Cuadernillo de emprendedores
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Este documento presenta información sobre el desarrollo de un curso de capacitación laboral en gestión de emprendimientos. Incluye secciones sobre la identificación de ideas de negocio, la elaboración de planes de negocio y la definición del negocio. El curso busca que los estudiantes puedan establecer ideas para emprender analizando las necesidades del entorno económico y con actividades prácticas. También cubre contenidos relacionados con visión, misión, objetivos y estructura organizacional para la confección de planes de negoc
Cuadernillo de emprendedores
- 1. CENTRO DE FORMACIÓN PROFESIONAL N° 421 “RAFAEL CIGLIUTTI” CURSO DE CAPACITACIÓN LABORAL GESTIÓN DE EMPRENDIMIENTOS MÓDULO: PLAN DE NEGOCIOS CUADERNILLO DE ACTIVIDADES EDITADO POR: - PROF. SANDRA CLAROS - PROF. LIC. GABRIELA INCHAURRONDO - INSTRUCTOR JOSE PEREIRO
- 2. 2 INDICE I. INTRODUCCIÓN 1.1Presentación. 3 1.2 Corto de la película el circo de mariposa. 4 Actividad Integradora II. IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO 2.1 ¿Qué es una idea de negocio? 5 2.2 ¿Cómo se identifica una idea de negocio? 5 2.3 ¿Cómo y dónde puedo encontrar una idea de negocio? 7 2.4 ¿Métodos y fuentes para generar e identificar ideas de negocios? 7 Actividad Integradora 14 III. EL PLAN DE NEGOCIOS 3.1 ¿Qué es un plan de negocios? 15 3.2 ¿Por qué es importante un plan de negocios? 15 Actividad Integradora 18 IV. DEFINIENDO EL NEGOCIO 4.1 Reseña histórica del negocio 19 4.2 Nombre del negocio 19 4.3 Visión del negocio 19 4.4 Misión del negocio 20 4.5 Determinación de los objetivos del negocio 21 4.6 Estructura organizacional 22 Actividad Integradora 23 Casos de emprendedores 24 Bibliografía 31
- 3. 3 PRESENTACIÓN: Durante el transcurso del módulo los estudiantes desarrollarán capacidades para identificar y analizar las ideas de negocio, así como la selección de la más adecuada para encauzar sus aspiraciones emprendedoras. También se abordarán contenidos y actividades relacionadas con la confección de planes de negocio, teniendo en cuenta: la visión, la misión, los objetivos del negocio y su estructura organizacional. Se busca que los estudiantes por medio del análisis y la indagación de la realidad económico productiva puedan establecer las ideas que permitan abordar el emprendimiento. I. INTRODUCCIÓN Javier es un joven que vive y vivió toda su vida en el corazón de Gregorio de Laferrere. Su padre se dedicó al afilado de herramientas de carpintería. Mientras realizó sus estudios secundarios colaboró con él en el taller de afilado, alternando buenas y malas épocas económicas. Casi siempre de las últimas. Al final de sus estudios secundarios, continuo sus estudios en el área de la ingeniería, con la ambición de dedicarse al diseño de máquinas. Con el transcurso de la crisis económica del año 2001 y ante la falta de ingresos por la carencia de trabajo en el taller del padre, decidió seguir estudiando, pero al carecer de los recursos necesarios para costearse el viaje decidió reparar y volver a utilizar su antigua bicicleta para recorrer la distancia entre su casa y la universidad. Fueron momentos difíciles pero ante la crisis que parecía terminal, empezó a pensar en la idea de producir algo que sirviera para sustento suyo y de su familia. Pero¿Qué producir? Fue ahí cuando pensó en poner en juego su experiencia (la maquinaria para carpintería) y su conocimiento (sus estudios de ingeniería) al cual sumó una consulta a distintas empresas que elaboraban productos de madera. De las cuales emergió la decisión de trabajar en el diseño y fabricación de maquinas para trabajar la madera, como ser; Carpinterías, fábricas de aberturas, amueblamiento para oficinas, etc. Primero solo, luego incorporando a su familia y después, cuando estaba consolidado el emprendimiento se incorporan nuevos trabajadores y ajenos a la familia.
- 4. 4 Los comienzos no fueron fáciles, hubo que convencer a los clientes de las ventajas de este nuevo proveedor. Los diseños de nuevos productos solían tener que ajustarse para solucionar problemáticas de la producción. Hoy, doce años después la empresa de Javier es una habitual proveedora de las industrias del procesamiento de la madera, ya sea en forma local como al resto del país. Actividad Integradora Análisis de la película “El circo de la Mariposa”. Preguntas Disparadoras 1. ¿A quién escupe el protagonista? ¿Cómo definiría a esta actitud? 2. ¿Quién es el hombre de la galera? ¿Qué representa este personaje? 3. ¿Cómo lo consideran? 4. ¿Qué satisfacción cubre el dueño del circo? ¿Qué función cumple en lo social el circo? 5. ¿Qué tipo de promoción realiza el circo? ¿Qué intentan despertar en las personas? 6. ¿Qué ocurre durante la promoción del circo? ¿Por qué el dueño del circo humilla al hombre sin miembros? 7. ¿A dónde lleva el circo?¿Por qué? ¿Qué es lo que lleva el circo de pueblo en pueblo? 8. ¿Qué ocurre en el rio? ¿Qué relación tiene este hecho con las mariposas? 9. ¿Quién anuncia una transformación? ¿Por qué es necesaria la transformación?
- 5. 5 ¿Has pensado ya en una idea? ¿Sabes qué pasos hay que seguir para implementarla? Un aspecto clave para identificar una idea de negocio es: ¿Qué sé hacer yo?, ¿Qué puedo hacer mejor que otros? Ello significa evaluar también las habilidades que tienes y los recursos que posees para poder llevar a cabo tu idea de negocio. II – IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO 2.1. ¿QUÉ ES UNA IDEA DE NEGOCIOS? Una idea de negocios es una descripción corta y precisa de las operaciones básicas de un negocio que se piensa abrir. Un buen negocio empieza con una buena idea de negocios. Antes de que usted pueda empezar un buen negocio, es necesario tener una idea clara de la clase de negocio que desea operar. Ejemplo: - Elaboración y comercialización de indumentaria - Ofrecer servicios turísticos. 2.2. ¿CÓMO SE IDENTIFICA UNA IDEA DE NEGOCIOS? Una idea de negocio exitosa debe cumplir ciertos requisitos fundamentales. Básicamente una idea de negocio suele ser producto de: 1. Las necesidades insatisfechas que se manifiestan en un determinado mercado. 2. Necesidades actuales que se proyectan en el futuro inmediato. 3. Nuevas necesidades que se pueden presentar en el futuro. 4. Inquietudes e intereses personales 5. Deficiencias en productos y servicios existentes Una idea de negocio debe responder a las siguientes interrogantes: a) ¿Qué necesidad de todas las que tienen los probables clientes será satisfecha por el negocio con los productos o servicios que se venda? Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que se pueda atender con los recursos con que se cuenta. Se puede tener una idea analizando el siguiente comentario:
- 6. 6 Recuerda que una buena idea de negocio, es aquella que satisface una necesidad; por lo tanto, las personas a las que se les satisface su necesidad, son a quienes denominamos "clientes". "Quisiera que existieran golosinas que no engorden y nutran. Ahora me encuentro bien, pero mis costumbres alimenticias no son tan fáciles de cambiar y pensando en el futuro no quiero tener problemas de salud. Sin embargo la rutina del estudio en la universidad me hace comer muchas golosinas que encuentro fácilmente en los cafetines. ¡Cómo me gustaría encontrar golosinas nutritivas y que no engorden!" b) ¿Qué tipo de producto o servicio venderá el negocio propuesto que satisfaga esa necesidad? La idea del futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que se conozcan bien. Deben ser, además, productos o servicios por los cuales la gente esté dispuesta a pagar. El conocimiento técnico productivo es un elemento importante en la implementación de la idea de negocio. Se deben evitar comentarios como el siguiente: "Estudié computación y he decidido poner en marcha un negocio de cultivo y comercialización de alcachofas en un terreno arrendado en el norte del país. Lamentablemente no conozco mucho sobre dicho cultivo. ¿Me irá bien?". c) ¿A quién estará dirigido el negocio? ¿Cómo son las personas que tienen esa necesidad? Es importante describir claramente quienes serán los clientes, sus gustos y preferencias, edad, sexo, nivel de ingresos, condición laboral, en qué lugar se encuentran, qué idioma hablan, etc. Esto sirve para determinar el perfil del cliente potencial. Lee atentamente lo siguiente: "Soy secretaria, tengo 25 años, trabajo en una empresa y siempre necesito ropa formal para la oficina. La empresa brinda uniformes pero todas son tallas estándar, yo soy bastante gordita. Por ello tengo que buscar en otra parte, pero lamentablemente hay pocos lugares que hagan tallas sobre medidas". Actividad: Proponer y fundamentar, en base a lo leído, una idea de negocio que satisfaga una necesidad específica de su entorno cercano. 2.3. ¿CÓMO Y DONDE PUEDO ENCONTRAR UNA BUENA IDEA DE NEGOCIOS?
- 7. 7 Las ideas de nuevos negocios son producto de la observación de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la economía y en la sociedad que nos rodea. Una forma de generar ideas exitosas de negocios es observar con atención la vida cotidiana, cómo se desarrollan los cambios y así aprovechar las oportunidades. Las oportunidades de negocios generalmente son espacios vacíos entre lo que las personas desean comprar y lo que los negocios existentes están ofreciendo. Los vacíos no atendidos o mal atendidos del mercado pueden ser cubiertos por empresas nuevas o empresas existentes que introducen o mejoran productos en el mercado. La idea está en cualquier lugar, pero éstas deben corresponder a lo que los clientes quieren y lo que ellos están dispuestos a pagar. Actividad: Proponer y fundamentar modificaciones posibles sobre productos o servicios de su conocimiento. 2.4. ¿MÉTODOS Y FUENTES PARA GENERAR E IDENTIFICAR IDEAS DE NEGOCIO? Existen herramientas que pueden ayudar a generar una serie de ideas de negocios, pero es conveniente recordar que la idea de negocio que se identifique como "buena" será aquella que cumpla con algunas condiciones que uno mismo pondrá como exigencias para desarrollarla. La identificación de una buena idea de negocio requiere de cuatro fases: Paso 1: Generación de ideas de negocio Paso 2: Identificación de la mejor idea de negocio - Técnica del Macro y Micro filtro Paso 3: Análisis FODA, aplicado a la mejor idea de negocio Paso 4: Contraste entre la idea de negocio identificada y la necesidad real de los posibles clientes - Sondeo de mercado. Actividad: Enumerar características que, a su entender, definan a una idea de negocio como “buena” PASO 1: GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIO Para generar ideas de negocio, se pueden emplear las siguientes pautas: a) Lluvia de ideas: La Lluvia de Ideas es una técnica que tiene como objetivo generar la mayor cantidad de ideas posibles en un periodo de tiempo determinado. En este método, los participantes son invitados a pensar ideas rápidamente alrededor de una pregunta, problema u oportunidad. La única regla para desarrollar una lluvia de ideas son: “ninguna idea es mala”. Esta
- 8. 8 Si puedes hallar algo que la gente necesita y por lo que están dispuestas a pagar y que no pueden conseguir en su zona, probablemente has encontrado una buena idea de negocio técnica, que prioriza la cantidad sobre la calidad de las ideas, es usada generalmente como un proceso divergente para estimular la creatividad y la innovación, y posteriormente, se transforma en un proceso convergente al agrupar y evaluar las ideas generadas durante el proceso. Esta técnica incentiva la imaginación y creatividad, pensando en todas las ideas que lleguen a la mente. Estas son algunas reglas que pueden ayudar: - Es recomendable que este método se realice en forma grupal, funciona mejor. - Iniciar con una palabra o frase, escribiendo todo lo que se les ocurra. - Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que estas parezcan, dar rienda suelta a la imaginación, elegir soñar y escribir una gran cantidad, tantas ideas como sea posible, luego evaluar si cada una es o no una buena idea. En esta fase no importa la calidad. b) Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas: Por ejemplo, hay gente que emplea más tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas con su negocio por ello necesitan reorganizarse para poder cumplir con todas las tareas; tal vez se pueda sugerir o hacer algo que les ahorre tiempo a esas personas. c) Publicaciones: Revisar materiales como: libros, catálogos, revistas comerciales, periódicos, entre otros, que pueden ayudar a encontrar ideas de negocio. Ellos están llenos de ideas e informan sobre negocios o desarrollo de productos recientes. Los avisos clasificados y los artículos sobre tendencias actuales también pueden dar algunas ideas. d) Habilidades y pasatiempos: Quizá sea bueno diseñando, entonces según la vocación se pueda dedicar al diseño de carteras, ropa, muebles, interiores, publicidad, etc. O tal vez conozca mucho sobre carpintería y pueda hacer muebles de diversos modelos, al gusto de diferentes públicos. e) Recursos naturales locales: Estos son una fuente donde encontrar buenas ideas de negocios. Identificar qué recursos están disponibles en forma abundante en el mar, tierra, plantas, río, etc., y qué
- 9. 9 Las necesidades no solamente se identifican, también se pueden crear determinadas necesidades en la población; esto pasa con los productos de "moda". Por ejemplo, a fines de los años 80 nadie usaba "zapatillas con luces", durante 1990 y 1994, este tipo de productos tuvieron una gran aceptación entre los jóvenes varones de 13 a 17 años de edad; sin embargo, ¿Esta necesidad se identificó o se creó? ¿Cómo crees que apareció esta idea? productos se pueden elaborar a partir de ellos, manteniendo el cuidado del medio ambiente. f) Productos de desechos: Generalmente se está eliminando algo sobrante de las cosas que se hacen y se sugiere usar las dos "R" del medio ambiente: reciclar y reducir para generar ideas de negocios; estos desechos pueden provenir de productos agrícolas y animales, desperdicios de las casas y de las industrias. Aquí se pueden encontrar cosas interesantes a partir de objetos que otros han desechado. Por ejemplo, se puede reciclar papel que una vez tratado, sirve como insumo para hacer productos como: agendas, posavasos, porta retratos, cajas, etc. g) Ferias de exposición y venta de productos: Estos eventos proporcionan una oportunidad para investigar qué productos y servicios se están ofreciendo y cual es su demanda en el mercado. h) Búsqueda de información en internet: Se puede consultar en diversos sitios de Internet en los que se encontrará información sobre ideas de negocios o investigar en los buscadores con la frase: "ideas de negocio", "negocios para emprendedores", "planes de negocio", etc. Actividad: Proponer otras formas de generación de ideas de negocio. PASO 2: IDENTIFICACIÓN DE LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO - MACRO Y MICRO FILTRO En el PASO 1 se han generado una serie de ideas de negocio, ahora ¿cuál de ellas se desarrollará?, ¿Cuál es la mejor idea de negocio? En principio se pueden escoger aquellas ideas que se creen que responden a las necesidades de los posibles clientes, pero para esto se requiere de un mayor análisis. Pueden usarse los métodos denominados: Macro Filtro y Micro Filtro, que permitirán seleccionar la mejor idea. Macro Filtro:
- 10. 10 El ejercicio consiste en trabajar en el cuadro siguiente, respondiendo con un SI o un NO a las preguntas orientadoras que se indican. Las respuestas darán luces sobre si la idea de negocios puede ser exitosa. Se coloca una "X" en cada casillero según corresponda y al final se cuenta el número de "Si" que obtuvo cada idea. Se debe quedar con aquellas ideas que obtuvieron la mayor cantidad de "Si". Puede ocurrir que varias ideas tengan igual número de Si. Preguntas orientadoras Idea 1 Idea 2 Idea 3 idea 4 idea 5 Si-No S-iNo Si-No Si-No Si-No ¿Existe una necesidad que satisfacer en tu localidad? ¿Existe un mercado para este producto o servicio? ¿Hay una demanda insatisfecha? ¿Quieres realizar este proyecto? ¿Es posible producir este producto en tu distrito? ¿Este proyecto permite tener ganancias? Total Ideas Si Actividad: Completar el cuadro de macro filtro con ideas propias de negocio. Cabe resaltar que las tres primeras preguntas orientadoras están referidas a la "identificación de la necesidad de la población". Si bien es cierto, el análisis en el macro filtro pide respuestas Si o NO, es importante tener un sustento a cada una de las respuestas. Es así que la primera pregunta ¿Existe una necesidad que satisfacer en la localidad? se refiere a ¿cuál es esa necesidad a satisfacer? Y no sólo responder SI o NO. La segunda pregunta ¿Existe un mercado para este producto o servicio? Se refiere a ¿cuántos son, donde están y que características tienen?, son hombres, mujeres o niños, son mayores de 30 años o menores de 15, son del barrio o distrito, son de toda la ciudad o son foráneos, etc… la tercera pregunta ¿Hay una demanda insatisfecha? Está tratando de identificar si existe una parte de la población que no está conforme con los productos o servicios que actualmente existen en el mercado y que estarían dispuestos a cambiar de producto o servicio. Micro Filtro: El análisis realizado en el Macro Filtro puede arrojar como resultado que del total de ideas de negocio generadas en la lluvia de ideas, sean 3, 4, 5, 10 o más las ideas que reciban un "SI" como respuesta y sólo unas pocas no se podrían desarrollar.
- 11. 11 Por lo tanto es importante usar el Micro Filtro para definir cuál es la idea de negocio a desarrollar. A partir de esta técnica se estará en condiciones de "priorizar" aquella idea para la cual se está mejor preparado. El ejercicio consiste en darle una calificación a las ideas preseleccionadas, según se indica en la tabla de calificación, siendo priorizada la idea que tiene mayor puntaje. Micro Filtro Ideas Ideas 1 Ideas 2 Idea xx Disponibilidad local de materias primas Existencia de demanda insatisfecha Disponibilidad de mano de obra calificada Disponibilidad de mano de obra a costo aceptable Tecnología locamente disponible ¿El empleador tiene las habilidades para gestionar el proyecto? Puntaje Total Tabla de calificación 1Muy Bueno 2Bueno 3Regular 4 Malo 5 Muy Malo La idea que obtenga el mejor puntaje será aquella que se debe priorizar, pues tiene las mayores fortalezas y oportunidades para lograr el éxito empresarial con esa idea. Las
- 12. 12 CASO: Grupo editorial Norma El Grupo Norma, empresa dedicada a la edición de libros, es el apoyo literario de una organización mayor: el grupo Carvajal hace cien años atrás nace como una pequeña imprenta en Colombia y ahora esta en casi todo América Latina, incluyendo el Perú. En nuestro país, dicha empresa tropezó con un gran problema: la piratería de libros. En vez de ver en ello una dificultad, la empresa vio una OPORTUNIDAD. ¿Qué decidieron? En lugarde pelear con el pirata, decidieron transformar su condición y volverlo un vendedor formal. ¿Cómo lo hicieron? La estrategia de la empresa es ofrecerles los libros más baratos, casi tan competitivos como los precios de los productos pirateados, con lo que el cliente final obtiene un original a un precio mínimo. otras ideas (que queden en segundo o tercer lugar) no significan que sean malas ideas de negocios, sino que tienen algunas debilidades o que existen algunas amenazas que no permitirían el éxito de la primera idea. Actividad: Repetir en el cuadro de micro filtro las propuestas planteadas en el cuadro de macro filtro. PASO 3: ANÁLISIS “FODA” (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) aplicadas a la mejor idea de negocio. Como ya fue definida la idea de negocio, ahora es necesario conocer con que se cuenta para iniciar la actividad. Las FORTALEZAS, son los puntos fuertes que están bajo control, ocurren actualmente y deberán ser aprovechados para la puesta en marcha del negocio. Ejemplos: - Conocimientos técnicos - Tecnología superior - Tener un local accesible. - Red de contacto con proveedores y/o distribuidores - Contactos con el mercado de destino (hacia donde llegará mi producto), etc. Otro factor importante son las OPORTUNIDADES, que son aspectos positivos o favorables que se encuentran en el entorno y de los que se podrá hacer uso para implementar la idea de negocio. Ejemplos: - Demanda en aumento del producto o servicios - Pocos Competidores - Fácil acceso a materias primas, etc.
- 13. 13 Existen otros dos factores a tener en cuenta para eliminarlos o superarlos y lograr que el negocio tenga éxito. Estos son: Las DEBILIDADES, son las carencias o los puntos flacos del negocio y que están dentro del control del emprendedor, que ocurren actualmente y deberán superarse. Ejemplos: - Tecnología obsoleta - Poco conocimiento técnico - Inadecuado diseño del producto - Poca capacidad de gestión, etc. Las AMENAZAS, son los factores externos negativos y desfavorables en el entorno; generalmente están fuera del control del emprendedor. Ejemplos: - Muchos competidores - Disminución de la capacidad adquisitiva de los clientes - Cambios en la situación económica del país - Desabastecimiento de materia prima - Desastres naturales - Insuficiente energía, etc. Actividad: Aplicar el análisis FODA a una de las ideas trabajadas en los cuadros anteriores. PASO 4: CONTRASTE ENTRE LA IDEA DE NEGOCIO IDENTIFICADA Y LA NECESIDAD REAL DE LOS POSIBLES CLIENTES: SONDEO DE MERCADO Hasta el paso 3 se ha realizado un análisis de las mejores ideas de negocio desde el punto de vista del emprendedor, es decir, "yo pienso" que tal o cual iniciativa es la mejor idea de negocio, ya que responde a las necesidades de los consumidores (clientes). Ahora es necesario contrastar lo que "yo pienso" con lo que es realmente la necesidad de los posibles clientes. Para lograr esto se hace uso del sondeo de mercado, como herramienta que permite investigar a profundidad el comportamiento, las costumbres, los gustos y las preferencias de los consumidores o posibles clientes.
- 14. 14 Actividad Integradora Test de la Idea (en unos minutos) 1. ¿El producto y/o servicio ofertado tienen quién los compre? ¿A qué precio? 2. ¿Es mayor el precio que puede pagarse por él que lo que cuesta producirlo? 3. ¿Se adapta la idea del negocio a lo que el mercado necesita? 4. ¿Se tiene alguna ventaja sobre la competencia? 5. ¿Se conoce suficientemente el mercado al que va dirigido la empresa? 6. ¿Se cuenta con los medios financieros suficientes (o se tienen posibilidades de conseguirlos) para sacar adelante el proyecto? 7. ¿Se tiene algún tipo de experiencia en ese sector? 8. ¿Se han definido los clientes potenciales? ¿Se tiene clara vocación de orientación al cliente? 9. ¿Se ha realizado un esquema de la estructura de la posible organización? ¿Es la adecuada para hacer frente al mercado? ¿Se han identificado los perfiles y competencias de las personas que participarán en la organización? 10. ¿Se tiene conocimiento de los lugares donde buscar asesoramiento sobre los temas que no conocemos? ¿Lo haríamos? 11. ¿Se posee capacidad de planificación de objetivos y medición de resultados? 12. ¿Es flexible? ¿Se posee la capacidad de hacer los ajustes que el mercado exija? 13. ¿Posee capacidad de anticipación? 14. ¿Tiene un compromiso con el proyecto? ¿Cuál es su grado? 15. ¿Está dispuesto/a a poner esfuerzo y dedicación para sacar la idea adelante? Actividad: Realizar el test sobre la idea trabajada anteriormente.
- 15. 15 III – EL PLAN DE NEGOCIO 3.1. ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS? Un plan de negocios, consiste en un documento escrito en donde se describe un negocio o proyecto que está por realizarse y todo lo que esté relacionado con ello, tal como los objetivos del negocio o proyecto, las estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos, el estudio del mercado al cual se va a incursionar, la forma en que se van a comercializar los productos o servicios, la inversión que se va a realizar, el financiamiento requerido, la proyección de los ingresos y egresos, la evaluación financiera y la organización del negocio o proyecto. 3.2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE TENER UN PLAN DE NEGOCIOS? Porque se visualiza la posibilidad de realizar con éxito el emprendimiento y además te permite evaluar los riesgos antes de invertir en él. 3.3 ¿QUÉ ES UN PROYECTO? Un proyecto es un conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir una meta previamente establecida, para lo que se cuenta con una determinada cantidad de recursos. 3.4. ¿QUÉ INCLUYE UN PLAN DE NEGOCIOS ? El Plan de Negocios puede adoptar diversas formas y tamaños. Algunos capítulos, que son comunes a la mayoría de los Planes, incluyen: un resumen de los principales aspectos del Plan en un par de páginas; una información que permite entender el negocio; una descripción de los productos y de los servicios que ofrece; una descripción del sector en el cual el negocio compite o competirá; una estrategia de mercado que contempla los productos y servicios, su promoción, precios y la distribución; una descripción de los Recursos Humanos: dirección, gerencia y personal; un plan financiero que incluye los balances pro-forma, las declaraciones de impuestos y el flujo de fondos.
- 16. 16 Algunos lineamientos para preparar un buen Plan de Negocios son: 1. Definir los objetivos. A quiénes se les presentará el plan y qué efecto se espera producir. Los objetivos pueden ayuda a decidir con cuánto énfasis encarar los diferentes aspectos del Plan de Negocios. 2. Destinar suficiente tiempo y recursos para investigar a conciencia el Plan. La calidad de un Plan de Negocios está en relación directa con los esfuerzos que se realizó para elaborarlo. Por ejemplo, será necesario investigar para descubrir más sobre su empresa, sus clientes potenciales, sus competidores, sus ventas y costos estimados. 3. Es conveniente mostrar el borrador del plan de negocio a otros. Puede ser muy útil conseguir una retroalimentación sobre el borrador del plan a varias personas de confianza. Cada uno vive su empresa o negocio en un cierto microclima que le impide ver los errores en la información. 4. Escribir el Plan de Negocios. Las explicaciones que se brinda en las diferentes partes del plan deben reflejar no sólo que conoce bien su negocio, sino también la importancia del mismo. Un buen plan debe poder ser leído como una buena historia, integrada por sus diferentes partes, que expone las bases del éxito del negocio. 5. Destacar los puntos importantes que se desea considerar en cada sección antes de comenzar a escribir el plan. Comenzar a revisar el esquema de trabajo para asegurarse que las diferentes partes son consistentes entre sí, y que se han incluido todas las cuestiones claves. 6. Asegurar que la proyecciones financieras sean lo más objetivas y prudentes posibles. Para muchos de los que lean el plan, la sección financiera es la más importante porque identifica las necesidades de financiamiento y muestra el potencial de su negocio. Además, un buen proyecto financiero mostrará que realmente se entiende el negocio al probar el carácter razonable de cada una de las estimaciones: las demasiado optimistas pueden restar credibilidad al plan. Siempre existe un riesgo en todo emprendimiento en el que influyen una gran cantidad de variables, tales como las ventajas frente a la competencia, la verosimilitud en los plazos de cobranza previstos, la posibilidad de cumplir con los volúmenes proyectados, etc. Todos estos elementos deben ser explicados claramente para que puedan ser entendidos por los lectores a los que está dirigido el plan.
- 17. 17 7. Preparar el Resumen Ejecutivo. El Resumen Ejecutivo puede ser la sección más importante del plan; es lo que se leerá primero y, seguramente, con más atención. La clave de un buen resumen es su brevedad (no más de 2 páginas), en el cual se debe destacar la importancia del plan, y conseguir que lo que se manifieste sobre la empresa atraiga la atención de quien lo lea. 3.5. ¿A QUIÉN ESTA DIRIGIDO ? Son muchos los que evalúan el plan y toman decisiones a partir de su lectura: Socios Bancos Inversionistas Clientes Proveedores Socios Potenciales Empresa La preparación de un plan de negocios no garantiza el éxito del negocio, ni en la ob- tención de inversiones y apoyos, pero su ausencia garantiza, casi con seguridad, el fracaso del negocio 3.6. RECOMENDACIONES A TENER EN CUENTA A LA HORA DE PRESENTARLO: - Debe tener una portada que incluya el nombre de la empresa, logotipo (si tuviera), dirección, número de teléfono, correo electrónico, página web, una foto del producto o servicio. - Debe tener un Índice para facilitar la lectura del plan de negocios. Numerar todas las páginas e incluir los números de página en el índice. - La cantidad de hojas consta de acuerdo a la naturaleza del negocio, así como al alcance y objetivos que se busque concretar al realizar el plan de negocios. Se recomienda un máximo de 30 páginas. - Se debe utilizar papel tamaño A4 de color blanco, opaco, de buena calidad para facilitar la lectura. - Antes de presentarlo, dárselo a otras personas que lo lean para ver si el negocio se comprende fácilmente, capta su atención y motiva a leer el plan completo. - Revisar que estén las páginas y el lugar donde corresponden. - Garantizar que la impresión sea de buena calidad, de tal forma que sea legible. - Utilizar un tipo de letra fácil de leer. - Recordar cuidar la ortógrafa. - Recordar que el plan debe contener como mínimo: a. Portada b. Índice
- 18. 18 El plan de negocios te permite determinar anticipadamente dónde quieres ir, dónde te encuentras y cuánto te falta para llegar a la meta planteada. c. Resumen ejecutivo d. Análisis FODA e. Descripción de la empresa f. Análisis de mercado h. Organización y dirección i. Análisis financiero j. Anexos Actividad Integradora: - Realizar la portada, el índice y aplicar el análisis FODA sobre su propio proyecto. Detallar la impresión personal respecto de la presentación de un plan de negocio ¿Es fácil de leer? ¿Encuentra adecuado el estilo y la redacción en cuanto a claridad, concisión y unidad de criterio? ¿Es suficientemente actualizada la información que se cita en el proyecto?
- 19. 19 IV. DEFINIENDO EL NEGOCIO 4.1 RESEÑA HISTÓRICA DEL NEGOCIO En esta parte se describirá lo que motivó la creación tu negocio, señalando las razones por las que se quiere iniciarlo. 4.2 NOMBRE DEL NEGOCIO El nombre que se elija para el propio negocio representa la razón social y/o comercial de la empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es muy importante, ya que con este nombre el negocio será reconocido legalmente y comercialmente. Es conveniente recordar que la idea es vender un concepto global, por lo que el nombre del negocio debe estar asociado a lo que se vende. Razón social: es el nombre con el que se inscribió el negocio en registros públicos Razón comercial: es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto (marca). Por ejemplo: RAZON SOCIAL RAZON COMERCIAL Dimare S.A. FEMSA Argentina S.A Arcos Dorados S.A. RASTI Coca Cola McDonald´s 4.3 VISIÓN DEL NEGOCIO La visión es una imagen futura, un ideal con el que se sueña alcanzar. Es lo que se espera que sea el propio negocio en el futuro. La visión responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden analizar respondiendo a las siguientes preguntas: - ¿Cuáles son las características fundamentales al iniciar un negocio? - ¿Cómo es ahora el negocio y qué se espera que sea en un tiempo? - ¿Hacia dónde se dirige el negocio? Los empresarios exitosos tienen muy claro como será su negocio en el futuro y hacia dónde se dirige. Los grandes emprendedores constantemente están pensando en aumentar e innovar sus productos e implementar servicios y procedimientos nuevos. A continuación, se mostrarán varios ejemplos de empresarios exitosos, con una gran visión de futuro:
- 20. 20 Los grandes proyectos e instituciones han empezado con una visión personal del líder, tienen una concepción clara de lo quiere ser y hacer en la vida. "Como todo gran proyecto Mostaza comenzó siendo un sueño, una idea, un impulso emprendedor de un grupo de jóvenes, que tras las experiencias adquiridas en una serie de viajes al exterior idearon un concepto, un Fast-Food nacional que ofreciera Calidad, Cantidad y Variedad”. Comidas Rápidas Mostaza. "Construiré un automóvil para la multitud... Su precio será tan bajo que todos los hombres con un buen sueldo podrán tener uno y disfrutar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios... El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil se dará por sentado..." Visión de Henry Ford y su modelo T. 4.4 MISIÓN DE NEGOCIO La misión es un enunciado del propósito que distingue a una organización de otra. Formular la misión equivale a declarar su principal razón de existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad y, además, su naturaleza y filosofía básicas. Las siguientes preguntas ayudarán a construir la misión del negocio: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Para qué? y ¿Para quién se va a producir un determinado bien o servicio? A continuación algunos ejemplos de Misión de empresas nacionales reconocidas por sus aciertos en el mundo empresarial. "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas". Coca Cola. "Proveer un servicio de agua potable y saneamiento universal, de calidad, sustentable y eficiente, que contribuya al bienestar de la población y al cuidado del medioambiente". AYSA. "Servir a la sociedad con calidad superior. Esta misión nos guiará firmemente hacia el logro de nuestros objetivos. Heredamos las palabras y el espíritu de nuestra misión de nuestro fundador y de las generaciones de líderes que lo siguieron. El énfasis en una calidad superior significa esforzarse por la excelencia en tecnología, productos y servicios y en todas nuestras actividades. Promovemos el respeto mutuo y nos ayudamos a potenciarnos el uno al otro. Nuestro compromiso con la calidad es un compromiso mundial. Compartimos los valores de la comunidad, incluyendo el deseo universal de un medio ambiente saludable, y trabajamos conscientemente para mejorar la calidad de vida de la gente en todo el mundo. ". Brigestone Firestone Argentina S.A.
- 21. 21 Actividad: - Describir la misión y la visión del proyecto trabajado anteriormente y de su proyecto personal. 4.5 DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Planificar lo que se hará implica pensar en el futuro, saber qué se es, a dónde se quiere ir y de qué manera se logrará. Para ello es necesario fijar objetivos de corto, mediano y largo plazo. De esta manera con los objetivos propuestos, se puede verificar si el negocio se está desarrollando en orden. Para definir los objetivos del negocio, se debe considerar lo siguiente: - Deben ser claros y simples - Deben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado - Deben ser realistas - Deben ser limitados en el tiempo - Deben ser constantemente revisados Al elaborar los objetivos se debe preguntar: ¿Qué es lo que se quiere alcanzar? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿De qué forma será medido y evaluado? Se pueden fijar los objetivos relacionados con: - Ocupar una posición deseada del mercado. - Las ventas (por ejemplo: incremento de ventas del 20% para el segundo año de funcionamiento) - Un incremento de las utilidades por disminución de costos (por ejemplo: un 10% con respecto al ejercicio anterior) - Ofrecer otras variedades de producto - Mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido O cualquier otro objetivo que sea importante para el negocio. Los emprendedores exitosos siempre se trazan objetivos concretos establecidos dentro de un proceso de planificación. Aquí un ejemplo: "Concentrarnos en el futuro y en la forma de hacer progresar nuestra compañía. Ello se traducirá en beneficios para nuestra gente, la comunidad, nuestros usuarios finales, usuarios y accionistas. Ser honestos y abiertos en todo lo que hacemos. Entender, valorar y ser respetuosos de todas las diferencias regionales y culturales en todo lugar que operemos.
- 22. 22 Mirarnos a nosotros mismos y a nuestras acciones desde el punto de vista de nuestro equipo de trabajo, la comunidad, nuestros usuarios finales, usuarios de nuestros productos y nuestros accionistas. Tratar de exceder, siempre, las expectativas de nuestros usuarios finales. Motivar a nuestro equipo de trabajo a crear un ambiente positivo y a construir una compañía sólida. Liderar nuestra industria introduciendo tecnologías innovadoras. Optimizar nuestra fuerza colectiva compartiendo libremente la información y promoviendo la cooperación dentro del grupo Bridgestone, en todas sus divisiones y compañías”. Brigestone Firestone Argentina S.A. Actividad: - Definir los objetivos para el proyecto trabajado. 6.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional indica los puestos de trabajo que tiene el negocio y las personas encargadas de cada uno de ellos. El organigrama es una herramienta gráfica que permite visualizar las relaciones de supervisión y dependencia que existen dentro del negocio, así como también las diferentes líneas de mando y autoridad en la empresa. Existen diferentes criterios para su elaboración. Aquí se presenta una forma de hacerlo, de acuerdo a las funciones de cada puesto de trabajo: Áreas Funcionales: Un área funcional es la agrupación de funciones y responsabilidades que requieren, para ser atendidas, de conocimientos y habilidades afines. En todo negocio, independientemente del tamaño que posea, existen cuatro funciones básicas que se deben realizar: la función de administrar (dirigir y coordinar), de producir, de vender y, por último, del controlar las finanzas.
- 23. 23 Actividad: - Realizar el organigrama del proyecto anterior. Actividad Integradora - Elaborar su plan de negocio con los pasos vistos hasta el momento.
- 24. 24 NOTA PERIODISTICAS SOBRE EMPRENDEDORES Domingo 22 may 2011 Versión para imprimir ECONOMÍA Servicio de acompañantes de salud Tres empresarios uruguayos crearon en Buenos Aires una firma que brinda profesionales para que cuiden a pacientes internados o convalecientes en sus domicilios. Hay diferentes servicios. Se puede contratar como una prepaga o por hora. PorPAULA ANCERY ESPECIAL PARA CLARÍN Muchos emprendimientos tienen su origen en una “inspiración” surgida de experiencias propias, por las cuales al emprendedor le consta que hay una necesidad insatisfecha en el mercado. Para Fredy Julio Preve, esa experiencia fue muy dura: el Alzheimer de su mamá, que duró ocho años. Preve hizo todo lo que pudo para mantener a su madre viviendo en su departamento particular, pero fue imposible: el psiquiatra de ella terminó mandándolo al psiquiatra a él mismo. Como madre e hijo eran uruguayos, y ella tenia allí una pensión, Preve decidió internarla en un hogar uruguayo para ancianos – a pesar de que él siguió viviendo en Buenos Aires y eso lo obligaba a viajar regularmente-, que “son como hoteles cinco estrellas del Caribe”. Allí fue donde conoció el servicio de acompañantes de salud. Y, después de haber trabajado toda una vida en la venta de electrodomésticos -en el cual también había llegado a tener su propio emprendimiento- se le ocurrió instrumentar este servicio en Buenos Aires, junto con otros dos socios, también uruguayos. Quién se queda con la tía Siempre -tal el nombre del emprendimiento- es un servicio de acompañantes de salud que, por una cuota mensual, permite acceder a la asistencia. Por ejemplo, si la persona está hospitalizada, puede tener un acompañante de salud durante 40 días sin cargo para que la cuide en el hospital. También hay un servicio de externación en el cual el acompañante hace lo mismo: prepararle la comida y darle de comer, ayudarlo a higienizarse, y limpiar lo que se haya ensuciado con la atención del paciente. Pero el plantel también incluye acompañantes terapéuticos, enfermeros auxiliares y profesionales, fonoaudiólogos, psiquiatras, psicólogos y asistencia domiciliaria a pacientes con problemas avanzados. La otra alternativa es no asociarse y, una vez producida la internación, pagar $ 39,90 la hora, que a lo largo de 12 horas se convierten en $ 360. “En general todavía falta una cultura de prevención en esta materia; 60% de la gente toma el servicio cuando ya tuvo el problema”, dice Preve. “Porque hay que estar sano para cuidar al enfermo, y uno además tiene que seguir haciendo su vida normal”, sostiene. Guardia pasiva “Algo que nos dio mucha credibilidad es que tenemos un servicio de guardia pasiva por si no llega el que tiene que ir a acompañar a un paciente: tenemos tres o cuatro personas sentaditas en la oficina por si es necesario cubrir a alguien, porque ésta es una gran urbe y hay gente que viene desde muy lejos”, señala Preve. Para acceder al servicio como afiliado, hay una carencia de tres meses “porque no hacemos estudios médicos nuevos, porque no somos una prepaga”. Al contrario, Siempre da servicio a las principales obras sociales y a algunas prepagas, a través de su departamento corporativo. Siempre tiene cobertura en Capital Federal, primer y segundo cordón del conurbano bonaerense y oficinas propias que cubren Rosario y Gran Rosario. También está próxima a abrir una franquicia en Córdoba y en tratativas para lo mismo en Tucumán y pegar el salto al exterior y llegar a México. Por ahora, “dentro de muy poquito abriremos un centro de rehabilitación en Lomas de Zamora para atender a obras sociales, el mercado lo estaba pidiendo”, adelanta Preve.
- 25. 25 Domingo 15 may 2011 Versión para imprimir ECONOMÍA Música, muebles y diseño Lucas Vedronik ya estaba en el mercado de los muebles cuando se le ocurrió que una manera de innovar era incorporarles maneras de conectar reproductores de mp3 e incluso dvd‟s y notebooks. PorPAULA ANCERY ESPECIAL PARA CLARIN Hasta ahora, los hogares estaban “musicalizados” principalmente en los casos en que allí vivían niños. No sólo los juguetes, sino también las practicunas, los triciclos, los inodoritos y hasta algunos modelos de sillitas de comer atormentan a los padres con melodías infantiles interpretadas en la modalidad “byte”, de tal manera que es raro que vuelvan a comprarles pilas una vez que se gastan. Pero en vez de pensar que el silencio es salud, hay otra alternativa: muebles de diseño con un sistema de audio incorporado, de tal modo que uno pueda disfrutar de su propia música con la misma calidad que tendría reproducirla en un aparato ad hoc. “Hacía cinco años que yo fabricaba muebles. Quería innovar, y viendo el auge de los iPods y los mp3 se me ocurrió incorporarlos a los muebles pero que, visualmente, desaparecieran”, explica Lucas Vedronik, creador de Just Listen. Sea en un sillón, en una mesa de living o en un escritorio, lo único que se ve es una fichita, el dock donde uno “enchufa” el reproductor de audio y queda conectado. Los parlantes están adentro del mueble. “Son una adaptación de un producto que ya está desarrollado: parlantes potenciados de 16 watts reales, que compramos enlatados y adaptamos para que queden disimulados adentro”, indica el emprendedor. Audible pero invisible En todos los casos, el puerto USB al que se conecta el reproductor de mp3 está en un lugar cómodo, que no entorpezca el diseño del mueble. “Siempre tiene que estar en el „techo‟, porque el dock va parado y es la única superficie recta donde podría quedar bien el iPod; pero por supuesto, no va a estar en el centro de la superficie ni llamando la atención”, subraya Vedronik. “Tratamos de que no sólo no moleste, sino también de que sea un detalle estético”. Varios conceptos confluyen para que este modelo de diseño sea no sólo “cool” sino también funcional. Uno es el de eliminar cablerío, cuando se sabe que uno de los mayores desafíos de la decoración es no dejar marañas de cables expuestos. El otro es un concepto que, además del estético, está muy en boga en este momento de boom del diseño: la simplificación. En palabras de Vedronik, “simplificar las cosas, tenerlas a mano pero que sigan siendo funcionales al espacio”. Pero, en definitiva, el concepto inspirador es “musicalizá tu espacio y hacelo con diseño”. Just Listen se define como una forma de escuchar música, incorporando a los muebles un sistema de audio de alta fidelidad con conectividad para iPod, TV y DVD. Los productos pueden ser utilizados con cualquier tipo de iPod y de iPhone. Asimismo, a través de la entrada RCA, pueden conectarse TV, DVD, CPU y notebooks, para poder disfrutar de la música o de una película. Alianza Para elaborar los muebles, Just Liten hizo un alianza por la cual Vedronik diseña los muebles y la empresa Qidea, los produce. “Ellos nos pasan un costo de fabricación, porque el diseño del producto es nuestro”, señala. “Y en cuanto a la comercialización, Qidea los vende en su local comercial en Recoleta y nosotros, a través de Internet.” La ecuación de ingresos para cada una de las dos partes es compleja, admite el emprendedor. “Es un porcentaje en función de cada producto en particular, porque en algunos casos el costo de fabricación es mayor que en otros”, argumenta, “pero la ganancia se reparte siempre en formas iguales, así que calculamos en cada caso”. Se trata, en definitiva, de ponderar un honorario por el diseño y, por otro lado, el precio de venta deducidos los gastos.
- 26. 26 Domingo 15 may 2011 Versión para imprimir ECONOMÍA Las motivaciones para arrancar Por SILVIA DE TORRES CARBONELL DIRECTORA DEL GEM ARGENTINA En las economías desarrolladas, las nuevas y pequeñas empresas representan el 99% del total. El nivel de actividad emprendedora es una función del grado en que los individuos reconocen las oportunidades existentes, y tienen la capacidad –motivación y habilidades– de explotarlas. La interacción entre las oportunidades percibidas y la capacidad para alcanzarlas dará lugar a un mayor número de empresas nuevas y puestos de trabajo. Sin embargo, la relación es más compleja de lo que parece. En primer lugar es necesario diferenciar a los emprendedores “por oportunidad”, que son aquellos que asumen el riesgo de emprender para capturar una oportunidad percibida; y los emprendedores “por necesidad”, que son quienes emprenden porque no encuentran otra opción para generar o complementar sus ingresos. En la Argentina, la actividad emprendedora es sumamente dependiente del contexto. La última década ha mostrado claramente cómo las fluctuaciones de la situación económica guían la cantidad y la calidad de emprendimientos que se desarrollan en el país. En los años 2000 y 2001, la crisis generó más emprendedores por necesidad, en detrimento de aquellos emprendimientos capital intensivos, los que sólo contemplaban el mercado interno, o dependían en alguna de sus etapas fuertemente de las importaciones. Por el contrario, aquellos ligados a la exportación, o con escala regional, comenzaron a beneficiarse recién con la salida de la convertibilidad debido a las ventajas competitivas. Entre 2003 y 2006, se produjo una reducción de emprendimientos conducidos por necesidad, que explicó gran parte de la disminución en el total de los emprendedores en etapas tempranas. Ese mapa ilustraba una situación más estable con mejores perspectivas para el futuro. Cabe destacar que a partir de 2007 y por primera vez después de la crisis, comenzó a producirse un aumento de los emprendedores por necesidad, que se tradujo en un aumento general de la tasa de actividad emprendedora en edad temprana. Esta tendencia se acentuó en 2008 y 2009, años en los cuales se registró una caída más que proporcional de la tasa de emprendedores por oportunidad. En el 2010 parece haberse dado un giro positivo, con un aumento significativo de emprendimientos por oportunidad en etapa temprana. El año pasado, el 63% de los emprendimientos en etapa temprana estuvieron motivados por la oportunidad, un marcado crecimiento respecto al 50% registrado en 2009. Aquellos motivados por la necesidad, en cambio, disminuyeron del 43% en 2009 al 36% en 2010. No son datos para tomarlos a la ligera. Es crítico entender la topografía de las motivaciones para emprender en un país, ya que la performance futura de los emprendimientos y su impacto en el desarrollo serán en parte consecuencia de su origen.
- 27. 27 Domingo 8 may 2011 Versión para imprimir EMPRENDEDORES NEGOCIOS Botiquín antiestrés para empresas Desde masajes corporales hasta técnicas de yoga, Rosi Klein fabrica productos a medida para aliviar la tensión de cada tipo de empleado, dentro de la compañía. Pero también ofrece nuevos servicios, como feng shui para empresas y coaching. PorPAULA ANCERY No es ninguna novedad que los emprendedores suelen inspirar a otros empendedores. Eso fue lo que le pasó a Rosi Klein, quien mirando el caso de Marta Harff, decidió ponerle al suyo su propio nombre. Psicóloga social, instructora de yoga y masajista, Klein empezó a ofrecer servicios de bienestar y manejo del estrés en empresas hace 20 años, cuando eso era todo una novedad. Es mendocina y estudiaba Psicología, pero cuando la dictadura cerró la facultad en Mendoza, ella recaló en Buenos Aires y siguió capacitándose en todo este espectro de temas que le interesaban. Klein empezó a tomar clientes in company, entre ellos el Consejo Federal de Inversiones y la mutual del Banco Credicoop. Y como veía que los oficinistas necesitaban y valoraban este tipo de servicios, también abrió su propio estudio, en Diagonal Norte y Florida. El 2001 la encontró como a tantos, haciendo cola en una embajada para tratar de emigrar. Pero estando todavía en la fila, se le hizo la hora de ir a dar una clase de yoga, y salió corriendo. "Entonces me di cuenta de que lo mío era quedarme acá", dice Klein. Los disturbios del 20 de diciembre los vio desde su estudio, y esa última semana del año la tomó para diseñar el "botiquín antiestrés", que hoy es su producto insignia. "El programa es para todos, pero me enfoqué particularmente en el estrés de la mujer que trabaja", indica. "Luego me llevó un año venderlo, porque en aquel 2002 la gente estaba como atrapada en las oficinas; por ejemplo, a los bancarios les costaba tanto entrar como salir de sus lugares de trabajo." Hasta que Orígenes, la ART del Banco Santander, la contrató para su universidad de liderazgo. "Ellos me tiraban el tema que querían trabajar y yo les armaba un taller dándoles el soporte corporal para lo conceptual, que es un lujo para anclar porque desde el cuerpo se vivencian cosas que con la palabra no", explica. Postura y ergonomía La parte de botiquín antiestrés básicamente masajes y algunas técnicas de respiración y relajación adaptadas del yoga encontró un campo fértil en los call centers, donde los empleados tienen dificultades surgidas tanto de cuestiones posturales como del estrés que adviene del uso continuo del teléfono. Klein también los ayuda a diagramar programas antiestrés. "El botiquín antiestrés no es un enlatado que vaya igual para todos los clientes, porque no es lo mismo el cajero de un banco que las enfermeras de terapia intensiva", ejemplifica los casos que tuvo. Luego, cada empresa contrata sesiones de masajes generalmente, de 15 minutos que se brindan en los lugares destinados al efecto. En ocasiones, Klein ha dado tres mil masajes por mes para clientes grandes que la hacen rotar por todas sus filiales a ella y a su equipo. Su segunda unidad de negocios sigue siendo el estudio que mantiene en el microcentro, donde capta a empleados de la zona que a veces son mandados por sus empleadores y otras veces acuden por su cuenta. "Ahí trabajo mucho el yoga pero con un fuerte acento en la postura y la ergonomía. Y también doy masajes", señala Klein. Ahora está añadiendo servicios adicionales como feng shui para empresas y coachings que son "una especie de psicodramas, que enriquecen la propuesta".
- 28. 28 "Soy muy consciente de que éste es mi trabajo pero, a la vez, me gusta pensar que con esto hago mi pequeño aporte al equilibrio del planeta", reflexiona Klein. Domingo 24 abr 2011 Versión para imprimir EMPRENDEDORES NEGOCIOS Comer rico y barato en la oficina Sebastián Larocca y Joaquín Gándara crearon Mobile Drugstore, para alimentar a los empleados de aquellas empresas que no tienen comedor propio. Comenzaron atendiendo a 90 personas y ahora ya le dan de comer a más de 2.000 por día. PorPAULA ANCERY Una de las experiencias en las que pueden sentirse hermanadas todas aquellas personas que trabajan en oficinas es la disrupción placentera que genera la entrada en escena de "el carrito". Sea para un almuerzo propiamente dicho o para un tentempié, genera ansiedad cuando tarda en llegar y cierta algarabía cuando aparece. Joaquín Gándara lo sabía bien, porque siempre había sido empleado administrativo en multinacionales. Le constaba lo importante que era "el carrito" en aquellas oficinas que no disponían de comedor propio, así que convocó a su amigo Sebastián Larocca que por entonces trabajaba como diseñador gráfico en forma independiente para montar su propio negocio sobre ruedas: Mobile Drugstore. Tuvieron su primer cliente en marzo de 2009. "Era una empresa de sólo 90 personas, que es poco para el volumen que nosotros necesitamos", recuerda Larocca. "Pero los contactamos bastante en frío, les mandamos una propuesta por mail y nos contrataron. Estuvimos con ellos sólo dos o tres meses, pero aprendimos mucho". Al cabo de ese lapso comenzaron a trabajar para Hewlett Packard: un edificio de 13 pisos en el que trabajaban unas 400 personas. "Fue nuestra primera implementación con el volumen de operaciones que habíamos estimado en el plan de negocios", dice Larocca. Volumen Allí vieron bien qué modificaciones les convenía hacer. Por ejemplo, estaban ofreciendo un solo plato del día y un solo gusto de tarta. "Iban cambiando, pero era todos los días una sola opción", indica Larocca. Confirmaron también que por un volumen inferior al de 300 empleados por ejemplo, como el del primer cliente no les convenía trabajar "gratis", es decir, que todos los ingresos provinieran de lo que pagaban los oficinistas por la comida, sino que la empresa debía ayudarlos a alcanzar un punto de equilibrio. A partir de los 300 ó 400 empleados, en cambio, no sólo no les cobran a los empresarios sino que, además del carrito, instalan un punto fijo dentro del edificio, con heladera y una barra o mesas, para atender en un horario consensuado con la compañía. Del mismo modo, Mobile Drugstore no paga canon. Por este motivo han tenido algún contrato con oficinas públicas, pero no prosperaron. "Implicaba pasar a atender a 5.000 ó 6.000 mil personas por día, pero si hoy apareciera una oportunidad así, la analizaríamos de otra manera", sostiene Larocca. Hoy alimentan a unas 2.000 personas por día, y eso requiere todo un trabajo para abastecerse. Proveedores "En algún momento evaluamos tener elaboración propia porque hoy ofrecemos entre 30 y 50 platos distintos todos los días", explica el emprendedor. "Finalmente decidimos contratar un proveedor, una planta industrial grande que maneja un volumen importante y tiene producción nocturna. Le hacemos el pedido a las 3 ó 4 de la tarde y lo tenemos a la mañana, en un camión refrigerado". Esto en cuanto a los platos preparados, que son diariamente ocho con guarnición, más siete gustos de tarta. Pero los proveedores son cinco en total sumando bebidas, golosinas y todos los descartables, desde los cubiertos de plástico hasta los aderezos. Uno de los proyectos para este año es tratar de obtener financiamiento para fondearse y comenzar con algo de publicidad.
- 29. 29 COMO INICIAR UN NEGOCIO CON MONEDAS De limpiavidrios a empresarios Cecilia de Castro [email protected] En 2002, Damián Aráoz (26) y su mejor amigo, Alejandro Moroni (26), estaban sin trabajo. Mientras caminaban por las calles de Ramos Mejía, donde viven desde siempre, se preguntaban cómo podían conseguir uno. "Vimos que las vidrieras estaban sucias entonces le propuse a Alejandro que compráramos un equipo para limpiar vidrios", cuenta Aráoz. Los amigos compraron un secador, un extensor, un balde y dos rejillas y salieron a ofrecer sus servicios. "Yo buscaba clientes y él se levantaba a las 6 de la mañana y limpiaba los vidrios de los locales que yo conseguía. A veces eran sólo 2 negocios así que después se volvía a dormir", dice Aráoz. Cobraban cinco pesos. "El dinero era poco pero yo le decía a Alejandro que en cualquier trabajo habríamos ganado cuatro pesos por hora. Nosotros estábamos ganando cinco pesos en 10 minutos". El negocio fue creciendo gracias al boca a boca y a la perseverancia de los emprendedores. "Con el tiempo salí a recorrer Morón. Allí conocí a un gerente de la cadena Sport Line que nos contrató para 2 sucursales en Morón y 7 en San Justo". Aráoz y Moroni iban los sábados a la mañana y de paso se fijaban en los negocios vecinos. Cuando veían una vidriera sucia entraban, limpiavidrios en mano, a ofrecer sus servicios. Así sumaron al local de ropa Chatelet de San Justo. Y hoy atienden a 5 negocios de esa cadena. Al agregar nuevas zonas necesitaban incorporar personal "pero tenía que ser gente de confianza porque en este trabajo hay que levantarse temprano y llegar tarde implica perder al cliente. Así que buscamos entre nuestros amigos de Ramos". Hoy trabajan 8 personas en la empresa, 7 de ellos, amigos del barrio. El octavo es un muchacho que limpiaba parabrisas en un semáforo. En los primeros tiempos los amigos viajaban en tren. "Era común que fueran con los baldes en el Sarmiento hasta Once y de allí, en colectivo, hasta Flores -recuerda Aráoz—. No ganábamos nada, todo lo que entraba se nos iba en viáticos". Eso fue hasta que pudieron comprar una camioneta. Además, incorporaron maquinarias y sumaron unos cuantos servicios. "Yo veía que los toldos de Buenos Aires estaban sucios. Entonces ahorramos y compramos una hidrolavadora industrial. El año pasado salimos a ofrecer limpieza de toldos y tuvo aceptación". Con la idea fija de crecer, Aráoz buscaba empresas con muchas sucursales. "Un día hablé con el encargado de Pinturerías Rex de Morón. Le dí una carta de presentación y él se la mandó al supervisor de compras de la compañía". Resultado: los contrataron para todos los locales. La pinturería les abrió zonas como San Isidro, Martínez, Quilmes y muchos barrios de la capital. En ese entonces ya tenían uniforme con gorra y el número impreso en ella. Y la pequeña empresa tenía nombre: Grupo Nogales Aráoz y Asociados. "Lo de 'asociados' es porque al llegar a barrios nuevos a veces nos encontramos con alguna persona que brinda el mismo servicio y le ofrecemos asociarse al grupo. El se queda con esa zona y con los ingresos que generan sus clientes. Nosotros buscamos otros locales y le damos un porcentaje de esas ganancias. Con el tiempo el asociado queda como supervisor de ese barrio", explica Aráoz que no hizo ningún MBA. Sin conformarse con los clientes que ya habían conseguido fueron por más y probaron suerte con Havanna.
- 30. 30 No tenían ningún contacto que les hiciera las cosas más fáciles en la empresa. Simplemente mandaron un mail a Mar del Plata. "De allí nos derivaron a Buenos Aires y hoy atendemos a nueve sucursales". Además de quitarles la mugre a vidrieras y toldos también "controlamos la imagen de las empresas, es decir, toda la fachada. En Buenos Aires las paredes están muy sucias por el hollín. Con un producto especial en la hidrolavadora las dejamos como nuevas sin pintar". También limpian marquesinas. ¿Suficiente para dos amigos de barrio? Error. Hace poco incorporaron el servicio de final de obra. "Cuando vamos por la calle para limpiar vidrieras si vemos un negocio que está por inaugurar dejamos nuestra tarjeta". El marketing casero -y callejero— resulta. Hace poco se encargaron del final de obra de la clínica Lalcec, en San Justo. "Es un trabajo que se cobra bien porque nadie quiere hacerlo", dice Moroni. Las veredas de la ciudad (a las que limpian "baldosa por baldosa") no son el único escenario donde se mueven. También van a los barrios cerrados. "Limpiamos las ventanas de casas particulares, especialmente en los countries". "Siempre estamos viendo qué más podemos hacer", aclaran, como si hiciera falta. En pleno invierno ellos están ya pensando en los negocios del verano: "Estamos comprando bombas para hacer limpieza de piscinas", dice Aráoz, que además de ser un self-made-businessman, estudia abogacía. Cuando no limpia vidrios, Moroni saca conejos de la galera ya que es mago. ¿Será algún pase mágico la explicación para el éxito de estos emprendedores que arrancaron en plena crisis con una inversión de moneditas y hoy facturan $100.000 al año? En un negocio en el que el punto fuerte son los servicios, los costos son casi cero. Además de los sueldos, lo único que resta en el balance es el gasoil de la camioneta y el líquido limpiavidrios. Pero este último gasto ya lo neutralizaron. "Yo ví que en muchos locales los mismos dueños limpiaban los vidrios más chicos. Entonces empecé a ofrecerles nuestro líquido. Para ellos es más barato y para nosotros, al venderlo, este insumo nos resulta prácticamente gratis". Lo venden sin marca pero si usted está sospechando que le van a poner su etiqueta, acertó. Piensan hacerlo muy pronto. "Siempre sentí inclinación por los negocios. Lo primero que hicimos con Alejandro, cuando cumplimos 18, fue una mensajería. No funcionó pero dio pie a este emprendimiento". Aráoz y Moroni no ven ningún techo a sus aspiraciones. Sólo ven techos sucios, que son una oportunidad para crecer, aunque tengan que limpiarlos teja por teja. Fuente: Edición Domingo 27.06.2004 Clarín Económico
- 31. 31 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA WEIGEL, Joshua. CIRCO DE LA MARIPOSA. Duración: 20 minutos. Producción: Joshua Weigel, Rebekah Weigel, Angie Alvarez 2009. GARCIA, José Pedro. El miedo, un enemigo íntimo del emprendedor (y como gestionarlo) en la Revista Emprendedores (Mayo 2009). Angrisani Roberto y Otros. Teoría y práctica de la oficina. Buenos Aires. A&L editores. 2012. Ing. JUAN SHEPUT MOORE. Manual del plan de negocio. Ministerio de trabajo y promoción del empleo. 2005. GUSTAVO ACHA. Emprendedores. Buenos Aires. Arte Grafico Editorial Argentino. 2010.