Metodología para implementar Cambio Transformador (ICT)©

©CEC International. All rights reserved. 1
©2017cecinternational.Todoslosderechosreservados
www.cecinternational.com/publicaciones
Metodología para
implementar cambio
transformador (ICT)©
¿Qué esperan los directivos de empresa que sus
colaboradores sean y hagan?
----------------------------------------------------------------------------
Hans Picker & Bertha Lucía Fries
Todo cambio transformador requiere necesariamente:
Des-aprender competencias y comportamientos obsoletos,
conservar los que son esenciales y vigentes, y re-aprender nuevos
adaptados a la permanente velocidad y naturaleza del cambio.
17NOTAS
TÉCNICAS
02 /
15
2016

Tabla 1. Patrones de necesidad de cambio y transformación
Fuente: CEC International.
Contexto
La práctica nos ha demostrado una y otra vez,
que la gran mayoría de las organizaciones,
públicas y privadas:
• Están sobre-diagnosticadas, y quieren
implementar soluciones efectivas de los
problemas y situaciones diagnosticados.
• Sufren de una cantidad de problemas
comunes a todas ellas.
• Han emprendido procesos de cambio
transformador que, en general, no han
logrado los resultados esperados.
Puede decirse que muchas empresas y
entidades están respondiendo a una especie de
mal crónico, que afecta a todas ellas de
distintas maneras, y que quieren sanarse lo
antes posible de tal mal.
12 patrones de necesidad de
cambio y transformación
Hemos detectado 12 objetivos o patrones clave
de necesidad de cambio transformador,
comunes a la mayoría de las empresas y que les
interesa abordar con eficaces metodologías de
implementación. Éstos son:1
Colaborador comprometido y proactivo2
Colaborador desinteresado y reactivo
1 Aboga por la empresa No recomienda la empresa
2 Actúa como dueño Actúa como servidor
3 Ama lo que hace Busca otro trabajo o empleo
4 Asume responsabilidades Inventa excusas
5 Colabora con compañeros de trabajo Evita la participación en equipo
6 Colabora con los grupos de interés Compite, rivaliza y acapara
7 Cumple los compromisos Encuentra explicaciones para no cumplir
8 Impulsa la innovación Conserva la zona de confort
9 Inspira y motiva a los demás Se queja de los demás
10 Realiza trabajo con eficacia y alta calidad Se conforma con trabajo "suficientemente bueno"
11 Se desarrolla a sí mismo y a otros Se conforma con su propio estado de desarrollo
12 Toma iniciativas Hace lo mínimo

1
Organizados alfabéticamente
2
Del ingl. proactive, creado por oposición a reactive
'reactivo'. 1. adj. Psicol. Que toma activamente el control y
decide qué hacer en cada momento, anticipándose a los
acontecimientos. Persona, empresa proactiva. Apl. a pers.,
u. t. c. s. 2. adj. Psicol. Que implica acción o intervención
activa. Real Academia Española © Todos los derechos
reservados

3
Premisas de directivos
organizacionales
• Los directivos piensan que son los
colaboradores los que tienen que cambiar,
pero no ellos.
• Los directivos piensan que cuando los
colaboradores cambien, el negocio
mejorará.
• Los directivos piensan que los colaboradores
deben cambiar, al menos, los patrones
descritos anteriormente.
Nuestra propuesta de
cambio transformador
Si bien hay gran diversidad de organizaciones y
manifestaciones de los patrones recurrentes de
necesidad de cambio transformador
mencionados anteriormente, lo que todos
tienen en común es que para producir tales
cambios es necesario, ante todo, cambiar
comportamientos y competencias vigentes. Y
cambiar estos comportamientos y
competencias implica, necesariamente,
implementar un proceso que requiere:
Des-aprender competencias y
comportamientos obsoletos, conservar los
que son esenciales y vigentes, y re-
aprender nuevos adaptados al cambio
permanente.
La clave, entonces, es cómo crear en las
organizaciones las condiciones que contribuyan
con gran efectividad al aprendizaje de dichas
competencias y comportamientos. Para ello,
hemos desarrollado la metodología:
Implementación de Cambio Transformador
(ICT)©
cuya descripción sintetizada se adjunta,
y que mostramos gráficamente así:
Como parte de la metodología, resumimos a
continuación tres principios esenciales para
crear las condiciones de aprendizaje
requeridas, todos sustentados con rigurosa
teoría y experiencia práctica.
3 principios esenciales para
garantizar un cambio
transformador
1. Creación de Seguridad
Psicológica
Seguridad Psicológica es una capacidad
individual, grupal y organizacional que permite
crear espacios en donde los colaboradores se
sienten aceptados, respetados y seguros para
aprender, cambiar, innovar y desarrollarse; y es
responsabilidad de los líderes organizacionales
crear, apoyar y mantener dichos entornos.

Está demostrado que la seguridad psicológica
es el ambiente, por excelencia, para el
aprendizaje de adultos, especialmente en
organizaciones. Así lo demuestra
investigaciones de casi dos décadas realizadas
por distinguidos académicos, por ejemplo: Amy
C. Edmondson, de Harvard Business School.
Google, por otra parte, emprendió un estudio
durante los últimos cinco años, sustentados en
los estudios de Harvard, para comprender por
qué determinados equipos de trabajo son más
creativos, innovadores, eficaces que otros, en
su propia organización. El resultado fue
concluyente:
“La dinámica de un equipo es más
importantes que los talentos de los
individuos que lo componen.
Seguridad psicológica fue lejos la más
importante de las cinco dinámicas que
hemos encontrado.”
Como resultado de este estudio, Google
estableció como política para toda la empresa,
la responsabilidad de sus líderes de practicar y
promover ambientes de seguridad psicológica
para facilitar el aprendizaje y desarrollo de sí
mismos y de los colaboradores a su cargo, y de
contribuir a una organización que aprende.
Preguntamos entonces, ¿Como crear un
ambiente de seguridad psicológica para el
aprendizaje y la práctica de las competencias
de liderazgo estratégico definidos por la
empresa?
2. Cultivo de un buen
Relacionamiento
Un relacionamiento de alta calidad consiste en
interacciones y relaciones cortas o largas entre
dos o más personas caracterizadas por su
vitalidad, reciprocidad y enfoque positivo.
Para crear un ambiente psicológicamente
seguro influye significativamente la calidad del
relacionamiento de los colaboradores entre sí y
con miembros de otros grupos de interés, tanto
internos como externos a la organización. No
podemos lograr seguridad psicológica en
ningún equipo, organización o comunidad, si
los líderes y demás miembros de estas
entidades no están bien relacionados entre sí.
Por consiguiente, es absolutamente esencial,
comprender qué es un relacionamiento de
calidad, cómo se cultiva y apoya en la
organización, para liderar estratégicamente con
base en valores, y fomentar en todos los
ámbitos organizacionales un excelente
relacionamiento entre todos los colaboradores,
con sus clientes, proveedores y demás grupos
de interesados, así como con el ecosistema.
Preguntamos entonces, ¿Como cultivar un
buen relacionamiento entre los directivos,
empleados y grupos de interés?
Primero, requiere que los directivos de la
empresa demuestren a toda la organización,
mediante comportamientos visibles, que lideran
estratégicamente y muy bien relacionados
entre sí, como un equipo coherente fundado en
los valores corporativos.
Segundo, requiere también que tanto directivos
como los demás colaboradores se auto-
observen y sean más conscientes del efecto
que tienen sus propias actitudes en el
establecimiento de relaciones de calidad con
otros en el trabajo diario y la vida en general.

3. Autoconocimiento de la Actitud
Actitud es un conjunto de valores, creencias y
emociones intrínsecas de cada persona,
respecto a una determinada cosa: persona,
grupo étnico, estrato socio-económico, evento,
valor, política, ideología, religión, objeto, etc.,
que se manifiesta con particulares formas de
relacionamiento, acciones y comportamientos.
Las actitudes pueden ser positivas, negativas o
indecisas.
El bueno relacionamiento entre las personas
está influido fuertemente por las actitudes que
ellas adoptan al interactuar en asuntos de
trabajo y la vida. Entrar en una relación de
trabajo con actitud negativa sólo produce
problemas y restringe la efectividad y el
aprendizaje e impacta negativamente el
negocio.
La práctica demuestra que hay colaboradores
que suelen mostrar actitudes negativas hacia
los valores, la visión, la misión, las
competencias, los comportamientos y la
gestión de los procesos operativos y
formativos, lo que se vuelve un factor
contraproducente, y hasta riesgoso, para el
avance y progreso del equipo de trabajo o de la
organización. Un líder sin actitud positiva en
realidad no es un líder.
Afortunadamente, uno puede cambiar sus
actitudes con el tiempo, lo que requiere
aprender a observarse y conocerse mejor a sí
mismo, a observar cómo afecta a su
relacionamiento con otros y cómo contribuye a
la creación de ambientes psicológicamente
seguros, y al aprendizaje de nuevas
competencias y comportamientos.
Una metodología integral
La metodología propuesta, Implementación de
Cambio Transformador (ICT)©
, es integral, en el
sentido que integra los tres principios
esenciales mencionados, relacionándolos
sistémicamente entre sí, para el aprendizaje, la
innovación, el desarrollo personal y laboral,
especialmente en organizaciones. Basta con
que se omita uno de los principios al
implementar un proceso de aprendizaje, para
que el aprender se vuelva limitado, incompleto,
o incluso nulo.
En estos tiempos sin precedente de velocidad,
intensidad y naturaleza del cambio en
prácticamente todos los ámbitos, la única
forma pragmática, estratégica y consistente
para afrontarlo y aprovecharlo es mediante el
aprendizaje permanente, por parte de todos los
miembros organizacionales, para ponerse a la
par del cambio. De lo contrario, una
organización cuyos líderes no priorizan el
aprendizaje organizacional y el de todos los
colaboradores no merecen llamarse líderes.
Tarde o temprano esta organización será
arrasada por aquellas organizaciones a cuyos
líderes sí les importa y actúan proactivamente
en crear condiciones para que todo el mundo y
ellos mismos aprendan permanentemente.
El líder transformador
Consideramos que todo líder, cualquiera que
sea su estilo de liderazgo, en cualquier nivel o
función de cualquier organización (empresa,
entidad gubernamental, ONG, iglesia, escuela,
etc.), tiene que adoptar e implementar, además
de otros, los siguientes comportamientos y
acciones, que son: esenciales, no negociables y

transversales a todos los estilos y tipos de
liderazgo:
1. Crear condiciones favorables para el
aprendizaje y el desarrollo laboral y personal
de todos sus seguidores.
2. Decidir y actuar siempre en concordancia
con los valores y principios corporativos,
ponerlos constantemente al día y
preocuparse que toda la organización haga
lo mismo.
3. Asegurar que todo cambio o transformación
que se emprenda en su organización
contribuya significativamente al desarrollo
regenerativo de la misma, la sociedad y el
ecosistema, siguiendo el modelo de la
naturaleza.
Adoptar estos tres comportamientos no es un
asunto de rol, es una forma de ser en cualquier
rol.
Al desarrollar sus competencias y
comportamientos de liderazgo, uno debe
preguntarse:
"¿Qué estilo de liderazgo funciona mejor para
mí, mi organización y mi comunidad?"
Particularidades de la
metodología (ICT)©
Enfoque de desarrollo psico-organizacional,
incluyendo:
• Auto-observación de los valores, las
actitudes, los modos de relacionarse y
comportarse y las competencias.
• Reflexión sobre cómo las actitudes,
interacciones, valores y comportamientos de
uno afectan a otros y al trabajo (3 Líneas de
Trabajo).
• Comprensión de cómo el aprendizaje
personal y el cambio pueden beneficiar a
uno mismo, a los demás y a la organización.
• Compromiso con un Plan de cambio
transformador y desarrollo, incluyendo:
ž Des-aprender competencias y
comportamientos obsoletos.
ž Conservar los que sean esenciales y sigan
vigentes.
ž Re-prender nuevos adaptados al cambio
permanente y desarrollo sostenible.
• Monitoreo constante de la implementación y
mejoramiento continuo del Plan.

Bibliografía
• Charles Duhigg. (2016). What Google
Learned From Its Quest to Build the Perfect
Team: New research reveals surprising
truths about some work groups thrive and
others falter. The New York Times
Magazine.
• Edmondson, A. C. (Writer). ( 2014). Building
a psychologically safe workplace. In
TEDxHGSE (Producer),
https://www.youtube.com/watch?v=LhoLu
ui9gX8. TEDxHGSE.
• Edmondson, A. C. (2008). The Competitive
Imperative of Learning. Harvard Business
Review (July-August Issue).
• Tynan R. 2005. The effect of threat
sensitivity and face giving on dyadic
psychological and upward
communication[J]. Journal of Applied Social
Psychology, 35: 223-247.
• May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M.
(2004). The psychology condition of
meaningfulness, safety and availability and
the engagement of the human spirit at work.
Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 77, 11–37.

3

DIMENSIÓN ACTITUD RELACIONAMIENTO SEGURIDAD PSICOLÓGICA COMPORTAMIENTO
QUÉ ES Conjunto de valores, creencias y
emociones respecto a un determinado
objeto: persona, evento, cosa, valor,
ideología, etc., que se manifiesta con
particulares formas de relacionamientoy
comportamiento
El relacionamiento de alta calidad consiste
en interacciones e interrelacionescortas o
largas entre dos o más personas que se
caracterizan por su vitalidad, reciprocidad
y enfoque positivo.
Capacidad organizacional que permite
crear entornos donde las personas se
sienten aceptados, respetados y seguras
para aprender, cambiar e innovar. Es una
responsabilidad esencial de los líderes
crear y mantener dichos entornos.
Acciones de una persona que se pueden
observar, medir y que tienen un comienzo
y un fin.
QUÉ CREA Las actitudes influyen:
· Nuestra cosmovisión –cómo vemos e
interpretamos el mundo.
· La comprensión y evaluación emocional
de una cosa, y la predisposición a actuar
de una cierta manera respecto a esa cosa
· El relacionamiento y comportamiento.
· Motiva a compartir ideas e información.
· Facilita resolver problemas
conjuntamente.
· Promueve aprendizaje mutuo de asuntos
laborales y comportamientos.
· Contribuye al clima de seguridad
psicológica e innovación
Las personas que se sienten
psicológicamente seguras en el trabajo:
· Son más creativas e innovadoras.
· Aprenden de otros y de los errores.
· Están motivadas para mejorar su equipo,
organización o comunidad.
· Se sienten más contentas y orgullosasde
su organización.
· Se desempeñan mejor y rinden más.
· Son más transparentes
Comportamientos coherentes con
valores crean:
· Confianza.
· Seguridad.
· Lealtad.
· Clima y cultura organizacional deseada.
· Alineación organizacional.
· Eficiencia y efectividad.
PREDICTOR DE · Calidad de relacionamiento.
· Nivel de seguridad psicológica
· Comportamiento
· Nivel de seguridad psicológica.
· Comportamiento.
· Comportamiento. · Resultado
· Impacto
COMPONENTES · Cognitivo: creencias, interpretación de
hechos.
· Afectivo: valores, emociones, juicio
moral, preferencia, prioridad.
· Comportamental: acción (ej.: comprar,
votar, estudiar)
Capacidad de relacionamiento:
· Capacidad de Carga Emocional
· Capacidad de Adaptabilidad
· Capacidad de Conectividad
Experiencia subjetiva en el
relacionamiento
· Ser considerada positivamente
· Ser correspondida
· Aprendizaje
· Innovación
· Desarrollo de Liderazgo
· Desarrollo del Talento Humano
· Cambio Transformador
Un comportamiento asociado a un
principio / valor debe satisfacer los
siguientes criterios:
· Pertinente.
· Observable.
· Medible.
· Entendible.
· Controlable.
MODELO INTEGRAL: FORMACIÓN DE COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS – [CONCEPTO]

PROGRAMA AVANZADO DE FORMACIÓN DE COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS
RELACIONAMIENTO
DE CALIDAD
SEGURIDAD
PSICOLÓGICA
FORMACIÓN DE
COMPETENCIAS Y
COMPORTAMIENTOS
CONJUNTO DE
CREENCIAS, VALORES,
PENSAMIENTOS.
RESULTADO (PERSONAL / ORGANIZACIONAL)ACTITUD (PERSONAL)
Competencias
Comportamientos
· asociados a los valores y
principios corporativos
3 componentes de la
actitud:
· Cognitivo: creencias,
interpretación de hechos.
· Afectivo: valores,
emociones, juicio moral,
preferencia, prioridad.
· Comportamental: acción
(ej.: comprar, votar,
estudiar)
Ambiente de seguridad
psicológica
Relación de alta calidad:
· Motiva a compartir ideas e
información.
· Facilita resolver problemas
conjuntamente.
· Promueve aprendizaje
mutuo de asuntos laborales
y comportamientos.
· Contribuye a crear clima
de seguridad psicológica e
innovación.
RESULTADOS
SUPERIORES
IMPACTO1
Se
admiten
errores
Se
aprende de
los fracasos
Todos
comparten
ideas
abiertamente
Mejor
innovación
y decisión
· Desempeño sobresaliente
· Sobrepasar las dificultades
· Iniciativas para proponer
· Capacidad para sustentar
sus argumentos
· Ambiente de confianza
· Respeto
· Cooperación
· Interés por los demás
© cec International
1 Fuente: CEC International

Metodología para implementar Cambio Transformador (ICT)©

Más contenido relacionado

La actualidad más candente (15)

Similar a Metodología para implementar Cambio Transformador (ICT)© (20)

Último (20)

Metodología para implementar Cambio Transformador (ICT)©