor de la tierra del campesino pobre;
González Camarena, inventor de la televisión a colores; Sor Juana
Inés de la Cruz, mujer pionera de la intelectualidad mexicana;
Miguel Hidalgo, criollo Padre de la independencia; Nezahualcoyotl,
Rey poeta; Francisco de Asís, el hermano de los pobres...
2.5. EL LUGAR: UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA
“A la gorra no hay quien corra”. Este dicho mexicano refleja que todo
lo que es gratis siempre es bien recibido; sin embargo los edu-
71

cadores sabemos que esto no siempre es bueno. Cuando el joven
recibe algo “peladito y a la boca”, sin que le cueste trabajo, se refle-
ja después en una falta de compromiso. Aunque hay excepciones a
esta regla, se confirma de allí, que a pesar de buscar la gratuidad,
es necesario darle una “señal” al joven de que hay un costo social,
digámoslo así, una hipoteca con la sociedad; que hay muchos con-
tribuyentes que están haciendo aportaciones para que la educación
sea gratuita. De allí que todos los servicios de la Universidad son
cobrados simbólicamente y la “señal” que damos al joven, es que
los pagos “simbólicos” de servicios se verán reflejados en el incre-
mento del fondo de becas. Logramos obtener recursos de municip-
ios, del gobierno del Estado, de donativos de empresarios, y que
permite que uno de cada tres jóvenes, no solamente no pague cole-
giatura, sino que reciba recursos económicos en forma de becas
de manutención, útiles escolares, de colegiatura, ente otros. Sin
embargo, a pesar de no tener la obligación de pedir una retribución,
le pedimos al joven que firme simbólicamente un pagaré en pre-
sencia de sus padres como avales para que al término de sus estu-
dios pudiera incrementarse el fondo de becas y devolver el 50% de
ese monto. Esto es una señal de gratuidad, dado que el 50% no
tenía retorno, pero también de compromiso, sabiendo que si ellos
dejaban de pagar el 50% restante, jóvenes de primer ingreso no
tendrían oportunidades de la beca. En general recibimos una buena
respuesta de parte de los jóvenes, también en algunos de los servi-
cios como la reposición de una credencial o los servicios de
Internet.
A. SER RECTOR DE UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA
Llegué a la Universidad Tecnológica de León en 1998, por medio de
un concurso de oposición. La UTL tenía seis meses sin Rector y su
Consejo Directivo no llegaba a consensos para el nombramiento.
Había antecedentes para el nombramiento: en 1995, don Enrique
Dorantes, entonces Presidente del Consejo Coordinador Empresarial
de León, me había invitado a desayunar al Hotel Fiesta Americana.
Ese día me dijo que si me interesaba formar parte de una terna para
nombrar al Rector de una nueva universidad pública. En ese
momento era Director de Postgrado e Investigación en la Universi-
dad Iberoamericana León y la relación con el Sr. Dorantes era pre-
cisamente por la apertura de los primeros postgrados en la ciudad
(en 1993 se iniciaban los primeros postgrados). Le entregué como
me pidió, un curriculum, y un mes después, me comentó que no
había sido seleccionado, pero que agradecía la participación. Tres
años después, también por medio de él, supe que el proceso se
repetiría, y pensé que quizá podría tener mayores probabilidades de
ser seleccionado, pues tenía ahora tres años de experiencia en el
gobierno de Guanajuato en el proyecto educativo, invitado por el
72

Gobernador Fox, quien presidía el Patronato Educativo Loyola,
patrocinador de la Universidad Iberoamericana.
A mediados de 1998, el Consejo Coordinador Empresarial de León
se había enfrascado en una discusión oponiéndose a la Secretaría
de Educación de Guanajuato sobre un proyecto que proponía el Go-
bernador Fox, de aplicar un impuesto estatal del 2% a las nóminas
para financiar los proyectos educativos. En este contexto de posi-
ciones encontradas, fue donde se dio la elección, pues ambos “ban-
dos” proponían candidatos diferentes a la Rectoría de la UTL y no
lograban acuerdos. Recurrieron a un candidato externo, y así, los
tres consejeros empresariales me propusieron, teniendo de inmedi-
ato el apoyo del gobierno del estado y del municipio, aunque sin los
votos de los tres representantes de la federación. Así, me selec-
cionaron por 7 de 10 votos. Pondré antecedentes del por qué de la
oposición federal: vivimos de 1995 al 2000 una separación grande,
abismal, entre las instancias estatales y las federales en
Guanajuato. Las Universidades Tecnológicas, formadas cuando
Ernesto Zedillo era Secretario de Educación, eran inauguradas una
a una por el Presidente, menos las de Guanajuato. El Presidente
Zedillo visitó Guanajuato solamente 2 o 3 veces en seis años, y sólo
por unas horas. La UTL, como ejemplo, nunca fue inaugurada o visi-
tada por la federación.
Me llamaron para formar una terna. Nos aplicaron exámenes, en-
trevistas, pruebas; entregamos documentos y planes de trabajo. La
última semana de julio, en la colocación de la primera piedra del re-
cién creado Instituto Tecnológico del Sur en Uriangato, Vicente Fox
y Fernando Rivera (Secretario de Educación de Guanajuato) me
pidieron que me acercara a hablar con ellos al término del evento.
Recuerdo que el Ing. Rivera me dijo que había sido seleccionado de
la terna para ser Rector, y que por las circunstancias que rodeaban
la decisión del Gobierno de Guanajuato de cambiar Rector en el
mes de febrero, el Gobernador me encomendaba un proyecto
estratégico. Vicente Fox fue al grano: me dijo que era la única uni-
versidad pública que se había abierto en León en los últimos 25
años y que era la que más crecería, me habló de que quería cuen-
tas claras y honestidad, que la hiciera crecer en prestigio, que apo-
yara a la industria, y que aunque era joven, sabía que “podría con
el paquete”. Esa tarde, a un lado de la carpa que nos cubría del sol,
el gobernador Fox me dio un abrazo y seguido por muchos habi-
tantes de Uriangato y de Moroleón, se alejó para ir hacia el
helicóptero. La semana siguiente, hubo sesión extraordinaria del Con-
sejo Directivo y me dieron el nombramiento firmado por el gobernador.
Fernando Rivera me dijo que Guanajuato depositaba la confianza de
un proyecto educativo muy importante. Víctor Ramírez Valenzuela,
hoy Secretario de Educación de Guanajuato y entonces Coordinador
de Educación Media Superior, me entregó la oficina, y después, conocí
al equipo directivo de la Universidad. Había iniciado una etapa nueva.
73

Me entregaban una Universidad que estaba por cumplir tres años de
haber nacido.
El proyecto que presenté para ocupar la Rectoría se centraba en
incrementar la matrícula basados en el prestigio de la institución; en la
innovación con un estilo de liderazgo joven y horizontal; con apertu-
ra de nuevas carreras; intensa vinculación con el empresariado, y
“rendición de cuentas” a la sociedad. Quizá sí influyó que tenía
experiencia académica en universidades y centros de investigación
y dos postgrados en ingeniería, pero creo que les convenció que la
propuesta se centró en el trabajo con los jóvenes y sus vidas.
Tenía 39 años. Veinte años atrás, había contestado una encues-
ta que hacían a los escolares jesuitas para saber si nos interesaba
el trabajo en colegios o universidades. Fui uno de los pocos que res-
pondí que sí me interesaba. La vida me salió al encuentro. Ser
Rector de una universidad pública es uno de esos regalos enormes,
únicos, que se puede dar a un educador. Una universidad pública
en León, en medio de tantas universidades privadas, y donde los
jóvenes se quedan sin estudiar por falta de oportunidades, era un
desafío, pero para mí además, un regalo...
En esos años me preguntaron cómo logré el nombramiento. Doy
testimonio de que Fox fue imparcial. No soy miembro del PAN, ni
formo parte de grupos de poder. Me seleccionaron por concurso.
Conservo en la agenda un folletito que me dieron en 1995 cuando
ingresé al gobierno de Guanajuato, y que nos invitaba a ser fun-
cionarios serviciales.
Al llegar a la Rectoría, en agosto de 1998 conocí al equipo direc-
tivo. Me propuse conservar en la institución a todos. Solamente
salieron quienes formaban parte de la anterior administración y que
por motivos administrativos debían salir. Solamente nombré a un
nuevo Administrador, y propuse una terna al Consejo Directivo para
el nuevo Secretario de Vinculación. Le pedí a la Contraloría del Es-
tado que nombrara a un Contralor Interno independiente, y circu-
lamos una convocatoria en el Gobierno del Estado para un Abogado
General. Tres años después, veo que fue una buena estrategia tra-
bajar con quienes fundaron la Universidad. De ellos destacan tres
características: son jóvenes por dentro o por fuera, quieren el pro-
yecto educativo pues lo vieron nacer, y son innovadores; darían la
vida por la UTL.
B. “TENDIENDO A LA AUTOSUFICIENCIA”:
UNA UNIVERSIDAD CON CAMPUS AUTOSUFICIENTE
En 1998, el Programa de Calidad Institucional (PCI), de la Universidad
Tecnológica de León encaminado al Premio Nacional de Calidad,
detectó áreas de oportunidad tendientes a una mayor disminución
del impacto al medio ambiente y también para el incremento de la
sustentabilidad patrimonial y la eficiencia institucional.
74

Las universidades públicas, en ocasiones, han omitido en sus
Programas Institucionales de Desarrollo, el considerar estrategias
que permitieran en el mediano plazo, reducir la dependencia del
subsidio público y el disminuir sus costos; en sintesis, considerar su
sustentabilidad financiera.
Si bien las Universidades Tecnológicas no son una muestra re-
presentativa de lo que sucede a las universidades públicas, –pues
han sido el centro de los apoyos del gobierno federal en los últi-
mos diez años– sí deben considerar en sus planes de desarrollo
algunos proyectos tendientes a incrementar su autosuficiencia fi-
nanciera.
En el año 1999, la Universidad Tecnológica de León definió entre
sus seis líneas estratégicas, la sustentabilidad patrimonial.
Una Universidad Tecnológica tiene cuatro grandes periodos de vida:
El primero de nacimiento, y que se enfoca sobre todo a la obten-
ción de terrenos, gestiones gubernamentales, regularización de la
primera estructura administrativa, estudios de pertinencia para
asegurar la oferta de Carreras, así como de asegurar su primer
matrícula.
La segunda etapa, de crecimiento acelerado que se caracteri-
za por la captación progresiva de estudiantes y la difusión de su mo-
delo educativo, con altas tasas de crecimiento (del 25 al 45% anual)
y que puede variar entre dos a cinco años; incluye la adaptación de
las primeras áreas de talleres y laboratorios, espacios físicos, equi-
pamiento especializado, vinculación empresarial, colocación de los
primeros egresados, entre otros.
La tercera, que es de consolidación, en donde se estabilizan
muchos de los indicadores, se estabiliza la matrícula que crece
paulatinamente, se busca asegurar la estructura organizacional
definitiva, se regularizan los convenios de operación federación-
estado, se obtienen los principales logros de la institución, sobre
todo aquellos que tienen que ver con la innovación.
Y la cuarta –que no hemos vivido todavía– es de maduración,
con rasgos de burocratización; este término no es despectivo, pero
se refiere a que la Universidad por su mismo tamaño, tenderá a la
observación estricta de aspectos de normatividad y que pudiera ser
–de acuerdo con algunos autores de teoría organizacional–, la pér-
dida de proyectos de innovación, del entusiasmo de los orígenes, y
de incremento de tiempos de respuesta.
La Universidad Tecnológica de León ha vivido su crecimiento re-
conociendo estas cuatro etapas; si bien nos identificamos claramen-
te con la tercera, no dejamos de detectar los riesgos y la inminen-
cia de la cuarta. En el segundo momento, logramos tener incremen-
tos hasta la matrícula del año 2001 de 1,729 alumnos que nos per-
mite en solamente seis años, llegar a ser la cuarta Universidad
Tecnológica por su tamaño en todo el país.
En el 2000, la obtención del máximo reconocimiento del país: el
75

Premio Nacional de Calidad, nos identificó como una de las me-
jores Universidades Tecnológicas dentro de las 48 existentes, con
la alta tasa de ocupación de edificios, el bajo costo por alumno en
inversión y operación, la alta eficiencia terminal, y de colocación
de egresados.
Nuestra certificación en ISO 9000 también consolidó procesos y
provocó que las demás Universidades Tecnológicas incrementaran
sus visitas para conocer nuestra experiencia en el Premio Nacional
de Calidad.
Sin embargo, detectamos “de cuál pie cojeamos”; es cierto que
la “ceguera de taller” nos lleva a que evitemos observar algunas
áreas de mejoras. Específicamente, el programa SOL (Seguridad,
Orden y Limpieza) orientado con la filosofía de las cuatro “R” (Redu-
ce, Recicla, Reusa y Respeta), nos enseñaron que podíamos incre-
mentar nuestra eficiencia institucional.
Fue así que en 1999 a partir de un diagnóstico, detectamos las
siguientes áreas de oportunidad en cuanto al tema de susten-
tabilidad patrimonial:
• La necesaria formación de un Patronato que permitió en el año
2001, llevar a cerca de $2’000,000.00 los donativos (no atados
y “onerosos”) que captó la institución.
• El programa CUPA (Campaña Universitaria de Protección al
Ambiente) para el reciclamiento integral de la “basura que no es
basura”.
• La adecuación de las áreas deportivas, en la parte poniente del
Campus y el riego de áreas verdes con agua tratada.
• Un programa SOL (Seguridad, Orden y Limpieza).
• La adecuación del ala oriente de la Universidad para crear “áreas
de negocios”, y la construcción del Parque Tecnológico San
Carlos.
Son tres los ciclos de la naturaleza: agua, nutrientes y energía. Son
tres las estrategias clave; de ahí parten las metas a corto y mediano
plazo. (Fig. 2.2)
Hemos alcanzado muchos logros; sin embargo, la autosuficien-
cia requiere de hacer innovaciones desde el diseño y construcción
de edificios, hasta programas permanentes de auditorías.
Tendemos hacia un Sistema de Manejo Ambiental (SMA); explorar la
certificación ISO 14000; un manejo de residuos peligrosos; uso de
vasos reciclables; uso de sobres de uso múltiple; contenedores en
oficinas y salones; potabilización de agua; centros de acopio de
residuos; tableros de medición; comercialización de residuos; todo
con el involucramiento de todo el personal y alumnos. Buscamos
desarrollar un estilo de trabajo; fomentar hábitos, pretendemos una
sustentabilidad y armonía con el entorno.
76

77
VARIABLE
A
G
U
A
E
N
E
R
G
Í
A
N
U
T
R
I
E
N
T
E
S
Agua
purificada
Energía
eléctrica
Energía
solar
Energía
eólica
Biomasa
4 r’s en papel
10,000 pesos
mensuales
(-100%)
(proyecto piloto)
Hoy (2002)
cambios de
sistema
de incendido
(consumo
al 100%)
Operan 2
calentadores
solares para
alumnos
-Tratamiento
integral de
residuos sólidos
-Afluentes en
planta de
tratamiento
(etapa piloto)
-Separación
al 100%
Contenedores
Eliminar
compras en UTL
(0%)
Corto plazo
(al 2004)
disminución de
pérdidas (80%)
2 celdas
fotovoltáicas
Instalación de
invernadero para
reforestación con
abono de lodos
de la planta
Compostación en
comedor
universitario
Venta a terceros
(+100%)
Edificios
inteligentes al
consumo (60%)
10 celdas
fotovoltáicas sobre
patio principal para
alumbrado
nocturno
Generador
experimental
en pista
-Uso de lodos
en invernadero
(comercialmente)
-Manejo de
residuos
peligrosos
Reciclaje
de pulpa de
papel reciclado
Reducir
Reducir
Reducir
Reciclar
Reciclar
Reciclar
Agua
tratada
Aguas
de lluvia
Planta de
tratamiento y riego
al 60%
Separación de
agua pluvial en
2 edificios (20%)
Riego del 100%
de áreas verdes
Captación en
todos los
edificios (100%)
Conexión a la
planta de aguas
de terceros
(con cobro)
2 pozos de
absorción de agua
de lluvia para
recuperación
de mantos
acuíferos
Reusar
Reducir
Agua
potable
40,000 m3
concesión CNA
(uso del 50%)
(uso del 25%) (uso del 10%)
reciclamiento
al máximo
Reducir
HOY
(2002)
CORTO PLAZO
(2003)
MEDIANO PLAZO
AL 2006
VERBO
(4 R’S)
FIG. 2.2. APROVECHAMIENTO DE AGUA, ENERGÍA Y NUTRIENTES

ESCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD
¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO
NACIONAL DE CALIDAD?

El presente capítulo sintetiza la experiencia de la Universidad
Tecnológica de León en el periodo 1997-2002 y las estrategias para
operar un modelo de gestión institucional que le merecieron el
Premio Nacional de Calidad 2000.
3.1 ¿QUÉ SON LAS UNIVERSIDADES
TECNOLÓGICAS?
En 1990, la Secretaría de Educación Pública creó –basada en la ex-
periencia francesa– las Universidades Tecnológicas con el propósi-
to de formar Técnicos Superiores Universitarios (Niveles 5B de la
Clasificación Internacional Normalizada de la Educación) para
cubrir una faltante en los mandos medios de la industria nacional,
para incrementar su competitividad. A la fecha, operamos 54
Universi-dades Tecnológicas (UT´s) en todo el país con una matrícu-
la de alrededor de 50,000 alumnos, equivalentes al 3% del total
nacional.
Una pregunta que sectores de la sociedad se hacen tanto para
inscribir a su hijo, como para contratar a un egresado, así sean
padres de familia o empresarios, muchos líderes de opinión también
se plantean es si las Universidades Tecnológicas son o no universi-
dades. En otros países los Junior Colleges o Community Colleges
han permitido que grandes mayorías de la población puedan acced-
er a la educación superior, permitiendo la continuidad posteriormente
hacia Universidades especializadas en estudios largos de cinco
años. (1)
¿ CÓMO NOS VEN LAS UNIVERSIDADES
“TRADICIONALES”?
Es muy fuerte la tentación desde las universidades tradicionales o
81
Capítulo 3
ESCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD
¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO
NACIONAL DE CALIDAD?
1 PIEJUS, Pierre, México
y Francia ante los retos
educativos del nuevo mile-
nio Foro prospectivo 2000,
Escribano Editores,

de las universidades con planes de estudio de licenciatura de cinco
años, el criticar a las Universidades Tecnológicas. Soy Profesor Nu-
merario de una de las universidades más prestigiadas del país: la
Universidad Iberoamericana; como ex alumno y profesor por quince
años, aprendí la importancia de formar universitarios libres, críticos
y solidarios. Si bien la educación privada tiene restricciones dadas
las expectativas de parte de los estudiantes que en ellas estudian,
y que no siempre responden a los programas de formación integral y de
servicio a la comunidad, las universidades públicas tienen algunas
ventajas para operar en ellas programas de formación integral.
En ellas, sus alumnos no siempre provienen de instituciones de
educación media superior privadas, sino por el contrario, la mayor
parte de los estudiantes de las Universidades Tecnológicas por
ejemplo, provienen de bachilleratos tecnológicos públicos. El estu-
diante en las universidades públicas es más receptivo a los pro-
gramas de adquisición de conocimientos, de desarrollo de habili-
dades, de conocimiento de la cultura nacional, y participa de los
beneficios de los programas culturales y deportivos.
La realidad social que le circunda no le es extraña, y se muestra
dispuesto a participar en programas de atención a la comunidad.
Hay retos para desarrollar como educadores hacia estos jóvenes,
hacia el sentido de formación de hábitos, de disciplinas, de habili-
dades de lecto-escritura, expresión oral y escrita, entre otros.
Algunos de estos aspectos en las universidades privadas están
resueltos, y los verdaderos retos son cómo entusiasmar a sus estudi-
antes hacia la toma de conciencia de la problemática social. He es-
cuchado críticas de las universidades privadas hacia las
Universidades Tecnológicas, y en algunos casos más numerosos,
provenientes de otras universidades públicas.
Me parece que hay dos explicaciones a ello:
1. El desconocimiento real de cómo operan las universidades
públicas y de la calidad académica que ofrecen.
2. De prejuicios de clase, de que solamente en las universidades
privadas se puede encontrar excelencia académica.
De acuerdo a las estadísticas publicadas por la ANUIES (Asociación
Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior) a
nivel nacional, es todavía mayor el porcentaje, poco más del 68%,
de estudiantes que estudian en universidades públicas, en com-
paración con las universidades privadas. (2)
En cuanto a las disciplinas que allí se estudian, se puede obser-
var una fuerte tendencia a que los estudiantes en las universidades
privadas se enfoquen hacia carreras económico administrativas, y
en las públicas un poco más hacia las carreras de corte tecnológico
o de ciencias básicas; si bien esto muestra diferencia de acuerdo a
los estados o zonas de la República, es una clara tendencia hacia
82
2 ANUIES, La educación
superior en el siglo XXI,
líneas estratégicas de
desarrollo, México, 2000.

la especialización de las universidades por áreas temáticas, e
inclusive por clase social.
Siendo muchas de las universidades privadas creadas por em-
presarios, y en muchas de ellas también, orientadas a hacer nego-
cios rentables, la inversión en equipamiento que requieren las car-
reras tecnológicas o de ciencias exactas, no constituyen una priori-
dad de su oferta educativa; es más, los jóvenes que desean estudi-
ar estas carreras deben de recurrir a las universidades públicas,
quienes en todos los casos, deben de realizar por medio del sub-
sidio público, cuantiosas inversiones en talleres y laboratorios. Si
bien es cierto que las universidades privadas también realizan estas
inversiones, de ningún modo son comparables con el avance tec-
nológico y tecnología de punta que se utilizan en las universidades
públicas.
El estudio de la Asociación Nacional de Universidades e Institu-
ciones de Educación Superior (ANUIES), muestra por primera oca-
sión, en su versión del año 2000, que aparece como significativa en
un 3%, la matrícula de estudiantes de nivel superior, que estudian
en Universidades Tecnológicas. Esta clasificación habla de univer-
sidades orientadas preponderantemente al nivel 5B de la clasifi-
cación internacional normalizada de la educación ICEDD y
establece que las universidades tradicionales o de ciclos de cinco
años están enfocadas preponderantemente a los estudios de licen-
ciatura (nivel 5A).
3.2. ¿SON UNIVERSIDADES LAS
UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS?
LAS UT HAN TENIDO UN RÁPIDO CRECIMIENTO
EN TODO EL PAÍS. SE DEBE A:
1. El rezago en educación superior pública que se encuentra en
algunas zonas del país, y que no es cubierta por las univer-
sidades tradicionales públicas, o que la educación privada se
constituye elitista y que impide que los jóvenes accedan a
ella.
2. La política pública federal de la Secretaría de Educación
Pública que destina fuertes cantidades económicas al
equipamiento de estas universidades.
3. El interés creciente del sector productivo, expresado por medio
de Cámaras Empresariales, que requieren de profesionistas
que se inserten a los mandos medios de las empresas.
Por el contrario, existen algunas desventajas para las
Universidades Tecnológicas como:
1. La sociedad todavía no conoce ni acepta completamente el
perfil del Técnico Superior Universitario (TSU), suponiendo que
ESCUELASPÚBLICASDECALIDAD¿CÓMOGANAMOSELPREMIONACIONALDE
83

se trata de estudiantes a nivel de bachillerato.
2. En algunos casos el rechazo de algunas universidades públi-
cas o privadas, que consideran que las Universidades
Tecnológicas son competencia, o que “no son Universidades”
3. La falta de programas de formación integral en sus planes y
programas, toda vez que se concentran preponderantemente
en aspectos prácticos del curriculum.
4. Altísima dependencia de las voluntades del empresariado.
En la actualidad las Universidades Tecnológicas mantienen una fuer-
te vinculación con sus similares en otros países, operan programas
de vinculación y asistencia técnicas con las empresas donde están
ubicadas, inclusive en algunas de ellas, la mayor parte de sus egre-
sados son contratados inmediatamente por empresas de alta tec-
nología, sobre todo en las empresas transnacionales. Si bien en
algunos casos cuentan con gran capacidad instalada, sus costos de
operación empiezan ya a disminuir. Aunque son costos aparente-
mente más altos por año que los de las Universidades de cinco años,
el Gobierno no invierte cinco años en un estudiante, sino solamente
dos.
La eficiencia terminal es considerablemente mayor en las UT,
esto es, el número de estudiantes que terminan en relación con
aquellos que ingresaron. Los estándares de calidad académica son
medidos por organismos independientes como el CENEVAL; la tasa
de colocación es muy alta, esto es, el estudiante tiene práctica-
mente asegurado un empleo como en el caso de la UT de León, que
es del 90%; el nivel salarial en general de los egresados tiende a
subir a más de $4,000 por mes al egresar; el nivel ocupacional que
tiene el TSU es de mando intermedio, y en algunos casos, directivo.
En cuanto a sus organismos colegiados, las UT son gobernadas
por un Consejo Directivo formado por representantes del Gobierno
de cada Estado, Cámaras Empresariales y representantes del Go-
bierno Federal, y en algunos casos por representantes del sector
social y Municipios.
El Rector, es elegido por el Gobernador de cada Estado o por el
Consejo Directivo los planes de estudio son diseñados a partir de
los requerimientos de los sectores productivos, aunque se encuen-
tran normalizados desde la Secretaría de Educación Pública a nivel
Federal y se cuenta con un porcentaje mayor al 20% de materias
flexibles para encauzarlos a necesidades de cada región; adicional-
mente pueden abrirse carreras por demanda; esto es, cuando las
empresas requieren formar a grupos en una carrera específica, las
UT abren carreras de acuerdo a esta necesidad, siempre y cuando
se asegure la contratación de los egresados.
En buena medida, el enfoque educativo que se dé a los alumnos
a modo de “curriculum oculto”, depende en buena medida de la orien-
tación del Rector de cada institución, pues en algunos casos este
84

enfoque no existe o en otros, se complementan por medio de pro-
gramas compensatorios. El tamaño de diseño de las UT es de 2,000
alumnos, aunque en muchos casos ésta no rebasará la cantidad de
1,000 en lugares en donde las poblaciones son pequeñas y en al-
gunos llegarán a 3,000 para las ubicadas en grandes ciudades.
Adicionalmente, algunas Universidades Tecnológicas se orientan
a formar jóvenes para insertarse al mercado de trabajo como la UTL
y otras que están preocupadas por desarrollar empresas producti-
vas, para ser detonantes del desarrollo regional, como es el caso de
la UTNG (Universidad Tecnológica del Norte de Guanajuato). Las UT
cuentan con un sólido equipamiento en centros tecnológicos que
permiten dar servicios a la industria, y complementar la formación
de los estudiantes.
¿Son las UT universidades? En mi opinión quien responde que sí,
reconoce el valor y el derecho que tienen los jóvenes mexicanos de
escasos recursos a tener educación universitaria de alta calidad.
Quienes se acercan a responder que no, cuentan con una visión
clasista de la educación que considera que solamente tienen edu-
cación universitaria los que la tienen desde el nivel de licenciatura o
que menospreciando a las universidades públicas, consideran que
las universidades privadas son las únicas que ofrecen educación
universitaria (y que además sus egresados están llamados a dirigir
a las empresas y a la sociedad).
El Técnico Superior Universitario (TSU) compite en la vida práctica
con egresados de las universidades de cinco años. ¿Puede hablar-
se entonces de la competencia de las UT con las universidades
tradicionales? En mi opinión, no existe tal competencia, toda vez
que somos modelos educativos diferentes orientados preponder-
antemente en un 70% hacia los aspectos prácticos de la formación
y que nos interesa que el joven se inserte directamente al mercado
de trabajo.(3)
Ciertamente, “un talón de Aquiles” es la posibilidad de que nues-
tros jóvenes continúen hacia la educación de cinco años, toda vez
que todavía un porcentaje pequeño de los alumnos que ingresan a
la UT de León, tiene la expectativa de estudios de cinco años, e
ingresan con nosotros por no tener de momento otra alternativa.
La política oficial de la Secretaría de Educación Pública, es de
que los jóvenes que desean continuar sus estudios, lo hagan por
medio de convenios que establezcan las UT con otras universi-
dades. Así, en 1999, el subsistema de Universidades Tecnológicas
firmó un convenio con los Institutos Tecnológicos federales, para
realizar este tránsito, y la SEP solicitó que se incrementara el inter-
cambio también con las Universidades Autónomas de los Estados o
con las universidades privadas.
Esta alternativa, sin embargo, no resulta interesante para los
egresados de las UT toda vez que no hay compatibilidad de carreras
o hay lejanía geográfica. Por ello, la UTL inició en 1999 un programa
85
3 SEP, Universidades
Tecnológicas, ob. cit.

piloto con la Secretaría de Educación de Guanajuato para darle con-
tinuidad a sus egresados. La realidad ha mostrado que tan sólo el
10% de los egresados de la UT de León tienen interés en continuar
hacia el nivel de licenciatura, toda vez que deben de cubrir con los
siguientes requisitos:
1. Que tengan más de un año de haber egresado.
2. Que se encuentren titulados y con cédula profesional.
3. Que no dejen de trabajar en su área de trabajo.
La experiencia reciente de CONALEP que era un programa terminal,
que impedía que sus egresados continuaran hacia el nivel universi-
tario, –toda vez que tenían un excelente desempeño profesional,
pues su modelo es similar en el enfoque práctico, pertinente y de
alta calidad a las Universidades Tecnológicas– mostró con el pro-
grama de continuidad que ofreció CONALEP en el año 1998, que
miles de jóvenes que no tenían la alternativa de continuar con sus
estudios, pudieran completar el nivel de bachillerato y con ello
cumplir con sus legítimos derechos a la educación continua. Este es
el mismo ejemplo de lo que sucederá con las Universidades
Tecnológicas, que al asegurar la continuidad de estudios de sus
egresados hacia el nivel de la clasificación internacional ICEDD 5A de
licenciatura, los jóvenes que encuentren en su desempeño profe-
sional la posibilidad de continuar sus estudios, puedan realizarlo.
¿Son entonces, en conclusión, las Universidades Tecnológicas,
universidades? Creo que si cumplen con las características de edu-
cación integral, de libertad de cátedra, de autonomía y de plurali-
dad, las UT irán ganando paulatinamente el reconocimiento social
como universidades.
En algunos lugares del país, las universidades públicas
enfrentan una fuerte competencia con las privadas. Este fenómeno
es útil para lo público, pues nos obliga a ofrecer calidad, a con-
vencer a los usuarios de lo que ofrecemos. De hecho, es como si
ya no existiera solamente una obligación para el Estado de ofrecer
educación pública, sino que la sociedad comienza a exigir también
alta calidad. El movimiento estudiantil de 1968 marcó el inicio de
una transformación de la universidad pública en México, pues se
incrementó la participación de los estudiantes y académicos en la
dinámica social, económica, política, cultural. A partir de esa fecha,
la universidad mexicana ha sufrido las siguientes transformaciones:
incremento notable de la matrícula, diversificación de su oferta,
incremento de programas de postgrado e investigación, reducción del
monto de subsidios, aparición de múltiples instituciones privadas,
incremento de sus colegiaturas, operación de organismos de eval-
uación “de pares”, existencia de instancias de coordinación interin-
stitucionales, cambios en sus formas de gobierno, entre otras.
La universidad pública debe ser una conciencia de la
sociedad. Este postulado mantiene su vigencia independiente-
86

mente de cuáles sean las condiciones concretas inmediatas. La uni-
versidad debe negar sus posibles perversiones: la universidad tec-
nocrática, la universidad partido, la universidad fábrica, la universi-
dad torre de marfil, la universidad secta. La universidad concien-
cia es una necesidad sociohistórica de conocimiento –juicio– com-
promiso; lo que vale decir, de investigación, docencia, extensión;
para ello requiere de autonomía, colegialidad, interdisciplinariedad,
libertad de cátedra e integración consigo misma y con la
sociedad.(4)
Al nacer en México las Universidades Tecnológicas tuvieron pre-
cisamente el desafío de no caer en una de esas perversiones: ser
universidades tecnocráticas o universidades fábrica, pues na-
cieron en función de las necesidades de los empresarios y empre-
sas del país (o ubicados en él).
3.3. LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN:
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 2000
A. ORÍGENES DEL PROGRAMA DE
CALIDAD INSTITUCIONAL (PCI)
La búsqueda y reflexión sobre la calidad educativa como Misión,
provocó en nuestro país que algunas universidades públicas bus-
quen establecer sistemas de evaluación y planeación institucional,
particularmente en las Universidades Tecnológicas de reciente
creación. Por ello, en la Universidad Tecnológica de León (UTL)
creamos en 1997 un Programa de Calidad Institucional, que busca-
ba reflejar las tendencias internacionales y nacionales en cuanto a
calidad educativa, aprovechando la situación de “crear desde cero”
una universidad pública, que en poco tiempo, se convertiría en la
universidad con el mayor crecimiento anual en el estado de
Guanajuato. Nos basamos en el Modelo de mejora de la ANUIES
(Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educa-
ción Superior).
Así, la UTL pasó de un crecimiento de 65 estudiantes en 1995, a
un crecimiento de 1,728 en el 2001. Hubo diversos factores que se
presentaron en estos años: la falta de universidades públicas; su
ubicación en la ciudad más importante de la región; el crecimiento
del egreso del bachillerato; la construcción de edificios nuevos; la
creación de tres carreras nuevas, agregándose a las cuatro ya exis-
tentes; la relación con los sectores empresariales y sociales para
definir las Carreras pertinentes; el ofrecimiento de servicios exter-
nos; la formación de grupos de profesores para atender la matrícula,
el inicio de sus programas de investigación, y sobre todo, la
creación propiamente de métodos y sistemas para operar una uni-
versidad nueva. En la UTL, a partir del Modelo de mejora de la
ANUIES, consideramos como variables que afectan la calidad educa-
87
4 ADELMAN, Alan, Educa-
ción superior e integración
regional de América del
Norte, Universidad de
Guadalajara, México,

tiva a la pertinencia, equidad, innovación, mejora en procesos de
gestión, perfil del profesorado, flexibilidad y cobertura.
La UTL es un Organismo Público Descentralizado del gobierno
del Estado de Guanajuato, y es una nueva opción de educación
superior pública para los egresados de preparatoria que desean
desarrollar sus capacidades y habilidades y adquirir conocimientos
y experiencia para resolver eficazmente problemas reales. La UTL
fue inaugurada en 1995 por Vicente Fox Quesada, Gobernador de
Guanajuato y forma parte del Sistema Nacional de Universidades
Tecnológicas, cuyo modelo educativo ofrece planes de estudio, emi-
nentemente prácticos, para formar en dos años, profesionistas com-
petentes, con el grado de Técnico Superior Universitario (TSU), con
altos niveles tecnológicos, para dar respuesta a las necesidades de
los sectores sociales y productivos de la región del Bajío.
Su área de influencia es el municipio de León, así como los mu-
nicipios que no cuentan con universidades públicas, como San
Francisco del Rincón, Purísima, Silao y Romita, y en municipios con
pocas opciones de educación superior, como Guanajuato, Irapuato,
y Salamanca.
Los planes y programas de estudios, son elaborados y actual-
izados, con la participación de empresas e instituciones de la inicia-
tiva privada y del gobierno, con los que la UTL establece una
estrecha vinculación, la cual se ve reflejada en las visitas, prácticas,
estadías y desarrollo de proyectos de investigación que son parte
de la formación profesional del estudiante.
Nuestra filosofía educativa se resume en el lema: “Ser, saber,
hacer”, que describe el Modelo de formación integral que tenemos,
con el principio “Ser”, entendido como la promoción de valores y
actitudes, que orientan el compromiso social de los egresados. El
“Saber” que promueve la capacidad de adquirir los conocimientos
en forma autónoma y que sustenta la labor social, y el “Hacer” para
desarrollar la capacidad del estudiante para aplicar principios, méto-
dos y tecnología de manera práctica, demostrando su compe-tencia
profesional. En el 2002 ofrecemos las carreras de TSU en
Comercialización, TSU en Ofimática, TSU en Tecnología Ambiental,
TSU en Administración de Servicios, TSU en Procesos de Producción,
TSU en Mantenimiento Industrial, TSU en Informática y TSU en
Mecatrónica.(5)
En 1997 la Universidad integró el Comité de Calidad, formado
por todos los miembros de la comunidad universitaria provenientes
de los organismos colegiados con los que cuenta la universidad; algu-
nos de los organismos colegiados que forman la universidad,
son: Colegio de Profesores, Asociación de Padres de Familia, Co-
mité de Contrataciones, Asociación de Egresados, Sociedad de
Alumnos, Comité de Infraestructura, Sociedad de amigos de la UTL
(formado por vecinos), Equipo de Rectoría, entre otros. (Fig. 3.1.)
En 1998 el Comité de Calidad se orientó a las estrategias de eva-
88
5 UTL, Informes anuales
periodo 1998-2001, León,
Guanajuato, México,

luación institucional por medio de los indicadores del Sistema de
Universidades Tecnológicas, al acreditamiento de sus planes y pro-
gramas, así como de sus talleres y laboratorios, y a la certificación
del proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a la competencia
del estudiante para desarrollarse en el campo profesional. Además
de ello, operó un modelo de “Dirección por Calidad Total”, basado
en el Premio Nacional de Calidad.
Tenemos una Política de Calidad institucional, “para asegurar la sa-
tisfacción de las necesidades de desarrollo humano integral de los
alumnos y de la sociedad, por medio del diseño, operación y evalua-
ción de programas educativos pertinentes, excediendo las expecta-
tivas declaradas en el perfil de los egresados”. Entendemos a la
Calidad como “una filosofía permanente de trabajo para lograr el
desarrollo humano de nuestros alumnos. Que requiere el involu-
cramiento y compromiso total de cada individuo de la comunidad
universitaria para aportar lo mejor de sí mismos, soportados por pro-
cesos eficientes, de tal manera que encontramos la forma de hacer
cada día mejor las cosas en el trabajo y en la vida diaria”. Contamos
con una Visión y Misión, definida y actualizada por todos.
El objetivo del Programa de Calidad Institucional llamado en 1997
“Crecer con Calidad”; tuvo como fin conformar un sistema para mejo-
rar la calidad de los elementos y agentes del proceso educativo, per-
sonal académico, planes y programas de estudio, infraestructura y
equipamiento, organización y administración, además de nuestro pro-
ceso de vinculación con el entorno. Específicamente, el objetivo del
Comité de Calidad fue el establecer y revisar el Plan de Calidad
Institucional y desarrollar estrategias enfocadas al cumplimiento de
nuestra Misión. Nos fijamos en 1998, la meta de estructurar un
89
FIG. 3.1. EVOLUCIÓN DEL PCI
Constitución del PCI
y del Comité de Calidad
• Aplicación de
CENEVAL
• Evaluaciones
Diagnósticas
Obtención del PGC
e inicio de ISO 9000
Obtención del PNC
• Acreditación de
Planes y Programas
• Certificación
ISO 9000
• PIFI
• Acreditamiento
de Laboratorios
1997
1998
1999
2000
2001
2002

Modelo propio de la universidad, tomando como base el Modelo del
Premio Nacional de Calidad operado con un Sistema de Asegu-
ramiento de Calidad con la norma ISO 9002. Tenemos la ventaja de ser
una universidad joven, formada por jóvenes y dirigida por jóvenes.
Somos una universidad pública que se debe a la sociedad, y que
se preocupa por la formación integral de los estudiantes; no quere-
mos ser una industria “maquiladora” de profesionistas; nos preocu-
pa la formación integral de profesionistas: críticos, innovadores, que
puedan transformar la sociedad de la que forman parte.
B. EL PNC COMO “RECURSO EDUCATIVO”
Existe poca literatura especializada o reportes de experiencias exi-
tosas sobre Calidad en la Educación Superior; existen eso sí, apli-
caciones “burdas” o superficiales que pretenden adaptar experiencias
de la industria a la educación. Nuestra experiencia en la UTL nos ha
enseñado por lo menos, diez estrategias exitosas:
1. La participación del personal y su juventud.
2. Acciones de imagen y señalética exterior.
3. El liderazgo de los directivos y profesores dentro y fuera de la
Universidad.
4. Conservar un Campus Ecológico (Reusamos, Reutilizamos,
Reducimos y Reciclamos).
5. Cultura de documentación ISO 9000 con una política de atención
al alumno basada en el amor al estudiante.
6. El desarrollo a nuestros proveedores (bachillerato).
7. Cumplir nuestra filosofía: “Ser, saber, hacer” (y compartir nues-
tras instalaciones con quienes las necesitan).
8. Uso de tecnología de punta para comunicación interna (cero
papeles y red de fibra óptica) y externa (página Web, conmuta-
dor, correo de voz, etc.).
9. Mecanismos de atención al estudiante: diálogos del Rector, bu-
zones de sugerencias, teléfonos, tableros, ventanillas, Modelo
ACUDE (Atención Continua Universitaria para Docentes y
Estudiantes), etcétera.
10. El programa SOL: Seguridad, Orden y Limpieza.
Nuestra experiencia como Ganadores del Premio Guanajuato a la
Calidad 1999 en educación superior, la obtención del Premio Nacio-
nal de Calidad 2000, nuestro apoyo a las microempresas mexi-
canas con asesorías, la certificación de nuestro Sistema de
Aseguramiento de Calidad ISO 9000, entre otros, nos da confianza
para asegurar que calidad y cantidad en las universidades públi-
cas, no están peleadas. Queremos infundirles a nuestros alumnos
la confianza y el orgullo de pertenecer a una universidad pública
gratuita, eficiente, que se preocupa por sus vidas, y que pretende
90

transformar una sociedad injusta en donde la educación es para las
mayorías solamente una promesa.
El Premio Nacional de Calidad es el máximo reconocimiento a la
calidad de las organizaciones mexicanas, y que entrega el
Presidente de la República año con año, y que forma parte de un
proceso coordinado por la Oficina del Premio Nacional de Calidad y
la Fundación Mexicana para la Calidad Total. Inspirado en el Premio
Malcom Baldrige de los Estados Unidos, y en otros como el Edward
Deming del Japón, el Premio nació en 1989 como una iniciativa de
la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), para
fomentar la cultura de Calidad Total en la sociedad mexicana. Dicho
Premio es estructurado a partir de criterios como: liderazgo, valor
creado para los clientes, resultados, desarrollo del personal, planea-
ción, impacto a la comunidad y recursos, que reflejan la cultura
nacional y organizacional de cada país. Es entonces, un estímulo a
aquellas organizaciones que destacan y que son líderes en su
forma de atender a los clientes y usuarios, así como el tener con-
gruencia con la misión para la que fueron formadas. Desde la for-
mación del Premio Nacional de Calidad, han obtenido este
reconocimiento empresas de clase mundial, algunas de ellas
empresas transnacionales ubicadas en el país, y en el nivel de insti-
tuciones educativas, sólo el Instituto Tecnológico de Estudios Supe-
riores de Monterrey (ITESM) Campus Estado de México había
obtenido éste galardón.
LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN EN CUANTO
A LOS LOGROS OBTENIDOS TIENE LOS SIGUIENTES:
1. La obtención del Premio Guanajuato a la Calidad 1999, en
Educación Superior.
2. Medición con exámenes del Centro Nacional de Evaluación
(CENEVAL), para ingreso y egreso de alumnos.
3. El cumplimiento y acreditamiento de los requisitos de sus
talleres y laboratorios, de acuerdo a la Entidad Mexicana de
Acreditación (EMA).
4. La Certificación de su Sistema de Aseguramiento de Calidad
con la norma ISO 9000, auditada por el Instituto Mexicano de
Normalización y Certificación (IMNC).
5. La obtención del Premio Guanajuato al mérito exportador 2001.
6. La obtención del Premio Nacional de Calidad 2000.
La UTL participó como institución de servicios y como “organización
mediana”, esto es, de más de 150 empleados. Para obtener el Premio
Nacional de Calidad, a donde no había llegado ninguna universidad
pública del país, la UTL debió haber aprobado en los dos años anteri-
ores el periodo de registro e inscripción, que es el primer filtro; segundo
en la elaboración de un primer reporte que describe los logros obtenidos
91

por la Universidad; una tercera etapa que incluye la revisión exhaustiva
del Manual de Procesos donde se da cuenta de todos los resultados
para la sociedad, egresados, padres de familia, alumnos, empresarios y
Gobierno, y la última, que consiste en una constatación de los hechos
por medio de un equipo de Evaluadores Nacionales que visitaron a la
UTL en el mes de septiembre del 2000 para, por medio de investiga-
ciones, encuestas y verificaciones, asegurar que efectivamente la UTL es
una Institución líder a nivel nacional, en cuanto a Calidad Educativa.
Por todo lo anterior, y en un reconocimiento a todos los organis-
mos colegiados, y en general a alumnos, padres de familia y per-
sonal administrativo de la Universidad, es por lo que la Universidad
Tecnológica de León ha podido llegar a donde está actualmente:
ganadora del Premio Nacional de Calidad. Asistimos a la
Residencia Oficial de Los Pinos a la Ceremonia de Ganadores que
se llevó a cabo en el mes de noviembre del 2000, donde recibimos
del Presidente de la República el máximo galardón del país: el
Premio Nacional de Calidad. Fue un reconocimiento a todos los que
hacen posible esta gran obra educativa, que ha permitido que miles
de jóvenes que no tenían antes acceso a la Educación Superior, lo
puedan tener. El fin último por el que existe esta Universidad, es
lograr la transformación integral en valores, conocimientos y
destrezas de nuestros jóvenes; y el reconocimiento por medio de
galardones como el Premio Nacional de Calidad, es un termómetro,
una medición; es un medio, no un fin.
La Calidad Educativa es un proceso integral que tiene que ver
más con el proceso de transformación del educando, y menos
con los recursos con las que ésta se logra. Calidad educativa si bien
no es sinónimo de obtener premios o reconocimientos, sí tiene que
ver con ellos. Las universidades públicas enfrentan una fuerte com-
petencia en el país con las universidades privadas. En los últimos
cinco años en Guanajuato, las universidades tecnológicas: UTNG,
UTL, UTSOE; los 10 planteles de la Universidad Interactiva y a
Distancia (UNIDEG), y dos Institutos Descentralizados: ITESI e ITSUR,
han mostrado que cantidad y calidad no están peleadas en edu-
cación superior; en ese periodo, su matrícula creció alrededor del
30%.
C. LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN: PRIMERA UNIVERSIDAD PÚ-
BLICA EN OBTENER EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (6)
El Gobierno de Guanajuato había buscado medirse con los estánda-
res de calidad más exigentes del país durante la gestión del Gobier-
no de Vicente Fox. El Premio Nacional de Calidad es el máximo re-
conocimiento que entrega la Presidencia de la República a las
organizaciones ubicadas en el país. Promovido por la SECOFI des-
de 1989, otorgado por una institución independiente (la Oficina del
Premio Nacional de Calidad), diseñado por un organismo privado
92
6 MUÑOZ, Ramón, Pasión
por un Gobierno de cali-
dad, CIEM, México, 2001.

(la Fundación Mexicana para la Calidad Total) congrega a las organi-
zaciones que han obtenido Premios Estatales o reconocimientos
sociales y que son líderes en su actividad. Ramón Muñoz, estratega
del Programa de Calidad del Gobierno de Vicente Fox en Guanajuato,
detectó la necesidad de meter al gobierno a una cultura de calidad.
Los últimos tres años, las dependencias del Gobierno de Guanajuato
líderes en estándares de servicio, habían buscado este reconocimien-
to. Por primera vez, un organismo público descentralizado, dedicado a
la educación superior, la Universidad Tecnológica de León, lo obtuvo en
el año 2000.
El 29 de noviembre, en la Residencia Oficial de Los Pinos, el
Presidente de la República Dr. Ernesto Zedillo Ponce de León, hizo
entrega del Premio Nacional de Calidad 2000 a la Universidad
Tecnológica de León, como la mejor organización del país en la
categoría de organización mediana de servicios, con lo cual se
convierte además, en la primera universidad pública en el país
que se hace acreedora a esta distinción que reconoce a las institu-
ciones, organismos y empresas que instrumentan sistemas de mejo-
ra continua para garantizar la entrega de un producto o servicio de
calidad.
En la etapa final, la UTL compitió con 16 organismos educativos y
47 organizaciones de otros giros (en los 10 años anteriores, en pro-
medio, 22 organizaciones llegaban a esta etapa). La versión del
2000, fue más exigente y el nivel de puntaje de los ganadores cre-
ció de 450 sobre 1000 a 650 puntos. Considerando los altos niveles
de exigencia, es en 1994 que las organizaciones gubernamentales
del país empiezan a participar en este proceso de evaluación; hoy
representan más del 40%. El 56% del total son organizaciones
educativas. (7)
D. ¿QUÉ SIGNIFICÓ PARA EL GOBIERNO DE GUANAJUATO
LA OBTENCIÓN DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD?
Para Ramón Muñoz, actual Jefe de la Oficina de Innovación y Calidad
de la Presidencia de la República, la “pasión por un gobierno de calidad”
lleva también a la búsqueda de satisfacer las necesidades de la
sociedad por medio de la educación. La UTL pretende como van-
guardia “jalar” a la retaguardia, y es por ello que capacita a escuelas
primarias, secundarias y bachilleratos, y ha abierto su experiencia al
resto del Gobierno de Guanajuato. Su modelo de calidad se basa en los
8 criterios del Premio Nacional de Calidad: Valor Superior para el Cliente,
Liderazgo, Desarrollo del Personal, Conocimiento Organizacional,
Planeación, Cadenas de Valor, Impacto a la Sociedad, y Valor Creado.
RESULTADOS
Para la Universidad Tecnológica de León, el Premio Nacional de
93
7 SECRETARÍA DE ECO-
NOMÍA, PNC, El Premio
Nacional de Calidad Ga-
nadores 2000, Secretaría
de Economía, México,

Calidad no es un fin, sino un medio que:
• Requiere del trabajo diario de toda la comunidad universitaria.
• Les permite crear valor para sus beneficiarios; esto lo han
logrado mediante el programa “Las cinco voces de la UTL”:
Alumnos (y padres de familia), personal académico y adminis-
trativo, pro-veedores, egresados y sociedad. (Fig. 3.2.).
• Contribuye al cumplimiento de las expectativas de los sectores
sociales y productivos de la región, en donde se insertan sus
egresados de Técnico Superior Universitario (90% de colocación
y 56% de eficiencia terminal).
• Les permite asegurar por medio del examen de CENEVAL, que los
alumnos que ingresan a la UTL, lo hacen con una puntuación
mayor de 900 puntos.
• Asegura a sus alumnos, que la formación académica que reci-
be, es bajo un modelo de excelencia educativa (para formar
seres humanos libres, críticos y responsables).
• Da a conocer que cantidad y calidad no están peleadas en las
universidades públicas.
• Les obliga a contar con un personal altamente capacitado y con
espíritu de servicio al estudiante.
• El Modelo del Premio Nacional de Calidad ha permitido a esa
94
FIG. 3.2. LAS “CINCO VOCES” DE LA UTL
Voz de los egresados por
medio de la Asociación de
Egresados (SEUT)
Voz de los proveedores
(bachilleratos y
empresas de servicios)
Voz del cliente
(alumno), por medio de
la Sociedad de Alumnos
(SAUT) y la Sociedad de
Padres de Familia
(SOPAUT)
Voz del personal (por medio
del SER-UTL), académicos
y administrativos
Voz de la sociedad (sector
empresarial, Gobierno Estatal
y Federal), por medio de
nuestro Consejo Directivo
CLIENTES
(beneficiarios,
destinatarios)

institución fortalecer sus sistemas mediante la documentación
de sus ciclos de mejora e indicadores clave que ayudan a medir
los avances y cumplimientos de sus objetivos institucionales.
• Tiende a la autosuficiencia financiera.
• Impulsa a toda la comunidad universitaria, a la vivencia de sus
valores y al compromiso con su misión institucional:
“Formar integralmente profesionales de alta calidad, comprometidos,
emprendedores y creativos, que satisfagan los requerimientos de
los sectores sociales y productivos de nuestra región.”
A seis años de su creación, la sociedad guanajuatense conoce y
reconoce en la Universidad Tecnológica de León, al organismo pú-
blico líder en la calidad educativa y en la calidad en el servicio
que contribuye al desarrollo económico y social del Estado:
• Al ofrecer un modelo educativo innovador que garantiza
que los egresados se incorporen rápidamente al campo
laboral en los niveles para los que se han formado profe-
sionalmente.
• Vinculándose con empresas, organismos e instituciones edu-
cati-vas nacionales e internacionales.
• Contando con la infraestructura y el equipamiento con tecnolo-
gía de punta que les permite ser congruentes con la formación
práctica de sus estudiantes.
• Desarrollando los tres principios de la UNESCO (el Ser, el Saber
y el Hacer), y practicar un cuarto, como obligación social, que con-
siste en compartir sus instalaciones y recursos.
• Implementando programas conjuntamente con Gobierno del Es-
tado de Guanajuato en materia de desarrollo sustentable y cui-
dado del medio ambiente.
• Impulsando el desarrollo de la comunidad aledaña a sus instala-
ciones con el Centro del Saber, cursos, actividades culturales y
recreativas.
3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD
Durante los últimos dos años, hemos recibido a decenas de insti-
tuciones educativas que desean conocer nuestra experiencia. Por
ello, describiremos a partir del Premio Nacional de Calidad, las
características de nuestro Modelo de Calidad, enumerado en ocho
elementos, base de nuestro “reporte de procesos” evaluado por el
Premio Nacional de Calidad. (8)
A. CONOCIMIENTO PROFUNDO DE
MERCADOS Y CLIENTES
En la matriz (Fig. 3.3.), mostramos la relación que tiene con cada
uno de sus clientes:
95
8 UTL, Universidad Tecno-
lógica de León Manual de
Calidad ISO 9000, León,
Guanajuato, 2001.

Conocimiento profundo de las necesidades del personal acadé-
96
FIG. 3.3. CADENAS DE VALOR SOCIAL
(MATRIZ DEL CLIENTE)
Clientes Relación Indicadores de
satisfacción
Clasificación Área
Líder
Administración
y Finanzas
Desarrollo
de personal y

mico y administrativo (voz del personal). Para la Universidad, su
principal activo es el personal, pero su compromiso no termina
cuando se contrata, sino que empieza al desarrollar sus capaci-
dades docentes y/o administrativas y así lograr una mejor calidad
en la docencia y en la vida personal y profesional. Es importante
contar con el personal de apoyo adecuado para atender en las
áreas de servicio, por lo que contamos con un Comité de
Contratación responsable de seleccionar al personal de acuerdo a
las exigencias de los puestos. (Fig. 3.4.)
Contamos con el Programa de formación docente que incluye la
operación de Maestrías en Administración, en Educación, y en Sis-
temas Computacionales.
Conocimiento profundo de las necesidades del alumno (voz del
alumno-cliente directo)
El conocimiento profundo de los alumnos para un educador, es
conocer a “todos por su nombre”, escucharlos. Buscamos asegurar
que el estudiante se encuentre consigo mismo y desarrolle a pleni-
tud todas sus capacidades como ser humano; de allí que contemos
con programas que aseguran el conocimiento profundo del alumno.
La Universidad cuenta con la Sociedad de Alumnos, quienes
son portavoz de las necesidades del alumnado; ellos diseñaron un
97
FIG. 3.4. ESQUEMA DE SERVICIOS AL PERSONAL
Comité
de Contratación
Comité de
Capacitación
CADEC
Programa de Formación
Docente
Áreas de servicio
(cajero automático,
áreas deportivas
y de convivencia)
Prestaciones (Seguridad
Social, préstamos,
servicio médico, etc.)
Festejos de cumpleaños
y días festivos y
reuniones mensuales
Reconocimiento al
personal y promociones
Expectativas y
necesidades
del Personal.
SER-UTL
Inducción al
Personal

programa titulado “Evaluando” que tiene como objetivo evaluar la
calidad de los servicios que se le ofrecen y sirve a la Universidad
como retroalimentación para mantener una cultura de mejora con-
tinua, buscando exceder las expectativas de nuestros clientes (es
una evaluación independiente), (Fig.3.5.).
CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS NECESIDADES DE LOS
PADRES DE FAMILIA (VOZ DEL CLIENTE-ALUMNO)
En la UTL creemos que la Educación es un proceso de crecimiento
de las cualidades de la persona, dentro del contexto social e históri-
co en que le ha tocado vivir. Por ello busca integrar a todos
los responsables de la formación de los alumnos: padres de
familia, empresarios y sociedad, para formar a HOMBRES Y MUJERES
comprometidos con la sociedad; quienes así como reciben los be-
neficios de la educación pública, con el compromiso de reintegrar
con creces la educación recibida, asegurando que su actuación
repercuta en un mejoramiento del bien común y la justicia social.
Los representantes de la Sociedad de Padres de Familia (SOPAUT),
en coordinación con el Departamento de Servicios Estudiantiles, han
enriquecido día a día nuestra labor, por lo que a través de su parti-
cipación y de las encuestas a los padres de familia en cada visita o
reunión, se les aplica como medio para determinar nuestros acier-
tos y áreas de oportunidad.
98
FIG. 3.5. ESQUEMA DE SERVICIOS AL ALUMNADO
Perfil psicológico
Tutoreo
Perfil
psicopedagógico
Revisión
médica
Becas
Servicios administrativos
de apoyo
Actividades culturales
y deportivas
Inducción
Expectativas
y necesidades
del alumno

CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS NECESIDADES
DE LOS EGRESADOS (VOZ DE LOS EGRESADOS)
La UTL, a través del área de Vinculación creó el Departamento de De-
sempeño de Egresados y Bolsa de Trabajo que apoya el desarrollo de
los egresados de la UTL, y cuya función es la de servir como instru-
mento de trabajo, con un carácter práctico y operativo, para un mejor
monitoreo y mejora de las condiciones de nuestros egresados;
además de contar con la Asociación de Egresados, A. C. (SEUT) que
tiene como objetivo buscar el desarrollo profesional en lo individual y
en lo colectivo, así como el fortalecimiento y prestigio de la UTL, con el
fin de posicionar la imagen del Técnico Superior Universitario (TSU) y
de la UTL ante la sociedad, en especial ante el sector empresarial, (Fig.
3.6.).
CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS NECESIDADES
DEL GOBIERNO (VOZ DEL GOBIERNO)
El Gobierno federal y estatal aportan respectivamente 50% y 50%
del subsidio de la UTL. Como accionistas, son informados y tienen
voz y voto en el Consejo Directivo. El Plan Institucional de Desarro-
llo (PIDE) es aprobado por este organismo. Las metas son entonces
fijadas anualmente a partir de las expectativas gubernamentales que
parten de los diagnósticos de la Secretaría de Educación de Guana-
juato (SEG) y la Secretaría de Educación Pública (SEP), que son afi-
nados con el área de Desempeño Institucional de la UTL, plasmadas
99
FIG. 3.6. ESQUEMA DE SERVICIOS AL EGRESADO
Bolsa de trabajo
Seguimiento de egresados
(encuestas de satisfacción de
los empleadores
y retroalimentación a
nuestros egresados)
Desayuno anual
de egresados
Educación continua
a egresados
“Revista Huellas”
para nuestros
egresados
Asociación
de egresados
Expectativas y
necesidades del
egresado (SEUT)

en el documento de metas anuales. Programa Operativo Anual (POA).
B. LIDERAZGO DE LA COMUNIDAD
Tenemos un liderazgo joven, y es ejercido por medio de los Orga-
nismos Colegiados, encabezado por el Consejo Directivo, forma-
do por representantes del gobierno federal, estatal, municipal, y re-
presentantes de los sectores sociales y productivos. Toda la comu-
nidad universitaria ejerce su liderazgo en proyectos y decisiones por
medio de estos Organismos, a través de grupos de trabajo donde
participan todos los niveles de la comunidad universitaria.
La Universidad creó en el segundo semestre de 1997 el
Programa de Calidad Institucional (PCI) que llevaba como lema en
su primera etapa “Crecer con Calidad”; actualmente el lema en la
segunda etapa es “Consolidación con Calidad”.
Definimos el documento ”Consolidación con Calidad” el cual da
prioridad a la consolidación de lo ya logrado, asegurando la calidad,
y en segundo término, enfocado al incremento de la matrícula; nos
preocupamos todavía más por la deserción y conservar a los alum-
nos en un contexto donde los jóvenes emigran al país del norte, o
se insertan al mercado de trabajo abandonando sus estudios.
El Programa de Calidad Institucional tiene como objetivo “Promo-
ver el desarrollo sostenible de una cultura de calidad y de mejora
100
FIG. 3.7. DESAFÍOS ORGANIZACIONALES
Competencia regional
con Universidades y
Centros de Investigación
Desarrollo de
Proveedores
Procesos robustos
de educación
Enseñanza-Aprendizaje
Vinculación
• Apoyo académico
a estudiantes
• Conocimiento
profundo del cliente
Liderazgo
joven
Imagen
Corporativa
Productos
y Servicios
Educativos
(creación
de valor)
Beneficiarios,
clientes,
destinatarios
(lo que se
necesita)
Sociedad
(¿dónde
se requiere?)
mercados
emergentes
Misión
Visión
Personal Académico y
Administrativo (Calidad
de vida en el trabajo).
Cultura compartida
de servicio

continua en la UTL y desarrollar estrategias de calidad enfocadas al
cumplimiento de la Misión”, (Fig. 3.7.).
Actualmente nuestra tríada (Misión, Visión y Valores) se está di-
fundiendo por medio de las computadoras conectadas en red y por
otros medios directos. Dicha difusión es apoyada por imágenes re-
presentativas de acuerdo a los significados de cada uno de los
conceptos. En el Campus se encuentran desplegados carteles y
espectaculares con la campaña de valores universales, así como
con la Museografía con biografías de ilustres mexicanos.
NUESTRO PCI, TIENE LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS:
• Lograr la satisfacción plena del cliente externo e interno.
• Involucramiento en los compromisos de trabajo.
• Eliminación de errores y mejora de calidad.
101
FIG. 3.8. MODELO DE CALIDAD
“La Calidad Total aparece cuando
en una organización hay seres
humanos de calidad.”
Comité de Calidad UTL
SISTEMA
Desarrollo, Implantación y Seguimiento
de Objetivos Estratégicos y Operativos
Desarrollo del Personal
ENTRADA IMPULSOR
SALIDA
LiderazgoValor Superior
para el cliente
• Conocimiento
profundo de
clientes y
factores
críticos
• Mejora en
los servicios
• Evaluación
de satisfacción
•Visión
•PCI
•Comité de
Calidad
•Misión
•Valores
Institucionales
Conocimiento Organizacional
• Site propio
• Medios Informativos
• Indicadores de Gestión
Valor
Creado:
Resultado
•Valor superior
al cliente
•Posicionamiento
•Participación
de mercados
SAC
ISO 9002
Cadena de Valor
Impacto en la Sociedad
Planeación
PIDE-POA
•Comité
de Planeación
•Seguimiento
de metas
• Posicionamiento
• Cultura de reciclamiento
• Divulgación activa de la cultura de calidad
• SER UTL
• Calidad de vida en el trabajo
•Desarrollo constante de
nuestros colaboradores
• Promociones
• Sistema de aseguramiento
de la calidad
• Mejora continua de procesos

• Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.
• Mejora en la calidad de las relaciones interdepartamentales.
• Optimizar el uso de recursos materiales y humanos.
• Reducción del desperdicio de materiales.
• Revisión permanente de los procesos y/o procedimientos para
su optimización.
• Desarrollo de efectividad en los grupos de trabajo.
• Innovación en diseños, productos o procedimientos administrativos.
• Llevar a la práctica el Modelo de Calidad, (Fig. 3.8.).
El Comité de Calidad (primera estrategia que se tomó en el PCI para
comenzar con una cultura de calidad), funge como traductor de las
necesidades de los clientes en características de nuestros servicios.
El Comité de Calidad revisa el Programa de Calidad Institucional.
El Comité de Calidad, está integrado por representantes de los
diferentes niveles de la Comunidad Universitaria incluyendo padres
de familia, alumnos y profesores.
SERVICIOS AL EXTERIOR (DIFUSIÓN
DE LA CULTURA DE CALIDAD)
La UTL también imparte gratuitamente capacitación y asesoría a los
bachilleratos y otras organizaciones, además de conferencias
sobre el Premio Guanajuato a la Calidad (PGC) participando en el
Consejo Directivo de la Institución Guanajuato para la Calidad (IGC).
C. DESARROLLO DE NUESTRO PERSONAL
La UTL ha realizado estudios referenciales, los cuales muestran
que ofrecemos una plaza contractual, con prestaciones y salario
competitivo.
Nuestro sistema de trabajo se basa, en equipos de trabajo
plasmados en un organigrama de organismos colegiados.
Los puestos que integran la Universidad para su funcionamiento
y el cumplimiento de los objetivos son diseñados de tal manera que
se cuenta con el personal adecuado para dar pronta respuesta a las
necesidades cambiantes de nuestros clientes (beneficiarios). El
objetivo del Comité de Contratación es optimizar el tiempo de
contratación y asegurar la contratación objetiva e imparcial del per-
sonal que cumpla con el perfil del puesto declarado en el Manual de
Organización.
La UTL opera con el programa titulado SER-UTL (Sistema de
Evaluación y Reconocimiento), el cual tiene como objetivos: eval-
uar el desempeño de nuestros colaboradores, ofrecerles una
retroalimentación objetiva sobre su trabajo y contar con una retribu-
ción objetiva del estímulo de desempeño. Las variables de evalu-
102

ación son las siguientes:
• Calidad Humana.
• Principios personales (congruencia personal).
• Lealtad institucional (congruencia institucional).
• Calidad en el trabajo.
• Servicio al cliente (atención).
• Trabajo en equipo (forma de trabajar).
• Responsabilidad (operación diaria).
D. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
(NUESTRA “TECNOLOGÍA”)
El diseño de los sistemas de información dentro de la Universidad
se realiza en función de los procesos claves y de apoyo apartir del
modelo de autoevaluación, el cual cuenta con 75 indicadores
para medir el desempeño de la institución en todas sus áreas; esta
información sirve para conocer la tendencia de la Universidad con
base en los indicadores antes mencionados.
Cada una de las áreas de la Universidad realiza la evaluación de
resultados que le corresponde y con base en los resultados
obtenidos realizan la retroalimentación a su sistema de trabajo y a
sus procesos. Cada una de las áreas que integran nuestra institu-
ción posee herramientas particulares para conocer la satisfacción
de sus clientes ya sean internos y externos; algunas de las her-
ramientas utilizadas para la recolección de datos y análisis de los
103
FIG. 3.9. EVALUACIÓN INTEGRAL DE SERVICIOS
Clientes Directos
(alumnos y áreas internas atendidas)
Jefes Inmediatos
Superiores
Área
Evaluada
Clientes Internos
Cliente Externo
(Gobierno Federal,
SEG, etc.)

mismos son las encuestas personales y vía telefónica, además de
visitas para la realización de entrevistas personales. Cada área
define su periodicidad con el fin de detectar el impacto de los resul-
tados en el buen desempeño del área, (Fig. 3.9.).
Contamos con un Sistema Integral de Información (SII) general,
el cual está compuesto por cuatro grandes entornos, (Fig. 3.10.).
Son varios los sistemas de información que componen en su
conjunto el Sistema Integral de Información. Este sistema ofrece
grandes ventajas, como el manejo de datos, indicadores e informa-
ción de la institución, para con ello contar con una base más confi-
able de información para la toma de decisiones, (Fig. 3.11.).
CAPITAL INTELECTUAL
Nuestra “tecnología”, el principal activo, son los profesores y la
inversión que hacemos en ellos es prioridad. Nuestras fortalezas se
plasman en los 6 Programas Institucionales (fortalecimiento aca-
démico, posicionamiento en la sociedad, vinculación con el entorno,
desarrollo humano y organizacional, sustentabilidad patrimonial,
proyectos especiales e innovación) y en nuestras Líneas de Inves-
tigación. El área académica de la UTL, busca desarrollar a su per-
sonal a través de proyectos que permitan realizar una serie de
actividades que conducen al crecimiento tanto de los profesores,
como de los alumnos. Los profesores en forma constante enrique-
cen el material didáctico que utilizan en la impartición de sus clases,
así como los manuales de prácticas para cada una de las asignat-
104
9 UTL, Manual de proce-
sos PNC 2001, León, Gua-
najuato, 2001.
FIG. 3.10. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Entorno inmediato
(formatos y documentos),
(servidor Homero)
Entorno nacional y regional
(síntesis informativa,
página Web, captura en
“tinta UTL” nuestra
presencia en medios
de comunicación)
Entorno mediato 2
(salida Internet por
Exchange)
Entorno local
(envío de información
Red Lan) Red
Sistema
Integral de
Información

uras que permiten cumplir con nuestro modelo educativo. Nuestros
profesores han desarrollado Software Educativo para escuelas prima-
rias y secundarias de nuestra región. También como una práctica
cuatrimestral, los profesores de Tiempo Completo producen un artí-
culo en los cuales plasman sus experiencias académicas.
El capital intelectual queda registrado actualizado en los archivos
del personal; nuestra manera de hacer las cosas se documenta en
el Manual de Organización y en el Manual de Calidad. (9)
E. PLANEACIÓN DEL FUTURO QUE SOÑAMOS
¿Cómo hacemos la planeación estratégica? Para que la UTL logre el
mejoramiento continuo, aplica un sistema formal de Planeación
Estratégica en todas las áreas de la institución. Para nuestra Uni-
versidad es un ejercicio a través del cual, entendemos el momento
que vivimos para realizar proyecciones a escenarios en los cuales
se reflejen mejoras.
105
FIG. 3.11. NUESTRO SISTEMA DE INFORMACIÓN
Servicios bibliotecarios
Servicios estudiantiles Vinculación (contacto con
empresas y sociedad)
Servicios escolares
Programa de
Formación
Integral PROFI
Servicios médicos
(salud de la
comunidad
universitaria)
• Desempeño
• Evaluación
• Retroalimentación
• Proceso administrativo
de la docencia
• Acervo
• Préstamos
• Rastreabilidad
Planeación
(autoevaluación)
Indicadores de
desempeño
Sistema
Integral de
Información
Seguimiento a
egresados

Contamos, con un esquema de
planeación, considerado como Eje Rector de nuestra institución lla-
mado: PIDE (Plan Institucional de Desarrollo 2000-2006) el cual
conjunta e integra la Misión, Visión y Valores Institucionales con los
Programas Institucionales, objetivos estratégicos, operativos,
financieros y de calidad. Estos se definen partiendo de un análisis
FODA (Fuerzas y Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Siendo
congruentes con nuestro estilo de liderazgo, la planeación estratég-
ica se diseña de manera participativa e incluyente, en donde se
involucran directivos, todos los profesores, y administrativos. A par-
tir del 2001, el PIDE se complementa con otro documento único: el
PIFI (Programa Integral de Fortalecimiento Institucional), (Fig. 3.12.).
106
Consejo Directivo
Organismos
Colegiados
Direcciones
Departamentos
Profesores
PIDE
Programas
Institucionales
y Proyectos
Sistema de
Desempeño
Institucional
Anual y Cuatrimestral
Programa Operativo
Anual (POA)
(Enfoque anual,
táctico y de corto
plazo)
Objetivos,
Estrategias, Metas
Análisis FODA
Cuatrimestral
Sistema de
Información
Sistema POA
Sistema Avances
de Metas
• Satisfacción de
alumnos.
• Satisfacción del
personal de la UTL.
• Cumplimiento de
las expectativas
del sector productivo
y social de la región.
• Optimización de
recursos.
Misión
- Programa Nacional de Educación
- Plan Básico de Gobierno
de Guanajuato
- Cámara Industriales
- Organismos no gubernamentales
FIG. 3.12. PLAN INSTITUCIONAL DE DESARROLLO A LARGO PLAZO (2000-2006)
Visión PIFI

PLANEACIÓN OPERATIVA
La planeación operativa se plasma en el Programa Operativo Anual
(POA) que incluye las metas de cada una de las áreas y que cum-
plen con los objetivos y programas Institucionales establecidos en el
PIDE.
La Subdirección de Desempeño Institucional (Planeación y Eva-
luación) de la UTL cuenta con un Sistema de Evaluación de Metas
(SEM), conjuntamente con las reuniones por cuatrimestre, valora los
avances en cada uno de los grupos de trabajo, buscando con ello
mejora continua en cada una de las actividades que se realizan, así
como el cumplimiento de los compromisos establecidos y como la
redefinición de rumbos a corto plazo, (Fig. 3.13.).
PLANEACIÓN PRESUPUESTAL
El Programa Operativo Anual (POA) se encuentra entrelazado con el
107
FIG. 3.13. EVALUACIÓN DE METAS
Formulación de metas
anuales por Programas
Institucionales en cada área.
Definición Programa
Operativo Anual (POA)
Entrega a la CGUT
Asignación de
presupuesto
• Reunión Anual
de Planeación y
Evaluación
• Cumplimiento
de POA.
Evaluación de metas
(cuatrimestralmente)
• Retroalimentación de
otras áreas
• Análisis FODA
Redefinición de
rumbos
Referencia
Programas institucionales
Reporte
cuatrimestral de
avances de
metas
Apoyo de
Planeación y
Evaluación
Captura de
Metas en el SEM
(Sistema de
Evaluación
de Metas)

Sistema de Centro de Costos (centros de resultados), asignado a
cada una de las áreas como hace referencia el siguiente gráfico, (Fig.
3.14.). Los Centros de Costos y los Centros de Resultado son inno-
vaciones para medir “rentabilidad” financiera y social.
F. CADENAS DE VALOR EN EL PROCESO EDUCATIVO
(LA NORMA ISO 9000)
Entendemos la creación de valor, como la “ganancia educativa”
que tiene un estudiante durante el tiempo que cursa sus estudios
universitarios, y en las actividades extracurriculares que fomenta-
mos para él. La cadena de valor la visualizamos, desde las caren-
cias y limitaciones que tiene cuando ingresa a la Universidad, las
diagnosticamos por medio del proceso de selección y consideramos
como reto el que podamos rescatar el talento inherente a toda
persona, aunque muchas veces éste no siempre se muestre por las
limitaciones económicas en las que vive. Creamos valor entonces,
cuando podemos incrementar las habilidades y potencialidades
que tiene el estudiante, por medio del encuentro entre Educadores
y Educandos y del fomento de actividades extracurriculares.
Creamos valor, cuando invitamos al joven a que continúe interesa-
do en la vida, y creamos valor cuando logramos comprometer a los
Profesores, Directivos y Personal Administrativo, a que se consid-
eren educadores. De igual manera creamos valor cuando for-
mamos a los TSU que satisfacen los requerimientos de los sectores
productivos y sociales de la región.
DESARROLLO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS
Desde la creación de las Universidades Tecnológicas, se diseñó su
108
FIG. 3.14. PLANEACIÓN OPERATIVA Y PRESUPUESTAL
Definición
de metas
por área
Integración
del POA
(Programa
Operativo Anual)
Centro de
costos por
áreas
Cumplimiento
de
compromisos
establecidos
Redefinición
de rumbos
Cumplimiento
de la misión

modelo educativo, siendo éste un sistema innovador de enseñan-
za; la Universidad se dio a la tarea de identificar los procesos clave
(enseñanza-aprendizaje y vinculación) y de apoyo (planeación, ex-
tensión y administración).
PROCESOS CLAVE
PROCESO 1: ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
El proceso de Enseñanza-Aprendizaje está orientado a mejorar el po-
tencial intelectual del alumnado por medio de rediseños de
curriculas de acuerdo a las necesidades del sector empresar-
ial.
DICHO PROCESO COMPRENDE CUATRO NIVELES:
1. Enseñanza teórica orientada al aprendizaje de conocimientos
científicos, tecnológicos y humanísticos.
2. Trabajo dirigido para el análisis y síntesis en la solución de
problemas teórico-prácticos.
3. Enseñanza de métodos instrumentales para desarrollar acti-
tudes técnicas.
4. Trabajo en equipo para el análisis de estudio de casos, inclu-
yendo la participación en proyectos académicos. En estos nive-
les se evalúa el saber (conocimientos) el hacer (aptitudes) y el
ser (actitudes).
PROCESO 2: VINCULACIÓN
El segundo proceso básico y que caracteriza a nuestro modelo
educativo, es la vinculación con el sector social y empresarial;
es lidereado por la Secretaría de Vinculación y Extensión encarga-
da de establecer una relación permanente entre la UTL y los sectores
productivos, social y educativo para mejorar la calidad de las fun-
ciones de investigación, docencia, difusión y extensión, impulsando
de esa manera la interrelación entre el proceso enseñanza-apren-
dizaje con el servicio social, las prácticas y las estadías.
El proceso de vinculación inicia al conocer las necesidades concretas
de las empresas y organizaciones de la región, después se estable-
ce correspondencia entre la formación y el desempeño profesional.
Este proceso ofrece la ventaja primordial de abrir paso a las opor-
tunidades de desempeño de los alumnos para realizar sus prácti-
cas, estadías y servicio social, (Fig. 3.16.).
PROCESOS DE APOYO
Así como contamos con dos procesos clave que son: Enseñanza-
Aprendizaje y Vinculación ya descritos, también contamos con proce-
sos de apoyo con áreas directamente relacionadas con la actividad
de nuestra institución: desempeño institucional, administración y
finanzas, jurídico y contraloría interna.
109

ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS
La Universidad diseña sus procesos con la participación de todos
lo que intervienen en ellos, con el objetivo de que todos aprueben
su diseño y la etapa de implementación sea más fácil; el objetivo de
crear procesos es para que nuestros colaboradores y/o los grupos
de trabajo “hagan las cosas bien desde la primera vez” y “hagan
bien lo que se debe de hacer”.
La Universidad diseñó en 1999 un “Sistema de Aseguramiento
de la Calidad (SAC)” basado en la norma ISO 9002, el cual tiene
como objetivo contar con una documentación completa y estan-
darizada que asegure “La Evaluación adecuada de la Competencia
del Alumno y el servicio de estadía para el sector social y producti-
vo, y los factores críticos del proceso de enseñanza-aprendizaje”.
Este sistema migró en el año 2002 a un Sistema de Gestión de
Calidad basado en la norma ISO 9000:2000.
110
FIG. 3.15. PROCESO DE SERVICIOS AL EXTERIOR
Detección de
necesidades
de los clientes
Interpretación de
información
No
Sí
Rediseño
Mejora
Continua
Resultados
Capacitación
al personal
Diseño del proceso
y/o servicio
Prueba piloto
Evaluación de
resultados
Difusión
Implementación del
precio y/o servicio
Existe

PROVEEDORES
Clasificamos a nuestros proveedores de acuerdo a procesos bási-
cos y de apoyo. Así, para los procesos básicos, los PROVEEDORES
son los bachilleratos, y para los de apoyo son PRESTADORES DE SER-
VICIO. Con los primeros trabajamos difundiendo nuestro modelo
educativo y capacitando a sus profesores y orientadores voca-
cionales, asesorándolos además, en temas educativos. Con los
prestadores de servicios de apoyo, caracterizados por contratos
de prestación de servicios en el área de limpieza, seguridad,
productos consumibles, equipos de laboratorio, etc. Trabajamos
con esquemas de Out Sourcing confiable.
G. IMPACTO EN LA SOCIEDAD
PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DE ECOSISTEMAS (FIG. 3.15)
Nuestra universidad ofrece la única Carrera en Tecnología Ambien-
tal en la región, y cuenta con un programa titulado CUPA (Campaña
Universitaria de Protección Ambiental) originado después de un
estudio realizado sobre desechos. Su operación es apoyada con la
colaboración de una campaña con recipientes de cartón en donde
se reciclan todos los papeles que ya no sean necesarios. Este
programa ya cuenta con el involucramiento de toda la comunidad
universitaria.
La UTL lleva a cabo un macroproyecto denominado “Campus
Sustentable” dividido de la siguiente manera:
111
FIG. 3.16. STATUS DEL CAMPUS
Campus Sustentable
Proyectos/Acciones
Sistema de gestión de residuos
Planta de tratamiento de aguas residuales
Construcción de la Casa Ecológica
autosustentable (cafetería)
Programa de educación ambiental
Uso de energías alternativas
(1 celda fotovoltaica)
Captación y reutilización de aguas pluviales
Reforestación UTL (1500 árboles)
Calefacción solar en baños
Proyectos
Avances
en operación
en operación
en diseño
resultados
proyecto documentado
en operación
resultados
en operación

El programa de las 4R (Reduce, Reusa, Recicla y Respeta)
aplicado para el manejo e insumos y materiales utilizados para la
realización de las actividades cotidianas del quehacer diario de la
Universidad.
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD
El impacto directo que tiene la Universidad en el entorno, se
refleja en la colocación del 88% de los egresados, en los tres
primeros meses de haber egresado. Creemos que el principal
impacto que hemos logrado en los últimos años, es que la
Comunidad conoce la existencia de una Universidad Pública,
que compite dignamente en un ambiente Universitario total-
mente dominado por la presencia de Universidades Privadas.
Nuestro mayor impacto en términos de opinión pública, es el
que la UTL:
1. Es reconocida como una Institución líder en la calidad educati-
va, y en la calidad en el servicio.
2. Sus programas de atención a la sociedad, como: la extensión
de sus servicios culturales, deportivos y académicos, sus
programas de atención a la ciudadanía, y la educación cívi-
co electoral; la realización de la “Semana de Nuevas Tecno-
logías”, las Jornadas Académicas de Carrera; los cursos
gratuitos de Capacitación a Orientadores Vocacionales; la
organización del Congreso Internacional de Educación, la
organización de las jornadas electorales del IFE, son ejemplos
de que cómo la Universidad apoya desinteresadamente a la
Comunidad.
La Universidad, en la búsqueda constante por lograr la satisfacción
de cada una de sus clientes ha diseñado y puesto en marcha tres
programas:
• El posicionamiento del TSU.
• La Promoción Institucional.
• La Imagen Institucional.
Además de todas las acciones de carácter mercadotécnico, la Uni-
versidad ha logrado impactar a la sociedad a través de la promoción
de las expresiones artísticas y culturales de México y Guanajuato,
así como por medio de una cultura de la salud, por medio de la
organización de eventos deportivos y culturales.
H. RESULTADOS: VALOR AGREGADO PARA ALUMNOS Y SOCIEDAD
La Universidad Tecnológica de León cuenta con indicadores de
gestión que le permiten medir los ciclos de mejora continua en las
áreas que la integran.
112

113
FIG. 3.18. DISMINUCIÓN DE LA DESERCIÓN
FIG. 3.19. INCREMENTO DEL APOYO EDUCATIVO
400
350
300
250
200
150
100
50
0
‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02
apoyo interno apoyo externo total de apoyo educativo
FIG. 3.17. INCREMENTO DE LA MATRÍCULA
‘94 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02
68
306
649
971
1250
1326
1728
2000
may-
ago ‘98
sep-
dic ‘98
ene-
abr ‘99
may-
ago ‘99
sep-
dic ‘99
ene-
abr ‘00
may-
ago ‘00
sep-
dic ‘00
ene-
abr ‘01
may-
ago ‘01
sep-
dic ‘01
ene-
abr ‘02
0.05
47
47
50
77
160
275
350
0 1
49
71
134
69
139
6
26
206 211
0.202
0.055
0.065
0.116
0.05
0.171
0.126
0.066
0.071
0.078

Uno de los indicadores más importantes para nuestra Institución
es el de Matrícula; en el 2000 contábamos con 1326 alumnos y en
el 2001 con 1750. El crecimiento de la matrícula en la Universidad
se ha incrementado en forma significativa; tenemos un porcentaje
de absorción de alumnos egresados del IEMS del 12%, porcentaje
que anteriormente era del 10%, (Fig 3.17.).
Gracias a los programas de Tutoreo hemos logrado disminuir la
deserción de un 20 % a un 12%. Entre las causas más marcadas
que afectaban este indicador, eran motivos económicos,
reprobación, y cambio de institución, (Fig. 3.18.).
Una de las medidas por las cuales el aspecto económico ha
dejado de ser la principal causa de deserción, es el programa de
Apoyo Educativo que ofrece la UTL a alumnos de escasos recur-
sos económicos basándose en un estudio socioeconómico.
Dicho programa apoya a cerca del 40% del total de los alumnos.
Se obtienen recursos a través de diversas fuentes como lo refle-
ja la Fig. 3.19.
Tenemos un “Programa de Seguimiento de alumnos” donde
además de apoyo económico, reciben apoyo psicológico, cursos
remediales y asesoría personalizada, con el objetivo de disminuir
los porcentajes de reprobación. Con ello seguimos disminuyendo
sustancialmente el problema de deserción. En el 2002 alcanzamos
la cifra récord de cobertura de becas: 36%
Somos un Organismo Público Descentralizado del Gobierno Es-
tatal, el cual está subsidiado 50% estatal 50% federal; sin embargo
la UTL ha logrado generar ingresos propios que le permiten en la
actualidad cubrir el 25% de sus gastos de operación. Es impor-
114
FIG. 3.20. RELACIÓN ALUMNO/COMPUTADORA
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0
may-
ago ‘98
sep-
dic ‘98
ene-
abr ‘99
may-
ago ‘99
sep-
dic ‘99
ene-
abr ‘00
may-
ago ‘00
sep-
dic ‘00
ene-
abr ‘01
may-
ago ‘01
sep-
dic ‘01
ene-
abr ‘02
2.54
4.81
3.84 3.66
5.46
4.83 4.75
6.05
5.58
5.00
7.85
5.90

115
tante mencionar que hemos disminuido los costos de
operación en forma sustancial, que la matrícula ha crecido en
los últimos años y hemos aplicado medidas de austeridad pre-
supuestal. A partir del ICOPA e IAPA (Costos de operación e inver-
sión) somos en el 2002, una de las UT más eficientes del país.
El primer indicador, el ICOPA (Ingreso/Costo Operativo por Alum-
no) refleja una disminución importante, esto es el resultado de la
optimización de recursos en donde el incremento en la matrícula no
afecta el costo por alumno. Sin embargo, el IAPA (Inversión en
activos por alumno) refleja un incremento en los últimos años, toda
vez que la UTL, siendo congruente con su modelo educativo 70%
práctico y 30% teórico, ha invertido significativamente en construcción,
FIG. 3.21. SEGUIMIENTO DE EGRESADOS
500
400
300
200
100
0
95-97 96-98 97-99 98-00 99-01
Egresados
Titulados
161
40
43
146
249
383
462
259 343 474
FIG. 3.22. EFICIENCIA TERMINAL DE EGRESADOS
0.64
0.62
0.60
0.58
0.56
0.54
0.52
1999 2000 2001
0.64
0.564 0.577
% de eficiencia

y equipamiento de nuevos edificios y equipamiento de laboratorios
y talleres especializados para la práctica de los estudiantes.
En el 2001 contábamos con 10 centros de cómputo equipados
con 218 computadoras y 7 impresoras, reflejando una relación de 4.8
alumnos por computadora. Nuestra Universidad, es una de las
instituciones mejor equipadas en la zona de influencia, (Fig. 3.20.).
Con la finalidad de brindarle a los alumnos todos los recursos
para apoyar sus actividades académicas, la UTL realiza convenios,
compras y busca donativos como el “Kilómetro del Libro”, entre
otros, con la finalidad de incrementar su acervo bibliográfico el cual
actualmente está conformado por 3,449 títulos y 6,233 volúmenes.
Gracias a la labor de Vinculación con el exterior, tenemos un
porcentaje de titulación de egresados del 96%, cifra que nos
ubica en los primeros lugares del sistema. Con el incremento de
la matrícula experimentamos una caída ligera de la eficiencia ter-
minal, (Fig. 3.21., 3.22., 3.23.).
La Universidad Tecnológica de León, genera ingresos pro-
pios, mediante los servicios que se ofrecen al exterior, los cua-
les han aumentado sustancialmente en los últimos años (Fig
4.24.). Para suplir en el año 2000 la eliminación de subsidio
estatal para «proyectos estratégicos», recurrimos a fuentes
municipales y privadas.
3.5. EDUCACIÓN PÚBLICA DE BUENA CALIDAD
116
0.58
0.57
0.56
0.55
0.54
0.53
0.52
FIG. 3.23. EFICIENCIA DE ALUMNOS TITULADOS
1999 2000 2001
0.58
0.542 0.564
% de eficiencia
terminal

La UTL cumplió en el año 2000 cinco años de actividades, y el entu-
siasmo de ese primer día lo seguimos sintiendo en el corazón.
Cinco años de empezar a construir una Universidad desde sus ci-
mientos, de organizarla, de invitar a académicos a un nuevo proyec-
to educativo, de asegurar a los padres de familia y empresas, que
ofrecemos formación para la vida.
La Universidad Tecnológica de León, presentó a la sociedad
en general en noviembre del 2000, el resultado del trabajo de
toda la Comunidad Universitaria para ofrecer servicios educa-
tivos de alta calidad y pertinentes al sector productivo y a la
sociedad.
El quinto año de vida de la UTL, nos dio muchos regalos: cre-
cimiento en matrícula, más infraestructura física, desarrollo acadé-
mico del profesorado, y reconocimientos a nuestros resultados,
pero también nos invitó a una reflexión, sobre el impacto social y
económico que tuvimos en ese lustro.
NUESTRA VIDA ACADÉMICA
En las instalaciones públicas buscamos ampliar la cobertura. Conti-
núan siendo en un 60% nuestros alumnos de primer ingreso, egre-
sados de los bachilleratos públicos tecnológicos de la región.
Las Divisiones Académicas cuentan con centros de servicios al
alumnado, pero que también son aprovechados para ofrecer servi-
cios al exterior: el Centro de Comunicación Comercial, el Centro de
Calidad Ambiental, el Centro de Manufactura y el Centro de Mul-
timedia.
El Centro de Información de la Universidad se transformó en
117
FIG. 3.24. INCREMENTOS DE INGRESOS PROPIOS
1998 1999 2000
3’333,645
4’247,638
4’686.543
ingresos
propios
(en pesos
corrientes)
P
E
S
O
S
Año
$ 5’000,000

1999 en un Centro del Saber, dada la disposición de la Comunidad
Universitaria de Compartir sus recursos tecnológicos con la comu-
nidad. De esta manera, estamos beneficiando a una gran cantidad
de niños de escuelas públicas, rurales, telesecundarias y videoba-
chilleratos circundantes, y que ha permitido ya egresar a cerca de
300 alumnos que tomaron el Diplomado en computación.
Para la información de los jóvenes, requerimos equipamientos
especializados. En el 2001, teníamos 350 computadoras en diez cen-
tros de cómputo, unos de ellos especializado en Internet, un labo-
ratorio UNIX y un Laboratorio de Redes. Operamos además una Cé-
lula de Manufactura de Software, financiado con recursos del CON-
CYTEG (Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología).
En el 2000, por primera vez, logramos operar un proyecto de in-
versión financiado por un organismo externo y que es un proyecto
de investigación tecnológica orientado al tratamiento de los resi-
duales de la industria curtidora y que es financiado por el
Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología.
NUESTRA VINCULACIÓN CON EL ENTORNO
Operamos Foros de Vinculación con la industria que permite «pre-
sentar al sector productivo y social», a los jóvenes que están por realizar
preestadía y estadías. Tenemos una estrecha relación con las Cámaras
de Industriales. Firmamos un convenio de Continuidad de Estudios
con SABES (Sistema Avanzado de Bachillerato y Educación Superior) que
asegura que nuestros estudiantes continúen sus estudios en el nivel de
licenciatura, promesa cumplida con el apoyo de Vicente Fox, por medio
del Decreto Gubernativo de agosto del 1999, que asegura la continuidad
de estudios a licenciatura para nuestros egresados.
Nuestro Centro de Educación Continua y a Distancia ofrece múl-
tiples servicios al sector productivo en términos reales, incremen-
tando el nivel de ingresos propios de la universidad. La colocación
de nuestros egresados se mantiene todos lo años por arriba del
80% en promedio.
En el área de prácticas y estadías, asegura por medio de
prácticas el cumplimiento del 70% de formación de práctica,
y el 30% teórica. Destacan los viajes que han realizado alumnos
que realizaron estadía en el extranjero, a España, Estados
Unidos, Canadá y Francia.
Terminamos de construir un Centro de Vinculación para el De-
sarrollo (CVD); este Centro permitirá por primera vez, contar con
espacios especializados para dar servicios tanto para nuestros estu-
diantes como a la industria regional e incrementar el nivel de ingresos
propios; de esta manera, contaremos con las siguientes ventanillas:
Centro de Evaluación Acreditado, Centro BANCOMEX, Bolsa de Tra-
bajo, Servicio Social, Prácticas y Estadías, Centro de Educación
Continua y a Distancia, Centro de Normalización y Certificación IMNC de
Sistemas ISO 9000.
El CVD cuenta con un área techada para exposición, un audito-
118

rio, y dos aulas tecnológicas, una de ellas apoyada con financia-
miento del municipio de León. Tenemos nuestro cuarto Edificio de
Docencia, que alberga las Carreras de la División de Sistemas
(Ofimática e Informática), cuenta con múltiples adaptaciones, toda
vez que es la primera ocasión en la que la construcción se realiza
desde el Gobierno Estatal, y no desde el Federal, lo que asegura
por primera vez, la reducción de errores gracias a un convenio con
la Secretaría de Obras Públicas, y la PROINEG (Promotora de Infra-
estructura Educativa del Estado de Guanajuato). Aquí se incuban
empresas para lo que será el Parque Tecnológico «San Carlos»
La Sala Empresarial, aula especializada permite ofrecer cursos
y espacios para reuniones de trabajo a las empresas de la región;
concluyeron las pruebas técnicas para la preparación de nuestro
equipo de video conferencias que será instalado en el Centro de
Vinculación para el Desarrollo; participamos en una gran cantidad
de exposiciones industriales de la industria de la región, así como
en los organismos de consulta de las Cámaras Empresariales, y
contamos con la participación de empresarios en nuestras
Comisiones de Pertinencia y en los estudios de Análisis Situacional
de Trabajo.
Para incrementar la probabilidad de obtener empleo, tenemos
proyectos como el programa en convenio con la Cámara de la In-
dustria del Calzado del Estado de Guanajuato, que ha permitido que
alumnos de las Carreras –sobre todo de Procesos de Producción y
Tecnología Ambiental– participen en el incremento del desarrollo
tecnológico de empresas, recibiendo a su vez una remuneración
económica en forma de beca.
ATENCIÓN A LA FORMACIÓN INTEGRAL
Y EXTENSIÓN DE SERVICIOS
Contamos a la fecha con siete disciplinas de deporte, y concluimos
ya el diseño del Gimnasio de Usos Múltiples, cuya construcción ini-
ciará en el 2002. La Sociedad de Padres de Familia y el Patronato
ya iniciaron sus actividades de captación de recursos. Se concluyó
la construcción de la cancha empastada de fútbol, y tenemos áreas
dignas para voleibol y básquetbol.
El Servicio Médico tiene actividades de prevención: difusión de progra-
mas de higiene, educación sexual, enfermedades, y cuenta con un área
especializada de atención a los jóvenes que requieren de servicio médico.
El área de Prensa y Difusión, desarrolla un programa de «Cap-
tación de Estudiantes», por medio de una campaña publicitaria de
visitas guiadas, y de visita permanente a los bachilleratos públicos
y privados de nuestra área de influencia. Publica nuestra revista ofi-
cial Praxis Universitaria. Logramos introducir en el guión de una
telenovela en cadena nacional, a un personaje que es alumno de la
UTL («Entre el amor y el odio» en Televisa).
119

Prestamos múltiples servicios a la comunidad por medio de nues-
tra área de Servicio Social que asegura que en la actualidad el 90%
de nuestros estudiantes lo cumple, y que el 80% de ellos lo hacen en
proyectos no lucrativos, y en organizaciones de alto impacto social.
Hemos beneficiado a la comunidad circundante por medio de nues-
tro Centro del Saber; con el préstamo de las instalaciones deporti-
vas; la prestación de servicios externos; la capacitación técnica a
organismos no gubernamentales; y la gestión para la construcción
del Puente Peatonal que era indispensable para el uso de los estu-
diantes, y de los vecinos. Como reconocimiento de ello, los grupos
de colonos circundantes solicitaron al Ayuntamiento el cambio de
nombre al Boulevard de acceso, llamándose a partir del 2001 “Bou-
levard Universidad Tecnológica”, petición aprobada por el Cabildo de
León.
NUESTRO COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
La UTL está ubicada geográficamente en el centro geográfico de tres
Municipios: León, San Francisco del Rincón y Silao. Si bien León es
la ciudad con mayor crecimiento económico, San Francisco del
Rincón no cuenta con Universidad Pública ni municipios cercanos a
él, como Purísima del Rincón y Manuel Doblado; Silao, «nuevo polo
de desarrollo automotriz» tampoco tiene Universidades Públicas, ni
su municipio conurbado que es Romita. Por ello, con el apoyo soli-
dario de la comunidad, abrimos el Centro Educativo del Rincón,
extensión de la UTL en los municipios del Rincón y que atiende a
jóvenes de esos municipios.
La construcción del puente peatonal que permite que la Uni-
versidad se comunique con la otra parte de la carretera federal, fue
un logro de la comunidad Universitaria y que beneficia no solamente
a los estudiantes, sino que beneficia también a los pobladores de
las colonias circundantes a nosotros. La dignificación del Boulevard
ahora llamado Universidad Tecnológica, petición hecha al municipio
por parte de los colonos en reconocimiento a nuestro trabajo comu-
nitario, la reforestación de nuestras zonas circundantes, la apertura de
nuestras actividades culturales hacia el exterior, el fomento de múlti-
ples proyectos para microempresas y de servicio social, la donación
de equipos de cómputo a escuelas rurales, el préstamo de nuestras
instalaciones y de vehículos de la Universidad para obras de benef-
icencia, la operación de un área de recreación infantil con juegos
infantiles para los niños de las colonias cercanas y para los hijos de
nuestros trabajadores, compartir servicios como cajero automático,
son evidencias de un alto impacto para la comunidad.
NUESTRA INFRAESTRUCTURA
Como una estrategia para poner el ejemplo, hicimos el diseño y cons-
120

truimos –por medio de un convenio con la CEASG– (Comisión Estatal de
Agua y Saneamiento del Estado Guanajuato)– una planta de tratamiento
didáctica, y primera en su tipo en todo el Estado de Guanajuato, operada
por los TSU de Tecnología Ambiental para capacitar también a los opera-
dores de plantas de los organismos municipales del Estado. Realizamos
otras acciones como el incremento del programa de reforestación de la
universidad con 1,000 árboles más; reordenamiento de la señalética
exterior; programa de seguridad para tener en todos los edificios alar-
mas sonoras, luces de emergencia, y señalizaciones de evacuación, así
como protección para rayos; modificamos la orientación de algunos pi-
zarrones para aumentar la concentración del alumnado; construimos 50
bancas de concreto para uso de los alumnos, e iniciamos con la cons-
trucción de un “programa piloto” un área circular al área libre; concluimos
la construcción del UTForum espacio para 600 personas al aire libre, para
contar por primera vez, con un espacio para la expresión cultural, y artís-
tica de nuestros jóvenes.
Con apoyo del municipio de León, logramos la operación de múl-
tiples rutas de transporte, más los dos autobuses de la Universidad
que apoyan en el transporte en el turno matutino. La CUPA (Campa-
ña Universitaria de Protección al Ambiente), ha permitido que en
convenio con la empresa “Ponderosa” reciclemos el 100% del papel
que utiliza la Universidad, y que sean clasificados los residuos por
medio de contenedores por colores en convenio con la
Procuraduría Estatal de Protección al Ambiente.
Reconocemos enormes desafíos. Siendo una universidad públi-
ca, pensamos que la calidad no está peleada con la cantidad.
Sabemos ser agradecidos con aquellos que nos han apoyado a cre-
cer, como al Patronato que nos da su apoyo; al Consejo Directivo
que orienta nuestras decisiones; al Gobierno Federal, Estatal y
Municipal que nos apoyan también con recursos financieros; a los
empresarios que tienen la confianza de contratar a nuestros egre-
sados, y nuestros servicios; a los Padres de Familia que confían en
la formación integral que ofrecemos; así como a todos los profe-
sores, personal administrativo, y de apoyo, que hacen posible la
prestación de servicios educativos de alta calidad.
3.6. ¿CLIENTES O ALUMNOS EN LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS?
Nosotros nos hemos resistido a utilizar siempre la palabra “CLIENTE”;
preferimos el de beneficiario, destinatario del proceso educativo.
Creemos que la palabra “CLIENTE” se ha mercantilizado y que siem-
pre está asociado a una transacción económica. El término servi-
cio, como ejemplo, ha perdido su valor original: dar sin esperar a
cambio.
En la Educación Superior Pública, el servicio educativo debe
121

ser desinteresado y sin compromisos. Nuestros jóvenes no
cuentan con alternativas de Educación Superior Pública pues
las condiciones económicas no permiten el acceso a la edu-
cación a todos.
El conocimiento profundo de los alumnos para un educador, es
conocer a “todos por su nombre”, escucharlos. Nuestra filosofía edu-
cativa se basa en “SER, SABER Y HACER” y observamos que en la
educación tecnológica hay un fuerte acento en el “SABER HACER”. El
ser lo entendemos como asegurar que el estudiante se encuentre
consigo mismo y desarrolle a plenitud todas sus capacidades como
ser humano; de allí que contemos con programas que aseguran el
conocimiento profundo del alumno:
1. El programa de Tutoreo Personalizado.
2. El tamaño de los grupos que nunca es mayor a 25.
3. La creación de la Dirección de Desarrollo Académico, única en
el sistema de Universidades Tecnológicas.
4. Las asambleas de Padres de Familia y de la Sociedad de
Alumnos.
5. Las estrategias de investigación de mercado con las que cuen-
ta la Universidad y a la que destina una importante cantidad de
recursos.
6. El liderazgo del Rector, quien desarrolla directamente los pro-
gramas “Charlas con el Rector”, “Buenos Días”, impartición
permanente de una materia, y las actividades extra curriculares
como excursiones, campamentos y cursos de liderazgo.
Nuestros alumnos tienen deficiencias desde la educación básica y mu-
chas veces, su situación económica evidencia en el nivel universitario
problemáticas de lecto-escritura, de autoestima y de expresión oral y
escrita, problemáticas familiares, y necesidad económica de trabajar,
(un alto “costo de oportunidad”, pues muchos de ellos quieren trabajar
y dejan la Universidad por solventar ingresos de sus familias).
Tenemos un mercado potencial que muestra en los siguientes
indicadores, la fuerte presencia de la Universidad y diferenciamos
esto por el perfil del estudiante que ingresa a nuestra Universidad y
que solicita los servicios en el conocimiento del mercado; sabemos
que hemos pasado en los últimos dos años, de un 6% a un 12% de
la captación del egreso de estudiantes de educación media superi-
or en nuestra área de influencia; esto es, que proporcionalmente
captamos a una mayor parte de egresados de bachillerato.
Conocemos las necesidades económicas de nuestros alumnos y
por eso, nuestras cuotas son las más baratas del Estado de Guana-
juato. También reconocemos que como una estrategia educativa, en
forma simbólica, hemos establecido tarifas a los servicios que
ofrecemos, para que el estudiante pueda valorar que tienen una
“hipoteca” con la sociedad.
122

Conocemos las necesidades de la sociedad, y por eso asegu-
ramos que nuestros estudiantes cursen el servicio social becario en
el caso de recibir una beca de nuestra institución y el Servicio Social
profesional prestado a la sociedad, en donde –bajo ninguna circun-
stancia– el estudiante puede prestarlo en instituciones lucrativas o
en sociedades anónimas.
Conocemos al sector empresarial y a los grupos sociales que
son los beneficiarios últimos de la institución educativa, por lo que
forman parte de los organismos colegiados de la Universidad.
Sabemos que los padres de familia tienen una esperanza en el
crecimiento personal y en la “movilidad social” de nuestros mucha-
chos.
Conocemos también el contexto de la comunidad circundante a
nuestro Campus Universitario, por lo que realizamos el proyecto del
Centro del Saber y la Ciudad Deportiva.
Conocemos las necesidades del país, por lo que seguimos fo-
mentando la oferta de carreras tecnológicas para contribuir en la
medida de nuestras posibilidades a su independencia tecnológ-
ica.
Conocemos la necesidad de que el joven pueda insertarse di-
rectamente en el sector productivo al terminar la Carrera, por lo
que hemos asegurado la colocación inmediata de nuestros alum-
nos. Reconocemos que los empresarios que promovieron la
creación de esta Universidad también deben contribuir financiera-
mente a su sostenimiento, por lo que contamos con un Patronato
Financiero; los empresarios deben dar ideas y exigir, pero también
contribuir financieramente.
Conocemos las necesidades familiares de los jóvenes, por lo que
creamos el Consejo Educativo General, donde están representadas
todas las voces de los estudiantes, Padres de Familia, empresarios
y empleados, para conocer en un ambiente plural, las necesidades
educativas.
Conocemos las necesidades de asociarnos con proyectos educati-
vos comunes, por lo que mantenemos convenios con las
Universidades Públicas que hay en el Estado.
Conocemos de la historia del país, por eso fomentamos los va-
lores nacionalistas y la Museografía de la Universidad es una de las
estrategias que asegura por medio de murales, frases y carteles, el
contacto diario con nuestra historia.
Conocemos la importancia para la sociedad de que los jóvenes
se comprometan con la democracia, por lo que somos una institu-
ción reconocida en la cultura cívica, al organizar consultas juveniles
y elecciones escolares y al coordinar en la ciudad la Consulta Juve-
nil e Infantil del Instituto Federal Electoral. El simulacro electoral que
realizamos en la Universidad en coordinación con el IFE, aseguró
también que los jóvenes tuvieran un interés en la participación por
medio de su voto, pero también en la observación electoral, para
123

que las elecciones del 2000 fueran transparentes y limpias.
3.7. ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS
A. DEFINIR SU PROPIO CONCEPTO DE CALIDAD
Con la “moda de la Calidad Total” en el ambiente educativo, empie-
za a utilizarse una palabra propia de la terminología de la Calidad y
a los alumnos se les comienza a decir “clientes”. No solamente esta
palabra provoca “ruido” entre quienes somos educadores, sino que
en el fondo, muestra a mi parecer, dos formas de ver la educación
así como una apropiación burda y miope, de términos que en el am-
biente de la Calidad Total se utilizan en los procesos de manufactura.
Si bien es cierto que la Calidad Educativa se requiere en las insti-
tuciones de todos los niveles, este concepto, se refiere en realidad
a la “ganancia educativa”, al valor agregado, en síntesis, a la educa-
ción integral que recibe un estudiante cuando forma parte de una
comunidad educativa, y no solamente a que los procesos de
enseñanza-aprendizaje, y de competencias para la vida, sean certi-
ficados por normas, (como si el “formar” alumnos fuera lo mismo que
“producir” tachuelas). Los beneficiarios, los alumnos, los destinatar-
ios, estos seres humanos: niños, jóvenes, adultos, a los que nos
debemos los educadores, son sujetos de aprendizaje, no objetos
con quienes mediamos una relación comercial a la usanza de los
aspectos mercantiles a quienes se les puede “incrustar” el concep-
to de “cliente”.
Los esfuerzos de la Institución Guanajuato para la Calidad por
incluir una cultura de Calidad Total y mejora continua en las escue-
las son loables; sin embargo, creo que se provoca confusión cuan-
do se piensa que Calidad Educativa, es sinónimo de tener pintadas
las escuelas, que las profesoras se pongan uniformes, que se trate
con cortesía al padre de familia o que iniciemos programas de
“aulas modelo”. Hacerlo así, nos llevaría a que obtuvieran los pre-
mios a la Calidad sólo aquellas escuelas públicas que cuenten con
programas de remodelación de aulas, o aquellas instituciones pri-
vadas que cuentan con importantes recursos económicos. El concep-
to de Calidad Educativa es Integral, e incluye, eso sí, la atención
al estudiante, el aseguramiento de los procesos educativos y su doc-
umentación, la mejora de sus aspectos físicos, así como la cultura
del trabajo en equipo dentro de la comunidad, pero no se
restringe a ello. En otras palabras, Calidad Educativa es la ca-
pacidad que tenemos los educadores de transformar la vida
de los jóvenes, y sobre todo de poder invitarlos a conocer
nuestra historia y los valores nacionales, construyendo una
comunidad y no solamente apropiándose de conceptos
norteamericanos o japoneses como los propios de la Cali-
124

dad Total; es en síntesis, la congruencia con la Misión.
Invito a los profesores, padres de familia y alumnos a que refle-
xionen sobre lo que entendemos por Calidad Educativa en cada
institución y que así, la obtención de un Premio estatal o nacional,
o la certificación de procesos educativos, se refiera más a la con-
gruencia de una institución con la Misión para la que fue creada, y
no solamente al cumplimiento de normas, estándares o criterios –apro-
piados muchas veces desde culturas como la japonesa o la norte-
americana que poco o nada tienen que ver con la realidad modes-
ta y sencilla de las escuelas de nuestro país–. “Clientes” entonces
es en mi opinión, una palabra poco apropiada, y no refleja el sig-
nificado de la calidad educativa que deberíamos tener en la escuela
mexicana. Beneficiarios o destinatarios, educandos, son nuestros
alumnos el sentido último para quienes somos educadores. Calidad
de la educación, es calidad educativa: la aportación que hacemos
al crecimiento integral de nuestros alumnos.
B. CUMPLIR EXPECTATIVAS DEL ALUMNO
Nuestro Programa de Calidad tuvo dos momentos críticos: nuestra
postura frente a la huelga de la UNAM a propósito de la visita del CGH
en 1999, y nuestra decisión de apoyar el proyecto de continuidad de
estudios a licenciatura. En el primer caso, abrimos nuestras instala-
ciones a dialogar con ellos, y en el segundo, la hemos defendido.
Una de las discusiones más interesantes en el Modelo Educativo
de las Universidades Tecnológicas (UT) a nivel nacional, es la con-
tinuidad de los estudios para quienes cursaron la carrera de
Técnico Superior Universitario (TSU). En las UT, hay un éxito
innegable: en la Universidad Tecnológica de León (UTL) el 96% de
nuestros egresados se colocan inmediatamente, obtienen un buen
empleo y algunos, después de un año o dos de haber tenido un tra-
bajo, desean seguirse preparando.
Fue una política a nivel nacional el que la Secretaría de
Educación Pública (SEP) no consideraba conveniente la continuidad
de los estudios en las UT, pues el país no necesitaba en ese momen-
to más profesionistas de nivel Licenciatura o Ingeniería.(10) Sin
embargo, a partir del 2000, se fomentó la continuidad por medio de
la diversificación de la oferta educativa, como es el caso de las
Universidades Politécnicas.
La expectativa social, sin embargo, representada por padres de
familia, alumnos, exalumnos y por parte de la comunidad empre-
sarial, es que la educación es un proceso permanente y que, es
un derecho de los estudiantes el seguirse formando. Pues bien, el
tema del “2° Ciclo”, esto es, la continuidad de TSU a Licenciatura, ha
sido un tema crítico a nivel nacional del modelo de las
Universidades Tecnológicas.
Hay un ejemplo que muestra una problemática semejante: hace
125
10 VILLA LEVER, Lorenza,
Estudio de egresados de
las Universidades
Tecnológicas, UNAM,

años el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP)
–un exitoso modelo orientado a desempeños para la vida– tuvo du-
rante muchos años el nivel terminal; esto es, los egresados del CONALEP
no podían seguir estudiando en una Universidad. Sin embargo, su
desempeño profesional mostró que tienen tal nivel de capacidad que
podían tener mejor desempeño inclusive que un egresado de ba-
chillerato o de Universidad. Lo anterior, y por la fuerza de los he-
chos, mostró que CONALEP, pasó de ser un nivel de estudios terminal,
a uno de bivalencia para que el estudiante pudiera obtener el nivel
de Profesional Técnico e insertarse en el mercado de trabajo, o con-
tinuar sus estudios en una Universidad.
El caso de CONALEP mostró que la SEP, tuvo que reconocer la ne-
cesidad social de la continuidad de estudios y nos muestra lo
que sería el día de mañana el futuro de las UT: que sin perder su
Modelo Educativo original, tendrán que abrirse necesariamente a
la continuidad de los estudios, para que no trunquemos las aspira-
ciones y sueños de muchos jóvenes que en la actualidad se quedan
sin continuar sus estudios, puedan obtener más ingresos y contar las
empresas con más productividad. (Además de que animaría a más
jóvenes a inscribirse y así reducir la desocupación que sufren las UT).
Pondré unos números: la UTL, entre su 1ª y 2ª generación egresó
a 200 estudiantes; en su 3ª generación que egresó en septiembre
de 1999 egresó a 270, en el año 2000, egresó alrededor de 400
estudiantes y en el 2001 a casi 500. Esto quiere decir que el número
de egresados de la UTL se incrementa y que la expectativa de ellos
por continuar estudios se continúa incrementando, pues teniendo ya
un año de experiencia, han valorado el valor práctico de los
conocimientos que les da la UTL y tienen, por su éxito profesional y
juventud, deseos de seguir estudiando. Vicente Fox apoyó ya esta
propuesta al aceptar modificar en agosto de 1999 el Decreto
Gubernativo de la UTL para darles oportunidad de continuar sus
estudios a estos jóvenes.
C. ¿COMITÉS DE PADRES DE FAMILIA
EN LAS UNIVERSIDADES?
Como una de tantas estrategias que se tienen en las comunidades
educativas, sobre todo en aquellas que menos recursos financieros
o tecnológicos tienen, la formación de Asociaciones de Padres
de Familia o de Patronatos, ha sido un buen medio para “apunta-
lar” proyectos que cuentan con recursos escasos. Parecerá raro
que en una universidad –donde ya los papás sienten que sus hijos
“se van de la casa” o cuando estos se consideran tan adultos, que
la presencia de los papás les molesta o les incomoda–, se tengan
asociaciones o asambleas de padres de familia; sin embargo, en la
UTL nos decidimos en 1998 a formarla.
Cuando llegué a la Universidad, detecté tres necesidades que
126

las podrían justificar:
1. Pensar que tanto ellos como nosotros, nos preocupamos por la
formación integral de los hijos y que “dos cabezas piensan me-
jor que una”.
2. Que dada la situación económica de nuestros alumnos, juntos
podríamos pensar mejor, en alguna alternativa para seguir ha-
ciendo accesible la Universidad a todos, y que algunas decisio-
nes podrían ser mejor tomadas si la Rectoría también los es-
cucha a ellos, como por ejemplo: colegiaturas, reprobación, for-
mación integral, etcétera.
3. Porque también son un grupo importante de opinión en su
ámbito de influencia en la sociedad.
Por lo anterior, me lancé a esta “Quijotesca” idea de crear una So-
ciedad de Padres de Familia aun cuando algunos directivos me de-
cían lo contrario. Encontré poco eco al principio (en el año de 1998),
pero uno o dos de ellos, –tal vez más por inercia que por convenci-
miento, o por no “quedar mal con el Rector”– decidieron apoyar el
proyecto. Así, en 1998 empezamos con asambleas con muy poca
asistencia; en 1999 la reforzamos con cartas personalizadas, que si
bien eran caras y resultaba un costo importante por la mensajería,
nos permitía asegurar que llegaran a todos ellos. Este medio tuvo
un buen impacto, aunque algunos llegan tarde a los domicilios. Pero
ya para el año 2000, también impulsado por el incremento de la
matrícula, rompimos récord: la reunión del 9 de septiembre reuni-
mos a ¡más de 600 personas! (tendríamos entonces 1300 alum-
nos).
Desde entonces, las juntas de Padres de Familia tienen mucha
más concurrencia; son enriquecidas con eventos culturales, pelícu-
las, conferencias y nos ha permitido que este grupo, el de papás,
forme parte de la vida de la Universidad. Hemos tenido tres mesas
directivas y en lo personal me ha permitido, estar más de cerca de
la forma de “sentir” de ellos, ¡qué curioso! Cuanto más me acerco a
las mamás y a los papás, más me doy cuenta ¡cuánto cifran sus
esperanzas en nosotros! cuando pudiera parecer que el enviar a un
hijo a la Universidad, es en realidad un momento en que el hijo o la
hija, se puede bastar por él mismo, sucede lo contrario: se muestra
que es cuando más están preocupados los papás por ellos...
He encontrado en ellos la necesidad de que los apoyemos para
orientarles en lo que harán de su vida profesional; en el momento
sexual que viven; en fomentar el deporte; en sus gustos y preferen-
cias culturales; en seleccionar buenas amistades; en sus hábitos de
estudios; en su interés por trabajar, entre otras cosas. Estas son
algunas inquietudes que les he escuchado y me confirma que vale
la pena formar comunidad educativa, aún cuando se trate de una
Universidad y ya sean adultos los alumnos.
En resumen, esta estrategia que empezó como una “locura” o
127

más bien como una estrategia que parecía equivocada, me ha
permitido sentir que no estamos solos, que hay muchos padres
de familia que tienen depositada su confianza en nosotros. El ver
un auditorio lleno, el escuchar sus preocupaciones, sus porras, el
ver también la situación económica en la que viven muchos de
ellos, me impulsa a que esta asamblea siga viviendo, nutriéndo-
se y creciendo ¡y que la mantengamos viva dentro de la
Universidad!
D. VALORAR AL ALUMNO
No cumplía la UTL cinco años, cuando vio perder, cuando sintió
perder, cuando perdió a un alumno. Se puede perder alumnos, y la
sensación sólo la puede expresar un educador cuando el alumno se
va de la institución, cuando creemos que no encuentra el camino,
cuando no logra lo que pensábamos que era bueno para él. Pero la
situación más difícil, más radical, la irreparable, es el que desapa-
rezca de nuestras vidas, que no forme parte de nuestro quehacer
cotidiano de lo que entendemos por vida.
Ciertamente trascendemos, vamos mucho más allá de lo que
entendemos por mundo, pero cuando la vida se nos escapa de
las manos, cuando desaparecemos de un espacio terrenal, cuan-
do morimos, la sensación de perder a un alumno que estuvo
cerca de nosotros, a quien conocimos por su nombre, es aún más
pesada, más grave.
“Perder a un alumno”, perderlo para siempre, refiere mi expe-
riencia a junio del 2000. Estaba recibiendo al Gobernador del
Estado, quien venía a colocar la primera piedra del Edificio de
Vinculación y a revisar cómo iban los trabajos del Edificio de
Docencia; estábamos cerrando el último cuatrimestre del año, y
cuando pasaba presuroso y nervioso hacia la explanada principal
para recibir al Lic. Ramón Martín Huerta, encontré a cinco chicas llo-
rando con desesperación, y al acercarme para preguntarles, o por
lo menos intentar ofrecerles mi atención, ellas gritaron con dolor que
un compañero de su salón había muerto...
Fuera de los nervios, una de ellas alcanzó a hilar una oración
completa para decirme que uno de nuestros compañeros acababa
de morir; otra dijo con precisión, “fue una de nuestras compañeras”.
Sorprendido y sin mayor confianza para continuar la conversación,
pregunté a otro grupo que estaba más distante; ellos me dijeron que
efectivamente, dos alumnos de Ofimática de tercer cuatrimestre,
provenientes de Cuerámaro y que todos los días acudían a la Uni-
versidad en el vehículo de él, habían sufrido un accidente en la ma-
ñana, entre siete y ocho de la mañana, y quien iba en el asiento del
acompañante, una compañera de Ofimática, había perdido la vida,
y que él se encontraba hospitalizado en Irapuato. De golpe tuve que
entrar al evento de recepción del Gobernador, y pude alcanzar a
128

avisar al área de Servicios Estudiantiles, en quien siempre encuen-
tro un apoyo, para que pueda extender su mano amiga, un consue-
lo a quien lo necesita.
La presión de un evento, y lo que implica tener a un Gober-
nador y a invitados, sobre todo a empresarios, me aturdió una
hora y me quitó la atención. Cuando terminó el barullo y el bor-
lote, entendí que había otra realidad, que llevaba de por medio
vidas, que nos pedía concentración para saber qué había suce-
dido con ellos. Alcancé a averiguar solamente que dos estu-
diantes estaban a bordo del vehículo, y que estaba confirmada
la muerte de ella.
Coincidía en la misma semana otra pérdida muy importante para
mí y también para la Universidad: la muerte, de don José Serra
Sala, miembro fundador del Patronato. Pues bien, solicité al
Director de Carrera y a Servicios Estudiantiles, que ofrecieran todo
lo necesario, en presencia y en apoyo económico para la familia.
Qué paradoja: el mismo día el autobús de la Universidad cargado
con un puñado de jóvenes que forman la “rondalla romántica” de la
Universidad, salía ese mismo día a Cuerámaro; llevarían con sus
cantos la propuesta de que jóvenes de bachillerato se integraran a
la Universidad. Fue así como a las dos de la tarde, el autobús salió
a Cuerámaro, fui con el grupo y sentí en el estómago la cercanía de
su angustia; al subir al camión encontré de todo: caras largas y des-
esperación, pero también lo que todo joven tiene a flor de piel, la
posibilidad de levantarse, de sonreír, de ver al mañana...
Esto fue lo que intenté inyectarle a los jóvenes; el educador ani-
ma, impulsa; si bien se solidariza con el dolor, también invita a ver
hacia adelante. Eso fue lo más que pude hacer: les hablé de la im-
portancia de la vida, de valorar a los que tenemos junto, de que
”nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde“, y que era el momen-
to de “hacer de tripas corazón”. Les dije que tenían que llevar un
mensaje de esperanza y alegría, aun en la muerte. Les pedí que lle-
varan un aliento y una canción. Les pedí que no llevaran lágrimas,
que llevaran amor, que consolaran a los padres de familia, y que
aún en la Preparatoria de Cuerámaro expresaran su dolor, pero
siempre pensando en el futuro.
El Jefe de Servicios Médicos me confirmó que asistiría, la tutor
del grupo también me aseguró que viajaría; en fin, en el autobús via-
jó la Comunidad Universitaria a Cuerámaro. Pensé en lo prove-
choso de haber contratado un servicio de gastos médicos y funer-
arios para los alumnos; si bien confirmé que los deudos recibirían
una cantidad de dinero, y que el compañero herido tendría cubierto
a su vez los servicios hospitalarios en el mejor hospital, caí en la
cuenta de que sí: todos somos indispensables...
«Perder un alumno», para mí significó retarme, desafiarme, a
que les debemos conocer a todos por su nombre, y es una oportu-
nidad para valorar lo que tenemos y que mañana podemos perder.
129

Días después pasé con el grupo de compañeros; días después en
“Buenos días”, volví a comentar la importancia de la vida; días
después, valoré lo que significa perder a un alumno.
E. UN CENTRO DE EVALUACIÓN ACREDITADO
En el 2000, el Centro de Evaluación Acreditado de la Universidad
Tecnológica de León recibió sus certificados que le permiten certifi-
car competencias laborales. Este Centro, abierto en mayo, fue po-
sible operarlo con recursos del Banco Mundial y de la Secretaría de
Educación Pública, y tiene como objetivo certificar la competencia
laboral de quienes laboran en la industria del Cuero y del Calzado,
y en la industria local.
Este Centro está formado por especialistas, profesores de tiem-
po completo de la UTL con experiencia en la industria local, y forma
parte del Centro de Vinculación para el Desarrollo.
De esta manera, el Centro de Evaluación Acreditado, que traba-
ja en coordinación con el CIATEC (Centro de Investigación y Asisten-
cia Técnica para Cuero-Calzado), es uno más de los servicios con
los que cuenta la industria local para incrementar la competitividad
de sus trabajadores por medio de la certificación de sus competen-
cias laborales; esto es, los conocimientos, habilidades y destrezas
que tienen quienes laboran en la industria del cuero y del calza-
do y que con este Centro tendrán un recurso más para que todas
sus competencias sean certificadas, esto es, reconocidas social-
mente.
Lo que hace diferente a esta oferta de otros Centros de Eva-
luación Acreditados que hay en la zona, es que los egresados de
la Carrera de Técnico Superior Universitario tendrán ahora
además del Título Universitario expedido por la Secretaría de
Educación Pública, el Certificado de Competencia Laboral. Esto
es algo importante porque los certificados de competencia labo-
ral si bien tienen reconocimiento en el mercado laboral, no lo
tienen en el ambiente educativo; mientras que ahora al expe-
dir ambos reconocimientos, la Universidad Tecnológica de León
certifica semestralmente a la competencia académica y laboral,
y además permite que sus estudiantes puedan optar por el certi-
ficado de competencia.
En suma, ofrecemos a la sociedad y al sector productivo, la posi-
bilidad de que cuenten con servicios de bajo costo y alta calidad en
una Universidad Pública no lucrativa que como la UTL, abre las puer-
tas de sus servicios por medio de este Centro de Evaluación
Acreditado.
F. UNA CÉLULA DE MANUFACTURA DE SOFTWARE
Contrariamente a lo que pudiera pensarse, el software –esto es,
130

programas de computadoras– también es manufacturado, y el con-
cepto es “literal”: con las manos tecleando en la computadora y con
intelecto, puede manufacturarse el software. En los Estados
Unidos y a nivel mundial, existe un gran déficit de técnicos que
desarrollen software; que desarrollen aplicaciones a partir de pro-
gramas con licencia como los realizados por Microsoft. Existe un
déficit porque no hay en esos países, personal de nivel medio, téc-
nicos o profesionistas que puedan, con salarios relativamente
bajos –pagados en dólares– desarrollar estos productos; esto es,
los Ingenieros en Sistemas –norteamericanos o europeos– son
muy costosos para la industria del software que ha tenido un crec-
imiento tan impresionante; la industria local también requiere el desa-
rrollo de aplicaciones de software, sobre todo en cuero, calzado,
manufactura, gobierno, etc. Lo anterior ha mostrado un déficit de
profesionistas especializados en el desarrollo de software y que
requieren ser formados en las universidades. Así, en 1998, nació el
“Proyecto de la industria de software en Guanajuato”, con el apoyo
del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología (CONCYTEG), Matrix,
S.A., empresa especializada en comercializar software, y la misma
colaboración de Microsoft, el “gigante” de los programas de soft-
ware. En resumen, con la participación de universidades públicas
–sobre todo– que son las que tienen recursos tecnológicos y
cientos de jóvenes deseosos de aprender, se integró en el 2000
este proyecto que permite que cientos de jóvenes guanaju-
atenses se especialicen en el desarrollo de la industria de soft-
ware. En la UTL instalamos dos áreas especializadas:
1. Una sala con computadoras donadas por el CONCYTEG, que le
llamamos “sala de capacitación y entrenamiento”, y
2. La “célula” de manufactura donde se desarrolla y se comercia-
lizará el software.
La UTL estableció un convenio con una Sociedad Anónima, llama-
da Ciberfactory, S.A., con participación de inversionistas extran-
jeros e integró, con la participación de dos de sus Profesores
Investigadores y de 20 jóvenes de las carreras de Ofimática e Infor-
mática a un grupo especializado en Desarrollo de Software que está
anclado tecnológicamente en el Centro de Investigación en Mate-
máticas (CIMAT) ubicado en la ciudad de Guanajuato.
Con esto, espera la UTL tener una “incubadora” de empresas,
para crear oportunidades para sus jóvenes, pero también, colaborar
para que en Guanajuato y en México, se empiece a desarrollar una
industria de manufactura de software que le dé empleo a muchos
universitarios, o para que ellos incuben empresas propias.
El salario en dólares por mes para un especialista en Europa es
de US 1,600; en los E.U.A. de US 1,500; mientras que en India (en
Bangalore ¡hay 250,000 ingenieros en software!) y en China es de
US 150; en México, universitarios están dispuestos a trabajar por
US 250. Por otro lado, las ventas en dólares en E.U.A. de los pro-
131

ductos terminados se han incrementado, y de allí que el negocio del
software sea tan atractivo.
A pesar de la recesión en el 2001 de la actividad económica de
las industrias tecnológicas (medida por el índice NASDAQ), la indus-
tria del software sigue siendo una posibilidad para diversificar a la
industria regional.
G. NUESTRO CENTRO DEL SABER
Abrimos en 1999 un “Centro del Saber”. Este concepto, para los leo-
neses empieza a ser familiar, pues nos asocia a aquellas bibliotecas
electrónicas que abrió el Centro de Ciencias Explora, hace pocos
años. Hoy en día operan en todo el Estado de Guanajuato. Los Cen-
tros del Saber son un proyecto ya impulsado por el Gobierno del
Estado y permite que en lugares donde es necesario que niños y
jóvenes tengan acceso a servicios de cómputo, se conecten con las
“super carreteras de la información”. Los Centros del Saber, son ya
una realidad.
Un Centro del Saber, es un conjunto de recursos informáticos y
de computación que permiten que niños y jóvenes tengan acceso
al conocimiento, no solamente para mejorar su desempeño en la
escuela y apoyarse en la elaboración de tareas y trabajos, sino tam-
bién son un recurso para capacitar a las personas en el uso de la
tecnología educativa. Tecnología Educativa, son todos los recur-
sos técnicos de los que puede disponer un educador, para comple-
mentar la formación de los estudiantes. Así, conceptos como videote-
ca, mapoteca, biblioteca electrónica, ludoteca, son utilizados precisa-
mente en áreas del Centro del Saber, que junto con salas interactivas,
biblioteca tradicional, salas de conferencias y aulas para trabajo, son
en realidad, un faro, un centro del conocimiento, un Centro del Saber.
Sin embargo, ¿por qué crear un Centro del Saber?, ¿por qué
compartir nuestros recursos informáticos? Nos vemos como una
Universidad que comparte sus recursos con aquellos que lo necesi-
tan; por ello es que niños de las primarias rurales, telesecundarias
y jóvenes de bachilleratos públicos cuentan con un Centro del
Saber público en nuestra Universidad. La UTL, ubicada en el ex
aeropuerto de San Carlos, está circundada por múltiples comunida-
des rurales, suburbanas y urbanas (de donde se presume,
provenían quienes robaban a la institución), por lo que el Centro del
Saber es un centro comunitario para poder compartir nuestros
recursos con aquellos que los requieren.
Cuando nos comparamos con países con los que competimos
por mercados, como los “tigres de Asia”, la Unión Europea, y los mis-
mos Estados Unidos, vemos que los niños y los jóvenes tienen una
gran cercanía con los sistemas de información y con las computa-
doras; esto les permite mantener actualizados sus conocimientos,
pero sobre todo, tardar menos en obtener la información.
132

Un Centro del Saber, permite, aunque no suple, complementar la
formación de los jóvenes y hace que muchas veces el aprendizaje
sea más placentero, mejor aprendido y asimilado por el alumno. El
Centro del Saber de la UTL, cuenta con servicios de internet, con una
sala de videoconferencias, con sala de consulta, con una hemerote-
ca, y es por lo tanto, una de las cinco bibliotecas más tecnificadas
de la ciudad. El Centro del Saber de la UTL es entonces, tecnología
de punta compartida con la comunidad.
El concepto de “Centro del Saber” fue acuñado por Explora y el
Patronato de la Feria de León, cuando iniciaron hace ocho años un
programa para que pudiera popularizarse la ciencia entre la
población en general, sobre todo entre niños y jóvenes que no
tenían en su casa computadora, y que pudieran así, utilizar tecnolo-
gía informática para poder preparar mejor sus tareas, para estudiar
más, pero sobre todo, acceder al conocimiento.
Así, Explora inició la apertura en la colonia Chapalita y en San
Miguel de dos Centros del Saber, y de ahí, la Secretaría de Edu-
cación de Guanajuato en 1998, abrió un programa para el resto de
los municipios. Así fue posible extender el conocimiento por medio
de este concepto que incluye una Biblioteca electrónica, computa-
doras con acceso a Internet, Ludoteca, Videoteca, Mapoteca y en
general, todos los recursos que permiten automatizar o modern-
izar Bibliotecas.
Por ello, en 1999, la Universidad Tecnológica de León decidió, a
partir de un estudio social de las comunidades que se encuentran
en las colonias circundantes como: San Carlos, La Roncha, San
José de los Tanques, Los Sauces, Mesa de los Padres y Duarte,
entre otras, que aseguraba que había una gran cantidad de niños y
jóvenes que no tenían acceso a bibliotecas públicas y que serían
beneficiados con un Centro del Saber.
Fue así como en un Convenio con la Secretaría de Educación de
Guanajuato, se equipó al Centro de Información de la UTL, para que
pudiera contarse con los servicios típicos de un Centro del Saber,
ofrecidos en forma gratuita. El Centro del Saber es una estrategia
para vincular con la sociedad a la Universidad, para que junto con
la apertura de sus canchas deportivas, la Universidad pudiera
extender sus servicios universitarios.
Se inició este programa en colaboración con los líderes de
estas colonias, quienes fueron desde un principio informados de
cuál sería la posibilidad de apertura, y que el Centro del Saber se
abriría en la medida en que la comunidad se involucrara. De esta
manera, los vecinos simpatizaron con la idea y los servicios se
empezaron a dar para estudiantes de primarias rurales, telese-
cundarias y videobachilleratos sobre todo.
Por las tardes, el Centro del Saber atiende a alrededor de 400
niños, jóvenes y adultos que toman adicionalmente con profesores
de la Universidad, Diplomados en Computación y Preparatoria Abier-
133

ta. La posibilidad de que niños y jóvenes de primaria y secundaria
recibieran en este Diplomado una constancia expedida por una Uni-
versidad, ha sido un estímulo para que ellos, así como Padres de
Familia, se interesen en la importancia que tiene la tecnología
educativa para la educación.
Si bien las computadoras no suplen, sino simplemente comple-
mentan la formación, ha sido un excelente recurso para que personas
que no cuentan con estos servicios, puedan tener acceso gratuito a
134
FIG. 3.25. EL CONCEPTO ACUDE
Tutoreo
Ubicado en áreas de docencia
Psicopedagógico
Servicios directos al proceso enseñanza-
aprendizaje (centros de cómputo,
centro de información,
talleres y laboratorios)
• Pagos de servicio
• Caja
• Servicios de autobús
• Mantenimiento, instalaciones (baños)
Dirección de Finanzas
ACUDE
Dirección de Extensión
Universitaria
• Servicio médico
• Actividades para
escolares
• Actividades culturales
y deportivas
• Sociedad de alumnos
Dirección de Desarrollo
Académico
• Servicios escolares
• Becas
• Desarrollo docente
• Centros de cómputo
• Comedor
universitario
FIG. 3.26. PROBLEMÁTICA DETECTADA EN 1998
Tiempos largos de respuesta en fila
Multiples movimientos por las distancias
entre edificios
Subjetividad en medir la problemática
planteada
Difícil (señalética inexistente) ubicación
“Unifila” contínua 12 horas
Concentrarlos en un lugar
Programa “evaluando” administrado por PCI
y aplicado por SEUT
Creación de la imagen del concepto ACUDE

ellos. Inclusive esta experiencia se ha enriquecido con la impartición de
charlas orientadoras de parte del Servicio Médico de la Universidad, y
ya se han iniciado también los talleres de manualidades y artes plásti-
cas.
Esta es una de las estrategias de la UTL para extender sus ser-
vicios a la comunidad, basados en el cuarto principio de la UNESCO
(compartir), que unido a los tres que definen nuestra filosofía educa-
tiva: Ser, Saber y Hacer, son una forma de Compartir con la comu-
nidad los recursos que tenemos. Con la experiencia se acabaron los
robos a la UTL; la instalación es de la comunidad y la cuidan.
H. ACUDE (ATENCIÓN CONTINUA UNIVERSITARIA,
DOCENTE Y ESTUDIANTIL)
Aprendimos en 1998 del Sistema ITESM su práctica exitosa de “CASA”,
como ventanilla única de servicios al estudiante. Este enfoque de con-
centrar los “momentos de la verdad” nos resultó útil. Benchmarking es
referimiento competitivo, aprender de las mejores prácticas, disposición
humilde a aprender de lo bueno y desechar lo malo, (Fig. 3.25. y 3.26.).
Le dimos en el 2000 el nombre de ACUDE, pues evoca el verbo
“acudir”, que es movilizarse hacia el otro. Son nuestros servicios
clave que impactan al estudiante en sus expectativas básicas:
• Formación integral y recreación.
• Apoyos económicos.
• Servicios académicos de apoyo.
• Acompañamiento (tutoreo) en proceso enseñanza-aprendizaje.
Así, reinventamos el modo de operar nuestras ventanillas, por lo
que diseñamos ACUDE como la ventanilla única para los “momentos
de la verdad”, logrando reducir tiempos y mantener continuidad en
el servicio.
I. EL SERVICIO A LA INDUSTRIA: NUESTRO CVD
En nuestro CVD (Centro de Vinculación para el Desarrollo) similar a
la experiencia de ACUDE, previmos concentrar los servicios ofrecidos
a
la sociedad y empresas. Así, además de funcional (lo transformamos
en un centro de convenciones, agregamos un piso, colocamos un
gran domo y creamos un piso con una superficie útil para grandes
135

eventos comunitarios), además, adecuamos áreas para los servi-
cios al exterior.
Nuestro CVD ha permitido –junto con el proyecto que se concre-
tará en el 2003, el Parque Tecnológico San Carlos– incrementar
paulatinamente nuestra sustentabilidad financiera. El proyecto de
las Universidades Tecnológicas considera que después del quinto
año tendrán ingresos propios por servicios, colegiaturas, rendimien-
tos, consultorías, etc. hasta por un 50% de sus gastos de operación.
Esta condición –debe reconocerse– está todavía lejos de cumplirse;
ni las más eficientes rebasamos el 30%.
El escenario probable de que el comportamiento de las universi-
dades públicas del país concentre la mayor parte de la inversión en
infraestructura y equipamiento en los cinco primeros años y que
después se reduzca (previendo que deberán tender a autososte-
nerse) para dejar la inversión a instituciones de nueva creación.
De allí que en la UTL previmos en nuestros ejercicios de planea-
ción estratégica, una intensa competencia en el mercado estudian-
til. Nuestra previsión financiera en la “mezcla” de ingresos, es una
tendencia con incremento ligado a matrícula del subsidio, recursos
adicionales ligados a acreditación de Planes y Programas; fondos
concurrentes (“peso a peso”) federal-estatal-municipal en proyectos
estratégicos; incremento de ingresos donativo por Patronato; finan-
ciamiento municipal y empresarial ligado a proyectos.
En resumen, sin dejar de cumplir su misión como institución
pública, la UTL ha incrementado sus ingresos financieros vía servi-
cios. Nos preparamos para el futuro.

¿RECIBIR O GANAR
EL SUBSIDIO?

La pregunta no es ociosa; recibir sin compromiso, ó ganar como
resultado de “dar buenas cuentas”, éste y no aquél, será el verbo
que deberemos vivir las universidades públicas. Analizaremos el
escenario de Evaluación, Acreditación y Certificación de Universi-
dades Públicas. La UTL diseñó en 1998 acciones estratégicas para
mejorar nuestra calidad como Institución de Educación Superior, (Fig.
139
Capítulo 4
¿RECIBIR O GANAR
EL SUBSIDIO?
FIG. 4.1. ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN
Mejorar el perfil de nuestro
profesorado y consolidar
cuerpos académicos (PROMEP
y fondo de Formación
de Profesores)
PARTICIPACIÓN EN EL SISTEMA NACIONAL
DE EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN
• Evaluación CONAEVA y CIEES
• Incorporación a ANUIES
• Acreditación de Planes y Programas
• Acreditación de Laboratorios con EMA
• Ingreso y egreso de alumnos
medido por CENEVAL
MEJORAR LA GESTIÓN
ACADÉMICA-ADMINISTRATIVA
• Obtención del Premio
Guanajuato a la Calidad
• Obtención del Premio
Nacional de Calidad
• Certificar procesos en
ISO 9001:2000
• 40% del alumnado con beca
• Incremento de sustentabilidad
Financiera
SUSTENTAR SU OPERACIÓN EN
REDES DE COOPERACIÓN
• Miembros de Consorcios
Educativosa
• Patronato sólido
• Participación en Consejos
de organismos
• Organismos colegiadosa
IMPLULSAR LA INNOVACIÓN
• Educación basada en
competencias
• Centro a Distancia (CER)
MEJORAR NUESTRA EFICIENCIA
• Operación de Centros de
resultados
• Eficiencia Terminal
superior al promedio nacional
• Costo por alumno inferior al
promedio nacionala
MEJORAR LA PERTINENCIA DE LOS
• Programas
• Académicos
• AST continuos
• Comisiones de pertinencia
AMPLIAR Y FORTALECER NUESTRA
CAPACIDAD PARA GENERAR Y
APLICAR EL CONOCIMIENTO
(organización para Divisiones
académicas)
FORTALECER NUESTRA
VINCULACIÓN CON
EMPRESARIOS
Y SOCIEDAD
• 80% de colocación de
egresados
Objetivo
Transformarnos
como institucion
De educacion superior
y mejorar
Nuestra calidad
AMPLIAR NUESTRA COBERTURA
• 100% de uso de
capacidad instalada
• 1200 alumnos de nuevo
ingreso 2002

4.1.)
Sin duda, hacer planeación estratégica como ejercicio diario de las
organizaciones en el final del siglo XX, marcó la diferencia entre
aquellas que sobrevivían y las que morían. La apertura comercial y
la globalización trajeron una feroz competencia, donde la función de
lo público en América Latina como función sustantiva, se fue dejando
a la deriva en las aguas del mercado globalizado. Las políticas neo-
liberales trajeron a nuestros países cambios inmediatos, pues el
proteccionismo nos tenía acostumbrados a no mirar hacia fuera, a
no medir la calidad de nuestros servicios. En las universidades
públicas necesitamos ejercitarnos en analizar el entorno y los posi-
bles escenarios del futuro con las variables esperadas, para con-
struir el futuro y no padecerlo.
A nivel mundial, los procesos de normalización y certificación en
productos y sistemas de calidad se ampliaron a todos los países
con la creación del Acuerdo General sobre Aranceles (GATT) y hoy,
con la Organización Mundial de Comercio (OMC) . Así, las barreras
técnicas no arancelarias se convierten en criterios que diferencian a
productos, sistemas y personal que no cumplen con requisitos de
normalización. En México las Normas Oficiales Mexicanas NOM para
productos, las Normas Mexicanas para Sistemas de Calidad NMX y
las Normas Técnicas de Competencia Laboral para personal, son
de hecho barreras comerciales que imperan en las transacciones
comerciales y contractuales de nuestros países. Las normas ISO
9000 desconocidas en las áreas de servicio a mediados de los años
noventa, son ahora ampliamente conocidas y se transforman en
Barreras técnicas no arancelarias. Incluso a nivel mundial, circu-
la el documento ISO IWA-2 (International Workshop Agreement) enfo-
cado a la prestación de servicios educativos de capacitación, y es
una evidencia de que la cultura ISO 9000 ha llegado también a la edu-
cación.
Rendir cuentas de la calidad educativa a la sociedad, trans-
parentar el uso de los recursos públicos, será un ejercicio perma-
nente, donde criterios objetivos midan la gestión institucional e infor-
men a la ciudadanía del desempeño de las instituciones educativas,
dando base a alumnos, profesores, gobierno y empleadores, para
tomar decisiones. ¿Qué es rendir cuentas?, es entregar a la socie-
dad los resultados del ejercicio de recursos públicos que son de
todos. La autonomía de algunas Instituciones de Educación Supe-
rior (IES) públicas no es el pretexto para que la sociedad desconoz-
ca el buen uso de esos recursos públicos. Cuando el Congreso
mexicano aprueba en el año 2002 la Ley de Transparencia, se
crea un marco legal para que la aplicación de los recursos sea
información de dominio público.
Las expectativas de la ciudadanía son cada día mayores, pues el
acceso a la información, la aparición de la competencia y de orga-
140

nismos de evaluación independientes externos (como el Instituto
Nacional de Evaluación Educativa), transforman el escenario de la
educación superior. El cambio político en México en julio del 2000
se entiende desde una sociedad donde actores nuevos (jóvenes y
mujeres) incrementaron sus expectativas exigiendo satisfacción, y és-
te será sin duda el escenario más probable. Países como Chile, que
han aplicado políticas neoliberales en la economía, las han extendió
también a los ámbitos de los servicios públicos como salud,
energéticos y la educación.
¿CUÁLES SERÍAN ALGUNOS ELEMENTOS DEL ESCENARIO PROBABLE
DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICA EN AMÉRICA
LATINA PARA LA PRIMERA MITAD DEL SIGLO XXI?
• El escenario A: "Nada es igual" es el escenario más probable
donde se presentan múltiples variables nuevas; se requiere edu-
cación superior pública de buena calidad sometida a ejercicios
externos (independientes) de rendición de cuentas: evaluación,
acreditación y certificación, con alta participación de las comu-
nidades educativas.
• El escenario B: "Hay pocos cambios" es el escenario tendencial
donde se presentan solamente algunas de las variables y la
educación superior pública mejora paulatinamente su gestión ins-
titucional con algunos ejercicios externos de rendición de cuen-
tas; hay participación paulatina de las comunidades educativas.
• El escenario C: "No pasa nada" es el escenario poco probable
donde se presentan pocas o ninguna de las variables. La mejora
institucional es paulatina y en función solamente de ejercicios
institucionales internos; hay alta resistencia al cambio en las co-
munidades educativas. Algunos subsistemas seguirían operando
como hasta ahora, por razones de autonomía (en el caso de las
IES estatales) o de "especificidad" (como el caso de los Institutos
Tecnológicos).
ALGUNAS DE LAS VARIABLES DEL ESCENARIO A, SON:
• Disposiciones legales para transparentar la información sobre el
uso del subsidio en las universidades públicas.
• Operación de un sistema nacional de evaluación, acreditación y
certificación.
• Creación de organismos independientes que evalúen la calidad
de la educación superior.
• Diferenciación entre el subsidio público para operación, cons-
trucción, equipamiento y proyectos especiales, y su otorgamien-
to en función de cumplimiento de indicadores de calidad.
• Alianzas estratégicas entre universidades mexicanas y extranjeras
para operar programas académicos y de servicios a la industria.
¿RECIBIROGANARELSUBSIDIO?
141

• Altas tasas de crecimiento de la educación superior privada y
una intensa competencia con la educación superior pública.
• Presiones de la educación superior privada por la obtención de
recursos públicos para su financiamiento.
• Aparición de modelos educativos innovadores (educación abier-
ta y a distancia, certificación de competencias, universidades
empresariales, etc.) que satisfagan las necesidades de los merca-
dos emergentes de egresados de bachillerato y empresas.
• Participación de la sociedad en los órganos de gobierno de las
IES públicas, en un proceso paralelo a la federalización de otros
sectores.
• Expresiones de miedo al cambio en las instituciones educativas
por la evaluación externa.
• Diversificación de la oferta de educación superior con nuevos
modelos educativos (nivel 5B).
• Políticas de crecimiento anual del subsidio federal y estatal en
función de tasas de inflación o del PIB nacional.
• Necesaria mejora de la gestión institucional.
• Nueva cultura de planeación a partir de construir sus Programas
de Fortalecimiento Institucional para priorizar inversiones.
• Mayores tasas de crecimiento en programas educativos en áreas
económico-administrativas, que en las áreas de ciencia y tec-
nología, por preferencias estudiantiles.
• La operación de todas las IES en una sola Sub-Secretaría
Nacional de Educación Superior, para permitir que haya vasos
comunicantes entre niveles educativos, y provocar sinergia
entre las instituciones educativas.
• La aparición en los estados y municipios de instancias evaluado-
ras de la calidad educativa en todos los niveles (federal, estatal
y municipal), que regulen los mecanismos de otorgamiento del
subsidio público (probablemente desde las COEPES).
• Las IES públicas en México comienzan a percibir los efectos de la
exigencia de rendición de cuentas de parte de la sociedad; la
sociedad, el Congreso de la Unión y el Poder Ejecutivo Federal
exigen cuentas también. Nadie se salva.
¿Será entonces en el futuro el cumplimiento de indicadores de
gestión, el criterio para asignar recursos públicos a las IES mexi-
canas? Me parece que si el escenario A se cumple, la respuesta
es si. Quiere decir entonces que la cobertura y por tanto la
matrícula, no será una condición suficiente, sino solamente
necesaria para la obtención del subsidio. Como ejemplo, en el
año 2001 la certificación ISO9000 fue ya un criterio para el
otorgamiento de recursos extraordinarios para las Universidades
Tecnológicas. En el 2002 solamente las que tenían sistemas de
calidad certificados en ISO9000 pudieron entrar a concurso de fon-
142

dos extraordinarios de equipamiento académico y de becas en el
extranjero para sus alumnos.
Sin duda, algunos subsistemas de educación superior en México,
por sus peculiaridades de origen y de operación han subsistido sin la
cultura de rendición de cuentas e incluso no cuentan con órganos de
gobierno; éste es el caso del subsistema de educación tecnológica fe-
deral en el nivel de educación media superior y superior. Sin duda,
aunque subsista una operación 100% federal, es seguro que deberá
cumplir con los mismos mecanismos de rendición de cuentas.
4.1. EVALUACIÓN INSTITUCIONAL (CIEES)
“MIRARNOS AL ESPEJO”
La Coordinación Nacional para la Planeación de la Educación
Superior (CONPES), instancia en la que participan el Gobierno
Federal y las instituciones de educación superior mexicana,
acordó, al crear en 1991 los Comités Interinstitucionales para
la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), que estos cuer-
pos colegiados desempeñarían cuatro funciones:
a) La evaluación diagnóstica de programas.
b) La acreditación.
c) La dictaminación de proyectos.
d) La asesoría a las Instituciones de Educación Superior.
Uno de los grandes aciertos de la CONPES, al redactar estas fun-
ciones, fue hacer una clara distinción entre “acreditación” y “eva-
luación diagnóstica”; es una distinción que tiene relevancia en el
ámbito de la administración educativa. (1)
La experiencia de los primeros años de trabajo de los CIEES con-
dujo a la conclusión de que la acreditación debería ser realizada
por órganos diferentes de estos cuerpos colegiados que han cen-
trado su trabajo en la evaluación diagnóstica. A partir de las con-
sideraciones siguientes, se acordó que los CIEES deberían participar
en la determinación de los criterios y procedimientos para la acred-
itación, pero no en su realización.
Para Manuel Pérez Rocha, “la evaluación en la educación no
es una actividad nueva. De hecho, la evaluación de uno de los
aspectos esenciales de la educación, como es el aprendizaje
de los estudiantes, es una actividad que casi siempre se ha
considerado inherente al proceso educativo mismo. En cambio, la
evaluación de instituciones o programas es realmente una prácti-
ca casi reciente; se desarrolló, principalmente en los Estados
Unidos, a finales del siglo XIX”.
En su opinión, entre las múltiples acciones que han de afectu-
arse para mejorar la calidad de la educación superior –y cuya real-
ización permitiría que la acreditación también contribuya efectiva-
143
1 PEREZ ROCHA, Manuel.
Evaluación, Acreditación y
Calidad de la Educación,
número 27 de la serie
Material de apoyo a la
Evaluación Educativa,
CIEES, México 1998.

mente a este propósito– está la evaluación diagnóstica de pro-
gramas e instituciones. La evaluación diagnóstica no califica, ni
clasifica, ni discrimina, ni premia, ni castiga. La evaluación diagnós-
tica busca, con un enfoque esencialmente constructivo, el
conocimiento más sólido posible de los logros y deficiencias de la
institución o programa evaluado –y las causas de estos logros y
deficiencias– para definir acciones de mejoramiento.
LA EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA ES:
• Integral.
• Constructiva.
• Colectiva.
• Voluntaria.
• Confidencial.
• Oportuna.
Este es precisamente el papel fundamental de la evaluación diag-
nóstica, externa e interinstitucional que efectúan los CIEES. Se basa
esencialmente en el principio de que la cooperación entre las institu-
ciones es el mecanismo más eficaz y eficiente para lograr la supe-
ración de todo el sistema de educación superior; que el intercambio
de experiencias, la formación de grupos con conocimientos
especializados y la difusión de estos conocimientos, es el camino
que puede conducir a una auténtica elevación de la calidad de la
educación superior, (Fig. 4.2.).
La evaluación diagnóstica es, por tanto, una evaluación esen-
cialmente constructiva, evaluación cuyos resultados sirven de base
para formular acciones de mejoramiento, es una evaluación que
busca explicaciones racionales de los éxitos y los fracasos, para
evitar estos y para multiplicar los primeros. (2)
144
2 ARÉCHIGA, Hugo,
¿Qué son los CIEES?, Re-
unión Anual de Rectores
de Universidades Tecnoló-
gicas, Aguascalientes,
FIG. 4.2. LA EVALUACIÓN INTERINSTITUCIONAL EN EL SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR
A. Autoevaluación; la propia
institución.
B. Evaluación Interinstitucional;
por “organismos pares”.
C. Evaluación del Sistema y
Subsistemas; externa
independiente.
CUALIDADES
• Autoridad académica y moral.
• Función formativa institucional.
• Objetividad.
• Acción inmediata.
• Intercambio de experiencias.
• Fomento de apertura de las instalaciones.
• Perspectiva no viciada por la cotidianeidad.
• Libertad respecto de compromisos externos.

4.2. ACREDITACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS
(PIFI-COPAES): LA “PRUEBA DE FUEGO”
La educación superior es un medio estratégico para acrecentar el
capital humano y social de la nación, y la inteligencia individual y
colectiva de los mexicanos; para enriquecer la cultura con las
aportaciones de las humanidades, las artes, las ciencias y las
tecnologías; y para contribuir al aumento de la competitividad y el
empleo requeridos en la economía basada en el conocimiento.
También es un factor para impulsar el crecimiento del producto
nacional, la cohesión y la justicia sociales, la consolidación de la
democracia y de la identidad nacional basada en nuestra diversi-
dad cultural, así como para mejorar la distribución del ingreso de
la población.
Para el Programa Nacional de Educación (PRONAE), el desarrollo
del país requiere un sistema de educación superior con mayor
cobertura y mejor calidad, en el que se asegure la equidad en el
acceso y en la distribución territorial de las oportunidades educativas.
Para incrementar la cobertura con equidad no sólo es necesario
ampliar y diversificar la oferta educativa, sino también acercarla a los
grupos sociales con menores posibilidades de acceso, de forma tal
que su participación en la educación superior corresponda cada vez
más a su presencia en el conjunto de la población, y lograr que los
programas educativos sean de buena calidad para que todo mexi-
cano, con independencia de la institución en que decida cursar sus
estudios, cuente con posibilidades reales de obtener una información
adecuada.
El PNE subraya que la educación superior es un medio estratégico
para acrecentar el capital humano y social de la nación, y la inteli-
gencia individual y colectiva de los mexicanos; para enriquecer la
cultura con las aportaciones de las humanidades, las artes, las cien-
cias y las tecnologías, y para contribuir al aumento de la competitivi-
dad y el empleo requeridos en la economía basada en el
conocimiento. También es un factor para impulsar el crecimiento del
producto nacional, la cohesión y la justicia social, la consolidación
de la democracia y de la identidad nacional basada en nuestra
diversidad cultural, así como para mejorar la distribución del ingre-
so de la población.
Así, un programa educativo de buena calidad debe contar con
una amplia aceptación social por la sólida formación de sus egre-
sados; altas tasas de titulación-graduación; profesores competentes
en la generación, aplicación y transmisión del conocimiento, organi-
zados en cuerpos académicos; currículo actualizado y pertinente;
procesos e instrumentos apropiados y confiables para la evaluación
de los aprendizajes; servicios oportunos para la atención individual
y en grupo de los estudiantes, infraestructura moderna y suficiente
145

para apoyar el trabajo académico de profesores y alumnos; sis-
temas eficientes de gestión y administración, y un servicio social
articulado con los objetivos del programa educativo.
PRINCIPALES PROBLEMAS Y RETOS
El diagnóstico del PRONaE concluye que los problemas y retos que
hoy enfrenta la educación superior en México se concentran en tres
vertientes principales:
a) El acceso, la equidad y la cobertura.
b) La calidad.
c) La integración, coordinación y gestión del sistema de educación
superior.
VISIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR A 2025
“La educación superior será la palanca impulsora del desarrollo
social de la democracia, de la convivencia multicultural y del desa-
rrollo sustentable del país. Proporcionará a los mexicanos los ele-
mentos para su desarrollo integral y formará científicos, humanistas
y profesionales cultos, en todas las áreas del saber, portadores de
conocimientos de vanguardia y comprometidos con las necesidades
del país.”
Así, se visualiza que México contará con un sistema de edu-
cación superior abierto, flexible y de buena calidad, que gozará de
reconocimiento nacional e internacional. Estará caracterizado por el
aprecio a sus egresados, una cobertura suficiente y su coordinación
con los otros tipos educativos, así como con la ciencia, la tecnolo-
gía, el arte y la cultura.
Los tres objetivos estratégicos del Programa Nacional de Educa-
ción 2001-2006 en lo correspondiente al tipo educativo superior
son:
• Ampliación de la cobertura con equidad.
• Educación superior de buena calidad.
• Integración, coordinación y gestión del sistema de educación
superior.
Para cada uno de los objetivos estratégicos, se desarrollaron en el
PRONaE sus políticas, objetivos particulares, líneas de acción y
metas. Específicamente, las políticas buscan mejorar la calidad del
sistema de educación superior y de los programas educativos que
en él se ofrecen; se complementan con las correspondientes al ob-
jetivo estratégico de ampliación de la cobertura con equidad:
1. Se promoverá una educación superior de buena calidad que
formen profesionistas, especialistas y profesores-investi-
gadores capaces de aplicar, innovar y transmitir conocimientos
actuales, académicamente pertinentes y socialmente rele-
vantes en las distintas áreas y disciplinas. Ello implica la actua-
lización continua de los planes y programas de estudio, la flex-
146

ibilización del currículo, la superación académica constante de
los profesores y el reforzamiento de las capacidades de gen-
eración, aplicación y transmisión del conocimiento, y de vincu-
lación de las instituciones de educación superior.
2. Se fomentará que la actividad educativa en las instituciones
esté centrada en el aprendizaje efectivo de los estudiantes y
en el desarrollo de su capacidad de aprender a lo largo de la
vida.
3. Se promoverá que los programas educativos hagan énfasis en
aspectos formativos, con particular atención en los valores, el
desarrollo social y humano, la diversidad cultural, y el cuidado
del medio ambiente; que promuevan el aprendizaje efectivo, el
trabajo en grupo, la formación de mujeres y hombres con ini-
ciativa y el desarrollo de las potencialidades de los estudiantes
de acuerdo con sus necesidades específicas de formación; asi-
mismo se buscará que los programas educativos articulen a
sus objetivos el servicio social.
4. Se promoverá la cooperación internacional para coadyuvar al
desarrollo de las instituciones de este tipo educativo.
5. Se impulsará el desarrollo y consolidación de las institu-
ciones públicas de educación superior.
6. Se fomentarán los procesos de autoevaluación institucional
y de evaluación externa, y se alentará la acreditación
institucional y de evaluación externa, y se alentará la acred-
itación de programas educativos con el fin de propiciar la
mejora continua y el aseguramiento de su calidad. Así, los
COPAES (Comités para la Acreditación de la Educación
Superior), tendrán un papel activo en los próximos años.
LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LAS UNIVERSIDADES SEGÚN EL PRONAE
1. Fomentar que las instituciones públicas de educación superior
formulen Programas Integrales de Fortalecimiento Institucional
(PIFI) que les permitan alcanzar niveles superiores de desarro-
llo y consolidación.
2. Promover que los proyectos que conformen el Programa Inte-
gral de Fortalecimiento Institucional consideren, entre otros
aspectos: La superación académica del profesorado y el
desarrollo y consolidación de cuerpos académicos en las de-
pendencias de educación superior.
3. Impulsar el desarrollo del sistema público de educación
superior y la realización de los proyectos contenidos en los
Programas Integrales de Fortalecimiento Institucional (PIFI),
para lo cual el Gobierno Federal: Fomentará la actualiza-
ción de los planes y programas de estudio para asegurar su
pertinencia.
147

Por primera vez, un documento oficial de la SEP refleja lineamientos
concretos de “rendición de cuentas” para las Universidades pú-
blicas. En el año 2001, como ejemplo, los rectores de las Universi-
dades Tecnológicas fuimos convocados para efectuar un diagnósti-
co y formular un plan estratégico nacional y por regiones; iniciamos
a construir nuestro PIFI; pasamos de ser espectadores y audiencia
de discursos huecos a actores dinámicos. “Nos dieron cuerda” para
dar colegiadamente con el Subsecretario de Educación Superior e
Investigación Científica, “nuestra palabra”; sopló el viento del
cambio...
4.3. ¿CERTIFICACIÓN ISO 9000 EN
UNIVERSIDADES PÚBLICAS? EL IWA-2
ISO 9000 no educa; la pregunta parece muy controversial, ¿Implantar
sistemas de calidad ISO 9000 en las escuelas? parecería imposible;
es más, ¿Por qué una normativa internacional, que es una barrera
técnica que discrimina los productos entre países, debe ser implan-
tada en una institución educativa que forma seres humanos, que
no fabrica tornillos? En mi opinión, los sistemas de aseguramiento
de calidad basados en ISO 9000, son útiles para todas las institu-
ciones de servicios, incluidas las instituciones educativas. Es condi-
ción necesaria pero no suficiente. Así, en las primarias, secun-
darias, preparatorias o universidades, es posible implantar sistemas
de este tipo que están orientados a satisfacer a los usuarios. Es difí-
cil –y hasta molesto– decir que los estudiantes son clientes;
nosotros –en la Universidad Tecnológica de León– los consider-
amos beneficiarios, o destinatarios de la acción educativa, y vemos
a la sociedad como la última pero principal beneficiaria de la acción
educativa. En otras palabras, creo que el concepto de Calidad en la
Educación, se centra en la coherencia de una institución educativa
con el cumplimiento de su Misión, definiendo en ésta a sus benefi-
ciarios, sus productos y su filosofía educativa.
Implantar ISO 9000 no es otra cosa que asegurar que nuestros pro-
cesos educativos, de vinculación, de enseñanza y de aprendizaje,
se hagan como se acordó que deberían de hacerse, que se de-
sarrolle la cultura estadística, que se fomente el trabajo en equipo,
que se asegure una buena capacitación a los profesores, una buena
selección de los alumnos.
Los 20 puntos de la norma ISO 9000, han sido para la UTL, la base
para la Certificación de su Sistema de Aseguramiento de Calidad
(SAC). ¿Por qué la Certificación ISO 9000, para la Universidad Tecno-
lógica de León, si los estudiantes no la solicitan? Porque es una
estrategia para asegurar la satisfacción de las expectativas de
nuestros estudiantes. Contra lo que pudiera pensarse, los sis-
temas ISO 9000, aseguran que los directivos y educadores de la insti-
148

tución, estemos permanentemente orientados hacia los estudi-
antes, que no perdamos el enfoque básico: nos debemos a ellos, y
ellos a la sociedad. Implantar ISO 9000 en una universidad, no es –en
mi opinión– un enfoque neoliberal o tecnócrata, sino que es una
estrategia, como tantas otras, para asegurar que los estudiantes
reciban los beneficios de la acción del gobierno en una institución
pública. No se contrapone la excelencia educativa o académica con
la conciencia crítica que deseamos formar a los estudiantes, en una
universidad como la nuestra. Ojalá que nuestros estudiantes fueran
tan críticos como parecen los de la UNAM, pero tan comprometidos
con el nivel de calidad de su Universidad, para que se comprometan
con lo que siempre les prometimos: Educación de Calidad.
A. ¿QUÉ ES ISO 9000?
La International Organization for Standarization (ISO), es un orga-
nismo internacional normalizador que tiene su sede en Ginebra,
Suiza, y trabaja mediante comités y grupos de trabajo. El ISO TC/176
es el comité encargado de elaborar las normas de sistemas de cali-
dad.
En México, el COTENNSISCAL es el organismo homólogo a ISO, y
trabaja de igual manera, por comités, subcomités y grupos de tra-
bajo. De acuerdo a la Ley Federal de Metrología y Normalización,
las normas ISO no son obligatorias (como las de producto), se consi-
deran normas de asociación entre cliente y proveedor.
La ISO/NMX-CC es una serie de normas aplicadas a la administración
de sistemas de calidad. El principal objetivo de esta serie de normas
está encaminada a que los productos/ servicios que adquiera un cliente
de cualquier país, satisfagan sus requisitos completa y sistemática-
mente. NMX-CC es la serie de normas ISO traducidas al español. (3)
B. ISO 9000 EN LA UTL
Muchas veces escuchamos hablar de Sistemas de Aseguramiento
de Calidad basados en la norma iso 9000, y los asociamos inmedi-
atamente con empresas de manufactura; sin embargo, dichos sis-
temas también son utilizados en empresas de servicio y ¿por qué
no? en instituciones educativas.
Desde 1997 la UTL diseñó su Programa de Calidad
Institucional (PCI), con el lema de “Crecer con Calidad” derivado
de un objetivo institucional del PIDE (Plan Institucional de
Desarrollo); este objetivo marcaba lo siguiente:
“Conformar un sistema para mejorar la calidad de los agentes
del proceso educativo: personal académico, planes y programas
de estudio, infraestructura y equipamiento, organización y admin-
istración”
A partir de dicho objetivo, se definieron dos estrategias del PCI,
las cuales fueron:
149
3 ISO, Organización Inter-
nacional de Estándares,
Normas ISO 9000: 2000:
IWA -2, Suiza, 2002.

• Diseñar y operar un Modelo de Calidad Total, basado en el Pre-
mio Nacional de Calidad.
• Diseñar y operar un Sistema de Aseguramiento de Calidad (SAC)
ISO 9000, que asegure la calidad en la competencia de sus egresa-
dos.
El proceso de definición e implementación del SAC llevó dos años;
y su alcance es: “la evaluación de la competencia del alumno, el
servicio de estadía y el control de los factores claves del proceso
enseñanza– aprendizaje”.
Dicho sistema nos permite asegurar que nuestros egresados
cumplen con los requisitos declarados en el perfil del egresado; en
este caso, nuestro cliente es el empresario (empleador de nuestros
egresados).
El alcance contempla desde que los aspirantes adquieren sus fi-
chas para presentar su examen de ingreso (evaluación de ingreso),
después el alumno entra al proceso, donde durante su trayectoria
escolar se le evalúa (aplicación de exámenes teórico y/o prác-
ticos, trabajos, asistencia, participación, cumplimiento de tareas)
para conocer su competencia y así, acreditarlo para el siguiente
cuatrimestre; este proceso dura cinco cuatrimestres. En el sexto
cuatrimestre (y de acuerdo a nuestro Modelo Educativo), el alumno
se inserta al mercado productivo para aplicar en un proyecto real,
toda su competencia. A este proceso se le llama estadía. Durante
esta etapa el alumno es evaluado por un profesor (asesor académi-
co) y una persona de la empresa donde desarrolla su estadía
(asesor empresarial), este es “el momento de la verdad”. En el pro-
ceso de titulación el alumno presenta su examen recepcional defen-
diendo su proyecto de estadía. Cuando un alumno pasa por todas
estas etapas ya es un egresado titulado, (Fig. 4.3.).
150
FIG. 4.3. ALCANCE DE NUESTRO SISTEMA ISO 9000
Examen de ingreso
(CENEVAL)
Exámenes parciales
Estadía
Titulación

Este SAC ha beneficiado a mucha gente:
• A LOS EMPRESARIOS: al ofrecerles egresados que cumplen con la
competencia necesaria para desarrollarse en el mercado laboral
y ahorrarles inversión en el rubro de capacitación.
• A LOS ALUMNOS: un mejor control en sus calificaciones y trans-
parencia en la integración de las calificaciones, además de me-
jor organización en los documentos que validan su competencia
(donde quedan registradas sus calificaciones)
• A LOS PROFESORES: al contar con procesos documentados para la
realización de las actividades relacionadas con el alcance del SAC,
al facilitar la realización de su trabajo con procesos eficientes y
que mantienen una mejora continua, y sobre todo; con la
experiencia de trabajar en una institución que tiene un sistema
de calidad certificado.
• AL PERSONAL ADMINISTRATIVO: Al contar con procesos documentados,
formatos controlados, proceso de auditorías internas y acciones
correctivas/preventivas que nos permiten mantener una mejora
continua en todos los documentos del sistema y sobre todo, el con-
tar con personal involucrado y comprometido para mejorar la cali-
dad en todos y cada uno de los servicios que ofrece la universidad.
C. ¿CUÁLES FUERON LAS ESTRATEGIAS PARA LOGRAR
LA IMPLEMENTACIÓN DE NUESTRO SAC?
• COORDINADORES DE CALIDAD EN LAS DIVISIONES DE CARRERA: Dicha
estrategia sirvió para “permear” más rápido el trabajo del SAC
hacia el interior de las Carreras; ellos, al igual que los profesores
son los actores principales de nuestro sistema.
• “ENCERRONES” Y “HORARIOS ISO”: En dichas reuniones se verifica
el avance de nuestro SAC con todos los responsables de docu-
mentos; se definen y levantaban acciones correctivas y/o pre-
ventivas necesarias, además servir como una estrategia para
las capacitaciones en los documentos ISO.
• “FOQUS” DE DISTRIBUCIÓN ELECTRÓNICA: Esto permitió asegurar
que todo el personal tenga acceso de manera electrónica a los
documentos que utiliza, con el software “Foqus”.
• SELECCIÓN DE UN ORGANISMO NACIONAL Y CONFIABLE (no se trataba
de pagar muchos dólares, ni de que pagando nos certificaran;
seleccionamos al IMNC.
Los 20 elementos del SAC fueron:
• Responsabilidad de la Rectoría.
• Sistema de Calidad.
• Revisión de la oferta y el pedido.
• Diseño (no aplica).
151

• Control de documentos.
• Adquisiciones del servicio de mantenimiento a computadoras.
• Control de producto proporcionado por el empresario (estadías).
• Identificación y rastreabilidad de las calificaciones.
• Procesos de estadía.
• Evaluaciones.
• Control de equipo de evaluación (no aplica).
• Control de calificaciones.
• Control de calificaciones no conformes.
• Acciones correctivas y preventivas.
• Empaque y almacenamiento (no aplica).
• Registros de calidad.
• Auditorías internas.
• Capacitación.
• Servicio (no aplica).
• Técnicas estadísticas.
El proceso de implementación que siguió nuestro SAC fue:
• Documentación de todos los procesos de la UTL.
• Contratación de un asesor externo (Vecktor Consultores) sola-
mente en momentos clave.
• Realización de un diagnóstico de lo documentado (estábamos
en un 60%).
• Definición del alcance, el cliente, los objetivos de calidad y la
política de calidad.
• Planificación del sistema (planeaciones de la calidad) con los
responsables directos del sistema.
• Selección y capacitación del equipo de auditores internos.
• Realización de una auditoría de segunda parte por un auditor de
COFOCE.
• Realización de dos auditorías internas al sistema y cierre de las
acciones correctivas y preventivas levantadas.
• Realización de la preauditoría de certificación por el Instituto
Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC).
• Revisión del sistema por nuestro asesor externo.
• Realización de la Auditoría de Certificación.
El 26 y 27 de junio del 2001, nuestra Universidad recibió a los audi-
tores del IMNC para la realización de la preauditoría de Certifica-
ción, y fueron los días 15 y 16 de agosto cuando nuestro SAC recibió
la Auditoría de Certificación.
El Comité de Dictaminación del IMNC (conjunto de auditores que
revisan los resultados y dictaminan el resultado), nos informó
que nuestra Universidad había sido certificada; la fecha de reg-
istro de empresa certificada (vigencia) es el 17 de septiembre del
2001 con número RSC-333 y tiene una vigencia de tres años. Al
informar a la Institución Guanajuato para la Calidad sobre los
152

resultados de la certificación; ellos automáticamente nos otor-
garon el certificado GTO 2000.
Con lo anterior, fuimos la primera universidad en el estado de
Guanajuato en obtener el certificado ISO 9000. Pero al certificarnos
no hemos terminado. En nuestra planeación para los próximos seis
años y en especial en este año 2002 migraremos nuestro SAC a la
norma internacional y actualizada ISO 9000:2000, que como cambio
significativo en comparación de la norma ISO 9000 de la versión 1994,
tiene un enfoque a la satisfacción de nuestros clientes. La UTL ya
tiene definido el proyecto de emigración y está en proceso recibir la
auditoría de certificación del ahora llamado Sistema de Gestión de
Calidad (SGC). Actualmente estamos en contacto con otras Univer-
sidades Tecnológicas hermanas como son: UT de Cancún, UT de
Emiliano Zapata, UT de Jalisco y UT de Huejotzingo, apoyándolas
con pláticas y conferencias sobre nuestras experiencias en la cali-
dad educativa.
La certificación es un medio, no un fin, y es el resultado del com-
promiso e involucramiento de toda la comunidad universitaria, al
apoyar nuestro Sistema de Aseguramiento de Calidad, sin olvidar
que “la universidad somos todos”.
D. MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
ISO 9000:2000 (SGC)
Con el nuevo sistema SGC logramos “empatar” el Modelo del PNC y
nuestro PIFI; en la página anterior les presentamos la infraestructura
del proceso ISO 9000:2000 (Fig. 4.4).
153
FIG. 4.4. MIGRACIÓN CRONOLÓGICA DE SAC A SGC Y
COINCIDENCIA CON EL PIFI (VERSIÓN 1994 A 2000)
2000
2001
2002
(1er. cuatrimestre)
2002
(2o. cuatrimestre)
2002
(3er. cuatrimestre)
SA
SGC
PIFI
SA
SGC PIFI
SA SGC
PIFI
SGC PIFI
SGC PIFI
SA

PRINCIPALES OBJETIVOS DE CALIDAD EN EL
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
• Satisfacción de expectativas del estudiante desde su ingreso
hasta el egreso.
• Incrementar el aprovechamiento académico.
• Decremento de la deserción escolar.
• Incremento de la eficiencia terminal.
• Decremento del índice de reprobación.
• Mejorar el desempeño del alumno en la estadía.
• Optimizar la infraestructura académica.
• Satisfacción de los sectores interesados (padres de familia y
empresarios).
8 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
• Organización enfocada a los clientes.
• Liderazgo.
• Compromiso del personal.
• Enfoque a procesos.
• Enfoque a sistemas para administrar.
• Mejora continua.
• Decisiones basadas en hechos.
• Relaciones de mutuo beneficio con proveedores.
POLÍTICA DE CALIDAD EN EL SISTEMA
DE GESTIÓN DE CALIDAD
“En la formación del Técnico Superior Universitario, nos comprome-
temos a mantener y mejorar un Sistema de Gestión de Calidad en
los servicios educativos: académicos, de vinculación y administra-
tivos que apoyen directamente el proceso enseñanza-aprendizaje”.
Lo anterior, dado que migraremos del SAC centrado en la compe-
tencia del alumno y el servicio de estadía, al proceso enseñanza-
aprendizaje y factores externos (alcance del SGC).
Son múltiples los beneficios de la Certificación de los Sistemas de
Gestión de la Calidad (SGC) basados en la familia de ISO 9000 versión
2000. Esta familia de normas de sistemas de gestión de la calidad,
aportan un importante número de beneficios, entre ellos los siguientes:
• Son aplicables para toda clase de productos (incluyendo servi-
cios), en todos los sectores de actividad y para organizaciones
de cualquier tamaño.
• Cuenta con un lenguaje claro, lo cual facilita su entendimiento y
aplicación.
• Se reduce significativamente la cantidad de documentación re-
querida.
• Existe una conexión directa del Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC) con los procesos de la organización.
• Propicia una evolución natural hacia la mejora de los procesos
154

de la organización.
• Proporciona mayor orientación hacia la mejora continua y hacia
la satisfacción del cliente.
• Asegura la identificación y la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes y partes interesadas.
Para la industria, los certificados acreditados emitidos por el IMNC con base
en la norma ISO 9000:2000/COPANT/ ISO 9001:2000/NMX-CC-9001-IMNC-2000, son
válidos a nivel nacional, regional e internacional, lo que simplifica las
transacciones comerciales. La certificación del sistema de gestión de la
calidad de su organización, puede tener un impacto sobre:
• La fidelidad del cliente (usuario).
• La reiteración de negocios y referencia o recomendaciones de la
organización.
• Los resultados operativos, tales como los ingresos y la participa-
ción del mercado.
• La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la
organización.
• La habilidad para crear valor, tanto para la organización como
para sus proveedores mediante la optimización de costos y re-
cursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta conjunta-
mente a mercados cambiantes.
Así, el IMNC por su carácter no lucrativo y como organismo de certi-
ficación de tercera parte, promueve la calidad a través de la norma-
lización, verificación, evaluación de la conformidad y certificación,
proporcionándonos un beneficio social adicional.
E. ¿CÓMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD ISO 9000 EN LAS ESCUELAS?
Las instituciones educativas, las mismas oficinas administrativas
que dan soporte a los servicios educativos, son susceptibles de ser
certificadas en sus servicios bajo esquemas como ISO 9000.
ISO 9000 es una estrategia de documentación, de prevención, de
certificación, que si bien nace en un contexto internacional de nor-
malización y certificación, permite incrementar la satisfacción de
los usuarios de los servicios. Nacidas en las industrias de manu-
factura de los países desarrollados, las normas de calidad ISO 9000
emigraron de sus versiones 1994 a las versiones 2000 con enfo-
ques más globales, holísticos, generalistas, que permiten aplicarlos
con mayor facilidad en instituciones educativas.
Si bien es cierto que la Evaluación, Acreditación y Certificación
son en realidad los criterios para evaluar la calidad educativa, es
cierto que los servicios gubernamentales, y entre ellos los que pres-
ta la Secretaría de Educación Pública y las Secretarías de
Educación de los estados, así como las Direcciones de Educación
en los Municipios del país, requieren contar con procesos robustos,
155

confiables, documentados, para ofrecer calidad en sus servicios.
Pues bien, ISO 9000 es entonces, una estrategia no indispensa-
ble pero sí conveniente para que las instituciones educativas, pau-
latinamente aseguren la calidad de sus servicios educativos. El pro-
ceso de enseñanza-aprendizaje, sin embargo, es una dinámica,
creativa, inédita, nueva, de relación entre personas; por lo tanto, ISO
9000 de entrada se enfoca más a los aspectos de gestión adminis-
trativa que al proceso de enseñanza-aprendizaje. (Fig. 4.5.).
Sin embargo, la definición del alcance, de entrada no es sen-
cilla para las instituciones educativas, pues ISO 9000 en su versión
156
FIG. 4.5. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA UTL EN ISO 9000:2000
Cliente
Alumno
E
X
P
E
C
T
A
T
I
V
A
S
Cliente
Alumno
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
Auditorías Internas
Acciones Correctivas y Preventivas
Buzones de Quejas y Sugerencias
RESPONSABILIDAD DE
LA ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
Revisión de la
Rectoría
• Selección y
contratación de
persnal
• Detección de
necesidades de
capacitación
• Capacitación
• Servicios
Administrativos
• Mantenimiento a
instalaciones
• Mantenimiento de
equipo
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
• Avance de programa
• Evaluación del
producto
• Evaluación de
profesores
• Evaluación de
proveedores
• Conocimiento de
la satisfacción del
cliente
• Control de quejas
y sugerencias
PROCESO
ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO
• Determinación de la
capacidad instalada
• Inscripciones
• Administración de planes
de estudios
• Elaboración de horarios
• Visitas a las industrias
• Realización de estadías
• Control de alumnos
irregulares
• Planeación cuatrimestral
• Estadía
TSU

1994, y sobre todo más en su versión 2000, requiere una definición
precisa de los beneficiarios o clientes de los servicios educativos.
Cuando precisamos en 1999 los alcances del Sistema, nos
dimos cuenta que la norma ISO 9001 incluía múltiples aspectos de
gestión, por lo que nuestro enfoque se centró en excluir los cri-
terios de diseño y enfocarnos hacia la evaluación de la competen-
cia del estudiante. Esto es, considerar como cliente o usuario de
nuestro proceso a la sociedad y al empresario y no al alumno.
Así, la evaluación de la competencia del estudiante se refirió
sobre todo al resultado del proceso de enseñanza-aprendizaje y de
esa manera nuestros esfuerzos, –que difirieron del resto de las Uni-
versidades Tecnológicas que empezaron este proceso, pues se en-
focaron al proceso– de enseñanza-aprendizaje, fueron exitosos.
ISO 9000 no es para el año 2000 todavía un criterio aceptado en
las instituciones educativas públicas; en Educación Básica es des-
conocido, así como en los niveles de bachillerato, (quizá la única
experiencia es CONALEP), mientras que en Educación Superior, los
Institutos Tecnológicos y Universidades Tecnológicas, son las úni-
cas experiencias documentadas.
Para el año en referencia, la Secretaría de Educación Pública,
promovió que sus Universidades Tecnológicas se certificaran en
esos procesos, por lo que cuatro de las 44 que operaban se certifi-
caron (tres en el proceso de enseñanza-aprendizaje, y una –la de
León– en “La evaluación de la competencia del estudiante”).
Para el año 2001, se incrementó el número de
Universidades Tecnológicas y la misma Coordinación General
de Universidades Tecnológicas lo hizo; algunos Institutos
Tecnológicos Federales y Descentralizados incrementaron sus
esfuerzos para poder certificarse.
F. LA GUÍA PARA SERVICIOS EDUCATIVOS
(ISO-IWA-2, 2002)
Presentamos un resumen del International Workshop Agreement
(IWA-2): “Sistema de Gestión de la Calidad, Guía para la aplicación
de ISO 9001:2000 y mejora de los procesos en las organizaciones que
ofrecen servicios educativos”, documento de trabajo que circula por
todo el mundo para su próxima aplicación.
En el desarrollo de esta guía se aplicó el procedimiento estableci-
do en el anexo SR de las ISO/IEC Directivas–Parte 1, 2001, 4tª
Edición, relativo al desarrollo de un IWA, en el cual se establece que
los organismos miembros de ISO pueden solicitar la generación de
este proceso en forma paralela al proceso del comité ISO-TC, cuan-
do exista un interés particular sobre cierto tema que requiera de la
generación de guías o ayudas.
La iniciativa para desarrollar el IWA-2 propuesto por México a la ISO,
157

incluyó a las siguientes organizaciones en su diseño inicial:
1. Instituto Latinoamericano para la Calidad (INLAC).
2. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC).
3. Instituto Politécnico Nacional.
4. Qualitec International.
5. Secretaría de Educación Pública.
6. Universidad de las Américas.
7. Universidad Nacional Autónoma de México.
EL CONTENIDO GENERAL DE IWA-2:
0. Introducción.
0.1. Generalidades.
0.2. Enfoque basado en procesos.
0.3. Enfoque de procesos en el sector educativo.
0.4. Relación con la Norma ISO 9001.
0.5. Compatibilidad con otros sistemas de gestión.
0.6. Las normas de calidad ISO y el sector educativo.
1. Objeto y campo de aplicación.
2. Referencias normativas.
3. Términos y definiciones.
3.1. Términos y definiciones en el sector educativo.
4. Sistema de gestión de la calidad.
4.1. Gestión de sistemas y procesos.
4.2. Documentación.
4.3. Los principios de gestión de la calidad.
5. Responsabilidad de la dirección.
5.1. Orientación general.
5.2. Necesidades y expectativas de las partes interesadas.
5.3. Política de la calidad.
5.4. Planificación.
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.6. Revisión por la dirección.
6. Gestión de los recursos.
6.1. Orientación general.
6.2. Personal.
6.3. Infraestructura.
6.4. Ambiente de trabajo.
6.5. Información.
6.6. Proveedores y alianzas.
7. Orientación general.
7.1. Procesos relacionados con las partes interesadas.
7.2. Diseño y desarrollo.
7.3. Compras.
7.4. Producción y prestación del servicio.
7.5. Control de los dispositivos de medición y seguimiento.
8. Orientación general.
8.1. Introducción.
158

8.2. Medición y seguimiento.
8.3. Control de las no conformidades.
8.4. Análisis de datos.
8.5. Mejora.
9. Principios de gestión de la calidad para el sector educativo.
10. Directrices para la autoevaluación.
11. Proceso para la mejora continua.
El objetivo del IWA-2, es establecer las directrices para la apli-
cación de la norma ISO 9001:2000 y ayudar al desarrollo o mejora de
un sistema de gestión de la calidad fundamental en las organiza-
ciones que ofrecen servicios educativos que les sea de utilidad
para la mejora continua, haciendo énfasis en la prevención de
errores, la reducción de la variabilidad y pérdidas por mala orga-
nización, es decir, actividades que no aportan valor.
Esta guía incorpora gran parte del texto de la norma ISO 9004:2000
159
FIG. 4.6. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN IWA-2
Partes
interesadas
Partes
interesadas
Satisfacción
Requisitos
Mejora continua del Sistema
de Gestión de la Calidad
Responsabilidad
de la Dirección
Gestión de
los recursos
salidasentradas
Medición,
análisis y mejora
Actividades que aportan valor
Flujo de información
Producto
Realización del
producto

–“Sistemas de gestión de la calidad– Directrices para la mejora del
desempeño” y proporciona recomendaciones para los sistemas de
gestión de la calidad, incluyendo los procesos para la mejora con-
tinua que contribuyen a la satisfacción de los clientes (usuarios) de
las organizaciones educativas y de las otras partes interesadas. El
Sistema de Gestión de la Calidad debería estar dirigido a todos los
clientes de una organización educativa sin importar el producto o
servicio educativo proporcionado.
Para IWA-2, las organizaciones que ofrecen servicios educativos
deberían definir todos sus procesos, (Fig. 4.6). Estos procesos, que
son típicamente multidisciplinarios, incluyen servicios administrati-
vos y otros servicios de apoyo así como aquellos que consideran la
evaluación, como pueden ser:
a) Elaboración, revisión y actualización de planes y programas de
estudio, basados en el consenso de directivos, docentes y edu-
candos, y los requisitos de todas las partes interesadas.
b) Admisión y selección de aspirantes.
c) Proceso de enseñanza-aprendizaje.
d) Seguimiento y evaluación de la formación del educando.
e) Evaluación final que tiene como propósito el otorgamiento de
un grado académico al educando, el cual estará avalado por un
diploma, reconocimiento o título.
f) Los servicios de apoyo al proceso de enseñanza-aprendizaje
que realizan para el cumplimiento satisfactorio de sus progra-
mas académicos y en apoyo al educando hasta que logre la ob-
tención de su grado académico.
g) La comunicación interna y con todas las partes interesadas.
ENFOQUE DE PROCESOS EN EL SECTOR EDUCATIVO
Esta Norma Internacional promueve que las organizaciones educa-
tivas adopten un enfoque de procesos para desarrollar, imple-
mentar y mejorar la eficacia y la eficiencia de un sistema de
gestión de la calidad, para que la formación que proporcionen
sea satisfactoria a los educandos, a los padres de familia, a direc-
tivos, docentes y a todas las partes interesadas.
Para que las organizaciones educativas funcionen en forma efi-
caz y eficiente, deben identificar y establecer la interrelación entre
las diferentes actividades que realizan y gestionarlas en forma de
procesos. Los recursos que las organizaciones utilizan, humanos,
físicos y financieros, deben ser gestionados en forma de proceso,
para asegurar que las necesidades de las organizaciones se cubran
en forma eficaz y eficiente, y cumplan con los requisitos de sus
clientes y de todas las partes interesadas.
Estas acciones permitirán asegurar que las organizaciones
educativas funcionen con calidad bajo un esquema de mejora con-
tinua, cuyo resultado deber ser el de organizaciones que brinden
160

servicios educativos de calidad, y en consecuencia, que los edu-
candos que egresan de tales organizaciones también sean de cali-
dad.
LAS NORMAS DE CALIDAD ISO Y EL SECTOR EDUCATIVO
La norma IWA-2 fue desarrollada con los siguientes objetivos:
• Mejorar la calidad de los servicios educativos mediante el
desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la cal-
idad eficaz y eficiente, a través de la aplicación de la norma ISO
9001: 2000.
• Mejorar la calidad de los procesos de gestión educativa y
asegurar que estos se lleven a cabo en forma completa y
cumpliendo con requisitos legales y reglamentarios.
• Alcanzar los más altos estándares de calidad en los servicios
educativos que ofrecen.
• Establecer y mantener un esquema de mejora continua para
que sus sistemas de gestión de la calidad funcionen con efica-
cia y eficiencia, lo cual asegure una calidad óptima de los servi-
cios educativos que ofrecen.
TÉRMINOS Y DEFINICIONES EN EL SECTOR EDUCATIVO
Para los propósitos de IWA-2, se aplican las definiciones de ISO
9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y voca-
bulario. Sin embargo, cuando existen términos para
los cuales la redacción de la definición del término di-
fiere de la indicada en ISO 9000:2000, se aplican las
definiciones que se establecen en IWA-2:
La sociedad, empresas y entidades de los sec-
tores público y privado, instituciones educativas
en sus diferentes niveles y modalidades, de los
diferentes sectores socioeconómicos.
Cualquier persona o individuo que recibe edu-
cación, o cualquier tipo de formación por orga-
nizaciones dedicadas a proporcionar este tipo
de servicios. El educando o alumno puede ser
un estudiante, un trabajador sujeto a capacita-
ción o entrenamiento, o un profesionista cursan-
do un programa con propósitos de actualización
y/o superación profesional.
Persona que trabaja para una organización que
proporciona servicios educativos o de forma-
ción de personal, que funge como profesor,
161
CLIENTE O
USUARIO
EDUCANDO
DOCENTE

instructor, consultor o facilitador, para propor-
cionar educación o formación a los educandos
y que los atiende en forma directa. El docente
desempeña varios papeles relevantes en el pro-
ceso educativo, como los de facilitador del co-
nocimiento, consejero o asesor en alguna disci-
plina específica o especialidad conforme a las
necesidades particulares de una organización
líder para que la organización alcance sus obje-
tivos educativos.
Organismo externo que proporciona reconoci-
miento a los programas de estudio y de formación
de personal que se llevan a cabo en organizacio-
nes dedicadas a proporcionar este tipo de servi-
cios, cuando éstas cumplen con los requisitos
establecidos en una norma asociada a este tipo
de reconocimientos. El cumplimiento de requisi-
tos se determina con base en evaluaciones rea-
lizadas por personal calificado, el cual es desig-
nado por el organismo acreditador.
Instituciones que brindan servicios educativos
en cualquiera de los diferentes niveles
establecidos conforme al sistema educativo
nacional: básico, medio superior y superior, y en
sus diferentes modalidades, entre las cuales se
consideran la educación normal en todos sus
niveles y especialidades, la educación inicial, la
educación especial y la educación para adultos.
También se consideran las empresas y enti-
dades que proporcionan formación de personal
en áreas específicas, con el propósito de aten-
der las necesidades del sector al que
pertenecen: evaluación de la conformidad, com-
petencia laboral, entre otros.
La sociedad en su conjunto (incluyendo padres
de familia), las instituciones educativas y de for-
mación de personal en sus diferentes niveles y
modalidades, dueños o accionistas de las ante-
riores, el gobierno, los educandos y los docen-
tes, las empresas, instituciones y entidades pro-
veedoras de bienes y servicios tanto públicas
como privadas, y en general todas las que tie-
nen interés en el desempeño exitoso de los pro-
cesos de educación y de formación de person-
al.
162
ORGANISMO
ACREDITADOR
ORGANIZACIÓN
EDUCATIVA
PARTES
INTERESADAS
PROCESO

Conjunto de actividades mutuamente relaciona-
das o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. Las activi-
dades en las organizaciones educativas están
planificadas y estructuradas para que se lleven
a cabo en una forma secuenciada, lógica y co-
herente con la finalidad de proporcionar educa-
ción o formación al educando, la que una vez
que sea concluida deberá estar avalada por un
título, diploma, certificado o constancia.
Proceso o grupo de procesos que se llevan a ca-
bo en las instituciones educativas, para proporcio-
nar al educando conocimiento científico, históri-
co, cívico, cultural y social, así como principios
y valores, para que como resultado final de la
formación adquirida desarrollen aptitudes, des-
trezas, actitudes, capacidades, habilidades,
competencias y comportamientos. Con base en
lo anterior podrá tener un desempeño efectivo,
competitivo y rentable en las actividades que
realice conforme a la educación o formación
adquirida, lo cual significa que podrá cumplir en
forma exitosa con las tareas específicas que les
sean asignadas trabajando en empresas, enti-
dades e instituciones de cualquier sector socio-
económico.
Se considera que en general cualquier proceso
de formación o educativo consta de cuatro eta-
pas: definición de necesidades para la formación,
diseño y planeación de la formación, equipa-
miento de lo necesario para la formación, eva-
luación de resultados.
Resultado de un proceso. En educación existen
tres categorías de producto genérico:
El educando que adquiere los conocimientos que la
sociedad y en general todas las partes interesadas
requieren, a fin de lograr y mantener un desempeño efectivo, com-
petitivo y rentable en las actividades que realice conforme a la edu-
cación o formación adquirida.
Los planes y programas de estudio que desarrollan las organi-
zaciones educativas con el fin de proporcionar una
educación o formación conforme a un proceso educa-
tivo.
Los procesos de gestión que sean desarrollados y llevados a
163
PROCESO
EDUCATIVO
PROGRAMAS
DE ESTUDIO
PRODUCTO
PLANES DE
ESTUDIO

cabo por las organizaciones educativas.
Conjunto de actividades de enseñanza-apren-
dizaje con la descripción general de contenidos
de una carrera o programa, su distribución y
secuencia temporal, valor en créditos de cada
asignatura o agrupamiento de contenidos y la
estructura del propio plan.
Los servicios de educación y formación de per-
sonal estructurados para establecer un conteni-
do lógico y coherente, para ser proporcionados
por las organizaciones educativas.
Descripción detallada de objetivos, contenidos y
experiencias de aprendizaje sugeridas, junto
con los criterios de evaluación. Un programa
académico es un conjunto de actividades dirigidas
tanto a la formación de profesionales, como al
desarrollo del conocimiento humanístico, cientí-
fico y tecnológico, agrupado en una unidad
programática denominada programa.
La sociedad en general, ya que es la que propor-
ciona la materia prima, o sea los recursos huma-
nos, que deberán ser formados en las organiza-
ciones educativas. La sociedad requiere de los
servicios que brindan las instituciones educati-
vas y de formación de personal para que
puedan ser atendidos los recursos que les pro-
porciona de manera adecuada, tales como:
• Las organizaciones educativas que proveen
de recursos humanos formados en un nivel
escolar a otras organizaciones para cursar el
nivel escolar inmediato superior.
• Las empresas, entidades y organizaciones
educativas que ofrecen servicios de formación
especial en áreas específicas, para propósitos
de actualización, formación, certificación y
desarrollo en general.
• Las empresas, instituciones y entidades
proveedoras de bienes y servicios, las cuales
son requeridas por las organizaciones educati-
vas para el desarrollo de sus actividades.
Conjunto de organizaciones, instituciones, enti-
dades y dependencias, en las cuales se
desarrollan los procesos educativos, orienta-
164
PROGRAMA
ANALÍTICO DE
UN CURSO ASIG-
NATURA
PROVEEDOR
SECTOR
EDUCATIVO

dos a impartir conocimientos de carácter
científico, cultural, civil y social a organiza-
ciones, entidades, partes interesadas y la
sociedad en general.
4.4. ¿CÓMO “EMPATAR” ESTAS ESTRATEGIAS?
En el Congreso Mundial de Calidad de INLAC (Instituto Latino-
americano de Calidad) dentro del grupo de especialistas en edu-
cación, se presentaron ponencias relativas a la equivalencia de
los sistemas ISO 9000; la acreditación de planes y programas educa-
tivos; el acreditamiento de talleres y laboratorios; la aplicación de
exámenes de calidad de ingreso y egreso de las instituciones
educativas; la necesaria capacitación a la industria de parte de
especialistas en calidad como el caso de la American Society for
Quality A.S.Q.; la experiencia de proyectos de certificación de gestión
institucional en instituciones públicas como en el caso del Instituto
Politécnico Nacional; la certificación en ISO 9000 de Centros de
Servicio como el Centro de Calidad Ambiental del Instituto Tecnoló-
gico y de Estudios Superiores de Monterrey, entre otros. (4)
Este Congreso celebrado en mayo de 2002 en Acapulco, refleja
el creciente interés en el sector educativo por entrar a procesos de
ISO 9000, y en general, de mejora de la gestión institucional.
¿QUÉ RELACIÓN TIENEN LOS PROCESOS ISO CON LAS
ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN
DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR?
En la Reunión Nacional de Rectores de Universidades
Tecnológicas, el Doctor Salvador Malo, Director General de CENEVAL,
el Doctor Hugo Aréchiga, Coordinador General de los CIEES
(Comités Interinstitucionales de la Educación Superior) y también
Presidente de los COPAES (Comités para la Acreditación de la Edu-
cación Superior), coincidieron en la inminente acreditación de los
planes y programas que se ofrecen en las instituciones de edu-
cación superior, dado que las Universidades Tecnológicas tendrán
para el año 2003 a la totalidad de sus planteles certificados en ISO
9000.
Transcribo algunas ideas de cómo se puede dar paulatinamente
la migración de un sistema ISO 9000:1994 a un ISO 9000:2000 congru-
ente con los trabajos de acreditación de planes y procesos de una
Universidad.
No es difícil encontrar en una Universidad la disyuntiva de si es
primero el proceso de acreditación o el proceso ISO. Si ambos concep-
tos se plantean como excluyentes, sin duda, la prioridad del Rector o el
Director General, será la de acreditación; sin embargo un adecuado
165
4 INLAC, Instituto Latinoa-
mericano de la Calidad,
Memorias del Foro
Mundial, Acapulco, México

planteamiento del marco teórico y de los alcances del Sistema de
Gestión de Calidad ISO 9000: 2000 puede permitir “matar dos pájaros
de un tiro”; esto es, que al tiempo que se certifican los procesos en ISO
9000, también se dejan sentadas bases documentales para la acre-
ditación de planes y programas. Es más, el Programa Integral de
Fortalecimiento Institucional (PIFI), propio de las instituciones de educa-
ción superior pública, es también congruente con ambos proyectos, (fig.
4.7.).
Si le “damos al clavo” al hacer coincidir en tiempo y en enfoque
a las tres estrategias, llegaremos más rápido a acreditar progra-
mas, recertificarnos en ISO y seguir satisfaciendo a nuestros
usuarios. Si “damos en el clavo”, entonces esta fórmula permitiría
en el corto plazo cubrir con la totalidad de los requisitos de eva-
luación externa.
El PIFI (Programa Integral de Fortalecimiento Institucional) de la
UTL solicitado por la Coordinación General de Universidades Tec-
nológicas a sus UT, fue un ejercicio colegiado que retomó las expe-
riencias de las evaluaciones diagnósticas realizadas por organis-
mos pares internacionales, que se hicieron durante el periodo
1998-2000 al subsistema de Universidades Tecnológicas. En la
UTL fuimos evaluados por una delegación canadiense y australiana
como muestra representativa de las Universidades Tecnológicas;
recibimos en el año 2000 la visita de expertos franceses de IUT
Consultants, para verificar el cumplimiento del modelo educativo.
La cultura de evaluación externa que nos dio ISO 9000; la afiliación
a la ANUIES y el Premio Nacional de Calidad, nos movió a solicitar
la evaluación diagnóstica de los CIEES (Comités Interinstitucionales
de Evaluación de la Educación Superior); este ejercicio fue apli-
cado ya por solicitud a algunas Universidades Tecnológicas del
país como Cancún y Tula Tepeji.
LOS PIFI, EJE ORIENTADOR DE LA BUENA CALIDAD DE LAS IES
Un Programa Integral de Fortalecimiento Institucional es el docu-
mento rector que define las políticas de mejora y aseguramiento
de la calidad académica de las IES públicas. Es seguro que la Sub-
secretaría de Educación Superior e Investigación Científica (SESIC)
ha percibido los variables del entorno y toma decisiones estra-
tégicas basada en el escenario A de la rendición de cuentas. De
hecho, el Programa Nacional de Educación (PRONAE) se basa en
ese escenario. Por ello, el “aterrizaje” del PRONAE en las IES públi-
cas dependientes de la SESIC es el proceso de elaboración y
dictaminación de los PIFI (Programa Institucional de Fortalecimiento
Institucional).
La desaparición de los FOMES (Fondo de Modernización de la
Educación Superior) que operaron en los años noventa, como estra-
tegia para que los recursos públicos extraordinarios se aplicaran en
166

“proyectos estratégicos” (proyectos vitales, de alto impacto, prio-
rizados desde la planeación estratégica institucional y orientados a
la visión de largo plazo), fue una señal nítida en el 2002 sobre la
aplicación del subsidio. Esto es, el subsidio de operación estaría ya
orientado a cubrir los básicos (sueldos y salarios, así como man-
tenimiento y operación de la institución); los genéricos (equipamien-
to académico y construcción) por medio del subsidio estatal y del
fondo federal para construcción (Fondo de Aportaciones Múltiples
FAM), mientras que lo estratégico se cubriría con recursos propios,
municipales, privados y sobre todo, con proyectos incluidos en el
PIFI y dictaminados favorablemente.
En el nivel de la macro planeación estratégica de cada universi-
dad pública, el PIFI (Programa Integral de Fortalecimiento Institu-
cional) es el eje orientador de la buena calidad de las IES; el PIFI
es el documento rector que define las políticas de mejora y asegu-
ramiento de la buena calidad de las IES públicas, y deberá ser con-
gruente con el Programa Nacional de Educación (PRONAE) y con el
Programa Estatal de Educación Superior de cada estado (PRESS en
el caso de Guanajuato). En el nivel de la micro planeación estratég-
ica, el PIFI deberá ser congruente con el Plan Institucional de
Desarrollo (PIDE) de la institución.
Me parece que las claves para que cada IES elabore un buen PIFI
167
FIG. 4.7. SINCRONÍA DE LA EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN
EVALUACIÓN
(E)
ACREDITACIÓN
(A)
CERTIFICACIÓN
(C)
E
Evaluación diagnóstica (CIEES)
A Planes y programas de estudio
A Talleres y laboratorios
CENEVAL
EGETSU
Indicadores
CENEVAL
EXANI II
Organismos reconocidos
E
E
C
Entrada
Salida
Procesos
EMA
PGC (E) PNC (E)
La evaluación de la
competencia del alumno,
el servicio de estadía
y control de los factores
claves del proceso
enseñanza-aprendizaje
El proceso Enseñanza-
Aprendizaje del Técnico
Superior Universitario y
contol de los factores
externos clave.
ISO 9002:1944
SGC-ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
ANUIES (E)
Egresados
(C)

son:
• Un buen proceso participativo de toda la comunidad universitaria.
• Visión estratégica e involucramiento del Rector.
• Alta congruencia con el PIDE institucional.
4.5. ¿CALIDAD TOTAL EN LAS
ESCUELAS PÚBLICAS?
¿Es aplicable la Calidad Total a nuestra educación? ¿Cómo han
conseguido los japoneses ser la envidia del mundo industrializado?
¿Cómo han logrado superar a los franceses, rusos e ingleses y
compartir el liderato mundial con los Estados Unidos? ¿Cómo un
país sin recursos naturales ha sido capaz de fabricar productos tan
fantásticos? ¿Por qué en el siglo XXI los chinos conquistarán com-
ercialmente al mundo?
El movimiento japonés de calidad nació en los años veinte. En
1950, los japoneses empezaron a aplicar la filosofía de W. Edward
Deming, de Joseph M. Juran y de otros teóricos. En los últimos
cuarenta años, esta filosofía echó raíces en la cultura japonesa. Los
japoneses se refieren a esta técnica como “control de calidad total”
o TQC. En los Estados Unidos, la expresión más comúnmente uti-
lizada es TQM o gestión de calidad total. La aplicación a la enseñan-
za se le ha llamado “educación en calidad total (TQE)”. (5)
La gestión de calidad total, trata de una estrategia que implica
hacer las cosas de diferente modo. Para la escuela de Calidad
Total, la calidad total en educación es un proceso que supone incidir
en lo siguiente: cumplir y superar las expectativas del cliente, mejo-
ra continua, compartir responsabilidades con los empleados y
reducir los desechos y la reelaboración.
CUMPLIR Y SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
El aspecto más importante del cambio paradigmático es cumplir y
superar las expectativas del cliente. Durante muchos años (de los
años ‘50’ a los ‘80’) la estrategia empresarial norteamericana con-
sistió en ignorar el deseo de calidad y buen precio que tenía el con-
sumidor. Poco le costó a este último descubrir que los fabricantes
japoneses les podían dar lo que deseaban, en lugar de decirles
constantemente lo que era bueno y lo que no. Cuando el consumi-
dor norteamericano pidió productos baratos, eficaces y duraderos,
los japoneses estaban ahí, mientras que los norteamericanos “per-
dían el tren” por no haber sabido o querido llenar ese vacío. Así, los
mexicanos perdimos los mercados internacionales de hortalizas, del
aguacate, del tequila, de las artesanías.
168
5 SCHARGEL, Franklin,
Cómo transformar la educa-
ción a través de la gestión
de la calidad total,
Ediciones DíasdeSantos,S.
A. de C. V., México 1994.

Superar o exceder las expectativas del cliente significa anticipar
las necesidades futuras del consumidor, asumiendo riesgos y desa-
rrollando productos y servicios que los consumidores nunca han
pensado que iban a necesitar y ni siquiera imaginar (esto es exac-
tamente lo que hicieron los japoneses).
Para la Calidad Total, al igual que las empresas, los sistemas
educativos están compuestos de proveedores, de clientes y de un pro-
ducto final. Un cliente (beneficiario) es alguien sin el que una empresa
no puede sobrevivir. Los proveedores son las escuelas de grados
inferiores. En educación, algunos de nuestros clientes internos son
nuestros propios empleados, nuestros alumnos y sus padres. Nues-
tros clientes externos son las universidades, escuelas superiores,
empresas y la comunidad en general. Es importante que las escue-
las trabajen con sus proveedores y sus clientes al mismo tiempo,
para así obtener un servicio que cumpla con las expectativas de los
clientes (destinatarios).
MEJORA CONTINUA
La mejora continua supone que el proceso no se termina nunca;
una vez en el camino de la calidad, el proceso debe ser mejorado
continuamente, modificado, añadiendo, eliminando y refinando.
Algo inherente a la gestión de calidad es el Ciclo de Deming,
también llamado Ciclo de Shewart o Ciclo PDCA (planificar, hacer,
comprobar, actuar), el cual una vez concluido vuelve a empezar. El
Ciclo de Shewart muestra que la resolución de problemas es algo
que no acaba nunca. Se suele decir que la carrera de la calidad no
tiene línea de meta.
COMPARTIR LA RESPONSABILIDAD
CON LOS EMPLEADOS
Los expertos en calidad creen que quienes están más cerca del pro-
blema deberían participar en su solución. Este es el concepto de la
“facultación” (empowerment) o, si se prefiere, el compartir respon-
sabilidades con los empleados.
Los profesores son un grupo de personas altamente calificadas
y dedicadas, ellos son el principal activo.
REDUCIR LOS DESECHOS Y LA REELABORACIÓN
La industria se ha percatado de que la reducción del número de
desechos, de reelaboración de productos y de variación supone
un gran ahorro. Tradicionalmente, los “inspectores de calidad” se
dedicaban a buscar defectos al final de la línea de producción,
pero con el tiempo se convirtió en algo bastante deprimente.
Resulta más caro fabricar un producto defectuoso que uno bueno,
debido a la necesidad de desechar y reelaborar dicho producto. Si
fuera posible implantar la calidad en el proceso de fabricación de
169

un producto en lugar de inspeccionarlo al final de la cadena de
producción, el ahorro sería enorme. En la enseñanza, sabemos lo
que es el ciclo de la reelaboración. Los alumnos que no consiguen
dominar una materia tienen que repetirla. El costo de la recu-
peración es altísimo. Los alumnos, padres y profesores se sienten
frustrados ante el fracaso repetido. A menudo los estudiantes pre-
fieren abandonar la escuela en lugar de soportar esa frustración.
La industria llama a ese fenómeno desecho. Nosotros lo llamamos
abandono escolar (deserción).
Existen dos principios más que intervienen en la filosofía de la
calidad total, si bien no los hemos incluido en nuestra definición:
1. El proceso depende de los datos.
2. Toda decisión educativa debería tomarse en función de cómo y
en qué medida puede añadir valor al aprendizaje del alumno
y mejorar la enseñanza.
Problemas detectados en escuelas públicas:
• Las escuelas no controlan sus propios recursos.
• La educación no es considerada como algo valioso o vital por
parte de algunos de nuestros clientes internos.
• Se ha producido un recorte en el presupuesto para educación.
• Con frecuencia, la sociedad no valora la educación.
Describiremos el enfoque norteamericano para aplicar Calidad Total
en Educación.
• Los profesores y los centros no han sentido la necesidad de
cambiar.
El reino de un profesor es su clase. En ese sentido, el profesor
trabaja solo. Todo lo que ocurre en el aula depende, pues, del
profesor. Los profesores no tienen experiencia de lo que es diri-
gir un centro: eso no figura en la lista de responsabilidades
cuando solicitan el puesto de profesor.
• Los profesores son reticentes al cambio. No tienen porqué cam-
biar ya que en su calidad de funcionarios, su trabajo muchas
veces les está asegurado. El cambio de hechos no afecta dema-
siado al profesor. Se le dice una y otra vez que “la última moda
de la temporada” va a solucionar todos los problemas educa-
tivos a los que se enfrenta; y otra vez son testigos del fracaso de
cada “solución milagrosa”, por lo que se mantienen escépticos y
no suelen creer nada de lo que se les propone.
• La inercia se ha convertido en el sistema operativo de muchos
centros educativos. La administración y el personal docente a
menudo sienten que “tienen un pie dentro y otro fuera”, o que “esta-
ban aquí antes de este movimiento y seguirán aquí cuando haya
pasado”.
• Los centros educativos han funcionado desde hace mucho tiem-
170

po con una mentalidad de monopolio.
• La burocracia tampoco desea cambiar. Los centros públicos de
enseñanza han funcionado como monopolios desde su fun-
dación. Las escuelas no son empresas con afán de lucro y por
eso no sienten la necesidad de cambiar. Hasta hace poco, las
exigencias externas de mejora educativa no existían. La cada
vez mayor presión económica mundial está haciendo que cam-
bie dicha situación. Además, el gasto en educación se ha incre-
mentado sin que se haya observado una mejoría de los resulta-
dos. Por todo ello se ha puesto de manifiesto la necesidad de
reestructurar la educación.
• Cada año hay una elevada rotación de clientes.
• La diferencia más importante entre el modelo industrial y el
educativo es la enorme rotación de clientes internos que tiene
lugar en este último. Nuestros clientes internos incluyen al per-
sonal, a los alumnos y a sus padres.
No es nada extraño que cada año cambie el 10 por 100 del per-
sonal en los centros de enseñanza. Con semejante índice de
rotación, algunos centros tienen dificultades a la hora de encontrar
profesores calificados, por lo que recurren a una gran variedad de
171
6 ALBRECHT, Karl, La revo-
lución del servicio, Editorial
Limusa, México, 1990.
“Esto es
lo que
necesitamos”
“Esto es
lo que
queremos”
Rector
Burocracia
Profesores
Padres y alumnos
Padres y alumnos
Burocracia
Rector
Profesores
FIG. 4.8. LA PIRÁMIDE DEL SERVICIO

métodos para asegurar la presencia de un profesor en cada aula.
Estas técnicas incluyen la aceptación de requisitos alternos para los
maestros y la recertificación de profesores en materias distintas de
las de su formación inicial.
Los profesores abandonan su profesión por varias razones:
• Mala remuneración.
• Insatisfacción con el sistema.
• Malas condiciones de trabajo.
• Matrimonio o embarazo.
• Jubilación y empleos mejores.
INVERTIR LA PIRÁMIDE
Karl Albrecht, en su libro La revolución del servicio, propuso invertir
la pirámide del servicio. (6) (Fig. 4.8.).
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE CALIDAD
Muchas de las innovaciones en materia de calidad en la edu-
cación no se evalúan nunca. Dichas innovaciones pueden mejorar
el ren-dimiento y/o resultados, pero también pueden ser perjudi-
ciales. Parte importante del proceso de la gestión de calidad total
la constituyen una serie de técnicas y herramientas estadísticas
172
El alumno no
la ha preparado
y es incapaz
de participar.
Repetir trabajo
El alumno ha
preparado la
lección
Enseñanza que da
el profesor
Estudio y refuerzo
de la comprensión
Compromiso,
aplicación y
revisión
No dominio Dominio
Alumno enviado
a recuperación
NoSi
No
FIG. 4.9. PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Si
Trabajo solicitado
a los alumnos
Pasar a curso
superior
El alumno
trabaja
(aprendizaje)
Examen
aprobado

que sirven como “caja de herramientas” y que aportan los medios
para llegar a la mejora de la calidad. Las herra-
mientas permiten visualizar gráficamente los
problemas y sus causas, lo que ayuda a encontrar soluciones.
Una vez planteado el problema, el técnico de
calidad total no tiene más que buscar en su “caja
de herramientas” y sacar la herramienta adecuada para enfrentar-
se a él. Las “herramientas” por sí solas no consti-
tuyen la gestión de calidad total, sino que más bien
son unos dispositivos o instrumentos para evaluar el proceso. Una
de estas herramientas es el “mapeo de procesos”, que es útil para
documentar cómo hacemos las cosas, (Fig. 4.9.).
PLAN DE ACCIÓN
Un plan de acción es un listado de actividades en un cuadro. En di-
cho cuadro se identifican las personas responsables o encargadas
de las actividades, los recursos necesarios y las fechas de realiza-
ción, obteniéndose así una ficha de actividades programada.
PROCEDIMIENTO
Descomponer las acciones propuestas en dis-
tintas fases o pasos.
Identificar las acciones a realizar, así como el
equipo o persona encargada de ellas.
En los recursos se puede incluir la necesidad de
más personas, de más teléfonos o de compro-
misos económicos a establecer.
La lista debe ser lo más completa posible.
BENCHMARKING (REFERIMIENTO COMPETITIVO)
El benchmarking se utiliza en las empresas para mejorar la calidad
y reducir costos. Es una técnica que consiste en comparar sis-
temáticamente los mejores procesos, estrategias y
prácticas de empresas de éxito con los nuestros. Con
el benchmarking, una organización es capaz de mejorar su fun-
cionamiento o sus servicios de manera radical. Se trata de descubrir
lo que han hechos otros y aplicar dichas técnicas a la propia empre-
sa. Muchas compañías pueden “saltar” pasos a
menudo innecesarios o mejorarlos.
PROCEDIMIENTO
Determinar qué operación o servicio se desea
173
PASO 2
PASO 3
PASO 4
PASO 1
PASO 2
PASO 3
PASO 4
PASO 5
PASO 6
PASO 1

tomar como referencia.
Determinar a quién o a qué se va a aplicar la re-
ferencia. Investigar en la propia empresa antes
de elegir una referencia externa o de la compe-
tencia.
Recolectar datos por medio del estudio, obser-
vación, encuestas, entrevistas, literatura profe-
sional o contactos.
Analizar los datos. Establecer criterios y crear
un equipo que evalúe los datos recogidos.
Medir el desfase o la diferencia entre la propia
empresa y la empresa de referencia.
Adaptar la mejora a la cultura y entorno de la
propia organización.
Poner en práctica la mejora y analizar los re-
sultados.
Si ha tenido éxito, “institucionalizar” la innova-
ción como algo estándar. Si no es así, modificar
el método y empezar el ciclo de nuevo.
APLICACIONES EDUCATIVAS ESPECÍFICAS
• Pedir al personal de la escuela que identifique las características
de la escuela ideal.
• Frente a cada característica, pedir al personal que indique una
escuela de la zona o una empresa de la que hayan oído hablar
o hayan leído que cumple esa característica (es decir: “¿Por qué
ese centro o empresa es capaz de hacerlo mejor que
nosotros?”).
• Formar equipos que elaboren planes de acción
para el benchmarking de dicha característica en la escuela o
empresa en cuestión.
DIAGRAMA DE CAUSAS Y EFECTOS
DESCRIPCIÓN
El diagrama de causas y efectos es una herramienta de lluvia de
ideas utilizada en la mejora del proceso y en la resolución de pro-
blemas. Los equipos emplean el diagrama de causas y efectos para
la tormenta de ideas y para averiguar las posibles causas de un
problema, preocupación o efecto concretos. Una vez
generadas todas las posibles causas, clasificarlas
174
PASO 1
PASO 2
PASO 3
PASO 4
PASO 7

por orden de importancia y determinar acciones futuras encami-
nadas a descubrir las causas-raíz de un efecto determinado.
El diagrama de causas y efectos también se conoce con el nom-
bre de diagrama de “la espina de pescado”, debido a su forma, y
como Diagrama Ishikawa, a partir del nombre de Kaoru Ishikawa, el
experto en calidad japonés, que formalizó dicha herramienta en 1953.
PROCEDIMIENTO
Hablar del efecto, preocupación o problema y
ponerle un nombre.
Dibujar las “espinas principales del pescado”,
escribiendo el efecto en la casilla de la derecha.
Determinar las principales categorías causales.
El equipo puede utilizar las tradicionales “4M” o
“4P” (Fig. 4.10.) o crear las suyas propias. Las
principales categorías de causas deberían ser
las que más afectan al efecto en cuestión.
Proceder a una “tormenta de ideas” sobre las
posibles causas. Utilizar las categorías
causales para guiar el proceso de tormenta de
ideas. Seguir las reglas generales del brain-
storming (es decir, recoger todas las ideas a
medida que aparezcan, pero no juzgarlas hasta
terminar). Las ideas deben presentarse como
ramificaciones de la espina principal. Las ideas
subordinadas o dependientes de otras se dibu-
jarán como subramificaciones de la idea princi-
pal, (Fig. 4.11. y 4.12.).
TABLAS DE PARETO
El objetivo principal de los análisis Pareto es ayudar a un
equipo a recoger datos sobre problemas, síntomas o defectos,
175
FIG.4.10. 4M-4P
4M 4P
• Método • Políticas
• Mano de obra • Procedimiento
• Materia • Personas
• Máquinas • Planta
(equipamiento) (instalaciones)

asociar esos datos a causas-raíz individuales y ordenar dichas
causas por orden de importancia. Los datos se presentan en un
gráfico de barras o columnas con la información en orden
decreciente según el grado de importancia del de-
fecto. Toda vez que el equipo conoce las causas
de los problemas más importantes de un proceso, pasa a ocu-
parse primero de dichos problemas, dejando los menos graves
para más adelante. De esta forma, el equipo se
puede centrar en los elementos que de entrada
van a aportar un mayor beneficio. Los análisis Pareto son bási-
cos en cualquier actividad de resolución de problemas o de
mejora de un proceso.
Las tablas Pareto deben su nombre al economista italiano
Wilfredo Pareto. En 1897, Pareto demostró que la distribución de la
riqueza estaba en manos del 20 por 100 de la pobla-
ción.
El doctor Joseph J. Juran señaló que esta regla del 80/20 tam-
bién se aplica a los problemas de gestión, y espe-
cialmente a la situaciones de mejora de un proce-
so. La regla Pareto del doctor Juran afirma que “el
FIG. 4.11. ANÁLISIS DE CAUSA-EFECTO
SISTEMA
ALUMNOS OTRAS
INFLUENCIAS
PERSONAL
Acceso limitado
a biblioteca
Proporcionar
horas de tutoría
Malos
programas
Clases con
menor duración
Presión de
compañeros
Problemas
familiares
Desempleo
Mala educación
en casa
Motivación para
no trabajar bien
Incapacidad de resolver
problemas rápidamente
Departamentos
aislados
Masificación en
las aulas
Diferencias nivel
alumnos nuevos
Influencia del vecindario
en la enseñanza
Falta de autoestima
Falta de interés
hacia la escuela
Profesores
indiferentes
Necesidad
de enseñar
técnica de
estudio
Intereses
externos
más
importantes
Deportes
Televisión
Profesores trabajan
el mínimo
Profesores
incompetentes
Falta de apoyo
gubernamental
Fracaso
escolar
(deserción)
EFECTO
PASO 2
PASO 3
PASO 1
PASO 4
PASO 5
176

80 por 100 de los escollos de un proceso o sistema emanan del
20 por 100 de los problemas”. Él recomienda a los técnicos insi-
stir en esos “pocos problemas vitales” y no distraerse con los
menos importantes (“los muchos útiles”). Dicho de manera más
sencilla, el 20 por 100 de las causas dan lugar al 80 por 100 de
los síntomas de problemas en un proceso. Si insistimos en ese
20 por 100, es posible lograr una mejora óptima en el menor
esfuerzo.
PROCEDIMIENTO (FIG. 4.13.)
Determinar la característica (defectos, costo,
asignaturas, fracaso, “ausentismo escolar”) a
estudiar.
Por medio de lluvia de ideas, establecer las
categorías o clasificaciones de la caracterís-
tica a evaluar (por ejemplo, los malos resul-
tados de los alumnos por asignaturas: Inglés,
Idiomas, Matemáticas, Educación física,
177
FIG. 4.12. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO PARA “FALTA DE CALIDAD EN LA ESCUELA”
PERSONAL
SOCIEDAD
PADRES
Mal
remunerados
Perezosos
Varios empleos
Necesitan
formación
Necesidad
de trabajar
Presión de
compañeros
No se les
enseña
a estudiar
Mala preparación
de exámenes
Falta de respeto
hacia sí mismos
Falta de
compromiso
Alumnos
indisciplinados
No quieren
enseñar
Conductas
de riesgo
Falta de
participación
escolar
Falta de disciplina
personal
Falta de proyecto
de vida
Muchos empleos
Falta de participación
en la escuela
Creen que la escuela
lo resuelve todo
Falta de comunicación
con los hijos
No valora la
enseñanza
en la escuela
Consumismo y
materialismo
Falta de compromiso
con la escuela
Falta de instrucción
Problemas económicos
Familias disfuncionales
en aumento
No aporta modelos
educativos
No ven la importancia
de la educación
Objetivos a corto plazo
Adolescentes
estereotipados
Los medios fomentan
imagen negativa de
la escuela
Falta de calidad
en la escuela
ALUMNOS

Ciencias y Sociales).
Determinar el periodo de tiempo y el método de
recolección de datos.
Recoger los datos.
Elaborar una tabla de Pareto.
a) Por medio de un gráfico de barras o columnas, representar
el número de fracasos (eje vertical) y el número de asignaturas
académicas (eje horizontal). La escala para el número de fra-
casos irá de 0 al número total de fracasos registra-
dos.
b) Colocar otro eje vertical, a la derecha, para el por-
centaje acumulado. Trazar la curva del porcentaje acumulado unien-
do los puntos situados en la esquina superior derecha de cada
columna de porcentaje acumulado. Comprobar si los
datos cumplen la regla Pareto.
178
FIG. 4.13. TABLA DE PARETO: ASIGNATURAS REPROBADAS POR LOS ALUMNOS
400
380
360
340
320
300
280
260
240
220
200
180
160
140
120
100
100
90
80
70
60
50
40
30
Matemáticas Ciencias Sociales Inglés Lengua
extranjera
Educación
física
Muchos
vitales
Pocos
vitales
Número de alumnos que reprobaron
Asignaturas suspendidas
Porcentajesacumuladosdereprobados
Asignaturas
Fracasos
PASO 3
PASO 4
PASO 1
PASO 2

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Un diagrama de dispersión permite al usuario determinar la existen-
cia o no de una relación entre dos variables, y llegado el caso evalu-
ar la fuerza de dicha relación. El diagrama es un gráfico constituido
por puntos en los que se comparan los distintos valores de una vari-
able con los valores correspondientes de otra variable. La forma de la
dispersión de los puntos indica si las dos variables están relacionadas
y si es así en qué medida. Si están relacionadas, los puntos aparece-
rán agrupados y formarán una línea o curva. Dependiendo de la
dirección de la curva, existirá una correlación positiva o negativa.
PROCEDIMIENTO
Utilizar el eje horizontal para indicar los valores
de una variable y el vertical para los valores de
la otra variable.
Apuntar los valores de cada variable en el eje
correspondiente. Marcar un número suficiente
179
FIG. 4.14. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN:
NOTAS EN EL EXAMEN Y NÚMERO DE TRABAJOS REALIZADOS
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
Número de trabajos realizados
Notasenelexamen

de puntos para poder determinar si la correla-
ción existe o no. Dichos puntos aparecerán muy
dispersos si no existe correlación alguna entre
ambas variables.
Observar la fuerza de la relación entre las dos
variables (es decir, el ángulo que forma la curva
o línea resultante con respecto a los ejes hori-
zontal y vertical del diagrama).
En una correlación positiva, los valores de una
de las dos variables aumentan a medida que los
de la otra aumentan, o disminuyen cuando los de
la otra disminuyen. Dicho de otro modo, los pun-
tos situados en el ángulo inferior izquierdo tienen
que ser mejorados. Los situados en el ángulo su-
perior derecho son excelentes.
APLICACIÓN EDUCATIVA ESPECÍFICA
Llegados a este punto, nos interesa saber si existe una correlación
entre la realización de los trabajos elaborados en casa y las notas en
los exámenes. A continuación presentamos un diagrama de disper-
sión que muestra una correlación positiva entre la realización de los
deberes y las notas obtenidas en un examen, (Fig. 4.14.).
ESTRATEGIAS PARA EMPEZAR
Para Schargel, en Calidad Total hay siete pasos para empezar el
proceso de calidad en una escuela. A continuación aparece la lista
con dichos pasos.
Los siete pasos principales para empezar:
1. Establecer un compromiso administrativo.
2. Elegir un coordinador de calidad.
3. Redactar una misión.
4. Identificar a los clientes y proveedores.
5. Involucrar a los clientes externos e internos.
6. Conocer más a fondo el proceso.
7. Institucionalizar el proceso.
ESTABLECER UN COMPROMISO ADMINISTRATIVO.
• El Director debe estar convencido y predicar
con el ejemplo
ELEGIR UN COORDINADOR DE CALIDAD.
• Debe creer el proceso y tiene que estar familiarizado con la
filosofía, las herramientas y las técnicas de calidad.
180
PASO 3
PASO 1
PASO 2

• El coordinador de calidad ha de tener aptitudes para dirigir.
Tiene que saber lo que se necesita y actuar en consecuencia.
• Ha de ser un excelente orador, tener facilidad para redactar y
gran perspicacia. Los clientes externos deben estar convencidos
de que la idea de calidad es buena y funciona.
• Un coordinador de calidad debe saber cómo llegar a un acuerdo.
Por tanto, ha de ser conciliador y debe infundir confian-
za y respeto.
• El coordinador debe ser capaz de delegar
poder y responsabilidad.
• El coordinador de calidad se reúne a menudo con el Director
para proponerle varias líneas de acción. Además, el coordinador
debe hacer lo siguiente:
• Encabezar el movimiento de calidad en la escuela.
• Fijar el rumbo que tomará el programa de calidad, con el
asesoramiento del Director y del Comité Directivo.
• Reunirse con los distintos grupos de clientes y visitantes.
• Leer con asidualidad.
• Dirigir los talleres de formación.
• Fijar el camino a seguir y continuar.
• Encabezar el Comité Directivo de calidad.
• Ampliar sus conocimientos asistiendo a talleres y
seminarios de calidad.
La dedicación del coordinador debe ser de tiempo completo. No ha
de comprometerse a realizar otras tareas, excepto las relaciones
con el diseño y la puesta en práctica del proceso.
REDACTAR UNA MISIÓN.
Con demasiada frecuencia, los miembros una comunidad se tratan
los unos a los otros como enemigos en lugar de como miembros de
un mismo equipo. Establecer una misión ayuda a alinear compo-
nentes distintos de una organización escolar, es decir, ayuda a crear
unos objetivos comunes. Ofrece al personal, a los alumnos, a los
padres y a los clientes externos una visión clara de los objetivos de
la escuela. Sin dicha misión, al centro le falta una dirección y a me-
nudo provoca que numerosos clientes trabajen en contra de los ob-
jetivos. Esto se parece a un equipo de fútbol con once jugadores,
cada uno de ellos con diferentes signos, diferentes objetivos y dife-
rentes métodos.
IDENTIFICAR A LOS CLIENTES Y PROVEEDORES.
INVOLUCRAR A LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS.
CONOCER MÁS A FONDO EL PROCESO.
INSTITUCIONALIZAR EL PROCESO.
En resumen, el enfoque de Calidad Total puede ser útil para mejo-
181
PASO 6
PASO 7
PASO 4
PASO 5

185
¿Cómo mejorar la gestión institucional? No tenemos todavía una
llave, una clave, una piedra de toque que nos asegure alcanzarla.
Tenemos pistas, caminamos, tenemos éxitos y fracasos. Tenemos
en todo caso, recursos educativos para “hacer más con menos”.
Las crisis cíclicas del modelo económico del país y nuestra cre-
ciente dependencia de la economía trasnacional, se reflejan en la
educación superior. Los jóvenes egresados de bachilleratos públi-
cos tienen necesidades económicas: ayudar a la economía famil-
iar, obtener ingresos en el corto plazo, y desertan de las universi-
dades; otros viajan al país del norte y su talento se pierde. El
“costo de oportunidad” (lo que dejan de ganar por estudiar) es
cada vez mayor, quizá tres veces mayor al monto que les ofrece-
mos con las becas PRONABES. Además, la pérdida de las voca-
ciones científicas y tecnológicas pone en riesgo la sobrevivencia
de las pequeñas empresas mexicanas donde se anida la mayor
parte de las fuentes de trabajo. Las facilidades que el Estado mex-
icano da a la educación privada para coadyuvar a la educación
pública, han permitido que florezcan instituciones de educación
superior que responden a necesidades inmediatas de los jóvenes
y adultos, quienes deseosos de contar con un título universitario
se inscriben ilusionados en las carreras más saturadas del país:
Contabilidad, Administración, Derecho, Comercio Exterior,
Comunicación, Mercadotecnia, entre otras.
Falta pertinencia y la sociedad y familias pierden en el mediano
plazo.
El combate a la pobreza, el desarrollo sustentable, la competitivi-
dad de la industria mexicana, el necesario desarrollo humano y social,
en ocasiones parecen desafíos inmensos, cuando en las Universi-
dades públicas mexicanas debemos dar acceso a las mayorías, y
hacerlo bien. Calidad y Cantidad no están peleadas en las
Universidades públicas.
CONCLUSIONES

¿Cómo hacer sustentables financieramente a las Universidades
públicas? ¿Cómo hacerlo cuando los estudios demográficos presen-
tan para los siguientes diez años una presión considerable en el
ingreso y egreso del bachillerato? ¿Cómo seguir asegurando la gra-
tuidad de la educación superior pública? ¿Cómo mantener la gratui-
dad, pero con un enfoque educativo, donde el estudiante valore la
hipoteca social, la necesaria valoración del esfuerzo que hace la
sociedad por proveerle de subsidio público?
La experiencia de la Universidad Tecnológica de León, las bases
pedagógicas de nuestro trabajo con los jóvenes, su diseño organi-
zacional, sus estrategias exitosas, y su Programa de Calidad Insti-
tucional, son vistas en perspectiva, como medios, recursos, nunca
fines. Nuestro fin sigue siendo la construcción de una sociedad más
justa, la generación y transmisión de conocimientos y de cultura.
Obtener el Premio Nacional de Calidad, certificarnos en la norma de
calidad ISO 9000, la afiliación a la ANUIES (Asociación Nacional de Uni-
versidades e Instituciones de Educación Superior), la evaluación
institucional por organismos pares (CIEES), y el acreditar nuestros
Planes y Programas académicos, son estrategias para verificar
nuestra calidad educativa: creación de valor para estudiantes, per-
sonal y las organizaciones públicas y privadas que reciben nuestros
servicios.
Logramos muchas metas; los sueños se hicieron realidad en
nuestra Universidad. En 1996 tuvimos la ventaja de crear una insti-
tución desde sus cimientos. Ahora nos esperan los años de la
madurez. Los jóvenes siempre apuestan al futuro; los viejos (por
dentro y por fuera) pierden sus ideales y les salen canas, y pronto
mueren.
Vemos a nuestra Universidad pública al futuro con una mayor
flexibilización de nuestro modelo educativo, innovando hacia la edu-
cación basada en competencias para la vida, abriéndonos al merca-
do de las personas que trabajan, y explorando la educación a distan-
cia con planteles remotos. Innovación hacia planes de estudio más
flexibles, construidos desde el proceso de cada individuo; inno-
vación hacia el uso de nuevas tecnologías educativas; tránsito efec-
tivo con otros niveles educativos; normatividades que permitan
crear nuevos paradigmas desatando la creatividad que todos lleva-
mos por dentro; arrancarle a la educación tecnológica su indiferencia
hacia la formación integral; vincular esa educación a la solución de
problemáticas concretas de la localidad; gobernar la institución con
organismos colegiados democratizando las decisiones.
Nuestra Visión como Universidad es “ser una institución de edu-
cación superior líder, que dé respuesta a la sociedad con profesio-
nalismo, innovación y alta calidad”; soñamos con un futuro mejor
para el país, y por eso queremos que nuestros alumnos sean
líderes y agentes de cambio, emprendedores y creativos.
Somos una universidad joven, dirigida por jóvenes, que quiere
186

entender a los jóvenes, poniéndolos en el centro de nuestro
corazón.
Nos vemos en el futuro como una universidad pública plural,
joven, eficiente, competitiva, socialmente reconocida y gratuita en la
práctica.
Nos vemos cumpliendo con los estándares internacionales de eva-
luación, acreditamiento y certificación de universidades, rescatando
el prestigio de las instituciones públicas.
Nos vemos como un espacio de oportunidades para crear futuro
en nuestros jóvenes, contribuyendo con nuestras ideas al diálogo
sobre el futuro del país, sin compromisos ni presiones.
Nos vemos satisfaciendo las esperanzas de los padres de famil-
ia en sus hijos, asegurando empleos bien remunerados y formación
integral basada en valores.
Nos vemos como educadores, enamorados de la educación y de
nuestra vocación.
Nos vemos aprovechando al máximo los recursos públicos, mul-
tiplicándolos y compartiéndolos, con un estilo de trabajo austero y
servicial.
Nos vemos como un gran equipo de trabajo que asegura calidad
de vida a todos los que en ella laboramos.
Nos vemos sirviendo a la industria regional apoyando su com-
petitividad con alta calidad y precios accesibles.
Nos vemos, en fin, como una universidad pública, abierta a
todos, creadora de cultura, defensora de nuestra identidad nacional
y de nuestras empresas.
Nuestro “negocio” es crear futuro, crear valor en nuestros tres
principios educativos: “Ser, Saber, Hacer”.
Nos vemos formando a personas libres, críticas y solidarias.
¡Que ese futuro nos encuentre pronto!
187
CONCLUSIONES

EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN
Y CALIDAD DE LA SEP
A. ¿QUÉ ES EL PIC?
El Programa de Innovación y Calidad (PIC) se diseñó a partir del
Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Nacional de Educación y
el Modelo de Innovación y Calidad de la Presidencia de la Repú-
blica, con la participación de todas las áreas de la SEP, buscando
coadyuvar a la mejora de la gestión, y así dar respuesta al reto
de:“Lograr una transformación educativa radical en la cual los va-
lores humanos, los conocimientos y habilidades, sean el fundamento
para el desarrollo integral de todos los mexicanos,” reto planteado
por el Presidente Fox.
El PIC describe los lineamientos de ese proceso de cambio que
debe darse en nuestro estilo de Administración Pública para enfren-
tar con éxito el reto de la transformación educativa que nos deman-
da la sociedad mexicana. El PIC enfatiza una idea central: la necesi-
dad de orientar todos nuestros esfuerzos, todas nuestras tareas, a
lograr resultados que generen valor a quienes reciben los servicios
de la SEP: las Secretarías de Educación de los estados, y los plante-
les federales en todo el país.
La Oficialía Mayor de la SEP es la responsable de coordinar y
conducir este esfuerzo colectivo, de sumarse al desafío: satisfacer
los requerimientos de nuestros beneficiarios, ofreciendo servicios
con calidad certificada, innovando permanentemente, y disfrutan-
do el gusto del servicio público. La Oficialía Mayor convocó a per-
sonal de la SEP para diseñar el PIC, definiendo así sus supuestos y
desafíos (Fig. A-1).
191
ANEXO

B. ¿POR QUÉ CREAR EL PIC?
Para dar respuesta a las crecientes expectativas de la sociedad,
debemos reinventar el gobierno y “rendir cuentas” de nuestros
resultados, transformando nuestros esquemas tradicionales de
gestión. (1)
Necesitamos un gobierno innovador y de calidad, que ponga en
el centro de su quehacer, la satisfacción de las necesidades de la
sociedad, y no las suyas.
¿Cómo arrancar? Con un Programa de Innovación y Calidad que
contenga por un lado, la Innovación para concebir mejores formas
de hacer las cosas; y por otro lado, la Calidad que nos permite
cumplir con los requerimientos sociales, creando valor.
Con la innovación, buscamos reemplazar los sistemas burocráti-
cos, por sistemas de trabajo flexibles que transformen la cultura de
las organizaciones públicas hacia enfoques visionarios que sirvan
para encontrar solución a los grandes problemas nacionales. Con la
calidad, certificando los servicios que ofrecemos.
Reinventar el gobierno, sólo será posible si somos capaces de
sumar las voluntades de todos los servidores públicos, dejando
atrás esquemas jerárquicos que inhiben la creatividad, y la inno-
vación, para dar paso a esquemas que fomenten la participación y el
192
1 MUÑOZ, Ramón, Mode-
lo estratégico de Innovación
y Calidad del gobierno fed-
eral, Presidencia de la
República, 2001.
SUPUESTOS DEL PIC:
1. Es el PIC congruente con el Pro-
grama Nacional de Educación
y con las líneas estratégicas
de la Oficina de Innovación y
Calidad de la Presidencia de la
República.
2. El PIC tiene un enfoque educa-
tivo elaborado por especialis-
tas de la misma Secretaría de
Educación Pública.
3. El PIC considera la infraestruc-
tura básica para “rendir cuen-
tas a la sociedad” del trabajo
de la SEP, visualizando a la
misma Secretaría certificada
en sus procesos y servicios.
DESAFÍOS DEL PIC:
Enriquecer las experien-
cias exitosas realizadas
en la Secretaría de Edu-
cación Pública con las
innovaciones educativas
en el país, considerando
el Modelo de Innovación
y Calidad del gobierno
federal, todo plasmado
en un programa factible
de operarse, a partir del
talento detectado dentro
de la misma Secretaría
de Educación Pública.
FIG. A-1 SUPUESTOS Y DESAFÍOS DEL PIC

trabajo en equipo.
Para provocar ese cambio organizacional del Gobierno, se con-
stituyó la Oficina de la Presidencia de la República para la Innova-
ción Gubernamental, para transformar al Gobierno en una institu-
ción competitiva que contribuya a lograr los resultados planeados
de crecimiento económico, desarrollo humano y social, así como en
materia de orden y respeto, para lo cual diseñó el Modelo Estra-
tégico para la Innovación Gubernamental, base del Programa de
Innovación y Calidad de la SEP. (Fig. A-2)
LA “RED DE SOCIOS” DEL GOBIERNO FEDERAL
La Oficina de la Presidencia de la República para la Innovación
Gubernamental formó una “Red de Socios Estratégicos para la
Innovación y Calidad”, integrada por los Oficiales Mayores de las
Secretarías de Estado y representantes de todas las dependencias
ANEXO
193
• Un Estado que Rector de la educación, que
ofrece cobertura con equidad (D1)
• Beneficiarios satisfechos con servicios certifica-
dos
• Procesos robustos en factores críticos de éxito
(macroprocesos)
• Calidad en los procesos educativos y niveles de
aprendizaje (D2)
• Integración y funcionamiento del sistema
educativo (D3)
• Liderazgo y enfoque, en todos los niveles
• Estrategias para el cambio, basadas en los
esquemas y criterios del Premio Nacional de
Calidad
• Dirección de Proyectos de alto impacto
• Profesionalismo y desarrollo, en todos los
niveles
• Administración de los procesos clave con ISO
9000:2000
• Resultados satisfactorios para usuarios,
electores y contribuyentes
• Medir la Percepción de usuarios
• Sistema de Información y Análisis
FIG. A-2 FUENTES DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)
FUENTES DEL PIC
¿CUÁL ES EL ENTORNO?
¿QUÉ QUEREMOS? ¿QUÉ SE NECESITA?
• Plan Nacional de Desarrollo
• Programa Nacional de Educación
• Modelo de Innovación y Calidad del
Gobierno Federal
• 9 metas de la SEP con la Presidencia
de la República
• Transición en todos los niveles
• Exigencia social para la “rendición de cuentas de calidad”
• Crecimiento de expectativas en alumnos, padres de
familia y sociedad
• Mayor Federalización de la educación (los estados se
convierten en usuarios)
• Incremento de la educación privada y necesaria com-
petitividad de la educación pública
CUMPLIR CON CALIDAD LA MISIÓN DE LA SEP

públicas federales.
Esta Red, tiene como objetivo encabezar la transformación
del Gobierno, transmitiendo a todos los funcionarios públicos
los conceptos relevantes del Modelo Estratégico para la Innova-
ción Gubernamental. El que participen dependencias como la
SHCP y la SECODAM tiene como ventaja el que podremos trabajar
juntos (la SEP) para mejorar procesos que nos involucren con
ellos.
Para lograr ese objetivo, se han formado equipos y redes de coo-
peración con todas las dependencias públicas federales, identifi-
cando macro-procesos clave que mejoren el rendimiento del
Gobierno y aumenten la satisfacción de los usuarios (clientes).
INNOVACIÓN Y ENFOQUE ESTRATÉGICO
La innovación en el gobierno tiene el propósito de mejorar la capaci-
dad de gobernar para atender los anhelos y expectativas de la socie-
dad mexicana y recuperar con ello, la confianza en sus autoridades.
¿Cómo entender la innovación? Es un movimiento cultural y
estructural que busca reformar radicalmente el enfoque, la capaci-
dad y la velocidad de respuesta de la Administración Pública Fe-
deral, revisualizándolo todo, desde múltiples perspectivas.
La innovación requiere entonces, Enfoque Estratégico. Sólo
con enfoque compartido por todos, los equipos de trabajo pueden
mantenerse unidos y cohesionados durante el trayecto y enfrentar
exitosamente los desafíos que el futuro presenta. (Fig. A-3)
Alrededor de un propósito (enfoque) todos los servidores públicos,
usando estrategias para el cambio, revisualizan los macro-proce-
sos clave (aquellos que más impactan a los usuarios de los servi-
cios) para mejorar la capacidad de gobernar, orientado a generar
resultados que añadan valor a la sociedad mexicana, tomando en
cuenta el entorno. (Fig A-4). Para definirlos, utilizamos una técnica
PEPSC, útil además para planear el Sistema ISO 9000.
Los elementos que pueden ayudarnos a confrontar el propósito
(enfoque) son:
1. Visión y Misión compartidas.
2. Centrarnos en las demandas y prioridades sociales.
3. Clara definición de objetivos (cinco desafíos del gobierno fe-
deral: Buen Gobierno, Crecimiento Económico, Orden y Respeto,
Transformación Económica, Desarrollo Humano y Social).
4. Políticas de relación con usuarios.
5. Buscar un reposicionamiento en la percepción de los usuarios.
6. Definición de los usuarios (clientes) a servir y de las necesi-
dades específicas a satisfacer.
7. Metas negociadas con el C. Presidente de la República.
La innovación del Gobierno será exitosa en la medida en que se
194

vincule a la Planeación Estratégica de la Administración Pública y
ésta parta de las demandas y prioridades sociales.
Para realizar los cambios que se necesitan y cumplir con los
objetivos planteados, requerimos de estrategias globales, inno-
vadoras, de ruptura y futuristas. Las estrategias deben contar con
conceptos, metodologías y técnicas. Para el logro de estos obje-
tivos, el factor humano es la clave. (2)
La Secretaría de Educación Pública es una de las instituciones
públicas de mayor impacto en el desarrollo de México. Está convo-
cado para la implementación del PIC todo el personal de la SEP.
Están convocadas todas las personas que participan en los pro-
cesos clave. A escuchar y atender lo que sus usuarios (clientes)
necesitan, y a atender esas demandas con eficiencia y eficacia,
agregando valor, comprometiéndose.
Hoy la ciudadanía exige mejores servicios públicos al gobierno;
quiere un gobierno “de calidad”, con tiempos de respuesta rápidos,
un gobierno preocupado por el ciudadano y que “rinda cuentas” de
lo que hace.
ANEXO
195
Plan Nacional de Desarrollo
• Programa Nacional de Educación
• “Transformación educativa”:(1 de
los 5 desafios del gobierno federal):
“Lograr una transformación educativa
radical en la cual los valores
humanos, los conocimientos y
habilidades, sean el fundamento
para el desarrollo integral de todos
los mexicanos.”
FIG. A-3 EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN (PRONAE) Y
EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)
3 PRINCIPIOS 3 DESAFÍOS DE LA EDUCACIÓN
NACIONAL
• Educación para todos
• Educación de buena
calidad
• Educación
de vanguardia
(innovadora)
• Cobertura con equidad (D1)
• Calidad de los procesos
educativos y niveles de
aprendizaje (D2)
• Integración y funcionamiento
del sistema educativo (D3)
PIC-SEP
MODELO DE
INNOVACIÓN Y CALIDAD DEL
GOBIERNO FEDERAL
• Equidad
• Cobertura
• Calidad
• Eficiencia
• Satisfacción del usuario
• Innovación y cambio
• Federalismo y
Municipalización
• Participación ciudadana
y rendición de cuentas
• Disminución de costos
y sustentabilidad
9 METAS SEP (2001)
2 MUÑOZ, Ramón, Pasión
por un Gobierno de cali-
dad, Ediciones 2000, S.A.
de C.V., México, 2001.

Los elementos que guiarán el trabajo del Programa son los
ocho elementos del Modelo de Innovación y Calidad del Gobier-
no Federal, utilizados en el Modelo INTRAGOB para evaluar la ges-
tión institucional del gobierno federal.
• Satisfacción del usuario (clientes).
• Liderazgo.
• Desarrollo del Personal y de Gestión del Capital Intelectual.
• Administración de la Información y la Tecnología.
• Planeación Estratégica.
• Gestión y Mejora de Procesos.
196
“AMPLIAR”
Alcance del SGC: ISO 9001:2000
“Satisfacción de necesidades
educativas en los estados y
municipios de la República”
ISO 9001:2000
(Enfoque Holístico)
“PILOTEAR EN OFICIALÍA MAYOR”
Alcance del SGC: ISO 9001:2000
“Previsión de necesidades,
provisión de servicios y satisfacción
de expectativas de unidades
administrativas y usuarios finales”
FIG. A-4. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA CADENA DE VALOR DE LA SEP
SEP
Procesos
clave
Educación Preescolar
Educación Básica
Educación Media
Educación Media Superior
Educación Superior
Educación Indígena
80%
20%
Procesos de apoyo
(Oficialía Mayor)
Subsecretaría
dePlaneación
Usuarios
Indirectos:
• Estados
• Municipios
• Usuario final
CONACYT
CONACULTA
CONADE
•
3 NIVELES DEL CAMBIO
EDUCATIVO
9 METAS SEP
• Equidad
• Cobertura
• Calidad
• Eficiencia
• Satisfacción del
usuario
• Innovación y
cambio
• Federalismo y
Municipalización
• Participación
ciudadana y rendición
de cuentas
• Disminución de
costos y
sustentabilidad
P E P S C
PEPSC
Usuario
final

• Impacto en la Sociedad.
• Resultados.
Quienes formamos la SEP, reconocemos que es necesario
mejorar la calidad del sistema educativo y la calidad de los ser-
vicios que se brindan en las escuelas públicas de todo el país
y por ello, mejoraremos nuestros procesos internos, para
ofrecer mejores servicios.
C. DEFINICIÓN DEL PIC
Es un Programa que busca un cambio de cultura:
• PERSONAL: Es nuestro compromiso individual con nuestro traba-
jo, con nuestro proyecto de vida.
• PROFESIONAL: Es nuestro compromiso con nuestro quehacer y
nuestros compañeros de equipo, nuestra institución, nuestro
país.
• SOCIAL: Un compromiso que liga nuestra vida personal, con
nuestra vida social, con servir a los demás.
El PIC, es un Programa abierto, vivo, que busca escuchar y res-
ponde a quienes pertenecen a él. Es un Programa que propone
una forma de hacer las cosas, orientado hacia la mejora contin-
ua, es incluyente para quien desee contribuir al logro de nuestro
compromiso.
El qué vamos a hacer está descrito en el Programa Nacional de
Educación; el PIC cuenta con 10 propósitos básicos (Fig. A-5).
El PIC es una propuesta, un apoyo, un espacio de reunión que
conducirá el proceso de cambio hacia el interior de la institución,
para mejorar la calidad de nuestros Servicios, identificando
nuestras “Áreas Sólidas” y nuestras “Áreas de Mejora”. El PIC cuen-
ta con 10 intenciones. (Fig. A-6)
MISIÓN Y VISIÓN DEL PIC-SEP
Su misión es asegurar la satisfacción de los usuarios externos
de nuestros servicios, así como del personal de la SEP, mejoran-
do los procesos que más impactan a nuestros beneficiarios, y bus-
cando certificar la calidad de éstos, a partir de las propuestas y par-
ticipación de quienes formamos la institución.
COMPRENDE TRES ETAPAS PARA EL AÑO 2002:
• Diseño participativo del Modelo
• Difusión y Consenso
• Diseño del Plan Maestro 2002-2006
Nuestra Visión 2006: La SEP es una institución competente, flexible
y certificada, que contribuye a dar resultados, siempre sensible a las
ANEXO
197

198
Parta de problemáticas detectadas y de nuestras fallas en el servicio, para hacerlo pertinente.
Sea diseñado y consensado por todos (Secretaría y Sindicato; funcionarios y equipos de trabajo), para
asegurar compromiso.
Identifique a la “Vanguardia” y a la “Retaguardia”, para jalarla.
Le hablé al personal en su lenguaje, tono y contexto, para evitar errores del pasado y no “vacunar”
a la gente.
Sea conducido por nuestra propia gente, para hacerlo sustentable.
Cuente con el apoyo del Secretario de Educación Pública, para que se comprometan los funcionarios.
Se traduzca en cumplimiento de las Metas SEP, para que sea útil.
Tenga alta rentabilidad: beneficios tangibles con mínima inversión.
Muestre resultados con alto impacto en el corto plazo, para darlos a conocer a la sociedad.
Sea evaluable con metas propias a cumplir.
Asegurar impacto en Metas de la SEP con Presidencia de la República, guiadas hacia los usuarios.
Ampliar los canales de medición para conocer expectativas y medir las percepciones de los usuarios.
Considerar experiencias exitosas, y apoyados en una red interna SEP con el talento de nuestra misma
gente, con enfoque educativo, no empresarial.
Involucramiento y participación con todos los niveles de la organización y el Sindicato (SNTE).
Ver a la SEP como proveedora de servicios a las Secretarías de Educación de los Estados y a la
Oficialía Mayor como proveedor especializado de la SEP.
Asegurar capacitación en todos los niveles de la organización (SEP).
La Oficialía Mayor de la SEP como líder del PIC.
Rediseñar macro-procesos clave, enfocándolos en procesos de alto impacto, usuarios;
partiendo de problemáticas detectadas en “Enfoque Estratégico”.
Medir el desempeño de procesos clave buscando evaluación independiente (Más de 500 puntos en el
Premio Nacional de Calidad).
Certificar a la SEP en sus servicios y certificar a la Oficialía Mayor en sus servicios a las unidades
administrativas de la SEP (ISO 9000 está enfocado a asegurar satisfacción de usuarios).
FIG. A-5. 10 PROPÓSITOS DEL PIC
FIG. A-6. 10 INTENCIONES DEL PIC

necesidades de las mayorías del país, formada por equipos de tra-
bajo sólidos con personas comprometidas y serviciales.
EL PUNTO DE PARTIDA
A finales del año 2001, integramos la Red Interna de Innovación y
Calidad de la SEP, que es coordinada por la Oficialía Mayor. Esta
Red que integra a representantes de todas las áreas de la SEP,
emitió un documento de trabajo abierto a su enriquecimiento por
medio de la discusión, el cual está basado en el Modelo de Inno-
vación y Calidad de la Presidencia de la República y en el Premio
Nacional de Calidad.
Los trabajos iniciaron a partir de los resultados del “Proceso de
Enfoque Estratégico 2001”, donde se detectaron las fortalezas y
debilidades de nuestros procesos; adicionalmente se hizo un “ma-
peo” básico de los macroprocesos clave, identificando indicadores
de desempeño con el fin de alinearlos con las Metas de Innovación
y Calidad de la SEP con la Presidencia de la República.
A partir de estos trabajos, se integró la Red Interna de la SEP (15
personas), para iniciar el proceso y posteriormente con la Red
Ampliada en las 47 Direcciones Generales, Órganos Desconcentra-
dos y Organismos Descentralizados, coordinados desde la Oficialía
Mayor.
Todas las actividades y tareas previstas, contemplan que nos lle-
ven a la certificación en la norma ISO 9000:2000 con dos alcances:
a) Los servicios de la Oficialía Mayor a las Subsecretarías y Di-
recciones Generales de la SEP o equivalentes.
b) Los servicios de la SEP a las Secretarías de Educación de los
Estados, contemplados en el Modelo conceptual del PIC, (Fig.A-7).
El Programa de Innovación y Calidad en la SEP, fue enriquecido con
experiencias exitosas: procesos ISO 9000 concluidos en el 2001 en algu-
nas áreas de la SEP (12 certificaciones entre ellas, las Universidades
Tecnológicas y un Premio Nacional de Calidad).
FILOSOFÍA DEL PIC
• Para el PIC, las personas son la clave de los procesos de cam-
bio. Por ello, asegurará el crecimiento personal y profesional en
todos los niveles de la organización SEP. Para que tenga éxito,
el PIC involucrará a todos los integrantes de la Secretaría a
través de redes de colaboración. Será indispensable la par-
ticipación de todos.
• El PIC será un programa incluyente que considere las experiencias
exitosas, y se abra a la participación y al talento de nuestra gente.
• El PIC convoca al personal de la SEP a continuar con un proceso
de reinvención del gobierno, para pasar de ser un gobierno
basado en normas a ser un gobierno con resultados.
• El PIC deberá dar un valor agregado a las acciones establecidas
en el Programa Nacional de Educación 2001-2006 y a las
ANEXO
199

200
FIG. A-7. MODELO CONCEPTUAL DEL PIC-SEP
MUNICIPALIZACIÓN
FEDERALIZACIÓN
• Equidad
• Cobertura
• Calidad
• Eficiencia
• Satisfacción
del usuario
• Innovación y
cambio
• Federalismo y
Municipalización
• Participación
ciudadana y
rendición de
cuentas
• Disminución
de costos y
sustentabilidad
Satisfacción de usuarios
internos y externos
Criterios
del PNC•
Satisfacción de municipios
Satisfacción de los Estados (Secretarías
de Educación de los Estados)
Áreas Planteles
Liderazgo y Calidad de vida en el trabajo
Enfoque a Macro-Procesos clave
Tecnología propia básica (Sistema de gestión
de calidad ISO 9001:2000)
Equipos de trabajo
motivados y capaces
(misión y visión
compartida)
Tecnología
especializada
Negociación de 9 Metas
¿Qué?
Estabilidad laboral
magisterial
Estabilidad política
en el entorno
Metodología
de procesos
• Revisualizarlos
• Rediseñarlos
• Innovarlos
• Controlarlos
• Mejorarlos
continuamente
Conceptos
educativos
(somos
educadores)
Diseño compartido de Estrategias
¿Cómo?
(Enfoque Estratégico)
MODELOS
• Modelo de
Innovación
y Calidad del
Gobierno
Federal
• Premio
Nacional
de Calidad
METAS

líneas estratégicas de la Oficina de Innovación y Calidad de la
Presidencia de la República.
• El PIC tiene un enfoque que se centra en nuestros destinatar-
ios, el cual estará formulado y elaborado por servidores públicos
de la misma Secretaría de Educación Pública.
• El PIC parte de un diagnóstico interno de la situación actual de
la SEP para revisualizar nuestros procesos y servicios, para cer-
tificarlos.
• El PIC tiene metas y estrategias precisas, con el liderazgo del
Secretario de Educación Pública.
• El PIC fue enriquecido con las experiencias de instituciones
de la SEP certificadas en ISO 9000 y una ganadora del Premio
Nacional de Calidad.
LOS ACTORES DEL PIC
• Con el Liderazgo de la Alta Dirección de la SEP: Secretario, Sub-
secretarios y Oficial Mayor; los Directores Generales y
Directores de Área.
• El Grupo de enlace y Grupo de facilitadores.
• Los trabajadores de la SEP.
• La integración de estos actores en Consejo y Comités de
Calidad. (Fig. A-8)
• Apoyos externos: asesores, capacitadores, y certificadores.
• Las opiniones de la ciudadanía.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL E INFRAESTRUCTURA OPERATIVA
• Estructura organizacional (operar desde la misma estructura existente).
• Infraestructura operativa (apoyarnos en Tecnologías de informa-
ción e incrementando la capacitación).
EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN
Y CALIDAD FUE NECESARIO CONSIDERAR:
• CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Quienes participan como
integrantes de la red interna y ampliada, reciben capacitación
específica para coordinar las acciones de implementación y se-
guimiento del PIC. Esta capacitación se reproduce “en cascada”
a los trabajadores de la SEP en su contexto específico.
• RECURSOS TECNOLÓGICOS. El uso de las tecnologías de la infor-
mación y del conocimiento permiten avanzar con mayor eficien-
cia y eficacia.
• MATERIALES Y MEDIOS DE DIFUSIÓN. Difundir por diversos medios
como lo son: Audiovisuales, página web, seminarios, congresos,
etc., permitirán compartir experiencias y logros.
• RECURSOS ECONÓMICOS. Todo proyecto de calidad requiere el contar
ANEXO
201

con los recursos económicos presupuestados y enfocados a los
resultados esperados.
D. FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL PIC
Acciones generales para implementación: (Fig. A-9).
Para lograr la implementación del Programa de Innovación y
Calidad, visualizamos la ejecución de acciones específicas que en
forma sistemática conduzcan al logro de los objetivos planteados en
una alineación derivada del Modelo de Innovación y Calidad del
Gobierno Federal y el correspondiente a la SEP.
ACTIVIDADES DEL PIC:
1. Diseño del PIC por la Red interna.
2. Aprobación del PIC ante Directivos y personal SEP en foro.
3. Capacitación Nivel I (Red interna, primer diplomado).
202
FIG. A-8. ORGANIZACIÓN PARA EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD
CONSEJO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD EN LA SEP
• Secretario
• Subsecretarios
• Directores de organismos descentralizados
y desconcentrados
• Oficialía Mayor
COMITÉ DE INNOVACIÓN Y CALIDAD
Representantes:
• Subsecretaría de Planeación y
Coordinación
• Subsecretario de Educación Superior e
Investigación Científica
• Subsecretario de Educación e Investigación
Tecnológicas
• Subsecretaría de Educación Básica Normal
• Directores de organismos descentralizados
y Desconcentrados
• Oficial Mayor (Coordinador)
Comités de Innovación y Calidad de Subsecretarías, Oficialía Mayor y Directores
de organismos descentralizados y desconcentrados
Comités de Innovación y Calidad generales
Líderes de proyectos en Direcciones de área, subdirectores y jefaturas de departamento
Equipos de Trabajo de Innovación y Calidad por área
ASESORES EXTERNOS

4. Constitución del Consejo de Calidad de la SEP y emisión de la
Política de Calidad.
5. Capacitación Nivel II (Red ampliada y al personal, segundo
diplomado).
6. Integración de Comité en cada dependencia y entidad, y
nombramiento de responsables.
7. Mapeo de procesos, servicios y usuarios.
8. Definir objetivos de calidad, cadenas de valor y negociación
de
metas.
9. Celebración de la “Semana de la Calidad Educativa”.
10. Definir Células a certificar y alcances del SGC ISO 9000 e
INTRAGOB.
11. Evaluación de unidades con PNC y trabajo en INNOVA 9000.
12. Contratación de organismos certificadores e inicio de aseso-
r í a
especializada.
13. Documentación de procesos.
14. Difusión, Capacitación e Implementación del SGC ISO 9000.
15. Realización de auditorías internas ISO 9000.
16. Preauditorías de Certificación ISO 9000.
17. Auditorías de Certificación ISO 9000.
ANEXO
203

204
FIG. A-9. ETAPAS PARA EL ATERRIZAJE DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)
1RA. ETAPA
PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN
Consiste en un detallado
conjunto de contenidos
de aprendizaje para la
red interna SEP.
4TA. ETAPA
METODOLOGÍA DE CALIDAD
Es la aplicación metodológica
que lleva a los participantes a
la
identificación de sus clientes y
proveedores, negociar
(consensar) requisitos mutuos
y establecer sus indicadores.
Evaluación INTRAGOB
2DA. ETAPA
INFRAESTRUCTURA DE CALIDAD
Consiste en el diseño,
lanzamiento y puesta en
práctica del PIC.
3RA. ETAPA
CULTURA DE CALIDAD
Es una serie de acciones que
refuerzan los valores
planteados por la SEP en el PIC
en todos los niveles
organizacionales.
6TA. ETAPA
CERTIFICACIÓN Y MEJORAMIENTO
PERMANENTE
Elevar a los niveles de
desempeño de un proceso
mediante la aplicación de
acciones de mejora.
5TA. ETAPA
CAMINO A LA CERTIFICACIÓN: ISO 9000
Control y Estabilización de
Procesos
Es lograr el aprendizaje de las
herramientas que permiten
identificar las variables clave de
un proceso, controlarlas y lograr
un desempeño estable.
Septiembre-Diciembre 2001
Noviembre-Diciembre 2001
Mayo 2002
Mayo-Julio 2002
Julio-Diciembre 2002
Diciembre-Mayo 2003
Macroproceso
Macroprocesos
reinicio
PIC-SEP
(PNC-SGC)

GLOSARIO DE SIGLAS Y TÉRMINOS

207
ACADEMIAS Organismos colegiados institucionales de los diferentes
centros educativos que se establecen de acuerdo a una
esfera cultural determinada, por asignatura o grupos de
asignatura similares, para el desarrollo académico.
ACREDITACIÓN Proceso por el cual se produce y difunde informa-
ción garantizada acerca de la calidad de los servi-
cios educativos; aplica a instituciones y programas
educativos. El órgano o instancia que acredita es el
garante de la precisión y confiabilidad de dicha
información. La acreditación de un Programa
Educativo proporciona información confiable
respecto a las cualidades esenciales del programa
acreditado. Ayuda a alumnos, profesores y gobier-
no, así como a empleadores para tomar deci-
siones. Sirve a las instituciones educativas, pues
les proporciona una indicación acerca de la forma
como aprecian sus servicios las instancias acredi-
tadoras. La acreditación de un programa educativo
debe juzgar no solamente la calidad de los con-
tenidos curriculares, sino la calidad de todos los
factores que intervienen en la consecución de los
resultados. La acreditación sirve, tanto en Estados
Unidos y en Canadá, como en México, como uno
de los elementos a considerar en el proceso de
certificación de profesionistas. En las IES el término
aplica también para talleres y laboratorios que son
acreditados por la Entidad Mexicana de
Acreditación.
ACTIVIDAD Conjunto de acciones coordinadas que realiza una insti-
tución en el campo de la docencia, de la investigación,
ACADÉMICA
GLOSARIO DE SIGLAS Y TÉRMINOS

la difusión o divulgación y/o extensión universitaria.
ADMISIÓN Es el acto administrativo por el cual una institución
resuelve positiva y formalmente una solicitud de
ingreso de un estudiante a una escuela y/o ca-
rrera, de un docente a un cargo por concurso o de
un aspirante a un puesto administrativo.
ALUMNO/S Persona que, con el fin de recibir una formación
académica sistemática, ha sido admitida en cual-
quier grado en una institución educativa, después
de haber cubierto los requisitos y trámites dis-
puestos por la misma, con lo cual adquiere dere-
chos y obligaciones estipulados en las leyes,
reglamentos y disposiciones de la institución
educativa.
APRENDIZAJE Cambio relativamente permanente que se opera
en el rendimiento o conducta del alumno, como
innovación, eliminación, o modificación de res-
puestas, causado en todo o en parte por la ex-
periencia, que puede darse como hecho del todo
consciente o incluir conponentes inconscientes
significativos. Es el incremento en la capacidad
de resolver problemas en un contexto social.
ANUIES Asociación Nacional de Universidades e Institucio-
nes de Educación Superior.
ASEGURAMIENTO Se refiere a mantener el desempeño de un servi-
cio que cumple con las expectativas del usuario.
En ISO 9000 se refiere al sistema documental que
describe la “forma de hacer las cosas”.
ASIGNACIÓN Es el acto administrativo por el cual se
otorgan recursos financieros para un programa,
proyecto, etc. de las diferentes dependencias
académicas y administrativas de una institución
de educación superior.
AUTOEVALUACIÓN Suele realizarse como una técnica, entre otras, de
evaluación interna de las actividades académicas.
208
DE CALIDAD
PRESUPUESTAL

Es la apreciación de los resultados de la labor de
aprendizaje de una asignatura, un seminario o
cualquier actividad académica que requiere de
una calificación, hecha por los alumnos mismos,
de acuerdo con pautas o parámetros convenidos
con el docente de la materia en cuestión y admiti-
dos por la universidad; puede aplicarse también
para una institución que efectúa el ejercicio de
autoevaluación.
AUTOEVALUACIÓN Proceso mediante el cual una institución mide,
cuantifica y valora las metas alcanzadas en un
periódo.
BARRERAS A nivel mundial, los procesos de normalización y
certificación en productos y sistemas de calidad se
ampliaron a todos los países con la creación del
Acuerdo General sobre Aranceles (GATT) y hoy,
con la Organización Mundial de Comercio (OMC).
Así, las barreras técnicas no arancelarias se con-
vierten en criterios que diferencian a productos,
sistemas y personal que no cumplen con requisi-
tos de normalización. En México las Normas
Oficiales Mexicanas NOM para productos, las
Normas Mexicanas para Sistemas de Calidad NMX
y las Normas Técnicas de Competencia Laboral
para personal, son de hecho barreras comerciales
que imperan en las transacciones comerciales y
contractuales de nuestros países. Las normas ISO
9000 desconocidas en las áreas de servicio a
mediados de los años noventa, son ahora amplia-
mente conocidas y se transforman en Barreras
Técnicas no arancelarias
CALIDAD Se refiere a la creación de valor para los usuarios
de una organización al ofrecer servicios que satis-
facen y exceden sus expectativas; en ISO 9000 se
refiere a la capacidad de la organización de cum-
plir con los requisitos del cliente. En una institución
de educación superior, la buena calidad es el
cumplimiento de su misión a través de estratégias
de evaluación, acreditación y certificación.
GLOSAIODESIGLASYTÉRMI-
209
INSTITUCIONAL
TÉCNICAS
ACADÉMICA

CALIDAD Es usual referirlo al cumplimiento de requisitos de
los planes y programas educativos, así como a to-
dos los elementos normativos, técnicos, humanos
y materiales que contribuyen al buen desempeño.
CALIDAD En una institución educativa se rela-
ciona con la congruencia en el cumplimiento de su
misión desde su propio modelo educativo, satisfa-
ciendo las expectativas de sus beneficiarios o des-
tinatarios.
CUERPOS Es el grupo de profesores o investigadores en una
IES que desarrollan áreas de especialidad
comunes y que interactúan alrededor de progra-
mas educativos enfocados a mejorar y asegurar
su calidad.
CAPACIDAD Se refiere a las disponibilidad de equipo, espacio,
material y bienes muebles en general que poseen
las instituciones educativas y, en este caso, la po-
blación que se puede atender con ello.
CERTIFICACIÓN Es el proceso de ofrecer información confiable
sobre el cumplimiento de una norma por parte de
un organismo independiente o de tercera parte.
En educación está referido al cumplimiento de una
normativa como ISO 9000 que describe en un sis-
tema de calidad, procesos básicos o clave de la
institución. El concepto aplica también a resulta-
dos obtenidos por alumnos en evaluaciones exter-
nas sobre su desempeño académico como EXANI y
EGETSU; los resultados obtenidos son base de una
certificación de su desempeño. puede referirse
también a egresados que aprueban examenes de
certificación profesional.
CIEES Comités Interinstitucionales de Evaluación de la
Educación Superior
COBERTURA Se entiende por tal, la cantidad de necesidades
educativas que satisface una institución, ya sea en
210
EDUCATIVA
ACADÉMICOS
INSTALADA
EDUCATIVA

cuanto a programas educativos (TSU, licenciatura,
maestrías, doctorados u otros niveles) o en rela-
ción a la demanda real de formación universitaria
de la población. En este mismo sentido, la cober-
tura puede ser nacional, regional, estatal e institu-
cional.
CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.
COEPES Comisiones Estatales para la Planeación de la
Educación Superior.
CONAEVA Comisión Nacional de Evaluación de la Educación
Superior.
DESARROLLO Es el ritmo de crecimiento de una institución, ya
sea en relación con su misión institucional, ya co-
mo un resultado acumulativo de las labores regu-
lamente realizadas. El desarrollo se puede medir y
su tasa puede corregirse si la política es de con-
tinuidad, o restringirse, si el diagnóstico indica de-
formación o pérdida de control sobre los objetivos
centrales perseguidos.
DESERCIÓN Es el abandono que hace el alumno de los cursos
o Programas Educativos a los que se ha inscrito,
dejando de asistir a las clases y de cumplir las
obligaciones fijadas, lo cual afecta la eficiencia ter-
minal del conjunto. Es un indicador que, tomando
en cuenta el total de las deserciones de los alum-
nos, permite apreciar el comportamiento del flujo
escolar en una generación.
DIAGNÓSTICO Consiste en la identificación de la problemática o
necesidades de la institución de educación
superior o del programa educativo por medio
del conocimiento objetivo de sus antecedentes
históricos y situación actual, a través de la rea-
lización de un análisis crítico que consiste en
recolectar, clasificar y comparar, los datos de las
variables e indicadores, así como aquellas con
GLOSAIODESIGLASYTÉRMINOS
211
INSTITUCIONAL

las que interactuan y constituyen el contexto
económico y social.
DOCENTE Persona que trabaja para una organización que
proporciona servicios educativos o de formación
de personal, que funge como profesor, instructor,
consultor o facilitador, para proporcionar educa-
ción o formación a los educandos y que los
atiende en forma directa. El docente desempeña
varios papeles relevantes en el proceso educativo,
como los de facilitador del conocimiento, consejero
o asesor en alguna disciplina específica o espe-
cialidad conforme a las necesidades particulares
de una organización.
EDUCACIÓN Nivel posterior al bachillerato o equivalente, que
comprende Técnico Superior Universitarios, licen-
ciatura y los estudios de posgrado.
EDUCANDO Cualquier persona o Individuo que recibe educa-
ción o cualquier tipo de formación. El educando o
alumno puede ser un estudiante, un trabajador su-
jeto a capacitación o entrenamiento, o un profesio-
nista cursando un programa con propósitos de
actualización y/o superación profesional.
ENSEÑANZA- Es el conjunto concertado y dinámico de acciones
destinadas a brindar y recibir educación. Supone
momentos y etapas en las cuales se registran
resultados que se van incorporando y completan-
do con las siguientes.
EVALUACIÓN Capacidad para determinar o prescribir, mediante un
juicio, el valor y el mérito de un objeto educativo.
EVALUACIÓN La evaluación de uno de los aspectos esenciales
de la educación, como es el aprendizaje de los
estudiantes, es una actividad que casi siempre se
ha considerado inherente al proceso educativo
mismo. En cambio, la evaluación de instituciones
o programas es realmente una práctica
212
SUPERIOR
APRENDIZAJE
DIAGNÓSTICA

relativamente reciente. Entre las múltiples
acciones que han de efectuarse para mejorar la
calidad de la educación superior –y cuya real-
ización permitiría que la acreditación también con-
tribuya efectivamente a este propósito– está la
evaluación diagnóstica de programas e institu-
ciones. La evaluación diagnóstica no califica, ni
clasifica, ni discrimina, ni castiga. La evaluación
diagnóstica busca, con un enfoque esencialmente
constructivo, el conocimiento más sólido posible
de los logros y deficiencias de la institución o pro-
grama evaluado –y las causas de estos logros y
deficiencias– para definir acciones de mejo-
ramiento.
Este es precisamente el papel fundamental de la
evaluación diagnóstica, externa e interinstitucional
que efectúan los CIEES. Se basa esencialmente en
el principio de que la cooperación entre las institu-
ciones es el mecanismo más eficaz y eficiente
para lograr la superación todo el sistema de edu-
cación superior; que el intercambio de experien-
cias, la formación de grupos con conocimientos
especializados y la difusión de estos conoci-
mientos, es el camino que puede conducir a una
auténtica elevación de la calidad de la educación
superior.
La evaluación diagnóstica es, por tanto, una eva-
luación esencialmente constructiva, una evaluación
cuyos resultados sirven de base para formular
acciones de mejoramiento; es una evaluación que
busca explicaciones racionales de los éxitos y
los fracasos, para evitar éstos y para multiplicar
los primeros.
EVALUACIÓN Es aquella que puede generar información que,
por el hecho de provenir de fuentes ajenas, sea
estimulante para propiciar líneas de innovación
real. Puede reflejar las expectativas y puntos de
vista de sectores importantes sobre la relevancia e
impacto social en programas. Esta situación es in-
dispensable para obtener apoyo social y para la
procuración de recursos adicionales.
EVALUACIÓN Es la evaluación del comportamiento completo de
la institución. Involucra aspectos como: fines y ob-
213
EXTERNA
INSTITUCIONAL

jetivos institucionales, recursos, planes, proceso,
logros, comunidad, etc. Su propósito es juzgar la
adecuación social, económica y cultural de la insti-
tución de educación superior en relación al desa-
rrollo de la sociedad.
EVALUACIÓN Este tipo de evaluación se sitúa en el ambito del
quehacer sustantivo de las instituciones en un
área específica del conocimiento con la finalidad
de conocer y valorar las condiciones de operación
y la calidad de los procesos y resultados, y tiene
que ser realizada entre los “pares” de la comu-
nidad académica.
EVALUACIÓN DE Es el proceso integral, continuo y participativo por
el cual los insumos, estructuras, funcionamiento y
productos de un sistema en relación a su entorno,
son observados y analizados para valorar cuanti-
tativa y cualitativamente cómo se desempeñan las
actividades, se utilizan los recursos y se logran los
objetivos. Representa un medio para detectar efi-
ciencia e ineficiencia y, en su caso, generar medi-
das correctivas. El ámbito de la evaluación abarca
el nivel interno y externo con varios aspectos.
La evaluación constituye la etapa final de un pro-
ceso y el inicio de otro; cumple un papel de retro-
alimentación en cuanto provee información y
elementos de juicio de valor sobre el estado que
guarda este nivel educativo y el impacto social que
produce para la toma de decisiones; es una tarea
continua al igual que el proceso de planeación;
representa una herramienta indispensable de sín-
tesis e integración para apreciar el impacto de los
avances y desarrollo de un plan, programa o pro-
yecto y ajustarlo continuamente.
Por último, se dice que la evaluación se caracteri-
za por tener diferentes tipos de intencionalidad y
que de acuerdo al propósito de la toma de deci-
siones, habrá distintas clases de evaluaciones.
EXANI 1 Examen Nacional de Ingreso a la Educación Su-
perior.
EGETSU Examen de Egreso de Técnico Superior Univer-
214
INTERINSTITUCIONAL
LA EDUCACIÓN
SUPERIOR

sitario.
FINANCIAMIENTO Recursos económicos requeridos para la operación
institucional y el cumplimiento de sus programas o
proyectos específicos.
FORMACIÓN Es el aspecto de la actividad de enseñanza-apren-
dizaje que tiende a desarrollar en el alumno su ca-
pacidad de respuesta y de interpretación, así co-
mo de aplicación de conocimientos anteriores y
futuros, y el correcto empleo de habilidades y acti-
tudes.
FORMACIÓN Es el proceso educativo destinado a preparar a un
estudiante para el ejercicio de una profesión re-
querida y reconocida por la sociedad.
FUENTES Son todos aquellos proyectos y acciones por los que
la institución se allega recursos independientemente
de los que obtiene del gobierno federal y estatal.
FUNCIONES En una institución de educación superior, las fun-
ciones adjetivas son la administración, la norma-
tividad, planeación y evaluación, y sirven de apo-
yo a las funciones sustantivas.
FUNCIONES Las funciones sustantivas de una institución de
educación superior, son: docencia, investigación,
difusión cultural y extensión universitaria.
GATT General Agreement on Tariffs and Trade (Acuerdo
General sobre Aranceles y Comercio).
IDUT Instituciones de educación superior centradas pre-
ponderantemente en la transmisión del conoci-
miento y que ofrecen programas exclusivamente
en el nivel de técnico superior universitario.
IES Instituciones de Educación Superior.
215
PROFESIONAL
ALTERNAS DE
FINANCIAMIENTO
ADJETIVAS
SUSTANTIVAS

INDICADOR Expresión del valor de dos o más propiedades de
un fenómeno.
ÍNDICE Valor que el indicador asume en un momento es-
pecífico. Es la proporción que guarda una cifra en
relación con otra. En educación superior, se pue-
den obtener los siguientes índices: ingreso-egreso
(eficiencia terminal), ingreso-titulación, reprobación,
etc.
ÍNDICE DE Este indicador se obtiene a partir de la relación
entre el número total de alumnos de primer ingre-
so (PI) en determinado ciclo escolar y el número
total de egrasados (TE), considerando el tiempo de
duración promedio de cada nivel de enseñanza.
El resultado se multiplica por 100 para obtener, de
este modo, el valor porcentual. Se calcula a través
de la siguiente fórmula: ID=(TE/PI) X 100.
ÍNDICE DE Indicador obtenido a partir de la relación entre el
número total de alumnos que no han acreditado
una materia (AR), que es parte del plan de estu-
dios, y el total de alumnos formalmente inscritos
en dicha materia(TA). Como se trata de un índice
general se calculará como la sumatoria de todas
las asignaturas impartidas. Se calcula a través de
la fórmula: IR=(SAR/TA)X100.
INFRAESTRUCTURA Es el conjunto de recursos materiales y humanos
con que cuentan, como su soporte básico, las
instituciones educativas en los diversos ámbitos
que las conforman; es el conjunto de edificios,
aulas, laboratorios, bibliotecas, equipos, oficinas,
máquinas, salas, galerías, instalaciones, campos
deportivos, terrenos, así como personal académi-
co y administrativo.
INGRESOS Son todos aquellos que la institución obtiene por
la elaboración de un producto o la prestación de
un servicio (por ejemplo, pagos por cuotas o
aranceles, por derecho a cuotas o aranceles, por
derecho a exámenes extraordinarios, por cartas
216
DESERCIÓN
REPROBACIÓN
PROPIOS
DE EDUCACIÓN
SUPERIOR

de pasantes, asesorías, renta de locales, venta de
productos, etc.) y son independientes de los recur-
sos que aportan el gobierno federal y estatal.
INSTITUCIÓN Es un organismo o estructura que desempeña la-
bores de docencia, investigación, extensión y
difusión con el fin de formar profesionales en las
diferentes ramas del conocimiento, preservar,
crear, transmitir los bienes de la cultura en relación
con el interés social. Las instituciones se rigen por
un conjunto de normas, leyes nacionales y
reglamentos propios y cuentan, para llevar a cabo
su labor, con recursos humanos, materiales, tec-
nológicos y financieros. Las instituciones pueden
ser públicas o privadas, autónomas, federales o
estatales, según el tipo de ingresos de que dispon-
gan o su afinidad con los sistemas del estado.
IWA-2 Es una norma creada por la Organización Interna-
cional ISO, enfocada a certificar la prestación de
servicios educativos de capacitación, y es una evi-
dencia de que la cultura ISO 9000 ha llegado tam-
bién a la educación.
LÍNEA DE Temas, dentro de una disciplina o áreas del cono-
cimiento, seleccionados y jerarquizados por una
institución o dependencia con actividades de
investigación, por lo que son abordados organiza-
da y sistemáticamente en los programas y proyec-
tos que se llevan a cabo.
MEJORA DE LA Se refiere al proceso paulatino de incremento del
desempeño de un servicio que le permita alcanzar
la plena satisfacción del usuario; lo anterior se
logra por medio de evaluaciones externas pero
también de ejercicios de autoevaluación.
NIVEL Etapa secuencial completa en la que se estructura
el Sistema Educativo Nacional el cual comprende
los niveles de educación preescolar, básica (pri-
maria y secundaria), media superior y superior en
sus modalidades escolar y extraescolar.
217
(INTERNATIONAL
WORKSHOP
AGREE-MENT)
INVESTIGACIÓN
CALIDAD
EDUCATIVO
EDUCATIVA

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos.
OFERTA Capacidad institucional o del sistema educativo,
para atender alumnos de acuerdo con su person-
al académico y administrativo, planta física y
recursos materiales. La oferta está condicionada,
a su vez, por las prioridades del desarrollo
nacional, instituciones, así como de su disponibili-
dad de recursos.
OFERTA Es el número de empleos disponibles en una insti-
tución o sistema.
ORGANISMO Organismo externo que proporciona reconoci-
miento a los programas de estudio y de formación
de personal que se llevan a cabo en organiza-
ciones dedicadas a proporcionar este tipo de ser-
vicios, cuando éstas cumplen con los requisitos
establecidos en una norma asociada a este tipo de
reconocimientos. El cumplimiento de requisitos se
determina con base en evaluaciones realizadas
por personal calificado, el cual es designado por el
organismo acre-ditador.
ORGANIZACIÓN Instituciones que brindan servicios educativos en
cualquiera de los diferentes niveles establecidos
conforme al sistema educativo nacional: básico,
medio superior y superior, y en sus diferentes
modalidades, entre las cuales se consideran la
educación normal en todos sus niveles y especial-
idades, la educación inicial, la educación especial
y la educación para adultos.
También se consideran las empresas y entidades
que proporcionan formación de personal en áreas
específicas, con el propósito de atender las
necesidades del sector al que pertenecen: evalu-
ación de la conformidad, competencia laboral,
entre otros.
218
ACREDITADOR
LABORAL
EDUCATIVA
COLEGIADO
GOBIERNO

ÓRGANO Grupo de personas que conforman una instancia la
cual tiene funciones de gobierno o consulta en una
institución, facultad, escuela o departamento educa-
tivo. Sinónimo de cuerpo u organismo colegiado.
ÓRGANO DE Es el que como tal, se especifica en la ley
Orgánica o instrumento jurídico de mayor jerar-
quía en las instituciones.
PARTES La sociedad en su conjunto (incluyendo padres de
familia), las instituciones educativas y de forma-
ción de personal en sus diferentes niveles y moda-
lidades, dueños o accionistas de las anteriores, el
gobierno, los educandos y los docentes, las
empresas, instituciones y entidades proveedoras
de bienes y servicios tanto públicas como pri-
vadas, y en general todas las que tienen interés
en el desempeño exitoso de los procesos de edu-
cación y de formación de personal.
PERFIL DE Conjunto de requisitos que debe satisfacer un
sujeto para ingresar a una institución educativa,
para que se le considere capaz de cursar un grado
o ciclo escolar determinado. Algunos de estos son:
psicológicos, conocimientos, etc.
PERFIL DEL Es el modelo, elaborado por una institución educa-
tiva, que establece las características que debe
poseer el docente para considerarse capaz de
desempeñar sus funciones de enseñanza con los
objetivos planteados por la misma institución.
PERFIL DEL Componente de un plan de estudios consistente
en la definición de las características académicas
y profesionales que deben observar quienes
concluyen sus estudios.
Es el modelo, elaborado por una institución educa-
tiva, que establece sus propósitos respecto de lo
que deben ser sus egresados, en cuanto a las for-
mas específicas que debe tener la preparación
técnica (teórico-práctica), el enfoque valorativo
que deben lograrse en ellos y el tipo de necesi-
dades sociales que deberán satisfacer.
219
INTERESADAS
INGRESO
DOCENTE
EGRESADO
ESTUDIANTE

PERFIL DEL Características reales o deseadas en los alumnos
de una institución educativa en un momento deter-
minado.
PERSONAL Es el conjunto de personas que trabajan en una
institución, en cualquiera de sus ámbitos sectores
(académico, administrativo, etc.)
PERSONAL Es el conjunto de personas que laboran en una
institución de educación superior, las cuales se
dedican al desarrollo de actividades sustantivas
de docencia, investigación, difusión y extensión, y
en algunos casos participan en la organización y
administración de las actividades y recursos pro-
pios de su área. Está constituído por profesores,
investigadores, ayudante de profesor o investi-
gador, y técnicos académicos.
Pueden ser, en razón del tiempo que dedican a su
función: tiempo completo, medio tiempo, por horas y
auxiliares académicos; en razón de su categoría:
titulares y asociados; de acuerdo a su contratación
pueden ser: permanentes (de base), temporales
(interinos o invitados).
PLAN DE Es un documento que surge en el marco del un
Consejo Universitario o un Consejo Directivo, que
pretende orientar los programas y acciones y dotar de
instrumentos básicos a los esfuerzos de la universidad
para alcanzar los objetivos de la misma como institu-
ción de educación superior, considerando los plantea-
mientos tanto del Plan de Desarrollo Estatal como el
Plan de Desarrollo vigente en materia de educación.
PLAN DE Documento que contiene la fundamen-tación social y
educativa para formar recursos humanos calificados
en una disciplina o área determinada y en el cual se
precisa, entre otros elementos, el perfil del egresado,
los fines y objetivos educacionales, los contenidos,
métodos, experiencias de enseñanza-aprendizaje y for-
mas de evaluación, así como los medios y recursos de
todo tipo que serán empleados en el proceso edu-
cativo.
220
ACADÉMICO
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
ESTUDIOS
(PROGRAMA
OPERATIVO
ANUAL)

PLANEACIÓN Es el conjunto de procesos coordinados, sis-
temáticos y generalizados para la determinación de
acciones tendientes al desarrollo equilibrado y
coherente de la educación superior.
POA Como tal, es una actividad racional, integral y con-
tínua que llevan a cabo las instituciones con el fin
de prever el curso que seguirán las acciones que
deberán emprender; de preparar anticipadamente
la toma de decisiones y de crear las condiciones
de un cambio de situación o de obtención de deter-
minados resultados postulados, a su vez, por políti-
cas de orden general, la planeación tiende a
interconectar lógicamente las labores que se reali-
zan en una institución con vistas a un mayor ren-
dimiento y operatividad así como a prever proce-
sos de evaluación de los planes puestos en prác-
tica.
PIFI Es el documento rector que define las políticas de
mejora y aseguramiento de la calidad académica
de las IES públicas. Supone un proceso de elabo-
ración colegiada y su dictaminación externa para
consecución de recursos extraordinarios para los
proyectos educativos allí presentados. En el nivel
de la planeación estratégica de cada universidad
pública, y el eje orientador de la buena calidad de
las IES. Deberá ser congruente con el Programa
Nacional de Educación (PRONAE) y con el Progra-
ma Estatal de Educación Superior de cada estado.
PRESUPUESTO Es la estimación o previsión de los ingresos y
egresos que serán necesarios para el desarrollo
de las funciones de una institución, en un período
determinado. Suele realizarse anualmente o por
periódos más cortos.
PROCESO Conjunto de actividades mutuamente relacionadas
o que interactúan, las cuales transforman elemen-
tos de entrada en resultados. Las actividades en
las organizaciones educativas están planificadas y
estructuradas para que se lleven a cabo en una
forma secuenciada, lógica y coherente con la final-
221
(PROGRAMA
INTEGRAL DE
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL)
EDUCATIVO
(O DE
ENSEÑANZA-
APRENDIZAJE)

idad de proporcionar educación o formación al
educando, la que una vez que sea concluida
deberá estar avalada por un título, diploma, certifi-
cado o constancia.
PROCESO Proceso o grupo de procesos que se llevan a cabo
en las instituciones educativas, para proporcionar
al educando conocimientos científico, histórico,
cívico, cultural y social, así como principios y va-
lores, para que como resultado final de la forma-
ción adquirida desarrollen aptitudes, destrezas,
actitudes, capacidades, habilidades, competen-
cias y comportamientos. Con base en lo anterior
podrá tener un desempeño efectivo, competitivo y
rentable en las actividades que realice conforme a
la educación o formación adquirida, lo cual signifi-
ca que podrá cumplir en forma exitosa con las tar-
eas específicas que les sean asignadas trabajan-
do en empresas, entidades e instituciones de
cualquier sector socioeconómico.
Se considera que en general cualquier proceso de
formación o educativo consta de cuatro etapas:
definición de necesidades para la formación, dis-
eño y planeación de la formación, equipamiento
de lo necesario para la formación, evaluación de
resultados.
PRODUCTO Resultado de un proceso. En educación existen
tres categorías de producto genérico:
1. El educando que adquiere los conocimientos
que la sociedad y en general todas las partes
interesadas requieren, a fin de lograr y mantener
un desempeño efectivo, competitivo y rentable en
las actividades que realice conforme a la edu-
cación o formación adquirida.
2. Los servicios educativos en general (cursos o
asesorías).
3. Los planes y programas de estudio que desa-
rrollan las organizaciones educativas con el fin de
proporcionar una educación o formación conforme
a un proceso educativo.
PROGRAMA Conjunto de acciones específicas ordenadas se-
222

cuencialmente en el tiempo, interrelacionadas con
los recursos necesarios para el logro de objetivos
y metas.
Se constituye como un instrumento normativo y
técnico que integra un conjunto coordinado de ob-
jetivos, políticas y metas que se traducen en pro-
gramas, subprogramas y proyectos jerarquizados
en el tiempo y el espacio para alcanzar la imagen
propuesta.
PROGRAMA Descripción detallada de objetivos, contenidos y
experiencias de aprendizaje sugeridas, junto con
los criterios de evaluación. Un programa académi-
co, es un con-junto de actividades dirigidas tanto a
la formación de profesionales, como al desarrollo
del conocimiento humanístico, científico y tecnoló-
gico, agrupado en una unidad programática de-
nominada programa.
PROGRAMA Los servicios de educación y formación de per-
sonal estructurados para establecer un contenido
lógico y coherente, para ser proporcionados por
las organizaciones educativas.
Se entiende por "programa" no solamente al con-
junto de asignaturas o actividades que conducen
a la obtención de un título o grado académico,
sino al conjunto de todos los elementos norma-
tivos, técnicos, humanos y materiales que con-
ducen al logro de esas metas.
PROGRAMA Principal documento de planeación de la educa-
ción superior que constituye la base y fundamento
del ejercicio de sus funciones en el cual se plasma
el modelo institucional de desarrollo y que contiene
el conjunto de acciones ordenadas secuencial-
mente en el tiempo (mediano y largo plazo), inter-
relacionada con los recursos necesarios para el
logro de los objetivos y metas.
PROGRAMA Es la traducción del programa institucional de
desarrollo (mediano y largo plazo), al corto plazo
contiene todos los elementos del primero y que
permite ligarse al presupuesto programático de la
institución de educación superior.
223
ANALÍTICO
DE UN
CURSO O
ASIGNATURA
EDUCATIVO
INSTITUCIONAL
DE DESARROLLO
OPERATIVO
ANUAL

PROGRAMACIÓN La programación específica lo establecido por la
planeación, identificando y precisando lo necesario
para implantar, adecuar o transformar efectivamente,
la operación del sistema planeado en función del
flujo de decisiones producto del proceso de pla-
neación.
Las decisiones de programación se refieren a lo
particular, al modo, al lugar, al responsable, al mo-
mento, al tiempo en el que deberá realizarse la
acción. La programación define y establece una
correspondencia entre los objetivos, funciones,
acciones fijadas por la planeación. En ocasiones,
se considera como sinónimo de planeación.
PROMEP Programa de Mejoramiento del Profesorado.
PROVEEDOR La sociedad en general, ya que es la que propor-
ciona la materia prima, o sea los recursos humanos,
que deberán ser formados en las organizaciones
educativas. La sociedad requiere de los servicios
que brindan las instituciones educativas y de for-
mación de personal para que puedan ser atendi-
dos los recursos que les proporciona de manera
adecuada, tales como:
· Las organizaciones educativas que proveen de re-
cursos humanos formados en un nivel escolar a
otras organizaciones para cursar el nivel escolar
inmediato superior.
· Las empresas, entidades y organizaciones educa-
tivas que ofrecen servicios de formación especial
en áreas específicas, para propósitos de actual-
ización, formación, certificación y desarrollo en
general.
· Las empresas, instituciones y entidades provee-
doras de bienes y servicios, las cuales son
requeridas por las organizaciones educativas para
el desarrollo de sus actividades.
RECURSOS Es el conjunto de bienes o medios de que dispone
una institución de educación superior para realizar
tanto sus actividades académicas como las admi-
nistrativas o las de difusión cultural.
224
CUENTAS DE
LA CALIDAD

Pueden ser recursos humanos (docentes, investi-
gadores, empleados); materiales (planteles, mate-
rial didáctico, mobiliario); financieros (propios,
estatales, federales), y técnicos (procedimientos,
patentes, etc.), y a su vez se pueden dividir en
recursos ordinarios y extraordinarios.
RENDICIÓN DE Es el ejercicio de informar a la sociedad los resul-
tados de la gestión de la institución educativa, que
al transparentar además el uso de los recursos
públicos, será un ejercicio permanente, donde cri-
terios objetivos midan la gestión institucional e
informen a la ciudadanía del desempeño de las
instituciones educativas, dando base a alumnos,
profesores, gobierno y empleadores, para tomar
decisiones.
SEGUIMIENTO Evaluación de las actividades laborales y profe-
sionales de los egresados en relación con los
estudios que estos realizaron.
SEP Secretaría de Educación Pública.
SESIC Subsecretaría de Educación Superior e Investiga-
ción Científica.
SISTEMA Comprende tres niveles: básico, medio superior y
superior, en cada uno de los cuales hay una o más
áreas (capacitación, técnica, etc.) y en algunos de
ellos dos o más modalidades (abierta, escolariza-
da, etcétera).
SNEA Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación.
SNIES Sistema Nacional de Información de la Educación
Superior.
SUBSIDIO Es la asignación corriente que otorga el goberno
a entidades públicas o privadas productoras de
225
DE EGRESADOS
EDUCATIVO
NACIONAL

bienes o servicios, ya sea en forma directa o me-
diante fondos procedentes de fideicomisos para
alentar su funcionamiento y estimular sus activi-
dades sociales y culturales de interés general
para el país.
Pueden ser: subsidio federal, subsidio estatal, ex-
traordinario, ordinario, etc. Subsidio federal y es-
tatal para las instituciones de educación superior,
es la cantidad de recursos que les aporta el gob-
ierno federal y el gobierno de cada entidad feder-
ativa con el fin de sostener una actividad de carác-
ter educativo en beneficio de la sociedad.
TÉCNICO Grado académico (5B) que se obtiene después
del bachillerato, es una una formación práctica
post-bachillerato.
TUTORÍA Orientación sistemática que proporciona un profesor
para apoyar el avance académico de un estu-
diante conforme a sus necesidades y requerimien-
tos partículares.
UNIVERSIDAD Institución de educación superior cuyos propósitos
y funciones sustantivas (docencia, investigación y
extensión y difusión de la cultura) se enmarcan
dentro de la legislación universitaria vigente, así
como dentro de los planes nacional y estatal de
desarrollo y por el Sistema Nacional de la Edu-
cación Superior.
226
SUPERIOR
UNIVERSITARIO

A
Albrecht, Karl 62
Aristóteles 23
B
Bosco, Juan 48, 52
C
Cárdenas, Lázaro 60, 67
Cruz, Sor Juana Inés de la 71
D
Delors, Jaques 29
Deming, Edward 91
Descartes, René 54
Dorantes, Enrique 72
F
Fox Quesada, Vicente 28, 64, 72, 88, 92
Freire, Paulo 48
Fromm, Erich 19
G
González Camarena, Guillermo 71
González Löhr, Claudia 71
229
ÍNDICE ONOMÁSTICO

H
Hidalgo, Miguel 71
L
Loyola, Ignacio de 48
M
Makarenko, Anton 48
Marx, Karl 54
Montessori, María 48
Muñoz, Ramón 39, 92, 93
N
Nezahualcóyotl 71
P
Platón 23
R
Ramírez Valenzuela, Víctor 73
Reyes, Tamez 33, 34
Rionda, Isauro 71
Rivera, Fernando 73
Rugarcía, Armando 47
S
Sócrates 23
Stanley, Paco 71
T
Tania (N.) 53
V
Valencia, Ramiro 32
Vasconcelos, José 68
Z
Zapata, Emiliano 71
Zedillo, Ernesto 73, 93
230

232
ÍNDICE DE CUADROS, ESQUEMAS
Y FORMATOS

234
Capítulo 1
1.1. La ciencia y la tecnología y el “paraíso” que nos prometió. 18
1.2. Las nuevas tecnologías y las profesiones emergentes. 27
1.3. Las nuevas tecnologías. 27
1.4. Las profesiones emergentes. 28
1.5. Reconstrucción de un país. 30
1.6. Proporción real en México de profesionistas. 32
1.7. Proporción ideal en México de profesionistas. 32
1.8. Pirámide ocupacional y de escolaridad. 33
1.9. Modelo de Innovación y Calidad del Gobierno Federal. 41
Capítulo 2
2.1. Creación de ambientes de aprendizaje. 51
2.2. Aprovechamiento de agua, energía y nutrientes. 77
Capítulo 3
3.1. Evolución del PCI. 89
3.2. Las “cinco voces” de la UTL. 94
3.3. Cadenas de valor social (Matriz del cliente). 96
3.4. Esquema de servicios al personal. 97
3.5. Esquema de servicios al alumnado. 98
3.6. Esquema de servicios al egresado. 99
3.7. Desafíos organizacionales. 100
3.8. Modelo de Calidad. 101
3.9. Evaluación Integral de Servicios. 103
3.10 Conocimiento organizacional 104
3.11. Nuestro Sistema de Información. 105
3.12. Plan Institucional de Desarrollo a largo plazo (2000-2006). 106
3.13. Evaluación de Metas. 107
3.14. Planeación Operativa y Presupuestal. 108
3.15. Proceso de servicios al exterior. 110
3.16. Status del Campus. 111
3.17. Incremento de la matrícula. 113
3.18. Disminución de la deserción. 113
3.19. Incremento del apoyo educativo. 113
3.20. Relación alumno/computadora. 114
ÍNDICE DE CUADROS, ESQUEMAS
Y FORMATOS

ANEXO
235
3.21. Seguimiento de egresados. 115
3.22. Eficiencia terminal de alumnos egresados. 115
3.23. Eficiencia de alumnos titulados. 116
3.24. Incremento de ingresos propios. 117
3.25. El concepto ACUDE. 134
3.26. Problemática detectada en 1998. 134
Capítulo 4
4.1. Acciones estratégicas para mejorar la calidad de la UTL. 139
4.2. La Evaluación Interinstitucional en el Sistema de Educación Superior. 144
4.3. Alcance de nuestro sistema ISO 9000. 150
4.4. Migración cronológica del SAC a SGC y coincidencia con el PIFI. 153
4.5. Sistema de Gestión de Calidad de la UTL en ISO 9000:2000. 156
4.6. Modelo SGC basado en IWA-2. 159
4.7. Sincronía de la Evaluación, Acreditación y Certificación. 167
4.8. La pirámide del servicio. 171
4.9. Proceso de Enseñanza-Aprendizaje. 172
4.10. 4M-4P. 175
4.11. Análisis de Causa-Efecto. 176
4.12. Diagrama Causa-Efecto para “falta de calidad en la escuela”. 177
4.13. Tabla de Pareto: asignaturas reprobadas por los alumnos. 178
4.14. Diagrama de dispersión: notas de examen y número de trabajos realizados. 179
Anexo
A.1. Supuestos y desafíos del PIC. 192
A.2. Fuentes del PIC. 193
A.3. El Programa Nacional de Educación y el PIC. 195
A.4. Enfoque sistémico de la cadena de valor de la SEP. 196
A.5. 10 Propósitos del PIC. 198
A.6. 10 Intenciones del PIC. 198
A.7. Modelo conceptual del PIC-SEP. 200
A.8. Organización para el PIC. 202
A.9. Etapas para el aterrizaje del PIC. 204

237
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BIBLIOGRAFÍA

Calidad en la gestión institucional:
la Universidad de Tecnológica de León
se imprimió en los talleres de
con domicilio
el mes de diciembre de 2002.
El tiro fue de 2 500 ejemplares
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