¿Cómo se formulan las pp en chile evidencias... olavarría et al.-

109Política y gobierno
Resumen: El artículo analiza el proceso de formulación de políticas públicas en Chile,
basado en el caso de la política de modernización de la gestión pública (pmgp), en el perio-
do 1990-2006. El trabajo construye una matriz analítica que permite analizar las distintas
etapas, así como caracterizar sus énfasis y estrategias de aprobación. A partir de la eviden-
cia recogida, mediante entrevistas aplicadas a 37 actores clave del proceso, análisis de
documentos oficiales e información de prensa, el artículo explica por qué la pmgp se ins-
taló en la agenda del gobierno, por qué fue retirada y luego se reinstaló, por qué adoptó los
énfasis que tuvo y el papel que desempeñaron diferentes actores a lo largo del proceso.
Palabras clave: políticas públicas, gestión pública, reforma del Estado, modernización.
Policy Formulation in Chile: Evidence from a Case Study
Abstract: Analyzing the public management modernization policy, from 1990 to 2006, the
articleidentifiesthemodelwhichmightexplainhowpoliciesareformulatedinthecountry.
Thismodelhasbeenidentifiedfromevidencecollectedthrough37interviewstokeyactors
of the process, official documents, and media analysis. The model diverges from Kingdon
¿Cómo se formulan
las políticas públicas en Chile?
Evidencia desde un estudio de caso
Mauricio Olavarría Gambi, Bernardo Navarrete Yáñez
y Verónica Figueroa Huencho*
*MauricioOlavarríaGambiesacadémicodelaUniversidaddeSantiagodeChile.Correoelectró-
nico: mauricio.olavarria@usach.cl. Tel: (56-2) 718 23 27. Bernardo Navarrete Yáñez es académico
de la Universidad de Santiago de Chile. Correo electrónico: bernardo.navarrete@usach.cl. Tel:
(56-2) 718 23 81. Ambos autores trabajan en la Universidad de Santiago de Chile. Av. Bernardo
O’Higgins 3363, Estación Central, Santiago, Chile. Verónica Figueroa Huencho es académica
del Instituto de Asuntos Públicos, Universidad de Chile. Santa Lucía 240, Santiago Centro,
Chile. Correo electrónico: vfiguero@uchile.cl. Tel: (56-2) 977 15 08. Este artículo ha sido posible
gracias al aporte de la Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica de Chile,
Proyecto Fondecyt 1080322. Los autores agradecen los comentarios y sugerencias de los asisten-
tes a los seminarios de septiembre de 2008, realizados en el Instituto de Asuntos Públicos de la
Universidad de Chile, en el marco del proyecto de investigación Fondecyt señalado. Agradecen
también a dos árbitros anónimos por sus muy sabios comentarios. Cualquier error u omisión es
de exclusiva responsabilidad de los autores.
Artículo recibido en marzo de 2009 y aceptado para su publicación en marzo de 2010.
volumen xVIII · nÚmero 1 · 1 semestre de 2011 · PP. 109-154

110 Política y gobierno volumen xVIiI · nÚmero 1 · i semestre de 2011
Mauricio Olavarría Gambi, Bernardo Navarrete Yáñez, Verónica Figueroa Huencho
and iadb’s approaches, which are commonly used to explain the policy formulation process
in Latin America. The article explains which might be the reasons of the divergence.
Keywords: public policies, public management, reform of the state, modernization.
Introducción
¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile? ¿Qué aprendiza-
je revela el análisis de la política de modernización de la gestión
pública (pmgp)? El análisis de política pública ha despertado un creciente
interés entre autoridades y actores políticos, altos funcionarios públicos,
académicos, sociedad civil y ciudadanos, quienes recurrentemente enun-
cian la pregunta que abre este artículo. Aunque algunos trabajos han abor-
dado la cuestión (véanse, por ejemplo, Boeninger, 2007; Stein et al., 2006;
Aninat et al., 2006; Medellín, 2004; Gaetani, 2005) el desarrollo del tema
es aún incipiente, por lo que el examen empírico de un caso latinoame
ricano permitirá aportar información real y concreta acerca de la manera en
que se desarrolla el proceso, los actores que intervienen en él y la conjun-
ción de circunstancias que lleva al surgimiento de políticas públicas en la
región.
La política chilena de modernización de la gestión pública es una inter-
vención que ha ido introduciendo cambios en los modos de gestionar el
Estado. El análisis se centra en los cuatro gobiernos que tuvo Chile entre
1990 y 2010
—todos pertenecientes a la misma coalición política—, lo que
permite disponer de un horizonte de tiempo suficientemente largo para
apreciar momentos clave en el ciclo de esta política pública, procesos que
se desataron en torno a esos momentos clave y el énfasis que le imprimió
cada una de las administraciones.
Lo interesante de esta política es que no surge de expresas demandas
ciudadanas, aunque sus resultados generan consecuencias sobre la efectivi-
dad del aparato administrativo del Estado y, finalmente, sobre la satisfac-
ción ciudadana por las intervenciones del Estado. De acuerdo con Barzelay
et al. (2003, p. 20), las políticas de gestión pública son un conjunto de reglas
y rutinas institucionales que atraviesan la acción del gobierno, y que no sólo
se refieren a personas, organizaciones y procedimientos, sino también a la

Losgobiernosseñaladoscorrespondenalosencabezadosporlospresidentes PatricioAylwin
Azócar (1990-1994), Eduardo Frei Ruiz-Tagle (1994-2000), Ricardo Lagos Escobar (2000-2006)
y Michelle Bachelet Jeria (2006-2010).

volumen xVIiI · nÚmero 1 · i semestre de 2011 111Política y gobierno
¿Cómo se formulan las políticas públicas en Chile? Evidencia desde un estudio de caso
planificación, ejecución, auditoría y revisión del gasto público. Así, dado
que “las políticas de gestión pública tienen que ver con la orientación, mo-
tivación y control del núcleo del sector público como un todo” (Barzelay,
2001), su efecto en los resultados que alcanzan otras políticas públicas es
apreciable.Poresto,cualquierreformasobreellastieneimportantesefectos
sobre los diferentes sectores de actividad del gobierno y sobre otras refor-
mas que se emprendan. De este modo, la comprensión de cómo surgió la
pmgp ayuda a comprender tanto el funcionamiento del núcleo operativo del
gobierno, de otras políticas públicas, como el de reformas en otros sectores
de actividad estatal.
Por añadidura, al tratarse de una política que normalmente no está en
los primeros lugares de las demandas políticas, resulta interesante estable-
cer cómo llegó a capturar la atención de los actores de poder relevantes, el
papel que han desempeñado sus promotores en ciertas ocasiones, por qué
ha escalado a los lugares prioritarios de la agenda en distintos momentos,
por qué ha bajado y qué circunstancias generaron las coyunturas para las
decisiones que la han ido poniendo en práctica.
Los trabajos que han abordado la modernización de la gestión pública
chilenasehancentradoenelanálisisdelascuestionessustantivasdeltema,
dejando de lado el estudio de los hechos y circunstancias que dieron origen
al surgimiento de esta política pública y sus adiciones. En esta línea, el tra-
bajo de Waissbluth (2006) revisa el proceso de reforma del Estado en Chile
—de 1990 a 2005— y lo ocurrido en áreas seleccionadas del sector público,
el libro de Minsegpres (2006) describe los esfuerzos emprendidos en diver-
sas áreas de la reforma del Estado; Armijo (2003) analiza las prácticas de
evaluación que se realizan en la administración pública chilena; Valdés
(2002) identifica problemas políticos en la gestión pública y discute acerca
de las bases del régimen laboral de directivos públicos y de las compras
públicas; Meneses y Guzmán (2002) analizan la situación de la alta direc-
ción pública; Armijo (2002) analiza las bases conceptuales y resultados de
“la reforma administrativa y de la gestión pública”, y Dipres (1997) aborda
experiencias de satisfacción de usuarios en cuanto a los servicios públicos
chilenos. Aunque estos trabajos han alimentado el debate sobre mejoras en
la efectividad de la gestión pública, el análisis del proceso de formulación
de esta política pública es un área todavía escasamente abordada en los
trabajos académicos.
En el ámbito latinoamericano resalta el estudio del bid (Stein et al.,
2006), que pone especial énfasis en el funcionamiento de las instituciones

políticas en la formulación de políticas públicas y se orienta a identificar los
factores determinantes de políticas públicas de calidad. Asimismo, el traba-
jo de Medellín (2004), con un enfoque similar al estudio del bid, analiza la
relación entre las fortalezas institucionales y las capacidades de los sistemas
políticos para articular políticas públicas que puedan cambiar positivamen-
te la vida de las personas.
En una línea próxima, denominada por Barzelay y Gallego (2006) como
institucionalismo procesal, Barzelay y Schvetz (2006) analizan la construc-
ción de capacidades estatales y la política de reforma de la gestión pública,
mediante el examen del Programa Brasil en Acción, implementado en el
primergobiernodeFernandoHenriqueCardoso.Enlamismalínea, Gaeta
ni(2005)analizaelsurgimientodecuatroreformasadministrativasderango
constitucional en Brasil a lo largo de seis décadas, y explica por qué las re-
formas del servicio civil no han tenido éxito y por qué todavía no se ha esta-
blecido una estructura coherente del sector público.
Aunque estos estudios han aportado antecedentes valiosos que han per-
mitido avanzar en la comprensión del desenvolvimiento del proceso de
formulacióndepolíticaspúblicasencontextosinstitucionales,unacuestión
que requiere profundización es qué hace que sobre ciertos temas —y no
otros— surjan intervenciones de política pública. En esta idea, el presente
artículo analiza el proceso de formulación y resurgimiento de una política
pública específica, a través de sus coyunturas, de los comportamientos y
decisiones de actores clave, con base en información primaria provista por
personas que tuvieron papeles relevantes en etapas del proceso. Así, el ar
tículo se enfoca en el análisis de por qué la modernización de la gestión
pública se instala en la agenda del gobierno, por qué algunos temas —y no
otros— se incorporan a la reforma y por qué se adoptan distintas estrategias
de aprobación en momentos diferentes.
De este modo, este trabajo sigue la línea de análisis abierta por el insti-
tucionalismo procesal, una línea de investigación que busca generar expli-
caciones causales acerca de las reformas de la gestión pública, con especial
referencia a las interacciones y circunstancias en que se produjeron.
Las secciones siguientes presentan, en primer término, la explicitación
de la noción de modernización de la gestión pública, la presentación de la
matriz de análisis y del modelo analítico que se deriva de ella, una descrip-
ción de la información y método de análisis usados, la presentación de la
evidencia, los hallazgos del trabajo y, finalmente, las conclusiones e impli-
caciones que fluyen del análisis.

Conceptos y matriz analítica
Como ya se ha dicho, la pmgp es una política que ha estado presente en los
cuatro gobiernos chilenos entre 1990 y 2010, lo que permite tener un hori-
zonte temporal suficiente para identificar y apreciar episodios críticos que
dieron origen al surgimiento de sus principales componentes. A su vez, la
pmgp es una política transversal de alta incidencia para el resultado final que
alcanzan las políticas públicas, para el éxito o el fracaso de las reformas que
en diversos ámbitos se emprenden y, en último término, para la efectividad
del Estado y la satisfacción de las demandas ciudadanas. La importancia del
esfuerzomodernizadordelaparatoadministrativodelEstadoesbienrecogi
da por Stein et al. (2006, p. 9) al señalar que “una administración pública
fuerteytécnicamentecompetentepuedecontribuiralacalidaddelaspolíti
caspúblicasaldarlesmásestabilidad,mejorarlacalidadgeneraldelaimple
mentación y evitar que ciertos intereses especiales (que a menudo eligen
ejercer su influencia durante la etapa de ejecución de políticas) se apropien
de los beneficios de las políticas públicas”.
De este modo, el análisis de la pmgp es, en cierto modo también el análi-
sisdecómohanidosurgiendolosdeterminantesquehanpermitidooimpe
dido una mayor efectividad del Estado en su avance hacia el desarrollo y la
satisfacción de aspiraciones ciudadanas.
La formulación de políticas públicas
Stein et al. (2006) analizan el proceso de formulación de políticas públicas
enfocándose en el desempeño de las instituciones políticas. Para estos au-
tores, “las instituciones y los procesos no son neutrales ni meramente ins-
trumentales: son el crisol en el cual las políticas se forjan, se moldean y
adquieren su forma y significado verdaderos” (p. 278). Así, “el proceso de
formulacióndepolíticaspuedeentendersecomounasucesióndeintercam
bios entre actores políticos que interactúan en escenarios formales e infor-
males” (Stein et al., 2006, p. 11).
Una línea próxima es la del institucionalismo procesal, que busca
comprender los tipos de procesos que dan origen a las políticas de reformas
administrativasy,eneseplano,poneespecialatenciónalosflujosdeinterac-
ciones y al contexto temporal en que ellas se desenvuelven (Barzelay y
Gallego, 2006). En este marco, los tipos de procesos que estos autores iden-

tifican son: los procesos de formulación de política pública, los procesos
organizacionales de toma de decisiones y los procesos de cambio organi
zacional.
Según Barzelay y Gallego, en esta línea de investigación la principal re-
ferencia es el trabajo de John Kingdon (1995), que incluye un estudio em-
pírico de la etapa legislativa, así como extensas generalizaciones analíticas
acerca del proceso de formulación de políticas públicas. Kingdon (1995)
desarrolla una investigación sobre políticas públicas federales en Estados
Unidos en las áreas de transporte y salud, en la cual concluye que el surgi-
mientodeunapolíticapúblicaeselresultadodeunaconvergenciadeproce
sos: un problema es reconocido, hay una solución disponible y el ambiente
político es favorable para emprender una iniciativa. Aunque cada una de
estas familias de procesos puede llevar al surgimiento de una iniciativa, su
convergenciageneraunaoportunidadparaquelospromotorespuedanapo-
yar problemas y propuestas favoritas, que sería la clave para entender el
surgimiento de una política pública. Así, el modelo de Kingdon combina
una apreciación de la contingencia con una búsqueda de regularidades cau-
sales, por lo que sería apropiado para estudiar la formulación de políticas
sobre gestión pública (Barzelay y Gallego, 2006).
La formulación de políticas públicas puede ser entendida, entonces,
como un proceso que transcurre en un cierto contexto institucional, que
distribuye competencias y posibilidades de actuación a quienes se encuen-
tran en él para que promuevan problemas y soluciones que ellos reivindi-
can, atendidas las circunstancias políticas concretas del momento.
La conceptualización en torno a la modernización de la gestión pública
Dos conceptos han sido reiteradamente empleados en los trabajos y expo-
siciones que abordan el tema: reforma del Estado y modernización de la
gestión pública. Ambos son conceptos en desarrollo y entre ellos hay indu-
dables imbricaciones, lo que ha llevado a recurrentes ambigüedades, inter-
cambios terminológicos y, en consecuencia, a cierta confusión respecto de
losobjetosalosqueespecíficamenteserefierenlostrabajosyexposiciones.
Esto hace necesario aclarar el sentido que dichos conceptos tendrán en este
artículo.
En la idea de clarificar el uso de ambos conceptos, la discusión en torno
a las nociones de reforma y modernización arroja luces. Ambas nociones

hacen referencia a cambios, aunque el uso de una u otra estará condiciona-
do por la velocidad, la naturaleza y los valores que implica el proceso
de cambio (Pollit y Bouckaert, 2004), la audiencia receptora del escrito y la
presentación (Bouckaert, 2002), o por el marco temporal en que estas no-
ciones fueron usadas (Sahlin-Andersson, 2001). Así, la reforma aludiría a la
introducción de un proceso de cambios, orientados a un fin políticamente
establecido, que implica dejar atrás un cierto estado de cosas, cuestión que
demanda una actuación intensa y profunda sobre uno o más ámbitos del
Estado, y donde esta intensidad también caracteriza el funcionamiento ad-
ministrativo del Estado (Pollit y Bouckaert, 2004). La noción de moder
nización, en cambio, se relaciona con una visión más estrecha, que reduce
las reformas a las acotadas agendas de los gobiernos, cuyos efectos en el Es
tado pueden estar o no aislados del contexto social, económico o cultural
más amplio (Garretón y Cáceres, 2003). De este modo, la modernización
constituiría un ámbito restringido de la reforma, pues se trataría de un “re-
juvenecimiento físico, organizativo o tecnológico” que no supone, por sí
mismo, un cambio en las orientaciones del Estado o en las relaciones de
poder dentro de él.
En este contexto, el concepto de reforma del Estado haría, más bien,
referencia a cambios en la naturaleza, la conformación o las características
del Estado, relacionados, a su vez, con los cambios experimentados por la
sociedaddelaqueformaparte.Así,lareformadelEstadoaludiríaacambios
políticamente intencionados en los fines perseguidos por el Estado o en su
institucionalidad, en uno o más sectores de actividad, con la finalidad de
recoger nuevas realidades sociales o influir en ellas, dado el papel orienta-
dor de la sociedad que tiene el Estado.
La modernización de la gestión publica, en cambio, aludiría a un sub-
conjunto de los cambios introducidos por los esfuerzos reformadores, pero
restringidos a estructuras y procesos de organizaciones del sector público
con la finalidad de alcanzar mayor efectividad en su funcionamiento. Así, la
modernización puede implicar rediseños de las estructuras de organismos
públicos, a fin de darles mayor flexibilidad y agilidad en la generación de
bienes y servicios destinados a los ciudadanos; modificaciones en los proce-
dimientos que les permiten distribuir esos bienes y servicios; cambios en
los modos de relación de los organismos públicos con sus usuarios, con el
propósito de lograr mayor satisfacción ciudadana por la acción del Estado; y
cambios en los sistemas de reclutamiento, selección, promoción, incentivo
y retiro del personal público.

Matriz de análisis de lapmgp 1990-2006
Cuatro momentos claves pueden distinguirse en la forma en que ha opera-
do el proceso de formulación de la PMGP en la realidad: el reconocimiento
del problema, la formalización de la pmgp, la pérdida de prioridad y el resur-
gimiento de esta política pública. Todos estos momentos se analizan en
detalle en la siguiente sección. El modo en que se desenvolvieron estos
momentosclavetieneimplicacionessobrelaconceptualizacióndelproceso
de formulación de políticas públicas en Chile.
Los esfuerzos de reforma y modernización de la gestión pública chilena
han recogido las experiencias y los desarrollos conceptuales que, desde fi-
nales de la década de 1980, se fueron generando en varios países en torno a
los cambios que se estimaban necesarios en la gestión pública. Mayoritaria-
mente esas experiencias se inscriben en la corriente que se denominó nue-
va gestión pública (ngp), la cual, por ende, influyó fuertemente en la refor-
ma chilena. Así, de acuerdo con a Barzelay (1998), los servicios públicos
deben orientarse a obtener resultados valorados por los ciudadanos, cues-
tión que será la medida de efectividad de la gestión pública.
Siguiendo la clasificación de Sánchez (1998, pp. 159-162) sobre las re
formasadministrativas,lapmgp puedeserentendidacomounaintervención
sobre el aparato administrativo del Estado orientado a lograr mayores gra-
dos de eficacia y eficiencia. Asimismo, de acuerdo con la clasificación de
SchneideryHeredia(2003,pp.7-13)sobremodelosdereformaadministrati
va, las etapas de la pmgp chilena se caracterizarían como sigue: la etapa de la
formalización correspondería a una reforma que parte de un diagnóstico de
ineficiencia de la administración pública, que se orienta a lograr mayores
grados de efectividad, que implementa modelos de gestión de tipo geren-
cial y que busca flexibilidad y satisfacción de los usuarios, para lo cual desa-
rrolla un enfoque contractualista y de competencia entre las agencias; en
tanto que la etapa de reinstalación correspondería más bien a un diagnósti
co de una situación clientelar y de corrupción, y para enfrentarla instaura un
modelo de servicio civil bajo los principios de profesionalismo, meritocracia
y honestidad, para lo cual implementa medidas como el ingreso mediante
concurso público transparente a los cargos de alta dirección, promoción por
mérito, supervisión basada en contratos de desempeño e incremento de
remuneraciones. En resumen, la pmgp chilena podría caracterizarse como
una reforma administrativa eficacista y eficientista, de tipo gerencial en su
etapa de formalización y de servicio civil en su etapa de reinstalación.

Considerando los contextos en que surgen las etapas de formalización y
de reinstalación de la pmgp, se configura la matriz analítica de la pmgp chile-
na (cuadro 1).
Deacuerdoconlamatriz,ambasetapasdifierentambiéndesdeelpunto
de vista del involucramiento presidencial, el contexto en el que surgen y las
estrategias de aprobación e implementación utilizadas. En la etapa de for-
malización el impulso que implementa la pmgp tiene lugar en un contexto
deausenciadecrisisyvienedesdeelinteriordelgobierno,dadoelaltointe
réspresidencialeneltema,loquellevaaprivilegiarlasfacultadespresiden-
ciales para desplegar las iniciativas de manera gradual y con alto involucra-
mientodeequipostécnicos;mientrasqueenlaetapadereinstalación,dado
el escaso interés presidencial en el tema, el impulso viene desde afuera del
gobierno, y éste aprovecha el contexto de crisis para plantear una transac-
ción política que debe aprobarse mediante una decisión legislativa, misma
que da origen a una reforma extensiva.
De este modo, la matriz sugiere que el rol del presidente —como actor
de poder— es central para desencadenar el proceso de la política pública y
que, a falta de interés del presidente, sería necesario que otro actor de po-
der impulsara tal intervención. El contexto de crisis, en este caso, podría
Cuadro 1. Matriz analítica de la PMGP chilena, 1990-2006
Categorías analíticas Etapa de formalización Etapa de reinstalación
Surgimiento del problema No crisis Crisis de gran magnitud
Interés presidencial en el tema Alto Muy bajo
Estrategia de aprobación Uso de potestad administrativa Vía legislativa
Diagnóstico Gestión ineficiente Gestión corrupta
Modelo que se implementa Gerencialista Servicio civil
Tipo de intervención
Planes piloto y reforma gradual Reforma extensiva
Eficacista-eficientista Eficacista-eficientista
Impulso técnico-directivo Transacción política
Fuente: Elaboración propia con base en Sánchez (1998), y Schneider y Heredia (2003).

configurar la situación en que un actor de poder distinto al presidente ad-
quiere la capacidad para impulsar una intervención como la pmgp.
Más adelante —luego de la sección metodológica— se presenta la evi-
dencia que permite contrastar el enunciado que contiene la matriz con la
realidad del caso chileno.
Métodos y datos
Este trabajo analiza la dinámica que se presenta en el proceso de formula-
ción de la política chilena de modernización de la gestión pública, lo que
lleva a caracterizarlo como un estudio de caso explicativo. Yin (1994, p. 1)
argumenta que el estudio de caso es la estrategia preferida cuando la pre-
gunta de investigación indaga “cómo” o “por qué”, cuando el investigador
tiene poco control sobre los eventos y cuando el foco de la investigación es
un fenómeno contemporáneo de la vida real. A su vez, describe el caso de
estudio explicativo como aquel en que el análisis permite identificar la me-
jor explicación —entre explicaciones alternativas— sobre un cierto conjun-
to de eventos, la que luego puede aplicarse a situaciones similares dentro
del mismo fenómeno (Yin, 1994, p. 5). La expresión “caso” sigue la defini-
ción que le otorgan Barzelay et al. (2003, p. 23), que hace referencia a “ex-
periencias en las cuales los eventos involucran formulación de intervencio-
nes que pueden llevar a cambios en las políticas de gestión pública”.
En este contexto, la estrategia de análisis utilizada aquí comienza dife-
renciando los conceptos de reforma del Estado y modernización de la ges-
tión pública. Propone una matriz analítica que permite identificar los he-
chos estilizados que se originan con el surgimiento de la pmgp y, a partir de
ello, identificar las claves analíticas que explicarían por qué la moderniza-
ción de la gestión llegó a ser un tema en la agenda del gobierno, por qué se
reinstaló, luego de un decaimiento, y quiénes fueron los actores que tuvie-
ron papeles relevantes en ello.
Como técnica de recolección de datos se ha utilizado la entrevista en
profundidad, pues permite captar tanto aspectos del contexto como de los
procesos implicados en el objeto de estudio. Los datos en que se basa el
análisis provienen fundamentalmente de 37 entrevistas en profundidad
aplicadas, entre mayo y septiembre de 2008, a actores relevantes en el pro-
ceso seguido por la pmgp. Cada uno de ellos desempeñó un papel relevante
en al menos alguna etapa del proceso en el periodo analizado (1990-2006)

y, en algunos casos, en más de un cargo. La identificación de los entrevista-
dos se realizó siguiendo los criterios de muestreo teórico —orientado a re-
coger información necesaria para establecer comparaciones de actores,
eventos,actividadesrelevantesycategoríasanalíticas—ysaturaciónteórica
—que evita recoger información que no agrega valor al examen de alguna
categoría analítica— (Valles, 2007, p. 356). La lista con los funcionarios en-
trevistados se presenta en el anexo.
El análisis de las entrevistas se ha hecho de acuerdo con el método de la
Grounded Theory. Se trata de un método de trabajo para estudios cualitati
vos basado en la inducción analítica, que permite generar criterios de co
dificación de los contenidos de las entrevistas y, a partir de esto, elaborar
explicaciones acerca del caso en estudio. Así, este método combina el análi
sis de contenido clásico con una inspección de los datos, agrupados en cate-
gorías analíticas, orientada a descubrir propiedades que permitan el surgi-
miento de nuevas teorías (Glaser y Straus, 1967, citados por Valles, 2007).
Conforme a este método, las entrevistas fueron leídas y releídas, las res-
puestasfueronagrupadas encategoríasanalíticas,lostemasyproposiciones
teóricas emergentes fueron codificados y reanalizados y, finalmente, las
proposiciones fueron reexaminadas y contextualizadas en la idea de confi-
gurarelmodeloexplicativoqueseproponerespectodelaformulacióndela
política de modernización de la gestión pública.
Con el objetivo de complementar y contextualizar —desde el punto de
vista del ambiente político vivido a lo largo del periodo— la información
provista por las entrevistas, se realizó un análisis de las noticias sobre la mo-
dernizacióndelagestiónpúblicaqueaparecieronenlosperiódicospublica-
dos en Santiago de 1990 a 2006. El análisis de la prensa también ha permi-
tidoidentificaraspectosdeladiscusiónpolíticaacercadeltema,expresados
a través de los medios, cuáles fueron los actores a los que públicamente se
los vinculó con el desarrollo de la política y cómo este tema se insertó en la
discusión política de cada momento.
El trabajo incluyó también una revisión de documentos elaborados por
técnicos de los órganos públicos involucrados en la modernización de
la gestión pública, así como discursos y presentaciones públicas de auto
ridades vinculadas con el desarrollo de esta política pública. La finalidad de
la revisión documental ha sido identificar conceptos clave en el proceso
de construcción de la política pública y, fundamentalmente, identificar
propuestas alternativas que pudieran haber surgido en la etapa de for
mulación.

Los hechos de la formulación de lapmgp
El reconocimiento del problema
La modernización del aparato administrativo del Estado no estaba entre las
prioridades de la renaciente democracia chilena en 1990. Las prioridades
del gobierno eran consolidar y perfeccionar la democracia que estaba rena-
ciendo, lo que se traducía en distender las relaciones cívico-militares, abor-
dar el problema de las violaciones a los derechos humanos ocurridas duran-
te el régimen militar y enfrentar la deuda social, expresada en la existencia
de cinco millones de pobres a finales de la década de 1980
(entrevista a ex
presidente).
Enesecontextodeausenciadeunmandatopolíticoexplícitodemoder
nizar la gestión, surgieron casos de servicios que desarrollaron procesos de
reforma administrativa que los llevaron a ser percibidos como organismos
públicosconaltaefectividad.
Losesfuerzosfueronmásbienaisladosenun
principio, pero luego se articularon algo más en reuniones semanales en las
que se compartían experiencias y se discutían los rumbos que debía tomar
el proceso modernizador
(entrevistas a directivos públicos iniciadores del
proceso). Los organismos públicos recurrentemente señalados como aque-
llos que iniciaron el esfuerzo modernizador en la primera mitad de la dé
cada de 1990 son el Servicio de Impuestos Internos (sii), el Instituto
de Normalización Previsional (inp) y el Servicio del Registro Civil e Identi-
ficación (srcei), a los que luego se sumó el Fondo Nacional de Salud (Fona-
sa) (entrevistas a directivos públicos iniciadores del proceso). A su vez, las

Según datos de la encuesta Casen en 1987 45.1 por ciento de la población en Chile era po-
bre. El punto fue retomado en el debate político del plebiscito de 1988, sobre la continuidad del
general Pinochet como cabeza del gobierno, y en la elección presidencial abierta y competitiva
de 1989, como la deuda social que el régimen autoritario dejaba a la reemergente democracia.

El siguiente testimonio de uno de nuestros entrevistados refleja la ausencia de mandato
político explícito para acometer la modernización: “[…] fue una opción personal que yo tomé.
Nadie me ordenó hacer la modernización. Nadie me instruyó. En ese momento, el ministro con
quien se relaciona el Servicio, ni siquiera verbal ni por escrito, me dio alguna instrucción. No
hubo nadie que me dijera ‘señora, la instruyo a que modernice el Servicio’” (entrevista a ex direc-
tiva pública, pionera del proceso de modernización).

De acuerdo con el relato de Berta Belmar, las reuniones partieron con los directores del sr-
cei, sii, inp y Tesorería General de la República, luego se incorporó el Fonasa, y más tarde otros
servicios. Hacia 1993 eran alrededor de diez los directores de servicios públicos que participaban
en las tertulias.

variables críticas en las que se expresó la modernización de la gestión en
estos organismos fueron la capacidad de liderazgo y la visión de quienes
están a la cabeza de los servicios públicos, el sentido y la definición de la
misión que logran imprimirle a la gestión de los servicios, la orientación a
satisfacer las necesidades de sus usuarios, la incorporación de tecnologías
que permita que el servicio público satisfaga las necesidades de sus usua-
rios de manera más efectiva y la incorporación de herramientas de gestión y
planificación estratégica que logran dar consistencia a la gestión de los ser-
vicios públicos (Olavarría, 2010).
Los directivos públicos que dieron el impulso inicial al proceso reco
gieron los paradigmas y desarrollos teóricos sobre la gestión pública más
asociados con el gerencialismo y la corriente de la nueva gestión pública,
dada la formación de la mayoría de ellos. Esa corriente, que es global, in
fluyó en sectores académicos, político-académicos, tecnocráticos volcados
hacia el sector público y la gestión estatal y, por extensión, en el modo en
quesedesarrollólapmgp enChile(entrevistaaexdirectivodelMinsegpres).
Varios iniciadores habían desarrollado exitosas carreras gerenciales en gran-
des empresas privadas, otros eran destacados profesores universitarios en
el ámbito de la gestión estratégica, otros habían realizado posgrados en
gestión en prestigiosas universidades extranjeras, todo lo cual configuró
un grupo de personas con alta motivación y predisposición a impulsar cam-
bios en los organismos públicos que dirigieron (entrevista a un académico y
consultor).
Por otro lado, quienes se involucraron en este esfuerzo modernizador
habían desarrollado una visión acerca de la reforma del Estado desarrollada
durante el régimen militar. Para ellos, ésta tuvo como consecuencia una
considerable disminución del tamaño del Estado, sin que hubiese mejoras
a sus capacidades de gestión (entrevista a un ex directivo del sii), por lo que
el Estado quedó desmantelado, con muy poca capacidad sobre la produc-
ción de bienes públicos (entrevista a un ex directivo de la Dipres) y con
funciones públicas desabastecidas, como por ejemplo las tareas de coordi-
nación (entrevista a ex directivo del Minsegpres). Así, para los impulsores
de la pmgp, esta situación fue generando paulatinamente la percepción de
que el Estado era bastante ineficiente y anticuado (entrevista a ex ministro
del Minsegpres), con un modelo de gestión incapaz de responder a los de-
safíos que se tenían a principios de la década de 1990 y que, por lo tanto, era
indispensable intervenir en la gestión pública (entrevista a ex subsecreta-
rio). El corolario para este grupo era que había una crisis de legitimidad del

Estado que amenazaba la posibilidad de consolidar la democracia y asegu-
rar la gobernabilidad (entrevista a un ex ministro del Minsegpres).
Aunque hay fundadas opiniones que divergen de lo planteado por los
entrevistados citados en el párrafo precedente,
respecto de los resultados y
consecuencias de la reforma del Estado implementada durante el régimen
militar;vistalacuestiónenperspectiva,loqueresaltaesquelospromotores
de la pmgp llegaron al convencimiento de que las capacidades del Estado
estaban seriamente deterioradas, lo que constituyó el fundamento de las
reformas administrativas que emprendieron.
En esta situación, los primeros impulsores de la modernización de la
gestión pública captaron el mandato político implícito: el mejoramiento de
la gestión pública apoyaría el fortalecimiento de la renaciente democracia;
es decir, a la legitimidad de origen, basada en el voto popular, la moderniza-
ción de la gestión pública permitiría agregar una legitimidad por el rendi-
miento (Olavarría, 2010).
Elimpulsoquedieronlosiniciadoresirradiólavoluntadmodernizadora,
primero a otros servicios y, paralelamente, a las autoridades superiores del
gobierno. Hacia 1993, eran diez los servicios que conformaban el grupo que
se reunía a compartir experiencias y a discutir los cambios modernizadores
que era necesario implementar (entrevista a ex directora del srcei). Según
un ex directivo de la Dipres, “las autoridades políticas y la ciudadanía per-
cibieron que no bastaba con recuperar la democracia —en los noventa—,
sino que había que intervenir fuertemente sobre cómo lo hacía el aparato
estatal”.
La consecuencia de esta irradiación modernizadora fue la declaración
del presidente Aylwin en su última cuenta del estado de la Nación ante el
Congreso Pleno, el 21 de mayo de 1993,
en la que expresa: “es indudable

Entre esas fundadas opiniones se encuentran las de los economistas Larraín y Vergara
(2000). Para ellos las reformas implementadas en el periodo 1973-1989 permitieron enfrentar los
graves déficits fiscales del país y transformarlos en superávits, ordenar las cuentas públicas y de-
finir claramente las responsabilidades respecto del presupuesto público y su ejecución; reestruc-
turarelsistematributarioycorregirlosefectosinflacionariosenlarecaudacióntributaria,eliminar
los regímenes especiales, evitar la doble tributación e incentivar el ahorro; en general, generar
mayor eficiencia en la actividad estatal.

En su primer mensaje a la nación, el 21 de mayo de 1990, el presidente Aylwin expresa su
preocupación por elevar el nivel de responsabilidad política y administrativa, de coordinación
interministerial en el desarrollo de las políticas públicas, la necesidad de superar rigideces y avan-
zar hacia una gestión estatal ágil y eficiente. Las reformas administrativas que eso pudiera impli-
car se harían, en todo caso, en la primera parte de su gobierno, con pleno respeto a la carrera fun-

que el aparato administrativo del Estado chileno requiere una moderniza
ción, para ponerlo más a tono con las necesidades y urgencias del mundo
contemporáneo y hacerlo más ágil, capaz, responsable y eficiente […] [A] la
administraciónpúblicachilenapodrátildárseladelenta,engorrosa,tramitadora
a veces y aun, en muchos casos, ineficiente, pero no de falta de honradez
[…] [Por ello] es necesario, sobre todo, agilizar la función pública, dignificar,
estimular el mérito y la iniciativa, agilizar los procedimientos y establecer
parámetros estrictos de responsabilidad” (Aylwin, 1993, pp. 20-21).
Esta declaración del presidente Aylwin es un hecho clave porque expre-
sa el reconocimiento de un problema por parte de la más alta autoridad, a
partirdelocualsehacenecesarialaformulacióndeunapolíticapúblicaque
lo aborde. Según un ex directivo del Minsegpres, “el mensaje presidencial
del 21 de mayo de 1993 significó un punto de inflexión […] es el origen de
toda esta historia […] porque antes realmente no la hay”. Otro de los entre-
vistados —un senador— señala que “la intención política expresada en el
mensaje del presidente Aylwin es uno de los inicios para llegar a establecer
una comisión frente al tema”.
¿Cómo llega el presidente Aylwin a expresar el reconocimiento de un
problema en el estado de la gestión pública a principios de la década de
1990? El análisis de la evidencia sugiere que el impulso modernizador em-
prendido por los iniciadores, sin mandato político explícito, irradió no sólo
hacia otros servicios públicos, que se plegaron al esfuerzo, demostrando
que era posible y necesario, sino que también llegó hasta las autoridades
políticas, quienes se convencieron de la necesidad de impulsar reformas en
la gestión del aparato gubernamental. Uno de los entrevistados lo expresa
delsiguientemodo:“lostresserviciosqueiniciaronesto,el inp,sii yelsrcei,
generaron un efecto en toda la administración pública porque se empezó a
verquehabíauncambioenlaformadeatender,quehabíaunadisminución
dramática de los tiempos de espera, que empezaron a disminuir los recla-
mos en los diarios y que la gente comenzó a hablar de los servicios; eso, a mi
cionaria y rechazando cualquier pretensión de reorganización global de la administración pública
(Aylwin, 1992). Consistente con esta idea, se transforma a Odeplan y a la Secretaría General de la
Presidencia en Ministerios, se crean el Servicio Nacional de la Mujer (Sernam), el Instituto Na-
cional de la Juventud, y se reorganiza el Ministerio Secretaría General de Gobierno. Adicional-
mente, en el mismo periodo, se modifica la Ley sobre Calificaciones del Personal de la Adminis-
tración Pública; se introducen algunas normas, beneficios y mejoras de remuneraciones en
algunos órganos públicos, se fijan, modifican y sustituyen plantas de personal en un pequeño
grupo de organismos estatales.

juicio, llevó a que a partir de 1994, tomando estos ejemplos, se conceptuali-
zara el proceso de modernización y se empezara a hablar del proceso de
modernización de la gestión del Estado” (entrevista a ex directivo del inp).
La formalización de la pmgp
Elprocesodeformulacióndelapmgp recorreunciertotrechohastaexpresar
seenunapolíticapúblicacierta,loqueocurreconelPlande Modernización
de la Gestión Pública 1997-2000. Antes de eso surge el Comité Interminis-
terial de Modernización de la Gestión Pública, que desarrolla actividades
entre 1994 y 1997, conformado por los Ministerios Secretaría General de la
Presidencia, de Hacienda, del Trabajo, de Economía y Secretaría General
de Gobierno, y que implementa un programa piloto basado en indicadores
de desempeño, asociados con metas presupuestarias.
La iniciativa de intervenir en la gestión pública claramente toma fuerza
en la segunda mitad de la década de 1990, lo cual se explica por dos hechos:
uno, el reconocimiento del problema que había explicitado el presidente
Aylwin, en su último mensaje ante el Congreso Pleno; el otro, la propia fi-
guradelpresidenteFreiRuiz-Tagle,quien,dadasuformacióndeingeniero
y su pasado empresarial, entendía y expresaba la necesidad de un aparato
administrativocapazdealcanzarmayoresnivelesdeefectividad.Deestemo
do, la incorporación del tema a su programa de gobierno surge como una
consecuencia lógica. Según el relato de un entrevistado, “un hecho impor-
tante fue la agenda de gobierno de Frei Ruiz-Tagle […] Ahí hubo un grupo
de trabajo para formar esa agenda y donde se pusieron los temas importan-
tes, que son los temas de eficiencia, de probidad, de transparencia, la satis
facción del usuario, que son los grandes temas que después se fueron de
sarrollando” (entrevista a asesora de la Dipres). Otro entrevistado expresa
que “lo más crucial de este aspecto fue más bien el perfil del programa del
presidente Ruiz-Tagle, quien se mueve con la lógica del crecimiento con
equidad y mueve el tema de la modernización […] Él emprende una mo-
dernización estatal clave, que es la del sistema judicial (entrevista a ex di-
rectivo del Minsegpres).
Así, la modernización de la gestión pública es una iniciativa que alcanza
unaaltaprioridadgubernamentalyquetieneunclaroempujepresidencial.
“Era algo que Frei Ruz-Tagle decía; entonces, en la medida en que se tra-
taba de un tema del que se empezaba a hablar, los distintos jefes de servi-

cios se sentían con un paraguas mayor para proponer alguna iniciativa mo-
dernizadora” (entrevista a ex directivo del sii).
En ese contexto, en 1994 surge el Comité Interministerial de Moderni-
zación de la Gestión Pública como una iniciativa concreta que materializa
los enunciados del programa de gobierno en el tema. Dada “una demanda
técnica, política [y también] estratégica, en 1994 se conforma el Comité de
Modernizacióndela GestiónPública,poreldiagnósticoquesehabíahecho
en el gobierno del presidente Aylwin de que era necesario mejorar las con-
diciones y las capacidades de los servicios públicos” (entrevista a asesor del
pryme). La misión que se le encomendó al recién creado comité, bajo la co-
ordinacióndelMinsegpres,fueimpulsarycoordinarlosesfuerzosmoderni-
zadores de los ministerios y servicios del Estado, y proponer políticas gene-
rales sobre la materia (Minsegpres, 2006). El comité impulsó el referido
programa piloto, cuyos trabajos se canalizaron a través de acciones empren-
didas por la Dirección de Presupuesto (Dipres) del Ministerio de Hacienda
y el Minsegpres, bajo cuya dependencia se creó la División de Moderniza-
ción del Estado (dme).
Esta distribución de tareas generó dualidad en los emprendimientos.
Por un lado, la dme orientó sus desarrollos hacia el rediseño institucional,
donde el número de ministerios aparecía como un tema central (entrevista
a asesor del pryme). Por el otro, desde la Subdirección de Racionalización
Administrativa de la Dipres, con el liderazgo de Mario Marcel,
se adoptó
unenfoquemáspragmático,queconsistíaenvincularlamodernizacióncon
mejoras en la gestión de los servicios públicos. Este enfoque buscaba, por
medio de cambios graduales, promover e impulsar la modernización donde
fuera posible, desarrollar experiencias piloto, construir indicadores de ges-
tión y, sobre todo, mirar los temas de gestión pública desde los servicios
públicos (Marcel, 2006, p. 223). Para finales de 1997 se habían desarrollado
procesos de mejoras en la gestión en 70 servicios públicos y se habían cons-
truido 300 indicadores de gestión.

Mario Marcel fue subdirector de Racionalización Administrativa de la Dirección de Pre
supuesto (Ministerio de Hacienda) durante el gobierno del presidente Frei Ruiz-Tagle. Desde
esa posición impulsó el proceso de modernización de la gestión pública. Luego, en el gobierno
del presidente Ricardo Lagos, fue director de Presupuestos y en los inicios del gobierno de Mi-
chelle Bachelet presidió el Consejo Asesor Presidencial para la Reforma de Pensiones. En 2007
fue nombrado gerente del Sector de Capacidad Institucional del Banco Interamericano de Desa-
rrollo. Es economista graduado de la Universidad de Chile y máster (Phil) en economía por la
Universidad de Cambridge.

Los pasos siguientes en la formulación de la política pública profundiza-
ron la estrategia de microrreformas administrativas centradas en mejoras de
la gestión pública. Uno de los entrevistados lo expresa del siguiente modo:
“en algún momento dijimos, bueno, repensemos la estructura del Estado,
pero al final lo que primó fue la estrategia de mejoras de gestión” (entrevis-
ta a ex directivo del sii). Otro de los entrevistados señala que (al tercer año
de gobierno de Frei Ruiz-Tagle) “se había invertido mucho dinero, en
comparación con años anteriores,
[pero] los servicios no cambiaban y la
percepción de que el sector público era ineficiente se hacía más fuerte en-
tre la ciudadanía, y de alguna manera se validaba la tesis sostenida por la
dictadura de que el Estado era ineficiente y “plata que le metieran no iba a
resolver ningún tema” […] [entonces], lo que se detectó fue que se necesi-
taba mejorar la gestión del gobierno, la gestión pública. ¿Por qué digo eso?
Porque se comenzó por la modernización del Estado” (entrevista a ex di-
rectivo de la Dipres).
Por otro lado, la idea de reformar al Estado comienza a verse como im-
practicable para el tiempo que le quedaba al gobierno, lo que asienta la idea
de concentrarse en mejoras de la gestión pública. Un ex directivo de la Di-
pres lo expresa del siguiente modo: “la modernización del Estado implica
modernizar al sector de la administración de justicia, la administración de la
defensa nacional, la administración del aparato central del Estado, el siste-
ma financiero: […] eso era inagotable […] Y en una primera reunión con los
ministrosquetuvimosnosotros(Dipres),cuandollevamosunplan,reaccio-
naron […] José Joaquín Brunner (Ministro de la Segegob
) le dijo al resto
delosministros:‘bueno,aquítenemosquedefiniralgoimportante:nosotros
no podemos hacernos cargo, en tres años, de prometer hacer la moderniza-
ción del Estado. De lo que podemos hacernos cargo, de lo que nos presen-
tan como paquete de posibles temas, es de modernizar la gestión del sector

El análisis de las leyes de presupuesto de 1994 a 1997 revela que la partida correspondiente
al Ministerio Secretaría General de la Presidencia, que coordinaba el Comité Interministerial de
Modernización de la Gestión Pública y del que dependía la División de Modernización, se incre-
mentó sostenidamente durante el periodo. El presupuesto de 1995 de ese ministerio fue el doble
del que tuvo el año precedente, en 1996 se incrementó 74 por ciento respecto de 1995, y el de
1997 aumentó 32 por ciento en relación con el año anterior, todo en términos nominales. La infla-
ción anual promedio en el periodo es de 7.1 por ciento (véase www.ine.cl). Así, el presupuesto de
1997 del Minsegpres casi quintuplica nominalmente al de 1994.

Segegob es el acrónimo para referirse alMinisterio SecretaríaGeneral de Gobierno. Una de
las tareas más visibles de la Segegob es la política comunicacional del gobierno, por lo cual el
ministro de esta cartera actúa como vocero del gobierno.

público y quizás, para ser más preciso, la gestión de la administración cen-
tral’ […] Eso fue un cambio sustantivo, porque se le cambió el nombre […]
A partir de ese minuto empieza a aparecer enfocado en la gestión pública y
poco tiempo después empezamos nosotros a firmarnos como Secretaría
EjecutivadelComitéde Gestiónparala ModernizacióndelSector Público,
más que modernización del Estado”.
A partir de esa definición se lanzó el Plan de Modernización de la Ges-
tión Pública 1997-2000, lo que formalizaba una política pública sobre la
materia. En lo sustantivo el plan se enfoca en temas de gestión estratégica
ycontroldegestión,agilizacióndeprocedimientos,incorporacióndetecno-
logías de información y orientación al usuario.10
Desde un punto de vista
estratégico, el plan privilegia formas administrativas de intervención y gra-
dualidad en la implementación.
El plan fue más bien una declaración de los ámbitos que debían abor-
darse, pero sin un programa de actividades específico ni una gran discusión
sobre el tema. Así la pmgp avanzó en aquellos ámbitos en que había posibi-
lidad de hacerlo, lo que le otorgó el carácter de gradualidad que se le reco-
noce. Según un ex ministro secretario general de la Presidencia y fuerte
impulsor del proceso, “no hubo un gran debate honestamente, la verdad es
que el grupo interesado en este tema era pequeño y la opción fue trabajar
tomando servicios públicos estratégicos y tratar de modernizarlos, ponien-
doencargosclaveaalgunosdeloshombresqueestabandispuestosahacer-
lo; no hubo un plan de transformación global del aparato del Estado ni de
las relaciones de poder entre los distintos poderes del Estado […] Había
ineficiencias graves […] [Había] más bien un enfoque de gestión […] Em-
pujamos donde se podía, no más”. El ministro del Interior de laépoca seña-
la que “cada sector iba avanzando en los aspectos que le parecían posibles
y, fundamentalmente, sobre la base de iniciativas aisladas que permitieran
mejorar ciertos ámbitos […] no hubo un gran diseño de etapas […] [por-
que] hay un tema político de fondo que es muy complicado”.11
10
Formalmente el plan se estructuró en torno a seis grandes líneas de acción: gestión es
tratégica, transparencia y probidad de la gestión pública, calidad de servicio y participación
ciudadana, recursos humanos, institucionalidad del Estado, y comunicaciones y extensión (Min-
segpres, 2006).
11
Elexamendelasiniciativasdeleyque,enmateriademodernización,seimpulsaronduran-
te el gobierno del presidente Frei Ruiz-Tagle confirma lo expresado por el entrevistado. Los te-
mas que recurrentemente abordan esas iniciativas hacen referencia a modificaciones o sustitu-
ción de plantas de personal, escalafones o distribución de cargos de organismos públicos

La conformación de este plan estratégico se establece como consecuen-
cia de la convergencia de dos voluntades: por un lado, un presidente inte-
resado y motivado en el tema y, por otro, un grupo de tecnopolíticos que, al
igual que los directivos públicos que dieron el impulso inicial, interpreta-
ron el mandato político implícito, pero además aprovecharon la motivación
y el apoyo presidencial, y desarrollaron una estrategia que les permitiera
avanzar en la formulación e implementación gradual de la pmgp. Un entre-
vistado lo expresa de la siguiente manera: “[…] era clara la alianza entre la
élite y los técnicos […] éramos bien tecnopol, éramos una alianza técnica
política bien nítida y con roles diferenciados” (entrevista a ex directivo de
la Dipres). Otro entrevistado expresa que hubo una “combinación entre
apoyo político y habilidades técnico-políticas de los equipos asesores [para
emprender la modernización] […] Esto fue el fruto de conversaciones, de
diálogos, fundamentalmente con los asesores […] A veces son los asesores
quienes están mejor calificados que las autoridades, y son ellos los que in-
fluyen en la toma de decisiones” (entrevista a asesor del pryme).
El grupo tecnopolítico12
estuvo conformado por personeros que prove-
nían de la Dipres y el Minsegpres. La Dipres se concentró en el estableci-
miento de un sistema de control de gestión, en tanto que el Minsegpres
avanzó en los aspectos de sensibilización, comunicación y temas políticos
del plan. Sobre el tema, un ex directivo de Minsegpres señala que “parte
de la tarea de la Secretaría de la Presidencia era consultar, leer y entender lo
que eran las mejores prácticas y lo que se discutía, pero siempre entendien-
do que el cambio era cambio”.
Por su parte, la Dipres concentró el diseño de los instrumentos que fue-
ron dando forma a la pmgp y, con esto, obtuvo el liderazgo del proceso. Un
integrante del pryme apunta que “en el ministerio de Hacienda se constru-
individuales; establecen asignaciones, bonificaciones, incrementos de remuneraciones o conce-
sión de beneficios a personal de determinados órganos estatales.
12
La expresión tecnopolítico es usada aquí en un sentido próximo al que le da Domínguez
(1998y1997)alaexpresión“tecnopol”.Domínguezidentificaalostecnopolscomopersonascon
alta formación técnica —normalmente de posgrado en economía o áreas afines—, y que además
han desplegado capacidades políticas para “gobernar más efectivamente”. Así, los tecnopols se-
rían personas con destacables capacidades técnicas ubicadas en las altas esferas del poder, como
Alejandro Foxley y Evelyn Matthei en Chile, Fernando Henrique Cardoso en Brasil, Domingo
Cavallo en Argentina y Pedro Aspe en México. El sentido que se le da a la expresión tecnopolíti-
co en este trabajo recoge la idea prima de Domínguez, pero la expande hacia aquellos con alta
formación técnica ubicados en los niveles intermedios de las estructuras de poder.

yó todo el sistema: el programa de mejoramiento de la gestión, [la idea] de
ir generando una cierta gradualidad en los cambios e ir incorporando ciertas
metas en el mejoramiento del servicio. [En la Dipres] están bastante im-
buidos en el tema de los pmg y lo que eso ha significado”. Un ex directivo
del Minsegpres agrega que “en distintas épocas se instalaron diferentes
comisiones,peroelcorazóndeestetrabajohasidosiemprelaDipres,laque
hasidosiempreelgranmotordelprocesodemodernizaciónestatal,yahíse
encuentran todas las referencias relevantes”.
Aunque en el grupo tecnopolítico hay varios actores que desempeñaron
papeles relevantes, el liderazgo que se le reconoce aMarcel en este proceso
es extendido, y lo convierte en el principal promotor en el proceso de la
pmgp dentrodeestegrupo.Lostestimoniossoncoincidentesenestehecho.
Por ejemplo, un integrante del proyecto de modernización señala que “el
protagonismo fue de Mario Marcel, quien con el grupo de trabajo que arma
en la Subdirección de Racionalización de la Dipres emprende un esfuerzo
muy importante para investigar y generar análisis y propuestas metodoló
gicas en materia de mejoras a la gestión; por ejemplo, cómo hacer una pla-
nificación estratégica o cómo elaborar indicadores”. Según un ex directivo
Minsegpres “[…] desde muy temprano Hacienda se entusiasma correcta-
mente con la medición de la gestión de las unidades administrativas, con
los indicadores de desempeño […] [lo que] lleva a una ‘eficientización’ de
los programas en lugar de sencillamente terminarlos”. Una ex directora del
srcei agrega que a partir de esos trabajos “se generaron los premios nacio-
nales a la calidad y empezaron a hacerse los balances anuales por todos los
servicios, se crea una cuenta de su gestión y se incorporan los programas de
mejoramiento de la gestión, los famosos pmg; y al final de ese periodo, para
el año 2000, prácticamente 100 por ciento de los servicios públicos habían
incorporado indicadores de gestión”.
El análisis de la pmgp chilena no muestra que haya habido alternati-
vas contendientes en la formulación del plan, sino más bien que el plan
surgió a partir del trabajo del grupo tecnopolítico, en el que predominó la
Dipres. Según un ministro del Interior “no hubo nunca una confrontación
de ideas, de propuestas”. Para un ex ministro “el único enfrentamiento de
visiones fue respecto a quién debía liderar el proceso de reforma dentro del
Estado, si el equipo de reforma y modernización del sector público que
estaba al interior de la Secretaría General de la Presidencia —y que fun
cionó bastante bien el tiempo que estuvo Claudio Orrego a cargo, en
laépocadeFreiRuiz-Tagle—osiesodebíaserunamateriadelaDirección

de Presupuesto; y se zanjó al final del gobierno de Frei Ruiz-Tagle con
mayor hegemonía de la Dipres: se trasladó el control del proceso a la Direc-
ción de Presupuesto”.
El apoyo presidencial fue decisivo en esta etapa, tanto para el surgi-
miento del plan, como para el papel predominante que alcanzó la Dipres.
Ello le dio el respaldo político que los promotores requerían para avanzar
en las reformas administrativas que Marcel y su equipo ideaban. Un testigo
privilegiado del proceso, primero como ministro del Minsegpres y luego
como senador, explica que “Frei Ruiz-Tagle apoya a la Dipres […], pero él
tomóiniciativaspropias;Freifuedefinitivamenteunimpulsordelamoder-
nización”. Luego agrega que “las decisiones de ese presidente se demues-
tran en el hecho de que haya nombrado la Comisión Interministerial, crea-
do la Auditoría Interna del Gobierno, apuntalado y apoyado el trabajo de la
Dipres; esas cosas no se hacen sin el apoyo del presidente de la República.
No hay que olvidar que, a diferencia de los otros presidentes, Frei era inge-
niero, entonces esta cuestión de la eficiencia le llegaba muy de cerca. La
eficiencia del Estado y las obras públicas eran los grandes caballos de bata-
lla, modernizadores y desarrollistas, de Frei Ruiz-Tagle. Ciertamente él
tenía una visión global sobre este tema, y creo que se traspasaron al plano
de las decisiones”. Otro entrevistado acota que el “presidente Frei Ruiz-
Tagle estaba presente, él incentivaba los procesos de modernización y
siempre nos daba reconocimientos; se hizo una feria de modernización y él
mismofueainaugurarla,siempreestuvopresenteenlosactosimportantes”
(entrevista a ex directivo delsii).
La estrategia de sensibilización y de agregación de voluntades en favor
de la modernización consistió en visitas destinadas a conocer modelos de
reforma y funcionamiento de la gestión pública de países que se considera-
ban más adelantados en el tema13
y en el desarrollo de ferias y seminarios
internacionales.14
Estas actividades generaron un ambiente propicio para
agregar servicios públicos al proceso de modernización, para lograr apoyos
13
Los entrevistados identifican con claridad una misión encabezada por Mario Marcel a In-
glaterrayotraencabezadaporClaudioOrrego,acompañadodeunacuantiosaypluraldelegación,
que viajó a Nueva Zelanda. Aparte de los viajes de estas delegaciones, los entrevistados expresan
que también hubo visitas, aunque bastante menos numerosas, a España, Alemania, Gran Breta-
ña, Estados Unidos, Canadá, Francia y Australia.
14
De acuerdo con el testimonio de un amplio número de entrevistados, las experiencias revi-
sadas en esos seminarios eran las de aquellos países reseñados en el pie de página anterior.

en las autoridades aún no muy comprometidas y para mostrar a los sectores
políticos que algo se estaba haciendo.
El ámbito político, por otro lado, no mostró cercanía ni interés directo en
el tema, porque no era un tema que estaba en el centro de las demandas
ciudadanas, que son las que movilizan votos. Adicionalmente, la moder
nizacióndelagestiónpúblicaeravistacomountemade derecha,porqueuna
política de mayor eficiencia se asociaba —en un amplio segmento de la coa-
liciónquerespaldabaalgobiernodelpresidenteFreiRuiz-Tagle—condes-
pidos,conflictoyunriesgodepérdidadeapoyoelectoraldelostrabajadores
del sector público. Aun así, el ambiente político “en general era favorable,
pero nadie sabía mucho de qué se estaba hablando” (entrevista a ex minis-
tro). Según un ex ministro del Minsegpres “éste no era tema para ellos (los
políticos), era un tema que estaba en el nivel de un grupo de gente dentro
del gobierno”. Un integrante del pryme agrega que “el mundo político,
tanto del gobierno como de la oposición, era muy lejano a estos temas”.
Aunque en ese periodo se formalizó la pmgp y se diseñó la mayoría de los
instrumentos que —todavía una década después— constituyen el núcleo
delagestiónpúblicaorientadaaresultadosyalabúsquedademayorefectivi
dad, no pudo darse el paso superior. Según Orrego (2007, p. 55), “durante el
gobierno del presidente Frei Ruiz-Tagle se inició un proceso de actualiza-
ción de la gestión pública con indicadores en cada una de las entidades, in-
corporacióndetecnologíasymejoramientodelacalidad,peronohuboacuer-
do ni espacio político para impulsar reformas más duras y profundas en la
modernización,comolaAltaDirección Pública,queeralapiedraangularde
ese modelo”.
Visto en perspectiva, la formalización de la pmgp es un proceso que se
desarrolla más bien asociado con la convergencia de, por un lado, una clara
voluntad presidencial por el tema y, por otro, el emprendimiento de un
grupo de tecnopolíticos que desde la Dipres y la compañía del Minsegpres
generan instrumentos que permiten avanzar en la modernización, aun con
el escepticismo y la lejanía de los cuadros políticos.
La declinación de lapmgp
En el inicio del gobierno del presidente Lagos, la pmgp pierde prioridad. El
hecho más notorio es que de estar el tema a cargo de un Comité Interminis-
terial pasa a constituirse como el Proyecto de Reforma y Modernización del

Estado (pryme)15
del Minsegpres. Según un académico y consultor que ha
participadoactivamenteenelproceso,eltema“noeradeinterésdelgobier-
no; no es que estuviera en contra, sino que simplemente no estaba en su
programa”.UnexministrodelMinsegpresagregaque“elpresidenteLagos
tenía otras prioridades, [ésta] no era una preocupación prioritaria para él”.
El impulso estuvo, más bien, orientado hacia la incorporación de tecno-
logías de la información, pero en un contexto en que las reformas adminis-
trativas en los servicios carecían del impulso que habían tenido en la admi-
nistración anterior. El primer discurso ante el Congreso Pleno del
presidente Lagos, el 21 de mayo de 2000, estuvo marcado por las alocucio-
nes a la incorporación a la sociedad de la información. Un ex directivo del
sii anota que el presidente Lagos “en su primer discurso menciona 21 veces
la palabra Internet […] [a partir de lo cual] se empiezan a dar los primeros
esbozos de una estrategia de tecnologías de la información en el gobierno
[…] se habla de la importancia del uso de las tecnologías de la información
enelsentidodeatendermejoralagenteydemejorarlagestióndelosservi-
cios públicos, [aunque] todavía no se llega a tener el concepto global de go
bierno electrónico […] [De ahí que luego] se emitiera el instructivo de
gobierno electrónico”.
En ese contexto, el pryme se orientó al análisis de la estructura del go-
bierno16
y la incorporación de tecnologías que permitieran una mayor vin-
culación del Estado con los ciudadanos. Los trabajos del pryme apuntaron a
transformaciones institucionales y al desarrollo de un “Estado al servicio
del ciudadano” (entrevista a ex directora del srcei). En esa etapa, la diná-
mica de la relación con la Dipres se acentuó. SegúnMarcel (2006, p. 225), la
administración Lagos “comenzó con mucho menos perspectivas de contar
con recursos públicos de los que se habían obtenido en los años noventa, lo
15
El Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública fue creado a inicios del
gobierno del presidente Frei Ruiz-Tagle y tuvo vigencia hasta el año 2000. En 1997 fue creada la
División de Modernización de la Gestión Pública en el Minsegpres, que pasó a albergar a la Se-
cretaría Ejecutiva del Comité. A inicios del gobierno del presidente Lagos el pryme remplazó
tanto al Comité Interministerial como a la División.
16
El inicio del gobierno del presidente Lagos ensayó una reducción de los ministerios de
hecho, nombrando biministros y un triministro, aunque eso comenzó a desvanecerse luego. Los
biministros fueron Carlos Cruz, quien estuvo a cargo de los ministerios de Obras Públicas, y
Transportes y Telecomunicaciones; Claudio Orrego, a cargo de los ministerios de Vivienda y Ur-
banismos, y Bienes Nacionales; en tanto que el triministro fue José de Gregorio, titular de los
ministerios de Economía, Fomento y Reconstrucción, y de Minería, así como de la Comisión
Nacional de Energía.

que llevó a que el Ministerio de Hacienda tomara un papel más activo en el
proceso de modernización de la gestión pública, mientras que la Secretaría
General de la Presidencia se fue especializando y desarrolló una visión pro-
pia de los temas de gobierno electrónico”.
Durante ese periodo, entonces, el cambio de gobierno conllevó una no-
toria caída de la importancia de la pmgp.
La reinstalación de lapmgp
La reinstalación de la pmgp fue motivada por la crisis que se desató en
el segundo semestre de 2002, como consecuencia de haber salido a la luz
prácticas que fueron caracterizadas como casos de corrupción en la dis
cusión pública. Esos casos fueron los llamados sobresueldos,17
el caso
“coimas”,18
los casos mop-Gate, mop-Ciade y mop-Idecon,19
el caso Banco
17
Se llamó caso sobresueldos a la práctica de pagar a los ministros de Estado un suplemento
mensual que se entregaba en efectivo, en un sobre cerrado. El fundamento que se esgrimió fue
que las remuneraciones de estas autoridades eran bajas. Luego se argumentó que esos montos
tenían la finalidad de cubrir gastos de representación, aunque no debía presentarse rendición de
ellos. El caso se conoció por la mención que el ministro de Obras Públicas, Carlos Cruz —quien
a la fecha era investigado por los casos mop-Gate, mop-Ciade y mop-Idecon— hiciera sobre el
tema en una entrevista que dio al diario El Mercurio (2002). Los medios de comunicación asocia-
ron esos pagos con ingresos extra por el ejercicio del cargo y, por ello, fueron popularmente deno-
minados como sobresueldos (El Mercurio, 2007).
18
El caso “coimas” consistió en gestiones que hizo un grupo de diputados para que personal
del Ministerio de Transportes autorizara la instalación de una planta de revisión técnica de auto-
móviles. Poresasgestiones,losdiputadosrecibieronunpagoporpartedeldueñodelaplanta. Por
este caso cinco diputados fueron destituidos de su función parlamentaria, se procesó al dueño de
la planta y al subsecretario de Obras Públicas, quien luego de un largo juicio fue sobreseído.
19
Los casos mop-Gate, mop-Ciade y mop-Idecon fueron casos en los que el Ministerio de
Obras Públicas (mop) pago por servicios cuya total realización no se acreditó y que dieron origen
a procesos en los tribunales de justicia. En el primero de los casos, la empresa Gestión Ambiental
y Territorial S.A. (Gate), propiedad del ex Seremi de Transportes de la Región Metropolitana de
Santiago (1990-1993), Héctor Peña Véliz (militante socialista), fue acusada de fraude al fisco por
1 253 millones de pesos chilenos (1 753 968 dólares), por abultamiento en el valor de los contratos
y triangulación de dineros para el pago de sobresueldos para el personal del Ministerio (La Terce-
ra, 2008) y para financiar campañas electorales (Peñailillo, 2004, p. 6; Instituto Libertad, 2007).
Los otros dos casos correspondieron a pagos que el mop hizo al Centro de Investigaciones Aplica-
das para el Desarrollo de la Empresa (Ciade) y el Instituto de Economía (Idecon), ambas depen-
dencias de la Universidad de Chile. La acusación en estos dos casos señaló que se producían
triangulaciones para pagar sobresueldos a personal del mop.

Central20
yelcaso Corfo-Inverlink.21
Aparte de provocar un amplio re-
chazo por parte de la ciudadanía y de la élite política a estas prácticas, la si-
tuación afectó seriamente la legitimidad y estabilidad del gobierno del
presidente Lagos, lo que obligó a emprender reformas institucionales para
corregir la situación. En el lenguaje de Kingdon (1995) se diría que la crisis
generó una ventana de oportunidad para el surgimiento de una política
pública sobre el tema.
La crisis que generaron los casos mencionados fue profunda. Los proce-
sos judiciales pronto involucraron a funcionarios cercanos al presidente de
la República, lo que incrementó los costos políticos para el gobierno de
manera considerable (Navia, 2004). Según un entrevistado, el procesa-
miento podría haber llegado hasta el presidente. Otro de nuestros entrevis-
tadosseñalaquedurantelacrisis“sehablabadequeLagosnoterminaríasu
gobierno […] no llegaría al fin de su periodo”.
Dada la profunda crisis, que amenazaba la estabilidad institucional del
país, se estableció una negociación entre el gobierno y la oposición, en la
que los principales negociadores fueron el ministro del Interior de la época,
José Miguel Insulza, y el diputado Pablo Longueira,22
que era el presidente
del partido mayoritario de la oposición y, a su vez, el de mayor representa-
20
El caso del Banco Central hace referencia a la sustracción de información reservada que
hizo la Secretaría desde el computador del presidente del Banco Central, la que transfirió a la
empresa de inversiones financieras Inverlink. Por el caso, hubo un proceso judicial y cárcel para
la Secretaría y los máximos responsables de Inverlink. El presidente del Banco Central renunció
a su cargo al poco tiempo de conocerse los hechos públicamente.
21
En el caso Corfo-Inverlink, la empresa de inversiones atravesaba por una crisis de liquidez
y para enfrentarla el presidente de la empresa, en connivencia con el jefe de Tesorería de la Cor-
poracióndeFomentodela Producción(Corfo),tomóinstrumentosfinancierosdeCorfovaluados
en 107 millones de dólares y los ingresó a las arcas de Inverlink. El caso derivó en procesos judi-
ciales en los tribunales y cárcel para los implicados. El máximo ejecutivo de Corfo —yerno del
presidente Lagos— renunció a su cargo.
22
El diputado Longueira registraba uno de los más altos niveles de rechazo en las encuestas
de opinión, entre los personajes públicos. En la medición de diciembre de 2002 del cep, el dipu-
tado alcanzaba sólo 23 por ciento de evaluación positiva, 39 por ciento de rechazo y 49 por ciento
de los entrevistados afirmaba que no votaría por él ni para presidente, diputado, senador ni alcal-
de (cep, 2002). En ese contexto, la situación le generaba una oportunidad para mostrarse como
“hombre de Estado”, posibilitando una salida a la crisis y, con ello, una disminución en su nivel
de rechazo en las encuestas. Aunque Longueira logró ganar una de las senadurías en disputa por
Santiago, de alta dificultad y significación política, sus intentos por lanzar una candidatura presi-
dencial para la elección de 2009 no prosperaron en su partido.

ción parlamentaria en el país.23
Según un investigador entrevistado, “Lon-
gueira le tiró un salvavidas a Lagos y se establece el famoso acuerdo Lagos-
Longueira, por el cual el gobierno se ve obligado a hacer reformas”. Otro
investigador entrevistado señala que Longueira le ofrece a Lagos un pacto
[…] que incluía el financiamiento de la política […] pero a cambio de la
Alta Dirección Pública”. Un ex ministro entrevistado agrega que “cuando
se conoce el caso mop-Gate [se origina] el acuerdo gobierno-oposición para,
por un lado, resolver el tema del financiamiento de la acción política y, por
otro, mejorar el funcionamiento del Estado, instalando un sistema profesio-
nal de selección del personal directivo”. La negociación concluyó con los
Acuerdos Político-Legislativos para laModernización del Estado, la Trans-
parencia y la Promoción del Crecimiento, conocidos popularmente como
“Las 49 medidas”.
Aunque el acuerdo incluía intervenciones en áreas tan diversas como
gestiónpública,derecursoshumanosyfinanciera,descentralización,finan-
ciamiento de la política, institucionalidad y probidad, y promoción del cre-
cimiento (Minsegpres, 2006), las medidas de mayor significación fueron
aquellas referidas a la creación del servicio civil y un sistema de selección
del personal directivo de la administración pública, que se denominó de la
Alta Dirección Pública, el Sistema de Compras Públicas y el financiamien-
to de la política. A diferencia de lo ocurrido durante el gobierno del presi-
dente Frei Ruiz-Tagle, que privilegió formas administrativas para avanzar
con la pmgp, estas reformas se expresaron en leyes dado el contexto de crisis
en que surgieron, la atención que capturaron en el sistema político y el ex-
tendido acuerdo político alcanzado.
El contexto previo a la crisis no era propicio para introducir un sistema
de selección meritocrático de directivos por la visión dominante en las éli-
tes políticas acerca de que esos cargos debían ser cubiertos por personas de
confianza política nombradas por las autoridades en ejercicio. Los grupos
políticos tradicionalmente han visto a la administración pública como el
botín de los vencedores (Wilson, 1889). En el relato de un directivo público
el punto se refleja con crudeza en palabras del ministro de Hacienda del
presidente Lagos: “[…] el ejemplo más gráfico que he visto fue cuando al
ministro Eyzaguirre (de Hacienda), en 2002 o 2003, le escuché decir en un
seminario —con la sinceridad y brutalidad con que él habla—: ‘aquí se trata
23
La visión de Pablo Longueira acerca de este caso y sus razones para entablar la negociación
pueden verse en Longueira (2003).

de lo siguiente: la estructura política funciona de una manera tal que un
partido o una coalición que busca hacerse del poder compite por un botín.
El botín es una gama de posibilidades de empleo y de utilización del apara-
to público para proveer de cargos a una serie de personas que están unidas
por una vinculación política”.
No obstante esta visión, la crisis generó la posibilidad de introducir re-
formas que colisionaban con los intereses de las dirigencias políticas. Una
integrante del pryme argumenta que “los cambios en el gobierno del presi-
dente Lagos se debieron a la crisis de corrupción de ese momento y eso fue
lo que gatilló la creación del Servicio Civil” y la Alta Dirección Pública.
Para un directivo público entrevistado, “el presidente Lagos se vio en una
crisis muy fuerte de legitimidad y necesitaba dar señales de perfecciona-
miento, que esta crisis —que había evidenciado una serie de problemas de
gestión al interior del Estado— efectivamente se resolvería y produciría un
cambio estructural para que este tipo de situaciones no volvieran a ocurrir”.
En consecuencia, “la Alta Dirección Pública habría sido impensable sin el
casomop-Gate” (entrevista a ex ministro).
En el resurgimiento de la pmgp chilena tres elementos aparecen con
claridad. Por un lado, una crisis que deja ver un problema y que captura la
atención de los influyentes, una ventana de oportunidad, en términos de
Kingdon. Por otro lado, una solución disponible, siguiendo el modelo de
Kingdon. Y, en tercer lugar, una transacción política que se abre a propósito
de la crisis. Los temas de mayor significación en los acuerdos de “Las 49
medidas”habíansidoabordadosenunaseriedeseminariosconvocadospor
el Centro de Estudios Públicos (cep), y trabajos sobre esos temas fueron
publicados como libros en 2000 y 2002 (Valdés, 2000, 2002), bajo la coor
dinación de Salvador Valdés.24
En la otra vereda, la Dipres había estado
trabajando en un sistema de selección por concurso público de los altos di-
rectivos públicos desde la administración Frei Ruiz-Tagle, “pero sobre el
cual no había acuerdo ni espacio político” (Orrego, 2007, p. 55) en la propia
coalición para haberlo lanzado. Las diferencias entre uno y otro eran que en
24
Salvador Valdés coordinó los trabajos sobre reforma del Estado que se desarrollaron en el
Centro de Estudios Públicos (cep) hacia los primeros años de la década de 2000. En esa función
escribió los capítulos sustantivos y editó los libros del cep Reforma del Estado, volumen I: Financia-
miento de la actividad política y Reforma del Estado, volumen II: Dirección pública y compras públicas.
Es doctor en Economía por el mit, profesor titular del Instituto de Economía de la Pontificia
Universidad Católica de Chile y destacado consultor internacional.

el modelo del cep la selección de altos directivos públicos alcanzaba mayor
autonomía del poder político, en tanto que el modelo del gobierno se man-
tenía bajo el dominio presidencial (entrevista a directivo público).
Dadas la situación tan crítica para el gobierno y la asimetría de fortaleza
política que ello planteaba, la posición representada por Longueira —pre-
parada por el cep— muy rápidamente fue acogida por el gobierno, en el
interés de superar la crisis política y de legitimidad en que se hallaba. La
fórmula que había sido trabajada por el gobierno no fue ni siquiera expresa-
da. Un testigo presencial de los hechos relata el episodio: “[…] habíamos
terminado nuestro estudio el año anterior y no nos ponían atención […]
[Luego] la tercera vez que publicamos, lanzamos el libro Reforma del Esta-
do. Vino a presentarlo José Miguel Insulza y lo comentó Pablo Longueira.
Longueira lo leyó y eso cambió las cosas, porque al leerlo —en ese momen-
to era presidente de la udi25
— dijo: ‘es lo que necesitamos o si no este país
se va a la punta del cerro’. Y a partir de este momento él se involucra con el
tema, obtiene esta visión general, capta lo que se había trabajado todos esos
años, y más adelante —cuando lo del mop-Gate explota— Longueira deci-
de, a principios de enero de 2003, ofrecer al presidente Lagos un pacto […]
a cambio de una reforma al financiamiento político […] [y] de la Alta Direc-
ción Pública, con la esperanza de que eso cambiaría las cosas”. Así, “el tra-
bajo que hizo el cep fue clave para lograr las transformaciones que se hicie-
ron en 2003” (entrevista a directivo público).
El análisis del caso muestra que la crisis originada por los hechos de co-
rrupción debilitó al gobierno del presidente Lagos y que éste sólo estuvo
en condición de aceptar un tipo de reforma que no era del interés de sus
grupos políticos de apoyo. La evidencia más bien sugiere que en el caso del
resurgimiento de la pmgp chilena se produce una transacción política, en un
contexto de crisis institucional en el que quien está con mayor poder impo-
ne la solución.
Así, el examen revela que los tres elementos críticos en el resurgimien-
to de la pmgp fueron la oportunidad que generó la crisis en que se encon
traba el gobierno, la capacidad política que mostró el diputado Longueira
para entender la debilidad del gobierno e imponerle una reforma que no sa-
tisfacía los intereses de los grupos políticos que respaldaban al presidente
Lagos, así como la disponibilidad de la propuesta técnica, que había sido
25
La Unión Demócrata Independiente (udi) es un partido de derecha, cuyos máximos diri-
gentes fueron activos dirigentes juveniles partidarios del régimen del General Pinochet.

elaborada por el cep y que satisfacía las expectativas de la oposición al
gobierno. Más crudamente el episodio revela que, surgida la oportunidad,
quien tiene el poder impone la solución.
La formulación de lapmgp en perspectiva
Los hechos estilizados de la formulación de la pmgp
La evidencia recogida en este trabajo muestra que la estrategia de aproba-
ción que siguió la pmgp chilena se asocia con una percepción del problema
que se había instalado en la Presidencia y con el interés presidencial en el
tema, en un primer momento, y, más adelante, con la presencia de una cri-
sis que afectó la legitimidad del gobierno. En el caso de la formalización de
la pmgp el presidente Frei Ruiz-Tagle tenía un alto interés —dadas su for-
mación y experiencia en gestión pública— en que se introdujeran prácticas
que generaran una mayor eficiencia en la administración pública, y para
conseguirlo empodera a un grupo de técnicos que desarrollan los conteni-
dos de la política, emprenden una estrategia de aprobación que privilegia
muy decididamente mecanismos administrativos —como una manera de
evitar la confrontación y, con ello, una excesiva tramitación y dilación— y la
implementan de forma gradual. La estrategia de aprobación, a su vez, es
consistente con un contexto de ausencia de crisis y con el desinterés que se
observa en los cuadros políticos sobre el tema.
El cambio de gobierno implicó una fuerte caída de la pmgp en las priori-
dades gubernamentales. De este modo, la reinstalación fue consecuencia
de una presión exógena representada por la crisis de gran magnitud en la
que cae el gobierno del presidente Lagos—a causa de escandalosos casos
de corrupción— y de una transacción política que le permitió al gobierno
superar la crisis a cambio de la aprobación de los Acuerdos sobre Reforma
del Estado, Transparencia, Probidad y Crecimiento. La magnitud de la cri-
sisyeltipodemateriasqueestabaninvolucradasdeterminaronquelaapro-
bación de las reformas se realizara mediante la promulgación de leyes, lo
cual activó el interés de los cuadros políticos en el tema.
Aunque ambas etapas tienen estrategias de aprobación distintas, apare-
cen elementos en común, desde un punto de vista del proceso de formula-
ción: una percepción de necesidad que se instala en actores políticos con
capacidad de intervenir; un grupo de técnicos empoderados, con altas cali-

ficaciones y motivados frente al tema y una coyuntura que genera la opor-
tunidad para que políticos y técnicos converjan en la formulación de la po-
lítica pública.
En el caso de la formalización de la pmgp, la coyuntura que genera la
oportunidad está determinada por la asunción de Frei Ruiz-Tagle a la Pre-
sidencia, quien a su vez es el actor político con capacidad de intervenir que
empodera al grupo de técnicos establecidos en la Dipres, liderados por
Mario Marcel. Esos técnicos son los que desarrollan la intervención y luego
la implementan. En el caso de la reinstalación, la coyuntura se genera por la
crisis en que se ve envuelto el gobierno, el rol de actor con capacidad políti-
ca lo desempeña Pablo Longueira —el líder del partido mayoritario y que
estaba en la oposición al presidente Lagos—, quien impone la propuesta
trabajada por los técnicos del Centro de Estudios Públicos.
De este modo, el surgimiento de la política pública en el ámbito de la
gestión parece estar más asociada con un proceso de convergencia de tres
factores:unactorpolíticoconpodersuficienteparadeterminarunainterven
ción, un grupo de técnicos capaces, motivados y empoderados por ese actor
poderoso, y una coyuntura que hace, permite o genera la ocasión para que
ambossevinculen.Laestrategiadeaprobaciónserelacionaconlapresencia
o ausencia de crisis. La presencia de crisis captura la atención del sistema
político, con lo que una vasta pluralidad de actores políticos se involucra en
el tema, lo que exige reformas amplias, profundas y de gran significación en
el ámbito en que se desenvuelve la política. Estas reformas, a su vez, deben
aprobarsemediantelapromulgacióndeleyesy,conello,sehacennecesarias
la discusión y la aprobación parlamentarias. Por el otro lado, la ausencia de
crisis se vincula con la falta de interés en el tema por parte de los cuadros
políticos—porquenoformapartededemandaspopularesymuyraramente
genera votos, con excepción de las crisis de corrupción— y con una estra
tegia que privilegia el uso de las potestades administrativas del presidente,
con lo que se evitan discusiones y confrontaciones —según sus impul
sores— que pueden retrasar no sólo la aprobación, sino también la imple-
mentación. El proceso puede apreciarse esquemáticamente en la figura 1.
Tantolaetapadeformulacióncomolasdedeclinaciónyreinstalaciónde
la pmgp muestran el determinante papel que tuvo el presidente. En el caso
de la formalización es él —por su formación y experiencia empresarial pre-
via— quien lo incluye en su programa de gobierno, le da prioridad en su
agenda y empodera a un grupo de técnicos que operacionalizan e imple-
mentan la política. En el caso de la declinación y la reinstalación, el tema

estaba fuera del marco de intereses presidenciales, no es incluido en el
programa de gobierno, se produce una degradación de la estructura que
dirige el tema —de Comité Interministerial a pryme— y el tema se reinsta-
la debido a una crisis que obliga al presidente a aceptar una solución que
contrariaba las expectativas de sus grupos políticos de apoyo. La reinstala-
ciónsugieretambiénquesóloseríaposibleinstalaruntema—comoeldela
pmgp— en la agenda gubernamental, cuando éste no forma parte de los in-
tereses del gobierno, en una situación de crisis que amenaza la estabilidad
presidencial.
Así, la probabilidad de que una idea escale en la agenda y llegue a esta-
blecerse como política pública parece estar más asociada con la voluntad de
actores de poder.
Discusión conceptual
Alanalizarlapmgp,esteartículointentaavanzarenlacomprensióndelproce
so de formulación de políticas públicas en Chile, lo que ha implicado abor-
darpreguntassubsidiariasacercadeporquéestetemaseinstalaenlaagenda,
Figura 1. Proceso de formulación de la PMGP chilena, 1990-2006
Fuente: Elaboración propia.
Percepción
de problema
Actor político con
poder suficiente
Técnicos
empoderados
Empoderamiento
Potestad
administrativa
No hay
crisis
Estrategia de
aprobación
Crisis
Vía
legislativa
PMGPCoyuntura
Estrategia de
aprobación

por qué sube y baja en las prioridades de la agenda, el papel que desempe-
ñan sus promotores y las circunstancias que llevan a su aprobación.
La percepción de la gestión pública como problema que requiere ser
abordado a través de un proceso de modernización se vincula con el impul-
so de un grupo de técnicos que logran recoger apoyo al más alto nivel polí-
tico. En el inicio es la acción de un pequeño grupo de directivos públicos
que deciden —sin mandato político expreso— modernizar sus servicios,
haciéndolos más efectivos y orientando la gestión a la satisfacción de sus
usuarios y, con ello, reforzar la renaciente democracia chilena. Esto motivó
a otros organismos públicos a emprender similares procesos, a las autorida-
des superiores a percibir las diferencias de efectividad lograda por los orga-
nismos que habían emprendido procesos de modernización y al presidente
de la República a reconocer formalmente el problema en la más solemne
instancia: el mensaje del estado del país ante el Congreso Pleno.
La formalización de la política tardó un largo tiempo en consolidarse.
Luego del reconocimiento del problema, y en el periodo presidencial si-
guiente, el emprendimiento de un grupo de técnicos, con claro apoyo pre-
sidencial, logra instalar el tema en la agenda, establecer los contenidos y
definir tanto la estrategia de aprobación como de implementación. En este
proceso convergen tres factores que hicieron posible la formulación de la
pmgp: una creciente percepción entre directivos de organismos públicos y
autoridades del gobierno central vinculadas a temas de gestión y presu-
puesto acerca de la necesidad de modernizar la gestión del Estado —influi-
dos por la experiencia de los directivos públicos pioneros—, un grupo de
técnicos motivados, creativos y con capacidad de emprender que diseñan
e implementan la política pública, y un presidente para quien el tema era
importante.
El proceso que ha seguido lapmgp ilustra el caso del recorrido que desa-
rrolla una idea —abstracta en su inicio— que la lleva, en un cierto momen-
to, a materializarse en intervenciones concretas. Las ideas que originaron el
enfoque posburocrático y la nueva gestión pública habían estado di
fundiéndose desde la década de 1980. Los directivos públicos pioneros
emprendieron la modernización de sus servicios basados en este marco
conceptual y el resultado de sus microrreformas logró persuadir a las autori-
dades políticas de la necesidad de extender la modernización al resto del
aparatoadministrativodelgobiernocentral.Así,elambientepropiciogene-
rado por la cadena de hechos que llevó al reconocimiento del problema se
unió a la ascensión de un actor motivado por impulsar el tema desde la Pre-

sidencia de la República, para lo cual congregó a un grupo de técnicos capa-
ces de concretar la política.
El resurgimiento de la política se acerca al modo como Kingdon (1995)
describe lo que él llama la corriente de problemas. Es la crisis de corrupción
que estalla en 2002 —un evento catalizador— la que capturó la atención de
las élites políticas y llevó al gobierno a aceptar introducir un criterio de se-
lección de directivos de la administración pública que podía, incluso, con-
trariar los intereses de los grupos políticos que lo apoyaban. ¿Por qué la cri-
sis de corrupción surge como el evento catalizador para una reforma
administrativa (y el resurgimiento de la pmgp)?
La pmgp había sido un tema importante en la agenda del gobierno ante-
rior, durante el cual alcanzó alta prioridad y visibilidad. Además, durante el
periodo1994-2006lostemasrelacionadosconlaefectividadyprobidaddela
gestiónpúblicafueronobjetodeinsistentecríticadelaoposiciónalospresi-
dentes Frei Ruiz-Tagle y Lagos, con lo que tuvieron recurrente exposición
mediática (Gutiérrez, 2009).26
Por otro lado, no obstante la visibilidad que
alcanzaron los temas referidos a la gestión pública, la pmgp no fue prioridad
para el presidente Lagos —no fue considerado en su programa de gobierno
ycolisionabaconlasexpectativasdesusgrupospolíticosdeapoyo—,loque
llevó al gobierno a reducir el impulso que traía desde el gobierno anterior
(de Comité Interministerial a pryme) y a no continuar con los trabajos sobre
diseño de un sistema de selección de altos directivos públicos.
De este modo, a la proposición de Kingdon (1995, p. 95) acerca de que
“entre menos visible es el ámbito en que se desenvuelve la política, más
importantessonlascrisis”comoeventoscatalizadoresparael(re)surgimiento
de una política pública, el análisis de la pmgp chilena agrega que las crisis
también son importantes para capturar la atención de los políticos —y mo-
verlos a implementar una solución— cuando éstos se muestran indiferen-
tes, lejanos o contrarios al tema.
Adicionalmente, la crisis configura un escenario en el que el resurgi-
miento de la pmgp aparece como una transacción que satisface los intereses
básicos de los actores protagónicos; la oferta de cooperación del diputado
Longueiraimplicabaunaconvenienciarecíprocaparalaspartes:elgobierno
26
El trabajo de Gutiérrez (2009), que también forma parte de la investigación Fondecyt
1080322, analiza la cobertura que la prensa escrita da a la pmgp entre 1992 y 2006. El trabajo
muestra que la cobertura es constante, profusa, que adquiere especial relevancia en los casos de
corrupción y que es un campo recurrente de controversia entre el gobierno y la oposición.

superaba su crisis y el diputado Longueira se alzaba como líder con visión
de Estado que había logrado limitar el uso de los cargos directivos de la ad-
ministración pública con fines partidistas; pero en esa transacción el gobier-
no no estaba en condiciones de cambiar el contenido de la oferta.
Un hecho que sobresale en el análisis de la pmgp es que la evidencia re-
cogida sobre el proceso de construcción de esta política no permite identi-
ficar alternativas que se hayan confrontado en el proceso de formulación.
Más bien lo que se observa es que la política es formulada por grupos técni-
cos que alcanzan alto respaldo político, lo que permite que el diseño pase a
la etapa de implementación. En el caso de la formalización de la pmgp, el
proceso de construcción de los contenidos de la política se remonta al traba-
jo de los técnicos de la Dipres, desde inicios del gobierno del presidente
Frei Ruiz-Tagle, quien los apoya en razón de su confianza en ellos y por el
interés del propio presidente en el tema. Ellos diseñan un conjunto de ins-
trumentos que implican alterar los modos de gestión del gobierno central,
los van aplicando poco a poco y —preferentemente— por vías administra-
tivas, lo que les permite escapar del debate y las restricciones que implica
el proceso de formulación de la ley. En el caso del resurgimiento de la pmgp,
la fórmula de selección de los directivos públicos que se construyó en un
centro de estudios ligado a la oposición es la que el líder de ésta acordó con
el presidente como parte de un conjunto de medidas orientadas a superar
la severa crisis política en que se encontraba el gobierno y que amenazaba
su continuidad. Así, lo que la evidencia disponible acerca de la formulación
de la pmgp más propiamente sugiere es que el papel que desempeñan los
técnicos con amplio respaldo político es lo que guía de manera determi-
nante la solución.
La descripción de los procesos que llevan tanto al reconocimiento del
problema como a la formulación y al resurgimiento permite ver que detrás
de cada una de las etapas reseñadas están los emprendimientos de un gru-
po de técnicos empoderados por un líder con recursos políticos suficientes.
En el caso del reconocimiento del problema son un grupo de directivos
públicos los que, a través de su acción y cohesión, logran persuadir a las au
toridades superiores acerca de la necesidad de modernizar la gestión. En el
caso de la formulación, la coalición es integrada por técnicos del gobierno
fuertemente respaldados por el presidente de la República. En el caso de
la reinstalación la coalición se integra con técnicos convocados por un cen-
tro de estudios independiente del gobierno cuyas propuestas son recogi-
das por el líder del partido mayoritario (y de oposición). Aquellas alianzas

son las que permiten que el problema sea reconocido, primero, y luego
impulsar los cambios diseñados por los técnicos. El pegamento que man-
tiene unida a la coalición en cada etapa es la creencia y la convicción de que
“el Estado lo puede hacer mejor” (Lima, 1997) y, a partir de ello, se hacía
necesario introducir reformas que permitieran generar mayor efectividad
en la gestión del Estado.
Asimismo, el trabajo de Kingdon (1995) sobre la construcción de la
agenda, alternativas y políticas públicas prevé que en el proceso de formu-
lación surgen promotores que expresan opciones alternativas acerca de
cómo abordar cierto problema. ¿Por qué estas opciones no aparecen en el
caso de la pmgp chilena? La respuesta podría ser dual: por un lado, el desba-
lance de atribuciones a favor del presidente y, por otro, el desinterés en los
cuadros políticos y ciudadanos que provocan los temas referidos a la ges-
tión pública.
Chilehasidoseñaladoconrecurrenciacomouncasodefuerteautoridad
presidencial, en el que la autoridad legislativa del presidente es potencial-
mente dominante (Mainwaring y Shugart, 2002), como uno de los casos de
muy alto poder presidencial (Llanos y Nolte, 2006) o de un presidencialis-
mo exagerado con presidentes moderados (Siavelis, 2001). El presidente
enChiletieneiniciativadeleyexclusivaenmateriasreferentesaladivisión
político-administrativa, administración financiera y presupuestaria, deuda
pública, seguridad social, impuestos, asuntos laborales y de Fuerzas Arma-
das. Asimismo, el presidente tiene atribuciones que le permiten una fuerte
influencia en la organización del trabajo legislativo a través de la introduc-
ción de temas urgentes en la discusión de los proyectos de ley. Tiene tam-
bién la capacidad de veto que le permite, fundadamente, no promulgar los
textos legales aprobados por el parlamento y reintroducir la discusión. A
diferencia del caso chileno, en el caso estadounidense, por ejemplo —a
partir del cual Kingdon deduce su modelo—, el Congreso tiene iniciativa
de gasto, confirma la nominación de secretarios de Estado y colaboradores
más relevantes, las comisiones legislativas tienen la atribución de estable-
cer la oportunidad en que un determinado tema será visto y discutido.
De este modo, los esfuerzos de modernización de la gestión públi-
ca frecuentemente han sido canalizados mediante programas de gasto in-
cluidos en la respectiva ley de presupuesto o mediante proyectos de ley
de reestructuración de determinadas agencias públicas, lo cual afecta
al presupuesto; ambas cuestiones son iniciativas de estricta atribución pre-
sidencial.

Por otro lado, desde el reconocimiento del problema que hace el presi-
dente Aylwin hasta que estallan los escándalos de corrupción, la pmgp no
fue un tema de atención para los políticos. Varios de los entrevistados lo re-
flejan con claridad. Un integrante del pryme señala que “la modernización
del Estado nunca ha estado en la agenda política seriamente, ha estado en
tanto ha habido crisis, porque en el mundo político ha habido cierta incapa-
cidad para comprender que el Estado no se ha modernizado”. Un ex minis-
tro y anteriormente diputado agrega que entre los parlamentarios había in-
terés en el tema, entre “los que tenemos formación técnica en las áreas de
gestión,loseconomistas,losadministradorespúblicosqueestamosmetidos
en política hemos impulsado desde todos los sectores, pero el resto no per-
cibe el tema con claridad”. Según un ministro secretario general de la Pre-
sidencia durante la época de la formalización de la política, “los políticos no
se dieron cuenta [de los diseños y avance de la pmgp] […] éste no era asunto
importante para diputados y senadores […] era un tema del gobierno y de
un grupo de gente dentro del gobierno”. Adicionalmente, como ya ha sido
mencionado, para buena parte de la coalición de gobierno este asunto era
visto como un “tema de derecha”, que implicaba afectar su relación clien-
telar con los sindicatos de funcionarios del sector público. Un ex ministro
del Minsegpres refleja el estado de la discusión política en torno a la forma-
lización e implementación de la pmgp:
En realidad en el país no hubo una discusión —en realidad en este país se dis-
cute poco— y la verdad es que hay discursos, hay bastante material, pero yo no
recuerdo problemas; recuerdo problemas puntuales asociados con el cambio
como tal, pero no recuerdo que haya sido un tema de discusión general.
Todo esto ayudaría a entender el escaso interés de los cuadros políticos y el
papel tan determinante del presidente en el proceso de formulación de la
pmgp chilena.
Vista en perspectiva, la evidencia recogida en este trabajo muestra
que el reconocimiento de la necesidad de intervenir en la gestión públi-
ca es la consecuencia de los emprendimientos de un grupo de directivos
intermedios (técnicos) que persuaden a las altas autoridades políticas;
que en el proceso de formulación de la pmgp chilena la formalización se
produce por la convergencia de factores como la presencia de un grupo
de técnicos empoderados, apoyo presidencial y desinterés en el tema de
los cuadros políticos; y la reinstalación surge como consecuencia de una

crisis en que la cooperación aparece como la alternativa que maximiza el
interés de las partes.
Desde un punto de vista conceptual se observa que tras cada etapa hay
una coalición que promueve reformas en la gestión del Estado, aunque esta
coaliciónseadistintaencadafase.Así,la pmgp surgemáspropiamentedesde
loqueKingdon(1995)llamalacorrientedeproblemas,enlaquelaconvergen
ciadetécnicosypolíticosconpodersuficienteimpulsanunapropuesta,que
deducen desde el marco conceptual de la nueva gestión pública y que en-
cuentra dos coyunturas favorables: la elección de Frei Ruiz-Tagle a la presi-
dencia de la República y la crisis surgida en el segundo semestre de 2002,
cuyasoluciónpermitelainstalacióndelsistemadelaAltaDirección Pública.
conclusiones e implicaciones

Desdeelpuntodevistasustantivo,la pmgp chilenapuedeentendersecomo
una reforma administrativa eficacista y eficientista, de tipo gerencial, en su
etapa de formalización, y de servicio civil, en su etapa de reinstalación. La
etapa gerencialista se orientó a modificar los modos de gestión, en tanto
que la etapa de servicio civil se orientó a establecer concursos públicos
transparentes que proveyeran a la administración del Estado de directivos
altamente calificados.
El proceso de formulación transcurrió a lo largo de una secuencia de
hechos —no necesariamente lineales—. El hecho primario es la instalación
deunapercepcióndeproblemaenelmododegestionarelaparatodelEsta
do. A la instalación de esta percepción contribuyeron muy decisivamente
los directivos públicos que reformaron, sin mandato político explícito, los
serviciosquedirigían,creandoconellolasensacióndequeeraposibleyne
cesario lograr mayor efectividad en la gestión pública y la percepción, que
permeó hasta al presidente de la República de que “algo había que hacer”.
A partir de ese hecho primario se produce una triple convergencia de
factores que cataliza la posibilidad de surgimiento de la política pública:
actores políticos con poder suficiente para producir la reforma, técnicos
empoderados y una coyuntura que hace posible avanzar. En el caso de la
formalización, la coyuntura es la llegada a la Presidencia de Eduardo Frei
Ruiz-Tagle, quien por su formación y experiencia empresarial percibía la
importancia de la gestión, incorporó el tema a su programa de gobierno e
impulsó planes piloto de mejoramiento de la gestión, primero, y un plan

estratégico,después.Enelcasodelareinstalación,eslacrisisdecorrupción
que se desata a finales de 2002 la que permite al líder del partido mayorita-
rio, y de oposición, tomar conciencia de que “algo había que hacer”, por lo
que busca imponer al gobierno una fuerte limitación al uso de los cargos
directivos con fines partidistas y, de paso, satisfacer sus intereses de poten-
ciar su liderazgo y alzarse como un “político con visión de Estado”.
Asimismo, en ambas coyunturas aparece un líder político con capacidad
política para provocar reformas. En el caso de la formalización es el pre
sidente Frei Ruiz-Tagle y en el caso de la reinstalación es el diputado Pablo
Longueira. Converge también a esa coyuntura, en ambos casos, la presen-
cia de técnicos empoderados que desarrollan los contenidos de la pmgp en
las dos etapas. En el caso de la formalización es la Subdirección de Racio
nalización Administrativa de la Dipres, liderada por Mario Marcel y em
poderada por el presidente Frei Ruiz-Tagle, la que desarrolla los conteni-
dos sustantivos de la reforma gerencial. En el caso de la instalación del
Sistema de Alta Dirección Pública es el grupo de trabajo del cep, liderado
por Salvador Valdés y empoderado por el diputado Pablo Longueira, quien
define la sustancia del sistema.
Lacoyuntura,asuvez,determinalaestrategiadeaprobación.Lacoyun-
tura de no crisis es funcional a la falta de interés de los cuadros políticos en
el tema y al uso de la potestad administrativa presidencial. La crisis de co-
rrupción, por otro lado, capturó la atención de los cuadros políticos, reveló
quelainstalacióndelaAltaDirección Públicadebíahacerseporlavíalegal,
por lo cual la estrategia de aprobación debió ser la discusión parlamentaria.
Así, lo que el análisis de la formulación de la pmgp revela es que una in-
tervención de política pública surgirá cuando haya un actor político motiva-
do por el tema y con poder político suficiente para movilizar estructuras y
equipos técnicos para la construcción de la propuesta. Asimismo, el análisis
indica que en contextos de normalidad y ausencia de crisis la aprobación
dependerádelavoluntaddelactordepoder —enestecasoelpresidentede
la República—, quien usará la potestad administrativa presidencial. En
contextos de crisis, la reforma surgirá de una negociación política y, en tal
caso, la estrategia de aprobación será por la vía legislativa.
Asimismo, dado que el presidente es el actor que concentra las mayores
cuotasdepoderdelsistemapolíticochileno,suvoluntadysumotivaciónpor
el tema han sido determinantes para impulsar o declinar el proceso de la
pmgp.Cuandosepresentaesteúltimocasoeslacrisislaquepropicialareins-
talación de la modernización de la gestión pública.Pg

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Anexo. Nómina de entrevistados (as)
Nombre Relación con la Pmgp
Armijo, Marianela Asesora del Ministerio de Hacienda. Coordinadora del Sistema de
Información de Experiencias de Gestión Pública del Proyecto de
Modernización de la Gestión Pública desde sus inicios (2001-2003)
Aylwin, Azócar Patricio Presidente de la República (1990-1994)
Arntz, María Eliana Miembro del Consejo Consultivo Proyecto Reforma y
Modernización del Estado (PRYME, 2001-)
Belmar, Berta Directora del Registro Civil e Identificación (1990-1997)
Boeninger Kausel,
Edgardo
Ministro del Minsegpres (1990-1994)
Senador (1998-2006)
Cañas, Enrique Asesor presidencial / Segpres (gobierno de Frei Ruiz-Tagle)
De la Puente Peña, Raúl Presidente de la Asociación Nacional de Empleados Fiscales (Anef)
Del Solar, Felipe Secretario ejecutivo del Consejo Transparencia y Probidad (2006-)
Dockendorf, Eduardo Ministro de la Segpres (2004-2006)
Egaña, Rodrigo Director ejecutivo del PRYME (2000-2002) y subsecretario de la
Segpres (2003-2004)
Etcheverry, Celhay
Javier
Director de Servicios de Impuestos Internos (1990-2002)
Ministro de Obras Públicas y de Transportes y Telecomunicaciones
(2002-2004)
Presidente del Banco del Estado (2004-2006)
Fanta Ivanovic,
Enrique
Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno
(gobierno de Frei Ruiz-Tagle)
Subdirector del Servicio de Impuestos Internos (1991-1995)
Director del Servicio Nacional de Aduanas (1995-2000)
Subdirector del PRYME (2000-2002) División Modernización Gestión
Pública
Fernández Baeza,
Mario
Ministro de Defensa Nacional (2000-2002)
Ministro de la Segpres (2002-2003)
Miembro del Tribunal Constitucional
Ferreiro, Alejandro Superintendente de ISAPRES (1996-2000)
Superintendente de AFP (2000-2003)
Superintendente de Valores y Seguros (2003-2006)
Ministro de Economía Fomento y Reconstrucción (2003-2006)
Figueroa González,
Ramón
Subdirector de Racionalización de la Dipres (1996-2000)

Figueroa Serrano, Carlos Ministro del Interior (1994-1998)
Flisfisch, Ángel Director Ejecutivo del PRYME, jefe de la División Modernización
(2002-2003)
Frei Toledo, Jorge Asesor en políticas públicas (gobierno de Ricardo Lagos,
2003-2006)
Lahera, Eugenio Asesor en políticas públicas (gobierno de Ricardo Lagos,
2003-2006)
Marfán, Manuel Subsecretario de Hacienda (1994-1999), ministro de Hacienda
(2000)
Martínez Busch, Jorge Almirante, comandante en jefe de la Armada (1994-1998)
Senador (1998-2006)
Martner Fanta,
Gonzalo
Subsecretario de Desarrollo Regional y Administrativo (1990-1994)
Subdirector de Coordinación Interministerial (2000-2002)
Subsecretario del Minsegpres (2002-2003)
Moraga, Rodrigo Presidente del Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno
(gobierno de Frei Ruiz-Tagle)
Norambuena
Hernández, Jorge
Director del Instituto de Normalización Previsional (INP, 1994-2001)
Oyarce, Héctor Asesor del Comité Interministerial (1995-2000) del PRYME
(2000-2002)
Oyarzo, Cesar Director del Fondo Nacional de Salud (Fonasa, 1994-1996)
Palma, Andrés Diputado (1990-2002)
Director del Programa Chile Barrio (2002)
Ministro del MIDEPLAN (2003-2004)
Asesor del Comité Interministerial (1995-2000) y del PRYME
(2000-2002)
Rosembluth, Jorge Subsecretario de la Segpres (1995-1996)
Rubio, Gladys Asesora de la Segpres (1990-)
Sepúlveda, María
Alejandra
Directora del Servicio de Registro Civil e Identificación (1997-2003)
Directora Ejecutiva del PRYME, Jefa de la División Modernización
(2003-2008)
Anexo. Nómina de entrevistados (as) (continuación)

Solari, Ricardo Subsecretario del Minsegpres (1990-1994)
Ministro del Trabajo y Previsión Social (2000-2005)
Téllez, Luis Secretario Ejecutivo Consejo de Auditoría interna General de
Gobierno (gobierno de Frei Ruiz-Tagle)
Valdés, Salvador Investigador del Centro de Estudios Públicos (CEP)
Valladares, Julio Subdirector de Racionalización de la Dipres (2006-)
Vallespín, Patricio Director regional Metropolitano Conama (1999)
Director de Chile Barrio (2001-2002)
Intendente de la Región de Los Lagos (2001-2002)
Miembro del Consejo Consultivo del PRYME (2001-2002)
Diputado (2006- )
Waisbluth, Mario Investigador de la Universidad de Chile
(Dpto. de Ingeniería Industrial), consultor del Comité
Interministerial
Villarzú, Juan Director de Presupuesto (1973-1975)
Presidente ejecutivo de Codelco (1994-1996) y (2000-2006)
Ministro de la Segpres (1996-1998)
Fuente: Elaboración propia.
Anexo. Nómina de entrevistados (as) (continuación)

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