Caso Dell

DELL:
USANDO E-BUSINESS COMO SOPORTE DE LA COMPAÑÍA VIRTUAL.

Michael Dell es una buena historia.

Tenía 20 años cuando decidió despedirse de sus padres, subió dos computadoras a
su auto viejo, y se dirigió a la ciudad de Austin, Texas.

Desde su dormitorio y con mil dólares de inversión, arrancó sin percatarse, una de
las empresas más influyentes del mundo. Michael Dell puede considerarse muchas
cosas, por lo menos tres:

1) Emprendedor,
2) Revolucionario, y
3) Rompe-paradigmas.

1) Emprendedor porque llegando a Austin a estudiar a la Universidad de Texas,
montó su negocio en el dormitorio -pobre roommate- y se puso a vender
computadoras a pedido.

Este concepto, que hoy en día suena sencillo, en el año de 1984 sólo lo hubiera
podido visualizar un auténtico emprendedor, que incluso hasta dejó sus estudios
para meterse de lleno al negocio.

Michael Dell forma parte del rubro de emprendedores como, Bill Gates de Microsoft,
Larry Ellison de Oracle, Steve Jobs de Apple, que dejaron de estudiar para
convertirse en millonarios... y a cualquiera ponen a pensar; pero se trata del
sistema norteamericano, no del nuestro.

2) Revolucionario porque decide que el canal de distribución tradicional para vender
computadoras (mayoristas y tiendas de menudeo) es ineficiente, caro y que no
agregaba valor. Le echó números a lo que costaban las piezas de la computadora,
en ese tiempo menos de $ 500, y no podía entender por qué se vendían hasta en $
3.000.

También detectó la lentitud con la que cualquier avance tecnológico tardaba en
llegar hasta el consumidor final, que en promedio tardaba hasta un año, debido al
canal de ventas tradicional: grande y lleno de complejidades. Otra ventana más de
oportunidad.

De ahí la resolución de su modelo de negocios directo: la gente escoge la capacidad
de memoria RAM, el tamaño del disco duro, el tamaño de la pantalla, y otras
especificaciones; entonces se ensambla y se envía. Y antes que nada le cobra.

Cuando comenzó su emprendimiento, como a muchos otros revolucionarios, lo
llamaron loco en más de una ocasión: no vas a tener éxito, las computadoras no se
venden así, no tienes marca, no hay demanda, etc.

Hoy en día, al preguntarle a Michael Dell cómo hizo para detectar esa oportunidad y
sostenerse en su modelo revolucionario a pesar de su corta edad, contesta con una
sonrisa: "No escuchaba mucho a la gente. Si me la hubiera pasado preguntando
quizás me hubieran persuadido para no hacerlo".

3) Rompe-paradigmas. Dell rompió muchos, pero uno que llama la atención es el
del llamado Principio de Peter, que dice que en una organización las personas que
realizan bien su trabajo son promovidas a puestos de mayor responsabilidad una y
otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.

Por ejemplo, al vendedor estrella que lo hacen gerente de ventas y que resulta
incapaz de manejar gente; o el dueño de empresa que se enfoca al crecimiento
pero genera caos administrativo; o el directivo que se siente incapaz de llevar a la
empresa a otra arena competitiva que cada vez es más cambiante.

Pero Dell pasó por todo: desde consolidar el modelo de negocio, crecer las ventas,
salir al mercado bursátil, ingresar a otros países, lidiar con analistas, reforzar el
control administrativo, ser un productor de bajo costo, lidiar con jefes mayores que
él, y en general, lidiar con problemas de toda índole asociados a alto crecimiento.
De hecho hubo su punto tenso -que ya pasó- donde el mundo cuestionaba si el era
el indicado para las proporciones que había adquirido Dell Computers.

Al comentarle que él era una excepción al Principio de Peter, Michael Dell, sonríe
otra vez y dice "Bueno, no he llegado a él todavía".

Cuando se le pregunta cómo hace para dedicarle tiempo a su familia y en general,
balancear su vida, contesta: "Se tiene que planear para esto, no es casualidad ni va
a ocurrir de manera espontánea. Se tiene que pensar y actuar, y aunque no
siempre se pueda, en lo general creo que lo he logrado".

Claro que por cada revolucionario hay cientos o miles que fracasan; pero el
verdadero fracaso quizás consiste en no aventurarse nunca.

INTRODUCCION.

Dell Computer se ha convertido por si misma en el ejemplo de una compañía
Internet. La Internet le ha dado a Dell medios para extender el alcance y ámbito de
su modelo de negocios de venta directa a un costo relativamente bajo. Lo ha hecho
en parte, automatizando funciones como la configuración de productos, ingreso de
pedidos y soporte técnico, permitiendo que la compañía incremente sus ganancias
sin el correspondiente incremento en costos de servicio al cliente. Además, ha
usado la Internet para coordinar una red de proveedores y socios de negocios que
realizan algunos de los procesos involucrados en construir, distribuir y dar soporte a
computadoras personales. Dell se refiere a esta red de socios como “compañía
virtual” interconectada electrónicamente por la Internet. Otro nombre para este
tipo de organización industrial es “Red de valor”.

A inicios del 2000, Dell comenzó a redefinirse como la compañía que “sabe cómo la
E funciona”. Aprovechando su reputación como pionero del comercio electrónico,
Dell ha ofrecido compartir con sus clientes esa experiencia mientras ellos
desarrollan sus propias estrategias de e-business.

Dell está usando el enfoque de compañía virtual para expandir el alcance de su
negocio, sin expandir desmesuradamente su fuerza laboral y sin realizar
adquisiciones de otras compañías. Y lo está haciendo al desarrollar una red de
compañías de software y servicios que ofrecen tecnologías y destrezas que Dell
carece en su actual Red de valor. Sin embargo, Dell permanece enfocada en el
hecho de que se trata de una compañía de hardware. Sus esfuerzos de e-business
están orientados a mejorar su propia eficiencia, aumentar la satisfacción del cliente
y alcanzar nuevos mercados, en vez de transformarse en un proveedor de servicios
como sus competidores IBM y Hewlett-Packard (HP) se han convertido.

Sobre la Compañía.

Dell Computer fue fundada por Michael Dell en 1984, mientras era estudiante en la
Universidad de Texas, en Austin. Dell comenzó vendiendo actualizaciones para PCs
compatibles con IBM y en 1985 comenzó a vender su propia marca de PCs. Desde
el inicio, Dell utilizó un modelo de ventas directas, recibiendo pedidos a través del
teléfono y construyendo las PCs de acuerdo a las especificaciones de los clientes.
Dell incursionó en los canales de distribución de PCs a inicios de los 90s, pero una
reducción de sus negocios en 1993 causó que regrese a sus raíces como vendedor
directo (aunque la compañía trabaja con distribuidores en ciertos mercados).

Dell creció rápidamente y a mitad de los 90s, sus ventas alcanzaron un punto de
inflexión, de 3.500 millones de dólares en 1994 a 25.000 millones en 1999. Ese
año, Dell se convirtió en el vendedor número 1 de PCs de los Estados Unidos, y el
segundo a nivel mundial. Más importantes, las ganancias eran abrumadoras,
gracias al costo de la estructura del modelo de ventas directo en el que se fabricaba
a medida que se recibían los pedidos. Rotando más de 60 veces el inventario
anualmente, Dell minimizó los rápidos costos de depreciación que se dan en la
industria de las PCs; y recibiendo el pago de sus clientes antes de pagarle a sus
proveedores de piezas, Dell contó con capital de trabajo suficiente lo que le
permitió brindar altas tasas de retorno a inversionistas con participación en la
compañía. El resultado fue excepcional para las acciones de Dell, que se
comportaron mejor que las de compañías boyantes como Microsoft e Intel en los
90s.

El éxito de la empresa se dio a pesar de la baja de los precios de las PCs, la
competencia brutal y las enormes pérdidas registradas en otros fabricantes de
computadoras. Dell no solo sobrevivió, pero creció en este ambiente gracias a las
ventajas fundamentales del modelo directo, y a sus continuos esfuerzos de mejorar
la aplicación de ese modelo. Esto le ha permitido además crear fuertes y estables
relaciones con grandes corporaciones y otras organizaciones que son sus clientes
centrales.

A diferencia de los vendedores indirectos, Dell conoce cómo son sus clientes y tiene
gran cantidad de información sobre ellos que usa para proveer altos niveles de
soporte y servicio; además para retenerlos o expandir sus pedidos, y para
venderles hardware y software de otros fabricantes.

Pero Dell no ha sido inmune a la caída en la industria de las PC. Mientras su
reciente tasa de crecimiento del 26% continúa, no ha podido alcanzar sus tasas
iniciales del 50% de crecimiento al año. Este resultado causó una disminución en el
precio de las acciones de Dell y es un recordatorio de que la empresa es vulnerable
a la competencia de precios y a la demanda cíclica de la industria.

Competencia.

Los principales competidores de Dell son los que participan en el mercado de venta
de PCs a empresas, es decir IBM y HP. En el mercado de pequeñas empresas y
consumidores, tiene competencia de Gateway, HP, eMachines y Apple. En el
negocio de portátiles, sus competidores clave son Toshiba, IBM y HP. En el mercado
de servidores e infraestructura Internet, sus rivales son Sun, HP e IBM. A medida
que Dell incursiona en otros negocios de servicio, como hosting, enfrenta nuevos
competidores como Exodus y Corio, algunos de los cuales también son clientes de
Dell.

Fuera de los Estados Unidos, Dell compite con vendedores locales y regionales en
algunos mercados, como NEC, Fujitsu y Toshiba en Japón, Fujitsu-Siemens y
Olivetti en Europa, Legend y Lenovo en China. También tiene fuerte competencia
de HP e IBM en Europa, Latino America y la región Asia-Pacífico.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.

El negocio de Dell fue construido sobre las ventas directas y un modelo: fabricar-
para-pedidos, que es un modelo que se refiere a que las computadoras se fabrican
a medida que se van recibiendo los pedidos. Mientras inicialmente le vendió a
personas comunes y corrientes, y usuarios experimentados, a finales de los 80s
hizo sus primeras incursiones en el mercado corporativo.

El enfoque directo de Dell apeló a los departamentos de Manejo de Información en
grandes organizaciones, que regularmente no necesitaban los diferentes servicios
que les ofrecían los proveedores que tenían. Dell concentró sus esfuerzos en
trabajar muy cerca con esos departamentos para simplificar sus vidas y reducir el
costo total de adquisición de las PCs. Gradualmente Dell desarrolló su propia fuerza
de ventas para tratar directamente con ejecutivos de alto nivel, lo que le ayudo a
ganar cuentas corporativas que habían estado dominadas por vendedores de
tecnología como IBM, HP y DEC. Dell ofrecía precios competitivos, altos niveles de
soporte y un enfoque directo a la venta y soporte de PCs, sin distraerse con otras
líneas de hardware y servicios.

Dell se capitalizó con las ventajas inherentes a su modelo de negocios y creció
rápidamente. Una ventaja clave del modelo de venta directa y la venta para
producir es que el inventario no se acumula en el canal y pierde valor antes de que

pueda ser vendido; y además, nuevos productos pueden ser introducidos sin
necesidad de eliminar inventario en el canal. La tasa de rotación de inventario de
60 veces por año es mucho mayor que la de 12-15 veces para la mayoría de
fabricantes con el modelo de venta indirecta.

Además, los clientes usualmente pagan el producto final antes de que Dell le pague
a los proveedores las partes que van en la PC, lo que hace que Dell funcione en un
ciclo negativo de conversión de dinero.

Quizás lo más importante son los beneficios que Dell gana en la relación directa con
los clientes. A diferencia de los vendedores indirectos en los cuales los socios de
canal generalmente se rehusan a revelar quiénes son sus clientes finales, Dell
conoce quiénes son, qué equipo le compraron, donde fue enviado, y cuánto ha
gastado el cliente con Dell. Dell usa esa información para ofrecer accesorios y
servicios, para coordinar el mantenimiento y soporte técnico, y para ayudar al
cliente a planear el reemplazo y actualización de su PC. Con algunos de sus
clientes, Dell se ha convertido en lo que llama “tercerizador de PCs”, siendo
responsable de administrar parte o todo el inventario de PCs de los clientes, desde
la compra hasta el reemplazo.

Las operaciones de fabricación de Dell están creadas para soportar este modelo de
negocios al construir la PC de acuerdo a las especificaciones del cliente, pre-instalar
el software y el disco duro en la fábrica, y proveer una etiqueta que puede ser
seguida a través del ciclo de vida de la PC. El proceso de fabricar-para-pedidos para
producir ha sido cuidadosamente afinado por años, e involucra todo el ciclo de
producción y de cadena de abastecimiento. De esta manera, una computadora Dell
está diseñada para minimizar la parte humana en la producción; los proveedores
son seleccionados para asegurar alta calidad en el producto, y son integrados
físicamente a la producción; y el proceso entero de toma de pedidos es manejado
por una sofisticada combinación de sistemas de información internos y externos.

Redefiniendo el modelo de negocios: Dell como una compañía e-Business.

Dell fue una de las primeras compañías entusiastas por Internet, creando su
primero sitio Web en 1994 y trasladando algunas de sus actividades de negocios a
la Internet, adelantándose a sus competidores.

La compañía vio que su negocio de venta directa le daba una ventaja al vender en
línea. A diferencia de vendedores indirectos como Apple, IBM y HP, Dell no tenía
que preocuparse de conflictos de canales con distribuidores y revendedores cuando
comenzó a vender en línea. Además su modelo de venta para producir ya estaba
funcionando, haciendo que sea fácil ofrecer a los clientes la oportunidad de
configurar sus productos en línea de la misma forma como ya lo estaban haciendo
por teléfono.

En el año 200, Dell estaba vendiendo $ 50 millones diarios en ventas a través de la
Web, pero esta figura no era toda la historia. Dell también usó la Internet para
conectarse directamente con clientes grandes al desarrollar extranets llamadas
Páginas Premier (ahora premier.dell.com). Dell había desarrollado más de 50.000
Páginas Premier para miles de clientes corporativos a mediados del 2000. Estas
páginas son usadas para configurar, ordenar, servicios y soporte, todas
personalizadas para los sistemas de los clientes y sus necesidades. Compañías más
pequeñas y consumidores podían comprar PCs, periféricos, software y otros ítems
en línea desde Dell.com, y recibir soporte técnico y otros servicios en el sitio Web
de Dell.

Igualmente importantes eran los esfuerzos de Dell para usar la Internet para
coordinar toda su red de valor, incluyendo a los proveedores de piezas, operadores
logísticos, distribuidores de accesorios, integradores de sistemas y proveedores de
servicios. Todo esto era posible gracias a la interconexión de Dell y sus clientes.

El uso exitoso de Internet por parte de Dell, llamó la atención de los medios y de
otras compañías, incluyendo sus clientes. La compañía vio la oportunidad de
capitalizar su creciente reputación como innovadora de e-commerce para
redefinirse como un proveedor con experiencia de infraestructura e-commerce para
sus clientes.

La máquina de relaciones públicas de Dell, con Michael Dell a la cabeza, comunicó
eficientemente que Dell conocía Internet y podía ayudar a sus clientes a obtener
éxito similar en línea. Dell comenzó a mercadearse como la compañía que “sabe
como la E funciona” y que podía proveer la infraestructura que necesitan las
compañías para que también funcione para ellas.

Para reforzar este mensaje, Dell invita a sus clientes corporativos (que compran
algunos millones de dólares) a sus oficinas y les muestra como usa sus PCs,
servidores y dispositivos de almacenamiento en su intranet, extranets y la Internet.
Para nuevos clientes, el propósito de la visita es mostrarles cómo funciona el
modelo Dell y por qué es mejor que el de sus competidores. Para clientes actuales,
la visita es para expandir su relación al mostrarles nuevas formas en que Dell
puede añadir valor a sus clientes.

Dell ejecutó su estrategia “E-Works” mediante una fuerza de ventas de
Infraestructura de Información y a través de acuerdos con proveedores de software
y servicios, en vez de transformarse completamente en una compañía de servicios.

Dell gana dinero ofreciendo servicios, pero la mayoría de sus ingresos todavía
provienen de vender hardware como parte de la solución e-business. Este hardware
incluye equipos con alto margen de ganancia como servidores grandes y
dispositivos de almacenamiento necesarios para el e-commerce, así como
computadoras de escritorio y portátiles.

Dell incrementó sus inversiones en Investigación y Desarrollo (I&D) para aumentar
la capacidad de su línea de servidores en diferentes plataformas (Windows, Linux,
Netware) y manteniéndose en la arquitectura Intel. Son estos mismos servidores
los que utiliza para su sitio Dell.com. Menos exitosos fueron sus esfuerzos por
desarrollar una PC más simple orientada a la red. En 1999 Dell introdujo el modelo
de bajo costo llamado WebPC, pero lo retiró del mercado solo siete meses después
debido a las bajas ventas.

Otra parte de la estrategia e-Business de Dell ha sido Dell Ventures, que es un
fondo de inversión que ha destinado $ 700 millones en cerca de 50 compañías
Internet, en áreas que incluyen comunicaciones de banda ancha e inalámbrica,
proveedores de soluciones para e-commerce, infraestructura de servidores y
almacenamiento, contenido Internet y e-consultoría. Estas inversiones le dan a Dell
acceso a nuevas tecnologías sin expandir sus propias actividades de I&D, y se
pagarán financieramente cuando esas compañías se coticen en el mercado bursátil.

ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES DE NEGOCIOS.

Organización Interna.

Dell está organizado geográficamente en regiones: Ameritas, Asia-Pacífico, Japón, y
Europa. La matriz está en la ciudad de Round Rock, en Texas, cerca de Austin. La
compañía decidió a mediados de los 90s, que para manejar una compañía que
estaba creciendo 50% anualmente necesitaba descentralizar la toma de decisiones
en vez de tratar de controlar todo desde Estados Unidos. Cada una de las regiones
tiene sus propios cuarteles regionales y sus propias fábricas de ensamblaje y su
propia infraestructura de tecnología.

Las actividades de negocios de Dell están organizadas en cada región en torno a los
diferentes segmentos de consumidores. Estos varían, pero generalmente incluyen:
grandes corporaciones (llamados clientes de relación), pequeñas empresas y
hogares (clientes de transacción) y sector público (clientes gubernamentales y
educacionales). Esta segmentación se refleja en varios ámbitos; en el mix de
productos de Dell, que tiene diferentes líneas para cada segmento, en sus
estrategias de marketing, que varían por cada segmento; y en sus estrategias de e-
commerce e Internet. Por ejemplo, servicios como las extranets premier.dell.com
están destinados a grandes clientes de relación, mientras que un limitado conjunto
de servicios en línea son ofrecidos para los clientes de transacción mediante
Dell.com.

Desarrollo de productos.

La línea de productos Dell es similar en todas las regiones, con adaptaciones para
los mercados locales como idioma, protocolos de comunicaciones y estándares
eléctricos. Ofrece la línea de escritorio Optiplex para clientes corporativos y la línea
Dimension para pequeñas empresas y consumidores. En portátiles, la línea Latitude
para corporativos y la línea Inspiron para pequeñas empresas y consumidores. Sus
sistemas empresariales incluyen la línea de terminales de trabajo Precision y los
servidores PowerEdge, ambos basados en arquitectura Intel. Además la línea de
servidores PowerApp y la línea PowerVault de dispositivos de almacenamiento
compatible con Unix, Windows, Netware y Linux.

Los clientes de Dell pueden ordenar PCs con una variedad de configuraciones como
velocidad de procesador, memoria, almacenamiento, sonido, vídeo, red y
monitores. Sin embargo, la mayoría de las veces, Dell mantiene sus
configuraciones limitadas, con unas cuantas opciones para cada ítem. Pero incluso
así, hay miles de combinaciones posibles para cada producto, con varios productos
en cada línea. Un estimado es que Dell ofrece 1,6 millones de diferentes
combinaciones posibles para todas sus líneas de productos.

Dell trabaja con socios como Microsoft e Intel en desarrollo de productos, y con
contratistas fabricantes como Quanta para ingeniería de productos. Al optimizar la
producción de innovaciones en la cadena de valor de la industria de PCs, Dell
minimiza sus costos de I&D. Su presupuesto de I&D es de alrededor de 1,6% de
sus ingresos, comparado con 4 – 7% de IBM y HP.

Dell también ofrece variedad de software desarrollado por terceros y accesorios a
través de DellWare (para los clientes de relación y de sector público) y los canales
Gigabuys. El software también puede ser instalado en la fábrica, aplicaciones
estándares como Microsoft Office para todos los clientes, y aplicaciones particulares
para clientes de relación. En general, la estrategia de Dell apunta a permitirle
capturar las compras de clientes nuevos y clientes actuales corporativos, cubriendo

sus demandas con varias líneas de productos, ofreciéndoles como ventaja el hecho
de que traten con un solo proveedor.

Proveedores de Componentes.

Los principales proveedores de Dell son casi los mismos de los otros fabricantes de
PCs. Así tenemos, Intel para procesadores; Seagate, Quantum, Maxtor e IBM para
discos duros; Samsung, Toshiba y Micron para memoria RAM; Sony, Philips, Nokia,
Samsung y Hacer para monitores; contratistas como SCI y Solectron para circuitos
integrados; Hon Hai para conectores y cubiertas; y una variedad de fabricantes
taiwaneses para otros componentes. Las portátiles de Dell son fabricadas
enteramente por proveedores taiwaneses, como Quanta y Arima, dejándole a Dell
únicamente su configuración.

Cerca del 70% de los proveedores de Dell se concentran en la región Asia-Pacífico.
Dell ha diseñado sus modelos de computadoras para que utilicen la mayor cantidad
de componentes en común, de manera que se reduzca el número de piezas
diferentes de inventario, y minimice los costos de cada una al manejarse como una
economía de escala. Alrededor de 15 proveedores concentran el 75% de las piezas
claves en la fabricación de computadoras. Dell trabaja con estos proveedores
mediante acuerdos de mediano plazo para reducir la complejidad del manejo de la
cadena de abastecimiento.

Fabricación y logística.

Dell organiza la fabricación por regiones, operando una o más plantas de
ensamblaje para servir a sus mercados principales. Las plantas están en Austin,
Texas y Nashville, Tennessee para cubrir Norte América; en Eldorado do Sul, Brasil
para servir a Brasil y Sur América; en Penang, Malasia para la región Asia-Pacífico;
en Xiamen, China para servir China; y Limerick, Irlanda para cubrir Europa, Medio
Oriente y Africa.

El proceso de fabricación fabricar-para-pedidos de Dell puede atender un pedido en
aproximadamente una semana desde el momento en que la órden es recibida hasta
que la PC es entregada al cliente. El tiempo actual de ensamblaje es de tan solo 7
horas, incluyendo la instalación de software y pruebas del sistema.

Una clave para la fabricación es manejar la logística externa con proveedores y
contratistas. Para tener las partes que necesita en el momento adecuado para
ensamblar una PC, Dell requiere que los proveedores mantengan inventario en
bodegas a una distancia de 15-30 minutos de las plantas de ensamblaje. Así, Dell
informa a la bodega cuando las partes tienen que ser enviadas, y estas son llevadas
en camiones a la planta, donde son descargadas de los camiones a medida que son
requeridas. Cuando una PC está totalmente ensamblada, es enviada a un hub
externo de logística donde se integra con el monitor y los periféricos para completar
la computadora y enviarla al cliente. Toda esta logística es coordinada por Dell a
través de su software y sistema tecnológico internos y mediante enlaces
electrónicos con sus proveedores; además con su propio hub de logística, las
compañías de envío de carga y distribuidores que manejan ítems fabricados por
terceros.

Ventas y marketing.

Los clientes de relación y el sector público representan el 65% de los ingresos
globales de Dell, y hasta el 80% en Europa. Todas estas cuentas son conseguidas
por representantes de ventas de campo y atendidas además por un equipo de
soporte telefónico dedicado para las mismas. Las pequeñas empresas y

consumidores son atendidos por miles de representantes telefónicos que revisan el
historial de compras de los clientes para asesorarlos en la selección de un nuevo
sistema de acuerdo a su comportamiento histórico de compras. Aproximadamente
un tercio de los empleados de Dell son del área de ventas y marketing.

El mayor desafío para las operaciones de ventas y marketing de Dell ha sido la
introducción de Internet para manejar ventas en línea y para dar soporte a los
representantes de ventas de Dell. Inicialmente hubo resistencia por parte de los
gerentes regionales y vendedores, que tenían miedo de perder sus comisiones si los
clientes compraban en línea o a través de una llamada que recibían. Para resolver
este potencial conflicto interno de canales, Dell cambió su sistema de incentivos de
tal forma que los gerentes regionales y vendedores recibirían comisión por una
venta realizada en su área, ya sea vía telefónica, en línea o en persona.

Relaciones externas: De la Cadena de Valor a la Red de Valor.

El negocio central de Dell estaba organizado en las líneas de la cadena de valor
tradicional. Como otros fabricantes de PCs, se concentraba en construir y vender
sistemas, depender de otros para proveer componentes, software y servicios. A
diferencia de otros, sin embargo, vendía directamente al usuario final, cortando así
de la cadena al distribuidor y revendedor.

Cadena de Valor Indirecta:

Cadena de Valor Directa Dell:

En términos de diseñar, construir y distribuir PCs, esta es la forma en que Dell
trabaja; aunque una parte significativa de los productos Dell (en especial portátiles)
son construidas por fabricantes contratistas y enviadas directamente al cliente. Sin
embargo, Dell expande sus fronteras más allá de simplemente vender PCs, ha
reemplazado la Cadena de Valor tradicional por un nuevo modelo llamado Red de
Valor ó Corporación Virtual.

Tres puntos clave sobresalen en el modelo de Red de Valor. Primero está el papel
de Dell en la coordinación y control de la red de valor, cuya directa relación con el
usuario final le permite mantener. Lo que sea que el cliente desee o necesite, le
solicita a Dell que se lo provea. Dell luego confía la información necesaria a sus
proveedores y socios de negocios que son los que proveen el servicio. Esto se
refleja en el hecho de que todo el flujo de información es canalizado por Dell.

Red de Valor: Compañía virtual de Dell:

En segundo lugar está la integración física de Dell con sus proveedores y socios de
negocios. Los proveedores de Dell no están únicamente localizados cerca de la
planta, sino que personal del proveedor están en la misma planta haciendo las
solicitudes de partes a la bodega utilizando la extranet de Dell. Los proveedores no
manejan únicamente el flujo de partes hacia la planta, sino que también dentro de
la planta, manteniendo inventario hasta el momento en que cada pieza se convierte
en parte de cada computadora que se ensambla. De la misma forma, el armado de
las cajas para envío se efectúa por el proveedor de cajas en la misma fábrica, justo
antes del momento en que la computadora es insertada en la caja.

Tal integración física no solamente reduce los costos de mantenimiento de
inventario, sino que crea personal eficiente para sus proveedores y construye una
relación cercana entre Dell y los proveedores.

En tercer lugar, está la importancia de la tecnología de información, la Internet, y
otras comunicaciones electrónicas (e-mail, transferencias digitales de información,
etc), lo que le permite a Dell coordinar relaciones de negocios sin importar la
distancia geográfica. Los flujos de información van desde el Dell y el cliente (y
viceversa) a través de la Internet, receptando pedidos, solicitudes de servicio y
otras comunicaciones hacia otras partes de la Red de Valor. Por ejemplo, si se daña
un disco duro de un cliente, la información va desde una persona técnica en Dell
hacia un sistema interno de soporte y servicio. Un nuevo disco duro es ordenado al
proveedor de Dell, quien despacha un técnico para que instale el disco. La
información de que el disco se dañó va a las bases de datos de Dell y es reenviada
al proveedor que lo fabricó.

Estos son unos cuantos ejemplos de las cientos de miles diferentes acciones
coordinadas interna y externamente. Sin información confiable, tal estructura no
podría funcionar en un negocio de constantes cambios como el de Dell. Gran parte
de ese flujo tiene lugar en sistemas inter-organizacionales enlazados vía Internet.

Desarrollo Evolucionario.

La incursión de Dell en Internet y e-commerce no surgió de la noche a la mañana,
sino que evolucionó con la tecnología y con las nuevas percepciones de
oportunidades que esta ofrecía. Dell comenzó a experimentar con la Internet y las
compras en línea en 1994, después de retirarse del mercado minorista en los
Estados Unidos. Lo hizo con la esperanza de que la venta electrónica le proveería
de un nuevo canal para expandir las ventas y retomar el crecimiento. Inicialmente,
Dell experimentó con kioskos en varias ubicaciones y con servicios de compra en
línea, a través de los cuales los clientes podían hacer pedidos directamente a Dell.

Simultáneamente, Dell desarrolló Dellnet (hoy llamado Incide.dell.com), una
intranet para sus propios empleados. Conectó Dellnet con sus Sistemas de
Información internos para darles a los empleados fácil acceso a la información que
requerían para hacer mejor sus trabajos; datos como reportes financieros,
información de clientes, de beneficios sociales y de seguro médico.

En 1995, cuando la Internet surgió como un medio comercial, Dell creó el sitio
Dell.com para brindarle información a los clientes, comenzando con soporte técnico
y especificaciones de productos. Además colocó precios de sus acciones, y otras
estadísticas financieras.

En 1996, Dell comenzó a ofrecer venta en línea de sus PCs, dirigida principalmente
a sus clientes de catálogo. Los clientes podían seleccionar y configurar un modelo,
recibir una cotización, y comprar una PC tanto en línea como por teléfono. Después
de hacer el pedido, el cliente recibía una confirmación vía e-mail y podía revisar el
estado de su orden a través del sistema de seguimiento de pedidos de Dell. En ese
tiempo únicamente el 20% de las transacciones vía Web eran completas, ya que la
mayoría de las veces el cliente no colocaba los datos de su tarjeta de crédito o
dirección, por lo que un representante de Dell tenía que contactarlo.

Usando el esquema de Dell, la compañía estaba vendiendo $ 1 millón diario en línea
a finales de 1996. A mediados de 1997 la cifra era de $ 3 millones por día. En la
mayoría de los casos, se introducían mejoras en el mercado de Estados Unidos,
para luego gradualmente introducirlas en otros mercados. Por ejemplo, la
posibilidad de ordenar en línea fue introducida en Julio de 1996 en Estados Unidos y
en Abril de 1997 en Europa.

Para 1997, Dell estaba conciente del ahorro de costos que podía obtener al
trasladar a sus clientes del teléfono a Internet. También sintió que la Internet le
permitía duplicar e incluso mejorar algunas de las características de un call center.
Los clientes podían revisar en la pantalla los precios y las configuraciones que
deseasen, podían imprimir la información y evaluar los costos entre las diferentes
características. Además podían obtener información de soporte técnico sin tener
que esperar hablar con una persona de soporte, y en algunos casos resolvían ellos
mismos sus problemas.

La visión de Dell era que la Internet y el e-commerce eran una extensión perfecta
para el modelo de ventas directas y debían ser adoptados por Dell tan pronto como
sea posible. Esto implicaba involucrar Internet en todas las actividades, en todos
los mercados alrededor del mundo; un proceso que continúa hasta hoy.

El éxito hasta hoy tiene sus trabas debido a barreras y limitaciones en algunos
países. La lista de barreras y limitaciones citadas por Dell es larga. Incluye cosas
como el idioma, prácticas financieras, proteccionismo estatal, preferencias de

marcas locales, y regulaciones gubernamentales, entre otras. Estas barreras
existen para todos los vendedores de PCs multinacionales.

Una limitación fundamental que tiene Dell es la falta de llegada a ciertos mercados
con su modelo directo, especialmente en mercados donde hay buenos competidores
locales, preferencias de clientes por dichas marcas y amplios canales de
distribución. Mientras que Dell puede llegar a clientes establecidos a través de la
Internet, no puede llegar a nuevos clientes corporativos y gobiernos de esta
manera. Debe llegar a estos, uno a uno, mediante una fuerza de ventas directa.
Para esto debe soportarse con publicidad, marketing, telemarketing y vendedores.

Dell está trabajando simultáneamente con revendedores, integradores de sistemas
y otros, mientras consigue extender el alcance de Internet y el e-commerce para
crear relaciones significativas con estos clientes. Internet y e-business en general
son fundamentales para el negocio de Dell; incluso la compañía se auto define
como una Compañía de Infraestructura para Internet.

La incorporación del e-business en su negocio central se manifiesta en tres formas:

1. Usar la tecnología en sus relaciones con los clientes.
2. Coordinar su Red de Valor.
3. Proveer soluciones de e-commerce para sus clientes.

1. Usar la tecnología en sus relaciones con los clientes.

Dell ha aplicado Internet a todos los aspectos de la relación con los clientes, desde
la venta hasta el marketing, desde recepción de pedidos hasta soporte técnico. Lo
hace en parte para soportar canales existentes, como la fuerza directa de ventas y
call centres. Para esto les provee información eficiente y automatiza sus tareas
rutinarias.

También provee herramientas de auto-ayuda para sus clientes de manera que ellos
puedan hacer pedidos en línea, hacer seguimiento de sus órdenes, resolver un
problema técnico a través de Internet o de una extranet. Estas aplicaciones hacen
del personal de ventas y call center más eficientes y productivos, y reduce la
cantidad de personal que se necesita para dar soporte a una creciente base de
clientes. También le dan acceso a los clientes a la misma información y
herramientas disponibles para el personal de Dell, tales como configuradotes de
productos, especificaciones técnicas y documentos de soporte.

De hecho, Dell depende de su fuerza de ventas directa para ganar contratos
corporativos, a quienes da soporte vía Internet desde el inicio. Los equipos de
ventas de Dell pueden construir prototipos de la extranet Premier Page para
demostrarle al cliente el tipo de ventajas que recibiría si selecciona a Dell como su
proveedor. Además, el personal de ventas que trabaja en cuentas existentes,
pueden revisar la base de datos de clientes a través de Internet.

- Ventas en línea

Dell vende sus productos en el sitio dell.com. Los clientes están segmentados en la
página principal en hogares, oficinas de hogar, organizaciones medianas y grandes,
Proveedores de Internet, negocios de salud, gobierno, y educación. Cada segmento
de cliente tiene un mix de productos diferente y servicios disponibles.

Los clientes pueden seleccionar diferentes configuraciones usando el configurador
en línea. Cuando están listos para comprar, la orden es enviada al carrito de

compras. Pueden además, escoger varios accesorios como software, periféricos,
cámaras digitales, PDAs, etc., y añadirlos también a su carrito de compras.

Una vez que realiza el pedido, el cliente recibe un número de orden que puede usar
para hacer seguimiento de su pedido hasta que sea entregado.

Dell ha creado más de 50.000 extranets Premier Page para clientes corporativos y
pequeños negocios en 13 idiomas alrededor del mundo. Estas páginas son
personalizadas para cada cliente e incluyen características de administración de
activos, actualización de software, y soporte técnico. Clientes más grandes pueden
tener una personalización más profunda, enlazando directamente el sistema de Dell
a sus sistemas internos de manejo de pedidos, permitiéndoles ordenar
directamente desde el sistema del cliente.

Los jefes de cuentas de Dell trabajan con los clientes para configurar las Premier
Pages, especificando niveles de acceso, nombres de usuarios y claves para
empleados, y definiendo los productos y servicios que estarán disponibles. Dell
también provee herramientas para que los clientes creen sus propias páginas.

Los principales servicios disponibles a través de Premier Pages incluyen:

- Reportes históricos de Compras.
- Configuraciones estándar.
- Ordenes de Compra sin papel.
- Noticias sobre productos en desarrollo.

- Servicio y soporte en línea.

El servicio y soporte es una labor intensa y cara para las compañías de PC, que
deben proveer soporte técnico a sistemas complejos con una variedad de
configuraciones de hardware y de software, algunos de los cuales añadidos por el
cliente.

Dell tiene como ventaja que gran parte de sus clientes son grandes organizaciones
que tienen sus propios departamentos de soporte para usuarios. El soporte para
hogares y pequeños negocios usualmente se provee directamente al usuario y
cuesta proveerlo más por cada PC.

El soporte en línea fue originalmente desarrollado por el equipo de Soporte de Dell,
que luego creció y se estableció como el sitio support.dell.com.

Dell ofrece algunas herramientas de soporte en línea, tales como:

- Seguimiento de estado de pedidos.
- Asistente de solución de problemas técnicos.
- Base de conocimientos Dell.
- Archivos de soporte de aplicaciones y periféricos (Utilitarios, Drivers, etc)
- Tips de ayuda.
- Foro de discusión.

El perfil de cada cliente y su historia es muy importante para proveer servicio y
soporte. Si el usuario ingresa su código de cliente, este accede a un sitio
personalizado de soporte que tiene la configuración de su máquina y la historia de
eventos que le han ocurrido desde que la compró.

La estrategia de soporte se basa en lo que Dell llama “integración virtual” y que se
refiere a que los clientes conozcan las mismas herramientas que utilizan los
técnicos de Dell para resolver situaciones. Dell sugiere que los clientes utilicen la
Web, pero no los obliga. Ellos todavía pueden llamar por teléfono.

2. Coordinar la Red de Valor.

La Internet y las tecnologías de información juegan un rol importante en la
coordinación de la Red de Valor de Dell. Dell utiliza tecnología electrónica de
intercambio de datos (EDI) con todos sus socios de negocios para enviar y recibir
información básica de transacciones como pedidos, facturas y agendas de envíos.
Con sus proveedores clave y contratistas, maneja extranets que les dan acceso a
estos proveedores a la información de sistemas internos de Dell incluyendo el
Sistema de Administración de Pedidos de Dell y el Sistema de Información llamado
i2.

Aplicaciones de Tecnología de Información y e-Commerce de Dell:

- Coordinación con socios de servicio.

Dell provee soporte técnico a hogares y pequeñas empresas a través del teléfono y
de un extenso soporte vía Web. Terceriza las visitas de reparación a estos clientes a
una compañía llamada BancTec.

Provee integración de sistemas y otros servicios y soporte a clientes corporativos a
través de relaciones con Unisys, Wang e IBM. Estas relaciones con proveedores de
servicios son coordinadas por extranet, e-mail y EDI. Cuando se requiere una visita
de servicio, Dell envía a alguien de BancTec u otro socio que maneja una cuenta
corporativa particular, y además envía las partes necesarias si no están disponibles.

Para asegurarse de que haya una respuesta pronta y eficiente de parte de estos
socios de servicio se requieren comunicaciones electrónicas. Para esto, Dell realiza
Deis con sus socios y les envía mensajes para que envíen a técnicos. La visión de
Dell es integrar el las aplicaciones de soporte al cliente de sus departamento
interno de soporte, las de sus socios de servicio (Unisys, Wang) y sus clientes.

El objetivo del soporte y servicio en línea es reducir el costo total y mejorar la
satisfacción del cliente, en vez de enfocarse únicamente en un costo en particular
como el de un call center o de desarrollo de un sitio Web.

- Coordinación con proveedores.

Dell usa su extranet y EDI para coordinar con sus principales proveedores,
incluyendo los proveedores de piezas, contratistas y fabricantes de hardware y de
software. Estos a su vez se comunican con sus propios proveedores.

Los proveedores tienen acceso a la información de ventas de sus propios
componentes y periféricos para poder completar el stock en el hub de distribución
de Dell cuando sea necesario. Además, pueden consultar proyecciones de demanda
y producción trimestral y mensualmente para poder planear las requisiciones de
componentes con sus proveedores.

3. Proveer soluciones de e-Commerce.

Dell se promueve a sí misma como la compañía que “sabe como la E funciona”, y
ofrece compartir su conocimiento con sus clientes. Para esto, ofrece una variedad
de hardware, software y servicios bajo el programa E Works, que incluye soluciones
de hardware y software diseñadas para e-Commerce, e incluye una variedad de
servicios para dar soporte a los clientes de e-Commerce. Estos servicios se
entregan en conjunto con varias empresas de software y servicios mediante una
serie de alianzas, concentradas en una unidad de desarrollo llamada Dell Expert
Services Group.

Desempeño de e-Business.

Los resultados del e-Business pueden ser medidos de varias maneras. Usualmente
para referirse al éxito de un negocio en línea se destaca únicamente el número de
visitantes únicos de un sitio Web; pero lo que importa en términos de negocios son
temas como las ventas en línea, el ahorro de costos, la satisfacción del cliente y la
expansión de mercados.

- Ventas en línea.

Dell afirma que sus ingresos basados en Web son de alrededor de $ 50 millones
diarios. Por otro lado, la consultora IDC, refiere que únicamente el 17% de las
ventas de Dell so relacionadas a Internet. Esto refleja los diferentes enfoques, ya
que IDC únicamente cuenta las transacciones iniciadas y completadas en línea,
mientras que Dell incluye los pedidos receptados en línea incluso si el pago no se
realiza en línea, como suele ocurrir.

- Ahorro de costos.

El ahorro conseguido por hacer que los clientes interactúen con Dell
electrónicamente en vez de por teléfono es significativo. El costo promedio de una
llamada de soporte es de $ 12 - $ 20 en la industria, mientras que el costo se
acerca a cero si el cliente utiliza el soporte en línea. Incluso si el cliente consulta en

línea y luego llama, el cliente estará en condiciones de darle más información
relevante al técnico de soporte para de esta formar recibir una respuesta más
rápida y precisa gracias a la ayuda recibida en línea.

La meta es reducir el número de incidentes de ayuda asistida al aumentar el uso
del soporte automático.

- Satisfacción del cliente.

Normalmente el ahorro de costos y la satisfacción del cliente son considerados
asuntos separados, pero pueden ser conseguidos en conjunto con servicios de e-
business bien diseñados. Dell siente que no solamente ahorra dinero con Internet,
sino que satisface a sus clientes de mejor manera que si solo tratase con ellos vía
telefónica o en persona. Algunos de los clientes corporativos ven el sitio
premier.dell.com como una valiosa herramienta gerencial, que ayuda a las oficinas
de compras y departamentos de Tecnología de Información a controlar las
decisiones de compra y a implantar estándares de tecnología. Además, algunos
clientes han integrado premier.dell.com a sus propios sistemas para permitirles
compras electrónicas, reduciendo el tiempo de proceso y haciendo que los pedidos
sean más fáciles de realizar. De la misma forma, tanto el área financiera como el
área de tecnología se benefician con la posibilidad de revisar un historial de
compras de equipos. Todos estos beneficios incrementan la satisfacción del cliente
entre los principales consumidores de Dell, en especial en los departamentos que
relacionados con tecnología y finanzas.

Aunque es difícil relacionar la lealtad de los clientes con Internet, existe evidencia
de que los servicios de premier.dell.com son un factor decisivo que hace que Dell
gane futuras compras y se convierta en proveedor único en algunos clientes
corporativos.

El sitio Web de Dell también es destacado por los usuarios. Una encuesta realizada
entre los lectores de PC Magazine, calificó la calidad del sitio de Dell con “A”,
comparado con los sitios de IBM y Gateway que recibieron “B” y el de HP que
recibió la calificación de “C”.

- Expansión de mercados.

Dell estaba enfocado inicialmente al mercado empresarial y hacía pocos esfuerzos
para captar usuarios finales, a quienes veía como consumidores concientes del
precio y poco leales, además de caros de dar soporte. Esto cambió con Internet,
que es un canal de bajo costo para llegar a usuarios finales y proveerles de servicio
y soporte.

Dell inicialmente vio Internet como un medio para expandirse globalmente sin
necesidad de invertir en una gran fuerza de ventas directa como utiliza en los
Estados Unidos. Inicialmente utilizó revendedores en algunos mercados
internacionales, para encontrar después que también debía invertir en una fuerza
de ventas directa para tener éxito en dichos mercados.

Dell utiliza el modelo de ventas directas en línea en mercados como Brasil y China,
y principalmente con subsidiarias de compañías que ya son sus clientes.

CONCLUSION:
TECNOLOGIAS DE INFORMACION, E-BUSINESS y LA COMPAÑÍA VIRTUAL.

Dell comenzó como una compañía especializada en la industria de PCs. Ensambló
sus propias computadoras con piezas y componentes estándares fabricados por
otros, y entregaba sus productos directamente a los consumidores. Dell se enfocó
en la relación con el cliente, pero para poder mantener una alta tasa de crecimiento
mientras proveía el servicio al cliente necesario, Dell construyó una compleja red de
relaciones en vez de hacerlo por sí misma.

Con su modelo de “fabricar-para-pedidos”, Dell vio el ensamblaje final como una
responsabilidad directa que mantuvo en sus fábricas, pero tercerizó los
componentes, el pre-ensamblaje y la logística. El servicio y soporte también fueron
vistos como una pieza clave en la relación de vender, de forma que Dell mantuvo el
control de las funciones pero tercerizó algunas funciones de entrega de servicios a
socios de negocios (revendedores, integradores de sistemas, compañías de
servicio) que debían ayudar a los clientes en la instalación, soporte y servicio de las
computadoras Dell.

Así, Dell se convirtió en una corporación virtual como parte de una estrategia de
negocios. La clave para la estrategia fue explotar al máximo las tecnologías de
información, Internet y el comercio electrónico. La innovación de Dell no eran las
piezas individuales de la estrategia, es decir el enfoque al cliente, las alianzas con
proveedores, la personalización en masa, o las entregas a tiempo, aunque estas sí
eran importantes. La verdadera innovación era cómo combinarlas utilizando
Tecnologías de Información más allá de las fronteras de la compañía para conseguir
nuevos niveles de eficiencia y efectividad para todo el sistema de valor.

La premisa fundamental era que las Tecnologías de Información podían permitirle a
Dell coordinar el sistema y mantener el control de la relación con el cliente. Para
hacerlo, Dell se enfocó en usar Tecnologías de Información e Internet para mejorar
los procesos internos, tales como toma de pedidos, ensamblaje, envío y soporte;
para coordinar su Red de Valor, y mejorar la relación con el cliente. Una idea clave
que rige las mejoras de los procesos es que la información debe ser difundida tan
ampliamente como sea posible a través de la Red de Valor para mejorar el
desempeño de la red completa y proveer retroalimentación rápida a la central. Esto
significa que Dell puede analizar tendencias, problemas, soluciones, desempeño y
satisfacción del cliente en tiempo real, creando flujos de información que mantienen
todo el sistema funcionando. Algunos ejemplos ilustran el poderoso rol de la
información y las Tecnologías de Información en la coordinación:

- Para ayudar a su departamento de ventas, Dell codificó la información
acerca de sus ofertas de productos para simplificar el proceso de pedidos
a través del teléfono o Internet. Dell lleva un registro de todas las
interacciones con sus clientes de manera que puede determinar el
comportamiento de compra, los patrones de demanda y los niveles de
satisfacción. Este contacto directo con el usuario final le da a Dell
conocimiento acerca de cómo los clientes compran computadoras, y qué

les motiva en los diferentes mercados. Además le permite a Dell usar sus
registros para anticipar la demanda. Al conocer los ciclos de
actualizaciones de equipos en los diferentes mercados, Dell ha podido
predecir la demanda cuidadosamente y atender proactivamente a sus
clientes mediante su fuerza de ventas directa.

- Para ayudar a su departamento de producción, Dell transmite la
información de ventas directamente a logística y ensamblaje,
permitiendo que sus proveedores y la fábrica conozcan en tiempo real la
demanda de PCs y componentes. Al llevar un registro de todas las
interacciones de servicio por parte del cliente, Dell conoce en tiempo real
información acerca del desempeño de sus productos, permitiéndole
responder los problemas en forma más rápida y ahorrándole costosas
devoluciones o llamadas de servicio. Un buen ejemplo fue lo que hizo
Dell a mediados de los 90s, cuando Intel fabricó los chips iniciales
modelo Pentium con fallas de cálculo. Dell sabía exactamente donde
estaba el problema con los chips y pudo ayudar rápidamente a sus
clientes a reemplazarlos. Sus competidores no lo sabían. Tuvieron que
detener su producción y recurrir a sus canales de distribución para
encontrar los chips con problemas, incurriendo así en tiempo y costos
considerables. Este retraso, sumado al hecho de que Dell pudo cambiar
los chips de sus nuevos productos en forma inmediata, ya que no tenía
inventario, causó que los nuevos clientes le compren a Dell en vez de a
sus competidores.

- Para ayudar a su departamento de soporte, Dell definió cómo el staff de
soporte podía usar la información dentro de la compañía para responder
a preguntas de clientes y proveerles esas respuestas en línea. También
ayudó a su staff de soporte al darles acceso en línea a la configuración
del sistema de cada cliente y su historial de servicio. Conectó a los
especialistas técnicos que atendían a los clientes con los grupos de
marketing, fabricación y diseño de productos, rotando al personal en
diversos puestos para dar soporte a temas. Además, le dio acceso a sus
socios de servicio a la misma información técnica y de los clientes
disponible para su propio staff de soporte. Como resultado, el staff de
soporte en toda la Red de Valor puede hacer su función en forma fácil,
rápida y mejor. Debido a que la información es compartida, no importa
de donde haya sido recopilada, la central tiene la misma información
disponible que la periferia.

La Red de Valor de Dell, o Compañía Virtual, está construida sobre dos premisas.
Primero, Dell siempre controla la relación con el cliente final. El control es
conseguido por Dell al ser el centro de toda la información y comunicaciones con el
cliente. Dell inicia las llamadas de ventas desde sus call centers y fuerza de ventas.
Las consultas y pedidos son recabados en el sitio Web de Dell y en los call centers;
y Dell coordina el cumplimiento, ensamblaje final y distribución. La ayuda, servicio
y llamadas de soporte son recibidas desde el sitio Web de Dell o desde los call
centers que las resuelven directamente o las rutean a sus socios de servicio para su
atención.

En segundo lugar, Dell confía en sus socios para proveer físicamente todas los
asuntos necesarios para construir, distribuir y dar soporte a sus PCs, y
especialmente para ofrecer un amplio rango de soluciones de e-commerce. En cada
caso, el rol de las Tecnologías de Información, Internet, extranets, y e-commerce
ha sido vital para ejecutar la visión de Compañía Virtual.

La relación directa con el usuario final todavía se sustenta en la interacción
humana, especialmente entre la fuerza de ventas de campo y sus clientes
corporativos. Sin embargo, Dell utiliza herramientas en línea para dar soporte a su
propia gente y para proveer una lista de servicios para los clientes. Estos servicios
estrechan la relación integrando electrónicamente los procesos de Dell y de sus
clientes, y al proveer beneficios que el cliente perdería si se cambiaría a otro
proveedor de computadoras.

La coordinación de la Red de Valor se realiza electrónicamente entre los sistemas
internos, Internet, extranets, e-mail, EDI y nuevas aplicaciones como i2 y Ariba.
Estas tecnologías no solamente reducen los costos y mejoran la calidad, sino que
hacen posible coordinar una Red de Valor más amplia y soportar volúmenes de
transacciones mayores que probablemente no serían posibles sin ellas. Viéndolo
como un todo, el uso de las Tecnologías de Información le permiten a la Red de
Valor ser coordinada en tiempo real y de una manera relativamente simple,
permitiéndole a Dell continuar refinando su modelo directo para conseguir mayor
grado de personalización, tiempos de respuesta más rápidos, mayor calidad y
menor costo para sus clientes.

Dell utiliza Internet y e-business para crear relaciones mas estrechas con clientes
que previamente consideraba transaccionales (consumidores individuales, hogares
y pequeñas empresas). El éxito de Dell en este sentido, puede ser utilizado como
una forma efectiva y de bajo costo para ampliar su alcance a nuevos clientes en
mercados emergentes y no desarrollados que han sido muy caros de cultivar en el
pasado. Esto incluye mercados fuera de los Estados Unidos donde Dell se está
comenzando a concentrar.

Si Dell no consigue desarrollar estos nuevos mercados con ganancias, su tasa de
crecimiento podría continuar decreciendo. Es por esto que la habilidad de Dell para
extender su exitosa Tecnología de Información y modelo de negocios basado en
Internet hacia otros mercados es la clave para su futuro crecimiento.

Fuente:
Dell Computer: Using E-commerce To Support the Virtual Company –
Kenneth Kraemer y Jason Dedrick.
Center for Research on Information Technology and Organizations
University of California, Irvine. 2001

Traducción:
Ing. Eduardo Béjar. 2006

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