Control presupuestario investigacion

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
CARRERA:
INGENIERIA INDUSTRIAL
7mo SEMESTRE
MATERIA:
CÁLCULO DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
TEMA:
CONTROL PRESUPUESTARIO
AUTOR:
ALVARO ANCAYAY ARIAS
DOCENTE:
Ing. OMAR FRANCO ARIAS

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 1
DESARROLLO ................................................................................................................ 2
1 Control presupuestario............................................................................................... 2
1.1 Utilización de los presupuestos.......................................................................... 2
1.2 Modelo presupuestario....................................................................................... 4
1.2.1 Coordinación y Elaboración de los Presupuestos ....................................... 4
1.3 Elaboración de presupuestos y control presupuestal ......................................... 4
1.4 El control presupuestario y su uso ..................................................................... 5
1.4.1 Utilización: ................................................................................................. 5
2 Indicadores de desempeño para costo variable ......................................................... 5
2.1 Clasificación de los indicadores de desempeño ................................................. 6
2.2 Indicadores financieros ...................................................................................... 6
2.3 Indicadores de los resultados a nivel de ventas.................................................. 7
2.4 Indicadores en responsabilidad social corporativa............................................. 7
3 Tabla de comandos como medida del control presupuestal...................................... 7
3.1 Tablero de Comando: los supuestos que lo soportan......................................... 7
3.2 Tablero de Comando estratégico: la cuestión de los indicadores ...................... 8
3.2.1 Virtudes cardinales de los indicadores ....................................................... 8
3.3 Tablero de Comando: posibles usos .................................................................. 8
3.4 Tablero de Comando: posibles configuraciones ................................................ 9
4 CONCLUSIONES................................................................................................... 11
5 BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................... 12

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Instrumentos del control presupuestal......................................................................5
Tabla 2: Funciones del tablero de comandos del control presupuestario, Estratégicos...............8
Tabla 3: Funciones del tablero de comandos del control presupuestario, Funcionales ...............9
Tabla 4: Funciones del tablero de comandos del control presupuestario, De crisis....................9

1
INTRODUCCIÓN
Todo proceso administrativo está orientado por una serie de funciones básicas desde la
perspectiva fueron anunciados por muchos de los intercesores del tema presupuestario
pues; desde Frederic Taylor y muchos más estudiosos del área de la administración. Al
estructurar dichas funciones en la aplicación de una administración cada día más dinámica
y moderna, se desarrollaron una serie de labores que culminaron llamándose, así como
un enfoque presupuestal, pues todo esto no es otra cosa que la planeación como una
integración adecuada a la misma y el control para la coordinación dentro de un proceso
administrativo.
Es necesario medir el progreso y descubrir si existen desviaciones al momento de ejecutar
un plan pues todo esto se lleva a cabo gracias al control para medir dicho progreso,
pudiéndose así indicar la acción correctiva que corresponda. Puede afirmarse que sin
planificación no puede haber control, ya que en la primera etapa del proceso de
administración es precisamente donde se sentarán las bases o determinarán estándares a
alcanzar, que luego actuarán como referencias para controlar.
Resulta obvio que si los otros elementos del proceso, o sea la planificación, organización
y dirección, se ejecutaran en forma perfecta, habría poca o ninguna necesidad del control,
sin embargo, ello ocurre muy difícilmente.
El término control ha originado ciertas confusiones en su uso. A veces, se enfatiza con la
comparación entre lo que debía ser y lo que fue.
Otras, se procura visualizar el cómo conseguir que los participantes hagan lo que la
organización considera que deberían hacer.
Finalmente, en algunas oportunidades, se dirige a poner de manifiesto la continuidad de
un proceso, donde el control tiene como finalidad asegurar que la actividad se desarrolla
dentro de los parámetros establecidos, mediante un adecuado sistema de
retroalimentación. (Gerónimo, 2008)
“La Ley de presupuestos mantiene su carácter de autorización respecto de los
gastos máximos que el ejecutivo puede realizar principio de legalidad
presupuestaria, pero únicamente realiza una previsión acerca de los ingresos”.
(Llop Ribalta, 2004)

2
DESARROLLO
1 Control presupuestario
El control presupuestario es una herramienta imprescindible para controlar la gestión de
la empresa y anticiparse a los problemas que se pueden producir.
El presupuesto es una herramienta esencial para planificar como se determinan y
gestionan los recursos que son necesarios para lograr los mejores resultados posibles. Es
una herramienta que integra los esfuerzos de toda la organización. Mantener un enfoque
simplista cuando su negocio ya no lo es y el entorno y la competencia son cada vez más
hostiles puede perjudicar a la organización a medio plazo. Es fundamental, por tanto, que
el sistema presupuestario desarrollado en su organización esté plenamente adaptado a sus
necesidades. Esto supone haber analizado el negocio y su futuro, concretar los
requerimientos de información y establecer una metodología clara sobre la forma de
implantar, confeccionar y analizar el sistema presupuestario.
“Si la metodología para confeccionar el presupuesto es la adecuada y ante todo es
útil, sencilla y práctica, el sistema será siempre actualizado, mejorado, motivador
y que suscitará la participación de toda la organización. No olvidemos que la
finalidad última de un buen sistema presupuestario no es otra que mejorar los
resultados de su organización y facilitar el crecimiento de la misma y su
supervivencia en el tiempo”. (Muñiz, 2015)
1.1 Utilización de los presupuestos
El control presupuestario cabe recalcar que son de mayor importancia para las empresas
pues son la expresión monetaria de los planes que una organización tiene previsto llevar
a cabo durante un periodo de tiempo determinado.
 Instrumento de planificación: porque representan en términos monetarios, los
objetivos que tiene la empresa y las actividades que va a hacer para conseguirlos.
 Instrumento de control: porque sirven para comparar los gastos reales con los que
se establecieron en la planificación. (Pérez, 2015)
El problema central de la vinculación del control presupuestario a la implementación
estratégica es la falta de conexión entre ambos procesos. Procesos estratégicos y procesos
de presupuestación difieren por el contenido, por el momento y por el personal ocupado
en ellos. Por lo tanto, es necesario encontrar caminos que enlacen ambos procesos. Aún

3
sigue siendo la tarea más importante para la mayoría de las empresas relacionar los planes
operativos con la visión, la misión y la estrategia, cada falta de conexión tiene como
consecuencia que la estrategia no esté reflejada en la planificación operativa anual. Es un
hecho que muchas organizaciones fracasan en la implementación de su estrategia porque
el presupuesto no le concede los recursos necesarios.
Debe tenerse en cuenta también la discrepancia en la forma de pensar entre presupuestos
y estrategias. Mientras que la estrategia suele definirse por un análisis del futuro, el
proceso de presupuestación normalmente parte del pasado y elabora el presupuesto para
el año siguiente a través de adaptaciones incrementales, bloqueando así cambios
revolucionarios que podrían aumentar el rendimiento.
Es un hecho muy poco satisfactorio ya que se corre el peligro de que el período de
presupuestación -típicamente determinado en un año- limite también el horizonte del
razonamiento estratégico de la gestión a este corto período. Se fomenta el pensar a corto
plazo en vez del razonamiento estratégico, debilitando así el futuro desarrollo de la
empresa a largo plazo. Las estrategias siempre se imponen a largo plazo y, por lo tanto,
pueden ser contrariadas por una presupuestación a corto plazo, enfocada en objetivos
monetarios.
En el trabajo práctico se aprecia otra ruptura entre presupuestos y estrategias. Mientras
que las estrategias indican la dirección general de la empresa, los presupuestos tienden a
detallar y reglamentar minuciosamente. Este hecho puede llevar a que se discutan más los
detalles accesorios en vez de los desarrollos realmente esenciales, impidiendo de esta
manera tanto la creatividad como la flexibilidad de la organización. Jack Welch, antiguo
consejero delegado de General Electric, ha manifestado que los presupuestos son la
„coronación del minimalismo “.
Los presupuestos rígidos también pueden ser problemáticos para la implementación de la
estrategia. Los altos directivos necesitan un rápido acceso a los recursos para poder sacar
provecho de oportunidades inesperadas. Les hace falta la autoridad para adquirir las
personas clave cuando las necesiten y no cuando el presupuesto lo admita; necesitan la
flexibilidad para reaccionar ante oportunidades y riesgos cuando surjan y no en el
momento previsto en el plan, y la posibilidad de tomar o devolver recursos en el momento
oportuno y no cuando lo indique la central. Muchas buenas ideas que aparecen en el

4
trascurso del año no se realizan porque los recursos necesarios „no se encuentran en el
presupuesto”.
“Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar
adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con
una estructura organizativa perfectamente definida” (A. Fagilde, 2009).
1.2 Modelo presupuestario
1.2.1 Coordinación y Elaboración de los Presupuestos
El Sistema Presupuestario se basa en la definición previa de un Plan general de acción
para la empresa con arreglo a sus políticas y sus objetivos a corto y largo plazo. Su
objetivo es asegurar la coordinación interna y el control financiero operativo.
En esquema, un Modelo presupuestario se desarrolla en las fases que se especifican en el
gráfico de la página siguiente.
En el caso concreto de la organización, la Planificación y Control Presupuestario se
instrumenta y coordina a través de los siguientes documentos que se incluyen en el
esquema adjunto. (Sainz Fuertes, 1994)
1.3 Elaboración de presupuestos y control presupuestal
 Desarrollo de estrategias en el presupuesto.
 Presupuesto base cero y flexible.
 Entorno histórico, económico y de mercado.
 Pronóstico de ventas y estrategias corporativas.
 Presupuesto de producción y costo de ventas.
 Presupuesto de gastos de operación.
 Estado de Resultados proyectado.
 Flujos de efectivo proyectados.
 Proyección de dividendos.
El termino presupuesto tiene que ver con la estrategia que tiene la empresa pues de esta
forma el control presupuestal toma forma en el sentido monetario que posee la empresa.
Toda organización de hoy en dia posee un control en sus presupuestos ya que de esta
forma la producción y el control de ventas tiene sentido común. (Zúñiga Carrasco, 2018)

5
1.4 El control presupuestario y su uso
El uso del control presupuestario es llevar a cabo diversas tareas para poder llevar a cabo
el control presupuesto correctamente pues es la medición a lo largo del tiempo y el
registro de las entradas y salidas del efectivo.
La comparación entre los objetivos iniciales y los datos obtenidos en la práctica, ya sea
durante determinados periodos de tiempo o ejercicios. Una toma de decisiones más
flexible gracias a las posibilidades de prever y modificar acciones y remesas según las
circunstancias del presupuesto. Una medición más efectiva de las decisiones tomadas en
el presupuesto. (Varela, 2019)
Comprendiendo la necesidad de implementar el presupuesto como un instrumento de
control administrativo y financiero, Heredia (2013) afirma: “que el mismo debe ser
concebido como un plan de acción, cuya finalidad se centra en cumplir una meta prevista
en estrecha relación con factores financieros”, el cual debe realizarse dentro de un período
de tiempo establecido previamente y con unas condiciones identificadas (Parra & La
Madriz , 2013).
Según (Pérez Bonaventura, 2011) anuncia: Que son la expresión monetaria de los
planes que una empresa tiene previsto llevar a cabo durante un periodo de tiempo
determinado.
1.4.1 Utilización:
Tabla 1: Instrumentos del control presupuestal
Instrumento de planificación Instrumento de control
Porque representan en términos
monetarios, los objetivos que tiene la
empresa y las actividades que va a hacer
para conseguirlos.
Este sirve para comparar aquellos gastos
reales que en la planificación fueron
establecidos
Fuente: Economía y organización de empresas del control presupuestal
2 Indicadores de desempeño para costo variable
Los indicadores de costos ﬁnancieros de efectividad indican la capacidad de crear
utilidades, la empresa, los productos y servicios, y demás; se reconocen porque están

6
planteados solamente en términos cuantitativos expresados en moneda. Los indicadores
operativos de costos indican la capacidad de la empresa de aprovechar sus recursos en el
tiempo, y estos indicadores pueden estar planteados en términos cualitativos y/o
cuantitativos, y generalmente sirven para ejecutar procesos de control y evaluación de la
empresa. (Rincón Soto, 2011)
Los objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en expresiones
medibles, que sirvan para manifestar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son
los "Indicadores" los encargados de esa concreción.
El término "Indicador" en el lenguaje común se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, permite evaluar cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto
de la realidad que se desea conocer. Los indicadores pueden ser medidas, números,
hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejar adecuadamente su naturaleza, peculiaridades y nexos de
los procesos que se originan en la actividad económica y productiva, sus resultados, sus
gastos, entre otros, y deben caracterizarse por ser estables y comprensibles. Por tanto, no
es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa, sino que es
necesario evaluar varios que persigan un mismo objetivo. (Gómez Morataya, 2008)
Estos indicadores de desempeño para costo variable loran ser una herramienta muy
importante para le entrega de información cuantitativa con respecto al resultado y al logro
a la entrega del producto terminado listo para las ventas generados por la empresa, de esta
forma dando lugar a los aspectos cuantitativos o cualitativos (Armijo, 2008).
2.1 Clasificación de los indicadores de desempeño
Muchas empresas están utilizando indicadores de desempeño en todos los niveles de la
organización. En muchas ocasiones, se hace una distinción entre los indicadores
financieros, los indicadores de organización, los indicadores de actividad y los
indicadores relacionados con la responsabilidad social corporativa. (Ortega, 2018)
2.2 Indicadores financieros
La tasa de rendimiento, la tasa de rendimiento de los activos, la necesidad de capital de
trabajo o de flujo de caja, el ciclo de operaciones de los productos y el tiempo necesario
para liquidar a clientes y proveedores son indicadores financieros que permiten conocer
la salud real de una empresa.

7
Los indicadores de desempeño financiero buscan estar en contacto con la realidad
financiera de la mano del departamento de ventas, pero también desde el punto de vista
del control de costes.
Los indicadores de desempeño también permiten comparar dos empresas pertenecientes
al mismo sector de actividad e identificar la relevancia de una fusión en términos de
crecimiento externo.
Por medio del análisis financiero, es posible estudiar la viabilidad, estabilidad y capacidad
de ganancias de un negocio. (Ortega, 2018)
2.3 Indicadores de los resultados a nivel de ventas
Cuando una empresa quiere determinar cuáles de sus actividades más rentables
contribuyen a su crecimiento interno, introduce indicadores de negocio que detallan el
origen de sus ventas.
El objetivo de los indicadores de desempeño a nivel de negocio es medir los ingresos
generados por cada línea de producción o sitio, la influencia de las campañas publicitarias
y la cuota de mercado alcanzada por la empresa en un sector determinado a través de un
estudio de la competencia. (Ortega, 2018)
2.4 Indicadores en responsabilidad social corporativa
Los consumidores están cada vez más preocupados por el impacto social y ambiental de
los productos que les gustan. Con el fin de tener en cuenta estos avances, las empresas
están tratando de crear indicadores de desempeño en responsabilidad social, comúnmente
conocidos como indicadores de responsabilidad social corporativa.
Por un lado, estas últimas valoran a las empresas con métodos de producción respetuosos
con el medio ambiente y a sus empleados, y por otro lado permiten un ahorro a largo
plazo en el consumo de agua, energía y materias primas. (Ortega, 2018)
3 Tabla de comandos como medida del control presupuestal
3.1 Tablero de Comando: los supuestos que lo soportan
Los Indicadores “Hablan”
Cada negocio tiene sus áreas Clave

8
Existen o pueden definirse estándares de actuación y objetivos de mejora
Puede realizarse el seguimiento de la actuación de cada área o proceso clave a través de
indicadores que midan la actuación versus el estándar.
Racionalización y sistematización de la información para la toma de decisiones. (Ramos
Mejía , 2010)
3.2 Tablero de Comando estratégico: la cuestión de los indicadores
3.2.1 Virtudes cardinales de los indicadores
 Escasez
 Representativos
 Oportunidad del análisis
 Mix de cuantitativos y cualitativos
 Medición homogénea
 Proveedores de la información confiables y controlados
 Estándar de comparación adecuado y actualizado
 Parámetros de alarma preestablecidos
 Seguimiento estricto de desvíos no tolerables. (Ramos Mejía , 2010)
3.3 Tablero de Comando: posibles usos
La solución planteada por el tablero de comando es el resumen de la actuación a través
de indicadores, que, seguidos estrechamente, con niveles de alarma ante desvíos,
permitan estar razonablemente seguros de que no aparecerán sorpresas desagradables.
(Ramos Mejía , 2010)
Tabla 2: Funciones del tablero de comandos del control presupuestario, Estratégicos
Estratégicos
Mapeo y seguimiento de la estrategia
empresaria
Áreas o procesos clave

9
Estables y periódicos
Elaborado por: El autor
Tabla 3: Funciones del tablero de comandos del control presupuestario, Funcionales
Tabla 4: Funciones del tablero de comandos del control presupuestario, De crisis
De crisis
Seguimiento de acciones puntuales
esenciales
Procesos o actuación esencial
Inestables y situacionales
3.4 Tablero de Comando: posibles configuraciones
En el soporte de la información
1. Informe impreso
Funcionales
Control de objetivos de áreas funcionales
Procesos, funciones o actuación clave
Estables y periódicos

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2. Informe en medio magnético
3. Enviado por e-mail
Soportado en disco compartido
1. En la cantidad y calidad de las personas quienes tendrán acceso a la información
2. Limitado a los involucrados
3. Compartido por toda la organización (la cuestión de la confidencialidad de los
datos)
En el formato
1. Información gráfica
2. Los semáforos
3. Las áreas de alerta
4. Informe con explicación de desvíos (Ramos Mejía , 2010)

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4 CONCLUSIONES
 El control presupuestario tiene que ver con la estrategia que tiene la empresa pues
de esta forma el control presupuestal toma forma en el sentido monetario que
posee la empresa, pues toda organización de hoy en dia posee un control en sus
presupuestos ya que de esta forma la producción y el control de ventas tiene
sentido común y por consiguiente los procesos se obtendrían en forma ágil y
oportuna ocasionando un beneficio económico a la institución.
 Los presupuestos pueden conllevar a una serie de ventajas, tales como; ayudar a
especificar los objetivos a mediano y largo plazo, ayudar a analizar los problemas
futuros e identificar las diferentes alternativas, proporciona las normas de
funcionamiento que sirven para obtener mejores rendimientos.

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5 BIBLIOGRAFÍA
A. Fagilde, C. (2009). Presupuesto Empresarial. Barinas: Unellez Vpds.
Armijo, M. (2008). Lineamientos metodológicos para la construcción de indicadores de
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Gerónimo, J. (2008). Instrumentos de control presupuestario . Mendoza: Ciencias
Económicas.
Gómez Morataya, E. (2008). Índices de desempeño aplicados al área financiera de una
empresa industrial. Guatemala : Escuela de estudios de postgrado.
Llop Ribalta, D. (2004). El control presupuestario en el planteamiento. Zaragoza:
Fundación Manuel Giménez Abad.
Muñiz, L. (2015). Control Presupuestario. Profit.
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Pérez, M. (2015). Control presupuestario . Bonaventura: Departamento de Economía y
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https://www.researchgate.net/publication/301769916_Indicadores_de_costos
Sainz Fuertes, A. (1994). La información y los sistemas de información de control
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13
Zúñiga Carrasco. (15 de Agosto de 2018). Cofide.org. Obtenido de Capacitación
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https://cdn2.hubspot.net/hubfs/5476768/MaterialesCursos/1073_15agosto2018_
ELABORACI%C3%93N_DE_PRESUPUESTOS_Y_CONTROL_PRESUPUE
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