Decisiones Estratégicas Curso PUC 2013
- 1. CURSO: DECISIONES ESTRATÉGIAS TAREA GRUPAL N°4 Agosto 2013 GRUPO ESTRATEGIA 2.0 Integrantes: Espinoza C., Ana M. Espinoza C., Jeannette Francisco, Pilar Medina, César
- 2. ANTECEDENTES DEL MERCADO OBJETIVO. Situación de la Micro y Pequeña Empresa en Chile. En los últimos 15 años se ha profundizado el conocimiento sobre las MiPEs: su diversidad, dinámicas de crecimiento y precaria inserción en los mercados. Estas unidades representan un gran potencial para generar incrementos reales de productividad, dar un impulso a la generación de más y mejores empleos, con la consecuente mejora en el desarrollo socio-económico a nivel general, mejorando la calidad de vida en términos globales. Para 1990, el Estado invertía menos del 5 por ciento en programas para promover la creación MiPEs, cifra que en el 2004 aumentó al 40 por ciento del total y que hoy asciende prácticamente al 60 por ciento, de los recursos destinados a la creación de unidades productivas.
- 3. ANTECEDENTES DEL MERCADO OBJETIVO. Situación de la Micro y Pequeña Empresa en Chile. Mientras en 1999, la MiPEs explicaba el 16,2 por ciento de las ventas totales, el 2003 sólo lo hacía en el 12,9 por ciento. No obstante, esta cifra ha tendido aún leve aumento a partir de 2004 con niveles actuales del 14,5 por ciento. En síntesis, podemos señalar que la MiPEs representa el más alto porcentaje de empresas y del empleo del país; y que, como contrapartida, tiene una baja participación en las ventas. Ello incide en los muy bajos niveles de productividad de la MIPE, al compararlos con los que se observan en las grandes y medianas empresas
- 4. Antecedentes del mercado objetivo ¿A qué se debe el bajo nivel de competitividad de las MiPEs y hacia dónde se deben orientar los esfuerzos?
- 5. ¿A qué se debe el bajo nivel de competitividad de las MiPEs y hacia dónde se deben orientar los esfuerzos? Escasa duración en el tiempo (el 90% no llega a 10 años) Planificación inexistente y ausencia de plan denegocios Bajo nivel de capacitación de sus responsables Falta especificación de nichos de mercado Bajas capacidad técnicas propias del negocio Manejo inadecuado de áreas medulares: administración, marketing, ventas
- 6. En relación a nuestro mercado objetivo: Necesidad del Mercado ( Demanda actual y potencial) Entre las MiPEs, está aumentando la cantidad que comienzan a contratar consultoría externa para consolidar, optimizar y acelerar su negocio. Tendencia que surge a partir de la necesidad de los emprendedores y empresarios por concentrarse en lo que realmente saben hacer. Así, las MiPEs están comenzando a contratar asesoramiento de expertos en el diseño de sus planes de negocio o sistemas de información financiera e indicadores; en la definición de productos y servicios a ofrecer; determinación de precios; y colaboración en gestiones ante organismos oficiales, servicios de networking.
- 7. GRUPO ESTRATEGIA 2.0 Como alternativa a los modelos tradicionales, desde el Grupo Estrategia 2.0 atamos la retribución por nuestros servicios a las ganancias efectivamente producidas como consecuencia de nuestra intervención. De esta manera, el éxito de la MiPEs y la consultora que la asesora, queda asociado. El objetivo es ayudar a que los empresarios MiPEs y los emprendedores, puedan apoyarse en una base de experiencia y conocimiento formal, que les permita sacar el máximo provecho de sus negocios. Por ejemplo, el mejor fabricante de bicicletas no tiene por qué ser el mejor administrador de empresas; y el más apasionado empresario que conoce a fondo a sus clientes, tal vez no sepa de qué manera cobrar por esos servicios. La idea es que el empresario se dedique a hacer bien lo que ya hace y que nosotros lo ayudemos en el resto.
- 8. GRUPO ESTRATEGIA 2.0 En definitiva, lo que caracteriza a los emprendedores exitosos no es que toman las mejores iniciativas, sino que tienen más iniciativas que el resto, y saben diferenciar las que les resultan positivas, de las que no. En esta línea, desde el Grupo Estrategia 2.0 proponemos pasar a la acción velozmente, con medidas concretas, e ir corrigiendo sobre la marcha, en caso que aparezcan desviaciones.
- 9. ANÁLISIS FODA DEBILIDADES Dependencia de contar con un networking (redes de contacto) apropiado para acceder a los potenciales clientes. FORTALEZAS Se cuenta con un equipo de trabajo multidisciplinario, especialistas en diferentes áreas del sector público y privado ( Administración, Finanzas, Formulación y desarrollo de proyectos, D.Organizacional) para la de las OPORTUNIDADES - Aumento de opciones de financiamiento público ( Corfo, Sercotec, Innova) creación y desarrollo MiPEs. -Nicho de mercado no atendido por las empresas consultoras, principalmente, por los costos asociados a las asesorías.. -Desconocimiento de las MiPEs de las formas adecuadas del manejo gerencial y administrativo de los negocios. AMENAZAS Aparición de nuevos actores ( alcompetidores) frente atractivo escenario de formación y crecimiento de las MiPEs enChile. Análisis Interno Análisis Externo
- 10. En el caso de una empresa consultora Una empresa consultora … • Es una empresa de servicios.. • Es un negocio guiado por el “cliente” En una empresa consultora • La idea de negocios, está orientada a “qué problema o necesidad le resolveremos al cliente”. Para una consultora • Lo importante no es lo que ofrecemos sino lo que necesita el cliente.
- 11. En una empresa consultora… Son esenciales las herramientas promocionales: sitio web, elementos promocionales, merchandising, etc. Es importante consolidar alianzas con otras empresas: La creación de sinergias que permitan el uso óptimo de los recursos se evidencia en eficiencia y productividad. Es fundamental tener conocimiento del cliente al que se quiere llegar.
- 12. Flujo de caja en una empresa consultora No son relevantes los ratios de rentabilidad sino evaluar la estructura de egresos. Por lo anterior, el Flujo de caja, esencialmente, debe presentar cuáles serán los compromisos que debemos cumplir, para saber cuánto debemos generar. Lo anterior, se debe a dos consideraciones: (1) la empresa ofrece un servicio no un producto; y (2) el servicio es a pedido específico del cliente.
- 13. Flujo de Caja - Empresa consultora Decisión estratégica: definir el target de mercadoAño1 Año2 Año3 Ingresos(1) Servicios deconsultoría 8.917.336,00 10.254.936,40 11.793.176,86 Cursos decapacitación 16.000.000,00 17.600.000,00 20.240.000,00 TotalIngreso 24.917.336,00 27.854.936,40 32.033.176,86 Egresos Sueldossecretaria 2.520.000,00 2.772.000,00 3.187.800,00 Sueldos 7.200.000,00 8.640.000,00 10.368.000,00 Arriendooficina 2.894.567,27 3.328.752,36 3.828.065,21 Equipos 685.000 787.750,00 905.912,50 Mobiliarios 636.000 731.400,00 841.110,00 Depreciación ActFijos -150.000 -150.000,00 -150.000,00 Serviciosbásicos 1.200.000 1.380.000,00 1.587.000,00 Materialesoficina 600.000 690.000,00 793.500,00 Páginaweb 150.000 172.500,00 198.375,00 Merchandising 400.000 500.000 575.000,00 TotalEgresos 16.135.567,27 18.852.402,36 22.134.762,71 FLUJO DECAJA 8.781.768,73 9.002.534,04 9.898.414,15 Supuestos Valor UF al25/07/2013 22.293,34 Las tarifas de consultoríastendrán una basede 1UF por hora. Se proyectan incrementos de ingresos y egresos del 15%anual Tasade descuento: 12% VAN(12%)= 19.063.125,64
- 14. Líneas de negocios de la empresa r n • El asesoramiento se basa en brindar experticia, apoyo y plan de trabajo para las organizaciones que han identificado la necesidad de corregi o mejorar procesos para obtener u mejor desempeño dentro de sus áreas de actividad económica. ASESORAMIENTOGERENCIAL
- 15. Líneas de negocios de la empresa CAPACITACIÓN • La capacitación es uno de los servicios fundamentalespara el desarrollo gerencial.Podríamos considerar que una de las mayores limitantes para el desarrollo empresarial, no es la insuficiencia de capital sino la falta de conocimientos de gestión.