Coaching con dt

Coaching con Design Thinking
El proceso creativo para innovadores, transformadores y
amantes del cambio
Madrid, España

Título original: Coaching con Design Thinking
Publicado por NEXTYOU, Madrid, España 2018
©Jon Elejabeitia, 2018
©NEXTYOU, 2018
Rosario Romero 25
28029 Madrid, España
www.nxtu.es
Fotografía: Mayte Hidalgo
ISBN:
Primera edición: marzo 2018
Impreso en España
No se permite la reproducción parcial o total de este libro, ni su incorporación
a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por
cualquier medio, sin el permiso previo y por escrito del autor. La infracción
de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la
propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal)
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esta obra. www.nxtu.es info@nxtu.es 912680985 – 660568303

A Joaquina Fernández, maestra, mentora y compañera de vida

Agradecimientos
Mi primer pensamiento de agradecimiento va al recuerdo de Joaquina
Fernández. Alma y motor de éste y todos los proyectos que he iniciado.
Maestra y compañera de vida que conocí hace 22 años y nos dejó el 18 de
agosto pasado. Todo fue posible contigo, todo es distinto sin ti. Parte de tu
legado va en el contenido de este libro que te dedico. Mi más profundo
agradecimiento por todos estos años juntos llenos de luz y de vida.
Reconozco aquí la inmensa deuda que tengo para con mis clientes: personas,
familias y empresas, que han permitido a través de su confianza que idee,
teste e implemente esta manera de hacer coaching. Sin ellos, todo esto no
sería sino un ejercicio teórico sin mucha valía. Muchas gracias a todos.
Agradezco a Cristina Vela su valiosa aportación al Curso de Coaching con
Design Thinking como Coordinadora y profesora, y su apoyo incondicional
durante todos estos años.
Estoy muy agradecido a Sebastian Cavanagh, que desde la publicación
conjunta de un artículo sobre pensamiento híbrido, en Harvard Business
Review, me introdujo al Design Thinking.
María Álvarez de Linera es una de esas personas que te alegran el día por su
forma de ser, positivismo, alegría y capacidad de dar solución a todo. Gracias
María por tus contactos, conocimiento profundo de Design Thinking y tus
valiosos insights.
Gracias Elvira Navarro por tu apoyo, ánimo y buen hacer en el acabado del
libro. Mucho de mi forma de escribir viene de lo aprendido en los cursos que
impartiste y tuve la fortuna de asistir.
Finalmente muchas gracias a todos los alumnos que habéis participado en las
distintas ediciones del curso de Coaching con Design Thinking por vuestra
confianza y buen hacer.

Tabla de contenido
PRÓLOGO
INTRODUCCIÓN
CÓMO OBTENER EL MÁXIMO RENDIMIENTO DE ESTE LIBRO
CÓMO SE ORGANIZA ESTE LIBRO
CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING
CAPÍTULO 1: QUÉ ES COACHING
INTRODUCCIÓN
QUÉ ES COACHING
Origen del término “coaching”
QUÉ NO ES COACHING
BASES FILOSÓFICAS
Sócrates
Platón
Aristóteles
Descartes
CAPÍTULO 2: QUÉ ES DESIGN THINKING
CAPÍTULO 2: QUÉ ES DESIGN THINKING
INTRODUCCIÓN
PENSAMIENTO VISUAL
Aplicación del pensamiento visual al coaching
QUÉ ES DESIGN THINKING
UN POCO DE HISTORIA DE DESIGN THINKING
DE METODOLOGÍA PARA DISEÑADORES A HERRAMIENTA PARA
DIRECTIVOS
CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING CON DESIGN THINKING
CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING CON DESIGN THINKING
INTRODUCCIÓN
POR QUÉ COACHING Y DESIGN THINKING
Premisas del proceso
CAPÍTULO 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA QUE UTILIZA
COACHING CON DESIGN THINKING
CAPÍTULO 4: CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA QUE UTILIZA

INTRODUCCIÓN
CARACTERÍSTICAS
CAPÍTULO 5: FASES DEL COACHING CON DESIGN THINKING
CAPÍTULO 5: FASES DEL COACHING CON DESIGN THINKING
FASE 1: EMPATIZAR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE EMPATÍA
SISTEMAS REPRESENTACIONALES
SOMATOTIPOS
PROXÉMICA
PREGUNTAS EN LA FASE DE EMPATÍA
HERRAMIENTAS
MAPA DE EMPATÍA
LOGROS
RUEDA DE LA VIDA
VENTANA DE YOHARI
FASE 2: DEFINIR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE DEFINIR
VISIÓN DEL OBJETIVO
CHECK DE OBJETIVO
Objetivo SMART
Objetivo PURE
Objetivo Clear
LOS SEIS SEÑALADORES
NECESIDADES
PREGUNTAS CLAVE EN LA FASE DE DEFINIR
HERRAMIENTAS
MAPA DE PRESENTE, MAPA DE FUTURO
CONFRONTACIÓN AL NO LOGRO
DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO
ANÁLOGOS / ANTÍLOGOS
WHAT IF?
MODELO DE LA GOMA
DIAGRAMA DE CAUSA
FASE 3: IDEAR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE IDEAR

CONSCIENTE, PRECONSCIENTE E INCONSCIENTE
PREGUNTAS EN LA FASE DE IDEAR
HERRAMIENTAS
BRAINDUMP
MAPAS MENTALES
CARTOGRAFÍA CRUZADA
ESTIMULACIÓN ALEATORIA
FASE 4: PROTOTIPAR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE PROTOTIPAR
DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN
PREGUNTAS EN LA FASE DE PROTOTIPAR
HERRAMIENTAS
LAS CUATRO CATEGORÍAS
DISONANCIA COGNITIVA
FLECHA DE OBJETIVO
EL VIAJE ESPACIAL
JOURNEY MAP (MAPA DE EXPERIENCIA)
FASE 5: TESTAR
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE TESTAR
EL CAMBIO
EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN
PREGUNTAS EN LA FASE DE TESTAR
HERRAMIENTAS
ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA
MATRIZ DE FEEDBACK
CONCLUSIONES
ANEXOS
TRABAJAR CON PÓSIT
VOCABULARIO VISUAL
PREGUNTAS
PREGUNTAS PODEROSAS
HERRAMIENTAS POR FASES
SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE UNIR LOS PUNTOS
COMENTARIOS DE ALUMNOS DE LAS ÚLTIMAS PROMOCIONES
DE CHDT
BIBLIOGRAFÍA

PRÓLOGO
Coaching con design thinking. Si tuvieras que explicarle a una persona
cercana a ti de qué se trata este libro, simplemente con estas palabras... ¿qué
le contarías?.
Está claro que se ha escrito muchísimo sobre coaching, que hay una
innumerable opción de cursos y documentación relativa al tema pero, ¿qué
ocurre si además de coaching, encuentras una metodología aplicada
principalmente el mundo de la empresa, donde la innovación a la hora de
crear nuevos productos y servicios, la pudieras aplicar en tus procesos de
coaching?.
Éste es el libro adecuado para descubrirlo y sobre todo para que puedas
avanzar por una hoja de ruta donde vas a encontrarte no sólo nuevas opciones
o herramientas, sino que lo podrás poner en práctica y descubrirás su utilidad
de inmediato.
Eso es lo bueno de estos libros, no es sólo una lectura interesante, es una
lectura que te aportará mucho más y que estoy segura que será un libro de
consulta recurrente para muchos de vosotros y sobretodo, un libro para tomar
notas y compartir... Porque este conocimiento se puede poner en práctica en
muchísimos aspectos de nuestra vida, y sin duda es para tenerlo bien cerca.
Los que nos dedicamos al coaching, sabemos que es un camino de
aprendizaje infinito y apasionante, y así es como lo aprendí yo de la mano de
Jon Elejabeitia y de Joaquina Fernández, dos de mis referentes en esta
materia y otras muchas más.
Al igual que el coaching, design thinking sigue su propio proceso. En esta
ocasión, Jon nos hace un paralelismo perfecto entre ambos, mostrando cómo
la creatividad al servicio del proceso puede estar al alcance de todos a
quienes les apetezca seguir creciendo en su desarrollo y ayudar a los demás a
alcanzar sus objetivos.

Siempre, en todo proceso de coaching comenzamos con un objetivo de
proceso, y esto es lo que hacemos también cuando se trabaja con
metodologías de innovación como DT, empezar por un objetivo a resolver.
Desde ahí, partimos del mismo punto, y comenzamos tres grandes fases:
investigación/exploración, ideación/elaboración de opciones,
prototipado/plan de acción-puesta en escena.
Este es el paralelismo que nos va a mostrar Jon acompañándonos paso a paso
durante este libro y mostrándonos como la visualización, y otras muchas
herramientas más, nos van a permitir explorar nuevos caminos de aprendizaje
y autoconocimiento que sin duda, serán de gran utilidad.
No desvelaré demasiado, pero este libro es para valientes!. Si, si... valientes!
Para todos aquellos que no nos conformamos con lo de siempre; para los que
somos capaces de empezar desde cero para aprender cosas nuevas que
sabemos nos llevarán a lugares antes inexplorados por nosotros; para los que
sabemos que este es un camino que queremos recorrer y por qué no... dejar
nuestra propia huella.
No me cabe duda que Jon, con este libro, va a conseguir sacarnos de nuestra
zona de confort fomentando:
- La flexibilidad ante la conformidad
- La exploración de las preguntas que como resultado darán
multitud de nuevas respuestas
- Movilidad ante la quietud, invitándonos a la acción
- Desarrollar la imaginación y la capacitación creativa
- Crear significado y sentido, dando lugar al propósito
En definitiva, sé que éste libro es sólo el principio de mucho más que vendrá.
Gracias de corazón Jon, por atreverte, por lanzarte a escribir este libro
regalándonos esta magnifica hoja de ruta o mapa como tú lo llamas, y
sobretodo por hacer que los que estamos cerca o los que te lean, se atrevan a
liderar sus vidas.

María Álvarez de Linera
Responsable de Talento, Cultura y Organización en ISDI

INTRODUCCIÓN
“Alicia miró alrededor suyo con gran sorpresa.
—Pero ¿cómo? ¡Si parece que hemos estado bajo este árbol todo el tiempo!
¡Todo está igual que antes!
—¡Pues claro que sí! —convino la Reina—. Y, ¿cómo si no?
—Bueno, lo que es en mi país —aclaró Alicia, jadeando aún bastante, cuando
se corre tan rápido como lo hemos estado haciendo y durante algún tiempo,
se suele llegar a alguna otra parte...
—¡Un país bastante lento! —replicó la Reina—. Lo que es aquí, como ves,
hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si
se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más
rápido”.
Lewis Carrol, Alicia a través del espejo.
Cuando surge la idea de escribir un libro, especialmente un libro de coaching,
surge a la vez la duda. ¿Para qué? Seguro que ya hay muchos y buenos libros
que hablan de este tema. Algunos de ellos los encontrarás en la bibliografía
incluida aquí. Creo no obstante que este libro aporta algo distinto, una nueva
forma de pensar que va más allá del juego de ping pong, de las preguntas y
respuestas que caracterizan no pocas veces a las sesiones de coaching.
Mi primer contacto con el coaching fue en el año 2004. Participé como
alumno en un máster que también ayudé a diseñar: el Máster de
Comunicación Integral del Instituto Hune y la Universidad de Alcalá. Uno de
los módulos era coaching, ya que lo considerábamos una herramienta muy
útil para la comunicación. Fue una experiencia espectacular que sentó las
bases de muchos de los cursos que hicimos después. Debido a la popularidad
de este módulo, pasamos a crear el curso de Experto en coaching en el
Instituto Hune. Realizamos muchas ediciones del mismo.
El tiempo fue pasando. Aparecieron muchas escuelas de coaching y su
popularidad aumentaba cada día. Por otra parte, los siguientes diez años

desde la creación de la primera edición del Experto en coaching han sido de
avances en todos los campos: el coche híbrido, los mensajes de texto, la
Wikipedia, la identificación de los 20.000 genes que nos conforman —¡al fin
se descifró la secuencia completa del ADN!—, la Play Station, el iPod, los
progresos en inteligencia artificial, robótica, nanotecnología o realidad
aumentada han cambiado la forma que percibimos el mundo. Y eso ha
modificado nuestra manera de relacionarnos y de afrontar los miedos, los
éxitos y los nuevos retos.
Percibía que éramos parte de un mundo que cada vez nos conformaba a una
mayor velocidad y modificaba la forma en la que comprendemos,
aprendemos y nos relacionamos con el contexto y con los demás.
Históricamente, el coaching se ha ocupado de esa relación, ayudando a las
personas a alcanzar sus objetivos, superar la adversidad y confrontar la vida
desde lo que son. Si la vida cambia de una manera tan drástica como lo ha
hecho en los últimos quince años, ¿no debería también cambiar la forma en la
que acompañamos a las personas en este torbellino? Lo de torbellino no es
tanto por la velocidad del cambio, que también, sino por la variedad de los
nuevos retos.
Mi padre era ingeniero industrial. Dedicó toda su vida a ejercer como
ingeniero. Sus amigos eran ingenieros y su mundo, el de la construcción, era
relativamente sencillo en su complejidad: cálculos de estructuras, normativas,
presupuestos… Las dificultades profesionales a las que se enfrentaba eran, en
su mayoría, de índole técnica o presupuestaria. Dirigía su empresa con mano
de hierro y difícilmente se presentaban problemas sobre su visión o liderazgo.
Los objetivos se iban cumpliendo y la empresa crecía. En cambio, hoy en día
una ingeniería afronta problemas técnicos muchísimos más complejos:
nuevos materiales, edificios inteligentes, globalización, integración de
software en la edificación, descentralización… Además, afronta problemas de
personas complejas. Por ejemplo, los equipos de ingenieros de bajo coste
procedentes de poblaciones tecnificadas de todo el mundo. La diversidad
enriquece, y a la vez pone sobre la mesa carencias y necesidades de
adaptación de los equipos. Carencias culturales, idiomáticas y de visión.
Si mi padre hubiera solicitado la asistencia de un coach como apoyo en su

crecimiento profesional y humano, le habría servido la visión tradicional del
coaching. Sin embargo, hoy un ingeniero tiene una forma tan distinta de
concebir el mundo, su profesión y su vida, que experimenta sin duda un
desfase entre lo que necesita y lo que se le ofrece. Vivimos en un mundo
intercultural, interdisciplinar, donde la innovación y el cambio son los
motores de crecimiento de todas las empresas. Los profesionales tienen
mentes más abiertas y la necesidad de hacer equipo con personas de
formación y trayectoria diferente.
La lógica cartesiana de mi padre quedó muy atrás. Esa dirección trazada de
antemano de la que apenas se desviaba sería ahora inviable. Hoy los caminos
son imprevisibles, el pensamiento híbrido y la comunicación líquida. ¿Dónde
encuentra aquí su lugar el coaching? He aprendido de grandes y reconocidos
maestros, como Joaquina Fernández, mi mentora y guía durante los últimos
veinte años. También he estudiado con John Grinder, Robert Dilts y Joseph
O’Connor, a los que estoy muy agradecido.
Mi vida giró hacia la creatividad e innovación cuando encontré un nuevo
espacio donde experimentar con los nuevos desafíos a los que se enfrentan
las personas y las empresas en la actualidad. Encontré algunas metodologías
milenarias, como el Kaizen, y otras rabiosamente jóvenes, como el Lean
Startup. Algunas nacieron para solucionar problemas de eficacia y eficiencia
en las cadenas de montaje de Toyota —metodologías ágiles—, y otras para
solucionar la gestión eficaz del trabajo en equipo de desarrolladores
informáticos, el Scrum.
De todas ellas, la que me tocó más profundamente fue sin duda el design
thinking. Una forma nueva y fresca no solo de solucionar retos complejos,
sino de hacerlo desde un enfoque humano, novedoso y al alcance de
cualquiera. Según lo analizaba y estudiaba, el design thinking fue
entretejiendo en mi cabeza los conocimientos de arquitecto, de diseñador y de
creativo junto con mis estudios de estrategia empresarial y del ser humano:
comunicación, coaching y oratoria, y medicina cuántica. Y los conceptos que
empezaron a ordenarse y combinarse, acabaron dando forma al Curso de
Coaching con Design Thinking, un curso que, después de su tercera edición,
ha creado las pautas para el nacimiento de este libro.

Este no es un libro mecanicista, aunque sigue un proceso. No es un libro de
crecimiento personal, aunque acabe sirviendo para ello. Tampoco es un libro
de humanidades o filosofía, aunque ambas materias están presentes. Es un
libro que pretende abrir una nueva forma de pensar en todos aquellas mentes
inquietas, sean coaches o no, que estén interesadas en los procesos de cambio
y transformación, en ayudarse y acompañar a otros en la maravillosa
experiencia de vivir.
No encontrarás aquí grandes teorías para cambiar el mundo, solo la humilde
experiencia personal y la unión de dos formas de pensamiento que se
enriquecen mutuamente. La simbiosis del coaching con el design thinking va
más allá de la relación estrecha y persistente en la medida en que su
combinación consigue un desarrollo de ambas. No encuentro una mejor
definición que la del botánico alemán Anton de Bary, quien en 1879 definió
la simbiosis como “La vida en conjunción de dos organismos disímiles,
normalmente en íntima asociación, y por lo general con efectos benéficos
para por lo menos uno de ellos”. En este caso, creo que el gran beneficiado es
el coaching.
Es un anochecer de primavera temprana cuando comienzo a escribir esta
introducción. Mi intención es crear un libro útil, ameno, fácil y visual que, a
través de sus muchos ejercicios, te ayude a mirar tu vida y la de tus clientes
de una manera nueva y motivadora.

CÓMO OBTENER EL MÁXIMO
RENDIMIENTO DE ESTE LIBRO
En el bellísimo ensayo On Reading Books, Herman Hesse escribe que hay
tres tipos de lectores. Cada uno de nosotros pertenece a uno de estos tipos y
acomete la lectura de una determinada manera. También podemos ser los tres
tipos dependiendo del momento o el libro que escojamos. En primer lugar,
estaría el lector ingenuo. Este lector se acerca a un libro como si fuera una
comida: como mero receptor. Coge el alimento, se lo come y queda saciado.
No existe una relación con el libro más allá del texto. Una vez terminado, se
digiere con mayor o menor pesadez, y al poco tiempo se busca un nuevo
libro. No existe comunicación. El libro guía, y el lector camina fielmente por
los pasos trazados por el autor. Lo agradable o no de ese camino depende de
la habilidad del escritor para entretener a su viajero. Este lector ingenuo
valora el libro por su contenido, y admite que ha de ser leído fiel y
atentamente, y apreciado por sus valores estéticos, emocionales o
intelectuales. El libro está para ser leído de la misma manera que el pan para
ser comido.
También puede pasar que cojas este libro siguiendo más tu naturaleza y no tu
cultura. Te vuelves niño, y las cosas y los libros son para jugar. La miga del
pan es una pelota, la mesa, una cueva; y la escoba, un caballo. El segundo
tipo de lector tiene algo de este espíritu infantil. El contenido del libro no es
el único valor que le encuentra. Al igual que los niños, este lector sabe que
una cosa tiene muchos significados. Leerá el libro con una sonrisa cuando el
autor le esté intentando convencer de la interpretación concreta de un pasaje,
“y la aparente arbitrariedad y libertad del escritor le parecerá nada más que
compulsión y pasividad”. Este lector sabe que el tema no está en las manos
del autor, que una vez impreso, le pertenece a él para interpretarlo y
analizarlo. “El lector no sigue al autor como el caballo al cochero, sino como
el cazador el rastro”.
El último tipo de lector se enfrenta con total libertad a la lectura. El libro no
es para instruirse o para entretenerse, sino que se utiliza como punto de

partida y estímulo. Valora el pensamiento asociativo y, en realidad, cualquier
libro, cualquier texto, le vale. Puede leer las instrucciones de un medicamento
o a Saramago. Su fantasía y capacidad de asociación es tal, que todas las
lecturas se convierten en palancas para su creación. Nada por la corriente de
ideas y sugerencias que recibe de una manera libre y constructiva. Si eres de
este tipo de lector, dejarás pronto de leer, “porque el dibujo de una alfombra
o el orden de las piedras de un muro tendrían para él el mismo valor que la
más hermosa página de letras perfectamente ordenadas”. Muy pronto no
necesitaría libros, ya que tiene el mundo entero dentro de sí.
No tengo claro que mi capacidad como escritor sirva para mantenerte
entretenido con este libro. Por ello espero que tu aproximación sea como la
del segundo tipo: el niño, abierto, con ganas de jugar, experimentar, dar la
vuelta a las cosas, encontrar conexiones inverosímiles, ya que ese es el
espíritu con el que se ha escrito. Así obtendrás el máximo rendimiento de
estas páginas, utilizándolas como el inicio de una manera distinta no solo de
ver el coaching, sino de contemplar la vida. La vida son preguntas,
relaciones, elegir caminos poco transitados y abrazar la aventura de aprender.
Éste es el fin último del texto: que aprendas una metodología para pensar y
afrontar retos de manera diferente. Y el desafío principal es conocerte a ti
mismo.

CÓMO SE ORGANIZA ESTE LIBRO
Este libro se compone, como tu cerebro, de dos hemisferios que cubren el
espectro de la visión del coaching con design thinking. Cada uno de ellos
tiene vida propia. Si solamente utilizamos uno, nos será sin duda de utilidad;
sin embargo, es la conjunción de los dos la que explica, con teorías y
ejercicios, la nueva forma de acometer estos procesos de acompañamiento.
El marco conceptual sienta las bases y abunda con ligereza en el pasado del
coaching y del design thinking, poniendo en contexto y en valor ambas
metodologías a la vez que se valida su confluencia. Se identifica qué es y no
es coaching, con sus tipologías, y la conveniencia de utilizar design thinking
en las sesiones. Dado que la intención está enfocada en vincular
conocimiento y práctica, este apartado se compone de una información
somera apoyada por bibliografía especializada con la que puedes profundizar
en cada tema.
En el marco práctico se encuentra la parte más innovadora y sobresaliente
del libro. Aprenderás cómo utilizar design thinking (DT) y sus múltiples
herramientas, entendiendo su importancia conceptual y su poder para
conseguir resultados sorprendentes. Cada una de las cinco fases del DT
ordenan el proceso de coaching colaborando con el cliente en la consecución
de sus objetivos. Si ya tienes algún tipo de titulación en coaching y llevas
tiempo de prácticas, estarás familiarizado con los pasos anteriores y podrás
pasar directamente a disfrutar de este material.

INTRODUCCIÓN
Con este capítulo busco darte una visión rápida del marco conceptual sobre el
que está basado este trabajo. Ofrezco en estas líneas una recopilación breve,
sin más ambición que mostrar el recorrido que me ha llevado hasta aquí. La
casa más bella que puedas imaginar se sustenta sobre una estructura que,
permaneciendo oculta, la capacita para sostenerse firme en el tiempo. La
belleza del exterior solo es posible porque detrás hay algo sólido que la
mantiene. Puede que sea un poco aburrido y feo, pero considero importante
darle el reconocimiento que se merece. Si estás interesado en profundizar, en
la bibliografía encontrarás los referentes que he considerado adecuados y los
que he ido utilizando en mi aprendizaje.
El término coaching empieza a parecerse al caramelo que compartíamos de
niños y que, para cuando te llega a ti, está ya muy gastado. Voy a intentar
recuperar este término con unos análisis básicos que definan lo que es y lo
que no es coaching, y lo diferenciaré de otro tipo de actividades similares.
Si eres coach, te invito a que lo leas por encima o a que pases directamente al
capítulo 2: Qué es design thinking.

QUÉ ES COACHING
“Vale, pero, ¿qué es coaching?”. Esta era una pregunta que me hacían con
mucha frecuencia hace unos años. Creo que hoy es un término ampliamente
difundido. Como ha ocurrido con otras ciencias, como por ejemplo el Feng
Shui, su uso popular ha ido desgastando y en cierta manera desvirtuando su
significado original.
Origen del término “coaching”
La palabra inglesa “coach” tiene dos acepciones. Por un lado significa
autocar, coche, vagón, carroza, diligencia (no me puedo resistir a rendir
homenaje a John Ford por su película La diligencia —Stagecoach— de
1939). Y por otro lado, significa también entrenador. La suma de estos dos
significantes apunta a la acepción actual del término coaching.
Si sales de Budapest en coche, en dirección oeste por la M1 y tomas la salida
67, llegarás a Kocs. Este pequeño pueblo de casi tres mil habitantes estaba a
la vanguardia del transporte allá por el siglo XV. Una pequeña innovación
permitió a los viajeros de coches de caballos llegar a sus destinos sin dolores
por todo el cuerpo y habiendo disfrutado de un cómodo viaje. Los fabricantes
de carros de Knocs inventaron el sistema de suspensión que absorbía los
desperfectos del camino meciendo a los tripulantes en un agradable balanceo.
La importancia geográfica de Kocs estribaba en su localización a mitad de
camino entre Viena y Pest, por lo que la rutas de carruajes pasaban por allí
con mucha frecuencia. El servicio de carruajes que nació en Kocs se hizo
famoso por su eficacia, rapidez y confort. Se empezó a conocer este servicio
como "carruaje de Kocs", símbolo de la excelencia, y a los carruajes con
suspensión se les llamó “kocsi”, lo que vendría a ser el design by Apple in
California de hoy en día.
Este sistema se popularizó rápidamente por Europa, en buena medida gracias
al hijo del rey Ferdinando III de Hungría, nuestro Emperador Carlos I de
España y V de Alemania, entusiasta de estos vehículos y promotor de los

mismos por las monarquías europeas. El nombre fue cambiando y
adaptándose a cada país: kutsche en Alemania, cocchio en Italia, coche en
España y coach en Reino Unido.
El eslogan que comunicaba las excelencias de los carruajes de Kocs bien
podría ser el que pendiera del despacho de un coach: “Ser el mejor vehículo
para transportar a otras personas hasta sus metas, destinos y objetivos con el
mayor éxito, rapidez y solvencia”. Esta maravillosa metáfora une al coach al
segundo significado de la palabra: entrenador.
En el año 1830, en el argot estudiantil de la Universidad de Oxford, comenzó
a llamarse coach a los alumnos repetidores que ayudaban a otros alumnos a
pasar sus pruebas ejerciendo de tutores. El término comenzó a tener, por
tanto, una connotación de apoyo o ayuda. Un poco más adelante, en 1861, en
las universidades de Inglaterra se empezó a utilizar el término coach para
hacer referencia tanto al entrenador deportivo como al académico o tutor. Si
bien las características refieren a dirigir y dar apoyo, el término marcaba ya
un modelo diferente de aproximación.
Es en los años 60 del pasado siglo cuando en Nueva York se utiliza el
término coach como la figura de apoyo a personas en los programas
educativos. Hay una complicidad entre los que han repetido con los que
inician su curso. Esto hace que se compartan conocimientos y que los
repetidores pongan en valor lo aprendido sin descolgarse del interés por
continuar estudiando.
Thimothy Gallwey, en 1980, populariza el concepto de coach en su libro El
juego interior del tenis, donde aplica al tenis las nuevas ideas psicológicas
que se estaban desarrollando en California, en las que la fuerza de la persona
es la movilizadora y la fuente de inspiración para sus cambios. El libro de
Gallwey le da a John Whilmore la idea de fundar en Londres una escuela de
entrenamiento deportivo donde aplica las técnicas que aparecen en el mismo.
Whilmore emplea estas técnicas primeramente en el campo deportivo para
luego hacerlo extensivo al ámbito directivo empresarial, y se define como un
entrenador de aptitudes, talentos y potencial. Whilmore dice que es un
facilitador que ayuda a las personas a pensar por sí mismas, a encontrar sus
respuestas y a descubrir las capacidades que les conducirán a conseguir el

éxito.
"El coaching es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de
una manera de ser que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza
de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas".
Gallway, El juego interior.
A finales de los 90, el coaching llega a España, pero hasta principios del siglo
XXI no empieza a ser considerado como una herramienta de gran utilidad
para colaborar en el desarrollo de todas las áreas de la vida de una persona.
La palabra coach lamentablemente se hace más famosa a través de programas
de televisión que por el desarrollo impecable de muchos profesionales que,
desde los años noventa, están ejerciendo en nuestro país.

QUÉ NO ES COACHING
“A veces no basta con saber qué significan las cosas, a veces tienes que saber
qué no significan”.
Bob Dylan.
Una vez definido lo que es, suele surgir en las mentes curiosas la pregunta
opuesta: ¿qué no es coaching? O lo que es lo mismo, qué asuntos o personas
no pueden acometer un proceso de coaching. Voy a trazar qué líneas rojas
definen lo que es “coacheable” de lo que no lo es. Respetar estas líneas es lo
que marca la diferencia entre procesos de coaching honestos y los que no lo
son.
Imagina el coaching como el interior de un triángulo perfectamente limitado
por tres aristas. La primera es que en coaching se trabaja en la solución y no
en el problema. La segunda es que el proceso se centra en el presente,
caminando desde ahí hacia el futuro, y muy raramente se indaga en el pasado.
La tercera es que el coach en ningún caso resuelve las situaciones de
conflicto del cliente, sino que le acompaña a través de preguntas y
herramientas para que el propio cliente pueda discernir su solución. El coach
es un copiloto de un destino decidido libremente por el conductor, y es éste
último quien toma las decisiones. Todo lo situado en el exterior de este
triángulo no es coaching.
Todas las técnicas de desarrollo personal o profesional acaban acuñando
palabras que las definen y hacen que la identificación de sus usuarios sea más

rápida y certera. Cuando se realiza un proceso de coaching, el camino que se
recorre ha sido decidido por el cliente y en ningún caso por el coach que,
como hemos visto, es un acompañante, y no un mentor o un guía.
¿Qué puede hacer el coach para que este camino no sea un tedioso ir y venir
de preguntas y respuestas? Es imprescindible que busque herramientas
creativas que aporten un valor añadido con las que sorprenda al cliente y
reduzca sus resistencias al cambio, además de facilitarle una visión mucho
más amplia de su potencial creativo y resolutivo.
Otro concepto en coaching es la igualdad en la relación entre el coach y su
cliente. Y es así porque el coach no necesita ser un experto en la materia que
se trata ni tener conocimientos previos sobre lo que le interesa al cliente.
También porque el coach sigue los pasos de su cliente, no va por delante. Su
trabajo está en encontrar metáforas, situaciones, herramientas, claves que
apoyen la visión que de sí mismo y de la situación tiene el cliente.
Ambas mentes trabajan con sus propios recursos para un fin que define el
cliente. En este proceso no existen jerarquías, aunque podemos distinguir dos
roles muy diferenciados. El coach hace las preguntas, propone los ejercicios y
herramientas, y el cliente las responde y ejecuta, y es la calidad de las
primeras la que da un sentido más profundo y resolutivo a lo segundo.
En el coaching la atención está puesta en la solución y en ningún caso en el
problema. Este cambio de perspectiva hace que la toma de conciencia y la
reflexión movilice al cliente hacia la exploración de soluciones. Un
mecanismo para este trabajo es detectar el problema y percibir la importancia
que tiene para el cliente, aunque en ningún caso el coach trabajará con la
dificultad.
Existen complicaciones, y casi seguro que han sido la causa primera y última
de que el cliente decida acometer este proceso. Por eso el coaching pregunta
sobre las posibles soluciones, porque si las preguntas se centran en el
problema, sólo originarán una mayor confusión, amén de que el cliente ya
funcionaba de este modo antes de iniciar el proceso.
Otro aspecto a tener en cuenta es que, en coaching, se parte de una situación

deseada, que no existe en la actualidad, y se establece el itinerario para llegar
a ella. En todo el proceso se mantiene la atención en lo que se desea, y en
ningún caso en lo que falta. En general, las personas tenemos una tendencia a
recrearnos en nuestros problemas, mientras que raramente nos centramos en
lo que querríamos lograr. El coaching centrará las preguntas y los ejercicios
en qué desea el cliente y cómo piensa que lo podrá alcanzar.
Para llegar a la situación, el coach indaga sobre el presente como punto de
partida y lo que se ansía para construir un futuro distinto. El cliente marcará
las diferencias entre lo que tiene y lo que quiere. El trabajo del coach está en
movilizar los recursos propios del cliente con el fin de que decida libremente
si desea cambiar de estrategia personal y alcanzar lo que se propone. En
ningún caso, el coach cuestionará si es viable o no la propuesta que hace el
cliente. Sólo se centrará en que la conversación discurra por senderos
transitables, poniendo el foco en lo que quiere el cliente y dejando de lado lo
que no quiere.
Es relevante remarcar que en el coaching participan dos trabajadores con
funciones muy diferentes. De un lado, el trabajo del coach, que se centra en
ser ético, honesto, profesional en su formación y competencias, y cuyas
claves son el respeto y buscar la eficiencia para que el cliente se aproxime a
su objetivo. De otro lado, el trabajo del cliente, que gira en torno a ser
honesto consigo mismo y con su coach. El cliente necesita además hacerse
responsable de su comportamiento, de la manifestación de sus emociones y
pensamientos, para estar abierto a nuevas experiencias y a profundizar en sus
recursos. El coach indagará sobre las verdaderas motivaciones que hay detrás
de esta búsqueda de soluciones, midiendo el alcance del compromiso del
cliente con las decisiones que va tomando, así como de la profundidad en las
reflexiones sobre el proceso. Este punto es importante, porque en algunos
casos el cliente considera que es el coach quien debe responsabilizarse del
buen funcionamiento del proceso y él ser un mero espectador.
La consultoría, la formación, el mentoring y la psicoterapia son conceptos
que tienden a confundirse con coaching, ya que algunos aspectos de los
mismos son similares. Voy a prestar especial atención a las diferencias con la
psicoterapia por ser conceptos muy dispares y porque podría caerse en el

intrusismo profesional, con llevando consecuencias graves para el cliente. La
principal diferencia es que en psicoterapia se trabaja con pacientes y en
coaching con clientes. Este concepto hace que el receptor de las técnicas
tenga un rol muy dependiente en uno, y mucho más independiente y
productivo en el otro.
Las diferencias entre coaching y consultoría se centran en lo que se está
haciendo y cómo se está haciendo, más que en la naturaleza del asunto a
tratar. El consultor proporciona las respuestas que cree más adecuadas para
los fines que el cliente pretende lograr según las necesidades y las
particularidades que detecta en su análisis de la situación. Este es un punto
clave a distinguir. El consultor diagnostica y decide, mientras que el coach
pregunta y respeta, a la vez que facilita herramientas de aprendizaje y
desarrollo. Eso no quiere decir que el consultor no pueda ejercer el coaching
con éxito, sino que, para ello, necesita cambiar su rol y aprender técnicas y
códigos no intercambiables de una disciplina a otra. Lo mismo se puede decir
de un coach que quiere ejercer de consultor. Ambos necesitan clarificar qué
técnica emplean en cada caso.
Las diferencias entre el coach y el formador es que este proporciona las
respuestas que el participante necesita en relación a determinados temas. La
formación está basada en el área de conocimiento del formador, propiciando
cambios en el individuo a partir de la adquisición de esos conocimientos que
vienen del exterior. En el coaching cualquier cambio que se produzca surge
de la toma de conciencia interior y de los conocimientos que el propio cliente
tenga sobre la materia en la que está trabajando. Ahora bien, eso no está
reñido con que, en un proceso de coaching, el cliente convenga en que
necesita una formación que le facilite el recorrido hacia la solución deseada.
Las diferencias entre coaching y mentoring las marca la función específica
del mentor, ya que busca la mejora del rendimiento y productividad de una
persona centrándose en perfeccionar sus técnicas y competencias. El mentor
es un profesional experto en una materia concreta que actúa como transmisor
de normas y valores. Para ello, sus conocimientos y habilidades son mayores
que la del cliente. En un proceso de mentoring existen jerarquías, orientación
y valoración del cliente, lo que en ningún caso debe producirse en un proceso

de coaching.
La psicoterapia se centra en las causas de las acciones de la persona
producidas por un sentimiento asociado al pasado, y a la vez aborda
disfunciones leves o graves. Casi siempre es una intervención a largo plazo
que interpreta el presente desde el pasado. El psicoterapeuta tiene un rol de
salvador y es el que marca el ritmo y el tema de las sesiones. En la
psicoterapia, al igual que en el coaching, las respuestas surgen del interior de
la persona; sin embargo, el coach no cuestiona los resultados, mientras que el
psicoterapeuta evalúa si son correctos o no en relación al proceso que están
manteniendo.

BASES FILOSÓFICAS
Si, como yo, eres un amante de la filosofía, discúlpame por el paso rápido y
quizá un poco banal por algunos de sus protagonistas. Espero que entiendas
que este no es el contexto para profundizar en ellos. Si no estás muy
familiarizado con esta disciplina, espero que este pequeño teaser sirva para
abrirte las puertas a un mundo fascinante, y quizás te des cuenta de que las
preguntas que te has hecho en distintas etapas de tu vida han sido ya
abordadas de manera brillante por otros.
Son muchos los filósofos y humanistas que han tratado temas en los que se ha
inspirado el coaching, así que voy a tocar solo aquellos que, a mi entender,
han influido en los procesos y la metodología del coaching.
La Historia de la filosofía de Julián Marías, escrito en el año 1941 y
reeditado por Alianza Editorial en 2008, me parece una magnífica referencia
para este tema. La lectura del libro, como dice Xavier Zubiri en su prólogo,
“ahorrará búsquedas difíciles, evitará pasos perdidos en el vacío y sobre todo,
nos inducirá a andar por el camino de la filosofía”. Zubiri plantea que en el
curso de la historia hay tres conceptos de filosofía: la filosofía como un saber
acerca de las cosas, la filosofía como una dirección para el mundo y para la
vida, y la filosofía como una forma de vida y, por tanto, como algo que
acontece. Estas tres concepciones nos permiten establecer un paralelismo
entre filosofía y coaching.
Sócrates y Platón conectan la vida con el aprendizaje que de ella se
desprende. Las preguntas lanzadas en las ágoras, las reuniones, las cenas o
donde fueran escuchados les llevaba a indagar en su alrededor para ir más
allá de lo obvio. Es por ello que la filosofía nos facilita un mayor
conocimiento de la mayéutica y de la capacidad de hacer preguntas
adecuadas sobre el mundo del cliente, para que de este modo él conecte con
todo lo que le rodea de una forma más consciente e inteligente.
El filósofo, al igual que el coach, se ha excluido de las ideas cómodas y
seductoras que tenían alrededor, y también del escepticismo paralizante, que

anula la capacidad rectora del análisis transparente. Es en este tiempo cuando
el hombre necesita filosofar sobre su existencia, su quehacer y su propósito.
Los buenos filósofos huyen del sofisma y la falsedad, y por ello su labor
resulta ejemplar en orden a tomar conciencia sobre las cosas.
Sócrates
Vivió en la segunda mitad del siglo V y murió a los 70 años. Se le considera
el padre de la mayéutica, el arte de conseguir dar a luz la verdad. Y este es el
principio esencial en los procesos de coaching. Sócrates convertía la
conversación en un diálogo a través de preguntas, en una ávida búsqueda de
la verdad. Como un cirujano, sabía buscar entre los pliegues del
desconocimiento de la persona hasta tocar el órgano vital que produce la
toma de conciencia. La idea que aquí subyace es que en el interior de la
persona está la solución a los dilemas que ella misma ha creado. El trabajo
consiste en rasgar velos hasta que esa verdad brille con luz propia. Como
veremos más adelante, éste es uno de los principios en los que se sustenta el
design thinking. La solución está en el interior de la persona, que a su vez es
la que ha generado el problema o la necesidad. El coaching con design
thinking se convierte así en la búsqueda interior de una solución al reto que
nosotros mismos hemos creado.
Consultado el oráculo de Delfos, su respuesta fue que no había nadie más
listo que Sócrates y éste, a través de las conversaciones con los
conciudadanos, quiere mostrar que no sabe nada y que por eso hace
preguntas. ¿Qué es el valor?, ¿qué es el amor?, ¿qué es la justicia? Cuestiones
que Sócrates consideraba el eje de la vida del hombre. Sin embargo los
atenienses se exasperaban, ya que no solo no conocían las respuestas, sino
que además ni siquiera habían sido conscientes de su ignorancia. Esta
molesta revolución interior de quienes le escuchaban le granjeó a Sócrates
enemigos que cuestionaron su persona, su honestidad y su ética lo que, entre
otras cosas, le llevaría a la muerte.
Deseando no obtener el mismo final, tus preguntas en los procesos de
coaching deben ser incisivas, profundas, inquietantes y generadoras de

conciencia a sabiendas de la incomodidad que esto puede conllevar. Como
hemos visto en la sección anterior, el coach no es un mentor, no tiene las
respuestas. Se limita a preguntar en base a los intereses del cliente sobre
diferentes modos de ver una misma realidad. Y lo hace a través de metáforas,
herramientas visuales, imágenes proyectivas o cualquier otro medio que lleve
al cliente por los lugares menos transitados. Es el cliente quien decide, quien
se responsabiliza, quien toma decisiones.
La mayéutica de Sócrates buscaba confirmar que él no lo sabía todo, que la
luz de la verdad está escondida en cada persona. Te invito a releer
detenidamente este fragmento del Teeteto. Estas palabras recogen las esencias
del coaching en estado puro:
“Muchos, en efecto, me reprochan que siempre pregunto a otros y yo mismo
nunca doy ninguna respuesta acerca de nada por mi falta de sabiduría, y es,
efectivamente, un justo reproche. La causa de ello es que el dios me obliga a
asistir a otros pero a mí me impide engendrar. Así es que no soy sabio en
modo alguno, ni he logrado ningún descubrimiento que haya sido engendrado
por mi propia alma. Sin embargo, los que tienen trato conmigo, aunque
parecen algunos muy ignorantes al principio, en cuanto avanza nuestra
relación, todos hacen admirables progresos, si el dios se lo concede, como
ellos mismos y cualquier otra persona puede ver. Y es evidente que no
aprenden nuca nada de mí, pues son ellos mismos y por sí mismos los que
descubren y engendran muchos bellos pensamientos. (…) Ahora bien, los que
tienen relación conmigo experimentan lo mismo que las que dan a luz, pues
sufren los dolores del parto y se llenan de perplejidad de día y de noche, con
lo cual lo pasan mucho peor que ellas. Pero mi arte puede suscitar este dolor
o hacer que llegue a su fin. (…) Entrégate, pues, a mí, que soy hijo de partera
y conozco este arte por mí mismo, y esfuérzate todo lo que puedas por
contestar a lo que yo te pregunte. Ahora bien, si al examinar alguna de tus
afirmaciones, considero que se trata de algo imaginario y desprovisto de
verdad, y, en consecuencia, lo deshecho y lo dejo a un lado, no te irrites como
las primerizas, cuando se trata de sus niños. Pues, mi admirado amigo, hasta
tal punto se ha enfadado mucha gente conmigo que les ha faltado poco para
morderme, en cuanto los he desposeído de cualquier tontería”.

Platón
Ateniense, discípulo de Sócrates y maestro de Aristóteles, nació en el año
427 a. C. y murió en el año 347 a. C. De él se conoce su obra completa,
escrita en forma de diálogos y cuyo personaje principal es siempre Sócrates.
Desde este personaje, el pensamiento de Platón evoluciona hasta llegar a su
genial descubrimiento de las ideas y finaliza en la discusión de los problemas
y dificultades que las ideas plantean en el diálogo que mantiene con su
discípulo Aristóteles.
El mito de la caverna:
“—Represéntate hombres en una morada subterránea en forma de caverna,
que tiene la entrada abierta, en toda su extensión, a la luz. En ella están desde
niños, con las piernas y el cuello encadenados, de modo que deben
permanecer allí y mirar sólo delante de ellos, porque las cadenas les impiden
girar en derredor la cabeza. Más arriba y más lejos se halla la luz de un fuego
que brilla detrás de ellos; y entre el fuego y los prisioneros hay un camino
más alto, junto al cual imagínate un tabique construido de lado a lado, como
el biombo que los titiriteros levantan delante del público para mostrar, por
encima del biombo, los muñecos.
—Me lo imagino.
—Imagínate ahora que, del otro lado del tabique, pasan sombras que llevan
toda clase de utensilios y figurillas de hombres y otros animales, hechos en
piedra y madera y de diversas clases; y entre los que pasan, unos hablan y
otros callan.
—(…).
—Examina ahora el caso de una liberación de sus cadenas y de una curación
de su ignorancia, qué pasaría si naturalmente les ocurriese esto: que uno de
ellos fuera liberado y forzado a levantarse de repente, volver el cuello y
marchar mirando la luz y, al hacer todo esto, sufriera y a causa del
encandilamiento fuera incapaz de percibir aquellas cosas cuyas sombras
había visto antes. ¿Qué piensas que respondería si se le dijese que lo que
había visto antes eran fruslerías y que ahora, en cambio, está más próximo de

lo real, vuelto hacia cosas más reales y que mira correctamente? Y si se le
mostrara cada uno de los objetos que pasan del otro lado del tabique y se le
obligara a contestar preguntas sobre lo que son, ¿no piensas que se sentiría en
dificultades y que considerará que las cosas que antes veía eran más
verdaderas que las que se le muestran ahora?”.
Esta brillante alegoría va más allá de la metáfora, permitiendo a Platón hacer
comprender la verdad mediante una representación poética que se esclarece
de modo intelectual.
Los hombres encadenados solo creen en la realidad de sombras que han visto
durante toda su vida. Es por ello que necesitan pasar de la realidad sensible
(realidad aparente) al mundo inteligible (realidad verdadera). Platón muestra
esos dos mundos: el mundo sensible de las sombras, la conjetura y las
creencias, frente a la luz del mundo inteligible de las ideas, la visión noética
(la filosofía del pensamiento) y los objetos matemáticos.
Las personas acuden a un proceso de coaching para que se produzca un
cambio en sus vidas. Para que este cambio sea real y duradero, es necesaria la
transformación de estos dos mundos. Hay un aspecto que nos recuerda Julián
Marías en su Historia de la Filosofía: “No olvidemos que el viaje del hombre
del mito es de ida y vuelta: el encadenado, una vez que ha contemplado el
mundo de la luz y la libertad, vuelve a la caverna. Es decir, va a explicar
desde las cosas las sombras, desde las ideas, la realidad sensible”. El coach
acompaña a sus clientes en ese viaje de ida y vuelta para velar por la

aplicación de lo aprendido en el mundo de las ideas a la realidad de sus vidas.
Aristóteles
Nació en Estagira en 384 y murió en 322 a. C. Discípulo de Platón, con el
que estudió en su Academia desde los 18 hasta los 37 años, cuando murió su
maestro. Tuvo el encargo de (ser el coach) educar a Alejandro Magno, hijo de
Filipo de Macedonia. Aristóteles es, junto con Platón, uno de los más
influyentes filósofos de la Historia. Su enorme actividad intelectual hizo
avanzar de un modo espectacular el saber de su tiempo.
Dentro de los aspectos de la filosofía aristotélica que contribuyen
directamente a la disciplina del coaching, considero importante remarcar los
cuatro modos de decir el ser. El coaching con design thinking es un proceso
centrado en la persona, y como tal tomamos prestados los distintos
paradigmas que nos pueden ayudar a entender a la persona con la que
estamos trabajando, y sobre todo, su potencial.
Aristóteles diferencia el ser accidental de los hombres y el ser esencial. El
primero nos ocurre, pero no pertenece a nuestra esencia. Eres coach, o
médico, o ingeniero, pero eso es solo por accidente. De la misma manera
accidentada, puedes tener valores: justicia, bondad… Sin embargo, eres
realmente un ser viviente por tu esencia. Los atributos que crees que te
diferencian se pueden encontrar en otras muchas personas, y no te afectan en
tu esencia como ser humano. El ser en sí es lo que realmente va a
diferenciarte de los demás, tu capacidad para razonar o para expresar
sentimientos. Eso es lo que te define como ser humano. El resto de tus
aspectos son accidentes.
Estos aspectos accidentales son denominados categorías. Las categorías
abarcan todos los atributos del ser que no constituyen lo sustancial. Son
nueve: cantidad, cualidad, relación, lugar, tiempo, posición, posesión, acción
y pasión. Cuando estamos delante de un cliente, debemos ser capaces de
diferenciar su ser de sus categorías. Por ejemplo, imagínate que tienes de
cliente a Sócrates. Puedes quedarte prendado de su metro setenta (cantidad),

del hecho de que es calvo (cualidad), de que es el esposo de Jantipo
(relación), de que se encuentra en el ágora (lugar), de que en una tarde de
otoño (tiempo) está sentado (posición), vestido (posesión), habla con sus
alumnos (acción) y está siendo interrogado por ellos (pasión). Todas estas
categorías hablarían de tu ilustre cliente, y sin embargo no distinguen lo
fundamental del ente, que se encuentra en la sustancia misma de Sócrates.
La tercera forma de ser es que algo es verdadero cuando muestra el ser que
tiene, y es falso cuando manifiesta otro que no es el suyo. Es falso cuando
manifiesta una apariencia que no tiene una realidad. Verdad es estar
descubierto, patente.
Debes distinguir muy bien en las personas el ser en acto, la persona tal como
en un momento determinado se nos presenta y la conocemos, del ser en
potencia, el conjunto de capacidades o posibilidades de la persona para llegar
a ser algo distinto de lo que actualmente es. Tu cliente tiene la capacidad de
ser un gran orador, pero en su primera visita es una persona con problemas
para hablar en público. Por tanto, todavía no es un gran orador, pero puede
llegar a serlo. Es un no-ser relativo, y tu trabajo consiste en apoyar la
transformación. De la misma manera que el coaching no existe sin que el
cliente tenga un objetivo, no se puede ser una potencia en abstracto. Una
potencia siempre es una potencia para un acto. Es decir, tu cliente tiene la
potencia de convertirse en orador, pero no de ser, por ejemplo, un atleta de
élite.
Para tener sesiones de coaching exitosas debes hacer aflorar el potencial de
las personas para que lleguen a ser aquello que se han propuesto, partiendo
siempre de la realidad de lo que son y de dónde están, y no de otro sitio.
Cambiar es dejar de ser para llegar a ser.
Descartes
Es en el siglo XVII con Descartes donde volvemos a conectar con el interés
filosófico relacionado con el coaching. Primero porque Descartes pone la
atención en que sólo el hombre es responsable de su destino, coincidiendo

plenamente con el fondo y la forma del coaching, y segundo porque
Descartes se equivoca cuando dice que sólo existe la razón, que no hay nada
más en el hombre que deba ser tenido en cuenta. Si bien lo primero es
totalmente cierto, es en el proceso de coaching cuando realmente podemos
disentir de la segunda idea. Son otros valores, como el cuerpo, los deseos, las
emociones, la personalidad y muchos elementos ajenos a la razón, los que
hacen que los procesos de coaching sean muy ricos e interesantes. El hombre
vive en muchos momentos muy alejado de la razón, muy distante de entender
que todo lo que sucede lo ha originado él mismo.
Antonio R. Damasio, en su libro El error de Descartes, deja claro la
desconexión que vive el hombre entre su emoción, la razón y su cerebro,
tratando de romper la separación que Descartes hace entre la razón y el
cuerpo. Para este autor, las emociones participan en el comportamiento y la
toma de decisiones, y la aceptación de esta realidad es la que permite que
podamos acceder a una racionalidad saludable. Para cada una de las acciones
es necesario que exista una aportación emocional en la vida del hombre. Al
contrario que Descartes, integra la razón y el cuerpo movilizados por una
emoción que subyace en cada uno de los procesos vitales.
En un proceso de coaching se hace muy evidente que las emociones alteran el
modo en el que el cliente acomete sus objetivos, muchos de los cuales varían
según se enfrenta a las creencias que tiene sobre sí mismo y sus
circunstancias. Sería muy interesante ver qué sucedería en un proceso de
coaching si, como decía Descartes, sólo existiera la razón, y esa fuera la
causa primera y última de los hechos del hombre. ¿Dónde se quedarían las
grandes incógnitas sobre la infelicidad, la desmotivación, la pérdida de
valores, la corrupción, la inestabilidad, la ansiedad y el miedo que vive la
sociedad en el siglo XXI? A través de las conclusiones de Damasio, Dispenza
y otros muchos estudiosos del cerebro y el comportamiento humano podemos
entender las múltiples realidades que cada uno de nosotros vivimos.
Quedan muchos temas pendientes en este recorrido filosófico cuya única
intención ha sido contextualizar algunos de los principios sobre los que se
basan el ejercicio de la profesión de coach.

CAPÍTULO 2:

CAPÍTULO 2: QUÉ ES DESIGN
THINKING

INTRODUCCIÓN
Dejamos sentado un rato a uno de los esposos, serio y estructurado, para
conocer al otro, joven y divertido: el design thinking. Como en el coaching,
las ideas que constituyen esta metodología nacen de una sucesión de
investigaciones, descubrimientos y teorías que van conformando una nueva
manera de ver las cosas. El verbo “ver” es la clave para entender el por qué y
el para qué de este matrimonio.

PENSAMIENTO VISUAL
“Ver es comprender”.
Rudolf Arnheim.
El pensamiento de diseño parte de la antigua discusión entre la razón y la
percepción. Platón mantenía que el mundo no era tal y como lo percibíamos,
sino que los sentidos deformaban la realidad engañándonos. Por ejemplo, si
metes un lápiz en un vaso de cristal lleno de agua, puedes observar cómo
pierde su continuidad y parece quebrarse. Si lo observas con la razón, puedes
comprender cómo te han engañado tus sentidos, de la misma manera un árbol
que está cercano puede parecer más alto que uno del mismo tamaño en la
lejanía. Aristóteles, por el contrario, sostenía que no hay nada en la razón que
no haya pasado antes por los sentidos, llegando a asegurar que el alma
pensaba en imágenes.
Si observas nuestro sistema educativo, es fácil concluir quién ganó el debate
e influenció la cultura occidental hasta nuestros días. Platón nos empujó a
valorar las letras y los números por encima del arte o el teatro, y nosotros
seguimos considerándolas actividades meramente recreativas y sin utilidad en
el mundo real. Volviendo a retomar el mito de la caverna, Platón expresa
cómo todo lo que percibimos en nuestra realidad del interior de la caverna
está distorsionado, ya que es parte de un mundo proyectado y perceptivo que
constituye solo un reflejo de la realidad ideal. Descalifica así el saber a través
de la experiencia directa, que según él no nos llevaría al conocimiento.

El problema de la razón por encima de los sentidos fue acometido y
rechazado en los años 60 por Rudolph Arnheim. A este psicólogo y filósofo
alemán le debemos el concepto de pensamiento visual. Tu respuesta
perceptual del mundo es el medio fundamental a través del cual ordenas y das
sentido a la vida. Toda visión implica razonamiento, y el proceso cognitivo
ocurre cuando un estímulo es percibido, apropiado o almacenado
involucrando a los sentidos, la memoria y el pensamiento, y generando un
aprendizaje.
Este tipo de pensamiento te sirve para visualizar ideas, conceptos y
pensamientos abstractos a través del dibujo, que es el vocabulario del
pensamiento visual, traduciéndolas a modelos visibles para todos. Algunas
herramientas son los mapas, los gráficos, las infografías y los cómics, pero
hay muchas más.
Arnheim tenía la sensación de que el hombre moderno estaba apresado por el
mundo del lenguaje, y esa es exactamente la sensación que tengo cuando veo
sesiones de coaching. Las preguntas y la razón dominan con mano de hierro
unas sesiones sin imaginación, poco innovadoras y monótonas. El coaching
con design thinking quiere pasar de jugar al ping-pong a construir con LEGO.
Hay vida más allá de las palabras, lo cual no quiere decir que tengan que ser
excluidas, pero sí que deben emplearse en su justa medida, dejando espacio
para otros tipos de expresión que reflejarán la concepción del mundo de una
forma más profunda y clara.
El pensamiento visual es la capacidad que tiene el cerebro para comprender e
interpretar lo que los ojos ven. Es decir, es un conjunto de procesos que
realizas en torno a una información visual, con los que interpretas la realidad,
y que te conducen a la acción. El pensamiento visual plantea un estilo
diferente de comunicación, una forma de intercambiar información a partir de
la construcción de imágenes, y eso no tiene ninguna relación con las
competencias artísticas que puedas tener. No estoy hablando de dibujar en el
sentido artístico de la palabra, sino de la destreza común de representar con
formas y figuras las ideas.
Desde un punto de vista fisiológico, la visión y la audición son las principales

fuente de percepción de la realidad exterior y, si aceptamos los postulados
anteriores, la principal fuente de construcción del conocimiento. Casi el 90%
de la información visual se procesa en la parte frontal de la corteza cerebral,
en ambos lóbulos, que a la vez es la responsable de las funciones ejecutivas
del pensamiento metacognitivo y emocional.
Los últimos descubrimientos de la neurociencia apuntan a que el
procesamiento visual se divide en dos rutas que llegan a la corteza visual
primaria, y a las cortezas asociativas. Las redes de neuronas establecen
circuitos bidireccionales dentro de cada área cortical que sirven para asociar
diversos aspectos de la percepción. Lo complejo de estas redes lleva a los
expertos a pensar que todos los sistemas de procesamiento inconsciente
conectan con un sistema de conocimiento consciente. Utilizando
neuroimágenes han podido ver indicaciones de que hay una ruta semántica de
las palabras, de lo que significan, y otra ruta no léxica que procesa las formas.
Todo ocurre en 600 milisegundos desde que vemos algo hasta que
reconocemos su significado. Se está avanzando mucho en el estudio de los
mecanismos visuales que funcionan bajo las capacidades mentales.
Puede que seas una de las muchas personas que piensan en imágenes, pero
hay algunas que directamente puentean el lenguaje semántico, traduciendo
significantes primeramente en imágenes. Sobre todo ocurre en las personas
situadas en los extremos de la inteligencia, es decir, en personas con un
desempeño verbal pobre, como los asperger o autistas, y también en genios.
Einstein decía que raramente pensaba en palabras, que si una nueva teoría no
estaba basada en una imagen física tan simple que un niño la podía entender,
dicha teoría posiblemente carecía de importancia.
También puede, como la mayoría, que consideres el lenguaje de las imágenes
secundario al verbal, y eso es más un tema educativo que real. Desde la
psicología cognitiva se plantea un modelo a partir de dos cualidades
perceptivas generales: las percepciones ligadas a la realidad, concretas, y las
vinculadas al razonamiento o cualidades abstractas. Las percepciones
concretas registran la información a través de los sentidos, mientras que las
abstractas implican la comprensión de cualidades, conceptos e ideas. Esto
hace que haya dos maneras de procesar la información: una secuencial que

implica organizar la información de manera lineal y lógica, y otra aleatoria
donde se ordena la información sin un orden específico. Estas dos maneras de
procesar la información están presentes en todos nosotros, y lo que nos hace
diferentes es la dominancia de uno u otro proceso.
Como coach, tu trabajo en muchos casos va a consistir precisamente en
apoyar a tus clientes en los procesos de ordenación de la información. Me
encuentro en repetidas ocasiones que la dificultad estriba en la comprensión
del objetivo por falta de orden, lo cual lleva a tener grandes dificultades para
la creación de un plan de acción válido. Veremos más adelante los sistemas
representacionales que arrojarán más luz sobre este asunto y te enseñarán a
empatizar mejor con tus clientes.
Se ha hablado mucho de los hemisferios cerebrales y de cómo cada uno de
ellos tiene funciones diferentes. Los últimos estudios con FMRI (Resonancia
Magnética Funcional) muestran que esto no es tan así. El cerebro es mucho
más complejo y está mucho más interconectado de lo que las teorías
hemisféricas nos dan a entender. Dichas teorías son un buen modelo
pedagógico, pues expresan la antigua dicotomía entre ciencia y arte pero, en
realidad, no es tan sencilla esta separación. Sí podemos decir que el
hemisferio izquierdo procesa palabras, números, partes y el pensamiento
secuencial y lineal; mientras que el hemisferio derecho procesa imágenes,
patrones, lo global, el pensamiento simultáneo y las conexiones.

El que se te de mejor alguna de las dos formas de pensamiento habla de una
asimetría cerebral que identifica dos estilos de pensamiento. Puedes ser un
pensador convergente y se te dará bien la clasificación de material procedente
de las más diversas fuentes para la solución de un problema. O puedes ser un
pensador divergente y actuarás de manera más creativa y flexible en tu
encuentro con retos. Para ser un buen coach utilizando design thinking debes
manejar las dos formas de pensar, ya que según los requerimientos de la
situación necesitarás alguna de las dos. Como verás mas adelante, las
distintas fases de design thinking requieren de uno u otro tipo de
pensamiento, nunca de los dos a la vez. La elección dependerá de lo que
quieras conseguir en un momento concreto. La elasticidad cerebral que
consigues utilizando ambas te ayudará también a tener una comprensión más
amplia de las personas y de la vida.
El coaching con design thinking utiliza métodos visuales y organizadores
gráficos tanto para presentar como para organizar la información: mapas
mentales, líneas de tiempo, esquemas, plantillas… El uso de material gráfico
ayuda a integrar el conocimiento nuevo con el conocimiento existente,
organizado en esquemas. Las experiencias con palabras y las experiencias
visuales dejan resultados diferentes en la memoria, lo cual explica que, en
muchas ocasiones, recordamos escenas, o imágenes que no tienen una
contrapartida lingüística.
Las referencias visuales están en la raíz de tu pensamiento. Con el
pensamiento visual tienes la capacidad de identificar, comprender y practicar
la información visual conforme sea necesario para el desarrollo del proceso
de coaching. Ahora hay que acercar este pensamiento a lo utilitario. La
expresión del pensamiento visual ayuda a desarrollar ideas y a compartirlas
con otros de una manera más fácil y rápida. El lenguaje te sirve para nombrar
lo que ya ha sido escuchado, visto o pensado, pero abusar de él te puede
limitar en la resolución de problemas mediante la creación intuitiva.
Cuando utilizas ejercicios visuales, no haces otra cosa que proyectar tus ideas
poniéndolas en orden sobre el papel para poder percibirlas, ordenarlas o
elaborarlas mejor. El representar visualmente los conceptos te ayuda a pensar
y conectar mejor las ideas con el mundo real, acercando así el mapa al

territorio.
Aplicación del pensamiento visual al coaching
Cuando realizo sesiones de CHDT, procuro que el cliente esté situado en la
mesa en mi lado izquierdo. El motivo es que tenga a la vista la hoja de papel
o cuaderno que utilizo en la sesión. Procuro empezar las sesiones con una
hoja en blanco y me gusta que el cliente tenga una visión clara sobre este
papel en el que voy haciendo dibujos y esquemas de lo que voy escuchando.
Me gusta que lo vaya viendo porque es mi forma de parafrasear. En vez de
repetirle cortésmente lo que me acaba de decir, prefiero dibujarlo y validarlo
con él. ¿Es esto a lo que te refieres con la situación que me planteas?
También me apoyo en los dibujos para ir definiendo y desenmarañando la
situación. Las preguntas que puedo hacerle utilizan asimismo como
intermediario estos grafismos: ¿me estas diciendo que de la situación A pasas
a la B, donde se te abren dos posibilidades, una de las cuales choca
frontalmente con tu jefe? Es especialmente útil cuando hay varios actores
implicados y las relaciones entre los mismos son complejas.
El proceso de utilizar el pensamiento visual en coaching implica cuatro pasos
que, como verás en el siguiente apartado, son premonitorios del design
thinking. El primer paso es trabajo tuyo y los tres siguientes los tiene que dar
tu cliente:
Primer paso: registrar. Escuchar y recopilar la información. Vas haciendo
esquemas, diagramas o cualquier grafismo que te ayude a tomar nota de lo
que estás oyendo, dándole una estructura que luego validarás con el cliente.
Los clientes suelen contar historias de situaciones que no saben resolver, y
cualquier historia se puede esquematizar y dibujar. Por ejemplo, el siguiente
esquema corresponde al cuento de los tres cerditos:

Si un cliente me lo hubiera contado, con este esquema podría validar la
historia y formularle lo siguiente:
—Para protegerte de una amenaza exterior, tenías tres opciones. Para tomar
la decisión de cómo protegerte has valorado dos parámetros: tiempo y
esfuerzo. ¿Has valorado cuanto esfuerzo tenías que aplicar a cada solución y
cuánto tiempo te llevaría implementarla?:
»Opción A: muy poco tiempo y algo de esfuerzo.
»Opción B: más tiempo y más esfuerzo.
»Opción C: la más costosa en tiempo y esfuerzo.
»Vistas estas tres opciones, ¿cuál te lleva más tiempo y esfuerzo?—La
opción C
—¿Seguro? Si tu primera opción hubiera sido la C , ¿qué habría pasado?

—Que no tendría que haber construido la A y la B.
—¿Lo cual implica menos esfuerzo y tiempo que cuando has tenido que
hacer las tres porque la A y la B no han funcionado?
—Así es
El ejemplo es un poco raro para una sesión de coaching, pero creo que se ve
muy bien cómo, trabajando sobre un esquema gráfico, se comprende más
rápidamente la situación. Los problemas que te puedes encontrar en este paso
son que el cliente te dé demasiada información, lo que conllevaría más
trabajo en el paso siguiente, o demasiado poca información. En este segundo
caso tendrás que clarificar muy bien esa poca información para poder
continuar, y quizás te puedas saltar el paso segundo.
Segundo paso: ordenar. Lo ideal es que este paso lo realice el cliente, pero
lo podéis hacer conjuntamente, siendo él quien toma las decisiones y tú el
que las va dibujando. Se trata de agrupar toda la información del paso
anterior, para entenderla, priorizar, seleccionar… Esto siempre ayuda a la
toma de decisiones: la madeja que existía en la cabeza del cliente está
extendida y ordenada en la mesa de tal forma que podemos seleccionar lo
importante.
Tercer paso: imaginar. El coaching es en realidad imaginar un futuro
deseado al que el cliente quiere llegar. Este paso es responsabilidad del
cliente. Tú solo puedes acompañar con preguntas tipo: ¿qué pasaría si…?,
¿por cuál de las direcciones que has apuntado te gustaría comenzar?
Imagínate que lo has conseguido, ¿cómo te sientes?
Cuarto paso: actuar. No te puedes permitir que tu cliente se imagine la
solución sin llevarla a la práctica. Así que este paso es trazar planes de acción
para acometer el reto. En definitiva, se trata de llevar las ideas a la acción
para obtener resultados.

En realidad, estos cuatro pasos los haces de manera natural cada día ante
distintas tomas de decisiones. Recuerda la última vez que compraste ropa.
Quizá el proceso fuera el siguiente: entraste en unos grandes almacenes y
mentalmente fuiste registrando información. Estaba la sección de zapatería,
donde viste unos mocasines y unas deportivas. Luego te dirigiste a la
siguiente planta, donde te fijaste en unos vaqueros desgastados, una camiseta
verde, una falda de lunares, dos blusas de manga larga… Más adelante, te
llamaron la atención un cinturón y también una chaqueta de cuero. Tu cabeza
fue registrando todo lo que te gustaba, sin discriminar si necesitabas o no.
Ordenaste toda esa información que llegó a tu cerebro y quizás lo clasificaste
por necesidad, precio, o categoría (pantalones, ropa de abrigo, zapatos…).
Agrupada la ropa, seleccionaste la que querías realmente y te imaginaste
cómo se conjuntaba entre ella o con la que tienes en tu casa. La selección se
redujo y entraste en el probador a constatar lo que creías. Finalmente, tomaste
la decisión y compraste algunos artículos.
Puede que a estas alturas estés pensando que no eres una persona visual, que
no sabes dibujar o que no eres suficientemente analítico para desglosar

experiencias de manera sencilla y clara. En los anexos encontrarás un breve
tutorial de cómo, con un elemental vocabulario gráfico y algunas reglas, eres
capaz de representar cualquier cosa. Una pista: la parte importante es la del
análisis y síntesis de la información, y eso es algo para lo que hemos sido
entrenados desde el colegio (subrayar lo importante, hacer esquemas, resumir
historias…). Solo tienes que aprender a hacerlo gráficamente.

El design thinking o pensamiento de diseño es una metodología de resolución
de problemas aplicable a cualquier ámbito que requiera un enfoque creativo.
Básicamente, se trata de un acercamiento sistemático a la resolución de
problemas. La palabra “sistemático”, lejos de ser gratuita, es la clave de todo.
Para la resolución de problemas se apela con frecuencia a la creatividad, y sin
embargo hay una creencia general de que la creatividad es un acto impulsivo
de genio y no un arduo proceso de trabajo.
Los estudios sociológicos que miden distintos parámetros en un alto número
de personas suelen obtener una gráfica curva en forma de campana de Gauss,
lo que en estadística llaman “distribución normal”. Por ejemplo, si miden el
coeficiente intelectual de los españoles y vuelcan todos los datos en una
gráfica, saldría una curva de este tipo. En un extremo de la curva, estarán un
15% de personas con una inteligencia débil o insuficiente. En el otro extremo
de la curva aparecerán otro 15% de españoles con una inteligencia superior,
incluyendo algunos superdotados. En el centro de la campana está la mayoría,
el 70% con un coeficiente intelectual normal, entre 85 y 115.
Ocurriría lo mismo si midieran la estatura, el peso… ¿Por qué entonces,
cuando doy conferencias sobre creatividad y pido que levanten la mano las
personas que se consideran creativas, la levantan menos del 5% de los

asistentes? ¿Por qué la creatividad rompe la estadística? La respuesta puede
ser que la mayoría de las personas creen que la creatividad es un acto de
inspiración y que solo unos pocos están dotados del genio suficiente para que
estos actos se produzcan de manera continuada. Eso es cierto. Sin embargo le
ocurre a muy pocas personas, a los que llamamos genios. El resto de nosotros
tiene que trabajar la creatividad, ya que ésta viene de la mano de procesos, no
de inspiraciones. Como apuntó Thomas Edison, “el genio es 1% inspiración y
99% transpiración”.
El design thinking es una forma de pensar, un proceso con el que crear
soluciones, exactamente como el coaching. Necesitas una nueva caja de
herramientas para la resolución creativa de problemas, y, ¿qué es el coaching
sino eso? Renovar los procesos de coaching y el design thinking te va a
proveer de muchas de ellas. Se trata de adoptar algunas de las dinámicas
creativas que se emplean en esta disciplina. De una invitación a pensar como
diseñadores.
La metodología persigue estimular la cooperación y la creatividad rompiendo
con ideas preconcebidas con el fin de generar opciones innovadoras para
abordar retos o mejorar situaciones. Entronca, en este sentido, con la idea de
desaprender (romper creencias), un esfuerzo cada vez más acuciante en
nuestra sociedad, que requiere distanciarse de los modelos ya asumidos para
analizarlos, desmontarlos cuando sea preciso y reconstruirlos de maneras
diferentes.
El design thinking centra sus esfuerzos en empatizar con los usuarios
(clientes), en generar ideas creativas y en confrontarlas continuamente a
través del prototipo como instrumento de aprendizaje, pensamiento y
referencia para la evaluación de las soluciones. Se concibe como un proceso
iterativo que acerca a tu cliente progresivamente a una solución mejor. Para
ello se debe cambiar la concepción del coaching como un diálogo en el que
solo se intercambian preguntas y respuestas entre coach y cliente con una
entrega final y definitiva, por un proceso de gestión de la incertidumbre y del
fracaso. El coaching con design thinking tiene como resultado un
aprendizaje.
Te presento un marco de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo

tradicional (soluciones válidas a escoger) y explora el pensamiento abductivo
(soluciones a explorar). Las personas acuden a procesos de coaching en su
mayoría porque están atascadas en un camino hacia algo que quieren
conseguir y se han encontrado con un obstáculo que no saben sortear. El
trabajo del CHDT es abrir esa mente, mostrar que no hay ni una ni dos ni
tres, sino decenas de soluciones distintas para franquear el paso hacia la meta.
Cuando solo tenemos una solución ante un reto estamos atascados; cuando
hay dos posibilidades, la decisión se convierte en una dicotomía de la que nos
cuesta salir: o blanco o negro. Sin embargo, cuando tenemos tres o más
posibilidades es cuando realmente podemos ejercer nuestra capacidad de
decisión.
Por eso debemos abrir en nuestro cliente un mundo de posibilidades, y de
esta manera se dará cuenta de los múltiples caminos que tiene, pudiendo
elegir uno sin miedo a equivocarse, ya que siempre puede volver a este punto
y elegir otro distinto. Su cerebro ganará en elasticidad y su conciencia se
abrirá a creer en sí mismo. Y es precisamente el cerebro el responsable del
pensamiento analítico y del pensamiento intuitivo, ambos imprescindibles, ya
que de su intersección nace el pensamiento de diseño.

¿Cuales son las principales diferencias de estos dos tipos de pensamiento?
El pensamiento analítico prueba a través de la inducción y la deducción,
como el investigador que va deduciendo el significado de las distintas pistas
que se encuentra. El camino que recorre está marcado por datos del pasado
contrastados sin juicios, y gestiona la realidad desde la explotación de los
conocimientos actuales. La meta del pensamiento analítico es la producción
de resultados consistentes repetibles.
Por otro lado, el pensamiento intuitivo se apoya en nuevos conocimientos,
pero saltándose el pensamiento razonador. Es una invención hacia el futuro
minimizando el análisis y centrándose en lo que podría ser. La meta es la
producción de resultados que respondan a objetivos.
Por todo esto, me gusta considerar el design thinking, más que como una
herramienta, como una forma de pensar que surge de la intersección de estos
dos tipos de pensamiento. De esta manera, se pueden crear nuevas opciones,
nuevas soluciones y nuevos retos. Es una forma de pensar que aboga por la
experimentación construyendo prototipos, planteando hipótesis y poniéndolas
a prueba para encontrar lo que funciona y lo que no funciona, gestionando así
el riesgo o la incertidumbre.

Como mencionaré repetidamente, la persona está en el centro del proceso, y
hay que tener en cuenta el contexto particular de cada cliente con el que te
vas a encontrar para poder encuadrar el problema o reto y valorar todas las
posibles soluciones. Es una forma de pensar integrativa donde se percibe todo
un sistema y sus vínculos.
La tarea de los diseñadores es resolver problemas creativamente a partir de la
observación. La tarea del coach es acompañar mediante procesos creativos al
cliente en la consecución de sus metas. Eso casi seguro conlleva la búsqueda
de soluciones a algún problema. Los retos a los que te enfrentas en la vida
son infinitos: pequeños problemas del día a día que te parecen difíciles
porque no sabes cómo solucionarlos, o grandes problemas que te parecen
imposibles de resolver. En cualquiera de las dos situaciones, la metodología
para su resolución no cambia mucho. Si aprendes a resolver pequeños
problemas, aprenderás poco a poco a resolver los grandes. Para ello tienes
dos armas: el design thinking y a ti mismo.
Tanto el diseño como las sesiones de coaching son un proceso, una manera
de pensar la solución a retos y problemas a partir de métodos de inspiración,
creación y desarrollo. Como todo proceso, está compuesto por fases que te
irán sirviendo durante el camino a recorrer. A partir del capítulo 4 se verán

con más detenimiento, detallando su función, objetivos, aspectos clave y
herramientas. Valga esto como un primer encuentro con cada una de ellas
para comprender con más profundidad qué es design thinking.
La primera fase es empatizar, algo tan sencillo como comprender al otro.
Descubrir sus necesidades y aquello que es importante para él, para tu cliente.
Pongo gran énfasis sobre conocerte y conocer a tu cliente porque considero
esto el pilar de una buena relación entre dos personas que van a trabajar
juntas.
Una vez establecida la relación de confianza con la persona con la que vas a
trabajar, hay que definir el reto o el problema por el que te ha contratado. Se
busca clarificar y concretar la situación que vas a abordar de manera que sea
significativo y que puedas diseñar (que el cliente pueda diseñar) soluciones
viables. La definición del objetivo es un requisito indispensable para empezar
cualquier camino. Estamos sentados en nuestro coche, el motor está
arrancado, ¿qué dirección tomar? ¿Cómo saber si tengo que girar a izquierda
o derecha, o seguir de frente, si no me he marcado un destino? En esta fase,
tu cliente tiene que definir el objetivo y tú tienes que descubrir su necesidad.
Esa necesidad es la que responde a la pregunta que tiene que estar en tu
mente continuamente: ¿para qué ha venido esta persona a sesiones de CHDT?
Conocido y definido el objetivo, se puede empezar a idear posibles formas de
alcanzarlo. De lo que se trata es de generar ideas (el cliente genera ideas),
desde las más atrevidas a las más comedidas, que permitan encontrar
soluciones innovadoras y eficaces.

La siguiente fase es seleccionar, de entre todas las ideas que han surgido, con
cuál se va a empezar a trabajar. Cuando esté definida, se prototipa un modelo
tangible que el cliente pueda empezar a implementar. Prototipar es un
proceso para llegar, a través de aproximaciones progresivas, a una solución
satisfactoria, creando un plan de acción detallado.
La última fase consiste en testar el plan de acción para comprobar si está
teniendo éxito. Eso no quiere decir que califiquemos la consecución del
logro, sino que valoremos el aprendizaje. Consiste en confrontar con el
cliente un plan de acción cada vez mejor que le impulse en la dirección
correcta, en el tiempo previsto y con los recursos adecuados.
A pesar de que estas fases se presentan de manera sucesiva, se trata de un
proceso iterativo, en el que, en función de las diversas necesidades, se puede
volver atrás tantas veces como sea necesario. Las estudiaremos con detalle y
con ejercicios más adelante.

UN POCO DE HISTORIA DE DESIGN THINKING
Esta breve historia del design thinking está contemplada desde el punto de
vista de la teoría del diseño. No se trata tanto de esclarecer su procedencia ni
de resaltar caminos que otros autores encuentran de manera diferente, sino de
aportar una pequeña base para el entendimiento del proceso y de su íntima
relación con el coaching.
Design thinking nació de la evolución de una serie de procesos de diseño
colaborativos que fueron creados para extender las ideas de diseño a otros
ámbitos. Los años 60 marcaron el principio del debate sobre los procesos y
metodologías de diseño. El más importante de ellos para nuestra historia fue
el diseño participativo. Este método consistía en integrar a los usuarios
finales en fases del desarrollo del producto. De esta manera, las decisiones
eran tomadas no solo por los ingenieros o diseñadores, sino que se basaban
en consultas realizadas en distintos momentos a las personas que
presumiblemente acabarían utilizando el producto. Lo hacían mediante
técnicas como testajes de usabilidad, prototipado, role playing…
Aunque fue un importante paso en el acercamiento entre el producto y el
usuario final, esta metodología adolecía del componente emocional, de la
experiencia de usuario, de cómo el cliente respondía emocionalmente al uso
del objeto. Además, casi siempre solía prevalecer la opinión del diseñador o
del negocio por encima de la experiencia del usuario.
El siguiente movimiento o metodología que se empezó a implementar fue lo
que Donald Norman denominó diseño centrado en el usuario. El cambio que
se produjo fue pasar de los test de usuario, de cómo se utilizaba el objeto, a
cuáles eran los intereses y necesidades del posible cliente. Fue el primer paso
para situar a la persona en el centro del proceso de diseño. Se empezó a
valorar la experiencia del usuario sobre la eficiencia, adoptándose así una
aproximación más humana, involucrando mucho más al cliente. Los
consumidores dejamos de ser meras cobayas donde los diseñadores
experimentaban sus ideas, pasando a participar activamente en la toma de

decisiones de las mismas.
Entrando ya en el año 2000, apareció en escena el diseño de servicio. Parece
un paso casi obvio en la evolución desde el diseño participativo, el diseño
centrado en el usuario y la experiencia de usuario. Lo que se intenta
conseguir es comprender qué es lo que hace el usuario con un producto o un
servicio. Para ello, se incluye también su experiencia desde que conoce el
producto a cómo lo compra, cuál es la experiencia de esa compra, qué hace
después… La atención que prestan los diseñadores está centrada en el uso,
interacción y camino del producto, en manos ya del comprador. Todo ello
abre la puerta a una relación de comunicación e intercambio entre diseñador,
usuario, cliente, y eso ayuda a las empresas a crear un valor añadido en los
productos.
La integración definitiva del usuario final en el proceso de diseño se produce
en los años 90, cuando los métodos más técnicos de exploración del usuario
se transformaron en formas más humanistas. Así aparece el diseño centrado
en la persona (Human Centered Design). Se explora más cuál es la
mentalidad del comprador, dejando un poco de lado herramientas más físicas.
Esta aproximación al usuario ayuda a las organizaciones a conectar mejor con
las personas a las que dan servicio, transformando datos en ideas y nuevas
oportunidades.
Las soluciones que emergen en un proceso de diseño centrado en la persona
deberán estar en la intersección de tres premisas. La primera es que el
producto debe ser deseado por las personas. La segunda es que, como
negocio, tiene que ser viable. Y la tercera es que tiene que ser factible, es
decir, tiene que ser posible llevarlo a cabo. El desarrollo del proceso tiene tres
fases, premonitorias de las cinco que se desarrollan en design thinking. Hay
una fase de escucha y observación de las personas (trabajo de campo), con
entrevistas y facilitando que nos cuenten historias. Luego llega la fase
creativa, donde se concretan soluciones tras el análisis de la información
aprendida de la fase anterior. Finalmente, se entrega el producto o servicio,
implementándolo en toda su dimensión.
Bruce Archer fue el gran impulsor del diseño como disciplina académica, y
acuñó la expresión “design thinking” en su artículo Systematic Method for

Designers en 1965. Primero definía el diseño como la planificación
estratégica donde se presentaba una forma de llegar al producto antes de
producirlo. Como el médico que, en sus preguntas y relación con el paciente,
acaba diseñando una estrategia para conseguir que vuelva al estado de salud.
A pesar de que la palabra sistemático nos invite a pensar que no es así, es
fundamental que exista un elemento de creatividad en el proceso.
Probablemente sin ninguna conexión, Herbert Simon usó el término
“pensamiento de diseño” (design thinking), en su libro The science of the
artificial (1969). Defendía que el mundo está hecho de artificio, de objetos
creados por el hombre o mejor dicho, diseñados por el hombre. Definía el
diseño como “un proceso que tiene como objetivo mejorar los entornos
existentes hacia los entornos preferidos”.
Peter Rowe, en 1987, fue quien lo desarrolló como un proceso complejo.
Decano de la Universidad de Harvard y presidente del Departamento de
Planificación Urbana, ofrece en su libro Design Thinking una explicación
sistemática al proceso de diseño desde el punto de vista del arquitecto y del
urbanista, ofreciendo procedimientos para la solución de problemas
específicos que subyacen en una estructura común a todos los procesos de
diseño.
En 2005, David Kelley lideró la creación del Hasso Plattner Institute of
Design (d.school) para enseñar desig thinking a futuros emprendedores
graduados de las distintas escuelas en la Universidad de Stanford. Fue el
creador del primer Mouse para Apple, profesor, consultor y cofundador de la
consultora IDEO en 1991. Coautor, junto a su hermano Tom, del libro
Creative confidence. En una de sus múltiples entrevistas afirma: "Hemos
pasado de pensar en nosotros mismos como diseñadores a pensar en nosotros
mismos como pensadores de diseño. Tenemos una metodología que nos
permite llegar a una solución que nadie había pensado antes". Si te interesa
este tema y no quieres leer el libro, hay una excelente charla con este mismo
título que grabó para TED Talks en 2012.
La conceptualización y masificación del término se le debe a Tim Brown,
profesor de la Escuela de Ingeniería de Stanford y cofundador, junto a David
Kelly, de IDEO, quien explicó con detalle este nuevo concepto en un artículo

publicado por Harvard Bussiness Review en 2008. En este artículo definió el
design thinking como “una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de
los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo
que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de
negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el
mercado”. Como puedes ver, son precisamente los principios del diseño
centrado en la persona.
El design thinking es una metodología que tiene que ver con entender la
conducta humana respecto al producto o servicio, para luego poder
desarrollarlo. Como en el coaching, se trata de una investigación que se
centra en la persona para llegar a la solución que ella necesita, y no a la que
creemos nosotros. Su objetivo es llevar al cliente desde su entorno existente a
su entorno preferido.

DE METODOLOGÍA PARA DISEÑADORES A
HERRAMIENTA PARA DIRECTIVOS
El salto era casi obvio. Las empresas, siempre ávidas de métodos para
resolver problemas complejos, se dieron cuenta del inmenso avance que
suponía la implementación del design thinking. Pero también fueron
conscientes de que esto exigía un cambio de mentalidad enorme, ya que no se
trataba de aplicar nuevos modelos a viejas ideas, sino de cambiar
radicalmente la forma en que la humanidad se había enfrentado desde
siempre a sus retos.
En el libro Designing for Growth, Jeanne Liedka y Tim Ogilvie hacen una
estupenda comparativa entre la mente de un estudiante de MBA y la de un
diseñador ante un mismo reto, por ejemplo: cómo responder a los cambios
que sufrirá el mercado minorista en los próximos diez años. El estudiante de
MBA empezará haciendo un análisis de tendencias de mercado: sociales,
tecnológicas, ambientales y políticas. Leerá analítica existente, entrevistará a
expertos en mercados al por menor y hará una investigación cruzada de las
empresas más punteras en el sector y sus competidores. Con todo ello
generarán predicciones a futuro, estrategias y factores de riesgo con su
retorno de inversión incluido, y cálculos del valor actual neto. Todo ello se
entregará en una presentación de Power Point.
El diseñador puede que empiece también con una analítica del sector, pero la
utilizará para construir escenarios y posibilidades de futuro en vez de hojas
de cálculo. Visitará las tiendas y hablará con dueños y empleados poniendo el
foco en la experiencia de compra. Casi seguro que construirá varios avatares
de consumidor y utilizará los distintos escenarios en que se mueven para
tratar de modelar los cambios en las vidas de esas personas en los próximos
diez años. Quizá haga una sesión de brainstorming con el título “La tienda
del futuro”, a la que invitará a compañeros y amigos. Utilizará los escenarios
y las personas como punto de partida y evolucionará desde ahí en equipo. Al
final, seguramente no presente una solución concreta sino un pequeño
número de conceptos para prototipar con el objetivo de obtener el feedback
de consumidores y colaboradores.

Las obvias diferencias se pueden resumir en la búsqueda de la solución única
a través del pensamiento racional y la objetividad del estudiante MBA versus
la experiencia humana donde la realidad está construida por las personas que
la viven. Las decisiones son tomadas más por las emociones que por la
lógica; el deseo parece ser más poderoso que la razón.
Resumen de este pequeño ejemplo en un clarificador cuadro:
NEGOCIOS DISEÑO
Presunciones
subyacentes
Racionalidad y objetividad
Realidad fija y
cuantificable
Experiencia subjetiva
Realidad construida
socialmente
Método
Análisis para encontrar la
mejor solución
Experimentación para iterar
hacia una mejor solución
Proceso Planificar Hacer
Toma de
decisiones
Lógica
Modelos numéricos
Revelaciones emocionales
Modelo experimental
Valores
Búsqueda de control y
estabilidad
Incomodidad con la
incertidumbre
Búsqueda de la novedad
Aversión a la situación
establecida
Nivel de foco Abstracto o concreto
Movimientos iterativos entre
lo abstracto y lo concreto
Se pueden extraer cuatro conclusiones de esto:
Primera: el diseño se apoya casi todo en la acción, mientras que las empresas
se quedan con demasiada frecuencia en hablar y planificar.
Segunda: el diseño enseña cómo hacer para que las cosas se sientan reales, y
la mayoría de la retórica empresarial se torna irrelevante para las personas
que tienen que hacer que las cosas ocurran.
Tercera: el diseño está creado para enfrentarse y disfrutar con la
incertidumbre, mientras que las empresas se obsesionan con la analítica que
pretende crear un mundo estable y predecible.

Cuarta: el mundo del diseño comprende que servicios y productos están
comprados por personas, no por sectores de mercado segmentados en
categorías demográficas.
Estas son las razones que hacen tan atractivo el design thinking para las
empresas y a la vez les cause miedo el cambio de mentalidad que tienen que
llevar a cabo para acometer este reto. Poco a poco, se van dando cuenta de los
cambios del mundo, de las personas en su forma de comprar, compartir y
comunicar, para que gradualmente se vaya cerrando la brecha entre ellas y
sus clientes.
Las organizaciones empiezan a contemplar y comprender cómo el
pensamiento de diseño es un protocolo de resolución de problemas probado y
replicable. Cualquier negocio o profesión lo puede emplear para lograr
grandes resultados. La combinación del pensamiento creativo y crítico
permite que la información y las ideas se organicen, que se tomen decisiones,
que se mejoren situaciones y que, además, se obtenga un valioso
conocimiento en el proceso. Es una mentalidad centrada en las soluciones, y
no en el problema.
Muchas de las empresas que se han desplazado de productos a servicios, de
hardware a software o de lo físico a lo digital, han comprendido por qué
necesitan repensar su experiencia de cara al usuario. Cada vez más compañías
ven el mundo cómo ellas y sus clientes deben adaptarse a los distintos
trasfondos culturales. Por último, todas las empresas que eligen competir en
innovación en vez de en eficiencia, deben ser capaces de definir problemas de
otra manera y experimentar en el camino de la búsqueda de soluciones.
Aquí se cristaliza una antigua advertencia de pensadores como Heráclito y
Darwin: cambiar, adaptarse e innovar para tener un futuro.
Las grandes empresas no son las únicas que han puesto los ojos en el
pensamiento de diseño para su evolución. La tendencia en las grandes
consultoras ha sido en los últimos años la adquisición de prestigiosas firmas
de diseño. Deloitte compró Doblin, Accenture compró Fjord y McKensey
adquirió Lunar. ¿Por qué? Estas adquisiciones sugieren que el diseño está
siendo cada vez más un elemento importante del valor añadido que las

consultoras ofrecen como parte de su portafolio a las corporaciones.

CAPÍTULO 3:
POR QUÉ COACHING CON DESIGN
THINKING

CAPÍTULO 3: POR QUÉ COACHING
CON DESIGN THINKING
“La idea principal de la nueva alquimia, el cordel que liga todas las ideas que
presentamos aquí, se encuentra en el concepto de la unidad: la gran
inseparabilidad de las cosas”.
La mente en la materia,Dr. Fred Alan Wolf.

INTRODUCCIÓN
Llega ahora el momento de unir los dos caminos aparentemente paralelos que
separan lo visual y práctico de lo racional e intangible. Es ahora cuando se
funden estas dos metodologías en un nuevo sistema que abarca ambas y tiene
la pretensión de sacar el mayor beneficio de las dos, de tal manera que su
suma sea más que tres. Es en realidad uno. Un uno moderno y vibrante que
sabe sacar lo mejor de cada persona y lo hace de manera natural, innovadora
y divertida.

POR QUÉ COACHING Y DESIGN THINKING
Como estudiante primero, y más adelante como arquitecto, siempre me ha
interesado el mundo del diseño. Primero de edificios, luego de mobiliario,
más delante de objetos y hoy de experiencias y personas. Este recorrido me
hizo ver que los mundos de las personas, del coaching y del diseño estaban
mucho más unidos de lo que puede parecer. Creo que con el capítulo anterior
ha quedado muy claro, pero lo voy a subrayar con las premisas de ambas
metodologías.
Premisas del proceso
1. Proceso centrado en la persona. Tener empatía por las personas
para las cuales estás trabajando y la retroalimentación de estos
clientes es fundamental para tener éxito (coaching y design
thinking).
2. Muéstralo, no lo digas. Comunica la visión de una manera
significativa e impactante creando experiencias, usando elementos
visuales ilustrativos y promoviendo buenas historias (coaching y
design thinking).
3. Ser conscientes del proceso. Tener claro el proceso y saber qué
métodos se utilizan en cada fase. (coaching y design thinking).
4. Cultura de prototipos. Hacer prototipos no es únicamente una
manera de validar las ideas, es una parte integral del proceso de
innovación (coaching y design thinking).
5. Incitar a la acción. No se trata de pensar o elaborar teorías, se trata
de hacer. Del pensamiento a la acción (coaching y design
thinking).
6. Colaboración radical. Junta equipos de personas de variadas
disciplinas y puntos de vista. La diversidad permite que salgan a la
luz ideas radicales (design thinking).
Estas son las premisas que define la d.school de la Universidad de Stanford, y
fue su aplicabilidad a los procesos de coaching lo que me hizo empezar a
investigar y a aplicar técnicas de diseño en sesiones de coaching. Siempre me
ha gustado ser muy visual en las sesiones y utilizar ejercicios y herramientas

gráficas. Cuando me encontré con estas premisas, me hizo pensar enseguida
en la asociación del coaching con design thinking. Cinco de las premisas son
aplicables a ambos procesos, y la sexta podría ser aplicable a casos especiales
de coaching de equipos, aunque no a las sesiones regulares.
Con la unión de estos dos sistemas pretendo aportar al coaching la frescura,
eficiencia y eficacia necesaria, sin olvidar que la persona está en el centro,
convirtiendo las sesiones en un proceso creativo e iterativo.
En todo proceso creativo, y el coaching lo es, hay momentos de búsqueda de
cantidad y momentos de selección de calidad. Ocurre no solo en las sesiones,
también cuando imparto formación o consultoría, o cuando buscaba la
solución más adecuada a un reto formal en el diseño de una casa. Todas estas
situaciones siguen el mismo modelo divergente / convergente que los
procesos de design thinking.
La apertura es como el Big Bang, una explosión de ideas y oportunidades. Es
un momento donde el pensamiento imaginativo prima sobre el analítico y,
haciendo desaparecer la crítica, se expande lleno de energía y optimismo.
Partiendo de cero, se abre la mente del cliente haciéndole ver la multitud de
soluciones que puede tener cualquier situación. Se trata de utilizar el
pensamiento divergente. No estás aquí buscando la idea perfecta, a llave que
abre todas las puertas. Esa llave seguramente no existe y si lo hace no es tan
sencillo encontrarlo. Lo que buscas es cantidad, muchas ideas. Es probable
que tengas que estimular al cliente a buscar esa cantidad, ya que nos educan y
enseñan a encontrar una solución concreta para un reto determinado. Ahora

no buscamos la solución, sino muchas posibilidades de solución. Así como
un alto coeficiente intelectual no es garante de una alta creatividad, el
pensamiento divergente sí lo es.
La fase media del trabajo es la dinámica. Decía Steve Jobs que la creatividad
consistía simplemente en unir cosas, y en esto consiste este momento. Con
las conexiones que se hacen en esta fase se busca que afloren elementos
inesperados, conexiones transversales construidas por medio del pensamiento
analítico, lógico y racional. Veremos más adelante distintas técnicas que te
permitirán clasificar y agrupar todas estas ideas aparentemente inconexas. El
caos se convierte en orden, y para ello puedes sin duda utilizar también la
intuición.
Ahora sí es el momento de poner el foco en una de las respuestas. El trabajo
desarrollado te ha llevado a apartarte de las soluciones obvias y tienes ahora
una solución más profunda, que aporta novedad. Eso no quiere decir que
descartes todo el camino recorrido y las otras soluciones, porque, ¿y si esta
no funciona? La ventaja de este proceso es poder volver a la fase anterior y
buscar otro camino, y otro, y otro… Con ello, tu cliente va aprendiendo una
nueva forma de crear, un proceso que le lleva a la libertad de elegir entre
muchas opciones en vez de verse atado a una.

La siguiente tan famosa como inventada anécdota fue publicada por
Alexander Calandra en su libro The Teaching of Elementary Science and
Mathematics.
“Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio
Nobel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota:
Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba a punto de poner
un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de
física, pese a que este afirmaba con rotundidad que su respuesta era
absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de
alguien imparcial y fui elegido yo. Leí la pregunta del examen: 'Demuestre
cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un
barómetro'.
El estudiante había respondido: 'Lleve el barómetro a la azotea del edificio y
átele una cuerda muy larga. Descuélguelo hasta la base del edificio, marque y
mida. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio'.
Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución
del ejercicio, porque había respondido a la pregunta correcta y
completamente. Por otro lado, si se le concedía la máxima puntuación, podría
alterar el promedio de su año de estudios, obtener una nota más alta y así
certificar su alto nivel en física; pero la respuesta no confirmaba que el
estudiante tuviera ese nivel. Sugerí que se le diera al alumno otra
oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma
pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía
demostrar sus conocimientos de física.
Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le
pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas
al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me excusé por
interrumpirle y le rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió
la siguiente respuesta: coja el barómetro y láncelo al suelo desde la azotea del
edificio. Calcule el tiempo de caída con un cronómetro. Después, aplique la
formula altura = 0,5 A por T2. Y así obtenemos la altura del edificio. En este
punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. Le dio la nota

más alta.
Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me
contara sus otras respuestas a la pregunta. Bueno, respondió, hay muchas
maneras; por ejemplo, coges el barómetro en un día soleado y mides la altura
del barómetro y la longitud de su sombra. Si medimos a continuación la
longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporción,
obtendremos también la altura del edificio.
Perfecto, le dije, ¿y de otra manera? Sí, contestó, éste es un procedimiento
muy básico para medir un edificio, pero también sirve. En este método, coges
el barómetro y te sitúas en las escaleras del edificio en la planta baja. Según
subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y cuentas el número
de marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barómetro por el
número de marcas que has hecho y ya tienes la altura.
Es un método muy directo. Por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento
mas sofisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y moverlo como si
fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el barómetro está a la altura de la
azotea la gravedad es cero, y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración
de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circular al pasar por
la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando
una sencilla fórmula trigonométrica, podríamos calcular, sin duda, la altura
del edificio. En este mismo estilo de sistema, atas el barómetro a una cuerda y
lo descuelgas desde la azotea a la calle. Usándolo como un péndulo puedes
calcular la altura midiendo su periodo de precisión. En fin, concluyó, existen
otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea coger el barómetro,
golpear con él la puerta de la casa del conserje y, cuando abra, decirle: 'Señor
conserje, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este
edificio, se lo regalo'.
En ese momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta
convencional al problema (la diferencia de presión marcada por un barómetro
en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos
lugares). Dijo que la conocía, pero que durante sus estudios, sus profesores
habían intentado enseñarle a pensar".

El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de Física en
1922, más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con
protones y neutrones y los electrones que lo rodean. Fue fundamentalmente
un innovador de la teoría cuántica.
Un proceso de coaching está formado por varias sesiones que concluyen
llevando al cliente desde donde se encuentra en la actualidad, hasta el futuro
que quiere conseguir. Ese futuro es lo suficientemente complicado como para
que la persona haya decidido contar con un profesional para que le acompañe
en el recorrido. Por ello, no suele ser un camino recto. Habrá giros,
bifurcaciones, incertidumbre, antes de dar con el resultado deseado. Por ese
motivo, hay que diferenciar dos tipos de objetivos: el objetivo de proceso y el
objetivo de sesión.
Si usamos como ejemplo hacer el Camino de Santiago, el objetivo de proceso
sería llegar a Santiago de Compostela. Teniendo en cuenta de dónde
partimos, los objetivos de sesión serían la meta que nos planteamos recorrer
cada día.
A través de esta dinámica convergente y divergente, sumando los objetivos
de sesión se alcanzará el objetivo de proceso para el cual nos han contratado.

CAPÍTULO 4:
CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONA
QUE UTILIZA COACHING CON
DESIGN THINKING

CAPÍTULO 4: CARACTERÍSTICAS DE
LA PERSONA QUE UTILIZA

INTRODUCCIÓN
Estas características desde luego no son excluyentes. No se trata de que hagas
un chequeo y que no tenerlas todas signifique que no puedes hacer coaching
con design thinking. No tenerlas quiere decir que te serán muy útiles si las
aprendes. Y si ya las tienes, aprovéchalas al máximo.

CARACTERÍSTICAS
Mente de principiante
Una mente de principiante es aquella que quiere aprender de todo, de la
experiencia, de las personas, de las situaciones… No tiene miedo a preguntar
ya que no presupone que sabe, no teme equivocarse, no juzga y está abierto a
la novedad y a la diversidad.
Capacidad para generar empatía
El trabajo del coach no es otro que el generar confianza y seguridad en el
cliente para que éste saque lo mejor de sí. Es un trabajo con personas, y
resulta necesario que te des cuenta de cómo éstas sienten, piensan y hacen las
cosas, sin juicio, poniéndote en su lugar para, desde ahí, comprender la razón
última por la que te vienen a ver.
Flexibilidad
Eres capaz de converger y divergir con rapidez, tu cerebro se adapta a cada
situación y puedes improvisar e intuir según lo requiera la circunstancia. No
te ciñes a un guión preestablecido y abrazas los cambios. Tienes capacidad de
dar respuestas variadas, modificar las ideas, superar la rigidez y estar abierto
al cambio.
Creatividad
La creatividad debe estar presente en todo momento, lo que implica que no
haya una recepción pasiva, sino proactiva, actuante. Eres creativo cuando no
te limitas a afirmar, repetir, imitar, sino que das algo de ti mismo. Este dar
algo de ti mismo va a depender de tu capacidad individual para procesar el
conocimiento, así como del atrevimiento para romper con lo conocido para
innovar y afirmarte sin temor.
Curiosidad
Todo lo que te rodea tiene interés para ti ya que siempre hay algo que
descubrir. Siempre hay nuevas sensaciones e interés en la búsqueda de
información. Comenzaste tu vida siendo curioso y tienes que retomar esa
andadura llena de sorpresas y aprendizajes. Es una curiosidad hacia dentro
para descubrir quién eres, y hacia fuera para ver un mundo nuevo cada día. Si

eres curioso, te gustará la experimentación como método de trabajo.
Fluidez
Es tu capacidad para ser productivo, para elaborar un gran número de
respuestas o alternativas ante cualquier reto. Tienes que entrenar tu cerebro
para ello, empezando por eliminar el juicio y el análisis a la hora de crear.
Busca un papel en blanco y escribe en un minuto todos los usos que se te
ocurren para un cinturón. ¿Has conseguido escribir más de veinte usos? Si es
así enhorabuena, tu nivel de fluidez es bueno. Si no lo has conseguido, ¿qué
crees que ha ocurrido? ¿Buscabas fluir, o ser tremendamente original?,
¿buscabas la respuesta perfecta?
Persistencia
Es de sobra conocido el número de filamentos que construyó Edison hasta
dar con el que funcionaba. Te propongo el siguiente ejercicio: en una hoja de
papel blanco colocada de manera vertical, dibuja dos líneas verticales que la
dividan en tres partes iguales. A continuación dibuja tres líneas horizontales
que la dividan en cuatro partes iguales. Delante de ti tienes una hoja con doce
cuadrados iguales en cuatro filas por tres columnas. En cada uno de los
cuadrados vas a dibujar lo siguiente, pero no puedes emplear más de cinco
segundos en cada dibujo. Empieza por el cuadrado superior izquierdo y sigue
hacia la derecha hasta llegar al cuadrado doce. ¿Listo? Primer cuadrado:
dibuja un árbol. Segundo cuadrado, dibuja un coche. Tercer cuadrado, dibuja
una casa. Cuarto cuadrado, dibuja una casa diferente. Quinto cuadrado,
dibuja una casa diferente a las anteriores. Sexto cuadrado, otra casa diferente.
Séptimo, octavo… y así hasta el cuadrado doce dibuja casas todas diferentes
y recuerda que no puedes emplear más de cinco segundos por dibujo.
Observa la hoja. ¿En qué posición están las casas más interesantes?
Seguramente hacia el final. Casi seguro habrás empezado dibujando las
típicas casas de tejado a dos aguas, puerta y chimenea que dibujábamos de
niños. Luego puede que hayas continuado con un iglú, un tipi indio, etc.
Hacia el final es cuando has tenido que encontrar soluciones realmente
diferentes. Ante un reto primero se te ocurrirán las soluciones obvias, y eso
está muy bien, pero tienes que no limitarte a ellas para encontrar las
realmente innovadoras. Persistir es no conformarse con lo primero que se te

ocurre sino bucear hasta las profundidades de lo desconocido.
Pensamiento híbrido
La mezcla de conocimientos aparentemente no relacionados es la generatriz
del pensamiento híbrido. Es en las conversaciones interculturales, y sobre
todo en la interdisciplinariedad, donde salta la chispa que conduce a la
creatividad, a la innovación y al cambio. La innovación se da en mentes
abiertas, capaces de romper esquemas y de hacer equipo con otras personas
de formación y trayectoria diferente. Es precisamente a causa de estas

diferencias que surgen sorpresas, pensamientos inesperados, algo híbrido y
nuevo. Es el mestizaje entre conocimientos que nunca antes se habían
combinado lo que genera el descubrimiento. La hibridez surge del
intercambio, de la fusión, del cruce. Casi siempre se siguen unos patrones
previamente estudiados en las sesiones de coaching. Se traza una dirección y
se sigue sin apenas desviaciones, abrazando una lógica cartesiana que se
convierte en el carcelero para la innovación. Con el pensamiento híbrido se
abre un nuevo camino basado en lo ecléctico, en lo mestizo, en conectar
piezas nunca antes puestas en consonancia.
Los primeros rascacielos se construyeron entre 1884 y 1939, principalmente
en Nueva York y Chicago. Estos edificios altos y elegantes fueron
rápidamente admirados y casi con la misma rapidez empezaron las quejas.
Los ascensores eran demasiado lentos y las personas se impacientaban en su
interior. Los propietarios buscaron rápidamente una solución donde pensaban
que estaba el problema. Fueron a los ingenieros y les pidieron que
desarrollaran ascensores más rápidos. “No hay problema”, contestaron estos.
Hicieron sus cálculos y presentaron la propuesta. Claro que era posible hacer
los ascensores más rápidos, pero requería una gran inversión, pues salían
tremendamente caros. Las protestas seguían amenazando el glamour de estos
edificios. Finalmente se encontró una solución, y no vino precisamente de los
ingenieros. Fue un psicólogo que apuntó no hacia la mecánica de los
ascensores, sino hacia la percepción del tiempo de los usuarios. La solución:
colocar espejos en el interior de las cabinas. El ascensor seguía subiendo o
bajando a la misma velocidad, pero la percepción del tiempo era bien distinta,
ya que los usuarios estaban muy entretenidos en los trayectos
contemplándose a sí mismos.
La solución está más allá de lo obvio y aparece de la hibridación de
disciplinas que ayudan a solucionar retos aparentemente irresolubles.
Pensamiento disruptivo
Es tener la capacidad de ver alternativas que la mayoría de las personas no
contemplan. Es romper la linealidad del pensamiento de tu cliente para que el
quiebro le haga tomar conciencia de algo. Si piensas de la misma forma que
tu cliente llegarás a sus mismas conclusiones, piensa en métodos alternativos

y analiza sus éxitos de forma diferente. El pensamiento disruptivo no nace del
azar, sino de un hábito sistemático que obtendrás entrenándote. Romper las
reglas del pensamiento habitual es más fácil de lo que parece y más difícil de
lo que aparenta. Te propongo el siguiente juego, todo un clásico: une con
cuatro líneas rectas y sin levantar el lápiz del papel todos los puntos de la
siguiente figura:
¿Lo has conseguido? Al final del libro encontrarás las soluciones. Este juego
refleja a la perfección por qué encontrar soluciones novedosas y creativas
implica romper unas normas que nadie nos ha puesto pero que están inscritas
en nuestra cabeza. Si no conocías el ejercicio, resulta francamente difícil de
solucionar y tremendamente obvio cuando vemos la solución. Solo hay que
romper una norma no escrita: salir fuera de la caja. Nos obligamos a que la
solución esté inscrita en el cuadrado que forman los nueve puntos, y si no
salimos de él, resulta imposible solucionarlo. También se pueden unir los
nueve puntos con solo tres líneas y para ello nuevamente hay que romper una
norma no escrita: las líneas tienen que pasar por el centro de los puntos. Es
habitual ponerse restricciones donde en realidad no existen. El pensamiento
disruptivo se encarga de romper esas normas, que en muchos casos las crea
nuestra cultura, la tradición, la pereza…

Pensamiento integrador
La habilidad de identificar las características relevantes o aspectos
sobresalientes de un problema complejo, establecer la interrelación entre
ellas, darles sentido, crear un modelo mental general y dar solución basada en
razonamiento.
Optimismo
Sin importar las limitaciones y dificultad de un problema, se debe tener la
convicción de que una posible solución siempre es mejor que ninguna, y
trabajar por ello.

CAPÍTULO 5:
FASES DEL COACHING CON DESIGN
THINKING

CAPÍTULO 5: FASES DEL COACHING
CON DESIGN THINKING
Tanto el diseño como las sesiones de coaching son un proceso, una manera
de pensar la solución a retos y problemas a partir de procesos de inspiración,
creación y desarrollo. Como todo proceso, tiene sus fases:
Empatizar
Comprender al otro. Descubrir quién es, qué le preocupa, por qué cree que
necesita un coach. Escuchar las necesidades y aquello que es importante para
él. Participar de forma activa en el entendimiento de lo que necesita.
Definir
Definir el reto o problema. Clarificar y concretar la necesidad. La definición
del objetivo es fundamental para que el proceso tenga éxito.
Idear
Idear posibles soluciones. El cliente va generando ideas, desde las más
atrevidas a las más comedidas, que permitan tener soluciones innovadoras y
eficaces.
Prototipar

Elegir y diseñar una solución de manera tangible. Prototipar ayuda a pensar
como creadores y a comunicar. Es un proceso a través de aproximaciones
progresivas a una solución satisfactoria. La creación de un plan de acción.
Testar
Evaluación del plan de acción. La evaluación tiene como resultado un
aprendizaje. Se trata de mostrar y confrontar con el cliente para aprender de
él y generar planes de acción cada vez mejores.

FASE 1: EMPATIZAR
PREMISA
Las personas tenemos en nuestro interior las competencias, capacidades y
potencial necesarios para alcanzar nuestros objetivos. Solo necesitamos
aflorarlos.
DEFINICIÓN DE EMPATÍA
Según Howard Gardner, la empatía es la habilidad cognitiva de una persona
para comprender el universo emocional de otra.
CONOCIMIENTOS
Sistemas representacionales
Programación neurolingüística aplicada: VAK.
Somatotipos
Estudio de la apariencia externa del cuerpo para conocer a las personas.
Proxémica
Estudio del uso del espacio y las distancias en las relaciones interpersonales.
PREGUNTAS EN ESTA FASE
HERRAMIENTAS
Mapa de empatía.
Logros.
Rueda de la vida.
Ventana de Yohari.
PELIGRO
Confundir empatía con simpatía o amistad.
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE EMPATÍA
Empatizar es la base de cualquier relación, y es una fase crítica y
diferenciadora en CHDT. Como coach, necesitas comprender en profundidad

a la persona con la que estás haciendo un proceso de coaching. Los objetivos
y retos a los que te estás enfrentando no son los tuyos, por lo tanto debes
construir una relación empática que te permita distinguir lo que es importante
para tu cliente y saber mirarlo desde su punto de vista, desde su mapa del
mundo.
Observar a tus clientes y ver cómo actúan te dará muchas pistas para las
siguientes fases. Es un conocimiento basado en su morfología, representación
mental del mundo, cercanía o lejanía en el espacio… Toda esa información se
puede contrastar con lo que está verbalizando. Se puede así construir un
cuadro donde se reflejen las diferencias entre lo que dice, piensa, siente y
hace. Este sistema te permitirá encontrar significados intangibles de los que
podrás sacar muchas conclusiones que le ayuden en su proceso.
Relacionarse de manera empática nos revela una cantidad considerable de
información sobre lo que piensa, sus valores, creencias que en muchas
ocasiones no va a verbalizar, o no son tan obvias. Los aspectos clave de esta
fase son observar, escuchar, ver… Interactúa, relaciónate con tu cliente a
nivel racional, emocional y mental. Sumérgete en las experiencias que tu
cliente está experimentando.
La empatía es una cualidad innata en todas las personas; sin embargo, para
conseguir sentir lo que la otra persona siente, para modelar sus expresiones,
opiniones y esperanzas, necesitas enfocar la empatía de manera adecuada.
Eso implica que dejes de lado tus conocimientos, tus opiniones, tu cultura y
visión del mundo, y eso no es tan sencillo como parece. En nuestro sistema
educativo y en el desarrollo de la actividad profesional se nos pide que
formemos juicios, que tengamos opiniones sobre otros para formar equipos o
tomar decisiones. Para los procesos de CHDT es importante que dejes eso de
lado.
Por eso, aparte de mucha imaginación para que puedas ver a través de los
ojos de otro, vas a necesitar humildad para abandonar ideas preconcebidas y
prejuicios. La crítica interna o externa hacia una persona, su actitud o su
forma de pensar, denota una falta absoluta de profesionalidad, y avocará a la
relación a una pérdida total de confianza, siendo esta la piedra angular de la
que se nutre. La empatía debe enfocarse con optimismo y con extremo

respeto.
¿Qué rasgos tiene que tener un observador empático, es decir, tú?
Abandona tu ego. La persona está en el centro del proceso de CHDT, pero
esa persona no eres tú, es tu cliente. Solemos tender a expresar las opiniones
propias y a contemplar el mundo desde una visión egocéntrica. Para mirar
desde el otro, hay que salir de uno mismo.
Sé humilde. Aunque parece obvio, conviene recordar que no somos más ni
menos que nadie. Tener conocimientos de coaching no te sitúa por encima de
tu cliente, de la misma manera que no lo hace tu educación, nivel
socioeconómico o procedencia.
Escucha. Ser un buen oyente es clave no solo para empatizar, sino para ser un
buen coach. Detén las voces que te aconsejan ir en una dirección concreta,
para todo y escucha, solo escucha.
Observa. Escuchar no basta. Además, debes observar cuidadosamente a tu
cliente. Observar sus comportamientos, indicaciones sutiles, expresiones,
reacciones o movimientos. El cliente seguramente verbalice solo una fracción
de la experiencia que vivió, y debes ser capaz de comprenderla toda y llenar
lagunas que queden por el camino.
Sé sincero. Una genuina preocupación por el estado de tu cliente hará más
por la sesión que todas las herramientas juntas. Este interés honesto te llevará
a actuar, crear y desarrollar todo lo que la persona necesite. Esto requiere un
nivel de comprensión emocional alto. No acometas ningún problema de
forma superficial.
SISTEMAS REPRESENTACIONALES
“La PNL es una estrategia de aprendizaje acelerado, un maleo de
conocimiento explícito, un programa que permite a las personas interesadas
explorar la excelencia”.
John Grinder

La PNL (Programación Neurolingüística) nació del trabajo que desarrollaron
John Grinder y Richard Bandler en los años 70 con el propósito de identificar
modelos explícitos de excelencia personal. Para desarrollar la metodología,
investigaron los patrones operativos de tres de los más grandes terapeutas de
la época:
Virginia Satir (1916-1988): es una de las figuras más importantes en la
terapia sistémica familiar. Autora, trabajadora social y psicoterapeuta, creó el
proceso de cambio que lleva su nombre, desarrollado a través de estudios
clínicos.
Fritz Perl (1893-1970): neuropsiquiatra y psicoanalista creador de la terapia
Gestalt dentro de la psicología humanista, que se caracteriza por no estar
pensada exclusivamente para enfermos, sino también para desarrollar el
potencial humano.
Milton Erikson (1901-1980): es la figura emblemática de la hipnosis clínica
moderna. Fue médico e hipnoterapeuta, innovador y pionero en cambiar las
técnicas de hipnotismo aplicadas a la psicoterapia. Insistía mucho en el papel
que juega el inconsciente, entendido como reservorio de recursos personales.
El objetivo de Grinder y Bandler era crear modelos. Analizaron el proceso
mediante el cual se hacen explícitos los patrones de comportamiento que
marcan la diferencia entre las personas que obtienen un resultado normal y
las personas que obtienen un resultado excelente. Crear modelos es el
proceso de reproducción de la excelencia de la persona.
Grinder y Bandler estandarizaron dichos patrones en común y crearon un
modelo de aprendizaje con técnicas propias dándole el nombre de
Programación Neurolingüística (PNL).
Programación: Estamos “programados” por nuestros recuerdos,
aprendizajes, creencias... Todo aquello que hemos vivido y aprendido.
Neuro: Porque esos “programas” son ejecutados por redes neurológicas, y
esas redes se pueden desactivar para activar otras nuevas.

Lingüística: Porque el lenguaje sostiene el comportamiento y disposición
ante la vida, pudiendo modificarlo para conseguir un cambio.
La PNL se basa en unos principios o premisas que se conocen como
“presuposiciones”. No son verdades absolutas, pero si las asumes como
ciertas te ayudarán a sacar el máximo partido de tus recursos:
1. El mapa no es el territorio.
2. Tener opciones es mejor que no tenerlas.
3. Todas las personas tenemos los recursos que necesitamos, o
podemos crearlos.
4. Todo comportamiento tiene una intención positiva en su
origen.
5. El significado de la comunicación es la respuesta que obtienes.
6. No existe la no comunicación.
7. No hay fracaso, solo resultados.
8. Todas las personas escogemos en cada momento la mejor
opción disponible para nosotros según nuestro mapa del
mundo.
9. Cuerpo y mente forman un sistema y se afectan mutuamente.
10. Si alguien puede hacerlo, tú puedes hacerlo.
11. Si quieres entender, actúa.
12. La persona con mayor flexibilidad de pensamiento y
comportamiento tiene la mayor influencia en cualquier
interacción.
13. Las personas funcionan perfectamente.
14. El inconsciente no es malo, solo es aquello de lo que no somos
conscientes.
Hay muchos y muy buenos libros de PNL si quieres ampliar tu conocimiento.
Para este libro, voy a centrarme únicamente en un aspecto concreto, a saber,
los sistemas representacionales, que recogen todas las distinciones que eres
capaz de hacer en relación con tu mundo interno y/o externo y tu
comportamiento a través de tus sistemas perceptuales: visual, auditivo,
kinestésico, gustativo y olfativo.

El mundo te parece real; sin embargo, no operas en él a través esa realidad,
sino a través de mapas o modelos, que guían tus comportamientos. Los
generas a partir de tus experiencias, deseos, recuerdos, valores, etc., y existen
unos patrones o modelos comunes que, conociéndolos y aplicándolos, te
permiten trazar rutas y te facilitan la comunicación con otras personas.
La PNL se centra en la representación mental que te haces del entorno a
través de los sentidos y tu uso del lenguaje verbal y no verbal, para procesar,
conservar y recuperar la información. Define la experiencia humana como el
resultado de la combinación de la información que recibes y procesas a través
del sistema nervioso.
Cuando escuchas una palabra, ves a un amigo, hueles una flor o acaricias a tu
pareja, creas una representación interna en el cerebro. Eso se llama mapa o
modelo. El cerebro reconstruye esa realidad externa creando algo muy
similar, pero diferente de esa realidad. Eso es así porque esa realidad pasa a
través de una serie de filtros que la modelan. A esto debes sumar que el mapa
va a estar influenciado poderosamente por tu estado emocional.
La policía de Estados Unidos, antes de que existieran las cámaras de video
vigilancia en las gasolineras, se encontraba ante una curiosa situación.
Después de cometerse un atraco, interrogaban a los testigos presenciales para
poder elaborar un retrato robot del delincuente. La dificultad con la que se
encontraban era las enormes diferencias que había entre las descripciones de
los distintos testigos oculares. Mientras uno describía un hombre de raza
hispana con una escopeta recortada, otro podía hacer una descripción de una

persona afroamericana con un revolver y un tercero variaba la altura, el
tamaño del arma e incluso la ropa con la que iba vestido el atracador.
Esto ocurría porque ante el shock emocional que supone presenciar en
primera persona un atraco a mano armada, el mapa mental de los sujetos
implicados variaba según su nivel de cobardía, consideraciones o prejuicios
raciales. ¡Incluso de su estado físico! Sin embargo, si sometían a hipnosis a
los testigos y les hacían las mismas preguntas, las descripciones coincidían y
el retrato robot resultante era fidedigno.
Es fácil escuchar una discusión entre dos hermanos adultos sobre la
percepción que de su mismo padre tiene cada uno, y seguramente ninguna de
las dos percepciones coincida con la realidad de su progenitor. Los sistemas
representacionales intentan arrojar algo de luz sobre quién eres y por qué
percibes las cosas de la manera en que lo haces. Tus conductas van a
depender en gran medida de la percepción subjetiva que tienes del mundo y
de las personas.
Además de la influencia del estado emocional, de los procesos de
pensamiento y del estado físico, la configuración de estos mapas está alterada
por tres modeladores que debes tener presentes: generalización, eliminación y
distorsión.
Generalizas cuando sacas conclusiones globales para comprender o

interpretar la realidad. Algunas generalizaciones que se escuchan con cierta
frecuencia son: “Todos los hombres sois iguales”, “nunca contestas cuando te
llamo”, “siempre me toca pagar a mí”.
Cuando selectivamente prestas atención a ciertos aspectos de tu experiencia y
no a otros, incurres en omisiones. El cerebro capta absolutamente toda la
información de tu entorno. Luego hace una selección para no colapsar el
sistema con sobreabundancia de datos, que pasa al consciente. Lo hace
captando la información relacionada con lo que estás pensando o haciendo en
ese momento concreto. Por ejemplo, si estás buscando una determinada
marca de coche para comprar, tu cerebro seleccionará de entre los miles de
vehículos que puedes ver diariamente aquellos que coincidan con tu marca,
de tal forma que te parecerá que es un modelo muy vulgar, ya que mucha
gente tiene ese mismo coche. El cerebro omite los coches que no son
interesantes para ti.
Cuando realizas cambios de los datos sensoriales en tu experiencia,
representando erróneamente la realidad, caes en las distorsiones. Si formas
parte de una familia numerosa, en la próxima reunión familiar que tengas haz
el ejercicio de contrastar la información que tú tengas de algún hecho
concreto con la de tus hermanos. Es casi seguro que la realidad se habrá
distorsionado tantas veces como hermanos seáis.
Te invito a realizar el siguiente ejercicio: Ponte en una postura cómoda.
Cierra los ojos y durante tres o cuatro minutos recuerda algún paseo que
hayas dado en solitario. Puede ser en la playa, por el campo, en la ciudad…
Es importante que vayas caminando solo. Recuerda lo que sentiste en aquel
paseo.
Cuando hayas terminado el ejercicio contesta a estas preguntas:
¿Has recordado imágenes fijas, como si fueran fotografías?
¿Lo has visto como una película, y tú eras el espectador que mira desde el
patio de butacas?
¿Lo veías en cámara subjetiva, a través de tus propios ojos?
¿Estaba el recuerdo ordenado cronológicamente, o avanzabas y retrocedías en
el tiempo?

¿Has recordado algún sonido, las olas del mar, coches, conversaciones…?
¿Y algún olor?
¿Notabas el viento en tu cara?
Si pides a algún amigo que haga este ejercicio, te darás cuenta de que acudes
a tus recuerdos de manera distinta dependiendo, principalmente, de cuál es tu
mapa mental dominante.
Así, el cerebro graba lo que ves en un mapa visual, lo que sientes en un mapa
kinestésico y lo que oyes en un mapa auditivo. Según la predominancia de
alguno de estos mapas puedes clasificar a las personas en tres tipos:
Persona visual
Piensa en imágenes utilizando principalmente el sentido de la vista. Una
persona visual te explicará su vida de manera desordenada, pero sin salirse
del tema, según las imágenes le vayan apareciendo en la memoria. Puede
empezar por su graduación universitaria, seguir con su trabajo actual para
terminar con el pueblo donde nació.
Su descripción será vívida y colorida, y usará predicados verbales muy
visuales: demostrar, revelar, asomar, apuntar, visionar, aclarar, dilucidar,
claro, brillante, transparente, imagen, cuadro, panorama, mirada, gráfico,
enfocar, vislumbrar, a la luz de, me parece, tener perspectiva, punto de vista,
visión de conjunto, bien definido, memoria fotográfica, cara a cara,
asemejarse, hacer una escena, pantallazo, brumoso, horizonte, ver la vida de
color rosa, a primera vista, observar, esclarecer, imaginar, aparecer, mirar por
encima, escena, perspectiva, apariencia, etc.
Persona kinestésica
Piensa en sensaciones. Gusto, olfato y tacto. Es una persona muy emocional
que te contará escenas de su vida especialmente emotivas, y si estas
emociones le llevan a otro sitio, perderá el hilo conductor de lo que está
contando para abordar este nuevo tema que le apasiona. Puede estar hablando
de su hermano cuando era pequeño, y si eso le recuerda al nacimiento de su
hijo, dará el salto narrativo y empezará a contar cosas de su primogénito.
Utiliza predicados verbales como atraer, repeler, resbalar, contactar, rechazar,

duro, temblar, frío, cálido, dulce, ácido, digerir, rígido, experimentar,
aturdido, martirio, pesado, herida, emotivo, encontrar apoyo, una cabeza loca,
corazón ardiente, discusión acalorada, dominarse, estar en contacto, mano a
mano, pisar fuerte, suave como un guante, emotivo, sólido, pesado, con los
pies en la tierra, áspero, rudo, algo firme, presionar, estrés frialdad,
adormecido, tomar, estar al sol que más calienta, el corazón con la mano,
suave, mullido, aburrido, etc.
Persona auditiva
Piensa en palabras y utiliza principalmente el sentido del oído. Persona muy
lógica y racional, sus narraciones tienden a ser aburridas por la falta de
emociones y sentimientos que hay en ellas. De cronología perfecta, no se
saldrá del tema, que contará en riguroso orden y con una sólida estructura
narrativa.
Sus principales y recurrentes predicados verbales son: se oye, suena,
disonante, alarma, silencio, murmullo, musicalidad, estridencia, ruidoso,
atronador, vibrante, rítmico, chillar, preguntar, atender, resaltar, dar la nota,
después de lo oído, decir su opinión, facilidad de palabra, hablar claro,
hacerse escuchar, inaudito, llamar la atención, palabra por palabra, me suena,
me pregunta, estar a tono, mencionar, gritar, hacer eco, oral, te escucho, eso
hará ruido, prestar oídos, oídos sordos, estar al son que más se baila,
remarcar, hablar, soy todo oídos, decir, etc.

El cerebro alberga programas que potencian tu desarrollo y a la vez otros que
lo limitan. Cambiando la estructura de la experiencia, puedes hacer que ésta
pase de ser limitante a ser potenciadora. Imagina que vas paseando por la
playa con un pescador, un biólogo marino y una persona enamorada. Sus
experiencias de ese mismo paseo van a depender de sus distintos focos de
atención, que harán que se relacionen con la playa y el mar de manera muy
diferente. Uno observará si la marea está baja o alta, lo que puede favorecer o
no la pesca. El otro observará los pequeños moluscos que hay en la orilla, y la
tercera persona sonreirá ante el jugueteo de las gaviotas. Su experiencia del
mundo es distinta, y leerán el territorio de tal manera que irán encontrando
precisamente lo que cada uno busca: una forma de vida, una curiosidad por la
naturaleza o una expresión de amor. Si vas buscando excelencia, encontrarás
excelencia, si vas por el mundo buscando el rechazo, también lo encontrarás.
Como dice un proverbio árabe: “Lo que pueda significar un trozo de pan
dependerá de que tengas hambre o no”.
¿Ya sabes cuál es tu sistema representacional dominante?
Accesos oculares
Estos sistemas representacionales se reflejan en los ojos. Esta es una forma
muy rápida de identificar el mapa de nuestros clientes. Cuando hablas, los
ojos se mueven con unos patrones oculares, que indican el tipo de
pensamiento. La dirección que toma el movimiento de los ojos denota el
sentido y hemisferio cerebral que está siendo utilizando para procesar la
información.
Sistema de procesamiento visual
Cuando miras hacia la parte superior derecha, estas construyendo una
imagen. Mirar hacia la parte superior izquierda demuestra que estas
recordando una imagen.
Sistema de procesamiento auditivo
Cuando recuerdas sonidos miras hacia la izquierda, y cuando los construyes
hacia la derecha. A menudo, una inclinación de la cabeza acompaña este

procesamiento auditivo, como cuando hablas por teléfono.
Sistema de procesamiento kinestésico
Cuando miras hacia la parte inferior derecha, estás teniendo acceso a tus
sentimientos. Por ejemplo, cuando estás triste, tenderás a bajar la mirada.
Cuando miras hacia la parte inferior izquierda estás sosteniendo un diálogo
interno.
Tanto las claves de acceso ocular como los sistemas representacionales te
serán útiles para saber qué piensa tu cliente, pero sobre todo te van a servir
para saber cómo puedes ayudarle a pensar con más claridad haciendo gráficos
y usando fotografías si es una persona visual, y a través de plantillas
ordenadas y estructuradas si es una persona auditiva. Sus ojos te dirán si de
verdad está profundizando en su interior en busca de una idea o simplemente
está recordando una imagen.
SOMATOTIPOS
Cuando te relacionas con una persona, además de intercambiar palabras estás

emitiendo mensajes con tu cuerpo. Profundizar en la comunicación no verbal,
gestos, mirada, posturas, ademanes y movimientos del cuerpo sería una tarea
excesivamente ambiciosa para este libro. Sin embargo, el estudio de los
somatotipos, de sencilla comprensión, puede ser muy útil para entender a los
clientes.
Detrás de las diferencias en la morfología de las personas se encuentran los
tipos constitucionales. Es una especie de ordenamiento que la medicina de
principios del siglo XX denominó biotipología, una ciencia que estudia los
tipos humanos basada en las mediciones de los aspectos físicos
(antropometría) y psicológicos (psicometría).
Como en muchas facetas del pensamiento occidental, fueron los griegos, e
Hipócrates en concreto, el primero en clasificar a los humanos en dos
categorías: tísicos (delgados) y apopléticos (musculosos). En el siglo XVIII
llegaron las escuelas francesa, italiana, alemana y americana. El liderazgo de
esta última corrió a cargo del psicólogo William H. Sheldon.
Sheldon tomó cientos de fotografías de los estudiantes de primer año de las
prestigiosas universidades de la Ivy League, lo cual provocó mucho revuelo
por la desnudez de los modelos en la conservadora América de los 50.
Estudió cadáveres y criminales buscando la conexión entre una personalidad
criminal y un somatotipo concreto. Sheldon, junto con Stevens y Tucker,
exponen la teoría de tres componentes primarios, endomorfía, mesomorfía y
ectomorfía, presentes en todos los individuos en mayor o menor grado.
Cometieron el error de pensar que el biotipo dependía esencialmente de la
carga genética, no sufriendo cambios ni siendo modificado a lo largo de la
vida.
El concepto actual y más vigente fue elaborado por Carter y Heath en el año
75. Para ellos, la forma de una persona no viene determinada exclusivamente
por la carga genética, sino que también está influenciada por otros factores
exógenos como la edad, el sexo, el crecimiento y desarrollo, o los hábitos
alimenticios.
El somatotipo es el origen de la morfología corporal que se adopta por la
situación que está viviendo la persona en el presente. La persona lo utiliza
para dar un mensaje a los demás sobre cómo quiere relacionarse. Es como un

mensaje a través de la fisonomía.
Sheldon y Stevens trabajaban en la Universidad de Harvard y clasificaron en
escalas, expresadas en un valor numérico, endomorfía, mesomorfía y
ectomorfía. Utilizaban un método fotográfico creando una técnica de
clasificación a partir de la expresión numérica de tres cifras que
representaban grasa, músculo y linealidad.
Mesomórfico: Para Sheldon el mesomorfo puro es de caderas anchas,
robustas y poderosas, mientras que el atlético corresponde a un mesomorfo
con componente ectomorfo. Indica un predominio en la economía orgánica
de los tejidos que proceden de la capa mesodérmica embrionaria: músculos,
huesos y tejido conjuntivo. Tienen aspecto en reloj de arena, tronco
medio/ancho, caderas estrechas, estatura mediana en general, con la
musculatura bien definida, medio nivel de grasa y predominio de la masa
muscular.
La somatotonía se caracteriza por movimientos firmes y enérgicos, gusto por
la aventura y el ejercicio físico, modales intrépidos y directos, ansia de poder,
agresividad competitiva y poca compasión. Tienen una clara tendencia a la
acción.
La mesomorfía habla de una persona con fuerza y poder, pero sobre todo que
tiene voluntad. La mesomorfía se ubica en las piernas, que es donde se refleja
el poder. La piernas hablan de la fuerza de voluntad, de la valentía y de la
capacidad de ir hacia las cosas y ser constantes.
La mesomorfía puede estar presente solo en una parte del cuerpo y no en las
demás. Es obvio que no todos somos arquetipos perfectos de uno de las tres
modelos. En general tenemos mezcla de varios aunque uno sea el
predominante. Se puede distinguir cómo son las personas dependiendo de en
qué parte del cuerpo hayan desarrollado la mesomorfía.
Si ha sido en la parte alta del cuerpo, significa que son personas que tienen un
alto control sobre sus sentimientos. Son fríos, calculadores y entregados a la
acción y al objetivo. La mesomorfía en el centro, con pequeña endomorfía,
significa que tienen una afectividad selectiva. La mesomorfía en la parte baja

indica una parte instintiva totalmente desarrollada.
Ejemplos de somatotipo mesomórfico:
Madonna: su estructura es mesomórfica. Se nota principalmente en su rostro,
en su esternón, y en se cuerpo en forma de “V”. De joven tuvo etapas más
endomórficas.
Rafael Nadal, tiene una morfología mesomórfica clara, aunque al cumplir 30
años empieza a verse parte de endomorfía en la tripa
Los clientes mesomórficos van a ser poco sensibles, rápidos de movimientos
y con un alto nivel de competitividad. El éxito va a depender de cuán rápido
obtenga objetivos tangibles y los vea conseguidos. Son clientes muy
prácticos, y para ellos el resultado estará por encima de las personas. Pueden
encontrarse incómodos en espacios muy cerrados y no son personas a las que
les guste el contacto físico. Respecto a su comunicación, tienden a ser
directos y concretos, por lo que les molestará si abusamos de los
circunloquios. Para ellos es importante no caminar en exceso por el mundo
conceptual, y sí hacer ejercicios y planes de acción que les lleven a medir su
progreso.
Endomórfico: Una persona con endomorfía, es graciosa, divertida y
desarmónica. Basa su vida en las relaciones humanas y en la diversión. Está
caracterizado por un mayor almacenamiento de grasas, una cintura gruesa y
una estructura ósea de grandes proporciones. Poseen una predisposición a
almacenar grasas, de ahí sus formas redondeadas y blandas. Piel delgada,
sistema piloto poco desarrollado y propensión a la calvicie. Hay una
tendencia al disfrute, extraversión, amabilidad, gusto por las comodidades
materiales y placer por la comida.
Del mismo modo que la parte mesomórfica es propia de las piernas, la parte
endomórfica es característica del tronco. Tiene que ver con el desarrollo de
las vísceras, en especial del aparato digestivo, que nos habla de la capacidad
de dirigir emociones, positivas o negativas, del control de la emoción o del
control del tiempo.
Dividiendo el tronco en tres partes, hay que fijarse en cuál de las tres está más

desarrollada ya que esto tendrá diferentes significados. Un desarrollo
excesivo de la parte baja del tronco se debe a la no eliminación del miedo o la
ira, y a otros motivos psicosomáticos. Cuando te llame la atención la parte
media del cuerpo, la persona tiene dificultades con la gestión del tiempo, de
los conflictos, y de las relaciones interpersonales. Cuando la inflamación es
en la parte alta del tronco, significa que el pensamiento está demasiado lleno
de emoción.
Cuando una persona está en el lado contrario y tiene una ausencia total de
endomorfía, puede querer decir que han sido excesivamente protegidas, muy
o nada valoradas, y ausentes de afecto, que han recibido mucho o nada.
El grado también es importante. Una endomorfía normal es propia de una
persona que está abierta al sentimiento, que le gusta sentir. Si su endomorfía
es de más, suelen tener un bucle de pensamientos, le dan vueltas a las cosas y
no digieren los pensamientos. La redondez en la tripa habla de una tendencia
al alcohol o a las digestiones difíciles. Cuando la endomorfía no está
instaurada de una manera equilibrada y natural, indica una dificultad con el
orden, la disciplina, las normas y los límites.
Ejemplos de somatotipo endomórfico: Alfred Hitchcock, Angela Merkel
A este tipo de clientes les gusta la buena vida, la buena mesa, las relaciones
con otras personas, aunque pueden ser elitistas en su forma de divertirse. A
tus clientes endomórficos no les gustarán los conflictos, y debes ser muy
prudente a la hora de confrontarles. Se emociona mientras habla y le gusta
disfrutar con lo que dice. Debes cuidar la relación para que se mantenga en el
plano profesional, ya que tenderá a que pase a ser una “amistad”, lo que
limitaría en gran manera el éxito del proceso. Suele ser creativo, innovador y
le encantarán los procesos artísticos.
Ectomórfico: caracterizado por músculos y extremidades largas y delgadas, y
poca grasa almacenada; por lo general denominados delgados. Son frágiles y
delicados, con el pecho aplastado y una figura lineal. El equilibrio entre peso
y altura hace que las personas pertenecientes a este grupo posean mucha
agilidad, adquiriendo un mayor desarrollo del sistema neurosensorial. Puede

haber una tendencia a la postura encorvada. Tendencia a pensar más que a
realizar. Predomina la introversión, timidez, concentración de la atención y
rapidez de reacciones. Es una persona que no conecta su mundo con su
cuerpo, adolece de motivación y tiene dificultades con el equilibrio.
En su estado puro es un pensador que valora la investigación y el estudio. Se
distinguen rápidamente en el razonar continuo de sus sentimientos. Pueden
tener un carácter amable o ácido. La ectomorfía es la parte de nosotros que
resuelve los conflictos a través de la evidencia de la realidad. Recoge algo
que existe, lo argumenta y te lo pone delante, pero no coge algo que no
existe.
Los brazos viven como si estuvieran y no estuvieran, sin forma, lánguidos,
poco fuertes, y sobre todo la articulación del hombro es huesuda. Los
hombros vienen hacia delante y notas hueso al tocarlos. Aparece un esternón
que no tiene nada de grasa, y tocas el hueso directamente.
La cabeza es ectomórfica en sí misma (seamos o no ectomórfico). Si no lo es,
es porque hay una dificultad en el pensamiento. Es una persona con
dificultades para incorporar objetivos, para incorporar personas a sus
proyectos o para incorporar ideas.
Hay personas que tienen una morfología ectomórfica, pero no lo son en
realidad, porque les cuesta trabajo el pensamiento y dedicarse a la
investigación. Pero su ectomorfía será desde la obsesión, serán personas que
piensan, no desde la cultura sino desde el razonamiento obsesivo.
Ejemplos de personas ectomórficas: James Stewart y José Saramago
Este cliente tendrá tendencia a encontrarse en sí mismo, mostrándose
indiferente a la expresión emocional. Le molesta y huye de ella al
considerarla irracional. Son muy insensibles emocionalmente y pueden hablar
de sentimientos sin sentirlos. Huyen del conflicto por miedo a desbordarse
emocionalmente. Descubrirás que tienen una facilidad de palabra y un
razonamiento elaborado no impulsivo que puede dificultar las sesiones
haciéndolas excesivamente racionales.

Como dije al principio, esto no pretende ser un tratado de comunicación no
verbal, sino una serie de apuntes que nos conduzcan a empatizar mejor con
nuestro cliente. He descrito cada somatotipo en un estado bastante puro, lo
que te permitirá identificarlo con cierta facilidad. Hay que tener en cuenta
que muchas veces los somatotipos están bastante mezclados lo que dificultará
mucho su identificación. Es decir, si observamos un grado de incoherencia a
través del somatotipo, es decir que se muestra de una manera mientras que su
forma de actuar es contraria, hablamos de un somatotipo “no virtuoso”. Por
ejemplo, ante una persona que muestra un somatotipo deportivo, pero sus
movimientos no son deportivos, nos habla de un somatotipo no virtuoso. Esto
te debe enseñar que por encima del somatotipo está la realidad de la persona.
PROXÉMICA
La proxémica es un término que acuñó en los años setenta el antropólogo
Edward T. Hall para definir la concepción, la estructuración y el uso que hace
el ser humano del espacio. Esto incluye los hábitos de comportamiento, las
creencias en relación con el espacio, la distribución y las distancias culturales
que mantenemos las personas cuando interactuamos.

Comportamiento espacial del hombre
El comportamiento espacial viene definido ancestralmente por las funciones
de la territorialidad en los animales. El desarrollo del sentido de la
territorialidad aporta muchos beneficios:
- Garantiza la propagación de la especie.
- Proporciona un marco para las interacciones.
- Mantiene unidos a los grupos.
- Permite la comunicación entre individuos.
- Ofrece protección frente a enemigos.
- Refuerza la dominancia en la reproducción selectiva.
La territorialidad es una conducta por la cual el hombre reclama para si un
área espacial determinada y la define frente a los demás. La propiedad de un
territorio concede estatus y ventajas a sus poseedores, y eso hace que esta
delimitación tenga una carga simbólica y social, ya que indica la propiedad,
el rango, la jerarquía y el rol social de sus ocupantes.
Esto ocurre tanto en lo macro como en lo micro. Si ojeas cualquier periódico,
te darás cuenta de que la mayoría de los conflictos internacionales están
ligados a disputas relacionadas con el territorio: su segregación, anexión,
diferencias en la definición de las fronteras… También hay múltiples
ejemplos en lo micro: los despachos de los altos directivos son más grandes
cuanto más alto es el cargo que lo ocupa. En nuestras propias casas
guardamos con celo “nuestro” cuarto o cedemos “el sillón de papá” cuando
éste llega a casa.
Teniendo el territorio consciente o inconscientemente definido y
perfectamente delimitado, se reconocen tres tipos de intrusiones:
Violación: implica un uso irrespetuoso del territorio ajeno. Por ejemplo,
entrar y registrar el cuarto de algún hermano cuando este no está presente.
Invasión: es el intento de apoderarse de un territorio ajeno. Por ejemplo, la
niña que invade el estudio de su padre para preparar los exámenes.
Contaminación: profanamos el territorio ajeno con lo que dejamos detrás de

nosotros. Por ejemplo, el joven que llega a su casa y va esparciendo sus
pertenencias por todas partes, ocupando con ellas espacios que son comunes.
La forma habitual de defenderse de estos ataques es la prevención. Seguro
que alguna vez has ocupado un espacio público con algún objeto personal
que define ese territorio como ocupado. Por ejemplo, si has colocado alguna
vez una sombrilla en la playa, estás enviando el mensaje de que ese territorio
acotado, aunque público, te pertenece. Si no has prevenido, te defenderás
reactivamente. Te retiras de forma brusca o reaccionas de forma violenta
cuando alguien invade tu espacio. Si señalas con el intermitente una plaza de
aparcamiento como tuya, y alguien la ocupa mientras maniobras, la violencia
verbal o física suele aparecer.
El espacio personal
El espacio personal es la distancia que pones entre los otros y tú cuando te
comunicas. Hall ha sugerido que el grado de proximidad expresa claramente
la naturaleza de cualquier encuentro. De hecho, confeccionó una escala
hipotética de distancias consideradas apropiadas en Estados Unidos para cada
tipo de relación.
El contacto de hasta 45 centímetros es la distancia apropiada para discutir,
hacer el amor o conversar íntimamente. A esta distancia las personas se
comunican no sólo por medio de palabras sino por el tacto, el olor o la
temperatura del cuerpo. Cada uno es consciente del ritmo respiratorio del
otro, de las variaciones en el color o textura de su piel.
La siguiente fase es de 45 a 75 centímetros, que es más o menos el tamaño de
la burbuja que una persona tiene con su pareja, y que no debe ser invadida
por un tercer individuo.
La distancia personal en su fase lejana, de 75 a 120 centímetros, está limitada
por la extensión del brazo, es decir, el límite del dominio físico. Es la
distancia apropiada para discutir asuntos personales.
La distancia social próxima va de 120 centímetros a 2 metros. En una oficina,
la gente que trabaja junta normalmente adoptará esta distancia para
conversar. Sin embargo, cuando un hombre se coloca de pie a 2 o 3 metros de

donde está sentada la secretaria y la mira desde allí, el efecto es de dominio.
La distancia social lejana, entre 3 y 4 metros, es la que corresponde a
conversaciones formales. Los escritorios de personas importantes suelen ser
lo bastante anchos para mantener esa distancia con sus visitantes.
Más allá de los 4 metros se considera distancia pública, adecuada para
pronunciar discursos o algunas formas muy formales de conversación.
Ten en cuenta que estas distancias varían transculturalmente, así como la
importancia que se le confiere a su violación. En los ambientes urbanos se
tiende a recortar estas distancias, que se prolongan cuando se interactúa en
ambientes rurales donde las burbujas son mucho mayores.
Espacio implícito personal
El sentido del yo del individuo no está limitado por la piel. Te desplazas
dentro de una burbuja privada que representa la cantidad de espacio que
necesitas. Esta burbuja representa un margen de seguridad y posee unos
límites imaginarios en forma de globo irregular:
- Más amplio en la zona frontal.
- Disminuye en los costados.
- Mínimo en la espalda.
- Es mayor en la cabeza que en los tobillos.

La distancia interpersonal se basa en un equilibrio de fuerzas de
aproximación y de alejamiento. La distancia que se espera en una
conversación está en función de normas sociales en combinación con pautas
individuales de los interlocutores. Esta distancia es el espacio implícito
personal, y es especialmente importante tenerla en cuenta en las sesiones de
coaching.
La disposición en el espacio: orientación
La orientación se refiere a la dirección hacia la que dirigimos el cuerpo y
hacia qué lugar apuntamos la mirada en las sesiones de coaching. El ángulo y
la distancia indica a menudo el tipo de relación de los participantes y la
intensidad de la interacción.
Lo normal es que las sesiones de coaching se realicen en torno a una mesa y,
según lo que quieras conseguir, debes considerar las diversas opciones de
posicionamiento en ella. Te recomiendo que la posición habitual sea en una

esquina de la mesa, estando el cliente a tu izquierda si eres diestro. En esta
posición, cuando escribas alguna nota o esquema, él lo podrá ver sin que tu
brazo lo impida. Es una posición que invita al diálogo, a la comunicación.
La posición de uno frente al otro también es una posición buena para la
comunicación; sin embargo, se tiende más a rivalizar, a competir. Es como
una partida de ajedrez donde uno gana y el otro pierde. Solo siendo
conscientes de que esto es lo que necesitas para la sesión, debes optar por esta
posición.
Cuando te sientas en el mismo lado de la mesa, uno al lado del otro, estas
invitando a la cooperación. Hay que cuidar mucho la distancia personal del
cliente para que no seas invasivo o que exista un contacto excesivo que le
pueda producir incomodidad. Es una buena posición para realizar ejercicios
en común.
Si quieres estar posicionado en la mesa, sin invadir al cliente y dándole
espacio para trabajar, por ejemplo cuando este haciendo un ejercicio que
requiera privacidad, la mejor opción es sentarse en el lado opuesto de la
mesa, en diagonal, no enfrente.
En una mesa redonda tienes que ser muy sensible al grado de separación que
necesita el cliente. Lo habitual será que te separes 90 grados. Cuando hay
confianza o un ejercicio lo requiere, puedes acercarte hasta los 45. Para dejar
privacidad y crear un poco de enfrentamiento puedes posicionarte frente a él.

PREGUNTAS EN LA FASE DE EMPATÍA
Preguntar es un recurso para generar empatía. Las preguntas te ayudan a
comprender al cliente, desafiando el lenguaje inespecífico y facilitando el
acceso a su mundo interno. Preguntando le ayudas a explorar su mundo
interior y crear interpretaciones útiles que le permitan desafiar obstáculos y
avanzar hacia la consecución de sus objetivos.
El preguntar encierra algo fácil y difícil a la vez. Es muy sencillo hacer
preguntas y parece más fácil que dar respuestas; sin embargo, en coaching no
es así. Hacer preguntas con sentido, en el momento adecuado, que no
intimiden al cliente pero que le hagan salir de su zona de confort y que sean
apropiadas al contexto es un arte que se domina solo con la práctica.
Cuando llega el cliente a verte, ya se ha formulado muchas preguntas, de tal
manera que las tuyas deben ir más encaminadas a que recorra nuevos
caminos que a conseguir una información que obviamente no tiene. No hay
que abundar en preguntas sobre los detalles de la situación o sobre el
problema en sí, debes enfocarlas hacia la solución, de tal manera que se
replantee su forma de definir el asunto, considerar el problema o pensar en un
objetivo.
El tiempo con tu cliente es muy valioso y tienes que aprovecharlo al máximo.
Claro que debes dejar espacio para la pregunta espontánea, o la que sigue el
camino trazado por su conversación, incluso ciertos grados de serendipia son
bienvenidos. Sin embargo, no renuncies a tu responsabilidad de que todas las
preguntas tengan una clara utilidad. La curiosidad está fuera de lugar, así
como la excesiva pérdida de tiempo al iniciar la sesión con preguntas
superfluas sobre el tiempo o si ha aparcado bien. Cada minuto que pasas con
tu cliente está dedicado a él.
Es aconsejable que repases las sesiones una vez terminadas para preparar
alguna pregunta que quieras hacer en la siguiente. Para ello, escribe en pósit
todas las preguntas que se te ocurran en relación al tema que estás tratando.
Intenta construir sobre las ideas planteadas algún tipo de orden para sacar
áreas significativas del tema.

Las preguntas pueden ser abiertas. Con ellas se obtiene información amplia y
general sobre un tema concreto. Por ejemplo: ¿qué opinas de…? ¿Qué ha
pasado con…? Otra modalidad son las preguntas cerradas que obtienen
información concreta o específica, acortando un tema. Por ejemplo: ¿quién?,
¿cuándo? Las preguntas comprometedoras obtienen información que puede
incomodar o generar ansiedad en el interlocutor. Una forma de paliar la
tensión es comenzar con un comentario amortiguador y terminar de forma
positiva (técnica del bocadillo: + - +). Por ejemplo: entiendo que esto no es lo
más importante; sin embargo, ¿podrías…?
Para saber si tus preguntas son buenas, debes constatar que invitan a la
búsqueda interna, mueven a la acción, generan un incremento de la
responsabilidad y abren nuevas perspectivas.
Algunos consejos que pueden resultar útiles
Pregunta por qué. A pesar de que a veces la respuesta pueda parecer obvia,
puede no serlo y aportar una información muy valiosa. Es especialmente
adecuado concatenar secuencias de porqués, de tal manera que la persona se
vea obligada a profundizar más y más en sus respuestas.
—¿Por qué has venido a una sesión de coaching?
—Porque necesito ayuda.
—¿Por qué crees que necesitas ayuda?
—Porque he intentado solucionar esto solo y no he podido.
—¿Por qué lo quieres solucionar?
—Porque…
Y podrías seguir hasta que la persona tome conciencia de lo que dice y tú
comprendas por qué lo dice.
Deja lugar al silencio. Los silencios son espacios de reflexión que debes dejar
a tus clientes, especialmente detrás de preguntas poderosas. No todos
pensamos a la misma velocidad y no se debe atosigar a las personas porque te
genere cierta tensión la espera de una respuesta. No admitas un no sé como
respuesta y aguarda todo el tiempo que sea necesario para escuchar lo que tu
cliente tiene que decir. Tampoco sugieras las respuestas. Aunque hagan
largas pausas, no les ayudes, ya que lo sugerido llevará a tu cliente a estar de

acuerdo contigo inintencionadamente.
Incentiva las historias. Al contar historias se vuelca el mundo emocional en la
narrativa, y eso es muy importante, ya que estas historias revelan información
muy valiosa que hay que saber extraer. Para incentivarlas, es mejor hacer
preguntas abiertas y preguntar al cliente por situaciones concretas o ejemplos
vividos de lo que está queriendo explicar. Procura que estas historias no te
afecten por haber vivido algo parecido y no lo tengas del todo resuelto.
Únicamente tienes que vigilar que la historia se mantenga en el foco del tema
que estáis tratando. No se trata de conversar, sino de aprender e ir conociendo
a tu cliente. Intenta no decir “habitualmente…” en tus preguntas. En vez de
eso pregunta sobre situaciones específicas: “Cuéntame sobre la última vez
que hiciste…”
Pregunta con neutralidad. No hagas preguntas sesgadas que parten de una
interpretación subjetiva de lo que la persona te está contando. No sugieras
respuestas ni atosigues con preguntas concatenadas. Da tiempo y libertad a tu
cliente manteniendo la mente abierta y muy viva tu capacidad de relacionar
cosas que te permitan hacer preguntas esclarecedoras, pero nunca directivas.
No hagas preguntas que induzcan a una respuesta concreta: “¿No crees que
pasar el domingo de compras es genial?”. La pregunta no tiene que implicar
que hay una respuesta correcta.
Intenta mantenerte en preguntas de diez palabras. De esta manera, facilitarás
el entendimiento. Huye de las preguntas que esconden frases subordinadas o
están planteadas de una forma enrevesada. Lo peor que puede pasar es que tu
cliente diga: “Lo siento, no he comprendido la pregunta”.
Una pregunta cada vez. No solapes las preguntas y deja espacio a las
respuestas.
“Si tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la
solución, gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta
apropiada, porque una vez que supiera la pregunta correcta, podría resolver el
problema en menos de 5 minutos”, Albert Einstein.

HERRAMIENTAS
El objetivo de todas las herramientas de la fase de empatía es propiciar el
autoconocimiento en el propio cliente y el ir dibujando quién es, entendiendo
por qué y para qué acude a un coach, qué está sucediendo en su vida, y
aprendiendo a diferenciar la causa del efecto.
MAPA DE EMPATÍA
Es una herramienta que permite visualizar en profundidad aspectos
emocionales y racionales del cliente al plasmar sus actos, pensamientos y
sentimientos. Con ella vas a tratar de entender su punto de vista respecto a
una necesidad, reto, problema, objetivo… Es una herramienta para ayudarte a
sintetizar tus observaciones y sacar conclusiones inesperadas. Mide la
coherencia del cliente basándose en lo que dice, lo que hace, lo que piensa y
lo que siente, permitiéndote identificar necesidades e información clave
valiosa y a menudo no esperada (insights).
Cómo se usa la herramienta
Utiliza una plantilla que represente, con mayor o menor grado de
sofisticación, una matriz de 2x2. En cada uno de los cuadrantes, escribe lo
que tu cliente dice, piensa, siente y hace. Se puede realizar mientras el cliente
te está hablando, o le puedes pedir permiso para grabar la sesión y hacerlo a
posteriori. Esta segunda opción te permite prestarle el 100% de la atención a
tu cliente mientras habla, y no a la escritura.
Qué dice
¿Cómo se comporta habitualmente?
¿Qué dice que le importa?
¿Cuáles son algunas citas literales y palabras aclaratorias que ha utilizado?
Qué hace
¿Cuáles son sus acciones concretas?
¿Qué medidas ha tomado respecto al tema que está planteando?
¿Cuáles son sus comportamientos concretos?

Qué siente
¿Quiénes son las personas clave de su entorno?
¿Qué siente ante las distintas circunstancias?
¿Qué emociones está sintiendo?
Qué piensa
¿Cuáles son sus preocupaciones?
¿Qué es lo que le importa realmente?
¿Cuáles son sus expectativas?
Es muy importante prestar atención a su comunicación no verbal, tono de voz
y la elección de palabras.
Identificar necesidades
Las necesidades se identifican fundamentalmente con verbos, actividades o
deseos con los que podrás trabajar, y no tanto con sustantivos que hablan más
de soluciones. Encuentra las necesidades tanto en sus afirmaciones como en
sus contradicciones. Escribe las necesidades en el lateral de la plantilla.
Identificar revelaciones
Las revelaciones son descubrimientos extraordinarios que suelen salir de las
contradicciones del cliente. Cuando notes extrañas contradicciones entre los
cuadrantes pregúntale por qué y escribe las revelaciones en el lateral de la
plantilla de trabajo.
Consejos al realizar el mapa de empatía
- Pregunta por qué.
- Propicia que cuente su historia.
- No temas los silencios.
- No sugieras respuestas.
- Haz preguntas de manera neutral.
- Máximo diez palabras por pregunta.
- Una pregunta cada vez.
- Fíjate en las inconsistencias.
- Observa lo no verbal.

LOGROS
El objetivo de esta herramienta es intentar que el cliente llegue a encontrar un
elemento transversal que está deteniendo su desarrollo e impidiendo la
consecución de su meta actual. Para ello, tiene que buscar y encontrar valores
o cualidades que le han conducido al éxito. Proponle el siguiente ejercicio:
1. Escribe tres cualidades positiva que tengas. Ejemplo: fuerza de
voluntad, pasión y optimismo.
2. Escribe qué tres logros has obtenido con esas cualidades.
Ejemplo: terminar mi tesis doctoral.
3. Escribe qué te ha impedido aplicar esa cualidad a todos los
aspectos de tu vida.
4. Analiza las respuestas de la pregunta anterior y mira si hay un
denominador común que esté parando todos los procesos.
Ejemplo: falta de motivación.
5. ¿Qué soluciones encuentras para esto?
6. ¿Necesitas algo o a alguien para acometer las soluciones?
CORREGIR SOBRE EL GRÁFICO: “¿Qué te ha impedido ser súper” y
“¿Qué está parando esto?”.

RUEDA DE LA VIDA
Es una herramienta muy visual y útil para entender el mapa en el que el
cliente se está moviendo y facilitarle una amplia visión del mismo. Le obliga
a mirar dentro y descubrir cuáles son los aspectos más importantes de su vida
cuantificándolos en un gráfico.
El objetivo es analizar de manera global diferentes áreas de la persona y que
determine sobre cuál de ellas enfocar el proceso de coaching. Para ello se
compara la situación actual del cliente con la situación deseada en relación
con distintos aspectos que previamente define.
1. Entrega al cliente la plantilla “Rueda de la vida”.
2. En las intersecciones de las líneas con el círculo debe escribir
los ocho aspectos de su vida que considera muy importantes.

Estos aspectos pueden ser de su vida en general o aspectos
concretos relacionados con el asunto que le trae a la sesión de
coaching.
3. Que valore de 0 a 10 cada aspecto, poniendo una cruz en cada
radio, siendo 0 el centro de la circunferencia y 10 el extremo del
radio que toca la circunferencia, donde debe estar escrito el
aspecto a valorar.
4. Unir las ocho cruces con segmentos rectos.
5. Utilizando otro color, que valore dónde le gustaría estar en cada
uno de los aspectos, y que ponga una cruz en cada radio,
siguiendo el criterio de valoración anterior.
6. Unir las ocho valoraciones del futuro deseado.
7. Rayar el espacio que queda entre las dos líneas poligonales que
ha creado el cliente. Ese es el área de mejora, el espacio que hay
que trabajar para ir desde donde está hasta donde quiere llegar.
8. Para finalizar, en cada uno de las áreas debe escribir tres hábitos
con los que se va a comprometer para ayudar a pasar de una
situación a la otra.
Preguntas para el cliente
¿Hay algo que te llame la atención?
Si pusieras un eje en el centro del círculo, ¿giraría tu rueda?
¿En qué área hay una mayor correspondencia?
¿En qué área la diferencia entre lo que tienes y lo que deseas es más acusada?
¿Quieres trabajar con alguno de estos aspectos? ¿Cuál?

VENTANA DE YOHARI
Es una herramienta de psicología cognitiva imprescindible en el proceso de
autoconocimiento. Con ella el cliente puede reflexionar sobre sus relaciones
interpersonales y hacer frente a las dificultades de comunicación con el
entorno.
Fue creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham, y es una matriz
de 2x2 que se va rellenando en función del grado de conocimiento que
tenemos de la información que emitimos. En ella se reflejan las dos fuentes
que actúan: los demás y yo.

El objetivo es que tu cliente se conozca más a sí mismo y que vea las
diferencias entre su percepción y la de los demás, así como que amplíe su
área pública a través de la comunicación, dada y recibida. Se utiliza cuando el
cliente tiene dificultades en las relaciones interpersonales.
Cómo se utiliza la herramienta
Como en todas las herramientas en las que se utiliza una matriz de 2x2, se le
puede dar una plantilla al cliente o pedirle que dibuje la matriz en una hoja en
blanco.
Luego se le pide que vaya rellenando cada uno de los cuadrantes de acuerdo
al siguiente criterio:
Área pública
La parte de ti mismo que los demás también ven. Es un área que se
caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y

los demás. En ella, el comportamiento es público y accesible a todos.
Área oculta o ciega
Lo que los demás perciben pero tú no. Es lo que tus conocidos saben sobre ti,
más que lo que dicen.
Área secreta
Es el espacio personal privado que solo tú conoces. Aquí se encuentra la
información que tienes miedo de que fuera revelada, pues si los demás
llegaran a conocer tus sentimientos, percepciones y opiniones podrían
rechazarte y juzgarte duramente. También está aquí alojada la información
que te permite controlar o manipular a los demás.
Área desconocida
Es la parte más misteriosa del subconsciente o del inconsciente, que no
conoces ni tú. Es el área de tus motivaciones inconscientes, donde se
representan los aspectos desconocidos o inexplorados. Puede incluir cosas de
la primera infancia, potenciales latentes y recursos por descubrir.
CORREGIR EN EL GRÁFICO: “AUTODIVULGACIÓN”.
El área pública aumenta de tamaño en la medida que preguntas a tu entorno y
recibes feedback cuando decidimos divulgar y compartir información y

cuando hacemos descubrimientos sobre nosotros mismos que antes no
teníamos. Cuando el cliente consigue tener un área pública amplia, significa
que una gran parte de su comportamiento está liberada y abierta a los demás.
De esta manera será menor la tendencia de los demás a interpretar,
malinterpretar o proyectar significados personales en sus comportamientos.
Principios que rigen los cambios:
1. Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás
cuadrantes.
2. Se malgasta energía cuando se esconde, se niega o se oculta una
conducta.
3. Forzar a un individuo a hacerse consciente de ciertas cosas no es
deseable y, por lo general, no es efectivo.
4. Un aprendizaje interpersonal ocasionará la ampliación del «área
libre» y la reducción de las restantes áreas.
5. Cuanto menor sea el “área libre”, tanto más pobre será la
comunicación.
Como aportación extraordinaria a este ejercicio, se le puede decir al cliente
que lo realice preguntando a personas de su entorno (amigos, pareja,
familiares) para luego contrastar lo que él piensa con lo que dicen los demás.

FASE 2: DEFINIR
PREMISA
Para llegar a esta fase convergente debes analizar y sintetizar los
descubrimientos de la fase de empatía, de tal manera que seas capaz de
acompañar al cliente en la definición de su necesidad.
DEFINICIÓN
Encontrar la necesidad del cliente es la etapa crítica en el proceso de
coaching. El primer paso es que el cliente defina el objetivo que le trae a la
sesión. Una vez definido, la necesidad la encontrarás al preguntarle para qué
quiere alcanzar ese objetivo.
CONOCIMIENTOS
Visión del objetivo.
Objetivo SMART.
Los seis señaladores.
HERRAMIENTAS
Mapa de presente , mapa de futuro.
Confrontación al no logro.
Diagrama de espina de pescado.
Análogos / Antílogos.
What if?
Modelo de la goma.
Diagrama de causa.
PELIGRO
Objetivo obvio, no SMART, múltiple… Confundir el objetivo con la
necesidad.
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE DEFINIR

¿Cómo saber la necesidad real que a menudo se esconde tras un objetivo
aparentemente claro? Esto es importante, ya que si no consigues detectar la
necesidad real, solo conseguirás que el cliente gane la guerra; sin embargo,
debes acompañarle para que gane la batalla. El objetivo es la parte táctica
más visible y más a corto plazo. Luego está el descubrimiento de la
estrategia, ¿para qué quiere ganar esa batalla?, ¿cuál es la batalla que en
realidad está, de manera consciente o no, intentando ganar?
Por ejemplo, una persona puede acudir a ti y decirte que su objetivo es perder
peso, hablar mejor en público, aprender a decir que no a su jefe… Todos
estos objetivos son legítimos y desde luego le ayudarías a darles forma,
positivarlos y convertirlos en objetivos claros, medibles y enmarcados en el
tiempo. Sin embargo, ese es solo el principio del trabajo. Para encontrar la
necesidad real del cliente hay que profundizar más, y no hay mejor forma de
hacerlo que preguntando para qué. Y si es necesario, hacerlo varias veces de
manera consecutiva hasta tocar la necesidad real. ¿Para qué quieres perder
peso?, ¿para qué quieres hablar mejor en público?, ¿para qué quieres decir
que no a tu jefe? Las respuestas empiezan a arañar la verdadera necesidad:
para ganar autoestima, para tener confianza en mí mismo y mejorar
profesionalmente, para sentir que valgo y tengo límites.
Ahí empieza el trabajo, ya que en la siguiente fase lo que vas a hacer es
ayudarle a que encuentre soluciones no a la pérdida de peso, sino a la
adquisición de autoestima. Una de las formas es la pérdida de peso, pero hay
otras muchas que le tienes que ayudar a descubrir, porque quizá sea mejor
empezar por algo más fácil que le haga valorarse lo suficiente como para
tener la voluntad necesaria para perder peso.
Esto no quiere decir que debes aceptar inmediatamente el primer objetivo que
te plantea. A ese primer objetivo hay que darle la forma adecuada para pasar
luego a encontrar la necesidad subyacente. Para ello, debes repasar con él la
situación actual, compartir qué acciones se han llevado a cabo y con qué
resultados, matizando qué grado de influencia tiene sobre la situación.
Examina la realidad de manera objetiva dejando a un lado juicios, opiniones,
miedos y preocupaciones, centrándote en los hechos.

VISIÓN DEL OBJETIVO
El cliente llega a la sesión por un motivo concreto y, con relativa frecuencia,
éste no estará claramente definido en su cabeza.
El objetivo no es más (ni menos) que el fin al que el cliente desea llegar, la
meta que pretende conseguir. Es el propósito que tiene intención de alcanzar.
El objetivo que suele acometer el cliente en forma consciente entraña sin
embargo la suficiente complejidad como para que requiera de ayuda externa,
tuya en este caso.
Su visión puede ser simplista o algo tan a largo plazo que lo percibe como
inalcanzable. Tu trabajo consistirá en ordenar y hacer posible su consecución
una vez que el objetivo esté enunciado correctamente.
Para ello, debes asegurarte de que el objetivo esté enunciado en forma
positiva, y debe además tener una dependencia directa del cliente, es decir
que no dependa de nadie el conseguirlo o no. También debe ser ecológico, es
decir, debes cuidar a quién afectan las decisiones y los cambios de tus
clientes: pareja, hijos, compañeros de trabajo, salud… Puedes provocar, sin
darte cuenta, que una persona tome una importante decisión en su vida de la
que se arrepienta por los daños colaterales que pueda causar a su pareja, a su
familia o a su entorno próximo.
Una manera de hace que el objetivo aparezca de forma más motivadora y
atractiva para el cliente es pedirle que lo formule haciendo una descripción
específica basada en lo sensorial: ¿qué verás, qué oirás, qué sentirás cuando
lo hayas conseguido?
Se pueden identificar tres categorías de objetivos que debes acometer de
manera distinta:
Objetivo claro tipo puzle
Este tipo de objetivos son los SMART por excelencia, y tu trabajo consiste en
ir encontrando la información y los datos necesarios para componer el
camino decidido por el cliente. Son situaciones que se resuelven con lógica,
orden y racionalidad, pues las piezas van encajando poco a poco hasta

completar la figura deseada.
El cliente va proporcionando los datos e información necesaria, y de una
manera casi secuencial va recorriendo el camino trazado. Dada la aparente
facilidad de este proceso, es importante estar muy atento para no cerrar en
falso. Es decir, que el cliente crea que ha solucionado una dificultad que no
se ha tratado con la suficiente profundidad. La pregunta obligatoria ante esto
es: ¿para qué acudes a mí?, ¿podrías hacer esto solo?
Objetivo claro tipo misterio
En esta situación el cliente no te da los datos suficientes para enfocar las
sesiones. Estando claro el objetivo la dificultad estriba en la poca información
que te aporta para encontrar la necesidad. Con esas pocas pistas corres el
riesgo de divagar con preguntas sin un camino claro. Puede ocurrir también el
caso opuesto: tu cliente te da una cantidad exagerada de datos e información,
de tal manera que no eres capaz de ordenarla.
En este tipo de casos son especialmente útiles las herramientas de design
thinking y el uso de notas adhesivas, que te ayudarán a reducir, clarificar y
ordenar todo este input (ver anexo: cómo trabajar con notas adhesivas). Quizá
tengas que utilizar algo más disruptivo, algún ejercicio o herramienta que
cambie el modo de ver las cosas.
Los misterios van a requerir trabajo extra después de cada sesión, ya que
tendrás que analizar los resultados de cada ejercicio para conseguir insights
que te permitan un trabajo eficiente para las subsiguientes sesiones.
Tienes que ser especialmente creativo.
Objetivo difuso
Con mucha frecuencia, en los procesos de coaching te vas a encontrar con
que el objetivo no es preciso, de manera que la forma en que enfocas el
espacio del reto no puede ser diseñado con antelación ni se puede predecir
completamente. El proceso no se solucionaría con una cadena de causa y
efecto, como en el caso de los objetivos claros. El camino de la meta no es
concreto y, de hecho, es muy probable que ésta varíe.

Dado que la meta no está determinada con precisión, la sesión deberá seguir
un procedimiento basado en la intuición, la hipótesis y las conjeturas. En este
contexto puedes positivar la definición de objetivo difuso: es aquel que
encauza la dirección general del trabajo sin cerrar las oportunidades que se
presentan durante el viaje.
Podrías denominar a estas sesiones como de “gestión lateral” (utilizando el
término de pensamiento lateral de Edward de Bono). El objetivo es
demasiado vago como para poderlo conseguir (por ejemplo: la paz en el
mundo). Si bien estas metas pueden ser muy nobles y sobre el papel se
pueden conseguir, les falta definición para centrar el proceso de coaching. Lo
positivo es que te aportan un sentido de dirección y propósito, y a la vez
permiten al cliente sentirse libre.
Este tipo de objetivos pueden ajustarse, y a veces cambiar totalmente, en
función de lo que se aprende mientras se avanza. Navegar estas aguas de
descubrimiento implica muchos riesgos y puede haber más fracasos que con
otros sistemas. Sin embargo, los resultados hacen que valga la pena el
esfuerzo.
CHECK DE OBJETIVO
Hay varias formas de comprobar si el objetivo de nuestro cliente es adecuado
y está suficientemente bien definido como para intentar encontrar la
necesidad real.
Objetivo SMART
El precursor de este concepto para la correcta fijación de objetivos fue Peter
Drucker, considerado una de las personas más influyentes en el management
del siglo XX. SMART es el acrónimo inglés que, además de poderse traducir
como “inteligente”, describe cómo deben estar planteados los objetivos.
Specific – específico – ¿Qué?
Es esencial que el objetivo esté detallado y sea concreto. De esta manera, será

más sencillo plantearse subobjetivos que concreten y refuercen el objetivo
principal. ¿Está el objetivo suficientemente detallado, de manera que otra
persona sepa qué quieres hacer?
Medible - ¿Cuánto?
En el mundo de las empresas dicen “Si no lo puedes medir, no
existe”.Aunque solo es en parte verdad, sí aplica a la definición del objetivo.
El medir te permite a ti y a tu cliente saber si vais caminando en la dirección
adecuada o no. ¿Hay alguna forma clara de medir tu éxito?
Alcanzable - ¿Cómo?
El objetivo debe ajustarse a la realidad de tu cliente y de su entorno, de tal
forma que sea retador pero sin unas expectativas poco realistas. Para ello, el
cliente debe asumir su situación actual, conociendo el talento y las
limitaciones que tiene. Tienes que prever la posibilidad de reajustar el
objetivo si hay un cambio en el entorno. ¿Hay una serie de pasos claros a
seguir para alcanzar la meta que te has propuesto?
Realista - ¿Con qué?
Busca enmarcar el objetivo dentro de la ética, los valores del cliente y su
entorno. No olvides comprobar cómo puede afectar a terceras personas. ¿Es
posible alcanzar este objetivo considerando los recursos que tienes?
Tiempo - ¿Cuándo?
La dimensión temporal de cada objetivo es fundamental. Para ello puedes
elaborar una línea de tiempo donde se pueden ir marcando las distintas etapas
que le permitan alcanzarlo. ¿Cuándo lograrás ese objetivo?

Objetivo PURE
Otro acrónimo para chequear el objetivo:
Positivo
Cambia los “noes” del objetivo formulándolo siempre en positivo, lo cual
incitará más a la acción. ¿Qué es lo contrario de lo que no quieres? ¿Qué está
en el lado de lo que sí quieres?
Understood (que se entienda)
¿Puedes definir tu objetivo más detalladamente? Si tuvieras que explicárselo
a un niño, ¿cómo lo harías? ¿De qué partes se compone? ¿Todos los pasos

dependen de ti?
Relevante
¿Cómo te motiva este objetivo para trabajar en él? ¿Por qué lo quieres
conseguir?
Ético
¿Qué partes de este objetivo afectan a otras facetas de tu vida? ¿Hay alguna
persona implicada en tus cambios o decisiones?
Objetivo Clear
Clear significa “claro” y es un acrónimo de los adjetivos:
Challenging (Desafiantes):
La consecución del objetivo debe suponer esfuerzo para ser realmente
relevante.
Legal (Legales):
Que cumplan con la legalidad.
Evinromentally sound (Inofensivos para el ambiente):
La responsabilidad ambiental se toma como punto importante en esta
definición de objetivos.
Apropiatte (Apropiados):
Adecuados al fin que buscamos con ellos.
Recorded (Registrados):
Es mejor escribirlos y poder disponer de ellos en cualquier momento.
Hay algunas formas de hablar que son específicas de un objetivo que no está
formulado con la claridad o precisión óptimas, lo que te va a obligar a
preguntar de manera específica para romper la ambigüedad.

LOS SEIS SEÑALADORES
Los señaladores son contenidos en el enunciado del objetivo sobre los que
debes incidir para su aclaración. Hay que estar muy atento a las palabras y
frases de tu cliente para aprovechar muy bien la situación cuando utiliza
alguno de los señaladores que aparecen a continuación.
Las preguntas que acompañan a cada señalador hacen aflorar la información
relevante.
1. Nombres inespecíficos —> ¿Qué , específicamente?
2. Verbos inespecíficos —> ¿Cómo , específicamente?
3. Reglas —> ¿Qué pasaría si …? ¿Quién…?
4. Generalizaciones —> ¿Siempre? ¿Nunca? ¿Todos?
5. Comparaciones —> ¿Mejor / comparado con…?
6. Equivalencias complejas —> ¿De qué manera A=B?
Ejemplos:
1. En el fondo las cosas no van tan mal - ¿A qué cosas te refieres?
2. Debo hacer circular la información - ¿Cómo la vas a hace circular?
3. Esto solo se consigue con esfuerzo - ¿Quién dice eso?
4. Todos los clientes nos piden lo mismo - ¿Todos, todos, todos?
5. Esto sale muy caro - ¿Caro comparado con qué?
6. Si me apreciaras, no me dirías que no puedes dármelo - ¿De qué
manera mi aprecio está relacionado con darte o no algo?
Recuerda que el objetivo de esta fase no es tanto encontrar el objetivo como
encontrar la necesidad subyacente. Pídele al cliente que escriba en una frase
su objetivo, y una vez comprobado la idoneidad de la definición, pasa a
encontrar la necesidad: ¿para qué necesitas ese objetivo? ¿Qué es realmente
lo que quieres conseguir más allá de…?
Encontrar la necesidad es reencuadrar la situación para que el cliente tenga
una visión más amplia que le permita acceder a múltiples soluciones. Son
posibles soluciones a la necesidad, siendo el objetivo planteado una de ellas,
¡pero no la única!

NECESIDADES
El Centro para la Comunicación No Violenta (CNVC) de Albuquerque es una
organización global sin ánimo de lucro, que apoya el intercambio de
comunicación no violenta, y ayuda a las personas a resolver pacífica y
eficazmente los conflictos de carácter personal, organizacional y político.
Sostienen en sus enseñanzas que cada uno de nosotros tiene unas necesidades
básicas que compartimos, y que cada una de nuestras acciones nos ayudan a
cubrir alguna de estas necesidades. Han elaborado una lista de necesidades
universales que pueden servirte de apoyo para encontrar las necesidades de tu
cliente, agrupándolas en siete categorías: Conexión, bienestar físico,
honestidad, juego, paz, autonomía y significado.
CONEXIÓN
aceptación
afecto
apreciación
pertenencia
cooperación
comunicación
cercanía
comunidad
compañía
compasión
consideración
consistencia
empatía
inclusión
intimidad
amor
mutualidad
crianza
respecto / autorespeto

seguridad
estabilidad
apoyo
conocer y ser conocido
ver y ser visto
comprender y ser comprendido
confianza
calor
BIENESTAR FÍSICO
aire
comida
movimiento / ejercicio
reposo / sueño
expresión sexual
seguridad
abrigo
tocar
agua
HONESTIDAD
autenticidad
integridad
presencia
JUEGO
alegría
humor
PAZ
belleza
comunión
facilidad
igualdad
armonía
inspiración
orden

AUTONOMÍA
elección
libertad
independencia
espacio
espontaneidad
SIGNIFICADO
conciencia
celebración de la vida
desafío
claridad
jurisdicción
conocimiento
contribución
creatividad
descubrimiento
eficacia
efectividad
crecimiento
esperanza
aprendizaje
duelo
participación
propósito
autoexpresión
estímulo
importar
comprensión
Una forma más clásica de clasificar las necesidades es la famosa Pirámide de
Necesidades de Maslow. Esta estructura ha resistido el paso del tiempo y
ofrece una gran claridad y profundidad. Lo primero que hizo Maslow fue
definir necesidad como la distancia, hiato o vacío que existe entre la situación
que está viviendo en el presente una persona y cómo le gustaría vivirla en el

futuro. Estableció las siguientes proposiciones:
- Las necesidades de las personas están jerarquizadas según su
importancia.
- La capacidad de deseo del hombre no conoce fin.
- El paso a un nivel superior de necesidad no es irreversible.
- Las necesidades se solapan y muestran un carácter de
interdependencia.
Según estas proposiciones, Maslow clasificó las necesidades en dos niveles y
siete categorías:
NIVEL INFERIOR
- Necesidades fisiológicas: hambre, sed, cobijo, sexo, sueño…
- Necesidades de seguridad: protección contra peligros, amenazas y
privaciones, seguridad laboral, empleo fijo…
- Necesidades sociales: necesidad de pertenencia al grupo, amor, miedo
a la soledad, convivir y transmitir la vida, tener familia…
- Necesidades de estima: reconocimiento de los esfuerzos por parte de
otros, refuerzos positivos, caricias, prestigio…
NIVEL SUPERIOR
- Necesidades de conocer y de comprender: explorar, conocer,
sistematizar el mundo que nos rodea, una vida estructurada…
- Necesidades estéticas: orden, simetría, belleza, armonía…
- Necesidades de autorrealización: mundo interior de valores, imagen
consistente de uno mismo, estar al servicio, mirada interior,
independencia ante los estímulos externos, libertad interior, fines más
elevados…

El diagnosticar el nivel y la categoría de la necesidad de nuestro cliente te va
a servir para que la búsqueda de ideas para acometerla esté alineada con la
necesidad. Es decir, si el cliente tiene necesidades básicas que está intentando
resolver, no se pueden buscar ideas de necesidades estéticas, belleza,
armonía. Habrá que acometerlo desde el mismo nivel en el que se encuentra o
del nivel superior para que tire de él hacia arriba.
PREGUNTAS CLAVE EN LA FASE DE DEFINIR
¿Cuál es tu objetivo?
¿Qué quieres trabajar hoy?
¿Cuál es el estado problemático que quieres cambiar?
¿Qué quieres lograr?

¿En cuánto tiempo lo quieres conseguir?
¿Cuál será tu marco de éxito?
¿Cómo es que no lo tienes ya?
Hasta ahora, ¿qué te ha impedido conseguirlo?
¿Es suficientemente retador?
¿Cuál es la situación actual?
¿Para qué quieres ese objetivo?
¿Qué depende de ti y qué no?
¿Hay objetivos intermedios?
¿Por qué piensas que necesitas un coach para conseguir ese objetivo?
¿Cuántos años tienes? ¿Cuántos años llevas en la situación actual?
¿Qué ha cambiado con tu objetivo conseguido?
Una vez aclarado el objetivo: ¿para qué necesitas ese objetivo? ¿Qué es
realmente lo que quieres conseguir más allá de…?
¿Qué necesidad real piensas que necesitas acometer?
HERRAMIENTAS
MAPA DE PRESENTE, MAPA DE FUTURO
El objetivo es definir los puntos de conflicto del cliente e identificar los
deseos implicados en la solución. Consiste en darle al cliente fotografías,

muchas fotografías, que tú has seleccionado previamente, y que expresen
tanto situaciones positivas como negativas. Con ellas facilitamos su
expresión emocional a la vez que obtenemos mucha información inconsciente
que va a quedar reflejada en su selección de fotos.
Para crear el mapa del presente, el cliente las va colocando en una línea de
tiempo, más arriba o más abajo cuanto mejor o peor le hagan sentirse a él.
Arriba bien, abajo mal. Le puedes preguntar por ejemplo: describe con
imágenes el proceso con todos sus pasos, desde que estás en tu casa hasta que
vives la experiencia X y vuelves luego a tu casa.
Una vez concluido dicho mapa, se le propone que vuelva a hacer el ejercicio,
pero que describa cómo sería esa situación de manera ideal, qué tendría que
suceder para que esa experiencia fuera bien. El cliente va buscando
soluciones a través de más fotografías para positivar toda la experiencia. De
esta manera, queda conformado el mapa del futuro.
En ambos casos es muy importante que sea el cliente quien elige y coloca las
imágenes. Tú puedes ir situando notas adhesivas explicativas que te sirvan
para recordar algunas de las frases literales que el cliente ha dicho durante el
ejercicio. Recuerda que tiene que narrar continuamente la selección de
imágenes que va realizando y explicar su posicionamiento.

CONFRONTACIÓN AL NO LOGRO
Más que una herramienta, son una serie de preguntas para quitar el
tremendismo Me has hablado de una situación A y una situación B, que es la
que deseas.
Imagínate que ya lo has conseguido con todo detalle, y que tiene todo lo que
tú ahora mismo tienes en tu cabeza
¿Qué pasaría si no lo consigues?
¿Qué va a pasar en tu entorno si lo consigues?
¿Qué va a pasar en tu vida si lo consigues?
El resultado es compromiso y acciones que tienen que hacerse tangibles, en
sus métricas. En el tiempo, el compromiso tiene que aplicarse tangiblemente
al presente, a corto, medio y largo plazo
¿Qué pasa si no lo cumples?
En el compromiso hay que ir al máximo nivel de resultados tangibles.
¿Qué no vas a volver a hacer jamás?
El cliente imagina a futuro la consecuencia de lo que quiere conseguir
aceptando compromisos y adquiriendo motivación para hacerlo.
DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO
Consiste en una representación gráfica que permite visualizar las causas que
explican un determinado problema. La estructura del Diagrama de Espina de
Pescado es intuitiva: identifica un problema o efecto, y luego enumera un
conjunto de causas que potencialmente explican dicho comportamiento.
Adicionalmente cada causa se puede desarrollar con mayor detalle en
subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas,

dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el
comportamiento no deseado.
En numerosas ocasiones te encontrarás con clientes que confunden la causa
real del conflicto que están teniendo con sus efectos. Por ejemplo, un dolor de
cabeza no es una causa sino un efecto de, quizá, haber comido algo
inadecuado. Con este sistema se pueden visualizar las causas, las disculpas
con las que el cliente justifica su situación y el efecto que esto ha generado.
Como en otras herramientas, se trata de organizar de manera visual una
valiosa información para priorizar y sacar conclusiones.
Una vez terminado el ejercicio, te sugiero evaluar si se han identificado todas
las causas, y en particular si son relevantes. Adicionalmente, te propongo
seleccionar las causas más probables y valorar el grado de incidencia global
que tienen sobre el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones finales y
aportar las soluciones más aconsejables para acometer el reto planteado.
Ejemplo: tenemos un cliente con miedo a hablar en público. Ese sería el
efecto. Le pedimos entonces, con la plantilla, que vaya escribiendo en cada
“espina” las distintas causas que cree le están provocando ese miedo.
Podrían estar agrupadas en:
Miedos: miedo al ridículo, miedo a la crítica, miedo a quedarme en blanco…
Contenido: no sé qué decir, se me olvida el texto, no sé estructurar un
discurso…
Experiencia: no tengo experiencia, nunca lo he hecho antes, no estoy
acostumbrado…
Cuerpo: me sudan mucho las manos, sudo mucho y se me va a notar, me
tiemblan las piernas, no puedo respirar con normalidad…
Voz: mi voz no es agradable, se me quiebra cuando me emociono, al estar
nervioso tartamudeo…

Toda esta información se coloca en la plantilla para analizarla
CORREGIR EN EL GRÁFICO: “NO SÉ QUÉ DECIR”.
ANÁLOGOS / ANTÍLOGOS
Es una herramienta que permite entender la realidad actual y/o futura de
nuestro cliente a través de una comparación metafórica.
Con esta herramienta estás pidiendo al cliente que se sitúe en algún punto
intermedio entre los extremos máximos de su objetivo. Sirve para sacarle de
la zona de confort mediante una recompensa o hacer que huya de ella por
rechazo a lo contrario.
Análogos
Identifica a personas, productos o empresas que crees QUE se identifican con
lo que quieres ser, con tu futuro deseado, con tus valores y formas de hacer.
Antílogos
Identifica a aquellas personas, productos o empresas que NO crees ser ni a las
que tampoco quieres parecerte, cuyos resultados, forma de ser, valores, etc.,
están en las antípodas de lo que quieres.
Es muy importante prestar atención a su comunicación no verbal, tono de voz

y la elección de palabras.
Identificar revelaciones
Las revelaciones son descubrimientos extraordinarios que suelen salir de las
contradicciones del cliente. Para obtenerlas, debes pedirle que explique sus
respuestas y aclare por qué ha escogido a un personaje y no otro; o pedirle
que detalle cuáles son los valores de esa persona a la que no quiere parecerse.
WHAT IF?
Es una herramienta un poco disruptiva que cuestiona la lógica o el status quo
de una situación o un problema.
Se utiliza cuando el cliente está atascado en algún cliché o creencia que lleva
un prejuicio asociado. Lo que se intenta es generar varias hipótesis ante una
situación o problema que resulta irresoluble, dado que nuestra creencia así
nos lo hace ver.
Generación de hipótesis
En los clichés o creencias identifica algo que se pueda quitar, invertir o
exagerar, y para ello genera preguntas cuya finalidad es, literalmente,
descuadrar al cliente y hacerle pensar “fuera de la caja”.
Ejemplos
⁃ ¿Qué pasaría si no fueras a trabajar?
⁃ ¿Qué pasaría si, en vez de buscar el foco en el trabajo, haces todo
intuitivamente sin organizar nada?
⁃ ¿Qué pasaría si multiplicas eso por 20?
⁃ ¿Qué pasaría si todos hiciéramos lo mismo que tú?
Cuándo se utiliza
Es importante no abusar de esta técnica, ya que se puede volver predecible y
perder su efecto sorpresa. Se utiliza para generar un pensamiento novedoso
que obligue al cliente a encontrar zonas que antes, desde un pensamiento
convencional, no se planteaba. Es para romper lo establecido.

MODELO DE LA GOMA
El modelo de la goma elástica sirve para que el cliente se cuestione, ante una
decisión o un objetivo, qué le retiene y qué le seduce. Este modelo arroja luz
sobre preguntas tipo: si ese es el objetivo que quieres, ¿cómo sigues en el
mismo sitio y no te mueves hacia él?
Parece una variación del ejercicio de escribir los pros y los contras de una
decisión; sin embargo, lo bueno de este modelo es que ambas columnas están
formuladas en positivo y reflejan la situación con dos alternativas atractivas.
DIAGRAMA DE CAUSA
Se trata de una herramienta visual y sencilla cuyo objetivo es ampliar la
visión del cliente de un efecto determinado para profundizar en las causas.
Se le presenta la plantilla y tiene que ir completando los niveles:
1. Corazón del problema: es lo que el cliente dice que le ocurre: “Por

muchos esfuerzos que haga, no puedo crecer profesionalmente”.
2. Causas directas: son las razones directamente relacionadas con el
problema o reto central, internas al cliente: “No creo en mí, no
hago todo lo que está en mi mano para conseguirlo…”.
3. Causas secundarias: causas que generalmente se encuentran fuera
del cliente: “El puesto que ocupo es muy técnico”.
4. Factores que han contribuido: contexto que puede jugar en contra
del problema: “Entorno laboral muy competitivo”.
Esta plantilla se rellena con pósit, de tal manera que el cliente pueda luego
elegir cuál de todas las causas quiere afrontar. Es una herramienta que busca
profundizar y tomar conciencia de que los problemas no vienen de una sola
causa, y si lo hacen no suele ser la obvia.

FASE 3: IDEAR
PREMISA
Para llegar a esta fase, debe estar perfectamente definida la necesidad del
cliente, de tal manera que seamos capaces de acompañarle en la tarea de idear
su futuro. El foco de la fase de ideación es generar soluciones relacionadas
con la necesidad. Si la fase anterior se efectuó correctamente, esta fluirá de
manera natural.
DEFINICIÓN DE IDEAR
La fase de idear se concentra en la generación de ideas. Mentalmente, es un
proceso divergente opuesto al final convergente de la fase de definición. La
ideación nos provee de la motivación y los recursos para construir un
prototipo adecuado para el reto específico del cliente.
CONOCIMIENTOS
Mente consciente, inconsciente y pensamiento racional.
HERRAMIENTAS
Braindump.
Mapas mentales.
Cartografía cruzada.
Estimulación aleatoria.
PELIGRO
Fantasear, página en blanco (el cliente se puede bloquear si empieza a idear
desde cero).
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE IDEAR
“La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas”.
Linus Pauling.
Algo debería saber esta persona sobre tener ideas y ser creativo, ya que es la

única persona que ha conseguido dos premios Nobel no compartidos en dos
categorías distintas. El objetivo de esta fase es tener muchas ideas.
Las ideas pueden aparecer por casualidad y lo llamaremos suerte, o por
causalidad, y entonces aparecen cuando las necesitamos. Puede ser que
alguien nos cuente algo, o que encontremos alguna idea gracias a nuestros
profesores, a nuestros amigos, a un libro. Además, sobre todo aparecen
cuando las buscamos, y en este apartado vamos a buscarlas.
Ideación es el proceso divergente de crear ideas que satisfagan la necesidad
de nuestro cliente para, más adelante, relacionarlas. Se trata de alentarle para
que cree el máximo número de ideas posibles. En alguna ocasión te habrás
encontrado bloqueado porque ante un reto barajas una única alternativa, y
cuando te encuentras con algo que bloquea ese único camino, paras y
consideras el reto imposible de conseguir. ¿Qué pasaría si en vez de asumir la
frustración, encuentras nuevos caminos? Y no uno ni dos, sino decenas de
posibles formas con las que mirar el reto de otra manera.
Cuando te enfrentas a la búsqueda de soluciones de un problema lo habitual
es utilizar técnicas como el brainstorming, que verás con detalle en las
herramientas de esta sección. En mi experiencia, cuando haces este tipo de
ejercicios de creación de ideas, las primeras suelen ser las obvias y aburridas.
De las primeras doce, a lo mejor aparece una o como mucho dos originales.
Después suelen venir las ideas absurdas, provocadas en muchos casos por la
normalidad de las anteriores. Estas ideas absurdas, a pesar de que no suelen
ser útiles, tienen dos beneficios: por un lado, suelen provocar hilaridad, lo
que aumenta, la energía y el optimismo del cliente a la vez que su cerebro se
abre a nuevas posibilidades. Por otro lado quizá no son ideas útiles como
tales, pero se puedan aprovechar en parte, o combinar con otras ideas para
hacerse factibles.
Te propongo un ejercicio que, además de darte una idea de dónde estás
respecto a tu capacidad de idear, puedes hacerlo con tu cliente para que
comprenda bien lo que se espera de él en la fase de ideación.
En una hoja de papel en blanco posicionada de forma horizontal, dibuja
treinta círculos que la ocupen por completo. Lo ideal es que sean cinco filas

por seis columnas.
Ahora tienes dos minutos para transformar todos esos círculos en algo que
sea reconocible, como por ejemplo un balón, una cara, una rueda… El
objetivo es transformar esos treinta círculos en dos minutos. ¡Adelante!
¿Has conseguido rellenar los treinta? Si no ha sido así, puede que haya sido
por alguno de los siguientes motivos. Señala el que creas que es:
⁃ Las reglas no han sido lo suficientemente claras.
⁃ Te has cuestionado si podías o no combinar los círculos.
⁃ Te has preguntado cómo de diferentes tenían que ser.
⁃ No te gusta que te presionen con el tiempo.
⁃ No has podido dibujar lo suficientemente rápido.
⁃ No estabas motivado.
Este ejercicio requiere dos competencias, y dibujar no es una de ellas.
Requiere fluidez, ser capaz de pensar en muchas ideas de manera rápida; y
también requiere flexibilidad, tener muchas ideas diferentes. Si has
completado pocos círculos la dificultad suele estar en el juicio. O bien criticas

lo que va saliendo porque te parece obvio o porque lo dibujas mal, o bien
quieres hacer el dibujo perfecto, que sea original, ocurrente, interesante… y
ese no es el objetivo del ejercicio. Te he pedido cantidad, no calidad. La
calidad la buscamos después, ahora lo que necesitamos es tener muchos
círculos donde elegir.
Esto es precisamente lo que necesitas que tu cliente comprenda para tener
éxito en esta fase. Ahora se trata de trasladar la mecánica de este ejercicio
para acometer la necesidad que te ha presentado en la fase anterior. Si lo
consigues, tu cliente va a dar un paso importante, pasando por encima de las
soluciones obvias (si fuera fácil de solucionar, no habría acudido a un coach)
y explorando nuevos territorios.

Incluyo en este capítulo el inconsciente, porque en sus profundidades se
encuentran infinidad de estas ideas que estás buscando. Para hacerlas aflorar
se requieren herramientas que escapan a la lógica racional para adentrarse en
lo proyectivo.
CONSCIENTE, PRECONSCIENTE E
INCONSCIENTE
Resulta útil, al examinar el aspecto dual de la mente, considerar el consciente
como el 10 % de un iceberg que se ve flotando en la superficie del mar, y el
inconsciente como el 90 % que queda oculto bajo las aguas. El preconsciente
sería la transición entre ambos. Los tres sistemas conforman la primera tópica
del aparato psíquico concebida por Freud. Cada uno de ellos posee su
función, tipo de proceso, energía y contenidos representativos.
El término consciente lo utilizó Freud con una doble acepción. Como
sustantivo, para indicar la localización de ciertos procesos constitutivos del
funcionamiento de la psique, o como adjetivo para calificar un estado
psíquico. Es la función psíquica que percibe impresiones cuyo origen es
exterior, a través de los sentidos, y otras de origen interior, sensaciones de
placer / displacer y los recuerdos. El consciente informa sobre lo que es útil,
práctico y necesario para la vida.
Los procesos conscientes no tienen una localización explícita, sino que
afectan a la totalidad del sistema nervioso central e involucran,
principalmente, la percepción, la atención y la memoria. Este conjunto de
procesos hay que diferenciarlos de los estados mentales, tales como los
deseos, la sensación de dolor o las creencias, que son instancias o ejemplos
de dichos procesos.
“La conciencia es un sentimiento interior que todos poseemos, en mayor o
menor grado, para apreciar nuestras acciones y juzgarlas posteriormente”:
Bergson.

El preconsciente se puede ver como una vía de comunicación entre
consciente e inconsciente. En él se encuentran deseos, vivencias, fantasías e
ideas que, sin estar constantemente en la conciencia, pueden ser invocados
con cierta facilidad, como si los cubriera una neblina que nuestra memoria se
encarga de disipar. Su funcionamiento lo rigen las leyes lógicas (elaboración
de una sucesión cronológica en las representaciones, el ordenamiento de
causa y efecto, la construcción de correlaciones lógicas, etc.) y el principio de
realidad.
Freud explicó la diferencia entre el inconsciente y el preconsciente de la
siguiente manera: la representación preconsciente se encuentra ligada al
lenguaje verbal, es decir, a las “representaciones de palabras”. El
preconsciente transforma los contenidos inconscientes en palabras, en
discurso comunicativo que se expresará conscientemente.
Seguro que te ha pasado alguna vez que quieres recordar un nombre, una
dirección, o un hecho, y por mucho que hagas esfuerzos conscientes para
recordarlo te será imposible. Si dejas reposar la mente, al cabo de un rato y de
una forma sorpresiva, aquel nombre que no podías recordar se hará
consciente. Este hecho indica que ha habido una transferencia de la zona
preconsciente a la consciente. Otro ejemplo: estás estudiando para un
examen; la información la vas almacenando en el preconsciente para luego
pasarlo a la consciencia cuando el profesor te vaya preguntando.
El inconsciente es la parte de la vida psíquica que escapa del conocimiento
consciente. Su búsqueda ha ido desde Leibniz o los estudios experimentales
de Fechner con enfoque psicofísico, hasta Freud y el desarrollo de la teoría
psicoanalítica. El inconsciente personal fue la denominación que utilizó Carl
Jung para indicar que, además, el inconsciente se extendía a un nivel más
profundo denominado inconsciente colectivo.
“Una capa, en cierto modo superficial, de lo inconsciente es sin duda alguna
personal. La designamos con el nombre de inconsciente personal. Pero esa
capa descansa sobre otra más profunda que ya no procede de la experiencia
personal ni constituye una adquisición propia, sino que es innata. Esa capa
más profunda es lo así llamado inconsciente colectivo. He elegido el término
‘colectivo’ porque tal inconsciente no es de naturaleza individual sino

general, es decir, a diferencia de la psique personal, tiene contenidos y formas
de comportamiento que son iguales cum grano salis en todas partes y en
todos los individuos. Es, con otras palabras, idéntico a sí mismo en todos los
hombres, y por eso constituye una base psíquica general de naturaleza
suprapersonal que se da en cada individuo”: Carl Jung.
El inconsciente opera como el gran almacén de todo lo que nos ha sucedido,
siendo el continente de las vivencias y experiencias, los pensamientos
(incluso los olvidados), las sensaciones, deseos y las proyecciones a acciones
futuras. Ahí radica su importancia en coaching, donde partiendo del presente,
vas a intentar proyectar futuros motivadores en tus clientes.
El inconsciente se manifiesta de una forma automática y fuera de todo
control. Hacemos cosas que no nos explicamos por qué las realizamos, y no
podemos encontrar una causa lógica a nuestro comportamiento. Algunos de
los ejercicios y técnicas productivas que planteamos, sirven para arrojar algo
de luz sobre esta parte oculta de nuestra psique, ya que en ella reside todo el
material consciente previo, que no se encuentra porque ha sido olvidado o
reprimido.
PREGUNTAS EN LA FASE DE IDEAR
Nivel consciente
¿Qué haces?
¿Cómo te comportas ante eso?
¿Qué pasaba alrededor?
Nivel preconsciente
¿Qué crees o piensas?
¿Cómo llegas a esa conclusión?
¿Cómo valoras o te afecta esa cuestión?
¿Qué es lo más importante para ti?
Nivel inconsciente
¿Quién eres?

¿Cómo te ves a ti mismo?
¿Cómo te valoras?
¿Cuál es tu misión?
¿Cómo te sientes con ello?
¿Qué significa para ti ser uno mismo?
Preguntas generales de esta fase
¿En qué situación te encuentras ahora en relación al objetivo?
¿Qué cosas o quienes, hoy, te impiden conseguirlo, o te limitan?
¿Qué ocurre exactamente cuando intentas conseguirlo?
¿Cómo actúas en esas situaciones? No valores esa situación, descríbela.
¿Conoces a alguien que ya tenga eso que necesitas?
Creando y descubriendo opciones o alternativas
¿Qué opciones o alternativas ves?
¿Qué te hace pensar que eso te va a resolver la situación?
¿Qué más...?
Si yo estuviera en tu lugar, ¿qué me dirías?
¿Crees que estas alternativas son suficientes?
HERRAMIENTAS
El objetivo de las herramientas en esta fase es conseguir que el cliente
vuelque el mayor número de ideas posibles que acometan la necesidad, para
finalmente seleccionar una con la que trabajar en la siguiente fase.
BRAINDUMP
Es similar al brainstorming, pero ejecutado individualmente. Es un proceso
donde se buscan cantidad de ideas sobre un tema o problema concreto. Por
ejemplo, si tienes un cliente con problemas de puntualidad que quiere
solucionar, le puedes plantear este ejercicio para que busque todas las ideas
que se le ocurran respecto al tiempo.
Es un momento importante, donde activas la parte creativa y generativa del

cerebro intencionadamente, apagando un poco la parte evaluativa racional.
Se utiliza en la fase de ideación, sin embargo puedes utilizarla en cualquier
momento del proceso que requiera una generación de ideas.
Se practica como un punto de inflexión para comenzar a generar ideas
inexploradas.
Reglas
1. Empieza con una pregunta clara para enfocar el reto.
2. Anota cada idea en un pósit.
3. Busca cantidad y no calidad.
4. No juzgues las ideas. Cuida tu comunicación no verbal.
5. Construye sobre ideas ya expuestas.
6. Sé visual.
7. Mantén el foco en el problema, reto u objetivo.
8. Son importantes las ideas descabelladas.
9. Acepta todas las ideas.
10. Construye frases.
11. Cuando no queden ideas, continúa. ¿Y qué más?
Con esta herramienta se aplica energía en muy corto período de tiempo:
quince o veinte minutos de alto compromiso. Realiza el ejercicio en un lugar
con una mesa o pizarra amplia buscando la postura activa para darle
efectividad al trabajo.
El braindump no es tan sencillo como darle un taco de pósit al cliente y
esperar sentado a que aparezcan cuarenta soluciones a su necesidad. Ten en
cuenta que está él solo generando ideas. Para que realmente funcione, tienes
que crear el ambiente adecuado, que la persona se sienta libre, capacitada,
motivada, con energía, enfocada… Tiene que ser divertido. Si crees que le
ayuda, hazlo sentaos en el suelo, o poneos de pie en la pared, donde la
persona se encuentre cómoda y fluya.
Puedes incentivar el fluir de las ideas haciendo preguntas tipo. ¿Cómo
podrías…?, ¿qué otra cosa podrías hacer?, ¿qué podrías añadir a eso?, ¿y si
haces lo contrario?, ¿cómo lo han solucionado otros?, ¿qué le dirías a un

amigo en esta situación?
Son preguntas muy cortas que ayudan a pensar de manera diferente sobre
distintas áreas. Puedes pedirle al cliente que desglose el problema en
componentes más pequeños sobre los que apuntar el “¿Cómo podrías…?”.
Por ejemplo, imagina que el reto de tu cliente es querer hablar en público de
manera fluida. El primer paso sería encontrar su necesidad oculta.
Supongamos que es tener confianza en sí mismo. ¿Qué maneras se te ocurren
para tener confianza en ti mismo?:
- Hablar en público.
- Leer un libro de autoestima.
- Aprender artes marciales.
- Recibir clases de teatro.
- Hacer un curso de desarrollo personal.
- Apuntarse a un gimnasio.
- Colgando videos de mi día a día en Youtube.
- …
Ahora tiene que desarrollar todas o algunas de estas ideas para testarlas y ver
si son el corazón del problema. Imagina que desarrolláis el hablar bien en
público. Ayúdale con este tipo de preguntas a desplegar el tema:
¿Cómo podrías preparar la presentación?
¿Cómo podrías vestirte para el momento?
¿Cómo podrías no tener esa intervención pública para la que te preparas?
¿Cómo podrías utilizar la energía nerviosa en tu beneficio?
¿Cómo podrías hacer que fuera una experiencia divertida?
Cada una de estas preguntas tiene muchas respuestas, y no debes conformarte
con las dos o tres primeras.
Coloca de manera escrita y visual en la pizarra todas las ideas. Es muy
importante captar cada una de las ideas sin que importe la sensación personal
sobre esa idea. Se utilizan Pósit para escribir la idea y luego posicionarla en
la pizarra.

MAPAS MENTALES
Es una herramienta que sirve tanto para evaluar distintas variables sobre un
tema central como para desglosar un tema central en distintos significantes,
de tal manera que encuentres conexiones o puedas trazar una ruta sobre ellos.
El mapa mental es una herramienta que ayuda al desarrollo de un
pensamiento irradiante y sus posibles conexiones con otros. Favorece la
fluidez de ideas, ya que la mano y la mente trabajan juntas, apoyándose esta
última por la herramienta visual.
El término fue acuñado por Tony Buzan a principios de los 70. Con los
mapas mentales se utiliza la lógica, imágenes, ritmo, palabras, formas, líneas
y colores.
Un mapa mental es una representación del pensamiento irradiante, y por tanto
una función natural de nuestra mente.
Características:
1. El motivo de atención parte de una imagen o palabra central.
2. Los principales temas nacen de la imagen o palabra central de
forma ramificada.
3. Las ramas comprenden una imagen o palabra clave.
4. Las ramas forman una estructura nodal conectada.
Con el mapa mental se estimulan visualmente nuestros pensamientos y sus
conexiones. La visualización comienza con un problema o una idea que se
escribe en el centro de la representación. Entonces signos, líneas, palabras y
dibujos se utilizan con el fin de construir un sistema de pensamiento en torno
al punto de partida.
La mano y la mente del cliente trabajan simultáneamente en la creación del
mapa. El uso de dibujos, colores, etc., dependerá de su habilidad. En todo
caso, no hay que perder tiempo con la forma, y sí con las reflexiones del
contenido. Los dibujos deben ser sencillos e ilustrativos.
También puedes utilizar tú esta herramienta después de cada sesión para

estructurar la misma resumiéndola, recordando los puntos importantes y las
distintas ramificaciones que hayan podido surgir. Asimismo, durante la
sesión te permites tomar notas de manera rápida sin quitar la vista del cliente.
A partir del tema central de la sesión vas ramificando hacia fuera toda la
información que te va proporcionando, conectada (o no) al nodo principal.
Incluso en un momento dado lo puedes compartir con él, de tal manera que
pueda ratificar y tomar conciencia de los diferentes caminos que está
acometiendo.
Una vez terminada la sesión puedes pasar a limpio tus notas añadiendo todo
lo que tengas fresco, organizando así toda la información en un mapa mental.
Te será útil repasar esto antes de la siguiente sesión para mantener el hilo el
proceso.
CARTOGRAFÍA CRUZADA
En esta herramienta las características y los elementos de un estado o

situación son transferidos a otro estado u otra situación para generar un
cambio o encontrar una solución.
Cómo se usa la herramienta:
1. Identificar los estados o situaciones por contrastar.
2. Comparar y contrastar ambos estados o las situaciones para inducir
a identificar las diferencias clave entre ellos.
3. Alterar las características de uno de los estados o situaciones
incorporándole características clave del otro.
Ejemplo:
1. ¿Cuál es la situación a la que te enfrentas?
2. ¿Puedes recordar alguna situación parecida en la que conseguiste
mantener tus recursos y salir airoso?
3. ¿Qué fue lo que hiciste? ¿Qué fue lo que aprendiste?
4. ¿Cómo podrías aplicar al reto actual lo que hiciste o aprendiste en
aquella situación?
ESTIMULACIÓN ALEATORIA
Este ejercicio es especialmente bueno cuando el cliente está totalmente
atascado y no tiene la capacidad de originar ideas para afrontar su necesidad,

o las ideas que produce son pocas en cantidad y pobres en contenido. De lo
que se trata es de avivar la imaginación utilizando imágenes o palabras
aleatorias que le lleven a otro sitio. Lo que haces con esta herramienta es
estimular su inconsciente para que las creencias conscientes no bloqueen el
flujo natural de ideas. De esta manera el cliente puede abordar el problema
desde otra perspectiva poco convencional y analizarlo desde otro punto de
vista.
1. Escribe en papeles individuales o recorta de periódicos y
revistas palabras aleatorias, y mételos en una urna.
2. En otra urna introduce fotografías de todo tipo, recortadas de
revistas.
3. En una caja introduce todo tipo de objetos que encuentres por
ahí, desde un teléfono viejo a un sacapuntas o una piedra.
4. Pide a tu cliente que elija uno de los tres contenedores y extraiga
al azar un elemento. Una palabra, una foto o un objeto.
5. A partir de ahí, trabajar con lo que haya salido en relación a la
necesidad. No vale cambiar la palabra, foto u objeto
seleccionado, y si quieres, puedes hacer combinaciones para
facilitar el proceso. Por ejemplo, utilizar una foto y un objeto.

FASE 4: PROTOTIPAR
PREMISA
Al pasar de la fase de idear (divergente) a prototipar (convergente), debes
tener cuidado para no perder todo el potencial creativo que has cultivado en
la fase previa. Sin embargo, hay que seleccionar una sola idea para trazar el
plan de acción correspondiente.
DEFINICIÓN DE PROTOTIPAR
La fase de prototipar sirve para contestar preguntas que acerquen al cliente a
la solución final. Refinamos las preguntas para que se realice una buena
selección de la idea que va a desarrollar. Un prototipo puede tomar la forma
que sea con tal de que muestre claramente el camino que debe seguir el
cliente para encontrar su meta, en un modelo rápido y clarificador con el que
visualizarlo.
CONOCIMIENTOS
Desarrollar un plan de acción.
HERRAMIENTAS
Las cuatro categorías.
Disonancia cognitiva.
Flecha de objetivo.
El viaje espacial.
Journey map (mapa de experiencia).
PELIGRO
Complejidad, conceptualizar en exceso, dirigir al cliente hacia donde tú crees
que debe ir.
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE PROTOTIPAR
Si has jugado con Lego, Mecano, Tente o Exín Castillos, ya eres un experto
prototipador. Con las piezas y pensando con las manos habrás creado coches,

ciudades, castillos y experiencias que han vivido los personajes de tus
aventuras. Se puede prototipar cualquier cosa, desde productos o servicios a
aplicaciones, webs o experiencias de usuario. El objetivo último de crear un
prototipo es testar y validar las hipótesis de tu proyecto, idea o servicio. En
CHDT, prototipar se refiere a la acción y el proceso de creación de un
modelo de una determinada necesidad y a las sucesivas pruebas que se hacen
con él.
En la fase de ideación el cliente generó múltiples soluciones para necesidades
concretas. Ahora es el momento de ordenarlas, clasificarlas y seleccionar una
(o una secuencia) que le permita dibujar un plan de acción con fases, métricas
y posibles dificultades. Es el punto donde se deja ver la naturaleza
exploradora del design thinking, ya que la decisión que va a prototipar no es
necesariamente la más fácil, la más rápida o la más clara, sino la que motive
más al cliente y le resulte asequible.
El prototipo en CHDT consiste en seleccionar la idea, fijar los indicadores
necesarios para saber que está yendo en la dirección correcta, chequear el
compromiso del cliente para con la consecución del objetivo y crear un plan
de acción.
El cliente debe diseñar el camino que quiere recorrer utilizando alguna de las
ideas previas, y ese prototipo debe quedar plasmado de alguna forma visual
para que puedas construir una conversación con él. Si te quedas únicamente
en lo verbal, la ambigüedad de las descripciones y pensamientos harán que
quizá no quede la idea plasmada con la claridad necesaria. Si una imagen vale
más que mil palabras, un prototipo vale más que mil imágenes. El prototipo,
amén de servir para que el cliente visualice su futuro, lo debes utilizar para
constatar que ese camino conduce precisamente a ese futuro y no a otro.
Al prototipar, el cliente construye y hace visible una parte importantísima del
proceso de coaching. El prototipo debe ser algo muy visual, que desde luego
no va a garantizar el éxito, pero sí una buena aproximación a éste. Si el
prototipo no funciona, siempre se puede iterar: volver al mundo de la
ideación y elegir otra idea distinta para hacer una nueva prueba. Que no te
quepa duda de que en cada prototipo se realizarán aprendizajes para hacer
mejor y más alcanzable la meta.

Como arquitecto he prototipado decenas de edificios. Con maquetas de cartón
corrugado, cartulinas, esponjas, madera y cualquier material que me sirviera
para experimentar sobre las formas, los volúmenes y el espacio al que quería
dar forma. Esas maquetas cumplían una doble finalidad: por un lado, me
servían para testar si lo que estaba en mi cabeza o en el papel funcionaba
volumétricamente, y también para mostrarle al cliente mis exploraciones
sobre las ideas que él tenía. No todos tenemos la misma capacidad de
imaginar en tres dimensiones planos y dibujos de dos. De esa manera era
mucho más sencillo, y barato, ponernos de acuerdo antes de empezar a
elaborar los planos definitivos.
El prototipo generado sirve para evaluar el alcance de la idea y matizarla
donde sea necesario, buscando si es necesario alternativas en puntos
concretos. El prototipo abarca experiencias, procesos, futuros deseables…
Sin embargo, no puede ser un ejercicio verbal. Es imprescindible que lleves a
tu cliente a que haga tangible ese prototipo de la forma más visual posible.
Un dibujo, una construcción con Lego, esquemas, diagramas…
DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN
Llegados a este punto, el plan de acción lo que hace es convertir los sueños
en realidad. Es un modo de asegurarte de que tu cliente concreta su visión
describiendo el modo en el que empleará las estrategias para el alcance de su
objetivo. Consiste en un número de pasos de acción o cambios que tiene que
realizar.
El plan de acción debe cumplir por lo menos estos tres criterios: debe ser
completo. ¿Están listados todos los pasos o cambios a realizar? Deben estar
muy claros y acotados en el tiempo. Por último, un plan de acción debe ser
actual y a la vez anticipar las nuevas oportunidades que se abren, así como las
barreras o amenazas que pueden surgir en el camino.
Hacerlo es ordenar las ideas manejadas con los ejercicios y herramientas
facilitados, de tal manera que describa la visión, la misión, los objetivos
intermedios, las estrategias, los cambios necesarios y los agentes

involucrados.
Puede tener el siguiente formato:
1. Escribir los objetivos que ha definido y que le llevaron a
contratar tus servicios. Los viste en la fase 2: definir, y debe
ser SMART.
2. Detallar las estrategias que va a seguir para conseguir dicho
objetivo. Las estrategias deben mostrar el camino que
seguirá durante el desarrollo y ejecución del plan de acción.
3. Plantea las tareas. Estas son las acciones tácticas de la
estrategia. Si hiciste el ejercicio de la flecha, ya las tienes
desglosadas en cada una de las fases.
4. Crea un diagrama de Gantt. Las tareas deben tener tiempos
específicos, fechas de inicio y fechas de finalización, para lo
cual es aconsejable adaptar al formato del plan de acción una
gráfica de Gantt para tal propósito.
Es el cliente el que tiene que realizar su plan de acción. Es su
responsabilidad. Tu trabajo como coach consiste en revisarlo para verificar
que está completo y alineado con tu cliente, asegurándote de que cada
propuesta va a encaminarle en la dirección adecuada. Una vez que el plan
hecha a andar, es muy importante hacer seguimiento. Independientemente de
que la responsabilidad de llevarlo a cabo y comprometerse con el plan sea de
tu cliente, es bueno que le acompañes en el seguimiento hasta que puedas
comprobar que va funcionando todo.
PREGUNTAS EN LA FASE DE PROTOTIPAR
Definiendo un plan de acción y evaluando la motivación
Plan de acción
1. ¿Qué harás, entonces, concretamente?
2. ¿Cuándo lo vas a hacer? Dime día, fecha y hora. Coge tu agenda y
organiza tu plan semanal hasta nuestro próximo encuentro...

3. ¿Cómo puedes asegurarte que llevarás a cabo tu plan?
4. ¿Qué cosas o quiénes pueden ayudarte?
5. ¿Estás conforme con este plan? ¿Te acerca a tu objetivo final?
Motivación
1. ¿Qué obstáculos crees que pueden aparecer?
2. ¿Cómo los superarás, en caso de que aparezcan?
3. ¿Qué ocurrirá si fallas?
4. ¿Qué cosas te harán sentir más seguro/a?
5. ¿Cómo sabremos que lo has conseguido, o que vamos bien?
HERRAMIENTAS
Las primeras herramientas de esta fase son una continuación de la fase
anterior de idear. Son herramientas convergentes que te ayudan a seleccionar
una idea concreta con la que empezar a trabajar desarrollándola en
profundidad para ver si pueden funcionar. Además del ejercicio de las cuatro
categorías, en el anexo de cómo trabajar con pósit, aparecen varias formas de
clasificar ideas para elegir con cuál empezar a trabajar.
LAS CUATRO CATEGORÍAS
Una vez terminado algunos de los ejercicios de la fase anterior, sobre la mesa
o la pared hay un montón de ideas con las que trabajar. De lo que se trata
ahora es de agrupar todas las ideas en cuatro categorías que ayuden a
clasificarlas para poder tomar decisiones. El objetivo final es priorizar para
seleccionar la idea con la que quieres empezar a trabajar.
Las cuatro categorías pueden ser:
Ideas racionales.
Ideas divertidas.
Las ideas que más aprecias.
Ideas a largo plazo.

O estas otras:
Ideas racionales.
Ideas emocionales.
Ideas mentales.
Ideas espirituales.
O agruparlas en relación con el tiempo:
Ideas a corto plazo.
Ideas a medio plazo.
Ideas a largo plazo.
Ideas a larguísimo plazo.
O por el tipo de idea:
Ideas innovadoras.
Ideas viables.
Ideas deseables.
Ideas absurdas.
También puedes inventarte las categorías o pedirle al cliente que las agrupe
en las cuatro categorías que quiera.
Una vez agrupadas, debe elegir una idea de cada categoría. Es imprescindible
que sea él o ella quien elija. El montón de ideas ha quedado reducido a
cuatro. Una última toma de decisión le lleva a la idea con la que va a empezar
a trabajar. Puede que no sea la mejor, pero eso da igual. Lo importante es que
la pruebe para ver si funciona. El resto de ideas no se tiran. Quedan en
reserva para utilizarlas más adelante y que el cliente sepa que tiene muchas
opciones más en el caso de que la que haya elegido no prospere.

DISONANCIA COGNITIVA
Este término lo desarrolló el psicólogo Leon Festinger, y es una herramienta
que sirve para evidenciar y resolver cuándo hay un abismo entre lo que
nuestro cliente piensa y lo que hace. Relaja el sentimiento de culpabilidad
que le invade cuando las acciones no son consecuentes con las opiniones.
La conducta del cliente será autojustificativa y defenderá sus acciones cuando
sea enfrentado con sus desaciertos. Esta actitud le permite dormir por las
noches sin remordimientos, ya que ve solo lo que quiere ver, e ignora
cualquier cosa que contradiga su opinión. Buscará argumentos que refuercen
su postura.
Se puede utilizar esta plantilla o dibujarla sobre un papel.
1. El primer paso es escribir, clara y concretamente, la postura y el
comportamiento.
2. Decirle al cliente que, para llegar a la coherencia, una de las dos
cosas tiene que cambiar. Es su elección.
a. Si decide cambiar el comportamiento: plan de acción,
¿cómo lo vas a conseguir?
b. Si decide cambiar la postura: encontrar el “para qué”
positivo de su comportamiento
CORREGIR EN GRÁFICO: FALTAN LAS COMILLAS DESPUES DE
“RELAJARME”.

FLECHA DE OBJETIVO
Es una herramienta que sirve para, una vez decidida la solución o camino a
seguir por el cliente para la consecución de su objetivo, trazar un plan de
acción que garantice la consecución del mismo. Para ello, se consideran las
distintas fases por las que va a pasar, los medidores que indicarán si las fases
se van cumpliendo, así como la previsión de futuras dificultades y los
posibles recursos que se puedan necesitar durante el proceso.
Se puede utilizar esta plantilla o dibujarla sobre un papel. Te recomiendo
utilizar como mínimo un DIN A3.
1. El primer paso es marcar claramente la diana. El objetivo que se
quiere conseguir.
2. Luego hay que construir las distintas fases por las que va a pasar
nuestro cliente. Dependiendo de lo ambicioso del objetivo,

pueden oscilar entre dos y cinco.
3. ¿En cuanto tiempo consideras que lo vas a conseguir? Escribir
fechas de inicio y final en la línea temporal.
4. Medidores que nos garantizan que las fases se van cumpliendo en
tiempo y forma.
5. Previsión de posibles dificultades en cada fase o entre ellas.
Esta herramienta necesita de mucho tiempo y reflexión, por lo que te
recomiendo que utilices una sesión completa para su uso.
EL VIAJE ESPACIAL
Es otra herramienta muy completa que necesita una sesión entera, ya que
facilita un recorrido por las distintas situaciones con las que se encuentra el
cliente. Es muy visual y sintética. La metáfora del viaje espacial sirve para

visualizar todo el plan de acción con las distintas circunstancias que se
producen en cada momento.
Material necesario:
⁃ Hoja de papel DIN A3 o mayor.
⁃ Pósit pequeños de tres colores.
⁃ Rotulador tipo Edding 1200 negro.
Proceso:
1. Entrega al cliente una plantilla con el gráfico adjunto o pídele que
él mismo la dibuje en el papel.
2. Utilizando los pósit amarillos, pide que escriba su situación actual,
tanto en positivo como en negativo, dejándole suficiente tiempo
para que pueda definir claramente dónde está y los vaya
posicionando en el planeta Tierra, desde donde parte el cohete.
Vigila que las ideas no sean vagas, y si lo son, pídele que
especifique más, teniendo en cuenta que la situación actual es en
relación con su objetivo.
3. En el siguiente paso, y utilizando los pósit verdes, pídele que
defina su futuro deseado y coloque los mentados pósit donde
describe este futuro en el planeta al que se dirige. Éste es el
objetivo que quiere conseguir.
4. ¿Cuánto tiempo crees que te va a llevar concluir este viaje?
¿Cuánto tiempo crees que necesitas para llegar a este nuevo
planeta?
5. El orden de los demás temas es optativo:
⁃ ¿Cómo te guías?: qué referentes tiene el cliente para saber que
está caminando en la dirección correcta ¿Cuál es su GPS? ¿Cómo
lees el firmamento para saber dónde estás y hacia dónde vas?
⁃ ¿Quién te ayuda? Personas que pueden ser modelos o referentes
en el trayecto. Personas que le puedan ayudar a conseguirlo.
⁃ ¿Qué lastres puedes soltar? Cargas que lleva del pasado y puede
ir soltando para agilizar el trayecto, igual que la nave espacial que
va soltando los distintos módulos cuando ya no son necesarios.
⁃ Amenazas: situaciones o personas o circunstancias que podrían
dificultar el éxito de la misión. Meteoritos, alienígenas, agujeros

negros…
⁃ ¿Cuál es tu motor? Investigar en la motivación, en el motor del
proceso, de dónde va a sacar la fuerza…
⁃ ¿Qué te está frenando? ¿Por qué no vas a toda velocidad? ¿Cuál
es la fuerza de gravedad que te atrae hacia el punto de partida?
Explota la metáfora tanto como se te ocurra y termina haciendo un análisis de
todo. Esta plantilla está viva, sería bueno que el cliente la colgara en algún
sitio visible para ir chequeándola cada cierto tiempo y vigilando la trayectoria
y la velocidad del cohete.

JOURNEY MAP (MAPA DE EXPERIENCIA)
Esta herramienta ayuda al cliente mostrando en un plano todas las etapas que
debe atravesar para conseguir su objetivo. Es un mapa que identifica cada
etapa e interacción por la que pasa. Por lo tanto, el primer punto refleja su
situación actual y el último el objetivo conseguido.
El mapa debe contar con los siguientes elementos:
- Él como protagonista del recorrido.
- Líneas de tiempo donde se muestran las interacciones a lo largo del
espacio temporal del recorrido.
- Experiencias: emociones que siente según va alcanzando los distintos
momentos del recorrido o la interacción con otras personas.
Es un recorrido gráfico donde el cliente enumera las actividades, situaciones,
lugares o acciones que debe ir realizando, y tienen que quedar plasmadas en
una línea temporal. Esto le ayudará a visualizar lo que va a ir consiguiendo,
qué movimientos debe realizar, qué hábitos necesita implementar o cómo
sortear posibles amenazas, entre las que se encuentran sus propias creencias.
No es únicamente un reflejo de acciones que va a acometer, también debe
reflejar sentimientos, encuentros, tomas de decisiones, actitudes… Se trata de
la experiencia vista en su totalidad.
Una vez realizado, revisa con él los momentos clave del recorrido, tanto
positivos como negativos. Momentos en los que se sienta perdido, o le
generen tensión. Si es posible, crea métricas para cuantificar estos momentos.
En futuras sesiones, utiliza este mapa para intercambiar impresiones con el
cliente e identificar sentimientos y sensaciones que ha tenido durante todas
las etapas. El mapa puede ir modificándose en las próximas sesiones
dependiendo de la experiencia del cliente y los aprendizajes que vaya
realizando.
Cómo hacer el mapa de experiencia
1. En una hoja DIN A3, dibuja un eje vertical para medir la
motivación y un eje horizontal para medir el tiempo

2. Revisa el objetivo y represéntalo en la parte derecha de una hoja
de papel en el nivel de motivación adecuado. (Si el objetivo está
bien planteado, el nivel de motivación para alcanzarlo debería ser
alto).
3. En el extremo opuesto del folio, dibuja gráficamente en un pósit, o
expresa mediante una fotografía la situación actual.
4. Definir cuánto tiempo cree que le va a llevar recorrer el camino.
5. A partir de aquí, y recordando lo que viste en sistemas
representacionales, el cliente puede construir el recorrido de varias
maneras. Si es visual, puede ir poniendo los puntos intermedios
que piensa que va a encontrar. Si es kinestésico, esos puntos los
acompañará con emociones, y hay que cuidar que estén alineados
hacia el objetivo final. Si el cliente es auditivo, irá construyendo el
recorrido muy ordenadamente y de manera cronológica. En este
último caso, debemos invitarle a que explore las emociones con
las que se va a encontrar.
6. Cada uno de los hitos se expresa en un pósit donde se puede
colocar un dibujo, una fotografía, un nombre, un esquema… lo
que el cliente necesite para expresar el momento y recordarlo en el
futuro.
Para esta herramienta no hay plantilla, y el cliente debe sentirse libre de
realizarlo como quiera. Puede ser lineal como propongo, dentro de los ejes de
coordenadas, pero también puede ser circular, serpenteante, elíptico…; en
definitiva, la forma con la que sienta que puede expresar y entender mejor el
recorrido que va a ir realizando en las próximas semanas.

FASE 5: TESTAR
PREMISA
Esta fase se pone en marcha cada vez que tu cliente haya decidido algún plan
de acción determinado. En la siguiente sesión, solicitas feedback de la
experiencia. Es una gran oportunidad de volver a empatizar, escuchando y
comprendiendo los procesos por los que ha pasado. A diferencia del
empatizar de la fase 1, aquí tienes mucho más enmarcado tanto a la persona
como a su necesidad.
DEFINICIÓN DE TESTAR
No se trata únicamente de preguntarle si ha encontrado la solución, hay que
seguir indagando en los porqué y los para qué de las decisiones que ha
tomado en el camino y de su satisfacción (o no) por el lugar al que ha
llegado.
CONOCIMIENTOS
El cambio.
HERRAMIENTAS
Análisis de campo de fuerza.
Matriz de feedback.
PELIGRO
Subjetividad, invasión.
INTRODUCCIÓN A LA FASE DE TESTAR
En esta fase se hace seguimiento de los indicadores de éxito establecidos por
el cliente y se monitoriza el proceso y la consecución de objetivos. Explora

causas para que afloren aprendizajes, de tal manera que puedas reforzar al
cliente motivándole en su camino. Esto no estará exento de cuestionamiento
y confrontación para evaluar lo sucedido contrastándolo con el plan de acción
acordado. Si has utilizado algunas de estas herramientas de la fase anterior, la
flecha, viaje espacial o Journey map, utilízala para que te explique cómo ha
resultado su previsión y explora las distintas experiencias nuevas o
planificadas que han ido ocurriendo.
Se trata de evaluar los resultados, estimular a la persona y seguir avanzando,
o si ese camino está cerrado, iterar volviendo a la fase de ideación para
encontrar un nuevo camino. Al final, todo esto tiene sentido si se produce un
cambio. Sin él, la persona seguirá haciendo las mismas cosas y cometiendo
los mismos errores, y de la misma manera que esperamos que el contenido de
este libro te sirva de palanca para que realices algún cambio en tu forma de
hacer coaching, en tu forma de pensar, en tu forma de percibir a otros, tus
clientes también necesitan esa pulsión hacia delante.
EL CAMBIO
Con el problema del cambio afrontamos algo fundamental, a saber: ¿cómo es
posible que las cosas cambien?
Cuando ves un papel arder, observas un proceso: la transformación de ese
papel en ceniza. Eso quiere decir que papel y ceniza son cosas muy
diferentes. Entonces, la pregunta es: ¿cómo es posible que el papel se
transforme en ceniza?, dicho de otra manera: ¿cómo es posible que algo que
existía (papel), deje de existir, y algo que no existía (ceniza) comience a
existir? ¿Tiene lugar una creación desde la nada? Si esto es así, ¿cómo
pueden surgir cosas de la nada?
Hay un instante en la combustión en el que no hay papel y todavía no hay
ceniza, ¿qué está ocurriendo en ese momento? Es como si desapareciera el
papel y en ese instante apareciera la ceniza de la nada. Más que de una
transformación, estamos hablando de una sustitución de algo que deja de
existir por algo que empieza a existir.

Existen pensamientos antagónicos de dos grandes filósofos griegos que
trazaron con sus ideas dos caminos divergentes. El primero de ellos es quizás
el filósofo presocrático más importante. Con Parménides la filosofía se dirige
hacia la metafísica y la ontología, pasando de las cosas como objetos a las
cosas como entes. En relación al cambio defiende que es imposible. El llegar
a ser no es más que un llegar a ser aparente. “Las cosas que aparentan llegar a
ser, ya eran, pero en tinieblas. El movimiento es variación, no generación:
por tanto, no existe desde el punto de vista del ser”, afirma Julián Marías al
explicar a Parménides. El papel a punto de quemarse, antes de papel, es. Ese
ser es su propiedad esencial, igual que todas las cosas la tienen a los ojos del
pensamiento. Es decir, para Parménides el papel es uno e inmóvil frente a la
pluralidad y el cambio, que están siempre en el mundo de las sensaciones:
"Todo lo que hay ha existido siempre. Nada puede surgir de la nada. Y algo
que existe, tampoco se puede convertir en nada”.
El cambio es imposible, pues no es racional. No se puede pensar que algo sea
y no sea a la vez, y si no se puede pensar, no es real. Solo la razón dicta lo
que es real, y si algo no puede ser pensado o concebido, entonces no puede
ser real. El cambio no es más que una ilusión de los sentidos, un engaño.
Debajo de este mundo engañador nada cambia jamás, todo es estable, fijo y
sujeto a las reglas de la razón. Comienza con él la escisión de los dos
mundos: el de la verdad y el de la apariencia.
La famosa frase de Heráclito: “En el mismo río entramos y no entramos, pues
somos y no somos los mismos”, establece su postura opuesta a Parménides,
donde la realidad es contradictoria, variable y cambiante. El cambio es el
modo en que las cosas son, y estas cosas pueden ser y no ser a la vez. Nada es
permanente y el cambio es lo único real. No existe el ser, solamente el
devenir. Cuando entras por segunda vez en un río, aunque hayan pasado
segundos ya eres otra persona, pues algún pequeño cambio se ha producido
en ti. Exactamente igual que el agua en la que te has bañado que en su fluir
desaparece río abajo.
No solo las cosas, sino que tú, como persona, estás sujeto a un devenir, por lo
tanto cambias, mutas y te transformas, excepto por tu esencia, tu ser.

¿Con cuál de estos dos grandes pensadores te identificas? Te doy una pista.
Si eres coach o has elegido leer este libro, eres fan de Heráclito. Crees en el
cambio del ser humano y, en realidad, incluso puede que pienses que ese es el
único sentido de la vida: cambiar, mejorar, aprender… Todo el proceso que
has seguido hasta llegar a aquí es precisamente para facilitar y articular ese
cambio. Si éste no se produce, habremos recorrido un camino entretenido
pero estéril.
EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN
En el año 1975 murió Francisco Franco, que había mantenido España atada
con puño de hierro durante 40 años. Ese mismo día se inició una evolución
que llevaría a España de la dictadura hasta la monarquía constitucional de la
que gozamos ahora. Ha sido una evolución política importante, construida
poco a poco, sin sobresaltos, brusquedades o violencias. La transformación
hacia la apertura política y social se hizo de manera continua y gradual. La
evolución consiste en el abandono de una etapa para pasar a otra de manera
gradual o progresiva, con pequeñas modificaciones a lo largo del tiempo. El
cambio es grande, pero al estar diluido en el tiempo no se percibe como
brusco.
Entre febrero y octubre de 1917, el Imperio Ruso pasó a llamarse República
Federativa Soviética de Rusia. En ocho meses el zar Nicolás II se vio
obligado a abdicar y el antiguo régimen fue sustituido por un gobierno
bolchevique dirigido por Vladimir Lenin. Del poder supremo del emperador
se pasó en tiempo récord a los soviets (órganos de democracia directa)
formados por obreros, campesinos, soldados y marineros que cubrieron en
una semana la totalidad de tan vasto país.
El cambio es grande, la diferencia es que ocurre en un espacio muy corto de
tiempo.
Son dos tipos de cambio, y ambos son necesarios para que tu cliente alcance
su meta de forma sólida y duradera. Habrá ocasiones donde se requiera la
paciencia y los cambios sean de cosas medibles y progresivas. También habrá

otros momentos en el que los cambios sean pequeñas revoluciones que
ocurren cuando una persona toma conciencia de algo. La toma de conciencia
implica una asunción de lo que está pasando. Lo que considerabas cierto hace
solo unos minutos, ahora lo ves con otros ojos.
El objetivo último del CHDT es que el cliente cambie. Que abandone su
situación actual y camine hacia el objetivo deseado. Para conseguir que ese
cambio sea posible, es fundamental que abandone la zona de confort. Esta
zona es un estado mental que te impide el crecimiento personal, el
aprendizaje y todo aquello que te haría alcanzar un mayor grado de
satisfacción en la vida. Permite al cliente seguir con el piloto automático, y
aunque aparentemente es un lugar agradable, al no ser suficientemente
estimulante a la larga se sentirá vacío, pudiendo caer en la apatía. Es un
espacio cómodo que le permite vivir relajado y al mismo tiempo le impide la
movilización hacia el objetivo. De ahí la necesidad del cambio
La reticencia para salir de la segura zona de confort es que, al abandonarla,
sientes miedo. Miedo a las emociones desconocidas que puedan surgir, a las
opiniones adversas de los demás, acostumbrados ya a percibirte de una
manera concreta, miedo a romper unas creencias que parecían indestructibles.
Una vez superado ese miedo, entras en la zona de acción. Estás en terreno
desconocido, lo cual te obliga a aprender. La realidad es un desafío cambiante
para el que tienes que prepararte. Una vez aprendido lo necesario sobre ti
mismo y sobre lo que necesitas hacer, entras por fin en la zona de éxitos y
fracasos. Aquí vive tu autorealización, y crece la autoestima cuando gozas de
los éxitos y aprendes de los fracasos.
Puedes realizar este recorrido de forma reactiva: no te gusta donde estás a
pesar de ser la zona de confort. Es lo que vulgarmente se llama ver las orejas
al lobo. Están despidiendo a mucha gente en tu trabajo, empieza a ser
evidente que la pareja hace aguas, empiezas a no encontrar sentido a la vida
que llevas… son algunos ejemplos de querer abandonar la zona de confort
por reacción a lo que está pasando en el momento actual.
La otra manera, y generalmente la que obtiene mejores resultados, es que
abandones la zona de confort porque hay algo fuera que te atrae
poderosamente. Algo que quieres conseguir, o superar, o alcanzar, y eso es lo

que te motiva a emprender el ilusionante camino del cambio.
Salir de esa zona implicará ganar en autoconfianza, ser más creativo, vivir
experiencias nuevas y ser más fuerte como persona.
Cambio evolutivo
Es un cambio que se va dando a lo largo del tiempo por la necesidad de
adaptarse a algo concreto: la edad, las nuevas modas, una visión más
trascendente de la vida… Esta deriva a través del tiempo puede llegar a
producir grandes cambios. Por ejemplo, si visitamos a algún amigo que tiene
niños pequeños, y la siguiente visita la espaciamos un año, a pesar de que los
niños han ido creciendo evolutivamente, notaremos una gran cambio en ellos.
Cambio disruptivo
Es una ruptura brusca con lo anterior. Se genera un cambio muy determinante
y de manera instantánea debido a una súbita toma de conciencia. Hoy en día
vemos muchos cambios disruptivos que generan la desaparición de productos
o servicios casi de manera instantánea: Internet, el ordenador personal, el
Smartphone… Algo es de una manera y al instante siguiente es de otra. ¿Qué
ves en la siguiente imagen?

Puede que veas un cubo al que le falta la esquina inferior izquierda; o puedes
ver la esquina de una habitación donde hay un cubo al fondo. Al principio
solo verás una de estas opciones, y de repente ves la otra. No es que se
transforme una imagen poco a poco en la otra, es una u otra. El cambio es
instantáneo y no puedes ver las dos a la vez.
Para que el cambio sea real, se tienen que producir ambas situaciones. Ocurre
un poco como en el crecimiento de las personas o de las empresas: en una
primera fase, el cliente nace y va sobreviviendo. Luego entra en crecimiento,
abraza la metodología y los nuevos descubrimientos sobre sí mismo, y sus
posibilidades le motivan a seguir y a madurar. Llega la fase adulta, donde
puede caer en la creencia de que el camino ya está hecho y solo queda
continuar así. La monotonía puede llegar y la zona de confort está tomando
posiciones. Es el momento de un cambio disruptivo. De que la conciencia
golpee a tu cliente y le haga ver una realidad no tan sólida como él o ella
cree. Lo que se busca es crear un salto que mantenga viva la ilusión. Con él
empezará un nuevo período de renacimiento y crecimiento.

La vida va aconteciendo en este continuo de nacer a nuevas ideas,
situaciones, contextos, crecer en ellos y madurar para encontrar algo nuevo
que te haga renacer una vez más. Esto ocurre cada vez que cambias de
trabajo, de pareja, cuando tienes un hijo…
Por último, el cambio necesita un punto fijo de referencia para que el cliente
y tú sepáis que, efectivamente, ese cambio se ha producido. Imagínate un
caracol situado encima de una tortuga. La tortuga en su caminar desplaza al
caracol, pero este, al estar, quieto no percibe ese desplazamiento. Necesita un
punto de referencia en la tierra, una mariquita, que le haga consciente de que
efectivamente se está desplazando. Es lo que nos ocurre cuando viajas en un
tren de alta velocidad. Solo cuando miras por la ventanilla te haces consciente
del desplazamiento que estás realizando.
PREGUNTAS EN LA FASE DE TESTAR
Preguntas para validar el proceso y validar el plan de acción:
¿Qué ha pasado desde la última vez que nos vimos?
¿Cómo has superado los obstáculos?
¿Crees que estás en el camino correcto en la consecución de tu
objetivo?

¿Has experimentado algún cambio? ¿De qué tipo (percepción o
realidad)?
¿En qué medida has salido de tu zona de confort?
¿Qué has aprendido en este tiempo / de esa experiencia?
¿Qué parte del plan de acción cambiarías? ¿Por qué?
¿Has confirmado tu progreso con los medidores establecidos?
¿Qué ideas han surgido de tu experiencia?
¿Puedes valorar del 1 a 10 los resultados del plan de acción?
Preguntas para finalizar:
¿Crees que nos hemos dejado algo importante?
¿Cuándo nos vemos nuevamente?
¿Damos por finalizada la sesión?
Valora del 1 al 10 tu satisfacción con el resultado de la sesión.
HERRAMIENTAS
ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA
Es una herramienta que permite identificar las fuerzas positivas
(dinamizadoras) y negativas (“frenadoras”) del cambio. Es utilizado cuando
se quieren encontrar los factores que apoyan o van en contra de la solución de
un asunto o problema para que lo positivo pueda reforzarse y/o lo negativo
pueda ser eliminado o reducido.

¿Cuál es el propósito?
Identificar los obstáculos que se interponen en la búsqueda de un objetivo.
¿Cuándo es útil?
Cuando se está atascado.
Cuando se buscan causas y soluciones posibles.
¿Qué resultados se pueden esperar?
Ampliar las perspectivas identificando emociones negativas (Fuerzas
“Frenadoras”) y hechos que enfatizan la necesidad de cambio (Fuerzas
Dinamizadoras).
¿Cómo funciona?
Pide a tu cliente que piense acerca de todos los aspectos relacionados con
hacer permanente el cambio deseado para promover la reflexión honesta
acerca de las verdaderas raíces de un problema y acerca de su solución.
Se puede utilizar esta plantilla o dibujarla sobre un papel
1. Escribe una letra T grande en el papel.
2. Encima de la T el cliente escribe el asunto o problema que
piensa analizar.
3. A la derecha de la parte superior de la T, que el cliente describa
la situación ideal que quisiera lograr.
4. Analiza las fuerzas que lo están llevando hacia la situación
ideal. Estas fuerzas pueden ser internas o externas. Que el
cliente las escriba en el lado izquierdo inferior de la T.
5. Que analice las fuerzas que están restringiendo el movimiento
hacia el estado ideal. Las escribe en el lado derecho.
6. Que priorice las fuerzas motrices que pueden ser fortalecidas o
identifique las fuerzas que restringen y que permitirían más
movimiento hacia el estado ideal en caso de ser eliminadas.

CORREGIR EN EL GRÁFICO: FALTA EL PUNTO TRAS “ETC”.
Una sugerencia: cuando se esté seleccionando un objetivo para el cambio,
hay que tener en cuenta que sólo empujar los factores positivos para lograr un
cambio puede tener el efecto opuesto. A menudo es más útil eliminar
barreras. Esto tiende a romper el “cuello de botella del cambio” en lugar de
sólo forzar todas las buenas razones para el cambio.
MATRIZ DE FEEDBACK
Esta herramienta se utiliza para facilitar la recopilación de la información en
tiempo real cuando el cliente te presenta su experiencia en la consecución del
objetivo total o del objetivo de la sesión anterior.
Se utiliza la matriz para ser sistemáticos con la recopilación de la información
con la intención de capturar las ideas en las cuatro áreas diferentes.

¿Cómo funciona?
Divide una hoja DIN A4 en cuatro cuadrantes dibujando los símbolos
correspondientes y cumplimenta (o poniendo pósit) cada cuadrante con las
explicaciones del cliente.
1. Cosas o temas que encuentres interesantes o notables.
2. Crítica constructiva.
3. Preguntas que la experiencia revele (cosas que no comprendo).
4. Ideas que surjan durante la experiencia.

CONCLUSIONES
“En aquel imperio, el Arte de la Cartografía logró tal perfección que el mapa
de una sola Provincia ocupaba todo una Ciudad, y el Mapa del Imperio, toda
una Provincia. Con el tiempo, esos Mapas Desmesurados no satisficieron y
los Colegios de Cartógrafos levantaron un Mapa del Imperio, que tenía el
tamaño del Imperio y coincidía puntualmente con él”.
Jorge Luis Borges, Del rigor de la ciencia.
Este libro es un mapa, y como tal define un territorio, pero no es el territorio.
Los mapas son necesarios, pero no dejan de ser abstracciones de la realidad
que intentan ayudar a comprenderla. Son teorías, descripciones, modelos…
Fue el matemático Alfred Korzybski quien, en 1931, en un artículo sobre la
semántica de las matemáticas introdujo y popularizó la idea de que el mapa
no es el territorio. Más adelante se popularizó y la PNL, la convirtió en uno
de sus primeros aforismos. El corazón de la idea es que la descripción o el
modelo de una cosa, no es la cosa en sí misma. Nosotros no somos nuestra
foto, de la misma manera que este libro no es la realidad del proceso de
CHDT. Únicamente es un humilde modelo. Solo espero que se haya
asemejado lo suficiente como para que ahora, el terreno de la vida sea más
manejable, más entendible.
Sin embargo, a pesar de no ser una realidad, los mapas son necesarios. Con
ellos nos situamos en el espacio, nos hacemos idea de las distancias que
hemos recorrido y nos permiten fijar con exactitud a dónde queremos
dirigirnos, previendo la orografía que vamos a encontrar. Nos ayudan a fijar
metas intermedias y nos dan información sobre distintos servicios que
podamos necesitar en el camino.
No hay libro perfecto y no hay mapa perfecto. Sí creo que coaching con
design thinking ha superado los tres límites que Korzybsky achaca a los
mapas: el primero es que un mapa puede ser incorrecto sin que nosotros lo
sepamos. Siempre está ese riesgo, pero creo que lo he sorteado con los años
de experiencia y las muchas horas de sesiones acompañando a empresas y
particulares en sus diferentes caminos.

El segundo límite es que los mapas, necesariamente, son reducciones de los
territorios reales. Sin duda, por muy extenso que quiera hacer este libro, los
matices del ser humano son infinitos, y su conocimiento es algo que se va
labrando a lo largo de una vida de experiencias. En esta reducción de la
realidad algo se pierde, pero tampoco he querido hacer un tratado
enciclopédico del coaching, sino mostrar un modelo con el que vengo
trabajando desde hace unos años.
El tercer y último límite de los mapas es que necesitan de una interpretación.
Hay que saber unos códigos precisos para poder interpretar los distintos
grafismos y símbolos que contienen. Pienso que con una estructura ordenada
y las herramientas que se muestran, esta interpretación ha resultado sencilla.
Son muchas herramientas, y es así porque pienso que debes tener algo más
que un martillo, de tal forma que todos los problemas no los veas como
clavos.
Este ha sido mi primer libro y espero que te haya sido útil. El conocimiento
del ser humano es un trabajo apasionante. Este libro ha querido arañan un
poco en este profundo mundo presentando una metodología novedosa y
espero que atractiva para hacer más sencilla esta función.
La experiencia de sentarte junto a una persona para acompañarla en un breve
trayecto de su vida puede revelarse apetecible, inquietante o algo que da
sentido a tu vida. ¿Y si nos sentáramos junto a ella, en el asiento del copiloto,
con algo más que nuestras ganas de aportar y nuestra intuición? Espero que
las herramientas, los procesos y los conocimientos de este libro te ayuden en
ese descubrimiento, así como en tu autodescubrimiento. Posees ya un
armazón de metal en el que apoyarte y ahora tienes que dar el gran paso:
asomarte a la vida de alguien y acompañarle. Solo el contacto con las
personas te hará adquirir la seguridad necesaria para proyectar tu confianza
hacia otra persona y sentirte útil.
Si quieres dedicarte al coaching de manera profesional, mi recomendación es
que te matricules en una escuela y hagas un recorrido académico que
facilitará la trayectoria que acabas de iniciar. Es una bella trayectoria de
aprendizaje continuo de autoconocimiento y de grandes satisfacciones. Hay

un gran deleite en trabajar con personas, en regalar algo o dar un consejo que
resulte útil, pero no es comparable al gozo de abrir conciencias. Con CHDT
no ayudas, estás al lado de alguien que se va descubriendo, que va
descubriendo sus valores, venciendo sus creencias, encontrando la
motivación que necesita y tomando, por fin, el liderazgo de su vida.
Efectivamente, se podría decir que forjamos líderes, gobernadores de sus
propias vidas, de tal manera que en el devenir continuo tienen la capacidad de
tomar las decisiones oportunas con plena conciencia de quienes son y adónde
quieren ir. ¿Hay mejor sensación que la de sentarse al timón de tu vida? Con
excesiva frecuencia pensamos que el viento nos lleva y nos trae a su antojo,
que las olas golpean nuestros flancos sin piedad, que las corrientes marinas
nos arrastran sin remisión hacia sotavento. Ahora ya sabemos ceñir el
velamen, aproar las olas y compensar con la mano firme en el timón las
traidoras corrientes. Ahora, un asustado grumete se ha convertido en el
capitán de su barco.

TRABAJAR CON PÓSIT
Trabajar con pósit nos permite ordenar, clasificar, priorizar, recolocar,
distribuir ideas y conceptos. Es una manera muy visual y muy sencilla de
clarificar el pensamiento o la situación con la que estamos trabajando para
sumar alternativas y tomar decisiones. Con ellos, reorganizamos todo con
facilidad sin necesidad de tachones o de hacer un excesivo ejercicio mental
queriendo ordenar los conceptos en nuestra cabeza.
Aspectos clave:
Una idea por pósit.
Escribir en mayúsculas.
Se tiene que entender la idea sin que esté todo escrito (tampoco
una palabra ambigua).
Se pueden pegar sobre hojas DIN A3 o directamente en la
pared o mesa, y luego se fotografían para que quede el registro.
Trabajar con pósit te permite:
Ir más allá de las soluciones obvias (aquellas que se le habrían
ocurrido al cliente sin necesidad de un coach).
Flexibilizar el cerebro y ver las distintas alternativas.
Crear fluidez, volumen y variedad. Que el cliente se dé cuenta
de que su problema no tiene solo una solución.
Aportar creatividad al proceso.
Visualizar múltiples ideas para poder acometer distintos focos.
Utilizar las manos de manera proactiva para que la sesión de
coaching no sea solo un ejercicio racional.

Saturar te permite crear muchas ideas. Es imprescindible no juzgarlas . No
debes ser valorativo ni permitir que el cliente lo sea con sus ideas. Lo primero
es crear muchas, luego ya se valorarán. Da el tiempo para que las ideas fluyan
y promueve las ideas disparatadas, de ellas se puede aprender mucho.
En la fase dos crea un orden por categorías. Por ejemplo: ideas prácticas,
ideas emocionales, ideas racionales. O por orden de aplicabilidad: a corto
plazo, medio y largo.

Sistema de coordenadas. También se pueden colocar en ejes de coordenadas
que midan dos cosas: el tiempo en el eje de abscisas y la dificultad en el de
ordenadas. De esta manera, las ideas más difíciles y que lleven más tiempo
implementarlas quedarían en la parte superior derecha.
Las secuencias y los ejes ayudan a, una vez clasificadas las ideas, llevarlas a
la acción con un orden. Puede ser cronológico, de dificultad, de rapidez de
implantación. Resulta muy interesante para ordenar planes de acción en el
tiempo con el orden en el que el cliente debe acometer los distintos retos.
Has visto algunas herramientas donde el cliente sopesa entre dos acciones. La
ventaja de hacerlo con pósit es que se reposicionan con facilidad, permitiendo
al cliente reflexionar y cambiar de opinión sobre lo que está poniendo. Por
ejemplo, si el cliente tiende a la dispersión y formula muchas ideas fuera de
su objetivo, le puede ayudar el esquema de lo que queda dentro del área que
va a acometer en el proceso de coaching y lo que queda fuera. De esta
manera, se centrará en lo importante para llegar a su meta.

Los círculos y dianas vuelven a ser distintas formas de clasificar información
para entenderla mejor y poder priorizar
Los enlaces pueden ser útiles para representar escenarios complejos o con
muchos actores interviniendo en ellos.

Las plantillas predefinidas pueden ayudar a que los procesos sean más
visuales y divertidos: calamar, medusa, árbol, raíz, espina de pez…

VOCABULARIO VISUAL
Uno de los motivos por los que muchas personas piensan que no son
creativas es porque no dibujan bien. Es evidente que si, por motivos diversos,
alguien te dijo que lo hacías mal o que no valía para nada cuando tenías
menos de doce años, dejaste de dibujar a esa edad y la técnica no hay
avanzado. Tu habilidad para dibujar está exactamente en esa edad, ya que,
como cualquier destreza, necesita de entrenamiento. Dibujar consiste en
comunicar, no en crear arte.
Otro de los motivos por los que una persona puede pensar que no es creativa
radica en la creencia de que, para ser visual o expresar conceptos mediante
dibujos, necesito saber dibujar. Nuevo error. Lo que realmente necesitas es
capacidad analítica y sintética para extraer la esencia de una historia y
representarla mediante esquemas o figuras. Es algo que has hecho en todos
tus estudios: subrayar, sintetizar un texto, cuadros resúmenes… Es decir, que
esta habilidad sí la tienes.
Todo lo que necesitas técnicamente para plasmar pensamientos, ideas y
conceptos gráficamente lo tienes aquí.
Elementos básicos de una representación gráfica:
- Línea: recta, curva, flecha. Para marcar jerarquías se pueden hacer de
varios grosores, siendo la más importante la más gruesa. Se suele
representar continua. Cuando es de trazos, suele representar caminos
alternativos o secundarios. Cuando son curvas, reflejan muy bien
flujos de movimiento.
- Círculo: marca una idea central cuando de ella radian las demás,
como por ejemplo al hacer mapas mentales. Son figuras ágiles y con
movimiento, pudiendo jerarquizarse con colores, grosores del
perímetro o tamaño.
- Cuadrado: son figuras geométricas muy estables, sólidas y con una
alta jerarquía visual. Enmarcan conceptos clave.
- Triángulo: llama la atención porque no se utiliza mucho, de tal
manera que lo puedes usar como elemento diferenciador en un

proceso.
- Punto: muy útil en diagramas, matrices y para crear texturas.
El siguiente paso para tu vocabulario visual es ser capaz de dibujar objetos.
Es un paso para hacer que lo conceptual de las ideas se haga más real. Si
sabes dibujar el alfabeto en letras mayúsculas, sabes dibujar objetos. Las
letras mayúsculas están compuestas de líneas rectas y líneas curvas ordenadas
en distintas configuraciones. A los objetos les pasa lo mismo. Tu único
trabajo es saber descomponerlos en esas rectas y curvas y ordenar estos
elementos de la manera correcta.
Hecha un vistazo a los objetos que tienes en tu mesa. Mira alrededor del
cuarto. Si te fijas, puedes dibujar todo lo que ves con una combinación de
rectas y curvas. Elije objetos que estés viendo e intenta descomponerlos.

Lo que suele resultar más difícil es el dibujo de personas. Las figuras
humanas aportan vida y emociones a los dibujos, y son mucho más sencillas
de hacer de lo que parece. Con el cuadro que se muestra a continuación
puedes construir veinticuatro figuras distintas combinando las tres partes
básicas de la figura humana: cabeza, tronco y extremidades.

Para representar las expresiones emocionales puedes tomar como referente
los emoticones de tu teléfono móvil. Si observas las caras amarillas, con muy
pocos detalles consiguen expresar fielmente las emociones básicas, sobre
todo con el dibujo de las cajas y la boca. También puedes hacer
combinaciones con la siguiente tabla:

El siguiente paso es expresar acciones con figuras humanas. Las escenas son
combinaciones de dos o más elementos para expresar una idea. Es
básicamente un momento en el tiempo y la historia que lo rodea. Sirve para
capturar una situación determinada que quieres que tu cliente resuelva, y por
lo tanto se la plasmas delante para que la vea.
La escena debe contar con los siguientes elementos, y sirve para encontrar
respuesta a las siguientes preguntas:

Para practicar, escribe frases de acciones en papeles sueltos. Incluye también
objetos, situaciones, animales, expresiones emocionales. Introduce todos los
papeles en una urna. A continuación, coge un taco de pósit y un rotulador.
Tienes que ir sacando un papel de la urna y representar el escrito en un pósit.
Intenta hacerlo en diez segundos, y prueba cada vez a hacerlo en menos
tiempo. Lo ideal es emplear cinco segundos en cada dibujo. Recuerda que no
se trata de hacer obras maestras, sino de representar, de manera visual y
sencilla las ideas, acciones u objetos que vas leyendo.
Los dibujos que vas a necesitar para las sesiones de coaching van encajarán
en una de estas cuatro categorías:
Procesos: líneas de tiempo, gráficos de flujo, curvas gráficas…
Diagramas: tartas, calendarios, mapas mentales, organigramas…
Historias: cómics, storyboards, videos…
Modelos: mapas, fotografías, modelos físicos…

Expresar visualmente mediante dibujos no es otra cosa que caminar de lo real
a lo conceptual. O si lo prefieres, recorrer el camino inverso para traducir en
dibujos una realidad que con frecuencia expresamos conceptual y
abstractamente.
Dibujar bien, como casi todo en la vida, es cuestión de practicar. Utiliza tus
tiempos de espera, en el transporte público, donde sea, para practicar. Una
forma de hacerlo divertida y sencilla es dibujar todos los días el alfabeto.
Este ejercicio consiste en dibujar cosas, animales, plantas… que empiecen
por la letra correspondiente del abecedario. A: arena, B: burro. C: casa, y así
hasta la zeta

PREGUNTAS
Preguntas cerradas
Las preguntas que llevan a respuestas binarias tipo SI‐NO, son preguntas
limitadas. Enfrentan al cliente a un dilema que sólo es útil cuando debe tomar
una decisión, pero que no lo es para aumentar el nivel de observación,
reflexión e interpretación.
Preguntas abiertas
Requieren respuestas descriptivas, y propician el desarrollo de la conciencia.
Ej.: ¿qué?, ¿cómo?, ¿quién?, ¿cuánto?,¿cuándo?, etc. Los porqué suelen
tender a la búsqueda de justificaciones, por ello es mejor preguntar, por
ejemplo: ¿cuáles fueron las razones por las que....?.
Preguntas centradas
Generalmente las preguntas deben comenzar de manera amplia para, poco a
poco, concentrarse en los detalles, en aquellos aspectos de especial interés del
cliente.

PREGUNTAS PODEROSAS
Para definir objetivos
¿Qué es lo que realmente quieres?
Para clarificar la situación
¿Qué es cierto de todo eso?
¿Qué pertenece al ahora y qué pertenece al pasado?
Descríbeme, qué te pasa en este momento.
¿Qué es lo que tienes claro y qué no tienes claro?
¿Qué es lo que ha funcionado y lo que no?
¿Qué cosas has intentado hacer?
Para provocar la reflexión
¿Estás seguro de eso?
¿Realmente crees que es así?
¿Podría ser de otra manera?
Para definir identidad
¿Quién estás siendo en estos momentos?
¿Qué haces tan bien que sorprendes a los demás?
¿Quién/qué tendrías que ser para superar esto?
¿Este eres realmente tú?
Según tus amigos, ¿en qué eres muy bueno?
¿Cuál es tu deseo más profundo?
¿A quién te recuerdas?
Para definir la misión de la vida
¿Cuál es el sentido de tu vida?
¿Para qué haces lo que haces?
¿Para qué estás aquí?
¿Qué hay realmente maravilloso en tu vida hoy?
¿Cuáles son tus sueños?
Para generar desafíos
¿De qué forma puedes cambiar la situación?

¿Puedes hacer algo mejor?
¿Hasta cuando vas a seguir haciendo lo mismo?
¿Qué más tiene que ocurrir para que te decidas a actuar?
Ante una respuesta del tipo “Es lo que siempre sucede”, preguntar:
“¿Siempre, siempre?”.
Ante una respuesta del tipo “Nunca da resultado”, preguntar: “¿Nunca,
nunca?”.
Para recordar la visión
¿Cuál es la visión que tienes para ti y para las personas que te rodean?
¿Qué es lo que estás construyendo?
¿Qué es lo que vas a lograr?
¿Qué te gustaría que dijeran de ti?
¿Qué quieres tú?
Para orientarse hacia la solución
¿Cuáles son las opciones que hay?
¿Cuál es el primer paso?
¿Qué posibilidades ves?
¿De qué formas puedes cambiar la situación?
¿Qué harías si no hubiera consecuencias?
¿Cómo lo resolverías si tuvieras dinero, trabajo...?
¿Qué pasaría si eso no importara?
¿A quién conoces que haya logrado lo que tú deseas hacer?
¿Cuál es la manera más fácil de tratar con esto?
Para orientarse a la acción
¿Qué es lo que vas a hacer ahora?
¿Cuál será el primer paso?
¿Con quién lo vas a hacer?
¿Qué necesitas para comenzar?
¿Dónde quieres hacerlo?
¿Cómo vas a hacerlo?
¿Para cuando lo quieres tener?
¿Qué es lo próximo?
Para disociar

Si te convirtieras en un observador de tu propia situación, ¿qué te dirías?
¿Qué decisiones tomarías?
¿Cómo te afectaría esta situación?
¿Qué opciones encontrarías?
¿Qué oportunidades verías que ahora no ves?
¿Cuál de todas esas alternativas te parecería la más adecuada?
¿Cómo resolverías la situación?
Para desbloquear “preguntas meta”
¿Cuál es la pregunta más efectiva que podría hacer ahora?
¿Cuál es la manera más útil de pensar acerca de esto?
¿Qué puedo preguntarle para que la respuesta le ayude?
¿Qué se necesita que ocurra aquí y cuál es la pregunta clave para que suceda?
Preguntas varias, muy útiles
¿Y qué más?
¿Y...?
Si conocieras la respuesta, ¿cómo sería?
Ayúdame a comprender...
¿Qué es lo que necesitas de mí en este momento?
¿Qué consejo le darías a un amigo en tu situación?
Si alguien te dijera/hiciera a ti eso, ¿qué pensarías?
¿Cuál sería una buena pregunta para que yo te hiciera en este momento?
¿Qué es lo peor que te puede pasar si tomas esa acción?
En ocasiones la mejor pregunta es un silencio

HERRAMIENTAS POR FASES
Las herramientas se pueden y deben usar cuando lo creas conveniente o las
necesidades del cliente lo justifiquen. En este cuadro están sugeridas las fases
en las que las herramientas son más útiles, lo cual no quiere decir que no las
puedas utilizar en cualquiera de las otras fases.
FASE 1: EMPATIZAR
Mapa de empatía.
Logros.
Rueda de la vida.
Ventana de Yohari.
FASE 2: DEFINIR
Mapa del presente / mapa del futuro
Confrontación al no logro.
Diagrama de espina de pescado.
Análogos / antílogos.
What if?
Modelo de la goma.
Diagrama de causa.
FASE 3: IDEAR
Braindump.
Mapas mentales.
Cartografía cruzada.
Estimulación aleatoria.
FASE 4: PROTOTIPAR
Las cuatro categorías.
Disonancia cognitiva.
Flecha de objetivo.
El viaje espacial.
Journey Map.
FASE 5: TESTAR

Análisis de campo de fuerzas.
Matriz de feedback.
Debes pensar en las herramientas de la misma manera que lo haces con tus
aplicaciones en el móvil, esto es, tenerlas todas a punto y sacar la más útil
para el momento.

SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE UNIR LOS PUNTOS

COMENTARIOS DE ALUMNOS DE LAS
ÚLTIMAS PROMOCIONES DE CHDT
En el año 2003 creamos en el Instituto Hune el Master de Comunicación
Integral en colaboración con la Universidad Alcalá, en el que se impartieron
cincuenta horas de coaching. Para la mayoría de los estudiantes, esta era una
materia desconocida que provocó gran interés, tanto en su vertiente teórica
como práctica . En el año 2004 propusimos el primer Experto en Coaching,
de 250 horas lectivas. Durante más de diez años fuimos compartiendo
conocimientos y experiencias, así como fortaleciendo nuestra formación en el
campo del coaching con certificaciones por la ICF y otros organismos
internacionales de prestigio como la ICC. En el año 2015, ante los nuevos
retos de innovación en los procesos de desarrollo de personas y de equipos de
trabajo, diseñamos un curso en el que comparten fuerza curricular las técnicas
tradicionales de coaching unidas a procesos de design thinking con el fin de
facilitar al coach y al cliente el encuentro con técnicas mucho más creativas,
de mayor eficiencia y con más capacidad transformadora.
Recogemos las opiniones de algunos de los alumnos de las dos primeras
promociones:
Nombre: Cristina Martínez Caro.
Testimonio: desde el primer fin de semana, el autoconocimiento es parte
fundamental del coaching con design thinking. Es justo este
autoconocimiento la marca de la casa. Las herramientas son originales y con
un calado transcendental. Los formadores llevan años investigando nuevas
formas de hacer coaching, y eso les diferencia de otros métodos.
¡Revolucionario, transformador!
Nombre: Juan Ferrero.
Cargo: Fundador de Think2Win y Cofundador de Abassy.
Testimonio: para mí, el curso ha sido una experiencia transformadora. El
profesorado es excepcional y muy profesional. Adicionalmente al
profesorado, el material es muy potente por su gran número de herramientas

así como el contenido de los temas.
Aplican design thinking en todo momento, tanto en el material como en el
contenido. Vives una montaña rusa cada día en cada una de las clases. Una
experiencia irrepetible.
Nombre: Rafael Martín Soriano.
Cargo: Venture Development & Talent Manager en Neboola Startup Studio.
Testimonio: un curso fundamental para entender el proceso de toma de
decisiones, algo que hacemos cada día. La profundidad del curso, la calidad
del profesorado y cómo se cuida al alumno han hecho que me parezca un
curso excepcional.
Nombre: Teba Gómez.
Cargo: Executive Assistant to CEO in Carl Zeiss.
Testimonio: toda la experiencia ha sido fantástica, insuperable.
Confeccionado e impartido con profesionalidad, eficacia, amor, motivación y
siempre para nuestro éxito como coaches profesionales.
La mejor inversión que he hecho hasta el momento.
Nombre: Isabel García Calvo.
Cargo: Consultant, Business Transformation en Quint Wellington Redwood.
Testimonio: Después del curso puedo decir que todas mis expectativas han
sido superadas.
La profundidad y trascendencia del coaching con design thinking es tal que
verás un antes y un después en tu vida personal y profesional. Añadiendo la
metodología de design thinking, obtienes una nueva forma de hacer coaching
que va crear escuela.
Nombre: María Álvarez de Linera.
Cargo: Responsable de Talento, Cultura y Organización en ISDI.
Testimonio: Cuando decidí formarme como coach, una de las cosas que me
llamó la atención fue encontrar este gran valor diferencial que tiene el
coaching con design thinking, sobre todo por la base científica que aporta a
través de sus numerosos estudios de investigación, su extenso conocimiento
sobre Neurociencia y su valor de innovación no sólo en la aplicación de
nuevas metodologías, sino también en los nuevos campos de estudio.

BIBLIOGRAFÍA
ARISTÓTELES, Metafísica, libro IX, Biblioteca Clásica Gredos, 1998.
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ROAM, DAN, Tu mundo en una servilleta, Gestión 2000, 2017.
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SIMON, HERBERT A, The Sciences of the Artificial, MIT Press. 1996.
WATZLAWICK, PAUL, Teoría de la comunicación humana, Herder, 1981
WITHMORE, JOHN, Coaching: el método para mejorar el rendimiento las
personas, Paidós Ibérica, 2016.

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