Descripción General y Organización de la Gestión de Portafolios

GOP050 – Curso Gestión de Portafolios
Sesión 1: Material de Lectura Nº 1
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SESION
CAPITULO I
CAPITULO II
CAPITULO III
:
:
:
INTRODUCCION
DESCRIPCION GENERAL Y
ORGANIZACION DE LA GESTION DE
PORTAFOLIOS
PROCESOS DE GESTION DE
PORTAFOLIOS
CAPITULO I
INTRODUCCION
Este capítulo define varios términos clave y proporciona una visión general de The
Standard for Portfolio Management – Second Edition en las siguientes secciones
principales:
1.1 Propósito de El Estándar para la Gestión de Portafolios
1.2 ¿Qué es un Portafolio?
1.3 ¿Qué es la Gestión de Portafolios?
1.4 La Relación entre la Gestión de Portafolios y el Gobierno
Organizacional
1.5 La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Estrategia
Organizacional
1.6 Las Relaciones entre la Gestión de Portafolios, Programas y
Proyectos
1.7 La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión de
Operaciones
1.8 Rol del Portfolio Manager
1.9 Informes y Métricas de la Gestión de Portafolios
1.1 Propósito de El Estándar para la Gestión de Portafolios
El propósito primario de El Estándar para la Gestión de Portafolios es describir las
generalmente reconocidas buenas prácticas, asociadas con la gestión de portafolios.
"Generalmente reconocidas" significa que el conocimiento y las prácticas descritas
son aplicables a la mayoría de portafolios, la mayor parte del tiempo, y que existe
un difundido consenso acerca de su valor y su utilidad. Este estándar es una
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expansión y un complemento de la información previamente provista en
Fundamentos para la Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®
) – Cuarta Edición,
The Standard for Program Management – Second Edition, y Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3®) – Second Edition. Como una referencia
básica, este estándar no es ni pretende ser exhaustivo ni totalmente inclusivo.
Este estándar se centra en la gestión de portafolios y se relaciona a las disciplinas
de la gestión de proyectos y programas. Su aplicación está dirigida a todos los tipos
de organizaciones (por ejem. lucrativas, sin fines de lucro, y gubernamentales).
Cuando se use el término "organización", se aplicará generalmente a estos tres
tipos de organizaciones. Si cualquier porción de este estándar fuera aplicable
típicamente a solo un subconjunto de éstas, se identificará explícitamente dicho
subconjunto.
Además de los estándares que establecen directrices para los procesos de gestión
de proyectos, herramientas, y técnicas, el Código de Ética y Conducta Profesional
del PMI guía a los profesionales de la gestión de proyecto y describe las
expectativas de los profesionales que tienen de sí mismos y de otros. El Código de
Ética y Conducta Profesional del PMI es específicamente la obligación básica de
responsabilidad, respeto, igualdad, y honestidad. Se requiere que los profesionales
demuestren un compromiso con la ética y conducta profesional. Esto lleva la
obligación de cumplir con las leyes, reglamentos, y políticas organizacionales y
profesionales. Dado que los profesionales vienen de diversos ambientes y culturas,
el Código de Ética y Conducta Profesional se aplica a nivel mundial. Cuando se trate
con cualquier stakeholder, los profesionales deben estar comprometidos con la
honestidad y con las prácticas justas y relaciones respetuosas. El Código de Ética y
Conducta Profesional del PMI está publicado en el sitio web del PMI
(http://www.pmi.org). La aceptación del código es un requisito para la certificación
PMP®
del PMI.
1.1.1 Audiencia para El Estándar para la Gestión de Portafolios
Este estándar proporciona una referencia fundamental para cualquiera que esté
interesado en gestionar un portafolio de proyectos y programas. Esto incluye, pero
no se limita a:
• Alta gerencia que toma decisiones sobre estrategias de empresas,
• Staff de gestión responsable de desarrollar estrategias empresariales o
aquellos que hacen recomendaciones a la alta gerencia sobre el tema,
• Portfolio Managers, Program Managers y Project Managers,
• Investigadores que analizan la gestión de portafolios,
• Miembros de una oficina de gestión de portafolios o programas,
• Jefes de Project Managers y Program Managers,
• Miembros de una oficina de gestión de proyectos, programas o portafolios,
• Consultores y otros especialistas en gestión de proyectos, programas,
portafolios, y en campos relacionados,

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• Gerentes funcionales y dueños de procesos con recursos en un portafolio,
• Clientes y otros stakeholders, y
• Educadores que enseñan la gestión de portafolios y temas relacionados.
1.2. ¿Qué es un Portafolio?
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han
agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los
objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes o relacionados directamente (Guía del PMBOK®
–
Cuarta Edición) Estos componentes de un portafolio son cuantificables; es decir,
pueden ser medidos, ordenados y priorizados.
Un portafolio existe dentro de una organización y consiste de un conjunto de
componentes actuales y planificados o iniciativas futuras. Por lo tanto, los
portafolios no son temporales como los proyectos o programas. Una organización
puede tener más de un portafolio, cada uno abordando áreas de negocio u
objetivos únicos. Las iniciativas propuestas se convierten en parte del portafolio
cuando son identificadas, seleccionadas y/o aprobadas.
En cualquier momento dado, el portafolio representa una vista de sus componentes
seleccionados y refleja los objetivos estratégicos de la organización; sin embargo,
los proyectos y programas específicos dentro de un portafolio no son
necesariamente interdependientes o relacionados directamente. Por lo que refleja
las inversiones hechas o planificadas por una organización, la gestión de portafolios
incluye los procesos para identificar las prioridades de la organización, toma las
decisiones de inversión, y asigna los recursos. Por lo tanto, el portafolio representa
el trabajo seleccionado para hacer, pero no necesariamente el trabajo que debe
ser hecho. Si los componentes de un portafolio no están alineados con la estrategia
organizacional, la organización puede cuestionar razonablemente por qué se debe
emprender el trabajo. Por lo tanto, un portafolio es una medición real de la
intención, dirección, y progreso de una organización.
1.2.1 Las Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos
Todos los componentes de un portafolio muestran ciertas características comunes:
• Representan inversiones hechas o planificadas por la organización.
• Están alineados con las metas y objetivos estratégicos de la organización.
• Típicamente tienen alguna característica distintiva que permite a la
organización agruparlos para una gestión efectiva.
• Ellos son cuantificables y por lo tanto pueden ser medidos, ordenados, y
priorizados.
La Figura 1-1 ilustra la relación entre un portafolio y sus componentes

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Figura 1-1: Portafolios, Programas y Proyectos – Vista de Alto Nivel
La gestión de portafolios asegura que las interrelaciones entre programas y
proyectos sean identificadas y que los recursos (por ejem., personas, fondos) sean
asignados de acuerdo con las prioridades organizacionales. Los programas, se
enfocan en lograr los beneficios esperados por el portafolio, tal como ha sido
determinado por los objetivos estratégicos de la organización. Los proyectos están
principalmente abocados a lograr los entregables específicos que apoyen los
objetivos específicos de la organización.
Los atributos de los componentes del portafolio pueden diferenciarse
adicionalmente tal como se muestra en la Tabla 1-1.
1.3 ¿Qué es la Gestión de Portafolios?
La gestión de portafolios es la gestión coordinada de los componentes del portafolio
para lograr los objetivos específicos de la organización. Si bien este estándar se
enfoca en la "gestión de portafolios de proyectos", de ahora en adelante será
referida simplemente como "gestión de portafolios."
La gestión de portafolios es una oportunidad para que el cuerpo de gobierno tome
decisiones que controlen o influencien la dirección de un grupo de componentes (un
sub-portafolio, programa, proyectos, u otro trabajo), a medida que trabajen para
lograr resultados específicos. Una organización utiliza las técnicas y herramientas
descritas en este estándar para identificar, seleccionar, priorizar, gobernar,
monitorear e informar las contribuciones de los componentes, y sus relativos
alineamientos, a los objetivos de la organización. No se involucra en la gestión de
los componentes. La meta de la gestión de portafolios es asegurarse que la
organización está "haciendo el trabajo correcto", en lugar de que esté “haciendo un
correcto trabajo”.

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Tabla 1-1: Descripción Comparativa de la Gestión de Proyectos, Programas, y
Portafolios.
Proyectos Programas Portafolios
Alcance
Los proyectos tienen
objetivos definidos. El
alcance es elaborado
progresivamente a lo
largo del ciclo de vida
del proyecto.
Los programas tienen
un amplio alcance y
proporcionan mayores
beneficios
significativos.
Los portafolios tienen
un alcance de negocio
que cambia con las
metas estratégicas de
la organización.
Cambio
Los Project Managers
esperan el cambio e
implementan procesos
para mantener el
cambio gestionado y
controlado.
El Program Manager
debe esperar el
cambio, tanto dentro
como fuera del
programa, y estar
preparado para
gestionarlo.
Los Portfolio Managers
tienen que monitorear
continuamente los
cambios en el entorno.
Planificación
elaboran
progresivamente
información de alto
nivel en planes
detallados a lo largo del
ciclo de vida del
proyecto.
Los Program Managers
desarrollan el plan
general del programa y
crean planes de alto
nivel para orientar la
planificación detallada
a nivel de componente.
crean y mantienen los
procesos necesarios y
las comunicaciones
relativas al portafolio
total.
Gestión
gestionan al equipo de
proyecto para lograr los
objetivos del proyecto.
gestionan al staff del
programa y a los
Project Managers; ellos
proporcionan la visión
global y el liderazgo.
pueden gestionar o
coordinar al staff de
gestión de portafolios.
Éxito
El éxito es medido por
la calidad del producto
y del proyecto,
puntualidad,
cumplimiento del
presupuesto, y grado
de satisfacción del
cliente.
El éxito es medido por
el grado en que el
programa satisface las
necesidades y
beneficios para el cual
se llevó a cabo.
El éxito es medido en
términos del
rendimiento global de
los componentes del
portafolio.
Monitoreo
monitorean y controlan
el trabajo para producir
los productos, servicios
o resultados por el cual
el proyecto se llevó a
cabo para producir.
monitorean el progreso
de los componentes del
programa para
asegurar que los
objetivos generales,
cronogramas,
presupuesto, y
beneficios sean
cumplidos por el
programa.
monitorean el
rendimiento global y
los indicadores de
valor.

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1.4 La Relación entre la Gestión de Portafolios y el Gobierno
Organizacional
Las organizaciones tienen marcos conceptuales de gobierno para guiar la ejecución
de las actividades organizacionales. El gobierno organizacional establece los límites
del poder, las reglas de conducta y los protocolos que las organizaciones usan para
gestionar el progreso hacia el cumplimiento de sus metas estratégicas. Esto se
logra a través de controles destinados a maximizar la entrega de valor, mientras se
minimiza el riesgo. Para los propósitos de este estándar, el gobierno organizacional
es el proceso mediante el cual una organización dirige y controla sus operaciones y
actividades estratégicas, y mediante las cuales la organización responde a los
legítimos derechos, expectativas, y deseos de sus stakeholders. El Gobierno de
Portafolio de Proyectos, es un conjunto de procesos organizacionales
interrelacionados por el cual una organización prioriza, selecciona, y asigna
recursos internos limitados para el mejor cumplimiento de los objetivos de la
organización.
La gestión de portafolios es una disciplina dentro del gobierno organizacional. Las
organizaciones que no enlazan la gestión de portafolios al gobierno, aumentan el
riesgo que iniciativas no alineadas o de baja prioridad consuman los recursos
críticos. Por esto, aplicar las técnicas de gestión de portafolios dentro del contexto
del gobierno organizacional, proporciona una seguridad razonable de que se logrará
la estrategia organizacional.
La gestión de portafolios es tanto un marco conceptual como una actividad de
gestión. El marco conceptual proporciona los medios para trasladar la estrategia
organizacional en un portafolio de iniciativas estratégicas y operacionales. La
actividad de gestión asegura la realización de aquellas iniciativas a través del uso
de los recursos de la organización.
La Figura 1-2 ilustra las relaciones entre el gobierno organizacional, la gestión
operacional, y la gestión de iniciativas que conforman el portafolio. Los principios
de gobernabilidad aseguran el alineamiento entre las actividades resultantes y la
estrategia organizacional.
En esta figura, los controles que conforman el gobierno organizacional caen en
cascada hacia los dominios de la gestión de portafolios, programas y proyectos. A
medida que se gestiona el portafolio, estos controles se aplican para maximizar la
probabilidad de éxito de la estrategia de la organización. Gestionar estos controles
sobre el portafolio, es la responsabilidad del Portfolio Manager, cuyo rol se detalla
en la Sección 1.8. Los procesos que guían la ejecución del Gobierno de Portafolio se
discuten en el Capítulo 4.

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Figura 1-2: Relaciones entre Gobierno Organizacional, Operaciones, y Gestión de
Portafolios
1.5 La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Estrategia
Organizacional
Las organizaciones construyen estrategias para definir como se logrará su visión. La
obtención de la visión se da por el cumplimiento de la misión, la cual dirige la
ejecución de la estrategia. Para propósitos de este estándar, la estrategia
organizacional es un plan que describe cómo se utilizarán las competencias y
fortalezas de la compañía para:
• Capitalizar oportunidades,
• Minimizar el impacto de las amenazas,
• Responder a los cambios en el mercado, y
• Reforzar la concentración en las actividades operacionales críticas.
Este estándar presume que la organización tiene un plan estratégico acompañado
de una misión y visión así como metas y objetivos estratégicos. La finalidad de
enlazar la gestión de portafolios a la estrategia, es balancear el uso de los recursos
para maximizar el valor de ejecutar la estrategia y las actividades operacionales.
La estrategia organizacional, es un resultado del ciclo de planificación estratégica,
donde la visión y la misión son trasladadas a un plan estratégico. El plan
estratégico se subdivide en un conjunto de iniciativas que son influenciadas por las
dinámicas del mercado, las solicitudes de clientes y socios, accionistas,
regulaciones gubernamentales, acciones y planes de los competidores. Estas
iniciativas establecen portafolios estratégicos y operacionales para ser ejecutados

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en el período planificado. La Figura 1-3: Ilustra la relación general entre los
procesos estratégicos y operacionales en una organización.
Figura 1-3. El Contexto Organizacional de la Gestión de Portafolios
"Visión", "misión" y "objetivos y estrategias de la organización" ilustran los
componentes usados para fijar las metas de performance de la organización.
“Planificación y gestión de alto nivel de las operaciones” y "planificación y gestión
de portafolio de proyectos”, establecen las distintas iniciativas requeridas para
lograr las metas de performance de la organización. "Gestión de operaciones en
curso" y "gestión de programas y proyectos autorizados" corresponden a la
ejecución de actividades operacionales, de programas y proyectos para lograr las
metas de performance de la organización.
La sección sombreada, "planificación y gestión de portafolio de proyectos", describe
la relación entre la estrategia organizacional, la planificación estratégica, y las
actividades de gestión. Esta relación se resalta debido al enfoque tradicional de la
gestión de portafolios en la planificación estratégica de proyectos. Para guiar la
"gestión de programas y proyectos autorizados”, se crea un portafolio de proyectos.
Este portafolio, el cual enlaza la estrategia organizacional a un conjunto de
proyectos y programas priorizados, aborda los factores relevantes de negocios,
tanto internos como externos, referenciados como objetivos en el plan estratégico.
El propósito fundamental de enlazar la gestión de portafolios con la estrategia
organizacional, es establecer un plan balanceado y ejecutable que ayude a la
organización a lograr sus metas. El impacto del plan de portafolio sobre la
estrategia, se logra mediante las siguientes cinco áreas:
1. Mantener el Alineamiento del Portafolio. Cada componente debe estar
alineado a una o más metas estratégicas. El alineamiento no puede ocurrir
sin una clara comprensión de estas metas, y cualquier propuesta debería
describir como apoyará estas metas.

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2. Asignación de Recursos Financieros. La prioridad de cada componente,
conduce a las decisiones de asignaciones financieras, mientras que al mismo
tiempo cada componente requiere una asignación para que pueda ser
ejecutado.
3. Asignación de Recursos Humanos. La prioridad de cada componente
conduce a la planificación de recursos, la contratación de esfuerzos, y las
asignaciones de tiempo y habilidades.
4. Medición de las Contribuciones de los Componentes. Si el propósito de
abordar un componente es lograr una meta estratégica, su contribución se
debe medir en el contexto de dicha meta.
5. Estrategia de Gestión de Riesgos. Se debe evaluar cada componente por
riesgos y cómo esos riesgos pueden impactar en el logro de los objetivos
estratégicos.
1.6 Las Relaciones entre la Gestión de Portafolios, Programas
y Proyectos
Un portafolio tiene una relación padre-hijo con sus componentes, así como un
programa tiene una relación padre-hijo con sus proyectos. Los componentes se
gestionan de acuerdo a marcos conceptuales, tales como; Fundamentos para la
Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®
) – Cuarta Edición, The Standard for
Program Management – Second Edition, y son medidos periódicamente para
evaluar la probabilidad de que los componentes logren sus metas. Una organización
evalúa a los componentes del portafolio usando las herramientas y técnicas dentro
de los procesos de la gestión de portafolio. Estos procesos, tales como los procesos
de Selección y Balance del Portafolio son detallados después en este estándar.
Al considerar el Gobierno de Portafolio; los roles de ejecutivo, gestión de
portafolios, programas, proyectos, y operaciones éstos estarán interrelacionados.
Estas interrelaciones se muestran en la Figura 1-4. En organizaciones pequeñas, los
roles de gestión ejecutiva y del portafolio se pueden combinar en una sola. Este
estándar presume que la organización tiene los procesos de gestión de proyectos
para apoyar e implementar la gestión de portafolios.

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Figura 1-4: Relaciones de Procesos de Gestión de Portafolios Inter-empresariales
1.7 La Relación entre la Gestión de Portafolios y la Gestión de
Operaciones
La gestión de portafolios interactúa e impacta con un número de funciones
organizacionales. Los grupos funcionales pueden ser stakeholders del portafolio y
también pueden servir como sponsors de varios componentes. El logro de los
objetivos del portafolio puede impactar a los grupos funcionales dentro de una
organización en sus operaciones cotidianas. Más aún, un presupuesto operacional
puede ser influenciado por las decisiones de gestión de portafolios, incluyendo
asignación de recursos para apoyar a los componentes del portafolio.
"Operaciones" es un término usado para describir las actividades organizacionales
del día a día. Las operaciones de la organización pueden incluir: producción,
manufactura, finanzas, marketing, legal, servicios de información, recursos
humanos, y servicios administrativos, entre otros.
Los procesos y los entregables usados para la gestión operacional frecuentemente
son salidas de los componentes del portafolio. Por lo tanto, el equipo de gestión del
portafolio, debe gestionar eficazmente las relaciones e interfaces con operaciones
si se quiere obtener el valor completo de cada componente.
1.7.1 La Relación entre la Gestión de Portafolios y Proyectos Operacionales

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Frecuentemente los proyectos operacionales (grupos de actividades operacionales
gestionadas como proyectos) son tan críticos como los proyectos estratégicos, y se
incorporan en un portafolio distinto definido en el área de la Figura 1-3 nombrada
como "planificación y gestión de alto nivel de las operaciones”. Este Portafolio
abarca el trabajo ejecutado en la "gestión de las operaciones en curso."
El portafolio de proyectos operacionales une aquel subconjunto de actividades
recurrentes gestionadas como proyectos a la estrategia organizacional. A medida
que los proyectos operacionales se entregan, la organización tendrá una base
sólida para ejecutar los componentes estratégicos.
Por lo tanto, las salidas de las áreas en la Figura 1-3 nombradas como
"planificación y gestión de alto nivel de las operaciones” y " planificación y gestión
de portafolio de proyectos" son portafolios que guían las actividades de programas
y proyectos en el período planificado. Esta idea se expande en la Figura 1-5. A
medida que los componentes pasan a la iniciación, las áreas respectivas usan sus
procesos de gestión para gestionar las entregas. A medida que se ejecutan, la
gestión de portafolios mantiene las relaciones entre los componentes para
monitorear el progreso y mantener el alineamiento con las metas estratégicas. Por
lo tanto, al más alto nivel, los portafolios estratégicos y operacionales se manejan
al final como un simple y amplio portafolio de trabajos que deben ser abordados
por la organización. La Figura 1-5 detalla el flujo lógico desde la definición de la
estrategia hasta la creación de un comprensivo portafolio de proyectos.
Figura 1-5: Construyendo un Comprensivo Portafolio de Proyectos
1.7.2 Stakeholders Operacionales en la Gestión de Portafolios
El proceso de gestión de portafolios también debe involucrar a los stakeholders
claves de las operaciones para asegurar el alineamiento entre los componentes del
portafolio y los impactos potenciales en estas operaciones. Los siguientes ejemplos
ilustran la relación entre las operaciones y la gestión de portafolios.
.1 Finanzas

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La gestión efectiva del portafolio requiere información financiera tangible,
oportuna y precisa. El Portfolio Manager considera las metas financieras y
los objetivos en la gestión de un portafolio. Por lo tanto, la función financiera
puede monitorear el presupuesto del portafolio, comparar los gastos de los
proyectos con los presupuestos asignados, y examinar los beneficios
logrados. Esto asegura que se hagan ajustes al plan financiero y que los
ahorros proyectados sean cuantificados y entregados.
.2 Marketing
El análisis del mercado, el benchmarking, y la investigación, juegan un rol
significativo en la gestión de portafolios a medida que los componentes del
portafolio son impulsados por consideraciones tales como; oportunidades de
mercado o ventajas competitivas. Para organizaciones sin fines de lucro,
gobierno o militares, también se necesita un análisis similar del valor-del-
dinero o del valor-para-la-misión-organizacional, para seleccionar y
gestionar los componentes.
.3 Recursos Humanos
Al observar el portafolio de componentes, la función de recursos humanos
puede identificar las habilidades y calificaciones necesarias para el éxito y
entonces trabajar para asegurar que los recursos calificados estén
disponibles cuando se necesiten. La función de recursos humanos también
trabaja para facilitar la reasignación de los recursos y mitigar el impacto
negativo en las personas resultante de los cambios organizacionales que se
tienen cuando se entregan los componentes del portafolio.
.4 Tecnología de Información
Usualmente, la gestión de portafolios tiene un impacto significativo en las
operaciones de tecnologías de información. A menudo, los componentes del
portafolio requieren apoyo de las operaciones de tecnología de información,
incluyendo el análisis de procesos del negocio, desarrollo, servicio, help
desk, infraestructura de soporte, y mantenimiento de aplicaciones en
marcha. Por ejemplo, un portafolio de manufactura puede contener un
programa para instalar un sistema Enterprise Resource Planning (ERP) para
la organización. Este portafolio podría potencialmente incrementar la ayuda
de help desk, tráfico de la red, y obligaciones de soporte para el equipo de
desarrollo de sistemas. El Portfolio Manager debe tener en cuenta estos
impactos para asegurarse que la infraestructura y la formación adecuada de
recursos sean adecuadas para soportar los componentes del portafolio.
1.8 Rol del Portfolio Manager
El Portfolio Manager, típicamente un alto ejecutivo o un miembro de un alto equipo
de gestión, es responsable de establecer, monitorear, y gestionar los portafolios
asignados de las siguientes maneras:
• Establecer y/o mantener un marco conceptual (una estructura conceptual de
ideas) y metodología (un cuerpo de métodos y reglas) para la gestión de
portafolios dentro de la organización;

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• Establecer y/o mantener los procesos relevantes de la gestión de portafolios
(por ejemplo, la Gestión de Riesgos);
• Guiar la selección, priorización, y balance del portafolio para asegurar que
los componentes estén alineados con las metas estratégicas y las
prioridades organizacionales;
• Establecer y mantener la infraestructura y sistemas apropiados para apoyar
a los procesos de gestión de portafolio;
• Revisar, reasignar, repriorizar, y optimizar el portafolio continuamente, y
asegurar la continua conformidad involucrando las metas organizacionales y
oportunidades de mercado;
• Proveer a los stakeholders claves de una evaluación oportuna de la
selección, priorización y performance de los componentes, así como de una
temprana identificación de (e intervención en) temas y riesgos a nivel de
portafolio que estén impactando la performance;
• Medir y monitorear el valor de la organización a través de los indicadores
claves de performance, tales como retorno sobre la inversión (ROI), valor
presente neto (VPN), periodo de recuperación (PP), satisfacción de
requerimientos legales y regulatorios, y logro de necesidades educacionales
de actuales y futuros stakeholders, etc.;
• Apoyo a la toma de decisiones de alto nivel asegurando la comunicación
consistente y oportuna a los stakeholders sobre el progreso, cambios, e
impacto en los componentes del portafolio;
• Participar en revisiones de programas y proyectos para reflejar el soporte,
liderazgo e involucramiento de los niveles superiores en los temas
importantes; y
• Adherirse a los estándares éticos de manera que se mantenga la integridad
de la disciplina.
Para tener éxito en este rol, el Portfolio Manager debe aplicar pericia en todas las
siguientes áreas, con el apoyo de una oficina de gestión de programas/proyectos,
según lo que se necesite:
1.8.1 Alineamiento Estratégico
Un Portfolio Manager debe entender las prioridades y metas estratégicas de la
organización, y cómo el portafolio las apoya. Se debe tomar en cuenta tanto los
beneficios y riesgos financieros como los no financieros. Típicamente, el Portfolio
Manager no crea la estrategia de la organización, pero puede participar en el
proceso, dependiendo de la organización específica. Sin embargo, el Portfolio
Manager juega un rol clave en la implantación de la estrategia mediante el
monitoreo de la ejecución de las iniciativas que la soportan y mediante la
comunicación de los resultados correspondientes.

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1.8.2 Métodos y Técnicas de la Gestión de Portafolios
El Portfolio Manager debe tener experiencia en el uso de los métodos y técnicas de
la gestión de portafolios que incluyen tanto mediciones cualitativas como
cuantitativas. Algunos ejemplos son:
• Métodos de selección de proyectos;
• Herramientas y modelos de soporte de decisiones, tales como metas
financieras (retorno de la inversión (ROI), tasa interna de retorno (TIR),
etc.), técnicas de simulación y gestión de restricciones;
• Algoritmos de priorización;
• Métodos y herramientas de modelamiento de habilidades y capacidades;
• Técnicas de auditoría de proyectos y programas; y
• Gestión de Riesgos Organizacionales y de Portafolios.
1.8.3 Métodos y Técnicas en la Gestión de Programas y Proyectos
El Portfolio Manager debe tener experiencia en la gestión de programas y proyectos
para evaluar cómo están progresando los componentes y el portafolio total. Más
aún, el Portfolio Manager debe entender tanto los informes de proyecto de alto
nivel como los detalles necesarios para determinar si la gestión de cada
componente es satisfactoria. Los métodos de supervisión del ciclo de vida, tales
como el monitoreo de la conformidad con los estándares, la evaluación del
progreso a través del análisis del valor ganado, etc., deben estar alineados con los
procesos de gestión de proyectos y programas de la organización.
1.8.4 Proceso de Desarrollo y Mejora Continua
El Portfolio Manager debe ser conocedor sobre el proceso de desarrollo y mejora
continua. Esto ayudará a desarrollar los procesos de gestión de portafolios más
adecuados. Además de las técnicas de modelamiento de procesos, el Portfolio
Manager debe conocer las metodologías y los principios de calidad, tales como
Gestión de Calidad Total (TQM), Mejora Continua de la Calidad (CQI), Lean, y Six
Sigma.
1.8.5 Habilidades Generales de Negocios
Típicamente, un Portfolio Manager efectivo, tiene una perspectiva de negocio bien
desarrollada. El Portfolio Manager tiene conocimientos de mercados relevantes,
base de clientes, competencias, tendencias, estándares, ambientes legales y
regulatorios, y códigos de conducta apropiados
Un Portfolio Manager también debe tener habilidades analíticas para monitorear el
portafolio basado en informes y medidas de performance del portafolio. Estas
competencias incluyen:
• Entendimiento de los principios financieros claves;

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• Capacidad de crear, usar, y aplicar apropiadamente Indicadores Claves de
Performance (KPIs) en la medición de performance del portafolio;
• Capacidad de analizar información financiera y ejecutar análisis de
tendencias; y
• Capacidad de evaluar efectivamente las oportunidades de negocio en el
proceso de selección del portafolio.
1.8.6 Habilidades Generales de Gestión
Un Portfolio Manager efectivo, tiene habilidades bien desarrolladas de liderazgo y
gestión, y es capaz de interactuar eficazmente con ejecutivos, la gerencia, y otros
stakeholders. Adicionalmente, un Portfolio Manager es experto en gestionar
personas a través del reclutamiento, retención, fijación de metas, evaluación de
performance, premios y reconocimiento, planificación de sucesión, y desarrollo del
empleado. El Desarrollo del empleado puede incluir tutorías, entrenamiento,
motivación, y entrenamiento del personal. Las habilidades generales de gestión
deben ser ejercitadas en alineamiento con la cultura, madurez y políticas de la
organización, y con respeto a diferencias culturales y de cualquier tipo entre los
individuos. Asimismo, el Portfolio Manager usualmente posee y ejercita sus
habilidades bien desarrolladas de comunicación, desarrollo de equipo, planificación,
resolución de conflictos, negociación de contratos, facilitación de reuniones, toma
de decisiones, y remoción de barreras organizacionales para lograr el éxito. El
Portfolio Manager debe ser capaz de adaptarse a divergentes modelos
organizacionales de toma de decisiones, variando desde autocráticos hasta
colegiados, frecuentemente en la misma organización.
1.8.7 Gestión de Stakeholders
Un Portfolio Manager efectivo, es experto en trabajar con los stakeholders del
portafolio para maximizar la performance organizacional y del portafolio. Un
Portfolio Manager debe comunicarse frecuentemente con los stakeholders usando
los modos y técnicas apropiadas para el contexto. El Portfolio Manager también
debe tratar efectivamente con ejecutivos, gerentes, gestores de programas y
proyectos y otros stakeholders internos y externos de maneras apropiadas para
cada individuo y su rol.
1.8.8 Gestión de Riesgos y Oportunidades
El Portfolio Manager efectivo, entiende cómo gestionar los riesgos y oportunidades
a un nivel compuesto, tomando en consideración todas las dinámicas del portafolio,
tal como las restricciones fiscales, ventanas de oportunidades, restricciones de
componentes, y dinámicas de los stakeholders. La gestión de riesgos y
oportunidades es un proceso estructurado para evaluar y analizar los riesgos y
oportunidades del portafolio con el objetivo de capitalizar sobre las oportunidades
potenciales y mitigando aquellos eventos, actividades o circunstancias que puedan
impactar negativamente al proyecto. La gestión de riesgos es crítica donde existen
interdependencias entre componentes de alta prioridad, donde el costo de la falla
del componente es significativo, o cuando los riesgos de un componente elevan los
riesgos en otro componente. La gestión de oportunidades identifica y explota las

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mejoras potenciales en la performance de los componentes, que pueden
incrementar la calidad, la satisfacción del cliente, los niveles de servicio, y la
productividad tanto para los componentes como para la organización. La gestión de
oportunidades también podría generar nuevos componentes.
1.9 Informes y Métricas de la Gestión de Portafolios
Informar en el contexto de la gestión de portafolios, se refiere al entendimiento del
contenido del portafolio y la medición de la performance de los componentes. Tales
informes están estrechamente ligados a otros tipos de informes organizacionales,
para dirigir decisiones relacionadas a la prioridad, balanceo, y dirección del
portafolio. El informe del portafolio, también facilita la comunicación efectiva entre
el sponsor del portafolio y los stakeholders del portafolio (por ejemplo, Program
Managers, Project Managers, Portfolio Managers y gerencia de operaciones).
El informe del portafolio debe enfocarse en satisfacer las necesidades de
información de los sponsors del portafolio y proporcionarles métricas que ellos
puedan usar para asegurar que los portafolios están logrando los objetivos de los
sponsors y de la organización. Este informe debe permitir a los sponsors del
portafolio entender rápidamente el estado de la posición financiera del portafolio,
los riesgos, y problemas. Asimismo debe permitir a los sponsors entender si sus
portafolios están logrando los beneficios que estaban tratando lograr.
En menor grado, el informe de portafolio también debe proporcionar a los
individuos responsables de ejecutar los componentes del portafolio, con información
significativa sobre el estado de sus respectivos componentes en el contexto de los
otros componentes del portafolio. Este nivel de informe del portafolio es importante
para optimizar el uso de los recursos.
1.9.1 Informe del Portafolio y la PMO
Muchas organizaciones asignan la responsabilidad de informar la efectividad de los
componentes del portafolio a la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). La PMO
puede proporcionar información sobre la inversión total en un componente para
servir como una entrada al monitoreo del valor del componente. Algunas
organizaciones cuentan con un tablero de mando para presentar la información de
un solo vistazo. Ejemplos de vistas potenciales de un tablero de mando son:
• Salud Total del Portafolio de la Organización: Informa el estado total
del portafolio. Esto proporciona al sponsor del portafolio con una vista
rápida, cómo se está ejecutando el portafolio, comparado con indicadores
claves de performance (KPIs) predefinidas.
• Logro de las Metas Estratégicas de la Organización: Informa el grado
en el cual los componentes contribuirán o han contribuido a las metas
estratégicas de la organización. Esta es un área clave del informe que
frecuentemente es omitida. Si un portafolio no apoya directamente las
metas de la organización, el sponsor del portafolio debe cuestionar el valor
de invertir en el portafolio.
• Perfil de Riesgos de la Organización: Informa el nivel de riesgo del
portafolio y el impacto de un riesgo del componente al riesgo total del

17
portafolio. El sponsor del portafolio debe ser capaz de determinar a través
del informe, que los riesgos aceptados por la organización son apropiados
para los beneficios que se lograrán mediante el portafolio. La evaluación del
riesgo es crítica para determinar si se incluye o no un componente en el
portafolio. La gestión de riesgos es un criterio clave para el éxito de los
componentes del portafolio.
• Capacidad de Recursos de la Organización: Informa el uso de recursos
de la organización y de los componentes individuales en un portafolio,
incluyendo lo planificado versus lo real. Los stakeholders del portafolio
deben asegurar que los recursos correctos están centrados en los proyectos
correctos en el momento correcto. Los informes ayudan a optimizar los
recursos dentro y a través de los portafolios para lograr los objetivos
estratégicos de la organización.
• Información Financiera de la Organización: Los informes de los datos
financieros (datos utilizados para medir el progreso y mantener el control) y
el valor recibido del componente; son igualmente importantes para
seleccionar los componentes, incluirlos y mantenerlos dentro del portafolio.
Figura 1-6: Ejemplo de un Tablero de Mando de Portafolio
1.9.2 Métricas de la Gestión de Portafolios
El Portfolio Manager debe basar el informe del portafolio en un conjunto predefinido
y preaprobado de métricas, que monitoreen el logro de los objetivos estratégicos,
la contribución financiera, satisfacción de los stakeholders, el perfil de riesgos, y la
utilización de recursos. Las métricas miden información cuantitativa y cualitativa
agregada de los componentes del portafolio.
Las métricas seleccionadas deben ser relevantes para los objetivos de la
organización y deben estar alineadas con otras métricas de performance. El
Portfolio Manager debe estar preparado para desarrollar nuevas métricas cuando
sean apropiadas y remover métricas que no sean relevantes para los stakeholders o
que no apoyen mucho a los objetivos de la organización. La cantidad de métricas,

18
no debe abrumar a los stakeholders de manera que se asegure que las métricas
son seguidas y entendidas activamente. Algunos ejemplos de métricas son:
• Mediciones Cuantitativas:
o Incremento de ingresos atribuidos al portafolio,
o Desarrollo de nuevos mercados y expansión de la base de clientes como
resultado del portafolio,
o Reducción de costos atribuible al portafolio,
o Cambios en el valor presente neto (VPN) del portafolio,
o Retorno sobre la inversión (ROI) del portafolio,
o Tasa interna de retorno (TIR) del portafolio,
o Grado en el cual los riesgos del negocio y del portafolio, han sido
reducidos mediante la ejecución de los componentes del portafolio,
o Disponibilidad de los recursos necesarios para apoyar a los componentes
del portafolio, tanto planificado como en ejecución,
o Porcentaje en que se han reducido los tiempos de ciclo debido al
portafolio, y
o Cambios en las calificaciones de mejoras de calidad atribuibles al
portafolio.
• Beneficios Cualitativos:
o Grado de alineamiento estratégico, y
o Reconocimiento de conformidad legal y regulatoria.
Existen similitudes entre la gestión de proyectos, programas, y portafolios,
particularmente por la necesidad de medir si el valor esperado se logró. Sin
embargo las métricas de portafolio deben satisfacer las necesidades de toma de
decisiones de los stakeholders del portafolio, y así enfocarse más en el progreso
hacia las metas financieras, en la satisfacción del cliente, eficiencia, riesgo, y
diversificación de la organización. Como resultado, las métricas de portafolio están
menos interesadas en los ciclos de vida específicos y más centradas en el
monitoreo del progreso hacia el logro de las metas de una organización.
Por contraste, las métricas de la gestión de proyectos y programas, ilustran la salud
en un punto dado en el tiempo, y el progreso hacia la producción de entregables.
Las métricas del proyecto se enfocan en los proyectos individuales y se les da
seguimiento a través del tiempo, de manera que se identifican, analizan y abordan
las tendencias. Mientras las métricas similares se pueden aplicar a un programa, las
métricas de programa tienden a consolidar y resumir la performance de varios

19
proyectos constituyentes. En ambos casos, mantener el control del ciclo de vida, es
más importante de lo que sería con las métricas del portafolio.

20
CAPITULO II
DESCRIPCION GENERAL Y ORGANIZACIÓN DE LA
GESTION DE PORTAFOLIOS
La gestión de portafolios es un proceso que permite a la gestión ejecutiva, lograr
las metas y objetivos de la organización, a través de la eficiente toma de decisiones
con respecto a los proyectos y otros trabajos, ya sea directamente o según a los
programas. La gestión de portafolios se lleva a cabo en un ambiente más amplio
que el propio portafolio: sus roles y procesos abarcan la organización. En este
capítulo se describen los componentes claves en el contexto de la gestión de
portafolios, a través de las siguientes secciones:
2.1. Descripción General de los Procesos de Gestión de Portafolios.
2.2. Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del Portafolio.
2.3. Influencias de la Organización
2.1 Descripción General de los Procesos de Gestión de
Portafolios
2.1.1 Alineamiento de Estrategia e Inversión
La gestión de portafolios incluye procesos para identificar, categorizar, evaluar,
seleccionar, priorizar, balancear, y autorizar los componentes dentro del portafolio.
Los Portfolio Managers pueden evaluar a los componentes del portafolio y al
portafolio como un todo, con la finalidad de saber cuán bien se están ejecutando en
relación con los indicadores claves y el plan estratégico. Durante un ciclo típico de
negocios, el Portfolio Manager monitoreará y validará los componentes en relación
a lo siguiente:
• Alineamiento con la estrategia corporativa,
• Viabilidad como parte del portafolio, basándose en los indicadores claves de
performance y en un nivel aceptable de riesgo,
• Valor y relación con otros componentes del portafolio,
• Disponibilidad de recursos y prioridades del portafolio, y
• Adiciones y supresiones de los componentes del portafolio.
El nivel ejecutivo, a través de la definición y articulación de las metas y objetivos
estratégicos, determina la estrategia global de la organización. La estrategia
organizacional y las correspondientes metas del negocio, son entradas para el
proceso de gestión de portafolios. Ellos dirigen el proceso de gestión de portafolios

21
para asegurar que los componentes estén alineados con el logro de las metas de la
organización. Basados en estas entradas, el equipo de gestión de portafolios,
holísticamente seleccionará, priorizará y aprobará los componentes propuestos del
portafolio. A través de la revisión de las capacidades y deficiencias estrategias y
tácticas, el proceso de gestión de portafolios, proveen retroalimentación útil para
la planificación y gestión de la demanda de recursos, así como para el monitoreo de
la salud del portafolio. El Portfolio Manager debe reportar la performance del
portafolio en relación al logro de la estrategia planificada de la organización.
El equipo de gestión de portfolios también debe revisar el portafolio para lograr el
balance (retorno a corto plazo vs largo plazo, y riesgo vs beneficio) y negociar
acuerdos con los stakeholders estratégicos relevantes (por ejem., gerencia
ejecutiva, operaciones y/o gerencia de programas). Una entrada estratégica
importante para el proceso de gestión de portafolios, es la gestión de recursos. El
balance de un portafolio tiene que ser realizable dentro de los niveles de los
recursos estratégicos. La selección de componentes y su priorización, deben ser
consistentes con la disponibilidad total de recursos, teniendo en cuenta que varios
recursos pueden ser limitantes. Algunos ejemplos son; gastos corrientes o capital,
habilidades de los empleados de la empresa, o el equipamiento técnico.
Una vez que se autoriza un componente del portafolio, el Program/Project Manager,
asume el control del componente y aplica los procesos correctos de gestión para
asegurar que el trabajo sea realizado de manera eficaz y eficiente. Los
Program/Project Managers responsables, monitorearán la performance planificada y
real (cronograma, presupuesto, recursos, calidad, y alcance) y proporcionarán
retroalimentación al equipo de gestión de portafolio. Este equipo debe establecer
criterios para acciones de gobierno, tales como decidir cuándo los proyectos y/o
programas deberían proseguir, darse por concluidos, o suspenderse antes de lo que
se había previsto inicialmente. Los procesos para la gestión de programas y
proyectos son descritos en los siguientes estándares del PMI: The Standard for
Program Management – Second Edition y Fundamentos para la Gestión de
Proyectos (Guía del PMBOK®
) – Cuarta Edición, respectivamente.
El proceso de gestión de portafolios también requiere integración con el proceso de
planeamiento estratégico en relación al análisis de los estados futuros y actuales.
Esto dirige a los cambios estratégicos para asegurar que los componentes
planificados (activos y futuros) continúen para apoyar a las metas estratégicas. Por
ejemplo, si el planeamiento estratégico determina que una meta ya no es válida
para la organización, el equipo de gestión de portafolio deberá revisar el portafolio
y recomendar la revaluación de cualquier componente que se esté ejecutando para
lograr una meta que ahora es obsoleta.
Las organizaciones normalmente aplican alguna forma de control sobre los
componentes del portafolio. Por ejemplo, comúnmente se aplica una fase de
revisión a los proyectos de los portafolios que se concentran en actividades de
investigación. A menudo, los procesos de gobierno se caracterizan por revisiones
regulares (reuniones de revisión) en los hitos claves de decisión, durante el ciclo de
vida del proyecto.
Los stakeholders senior en roles de gobierno, analizan el riesgo y la recompensa
asociada con la continuidad del proyecto. El propósito es evaluar la probabilidad de
éxito de todos los aspectos del proyecto a medida que progresan. Esto significa que
cada aspecto del proyecto es evaluado en cada reunión de revisión. Por ejemplo,
los aspectos legales, de ingeniería, financieros, y comerciales del producto, son

22
incluidos en las evaluaciones de las fases iniciales, cuando las decisiones de
inversión tratan sobre investigación y desarrollo. A medida que el proyecto
progresa, los aspectos legales, de ingeniería, científicos, y otros aspectos;
continúan siendo evaluados. La importancia de esto para el Portfolio Manager, es
que los resultados de la evaluación pasarán a formar parte de la información del
portafolio.
2.1.2 Ciclo de vida de la Gestión de Componentes del Portafolio
Tal como se describió anteriormente, cada componente pasa a través de un número
de procesos, antes de ser autorizado y posteriormente implementado. La Tabla 2-1
ofrece una visión general de los posibles valores de los estados de los
componentes.
Con el fin de proveer un control efectivo en la gestión de portafolios, se llevan a
cabo dos revisiones principales: la primera, al comienzo del Grupo de Procesos de
Alineamiento, una vez que se complete la selección de componentes; la segunda
revisión completa los procesos del Grupo de Procesos de Alineamiento, una vez que
el portafolio balanceado ha sido definido; los procesos del Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control, ya pueden comenzar.
Tabla 2-1: Componente Principal de Procesamiento de Autorización
Proceso Estado Resultante Comentario
Identificar Componentes o Identificado
Categorizar Componentes o Categorizado
Evaluar Componentes o Evaluado
o Recomendado
o Todos los componentes
categorizados son evaluados; sólo
algunos son recomendados.
Seleccionar Componentes o Seleccionado
o Rechazado
o Pendiente
o Seleccionado significa que el
componente está en una lista
preliminar, no que será
inmediatamente incorporado en el
portafolio.
o Pendiente es similar a inactivo,
excepto que nunca ha alcanzado el
nivel de prioridad para ser
autorizado; el componente
permanece en la lista de
componentes candidatos para la
próxima priorización.
Priorizar Componentes o Priorizado
o Repriorizado
o La prioridad de un componente,
puede ser revisada.
Balancear Componentes o Aprobado
o Rechazado
o Inactivo
o Terminado
o El rechazo puede ocurrir en esta
etapa o antes, durante la selección.
Autorizar Componentes o Autorizado
2.1.3 Ciclo de Procesos de Gestión de Portafolios

23
Las organizaciones tienen muchos procesos de negocios regulares. Los requisitos
externos (como un reporte fiscal) o requisitos internos (como revisiones
trimestrales del presupuesto), pueden conducir a estos procesos de negocio.
Mientras la gestión de portafolios es un proceso de negocio continuo, algunas
actividades se realizan durante ciertas partes del año, según sea apropiado para la
organización. El propósito es representar las actividades del portafolio en aquellos
otros procesos de negocios.
Por ejemplo la selección y autorización de componentes, pueden ser parte de la
planificación anual o de una revisión estratégica con actualizaciones trimestrales o
semestrales. Usualmente, el monitoreo de la performance del portafolio, suele ser
continuo. La revisión del mix del portafolio puede ser necesaria cuando se producen
perturbaciones en la empresa. Una vez establecido, el proceso de gestión de
portafolios no termina, excepto cuando la empresa opta por abandonar el enfoque
de gestión de portafolios o la empresa deja de existir.
2.1.4 Establecimiento de un Proceso de Gestión de Portafolios
Como se señala en este capítulo, la gestión de portafolios es un proceso con
actividades regulares y repetitivas para la gestión de las decisiones relacionadas a
los componentes del portafolio y la integración con otros procesos. Este estándar
describe el proceso y el contexto en que éstos funcionan.
Para establecer un nuevo proceso de gestión de portafolios donde no existe
ninguno o se necesita uno nuevo como el resultado de una fusión o una
adquisición, debe haber una iniciativa para definir el proceso. El objetivo de una
fase de "definición" es establecer lo siguiente:
• Estructura organizacional y sistema de medición de performance que define
los límites, las autoridades, responsabilidades y tareas;
• Ejercicio de la autoridad y control para las inversiones del portafolio; y
• Función y proceso de auditoría para el proceso de gestión de portafolios de
proyectos.
Los siguientes son ejemplos de documentos desarrollados durante la fase de
"Definición":
• Estructura organizacional de la gestión del portafolio de proyectos,
• Roles y responsabilidades de la gestión del portafolio de proyectos,
• Plan de gestión del portafolio de proyectos,
• Plan de gestión de riesgos de la gestión del portafolio de proyectos,
• Plan de comunicaciones de la gestión del portafolio de proyectos.
• Procesos de autorización de componentes de la gestión del portafolio de
proyectos, y

24
• Proceso/plan de "gobierno" del proceso de gestión del portafolio de
proyectos.
El producto o resultado de la fase de "Definición" es el funcionamiento del proceso
de gestión de portafolios, como se describió en este estándar.
2.2 Roles y Responsabilidades de los Stakeholders del
Portafolio
Los stakeholders del portafolio son individuos o grupos cuyos intereses puedan
estar afectados positiva o negativamente por los componentes del portafolio o
procesos de gestión del portafolio. Ellos también pueden ejercer influencia sobre el
portafolio, sus componentes, procesos y decisiones. El nivel de involucramiento de
los stakeholders puede variar de una organización a otra organización o de un
portafolio a otro portafolio dentro de una organización.
Dependiendo del enfoque de supervisión de un proyecto específico (tales como
fases de entrada, etc.), ciertos stakeholders pueden ser específicamente
identificados de acuerdo a las metas y estrategias de gestión de riesgo para el
portafolio.
Los roles y responsabilidades de los stakeholders se describen en las siguientes
secciones.
2.2.1 Comité de Revisión Ejecutiva
La gerencia ejecutiva evalúa, selecciona, prioriza, y controla la actividad del
proyecto. La multifuncional e integrada comisión de revisión ejecutiva, determina y
autoriza, el alcance del control del comité (s) de gestión de portafolios, para dirigir
la actividad operacional de la gestión de portafolios. Una entrada al proceso de
toma de decisiones sobre el alineamiento del proyecto incluye, pero no se limita a,
la visión del negocio, estrategia de implementación, capacidad de recursos, y los
planes de negocios a corto y largo plazo. En organizaciones pequeñas, la gerencia
ejecutiva puede asumir todas o algunas de las responsabilidades de la gestión de
portafolios, incluyendo la revisión de las decisiones del comité.
2.2.2 Grupo de Procesos de Portafolios
El rol del Grupo de Procesos de portafolios, está enfocado en la administración. Su
misión es diseñar, validar, e implementar el marco conceptual, y documentar las
mejores prácticas, y apoyar el flujo de trabajo de los procesos, para gobernar y
permitir la gestión de portafolios dentro de la organización. Un entregable
específico puede ser un tablero de control para mostrar la performance del
portafolio en relación a las metas del negocio.
2.2.3 Comité de Gestión de Portafolios
El rol del comité de gestión de portafolios, es tomar decisiones sobre inversiones y
prioridades para los componentes del portafolio, y de asegurar que el proceso de
gestión del portafolio de proyectos se cumpla. El comité está formado por aquellos

25
individuos con la autoridad, conocimiento y experiencia requerida, para asegurar el
alineamiento de la estrategia y metas de la organización con los componentes del
portafolio. El comité tiene la autoridad para evaluar la performance del portafolio, y
para hacer la asignación de recursos, inversión, y priorizar decisiones según sea
necesario. Algunas recomendaciones pueden incluir, nuevos componentes de
portafolio, la suspensión o cambio de componentes existentes y la reasignación de
recursos escasos entre componentes
2.2.4 Portfolio Managers
Los Portfolio Managers o los equipos de gestión de portafolios son los responsables
de la ejecución del proceso de gestión de portafolios para un portafolio en
particular. Los Portfolio Managers recibe información de la performance y el
progreso de los componentes, y luego transmite al comité de gestión de portafolios,
cómo los componentes en su conjunto, están alineados con las metas estratégicas
y suministran recomendaciones apropiadas u opciones para actuar. Los Portfolio
Managers también aseguran que el cronograma para los procesos de gestión de
portafolios se actualice y cumpla, y que los gestores de componentes del portafolio
(proyectos, programas y otros trabajos) reciban y proporcionen la información
requerida para los procesos de gestión de portafolios. Los Portfolio Managers son el
principal conducto entre los gestores de componentes del portafolio y el comité de
gestión de portafolios.
2.2.5 Sponsors
Los sponsors abogan por la aprobación de sus componentes (proyectos, programas,
portafolios, y otros trabajos). Con el fin de asegurar la aprobación, un sponsor debe
ayudar a suministrar una oportunidad de negocio viable para el comité de gestión
de portafolios u otro equipo de supervisión. Una vez que el componente es
aprobado, el sponsor debe ayudar a asegurar que se ejecute de acuerdo al plan y
logros de sus metas estratégicas.
2.2.6 Program Managers
El Program Manager es responsable de asegurar que la estructura del programa
total y los procesos de gestión de programas permitan a los equipos de
componentes completar exitosamente su trabajo y que los entregables de los
componentes puedan ser integrados dentro del producto final, servicio, resultados
y/o beneficios del programa
Los Program Managers además aseguran que los proyectos sean organizados y
ejecutados de una manera consistente y/o cumpliendo los estándares establecidos.
El PMO apoya al Program Manager brindándole la información necesaria para tomar
decisiones que guíen el programa y brindando apoyo administrativo en la gestión
de cronogramas, presupuestos, riesgos, y otras áreas requeridas para una efectiva
gestión de programa.

26
2.2.7 Project Managers
Los Project Managers son responsables de la efectiva planificación, ejecución,
monitoreo y entrega de los proyectos asignados en conformidad con sus
correspondientes objetivos y especificaciones. Los Project Managers proporcionan
indicadores de performance del proyecto, directa o indirectamente, al comité de
gestión de portafolios. Esta información se utilizará con otros criterios para
determinar qué proyectos van a continuar.
El Project Manager también puede suministrar un plan de recuperación para
proyectos en peligro y ser responsable por el presupuesto y cronograma de todos
sus proyectos asignados. Adicionalmente, los otros gestores de proyecto del
portafolio de proyectos, es un grupo stakeholder en el proceso de gestión de
portafolios. Tanto el Portfolio Manager y la gestión de portafolios, se beneficiarán de
las redes formales e informales de los Project Managers en la organización. Estas
redes pueden ayudar a facilitar una distribución balanceada de los recursos escasos
a través de la mejora de la comunicación e intercambio de mejores prácticas.
2.2.8 Oficina de Gestión de Proyectos/Programas
La oficina de gestión de proyectos/programas (PMO) coordina la gestión de aquellos
componentes que están en su dominio. El dominio puede ser un área específica de
la organización o una clase de proyectos o programas. Las responsabilidades de
una PMO pueden incluir las siguientes actividades: brindando funciones de soporte
a la gestión de proyectos, gestionar las operaciones cotidianas del sistema o
sistemas de apoyo para la gestión de portafolios, proveer recursos y gestionar
directamente un componente o categoría de componentes. El rol y actividades de
una PMO son abordadas en los estándares del PMI: Fundamentos para la Gestión
de Proyectos (Guía del PMBOK®
) – Cuarta Edición, y en The Standard for Program
Management – Second Edition.
El establecimiento de una PMO puede ayudar a transformar la cultura de la
organización. Por ejemplo, la existencia de una PMO puede realzar la necesidad de
un cuerpo y proceso de gobierno estructurado y formal, donde ninguno había
existido antes. Esto, a su vez, genera más beneficios, disciplina, y entendimiento
para la organización. El comité de revisión ejecutiva, recién establecido, podría
establecer las expectativas de los beneficios derivados de la gestión de portafolios,
como autorizar la implementación de procesos de la gestión de portafolios.
2.2.9 Equipo de Proyecto
Un equipo de proyecto ejecuta actividades planificadas en su proyecto particular,
para asegurar la continuidad del proyecto hasta su terminación exitosa. El equipo
de proyecto también proporciona la performance de los proyectos y el estado de las
métricas, como entradas al proceso de gestión de portafolios.
2.2.10 Gerencia de Marketing
El marketing realiza un análisis, benchmarking, e investigación para determinar la
posición relativa del mercado y la competencia. Las decisiones de los componentes
de un portafolio pueden ser llevadas por tales consideraciones como fijación de
precios, desarrollo del producto, oportunidad de mercado, o ventaja competitiva.
Para una organización no lucrativa, gubernamental o militar, se necesita un análisis

27
similar de valor de dinero o valor a la misión organizacional para a selección de
componentes y la gestión.
2.2.11 Gerencia de Operaciones
La gerencia de operaciones es responsable de las operaciones en curso del negocio,
incluyendo; manufactura, distribución, y centros de servicio al cliente. Es
normalmente en la gerencia de operaciones, donde se monitorea y se mide la
realización de beneficios.
2.2.12 Gerencia de Ingeniería
La gerencia de ingeniería es responsable de establecer las facilidades mediante las
cuales se suministrará la entrega continua de los productos. Durante el ciclo de vida
del proyecto, la capacidad de crear la infraestructura de producción está asegurada
por la función de ingeniería.
2.2.13 Gerencia Legal
La gerencia legal, es responsable de asegurar que las demandas del medio
regulador sean satisfechas durante la ejecución de los proyectos dentro del
portafolio, y que los productos finales sean legalmente aceptables. La severidad de
los requisitos legales varía ampliamente de industria a industria y de un país a otro.
2.2.14 Gerencia de Recursos Humanos
La gerencia de recursos humanos es responsable de mantener el correcto balance
del staff y de las competencias basado en factores conductores del plan estratégico
y de las presiones del mercado. La estructura de la organización (por ejem.,
proyectizada, centralizada o descentralizada) es frecuentemente determinada en
base a los factores críticos de éxito del plan estratégico de negocios.
2.2.15 Jefes Funcionales
Los jefes funcionales aseguran que los recursos adecuados sean asignados a los
componentes del portafolio, y que estos recursos se desempeñen de acuerdo a los
planes. Los jefes funcionales también pueden ser responsables de la operación de
los procesos o de otras actividades en curso del negocio. En este caso, ellos
también son responsables de los recursos que apoyan estas operaciones, y tienen
que asegurar la disponibilidad de recursos suficientes para las operaciones y
programas/proyectos.
Los jefes funcionales también son responsables de asegurar que las habilidades y
capacidades se mantengan actualizadas y alineadas a largo plazo, así como las
necesidades inmediatas de la organización. Los jefes funcionales pueden
proporcionar apoyo técnico y entrenamiento a su staff, según sea necesario.
2.2.16 Jefes Financieros
Los jefes financieros ejecutan el análisis financiero sobre los componentes, revisan
la performance del presupuesto del portafolio, y hacen recomendaciones a la
entidad de supervisión correspondiente. También se encargan de proporcionar

28
información de gestión necesitada por los Program y Project Managers; para
evaluar las variaciones y desarrollar los informes de estado.
2.2.17 Clientes
Los clientes, tanto internos como externos, se benefician del éxito de la
implementación y entrega de los componentes del portafolio. La satisfacción del
cliente puede ser uno de los caminos estratégicos que determinen la combinación y
prioridad de los componentes dentro del portafolio.
2.2.18 Proveedores/Socios del Negocio
Los socios del negocio y proveedores son también stakeholders claves en la gestión
del portafolio de proyectos. La mayoría de las organizaciones involucran a sus
socios de negocio y/o proveedores en la ejecución de diversos
programas/proyectos. Es muy importante hacer que ellos participen en la medida
necesaria, en el proceso general de la gestión de portafolios.
2.3 Influencias de la Organización
Una gestión de portafolios exitosa significa que todos los niveles de gestión deben
apoyar eficientemente al esfuerzo, y comunicar clara y consistentemente el valor
de la gestión de portafolios a la organización.
Cuando se toman decisiones de asignación, las organizaciones son influenciadas por
una variedad de restricciones y dinámicas producidas por los stakeholders. El arte
de la gestión de portafolios es balancear los intereses de los stakeholders, tanto en
el corto y largo plazo, siempre y cuando se mantengan alineados con las metas
estratégicas del negocio. El Portfolio Manager necesita tomar decisiones con el
mejor interés de la performance global del portafolio, independientemente de los
impactos a los componentes individuales. Las fuerzas que influyen en la gestión de
portafolios se identifican en las siguientes secciones.
2.3.1 Cultura Organizacional
La organización como un todo, debe entender la necesidad que el negocio tiene de
una gestión de portafolios, y comprometer su liderazgo, personas, procesos y
herramientas para hacerlo exitoso. Es importante que la filosofía de gestión de
portafolios se extienda en toda la organización. Esto significa, que todas las demás
actividades y procesos, tomen en cuenta el impacto o la influencia de la gestión de
portafolios, aun si el efecto fuese leve. Por ejemplo, las mediciones generales de
performance deben ser compatibles y complementarias con aquellas usadas para
evaluar a los componentes del portafolio.
Se puede aplicar el término de madurez organizacional a la aceptación de la gestión
de portafolios de la misma manera que se aplica en la gestión de proyectos. El nivel
de aplicación y éxito de la gestión de portafolios, está directamente afectado por el
nivel de madurez en la organización. La falta de apoyo organizacional para el
concepto y enfoque de la gestión de portafolios, podría ser un obstáculo importante
para el éxito de la gestión de portafolios. El proceso de gestión de portafolios y las
decisiones resultantes de este proceso, deben ser aceptadas en todos los niveles
dentro de la organización. Existe el peligro de que, mientras se acepte

29
conceptualmente el proceso por la lata gerencia de la organización, las decisiones
resultantes podrían no serlo. Esta falla de aceptar la gestión de portafolios y actuar
de acuerdo a sus decisiones, puede difundirse en toda la organización
Otro elemento importante es la capacidad de la organización de aceptar e
implementar los cambios recomendados por los procesos de gestión de portafolios.
Este es un tema diferente de lo descrito anteriormente acerca de la aceptación de
las decisiones resultantes del proceso de gestión de portafolios. No reconocer ni
formalizar la capacidad de la organización para manejar el cambio, puede ser un
gran obstáculo para la plena realización de las mejoras esperadas del portafolio.
Cada componente del portafolio, deberá aplicar consistentemente técnicas similares
para facilitar y manejar el cambio organizacional. El grado de cambio organizacional
que la organización está dispuesta a aceptar como un todo, puede ser uno de los
factores usados en la determinación del balance del portafolio. Esto se relaciona
con las metas estratégicas de la organización, que sirven como entradas para el
proceso de toma de decisiones del portafolio. Las metas estratégicas precipitarán
algunos niveles de cambio esperados en, las personas, procesos, productos y
tecnologías de la organización.
2.3.2 Impacto Económico
Las condiciones financieras pueden dar lugar a un valor extra en, o una mayor
oportunidad para, la gestión de portafolios de asistir en la toma de decisiones con
respecto a los proyectos que están fallando o que se están desarrollando bien. El
éxito del proyecto puede expresarse en términos de flujo de caja negativo o
positivo, tiempo para llegar al mercado, y balance de recursos. La intención, es
asegurar que un gran porcentaje de los proyectos sea un éxito.
2.3.3 Impactos Organizacionales
Este tema está relacionado con la cultura organizacional descrita en la Sección
2.3.1. La distinción con lo anterior es que los impactos organizacionales se refieren
al impacto que tiene la gestión de portafolios en la organización, más que en el
entorno cultural en que opera la gestión de portafolios.
Una efectiva gestión de portafolios puede tener impactos positivos en toda la
organización, facilitando la planificación local alineada con las metas estratégicas.
En cambio, la falta de procesos y procedimientos eficaces y eficientes en otras
áreas funcionales de la organización, puede tener un impacto considerable en la
gestión de portafolios. Un ejemplo de ello, es la falta de un proceso consistente de
asignación de recursos que apoye la ejecución de los proyectos y programas
aprobados a través de las decisiones de gestión de portafolios. Aquellos
involucrados en el proceso de gestión de portafolios, necesitarán dividirlos en
decisiones y planes correspondientes.
2.3.4 Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa (EEFs) se refieren a cualquier, o a todos los
factores ambientales externos y a los factores ambientales internos de la
organización descritos en las Secciones 2.3.1 y 2.3.3 que rodean o influyen en el
éxito del portafolio. Estos factores se caracterizan por ser generados externamente
a la organización, fuera de su control directo, aunque impactan en los procesos de
decisión de la gestión de portafolios.

30
Los factores ambientales de la empresa pueden limitar las opciones de la gestión de
portafolios, y pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el resultado.
Los factores ambientales de la empresa incluyen, pero no están limitados a:
• La cultura y estructura organizacional descritas en las Secciones 2.3.1 y
2.3.3;
• Limitaciones legales;
• Estándares gubernamentales o industriales (por ejem., las regulaciones de
una agencia regulatoria, códigos de conducta, estándares del producto ,
estándares de calidad, y estándares de mano de obra);
• Infraestructura (por ejem., instalaciones existentes y bienes de capital);
• Recursos humanos existentes (por ejem., habilidades, disciplinas, y
conocimientos, tales como el diseño, desarrollo, derecho, contratación, y
compras);
• Administración de personal (por ejem., políticas y reglamentos, revisión de
performance del empleado, y registros de entrenamiento);
• Sistemas de autorización de trabajo de la empresa;
• Condiciones del mercado;
• Tolerancia al riesgo de los stakeholders;
• Base de datos comerciales (por ejem., datos de estimación de costos
estandarizados, información del estudio de los riesgos en la industria, y base
de datos de riesgos.); y
• Sistemas de información de la gestión de proyectos (por ejem., un juego de
herramientas automatizadas, tales como un software de programación, un
sistema de gestión de la configuración, un sistema de distribución y
recopilación de información, o interfaces web con otros sistemas
automatizados en línea).

31
CAPITULO III
PROCESOS DE GESTION DE PORTAFOLIOS
La gestión de portafolios es un conjunto interrelacionado de procesos de gestión de
negocios, que facilitan una toma de decisiones informada, y decisiones de inversión
objetivas. Los componentes del portafolio y los procesos de gestión, son
seleccionados para producir beneficios específicos (performance total) para la
organización, por lo que la selección de los procesos de gestión de portafolios es
una decisión estratégica.
Para tener éxito, el equipo de gestión de portafolios deberá:
• Comprender el plan estratégico de la organización,
• Establecer criterios organizacionales estratégicos para la gestión de
portafolios,
• Considerar todos los proyectos y programas de la organización, y otros
componentes del portafolio, y
• Seguir los procesos acordados por mandato de la organización, o
seleccionados por el equipo.
La gestión de portafolios se realiza a través de procesos, utilizando conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas relevantes, que reciben entradas y generan
salidas. Un proceso es un conjunto de acciones interrelacionadas y actividades
ejecutadas, para lograr un producto, resultado, o servicio pre-definido. Cada
proceso se caracteriza por sus entradas, herramientas y técnicas que puedan ser
aplicadas, y sus salidas.
Un Portfolio Manager debe entender el impacto de los procesos seleccionados de
gestión de portafolios en los resultados esperados del negocio, entregados por el
portafolio. No será posible realizar la visión, misión y estrategia de la organización,
a través de metas, objetivos, prioridades y procesos seleccionados; sin medir con
precisión los beneficios para el negocio.
Este estándar aborda los procesos necesarios para la toma de decisiones sobre los
componentes, e identifica aquellos procesos de gestión de portafolios que han sido
reconocidos como buenas prácticas generalmente aceptadas, para la gestión de
portafolios. Estos procesos se aplican globalmente y a través de grupos
industriales. Una práctica generalmente aceptada, significa que existe un acuerdo
general, que la aplicación de estos procesos de gestión de portafolios aumenta la
probabilidad de éxito a lo largo del tiempo.

32
Esto no significa que los procesos descritos, siempre deban aplicarse
uniformemente para todos los portafolios. Cada equipo de gestión de
portafolios siempre será responsable de determinar qué proceso es
apropiado para una organización determinada - y el grado apropiado de
rigor para cada proceso - y para cualquier portafolio dado.
Los Portfolio Managers deben abordar cada proceso con sus entradas y salidas
respectivas. Ellos deben utilizar este capítulo como una guía de alto nivel para
aquellos procesos que utilicen, cuando gestionen un portafolio.
Este estándar presenta y describe los elementos claves para la gestión de
portafolios. Este estándar no es preceptivo por naturaleza y, por tanto, no
especifica los medios por los cuales una organización debe aplicar los procesos de
gestión de portafolio descritos en este documento. Este estándar presume que la
organización tiene un plan estratégico acompañado por una misión y una visión, así
como metas y objetivos estratégicos.
Para implementar el proceso de gestión de portafolios, presentado en este
estándar, se debe asumir que existen las siguientes condiciones:
• La organización -incluyendo la gerencia- adopta la práctica de gestión de
portafolios,
• Los proyectos y programas propuestos, necesitan ser evaluados,
• Personal debidamente calificado está disponible para gestionar el portafolio,
• Los procesos de gestión de proyectos existen,
• Los roles y responsabilidades de la organización están definidos, y
• Existen mecanismos de comunicación para comunicar las decisiones de
negocio en toda la organización.
Los procesos de gestión de portafolios, se dividen en dos Grupos de Procesos de
Gestión de Portafolios (ver Figura 3-1). Estos grupos tienen interdependencias y el
equipo de gestión de portafolios ejecuta estos Grupos de Procesos en la gestión de
cada portafolio. Los procesos constituyentes también pueden interactuar, tanto
dentro de su Grupo de Procesos particular como con otro Grupo de Procesos de
Gestión de Portafolios. El equipo de gestión de portafolios repite frecuentemente
estos grupos y los procesos constituyentes individuales, durante el proceso gestión
de portafolios.
Los dos Grupos de Procesos de la Gestión de Portafolios son los siguientes:
• Grupo de Procesos de Alineamiento: Determina cómo los componentes
serán categorizados, evaluados, seleccionados para inclusión, y gestionados
en el portafolio.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control: Revisa periódicamente los
indicadores de performance para el alineamiento con los objetivos
estratégicos y verifica los beneficios para la organización, de los
componentes del portafolio.

33
Figura 3-1: Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios
El resto de este capítulo ofrece información y procesos interrelacionados para
establecer y gestionar un portafolio de componentes, los detalles sobre los Grupos
de Procesos, e incluye las siguientes secciones principales:
3.1 Interacciones de los Procesos de Gestión de Portafolios.
3.2 Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios.
3.3 Grupo de Procesos de Alineamiento.
3.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
3.1 Interacciones de los Procesos de Gestión de Portafolios
Existe un vínculo estrecho entre los Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios y
el ciclo continuo de procesos de negocios, para desarrollar una estrategia de
negocios, alinear los proyectos y programas a esa estrategia, y monitorear los
resultados de estas decisiones.
La Figura 3-2 muestra las relaciones entre los procesos de gestión de portafolios,
Grupos de Procesos, y el plan estratégico de la organización. El diagrama ilustra:
Planeamiento Estratégico y Contexto de Procesos de
Grupo de Procesos de
Alineamiento (3.3)
o Identificar Componentes
(4.1)
o Categorizar Componentes
(4.2)
o Evaluar Componentes (4.3)
o Seleccionar Componentes
(4.4)
o Identificar Riesgos del
Portafolio (5.1)
o Analizar Riesgos del
Portafolio (5.2)
o Priorizar Componentes
(4.5)
o Desarrollar Respuestas a
los Riesgos del Portafolio
(5.3)
o Balancear Portafolio (4.6)
o Comunicar Ajuste del
Portafolio (4.7)
o Autorizar Componentes
(4.8)
Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control (3.4)
o Monitorear y Controlar
los Riesgos del Portafolio
(5.4)
o Revisar y Reportar
Performance del
Portafolio(4.9)
o Monitorear Cambios en la
Estrategia del Negocio
(4.10)

34
• El plan estratégico de la organización: La decisión base para cualquier
proceso de gestión de portafolio de proyectos, y la base para establecer
factores determinados que harán cada portafolio único.
• Los procesos de gestión de portafolios: Una serie de procesos
interrelacionados, desde la identificación y autorización de los componentes
de un portafolio hasta la revisión del progreso de esos componentes. Estos
procesos se acomodan a los cambios del plan estratégico, mediante la
repetición de los procesos de alineamiento.
Figura 3-2: Procesos de Gestión de Portafolios – Ilustración de Alto Nivel
3.2 Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios
En las siguientes secciones se identifican y describen los Grupos de Procesos de
Gestión de Portafolios. Estos Grupos de Procesos tienen dependencias claras y son
típicamente ejecutados en la misma secuencia para cada portafolio. Ellos son
independientes de las áreas de aplicación o tipos de industria. El equipo de gestión
de portafolios puede repetir los Grupos de Procesos individuales y los procesos
constituyentes individuales, antes de la autorización de componentes.
El diagrama de flujo de la Figura 3-2, proporciona un resumen general del flujo
base y de las interacciones entre los Grupos de Procesos, el plan estratégico y el

35
proceso de gestión de proyectos. Un Grupo de Procesos incluye los procesos de
gestión de portafolios constituyentes, que están relacionados con las entradas y
salidas respectivas, donde la salida o resultado de un proceso se convierte en la
entrada de otro. Los Grupos de Procesos no deben ser considerados como fases de
la gestión de portafolios.
La Tabla 3-1 refleja la distribución de los catorce procesos de gestión de portafolios,
en 2 Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios y en 2 Áreas de Conocimiento de
la Gestión de Portafolios. Cada uno de los procesos clave de gestión de portafolios,
se muestra en el Grupo de Procesos en donde la mayoría de actividades se lleva a
cabo.
Tabla 3-1. Distribución de los Procesos de Gestión de Portafolios en
Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios y en Áreas de Conocimiento
Grupos de Procesos de Gestión de Portafolios
Áreas de Conocimiento Grupos de Procesos de Alineamiento
Grupo de Procesos de Monitoreo y
Control
Gobierno de Portafolio
Identificar Componentes (4.1)
Revisar y Reportar Performance del
Portafolio (4.9)
Categorizar Componentes (4.2)
Monitorear Cambios en la
Estrategia del Negocio (4.10)
Evaluar Componentes (4.3)
Seleccionar Componentes (4.4)
Priorizar Componentes (4.5)
Balancear Portafolio (4.6)
Comunicar Ajuste al Portafolio (4.7)
Autorizar Componentes (4.8)
Gestión de Riesgos del Portafolio
Identificar Riesgos del Portafolio (5.1)
Monitorear y Controlar los Riesgos
del Portafolio (5.4)
Analizar Riesgos del Portafolio (5.2)
Desarrollar Respuestas a los Riesgos del
Portafolio (5.3)
3.3 Grupo de Procesos de Alineamiento
El Grupo de Procesos de Alineamiento, depende de subprocesos dentro de la
planificación del ciclo del proceso de negocio y la fase de autorización. El Grupo de
Procesos de Alineamiento, asegura la disponibilidad de información en relación a las
metas estratégicas que el portafolio apoya, así como las reglas operacionales para
la evaluación de componentes y construcción del portafolio. Los procesos en este
Grupo de Procesos, ayudan a establecer un método estructurado para el
alineamiento del mix de componentes del portafolio con la estrategia de la
organización.
El Grupo de Procesos de Alineamiento, es el más activo al momento en que la
organización identifica y actualiza sus metas estratégicas, presupuestos a corto
plazo y planes. Tradicionalmente, estas actividades tienen lugar en el presupuesto

36
anual, aunque algunas organizaciones tienen ciclos más o menos frecuentes. Tales
actividades podrían ser programadas trimestralmente, por ejemplo, o pueden
ejecutarse debido a cambios imprevistos en el clima de negocios.
3.3.1 Identificar Componentes
El objetivo de este proceso es crear una lista actualizada, con información
suficiente, de los componentes nuevos y en curso, que serán gestionados a través
de la gestión de portafolios (ver Figura 3-3).
Figura 3-3. Identificar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.2 Categorizar Componentes
El proceso Categorizar Componentes, consiste en asignar componentes
identificados a las categorías relevantes del negocio, utilizando un conjunto común
de filtros de decisiones y criterios, para la posterior evaluación, selección,
priorización, y balance (ver Figura 3-4). El equipo de gestión de portafolios define
las categorías teniendo como base el plan estratégico. Los componentes de un
grupo determinado, tienen objetivos comunes y se pueden medir en las mismas
condiciones, independientemente de su origen en la organización. La categorización
de los componentes permite a la organización balancear sus inversiones y sus
riesgos entre todas las categorías estratégicas y metas estratégicas.
Figura 3-4. Categorizar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.3 Evaluar Componentes
Evaluar componentes es el proceso de reunir toda la información pertinente para
evaluar los componentes, con el fin de compararlos, para así facilitar el proceso de
selección (ver Figura 3-5). El equipo de gestión de portafolios, reúne y resume la
información de cada componente del portafolio. La información puede ser

37
cualitativa y/o cuantitativa y proviene de una variedad de fuentes a través de la
organización. El equipo de gestión de portafolios repite la recolección de datos
varias veces, hasta que se logre el nivel requerido de conclusión. Los gráficos,
diagramas, documentos y recomendaciones se producen para apoyar al proceso de
selección.
Por su definición, la gestión de portafolio de proyectos sólo debe seleccionar
proyectos que se alineen con la estrategia del negocio y cumplan con ciertos
criterios. Sin un buen proceso de selección y evaluación, los proyectos innecesarios
o mal planificados pueden entrar al portafolio y aumentar la carga de trabajo de la
organización, obstaculizando así los beneficios realizados de suma importancia y de
los proyectos estratégicos.
Figura 3-5. Evaluar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.4 Seleccionar Componentes
Este proceso es necesario para producir un subconjunto de componentes de la
organización, dignos de lograr, basados en las recomendaciones de la evaluación y
en los criterios de selección de la organización. El proceso Seleccionar
Componentes, produce una lista de componentes con información necesaria acerca
de cada uno de estos, para así establecer las prioridades (ver Figura 3-6).
.1 Lista de componentes
categorizados, evaluados,
seleccionados, y rechazados
.2 Recomendaciones del proceso de
selección
Salidas
.1 Plan estratégico
.2 Lista de componentes evaluados
.3 Valor de puntuación para cada
componente
.4 Representaciones gráficas
.5 Recursos de la organización
.6 Recomendaciones del proceso
evaluación
Entradas
Figura 3-6. Seleccionar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.5 Identificar Riesgos del Portafolio
La identificación de riesgos determina qué riesgos podrían afectar al portafolio y
documenta sus características (ver Figura 3-7). Un portafolio comprende diferentes
categorías de componentes, por lo que el impacto potencial de cada categoría de
componentes en la gestión de riesgos, podría ser diferente.

38
.1 Registro de riesgos del portafolio
Salidas
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos de los procesos de la
organización
.3 Lista de componentes seleccionados
del portafolio
.4 Plan de gestión del portafolio
.5 Riesgos escalados de componentes
Entradas
Figura 3-7. Identificar Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.6 Analizar Riesgos del Portafolio
El proceso Analizar los Riesgos del Portafolio, incluye métodos para priorizar los
riesgos identificados para la adopción de futuras medidas (ver Figura 3-8). Las
organizaciones pueden mejorar la performance del portafolio efectivamente,
centrándose en los riesgos de alta prioridad. El analizar los riesgos, determina la
prioridad de los riesgos identificados usando su probabilidad de ocurrencia, el
correspondiente impacto en los objetivos del portafolio, tales como el mejoramiento
del negocio, retorno de las inversiones, así como otros factores. El análisis también
tiene en cuenta, la tolerancia al riesgo de la organización y a cada uno de los
stakeholders.
Figura 3-8. Analizar Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.7 Priorizar Componentes
El objetivo de este proceso es ordenar los componentes dentro de cada estrategia o
categoría de financiación (por ejem., innovación, ahorro de costos, crecimiento,
mantenimiento y operaciones), plazo de inversión (corto, mediano y largo plazo),
perfil de riesgo versus rendimiento, y enfoque organizacional (como cliente,
proveedor, o interno) de acuerdo con los criterios establecidos (ver Figura 3-9).
Este paso ordena los componentes para apoyar los posteriores análisis requeridos
para validar y balancear el portafolio.

39
Figura 3-9. Priorizar Componentes: Entradas y Salidas
3.3.8 Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio
Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio, es el proceso de desarrollar
opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas en los objetivos del portafolio (ver Figura 3-10). Este proceso sigue al
proceso de Analizar Riesgos del Portafolio. Incluye la identificación y asignación de
responsabilidades a una o más personas (los “propietarios de riesgos”) para cada
respuesta de riesgo acordada y consolidada. La planificación de Respuestas a
Riesgos, aborda los riesgos según su prioridad, e inserta recursos y actividades en
el presupuesto, cronograma y plan de gestión del portafolio, según sea necesario.
Figura 3-10. Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.9 Balancear Portafolio
El objetivo de este proceso, es desarrollar un mix de componentes del portafolio,
con el mayor potencial para apoyar las iniciativas estratégicas de la organización y
lograr los objetivos estratégicos (ver Figura 3-11). El balance del portafolio, apoya
los beneficios primordiales de la gestión de portafolios y la habilidad para planificar
y asignar recursos (como financieros, activos físicos, activos TI, y recursos
humanos), de acuerdo con la dirección estratégica y la capacidad para maximizar el
retorno del portafolio dentro del perfil de riesgos esperado por la organización.
Figura 3-11. Balancear Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.10 Comunicar Ajuste del Portafolio

40
El equipo de gestión de portafolios comunica los cambios del portafolio a los
stakeholders, para establecer expectativas y proporcionar una comprensión clara de
los impactos de los cambios. Basándose en retroalimentación, la organización
puede evaluar el impacto de los cambios en las metas de performance del portafolio
y las principales estrategias de negocios de la organización.
El propósito de comunicar los ajustes del portafolio, es satisfacer las necesidades de
los stakeholders, resolver problemas, y asegurar que el portafolio permanezca en el
camino para lograr sus metas (ver Figura 3-12).
Figura 3-12. Comunicar Ajuste del Portafolio: Entradas y Salidas
3.3.11 Autorizar Componentes
El propósito de este proceso es asignar formalmente los recursos requeridos para
ejecutar los componentes seleccionados, y comunicar formalmente las decisiones
de balance del portafolio (ver Figura 3-13).
Figura 3-13. Autorizar Componentes: Entradas y Salidas
3.4 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control lleva a cabo las actividades necesarias
para asegurar que el portafolio en su conjunto, sea ejecutado para alcanzar las
métricas previamente determinadas por la organización. Las métricas, tales como el
retorno total de la inversión (ROI) o los umbrales del valor presente neto (VPN),
pueden ser monitoreadas por categorías o en todo el portafolio. En algunos casos,
el equipo de gestión de portafolio evalúa y sigue los componentes de interés. El

41
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control incluyen los procesos de gestión de
portafolios en las Secciones 3.4.1 hasta 3.4.3.
3.4.1 Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio
El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio aplica técnicas tales
como análisis de varianzas y tendencias, que requieren del uso de datos de
performance generados durante la ejecución de componentes (ver Figura 3-14).
Otros propósitos de este proceso son determinar si:
• Las hipótesis del portafolio siguen siendo válidas,
• El riesgo, tal como fue evaluado, ha cambiado desde su estado inicial,
• Políticas y procedimientos apropiados para la gestión de riesgos se están
siguiendo, y
• Las reservas para contingencias de costo o cronograma, deben ser
modificadas según los riesgos actuales.
Figura 3-14. Monitorear y Controlar los Riesgos del Portafolio
3.4.2 Revisar y Reportar Performance del Portafolio
El propósito de este proceso es reunir y reportar los indicadores de performance, y
revisar el portafolio a una apropiada frecuencia predeterminada (ver Figura 3-15).
De este modo se garantiza tanto la alineación con la estrategia organizacional como
el uso efectivo de los recursos. El ciclo de revisión examina todos los componentes,
y se ejecuta en un cronograma especificado por la organización. Cada ciclo puede
contener varias revisiones con distintos enfoques y profundidades de análisis,
aplicados en cada ciclo. Los indicadores claves de performance también varían en
cada componente, ya que el propósito de cada revisión varía.
En última instancia, el propósito del proceso de revisión es asegurar que el
portafolio contenga solamente componentes que apoyen el logro de las metas
estratégicas. Para lograr ese fin, el equipo de gestión de portafolios debe agregar,
repriorizar, o excluir componentes, basándose en su performance y en su
alineamiento continuo con la estrategia definida.

42
Figura 3-15. Revisar y Reportar Performance del Portafolio
3.4.3 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio
Este proceso permite al proceso de gestión de portafolios responder a los cambios
en la estrategia de negocio (ver Figura 3-16). Generalmente, los cambios
incrementales en el plan estratégico, no requieren cambios en el portafolio. Sin
embargo, los cambios significativos en el ambiente de negocio, frecuentemente dan
como resultado una nueva orientación estratégica, impactando así en el portafolio.
Un cambio significativo en la dirección estratégica tendrá un impacto en la
categorización o priorización de los componentes y para ello será necesario el
rebalanceo del portafolio.
Figura 3-16. Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Entradas y Salidas

Descripción General y Organización de la Gestión de Portafolios

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