Claves para el éxito en la creación de nuevas empresas
1 recomendación1,261 vistas
El documento expone claves para el éxito en la transición de un emprendimiento a una empresa sólida, enfatizando la importancia de la planificación estratégica y la adaptación en cada etapa del ciclo de vida de la empresa. Se identifican elementos críticos como la destreza gerencial, la elección de estrategias adecuadas, el funcionamiento de la rueda operativa y la gestión de recursos humanos. Además, se destacan mitos comunes sobre el emprendimiento y se analizan las razones detrás del fracaso de muchas empresas.
![Claves para el éxito en la creación de nuevas empresas Del Emprendimiento a la Empresa Lic. Eugenia Álvarez del Valle [email_address] Universidad de Palermo OPEN DC - Mayo 2009 Encuentro Latinoamericano de Diseño - Julio 2010](https://image.slidesharecdn.com/alvarezdelvalleclaves-100804152840-phpapp02/85/Claves-para-el-exito-en-la-creacion-de-nuevas-empresas-1-320.jpg)
Claves para el éxito en la creación de nuevas empresas
- 1. Claves para el éxito en la creación de nuevas empresas Del Emprendimiento a la Empresa Lic. Eugenia Álvarez del Valle [email_address] Universidad de Palermo OPEN DC - Mayo 2009 Encuentro Latinoamericano de Diseño - Julio 2010
- 2. Emprendimiento Empresa Empresa en su fase de nacimiento Compañía en madurez ¿Existen elementos de gestión que posibiliten el desarrollo de emprendimiento en empresa?
- 3. Hipótesis Principal Existen claves que logran que un emprendimiento, que comenzó sin capital, se convierta en una empresa sólida.
- 4. Definiciones de la R.A.E.: Emprender : “acomenter y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro” Empresa : “acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo…”
- 5. Definiciones de la R.A.E.: Diferencias: el emprendimiento está en situación de comienzo y la empresa ya está en marcha. Semejanzas : las dos entrañan dificultad, riesgo y esfuerzo.
- 6. Etapas en la evaluación de la empresa familiar (John Ward) (1994) Unidad y armonía de la familia Crecimiento y desarrollo de los hijos Éxito del negocio Metas familiares Necesidades más amplias, incluyen seguridad y generosidad Mayores necesidades, que incluyen educación y comodidades Limitadas a las necesidades básicas Expectativas económicas de la familia Busca nuevos campos de interés o está “semi-retirado”, la próxima generación quiere cambio y crecimiento Desea dominio y estabilidad Comprometido con el éxito del negocio Motivaciones del dueño – gerente Estancada Más grande y más compleja Pequeña, dinámica Índole de la organización Necesidad de “regeneración” estratégica y reinversión Maduración Crecimiento rápido, absorbe tiempo y dinero Características del negocio Desafíos que se presentan 30 a 45 15 a 25 0 a 10 Edad de los hijos 55 a 70 40 a 45 25 a 35 Edad de los padres 20 a 30 10 a 20 0 a 45 Antigüedad del negocio (o de su renovación) Tiempo (en años) III II I
- 7. Ciclo Vital de una Empresa Fuerzas combinadas entre “ Ciclo vital del producto” (Kotler, 1976) “ Evolución industrial” (Porter, 1980) Cada etapa requiere de un: Estilo gerencial propio Revisión de la planificación estratégica
- 8. Etapa inicial La demanda supera la oferta Precios y utilidades elevados Pocas exigencias competitivas Caso MAdEX: el dueño desde su hogar llamando para ofrecer sus servicios que son aceptados.
- 9. Etapa intermedia Madura el mercado Surge la competencia La oferta comienza a superar a la demanda Consecuencias: Precios y utilidades en decrecimiento Aumento de las exigencias competitivas y de los consumidores Caso MAdEX: se alquila una oficina, proveedor de Arnet, crece el número de empleados, ordenamiento de la facturación y gestión. Las ganancias se duplican año a año. Crisis 2001.
- 10. Etapa avanzada La empresa aumenta su capacidad competitiva Aumenta su inversión de capital para bajar costos y aumentar su producción total Consecuencias: Los costos fijos se elevan Disminuye el margen y el punto de equilibrio resulta más elevado. Caso MAdEX: se diferencia como proveedor de salas de bingo y casinos. Desarrolla nuevos softwares, nuevos equipos y se presenta en exposiciones del sector. Compra de oficina, 7 empleados. Llegó la madurez: se debe soñar con nuevos mercados y/o nuevos productos.
- 11. Consecuencias estratégicas del ciclo vital de la empresa (John Ward) Definir nuevamente y consolidar el mercado en menos segmentos Promocionar la disponibilidad, la utilidad, la frecuencia de empleo y a los nuevos usuarios. Promoción del producto mediante relaciones y participación personal. Lograr mayores ventas por cada vendedor. Segmentar el mercado Promociones, pruebas de productos y servicios. Destacar las ventajas competitivas, quizás hacer publicidad comparativa. Apuntar a clientes grandes e importantes, marcas privadas. Poner énfasis en mejorar nuevos productos y estilo. Crear fuerte imagen de marca Comercialización masiva, coherente y eficaz. Nuevos enfoques en la promoción: mayor empleo de medios. Intensa participación personal en ventas, servicios y difusión. Comercialización Ser más selectivo y eficiente en la distribución. Contratar apoyo logístico. Conseguir una más incisiva y extensa. Generar lealtades y ofrecer incentivos. Apoyo logístico propio. Conseguir a los primeros. Contratar apoyo logístico (por ejemplo vehículos). Distribución Mantener el margen aún a costa del volumen. A la defensiva. Precio justo, fijo. Precio Respuesta a productos competitivos. Envase eficiente para minimizar costos. Adecuación a exigencias y deseos del consumidor. Nueva presentación para atraer la atención. Perfeccionar y educar al consumidor. Envase identificable fácilmente. Línea de producción simplificada y normalizada. Énfasis en repuestos, service y atención posventa. Productos nuevos y mejorados. Línea completa en precios y modelos Producto Avanzada Intermedia Inicial Etapa
- 12. Destreza gerencial: se necesitan cualidades distintas para la dirección en cada una de las etapas del ciclo de vida de la empresa. Evaluación de actividades mediante reseñas informativas. Identificación personal con cada una de las actividades Renegociación de antiguas relaciones Desarrollo de nuevas relaciones Énfasis en percepciones Énfasis en valores utilitarios y reales Arriesgar repetidas veces, pero poco, a través de terceros Asumir grandes riesgos personales Conducir mediante ideas Conducir mediante la acción Manejar resultados abstractos, intangibles Manejar resultados concretos Dedicación a través de otros Dedicación personal Afinación de estrategias existentes Estrategias nuevas y audaces Decisiones como respuesta Decisiones innovadoras Etapa de maduración Etapa de emprendimiento/crecimiento
- 13. Primer dinámica Trabajarán de a dos personas: Coméntele a su compañero de banco cuál es su proyecto, ya sea idea o empresa en funcionamiento. ¿En qué etapa considera que se encuentra: inicial, intermedia o avanzada? ¿Cómo pudo identificarlo? ¿Con qué situaciones se enfrenta a diario? ¿Considera que está tomando las decisiones correctas de acuerdo a su etapa de madurez en la empresa o emprendimiento?
- 14. “ Empresas que perduran, principios exitosos de compañías triunfadoras” de Collins y Porras (1995)
- 15. Columbia Walt Disney Ames Wal-Mart Kenwood Sony Colgate Procter & Gamble RJR Nabisco Philip Morris Melvilla Nordstrom Zenith Motorota Pfizer Merck Howard Jonson Marrito Bristol-Myers Squibb Jonhson & Jonhson Burroughs IBM Texas Instruments Hewlett-Packard Westinghouse General Electric GM Ford Chase Maniatan Citicorp Mc Donnell Douglas Boeing Wells Fargo American Express Norton 3M Compañías de comparación Compañías Visionarias
- 16. Doce mitos desterrados Mito 1 : Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía. Mito 2 : las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos. Mito 3 : las compañías de mayor éxito existen principalmente ante todo para maximizar utilidades. Mito 4 : las compañías visionarias comparten un sub-conjunto común de los valores básicos “correctos”.
- 17. Doce mitos desterrados Mito 5 : Lo único constante es el cambio. (Visión, Misión y Valores: fijos) Mito 6 : las mejores compañías son muy prudentes. Mito 7 : las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar, para todo el mundo. Mito 8 : las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja. (Acierto y error)
- 18. Doce mitos desterrados Mito 9 : las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. Mito 10 : las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia. Mito 11 : no se puede oir misa y andar en procesión. Mito 12 : las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una “declaración de visión”.
- 19. La mejor creación que hicieron las empresas no fue un producto, un servicio o una declaración de “visión”, sino la propia empresa.
- 20. ¿Por qué fracasan las empresas? Podemos evaluar cómo desarrollarlas a partir de saber por qué fracasan. Motivos más comunes del fracaso: 1) Término de ciclo, cambio en los mercados y la tecnología, desaparición de la demanda de ciertos productos y servicios.
- 21. Motivos de fracaso en las empresas: 2) Al ser negocios privados y pequeños, carecen de la capacidad financiera o pericia gerencial de las grandes compañías; esto produce que la compañía pueda ser insostenible en algún momento de su existencia.
- 22. Motivos de fracaso en las empresas: 3) Muchos negocios familiares encuentran que la misma familia obstaculiza su desarrollo. Muchas veces comienzan a retirar utilidades de la empresa a medida que la familia crece en cantidad de miembros, en vez de reinvertir esas utilidades en desarrollos para el crecimiento de la misma.
- 23. Motivos de fracaso en las empresas: 4) La falta de planificación estratégica : los propietarios de empresas pymes familiares se reusan a realizar una planificación. El procedimiento intuitivo e impulsivo por el cual se manejan en la toma de decisiones, limita su capacidad de prepararse con anticipación a los desafíos.
- 24. Razones de la falta de planificación en las empresas: Negación a compartir información y a la toma de decisiones Al planificar comparten el poder que prefieren guardarse para ellos. Negación a la planificación por pérdida de flexibilidad La planificación se presenta como un chaleco de fuerza que restringe su flexibilidad y su capacidad de adaptarse a los rápidos cambios del mercado.
- 25. Variaciones en las demandas de capital Etapa inicial : las ganancias se reinvierten en la empresa. Etapa intermedia : pagar las deudas y generar un mejor nivel de vida al fundador y sus familiares. Etapa avanzada : la empresa se descapitaliza.
- 26. Segunda dinámica Coméntele a su compañero con qué situaciones problemáticas se enfrenta a diario? ¿Con qué “mito desterrado” se identifica más su empresa o emprendimiento? ¿Cómo maneja su capacidad financiera?
- 27. Siete Claves
- 28. 1. Destreza Gerencial Destreza del fundador en implementar o adquirir las habilidades necesarias para la nueva etapa: “empresa”. Si estas habilidades / competencias no las tiene, puede: A- aprenderlas, B- complementar sus competencias con las de un nuevo socio que las tenga o que las adquiera.
- 29. 2. Elección de la Estrategia Existen 22 opciones estratégicas generales para pasar de emprendimiento a empresa, teniendo en cuenta: Capital Personal, Análisis FODA Matriz BCG Situación general del emprendimiento.
- 30. Categorías en direcciones estratégicas Alto Bajo Grado de atracción de la industria y el mercado Fortaleza relativa del negocio Aprovechar Extender Recoger y reubicar Perfeccionar Inventar Abandonar Alto Bajo
- 31. 3. Funcionamiento de la Rueda Operativa Tener en consideración que la rueda debe girar.
- 32. Descripción simplificada de la rueda operativa (Serra y Kastika) Producto o Servicio Comercializar Vender Entregar Cobrar Financiar Pagar Comprar Producir
- 33. Rueda operativa “ Armar una empresa es ir tomando conciencia de cómo se configurarán cada una de las actividades de la Rueda Operativa. Es preocuparse de cómo se producirán los productos, pero también de cuándo se cobrarán o cómo es que volverán a producir más productos. … Organizarla. Darle continuidad. Sin producto (o servicio) no hay Rueda Operativa. Sin Rueda Operativa no hay futuro, no hay crecimiento.” ( Re-estructurando empresas , Roberto Serra, Eduardo Kastika, 1999)
- 34. 4. Planificar La planificación es fundamental para guiar a la empresa y a la familia. Un plan de negocios ayudará al propietario a concentrar su atención sobre los negocios , a impulsar su crecimiento y darle nuevas fuerzas. Aparecerán las metas familiares, las que habrá que considerar.
- 35. La planificación amplía las opciones y alternativas del negocio. Permite a los gerentes anticiparse a las oportunidades y cambios del mercado, desarrollar los recursos necesarios para aprovecharlas y superarlos.
- 36. La necesidad de planificar aparece cuando: El mercado cae, Aparecen nuevos competidores, Cambia la tecnología, La dimensión del negocio alcanza una planta de más de 100 empleados.
- 37. Proceso de Planificación Para las empresas que recién comienzan delimitar etapas en el proceso de planificación es muy importante y facilitador. Realizarlo en retiros, alejados de la rutina laboral.
- 38. Preparación de un presupuesto anual. ventas, costos, beneficios y fondos. Planificación de largo alcance , 3 a 5 años, asignación de tareas para el año en curso que posibilitará el cumplimiento de las metas en el futuro. Planificación estratégica. Describe los pasos específicos para lograr las metas planteadas. El cambio y crecimiento se producirá sólo si se cumplen estos pasos. El propósito será definir detalladamente estos pasos. Gestión estratégica. La planificación estratégica ya se ha “hecho carne” en el equipo gerencial y los directivos toman todas sus decisiones en base al plan realizado, incluso entrenan a sus subordinados formándolos para el futuro de la empresa.
- 39. 5. Lograr eficiencia y eficacia Gerenciar una empresa implica lograr la eficacia y eficiencia de la misma, en cualquiera de las etapas, los instrumentos son: establecimiento de objetivos, orientación de los esfuerzos y enfoques de la empresa, determinación de “quién decide qué”, estructuración de la organización, elección de la forma de evaluar el desempeño, establecimiento de sistema de compensaciones, control de la gestión para alcanzar los objetivos fijados.
- 40. Pasar de emprendedor a empresario implica perder control y liderazgo. Éstos serán reemplazados por un sistema de información, gestión y control.
- 41. 6. Recursos Humanos Contratación en la etapa de emprendimiento: parentescos , amigos, similitud en edad y semejanza en visiones de la vida. Etapa empresaria: los fundadores deben encontrar al personal necesario para formar el cambio, y el círculo de amigos y parientes ya se ha agotado. Deben contratar el nuevo personal a través de empresas especializadas.
- 42. Delegar la autoridad realmente y no desautorizar a los nuevos gerentes. A veces los empleados fieles de antaño son un obstáculo para el crecimiento de la empresa.
- 43. Tercer dinámica Coméntele a su compañero cuáles cree que son las claves a tener en cuenta para hacer crecer el negocio de él o poner en funcionamiento el proyecto.
- 44. Seguir adelante a pesar de los obstáculos. Implementar la estrategia más adecuada, teniendo en cuenta la realidad de la empresa y del mercado. Muchas veces se puede implementar una estrategia más audaz de lo que cree el fundador. Disponer de esfuerzo , practicidad y recursos. 7. Perseverancia
- 45. Éxitos en su nueva empresa!
- 46. Bibliografía Aaker, D.A., Strategic Market Management. New York, Willey 1984. American Institute of Certified Public Accountants, Small Companies Hire More Women, young, Elderly”. CPA Cliente Bulletin, Mayo 1984. Amercian Institute of Small Business, Fallek, Max, (1993), How to set up your own Small Business, Vol. 1, Mineapolis, Minnesota, American Institute of Small Business. Collins, Porras, Empresas que perduran . Drucher, P.F., Innovación y empresariado innovador. Buenos Aires, Sudamericana , 1985. Freire, Andy, (2004), Pasión por emprender, 1ra. Edición, Buenos Aries, Aguilar. Kother, Philips , Mercadotecnia. Vesper, Kart H., (1990), New venture strategies, Rev. ed, New Jersey, Prentice-Hall Inc. Porter, M.E., Estrategia competitiva, México, CECSA 1984.
- 47. Bibliografía Quinn, J.B., Strategic Change: Logical Incrementalism . Homewood, Ill.: Richard E. Irwin, 1980. Small Business Administration, Handbook of Small Business Data . Washington, D.C.: Small Business Administration, 1983a. Small Business Administration, The State of Small Business: A report to the President . Wahsington D.C., Small Business Administration 1983b. Ward, John L., (1994), Cómo desarrollar la empresa familiar , 1ra Edición, Buenos Aries, El Ateneo. Cámaras del Sector de Gaming, Alaja, etc. Real Academia Española. Diccionario de la lengua española. Vigésimo segunda edición.www.rae.es
- 48. Éxitos en su nueva empresa!