Desarrollo organizacional
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El documento trata sobre el desarrollo organizacional. Explica que las organizaciones emplean el cambio planeado para resolver problemas actuales, aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios, e impulsar futuros cambios. Describe los modelos de cambio de Kurt Lewin, de planeación y de investigación-acción, los cuales detallan las fases para implantar el cambio planeado en una organización de manera efectiva. Finalmente, explica que el enfoque de sistemas es útil para el desarrollo organizacional, ya que considera a la organización como
Desarrollo organizacional
- 1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Glenda Ponce Espinosa
- 2. Marty Cooper en 1972 Apple, 29 de junio de 2007 INTRODUCCIÓN Del “Ladrillo” al Iphone
- 3. Computador
- 4. INTRODUCCIÓN Fuerzas internas y externas que originan el cambio
- 5. INTRODUCCIÓN Fuerzas Externas • • • Efecto fuerte en el proceso de cambio de las organizaciones Las organizaciones tienen poco o nulo control Para sobrevivir las organizaciones, depende de su capacidad de interacción con el entorno Fuerzas Internas • Cambios en los objetivos de las organizaciones, políticas, tecnologías y aptitudes de los empleados • La organización tiene control
- 6. Especie dominante Crisis Muerte de las que no se adaptan Nueva especie adaptada Innovación Velocidad Nuevos Modelos Conocimiento Tecnología Talento
- 7. ¿Qué es el DO?
- 8. Desarrollo Organizacional: Definiciones GUIZAR, 2004 HELLRIEGEL, 2000 • • El proceso de preparar y administrar el cambio en un ambiente organizacional. Un conjunto específico de intervenciones de cambio, habilidades, herramientas o técnicas usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser más efectivas Estrategia planeada a largo plazo basada en las ciencias de la conducta para comprender, transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de elevar su efectividad
- 9. Términos Básicos • • • • • • • • Intervenciones Consultor Sistema Sistema Cliente Catarsis Conflicto Proactivo Cambio Teoría del Caos
- 10. ¿Por qué apoyarse en el DO? • DO ayuda a los administradores y al personal de staff de la organización a realizar sus actividades con mayor eficacia. • DO, provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales eficaces • Muestra como trabajar en el diagnóstico de problemas complejos y en soluciones apropiadas • Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios
- 11. ¿Por qué apoyarse en el DO? Explosión de Conocimientos • Rápida Obsolescencia de los productos • Ciclo de vida de los productos Los conocimientos se modifican Composición cambiante de la fuerza de trabajo Mayores conocimientos y nivel de escolaridad Fuerza de trabajo cada vez mayor Internacionalización de los Negocios Necesidad de ampliar la mercados y actividades
- 12. ¿POR QUÉ APOYARSE EN EL DO? Ciclo de vida de los productos
- 13. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Valor tradicional • Hombre básicamente malo • Evaluación negativa de las personas • El hombre no puede cambiar • Resistencia y temor a las diferencias individuales Valor D. O. • Hombre esencialmente bueno • Concepto de los individuos como seres humanos • Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse • Aprovechamiento de las diferencias individuales
- 14. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS • Uso de la posición para fines de poder y prestigio • Desconfianza básica en las personas • Evasión de enfrentar riesgos • Hincapié fundamental en la competencia • Concepto de individuo en relación con su descripción del puesto • Participar en la conducta de juegos • Uso de la posición para fines de la organización • Confianza básica en las personas • Disposición de aceptar riesgos • Hincapié primordial en la colaboración • Concepto del individuo como una persona completa • Utilizar una conducta auténtica
- 15. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERÍSTICAS 1. Es una estrategia educativa. 2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como: a. Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización? b. Problemas de crecimiento, identidad y revitalización c. Problemas de eficiencia organizacional 3. Hace hincapié en el comportamiento humano 4. Los agentes de cambio o consultores son externos.
- 16. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CARACTERÍSTICAS 5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b. Transferencia de valores humanos. c. Comprensión entre los grupos d. Administración por equipos e. Mejores métodos para la solución de conflictos
- 17. GRACIAS
- 18. DESARROLLO ORGANIZACIONAL NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO Glenda Ponce Espinosa
- 19. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO • Las organizaciones emplean el cambio planeado: – Para resolver problemas actuales – Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios – Para impulsar futuros cambios
- 20. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO • Modelo de cambio de Kurt Lewin • Modelo de planeación • Modelo de investigación – acción Describen las fases mediante las cuales se puede implantar el cambio planeado en una organización
- 21. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN • Cambio Modificación de las fuerzas que mantienen un sistema estable. • Fuerzas impulsoras Ayudan a que el cambio se efectúe • Fuerzas restrictivas Resisten al cambio
- 22. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN • Descongelamiento: Reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento • Cambio o Movimiento: Desplazarse hacia nuevo estado. • Recongelamiento: un Estabilización de la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se identifica el problema Se logran si: Se identifica la situación actual Se identifica alcanzar la meta Se identifican las positivas y negativas por fuerzas Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio
- 23. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN Descongelamiento: Cambio - Reingeniería: Recongelamiento - Aseguramiento: Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de desaprendizaje Cambio integral de la organización Definir metas concretas y objetivas Cuestionarse métodos de trabajo y elaborar planes de acción Implantar programas de seguimiento y control
- 24. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN • Se enfoca en el proceso general de cambio • Descripción del proceso de cambio
- 25. MODELO DE PLANEACIÓN • Desarrollado por Lippit, Watson y Westley • Toda la información dese ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, esta información es útil si posteriormente puede ser convertida en planes de acción • El modelo se puede adecuar según las necesidades de las organización
- 26. MODELO DE INVESTIGACIÓN • Modelo cíclico, que involucra la colaboración entre los miembros de la organización y los expertos de DO • Se requiere la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, posteriormente, una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.
- 27. MODELO DE PLANEACIÓN – INVESTIGACIÓN ACCIÓN • Se apoya en ciencias comportamiento • Involucran técnicas de grupo • La interacción entre el consultor organización constituye intervención que puede afectar empresa. del y la una a la
- 28. GRACIAS
- 29. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Enfoque de sistemas Glenda Ponce Espinosa
- 30. DO desde el enfoque sistémico • Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas. • Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es adaptable y, por ende, se ajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales.
- 31. DO desde el enfoque sistémico – Todo sistema tiene un constante intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno (interacción con el medio) – Este intercambio logra mantener equilibrio continuo – Cada sistema se encuentra en una organización circundante mayor que conforma un suprasistema que influye sobre él. – Las relaciones son tales que admiten cambios y adaptaciones
- 32. Entorno Sistema de Recursos Humanos Sistema de Desarrollo Tecnológico Entorno Sistema Económico Sistemas Corporativos Sistemas Operativos Entorno Sistema de decisiones Entorno Relación Sistémica.
- 33. Tipos de Sistemas Administrativos • Operacionales: Captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos. • Directivos: La información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o selección. • De control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione con los objetivos deseados. • Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos.
- 34. Características de los Sistemas • Conseguir los fines y objetivos perseguidos • Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse • Conservar su equilibrio interno • Mantener su cohesión interna (permanecer integrados)
- 35. Sistemas • Entropía: Desgaste en la organización producto de su tarea operativa diaria que lleva al agotamiento • Neguentropía: revisión de los sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de operación, su potencial humano, y los elementos fñisicos
- 36. Representación del sistema abierto Entradas Transformación Salidas
- 37. Diagnóstico del Sistema Organizacional • Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que coadyuva a que los administradores analicen y entiendan los factores causales básicos, asociados con la situación de la decisión (Daft, R. 2005). • Consiste en la recolección de datos relativos al funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos.
- 38. Diagnóstico del Sistema Organizacional • A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas, debilidades (causas de los problemas), amenazas o las oportunidades de la organización. • Se obtiene información respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento. (Guizar, R. 2004)
- 39. Diagnóstico del Sistema Organizacional • La organización puede ser diagnosticada desde tres niveles: – El nivel más alto: La organización como un todo – Nivel siguiente: involucra grupos o departamentos – Nivel base: considera el trabajo individual y los puestos
- 40. Fuerzas Impulsoras y Restrictivas • Organización Sana – Objetivos ampliamente compartidos por los miembros de la organización – Se toma en cuenta la opinión de los subordinados – Los problemas que se solucionan incluyen necesidades personales y relaciones humanas – Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarlo – El personal está motivado y colabora voluntariamente – El liderazgo es flexible y cambia de estilo según la persona y la situación
- 41. Fuerzas Impulsoras y Restrictivas • Organización Enferma – Necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos – Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente – La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones – Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo – Los empleados compiten en lugar de colaborar
- 42. GRACIAS
- 43. LA RESISTENCIA AL CAMBIO Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones. Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio. Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
- 44. LA RESISTENCIA AL CAMBIO – Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un período de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones. – Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio. – Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para así adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
- 45. Manifestaciones de una persona ante propuesta de cambio Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada a detalle; por temor de que resulte viable. Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a contestar con violencia; provocando que la idea se esfume. Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo que la hacen odiosa para todos y la convierten en sospechosa incluso para su autor.
- 46. Manifestaciones de una persona ante propuesta de cambio Comentan que la idea presentada no concuerda con las costumbres y que resulta ser demasiada complicada o avanzada Transforman la propuesta original con sugerencias que la desfiguran totalmente.
- 47. Manifestaciones de una persona ante propuesta de cambio Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio. Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio. Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o burla. Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio. Fingir indiferencia ante el proyecto. Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.
- 48. ¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio? Recordar nostálgicamente el pasado. Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio. Abstenerse de cooperar en el proceso. Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos. Desacreditar a los iniciadores del cambio.
- 49. ¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio? Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía. Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos de cambio Ajustar el modelo de implementación del cambio a las características de la organización Reducir incertidumbre e inseguridad Buscar apoyos que fomenten la credibilidad No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que detectar las causa No imponer el cambio
- 50. ¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio? Hacer un cambio participativo Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños. Crear un compromiso común Plantear el costo-beneficio del cambio-