Como adaptarnos reinventarnos y seguir haciendo negocio

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Ingeniería en Gestión Empresarial
INSTITUTO TECNOLOGICO DE
VILLAHERMOSATIERRA, TIEMPO, TRABAJO Y
TECNOLOGÍA
Materia:
Gestión del plan de negocios
Nombre del tema:
1.6.1 Como adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo
negocio.
Profesor de la materia:
Lic. Luis Alberto Barceló Clairgue
Nombre del alumno:
José Manuel de la Cruz Castro
Semestre:
9
Villahermosa, Tabasco 11 de Septiembre de 2013

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Índice
Introducción........................................................................................................... 3
1.6.1 Como adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocio. ................ 4
Conclusión........................................................................................................... 10
Bibliografía........................................................................................................... 11

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Introducción
Los modelos de negocios son básicamente historias que explican cómo trabajan
las organizaciones, indicando quiénes son nuestros clientes, cómo generamos
utilidades, cuál es la lógica económica subyacente que nos permite entregar valor
a los clientes a los que nos dirigimos a un costo apropiado. Es una descripción
sistémica de cómo es que las piezas de un negocio embonan.
Es por ello que a modo a como la tecnología, las necesidades van cambiando, los
modelos de negocios tienen que ir adaptándose, reinventando e innovando
conforme a los cambios que el mundo empresarial día con día va teniendo.
Un buen modelo de negocio es esencial para toda organización exitosa, ya sea
que se trate de un nuevo negocio o de una empresa ya establecida, pues a través
de las características antes mencionadas harán que la organización se siga
manteniendo en el gusto de los clientes.

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1.6.1 Como adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocio.
Según los expertos como por ejemplo el psiquiatra LuisRojas
Marcos, “reinventarse siempre es algo provocado, por lo general no cambiamos si
no se nos obliga a ello”. Atendiendo a esta definición, definitivamente no es fácil.
En el mundo de la empresa, y los que llevamos unos años en ella hemos oído
cientos de veces “deberías reinventarte” cuando hemos sufrido alguna crisis, y
claro que debemos hacerlo, ¿pero cómo?
Para encontrar una respuesta es necesario analizar el propio negocio. También
diseña nuevos modelos, experimentar, idear y jugar.
Para ello, Giselle Della Mea toma en esta presentación el método de lienzo de
Alex Osterwalder para explicar cómo diseñar el modelo de negocios.
Un modelo de negocios describe los fundamentos de cómo una organización crea,
desarrolla y captura valor. De esta forma, se sigue analizando este método.
Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y
emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.
Alex Osterwalder, experto internacional en Modelos de Negocio, descompone en 9
bloques tu modelo de negocios para buscar innovaciones de manera sistemática
que permitan crear mayor valor en tu empresa usando la herramienta canvas.
Canvas es una herramienta de modelo de negocio, que basado en el desarrollo de
estrategia empresarial permiten describir de manera lógica la forma en que un
modelo de negocio en marca o recién iniciado crea, entrega y captura valor. Esta
herramienta puede satisfacer la necesidad de encontrar un método para diseñar
nuevos modelos de negocios.
El proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de
negocios, por lo que es importante estructurar este tipo de recursos para conocer
en profundidad cómo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de
la misma.

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1. Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con
características homogéneas en segmentos definidos y describir sus
necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc.
Después, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes
segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de
cada grupo.
2. Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para
cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se
ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto
o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son
el núclue del modelo de negocio
3. Canales de Distribución: Para cada producto o servicio que hemos
identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución
adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la
eficiencia de su costo.
4. Relaciones con clientes: Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y
monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes.
Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto entonces los
clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.
5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que
aportación monetaria hace cada grupo, y además de donde vienen las
entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podremos tener una
visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
6. Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes,
tenemos que centrarnos en la empresa, para ello debemos utilizar los datos
obtenidos anteriormente, seleccionamos la propuesta de valor más importante
y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribución, las
relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son
los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la
capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.
7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante, los

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canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las
actividades necesarias para entregar nuestra oferta.
Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.
8. Red de Asociados: En este apartado describimos a nuestros
proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la
empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos?
¿Se pueden convertir en competidores?
9. Costo de la estructura: Aquí especificamos los costos de la empresa
empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego
relacionamos cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando
generar demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de
cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las
ganancias.
Andrés Pedreño nos habla sobre la importancia de reinventarse y adaptarse
constantemente, permaneciendo atento a las innovaciones. ¿Sabías que Nokia
antes fabricaba neumáticos?
1. Convierte una amenaza en una oportunidad. Las amenazas hay que
esquivarlas, pero con creatividad se puede encontrar la forma de convertirlas
en una fortaleza o una nueva oportunidad de negocio.
2. Accede a la investigación. Existen mecanismos para transferir la
investigación a las empresas. Por ejemplo, las OTRIS -oficinas de transferencia de
los resultados de la investigación en las universidades– y redes nacionales como
la APTE (Asociación de Parques Tecnológicos de España) o la europea IRC
(InnovationRelay Centers) vuelcan las ofertas y demandas de tecnología de forma
gratuita.
3. Pasa de fabricante a distribuidor. Aprovechar tus recursos (clientes,
experiencia) para dar el salto hacia delante puede ser una buena forma de reducir
costes fijos y ser más ágil.
4. De empresa de servicios a fabricante. No es lo más habitual, pero si tienes
un cliente importante, que necesita un producto muy determinado y quieres
aprovechar ese nicho, o si tus clientes te exigen unos estándares de calidad muy
altos, puedes plantearte la integración vertical.

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5. Reinventa el servicio al cliente. Un mejor servicio al cliente también se
puede convertir en tu principal ventaja diferencial, cada vez se tiende a servicios
más personalizados y diferenciados.
6. Busca nuevas formas de relacionarte. Se están reinventando los canales de
comunicación; además de los blog o los podcast, algunas empresas van más allá
y, además de preguntarles para conocer su satisfacción, les “ponen a trabajar” en
sesiones de innovación con los encargados de la creación de nuevos productos.
7. Cambia el modelo de producción. La cadena de producción se reinventa
obligatoriamente cuando se crean innovaciones en tecnología que permiten
acortar los plazos o innovar en productos; si no se aborda, entran competidores
que reducen los márgenes de beneficios y te echan del mercado. La mejor opción,
adelantarse a ello.
8. Transforma tu actividad principal. Lo más importante es que una empresa
tenga clara su misión: qué quiere hacer y por qué existe. Y a partir de esa misión,
diseñar una estrategia. Air France, por ejemplo, se está planteando si debe entrar
en el negocio de los trenes... ¿Cómo se ven a sí mismos? ¿Como una empresa de
aviación o su misión es transportar pasajeros con seguridad, confort y a un precio
razonable?
9. Aumenta el público objetivo. Una buena opción es el sacar líneas de
negocios destinadas a conquistar nichos de consumidores con necesidades
especiales. Por ejemplo, un modelo de móvil para personas de avanzada edad.
10. Amplía el mercado físico. Acceder a más mercado, a menudo ajustando el
modelo de negocio. La opción más accesible, ampliar a través de Internet y el
comercio electrónico.
11. Aplica tu „knowhow‟ a otros mercados. Reinvéntate buscando un cruce de
conocimientos y aplica mediante colaboraciones con otras empresas tu
experiencia y habilidades adquiridas a otro ámbito completamente diferente,
favoreciendo el desarrollo nuevos productos y servicios.
12. Encuentra nuevas aplicaciones para tus productos y servicios. Reinventa un
producto buscándole nuevas aplicaciones, o cambia la forma de llegar al
consumidor en un mercado. Trata de recuperar tus productos al final de su vida útil
y recíclalos como materia prima.
13. Reinventa tus productos y servicios. Los clientes no compran las cosas sólo
porque sean innovadoras, sino porque le hagan la vida más fácil. Ejemplo, una
agencia de viajes que ofrece escapadas temáticas: relajación, fotografía, cocina o
baile.

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14. Inventa negocios híbridos. Ya sea entre negocios complementarios o no,
busca la utilidad y la originalidad. Son típicas las cafeterías donde puedes leer un
libro, pero también existen bares de copas donde puedes hacer la colada: en el
parisino Wash Bar, un bar de copas en el que la firma de electrodomésticos LG ha
instalado lavadoras; al pedir una consumición, el cliente recibe un tique y un poco
de detergente para poner a funcionar las máquinas.
15. Busca alianzas estratégicas. Puedes crear una jointventure (sociedad con
personalidad jurídica independiente, supeditada a las empresas socias) o aliarte a
empresas más grandes para aprovechar su infraestructura.
16. Comunica de forma original. Agudiza el ingenio y convierte la comunicación
de tus productos en su principal ventaja diferencial; no se necesitan grandes
inversiones, sino imaginación. La tienda Grapedistrict (Amsterdam) basa su
negocio en su forma de comunicar los vinos; en lugar de DO, utilizan etiquetas
como “Easy” para aquellos adecuados para un momento de relax o “Deep” para
veladas románticas.
17. Diversifica el negocio. Es arriesgado, las empresas suelen dar este paso
cuando no pueden seguir creciendo en su mercado, para huir de la competencia o
para no depender en exclusiva de productos que empiecen a quedarse obsoletos.
Otras veces intentan aprovechar nuevas oportunidades de negocio. En cualquier
caso, busca actividades en las que puedas aprovechar de algún modo tus
recursos y habilidades.
18. Crea nuevos canales de distribución. La innovación en los canales de
distribución es permite reducir plazos de entrega, llegar a nuevos mercados y
diferenciarse de otros competidores. Un ejemplo son los bancos P2P como Zopa,
donde el cliente decide a quién presta el dinero de sus depósitos y a qué tipo de
interés, quedándose el banco una comisión por la operación.
19. Renovar la dirección de la empresa. Las posibilidades de reinventar una
empresa dependen más del equipo directivo que del propio negocio.
20. Adelantarse a las nuevas tendencias. La generación de contenidos a través
del móvil, los negocios orientados a la seguridad en todos los niveles y a la
comodidad, las facilidades para reducir el tiempo invertido en hacer las cosas o las
empresas que permiten al usuario convertirse en proveedores de contenidos,
como Wikipedia, Menéame, Flickr... son algunas de las tendencias en las que las
empresas están buscando nuevas oportunidades para seguir creciendo. Sobre
todo... ¡mantente al día!

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El síndrome Bowie hace referencia a la capacidad que tienen las organizaciones
de reinventarse y adaptarse a los cambios a través de la innovación. Aquellas que
están afectadas por el síndrome poseen las siguientes 10 características:
1. Incapacidad de seguir haciendo lo mismo, por muy bien que funcione.
2. Necesidad de reinventarse continuamente aunque el entorno no lo fuerce.
3. Apertura mental hacia nuevas tendencias y modos de trabajo.
4. Permeabilidad total con el entorno, dejándose influenciar por lo que hay más
allá de uno mismo o su organización.
5. Inconformismo ante lo convencional y popular.
6. Alta capacidad para arriesgarse, para estar en versión beta.
7. No intentar complacer a todo el mundo.
8. Coherencia con el trabajo realizado y conexión de valores organizativos.
9. Humor: se ríen de sí mismas si es necesario.
10.Alta energía. Cualquier cambio implica una gran cantidad de energía.

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Conclusión
Las organizaciones exitosas están sustentadas en modelos de negocio
innovadores. Es fundamental utilizar los nueve bloquespresentadosque conforman
un modelo de negocio para escribir nuestra historia y una vez que hayamos
entendido la lógica y la dinámica entrelos varios engranes, podremos identificar
proyectos de innovación en algunos de estos bloques.
Una capacidad de innovar en elmodelo de negocios másuna habilidad para la
innovación tecnológica de productos y procesos de manufactura,nos permitirá
asegurar innovaciones en estas dos dimensiones lo que nos hará, sin duda, una
empresa líder en nuestra actividad.

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Bibliografía
 Linder, J.,Cantrell, S. (2000). Changing Business Models: Surveying the
Landscape. AccentureInstituteforStrategicChange: Estados Unidos de
América.
 Peterovic, O., Kittl, C., et al. (2001). Developing Business Models for
eBusiness. International ConferenceonElectronic Commerce: Estados
Unidos de América.
 Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Harvard Business School Press:
EstadosUnidos de América.
 http://www.imaginatunegocio.com/#!business-life-model/c1o75

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