Educación superior perspectivas y desafíos para el CESA

EN TIEMPOS DE
TRANSFORMACIÓN
Foro
EDUCACIÓN SUPERIOR

EDUCACIÓN SUPERIOR:
PERSPECTIVAS Y
DESAFÍOS PARA EL
CESA
Jorge Hernán Cárdenas S.
Paipa - Marzo 05, 2021

Educación Superior en tiempos de transformación
CONTENIDO
1. Contexto de la educación superior en Colombia
2. Desafíos que emergen del contexto actual
3. Oportunidades relevantes para la educación superior en
este contexto
4. Posibles estrategias de crecimiento para escuelas y
universidades
5. ¿Qué puede aprender el CESA de otras universidades?
6. Estrategias del CESA para afrontar desafíos y potenciar
oportunidades
7. Algunas conclusiones y preguntas para el trabajo futuro
del CESA

Fuente: International Bank for Reconstruction and Development
(2017). Higher Education for Development: An evaluation of the
World Bank Groups Support
Presiones y retos en educación superior
Banco Mundial: 2017

Índice de Competitividad Global
• Es un modelo conceptual útil para identificar la
contribución de la educación superior a la
competitividad.
• Las economías centradas en factores extractivos
como la tierra, los recursos minerales, etc. pueden
dar el salto a una economía de la innovación
siempre y cuando el eslabón del capital humano
esté bien consolidado.
Fuente: Sala-i-Martín et al. 2015 en International Bank for
Reconstruction and Development (2017). Higher
Education for Development
• Este eslabón requiere de procesos consolidados de gestión de conocimiento, así como de instituciones y políticas que
permitan hacer el tránsito de una economía centrada en factores básicos a una centrada en factores innovadores y
especializados con base en conocimiento.
• El desarrollo de la educación superior facilita esta transición.

1. CONTEXTO DE LA
EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA

Evolución de la matrícula – Estudiantes
primer curso
• Antes de la llegada del COVID-19, el
número de matrículas a nivel nacional
venía disminuyendo.
• Caída en el número de estudiantes
matriculados en programas de
pregrado desde 2016.
Gráfica 1. Auge y caída en nuevas matrículas – Estudiantes 1er curso,
2007-2018
Fuente: Ministerio de Educación en https://razonpublica.com/la-
educacion-superior-aprietos-la-covid-19-no-la-ayuda/

Envejecimiento
poblacional
La mala noticia:
• La contracción de la matrícula se debe a la menor cantidad de personas entre
los 15 y 19 años, especialmente en Bogotá.
• Las proyecciones del DANE a partir del censo de 2005 anticipaban el
envejecimiento de nuestra sociedad.
• Las gráficas muestran la evolución de los grupos de edad que actualmente
ingresan a la educación superior, y de los que estarán haciéndolo en los
próximos años.
• Si se mantienen todas las otras variables constantes, el envejecimiento de la
población se traducirá en menos estudiantes matriculados.
La buena noticia:
• Aunque la población se está envejeciendo, la tasa de cobertura de la ES para
jóvenes entre los 17-21 años ha aumentado: era 37,1% en el 2010 y pasó a
52,7% en el 2018.
Gráfica 2. Proyección población Bogotá 2018-2023, grupo
etario 15-19 años
Gráfica 3. Proyección población Bogotá 2018-2023, grupo
etario 10-14 años
Fuente:: DANE – Proyecciones de población en
https://razonpublica.com/la-educacion-superior-aprietos-la-
covid-19-no-la-ayuda/

La evolución de la matrícula en economía,
administración y contaduría es dinámica
Fuente: MEN (SNIES). La info. suministrada
corresponde al reporte realizado por las IES –
Información 2019 con corte a agosto 2020
ÁREA DE
CONOCIMIENTO
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
TASA DE
CRECIMIENTO
ANUAL 2010-
2019
AGRONOMÍA,
VETERINARIA Y AFINES
40.781 58.100 51.598 50.241 46.217 45.260 45.410 47.232 49.264 49.292 1,91%
BELLAS ARTES 66.857 72.005 74.054 79.642 79.461 76.681 78.391 77.925 78.426 77.060 1,43%
CIENCIAS DE LA
EDUCACIÓN
141.391 170.884 174.914 179.999 190.424 192.879 202.013 204.181 197.183 183.238 2,63%
CIENCIAS DE LA SALUD 141.239 155.032 157.113 161.582 162.592 161.522 162.879 166.335 169.829 173.228 2,06%
CIENCIAS SOCIALES Y
HUMANAS
248.046 274.743 292.550 321.391 355.456 378.055 407.085 422.052 435.512 447.278 6,07%
ECONOMÍIA,
ADMINISTRACIÓN,
CONTADURÍA Y AFINES
525.470 576.550 602.662 668.635 721.100 745.067 781.102 801.289 794.990 764.889 3,83%
INGENIERIA
ARQUITECTURA
URBANISMO Y AFINES
475.685 516.520 538.744 590.598 622.924 649.333 670.353 678.961 666.265 652.670 3,21%
MATEMÁTICAS Y
CIENCIAS NATURALES
34.552 35.858 37.951 40.803 42.478 44.753 47.201 48.339 48.898 48.595 3,47%
TOTAL 1.674.021 1.859.692 1.929.586 2.092.891 2.220.652 2.293.550 2.394.434 2.446.314 2.440.367 2.396.250

Evolución de la matrícula en el sector
privado
44,6% 49,2%
Fuente: MEN (SNIES). La info. suministrada corresponde
al reporte realizado por las IES – Información 2019 con
corte a agosto 2020
SECTOR 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
OFICIAL 927.295 995.826 1.017.138 1.089.911 1.142.084 1.167.888 1.194.697 1.241.790 1.242.482 1.218.130
PRIVADA 746.726 863.866 912.449 1.002.980 1.078.568 1.125.662 1.199.737 1.204.524 1.197.885 1.178.120
TOTAL 1.674.021 1.859.692 1.929.587 2.092.891 2.220.652 2.293.550 2.394.434 2.446.314 2.440.367 2.396.250

Evolución de la matrícula en Bogotá
30,9% 32,6%
corte a agosto 2020
SECTOR 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
ANTIOQUIA 245.879 268.744 274.453 294.465 305.685 315.411 325.483 334.616 340.380 331.782
ATLÁNTICO 83.764 90.056 93.386 110.890 126.141 130.453 135.621 136.296 135.655 133.563
BOGOTÁ
D.C.
516.771 573.023 604.281 653.880 708.245 734.313 782.787 800.389 804.455 771.313
BOLIVAR 54.109 64.149 65.616 72.734 73.004 77.083 80.200 77.971 77.803 75.415
TOTAL 1.674.021 1.859.692 1.929.587 2.092.891 2.220.652 2.293.550 2.394.434 2.446.314 2.440.367 2.396.250

Evolución de la matrícula en el CESA
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Matrícula
por
nivel
académico
Año
Pregrado Posgrado Total
corte a agosto 2020

Oferta virtual: aparecen nuevos oferentes
• La disminución en la tasa de crecimiento de las
matrículas de pregrado que se ha venido dando desde
el 2016 no solo se debe a cambios en la pirámide de
población sino también a la amplia oferta de propuestas
educativas formales y no formales de menor duración,
orientada a oficios específicos y en línea.
• La gráfica que se muestra a continuación deja ver la
evolución de la matrícula presencial y virtual en
educación superior durante los últimos años.
• En América Latina y el Caribe, la cobertura de esta
modalidad ha crecido un 73% desde 2010, mientras
que la presencial lo hizo solo un 27%. Un número
relevante de los estudiantes que optan por esta
modalidad está por encima de la edad tradicional de la
ES.
Gráfica 4. Evolución de la matrícula presencial y virtual en ES
Fuente: Consulta SNIES marzo 2020 en Boletín Análisis breves de cifras de
educación superior en Colombia No. 1. ASCUN. 2020 Juan Guillermo Hoyos,
Crisis de la matrícula en educación superior, mirada con lupa.
Fuente: MEN (SNIES). La info. suministrada corresponde al
reporte realizado por las IES – Información 2019 con corte a
agosto 2020

Evolución de la matrícula tras la llegada
del COVID-19
• Según un estudio realizado por Ascun, que está
conformado por IES públicas y privadas, la cantidad
de estudiantes que dejaron de matricularse en las
universidades del país habría aumentado
drásticamente en el 2020 por causa de la pandemia.
• La caída de matrículas durante el segundo semestre
de 2020 en las universidades que la conforman fue
del 11,3% respecto al mismo periodo de 2019.
Fuente:https://www.eltiempo.com/vida/educacion/matriculas-en-
universidades-desplome-en-las-matriculas-de-universidades-por-
la-pandemia-570528
• Esto no necesariamente se debe a una disminución en el número de estudiantes matriculados, sino que puede
deberse a un decremento en la carga académica matriculada por cada estudiante.

2. DESAFIOS QUE
EMERGEN DE ESTE
CONTEXTO

COVID-19 y nuevas tendencias en
educación superior
• La ES es uno de los sectores más afectados por esta pandemia y actualmente enfrenta un desafío colosal. De un día
para otro, las universidades se volvieron virtuales, acelerando tendencias que ya venían de atrás y que le cambiarán la
cara.
• Esto pone a prueba los sistemas educativos que se enfrentan al reto de continuar la formación de miles de estudiantes
adaptándose a esta nueva realidad.
• Reflexionar en torno a los efectos que la pandemia va a tener en los diferentes frentes de la ES es de suma
importancia. Esto teniendo en cuenta que el COVID-19, no solo ha creado nuevos desafíos, sino que profundizó
algunos de los que ya estaba enfrentando.
“Lo que hizo la pandemia fue acelerar un conjunto de tendencias que ya venían de atrás, revoluciones que
estaban ocurriendo, y que se van a acelerar ahora en la educación superior.”
– Alejandro Gaviria
Fuente: : https://razonpublica.com/la-educacion-superior-aprietos-la-
covid-19-no-la-ayuda/; https://lasillavacia.com/muchas-universidades-
van-empezar-concebirse-si-mismas-como-plataformas-78813

Dificultades por factores
económicos
• El avance sostenido en la cobertura se dificultará por
cuenta de factores económicos.
• Correlación entre riqueza nacional y avance educativo.
• Países con una fuerza laboral altamente educada tienden
a exhibir mayores tasas de crecimiento económico.
• Las sociedades más ricas son capaces de invertir más
recursos en educación, mientras que las más pobres
invierten menos.
Fuente: : https://razonpublica.com/la-educacion-superior-aprietos-la-
covid-19-no-la-ayuda/; https://lasillavacia.com/muchas-universidades-
van-empezar-concebirse-si-mismas-como-plataformas-78813
Aumento de la competencia
• Probablemente tendremos universidades de todas partes
del mundo compitiendo en nuestro país. A través de esto
se van a poder realizar entrenamientos virtuales de
manera más rápida que como lo hacen actualmente las
universidades.
• En el corto plazo universidades internacionales de gran
categoría pueden venir a competir aquí. Esa competencia
va a estar concentrada en posgrado.
• Esta competencia puede llevar a que haya aumentos
reales en los costos de las matrículas.
Continúan las reflexiones de Alejandro Gaviria

3. OPORTUNIDADES
RELEVANTES PARA LA
EDUCACIÓN SUPERIOR EN
COLOMBIA

La educación superior como refugio para
nuevas audiencias
• La ES puede convertirse en refugio en un contexto de depresión económica. Al no contar con un empleo estable,
personas de diversos perfiles podrían optar por empezar estudios mientras encuentran un lugar en el mercado laboral.
• Es posible que las instituciones de educación superior (IES) empiecen a contar con nuevas audiencias. Cada vez se
contará con la participación de personas por encima de la edad tradicional, que encuentren en esta coyuntura una
oportunidad para adquirir nuevos conocimientos que les permitan adaptarse a las demandas del mercado laboral.
Fuente: UNESCO IESALC. COVID-19 y educación superior: de los
efectos inmediatos al día después. Abril 6, 2020; International Finance
Corporation. El punto de vista sobre la digitalización de las instituciones
de educación superior. Abril 10, 2020.
• Según el IFC, solo en el Brasil un 52% de los estudiantes de aprendizaje a
distancia tienen 30 años o más, y más del 63% son mujeres.
• Esto es algo que viene ocurriendo desde hace algún tiempo y que podría tomar
fuerza con la nueva realidad que impone el COVID-19.

En países de ingresos medios la tasa de
retorno de la educación universitaria
aumenta durante las crisis económicas
• Este documento muestra un hecho contraevidente y poco intuitivo, pero
real: las tasas de rendimiento de la educación superior se elevan durante
las crisis económicas.
• En tres países de ingresos medios -Indonesia, Pakistán y Sudáfrica- la
tasa de retorno de la educación universitaria (en comparación con la
educación secundaria) ha aumentado durante las crisis económicas.
• Sobre la base de este hecho, el documento proyecta que los retornos
para los graduados universitarios pueden aumentar en al menos un
cuarto a un tercio durante la pandemia de COVID-19.
Fuente:https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/34
773/Economic-Crises-and-Returns-to-University-Education-in-Middle-
Income-Countries-Stylized-Facts-and-COVID-19-
Projections.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Necesidad de replantear los modelos
educativos
• La coyuntura actual está llevando a las IES a replantear su modelo educativo y recomponer su
oferta. En este aspecto, la migración hacia modelos educativos en línea ha sido especialmente
importante.
• Hay una creciente necesidad de encontrar nuevos arreglos flexibles de trabajo y estudio, que
permitan a los trabajadores responder a la mejora continua, el reentrenamiento y a la actualización
que requiere el mundo del trabajo.
• La capacidad de aprender y las habilidades blandas van a ser muy importantes, lo cual va a implicar
una transformación a fondo de la forma como se enseña.
Fuente: UNESCO IESALC. COVID-19 y educación superior: de los
efectos inmediatos al día después. Abril 6, 2020; International Finance
Corporation. El punto de vista sobre la digitalización de las
instituciones de educación superior. Abril 10, 2020;
https://lasillavacia.com/muchas-universidades-van-empezar-
concebirse-si-mismas-como-plataformas-78813

Ventajas
que ha
traído la
pandemia
para la ES
Algunos expertos destacan las ventajas que tendría la pandemia y
ya comienzan a verse:
• Mayor flexibilidad curricular.
• Redefinición de la pertinencia social de los programas.
• Expansión definitiva de las modalidades no presenciales, más
sincronizadas con las nuevas generaciones.
Fuente: https://razonpublica.com/la-educacion-superior-aprietos-la-
covid-19-no-la-ayuda/

Ventajas
competi-
tivas de
las
universi-
dades
nacionales
Según Alejandro Gaviria, las ventajas competitivas que van a tener las
universidades locales son las siguientes:
• Idioma: Enseñar cursos de la misma calidad que universidades
extranjeras, pero en español.
• Conocimiento local: Enseñar con una mirada de la realidad local y un
enfoque latinoamericano. Enfocarse en los problemas que enfrenta la
región y en las formas de resolverlos.
• Latinoamérica como epicentro de sostenibilidad y biodiversidad: A
pesar de que en materia económica América Latina no es una potencia, en
muchas áreas del conocimiento el continente va a ser relevante.
Fuente: https://lasillavacia.com/muchas-universidades-van-empezar-
concebirse-si-mismas-como-plataformas-78813

Otras ventajas competitivas de las
universidades nacionales
• La universidad colombiana ha evolucionado en el contexto regional. En la coyuntura actual
probablemente se le abre la posibilidad de exportar servicios.
• En tanto que el COVID-19 ha obligado a hacer innovaciones importantes y ha predispuesto a los
estudiantes a aceptar nuevas modalidades educativas y nuevas plataformas, es evidente que a
las universidades colombianas que gozan de alta calidad, se les abren nuevas oportunidades en
el ámbito internacional.
• Teniendo en cuenta que Colombia tiene una población dispersa, las universidades de prestigio
pueden encontrar audiencias a lo largo del territorio nacional.
• Los jóvenes tienen un aprestamiento mayor a considerar nuevas oportunidades educativas.

Reflexiones para profundizar ventajas
competitivas del CESA
Son muchos los factores diferenciales, pero es bueno seguir
profundizando fortalezas y atributos especiales:
• Las visitas empresariales y las prácticas de alto valor en las
empresas, y un conjunto de variadas iniciativas todas de
alta interacción con el sector productivo y empresas, que les
permite a los estudiantes tener múltiples vehículos de
aprendizaje y actividades que refuerzan el modelo
educativo.
• El número de empresas iniciadas por sus egresados del
pregrado, del posgrado y de los cursos de extensión ha sido
alto y hay que seguir avanzando. En 2015 se estimaba que
cerca del 40% de los estudiantes han creado empresas.
• El modelo pedagógico que se expresa en el balance de la
formación tanto teórica como práctica; la formación
personalizada, expresada en el tamaño de los grupos, entre
otros atributos propios.
• Los profesores CESA tienen también una enorme
experiencia práctica que refuerzan aprendizajes teóricos y
permiten entender procesos y dinámicas empresariales.
• La tasa de deserción por cohortes es baja y es bueno seguir
avanzando.
• Las actividades de extensión realizadas por la Unidad de
Gestión Empresarial, para promover y fortalecer el
relacionamiento con el sector empresarial, y las 4
modalidades de interacción: consultoría a las empresas;
formación ejecutiva (educación continua); el Centro de
Liderazgo y Emprendimiento, y los egresados de la
Institución que actúan como tutores y asesores en los
proyectos de emprendimiento.

¿Cómo afrontar estos retos y aprovechar
estas ventajas?
• La ES debe centrarse en certificar conocimientos,
competencias, habilidades y prácticas, y deberá
caracterizarse por el uso de herramientas y canales
digitales que permitan personalizar la formación de los
estudiantes y adaptarse a sus necesidades.
• Es clave que esta crisis se convierta en una oportunidad
para innovar y descubrir nuevas opciones de
apropiación y generación de conocimiento, y para
avanzar en la construcción de currículos abiertos y
flexibles.
• Tras esta crisis, será crucial el diseño de nuevos
programas que estén alineados con la reactivación
económica. Ajustar la oferta académica para que sea
pertinente y responda a la realidad que está viviendo el
mundo, deberá convertirse en una prioridad.
• La coyuntura actual conlleva a nuevas prioridades para
la ES y sitúa la virtualidad en el centro de la discusión.
Esto puede llevar a que el avance en otros frentes,
como lo es la inversión en infraestructura dentro de los
campus, pueda quedar en un segundo plano por la
urgencia de financiar el fortalecimiento de la
infraestructura tecnológica de la universidad.
Fuente: Cárdenas, J.,H. Orjuela, A. y, Moya, J. M.(2020). Educación
superior en tiempos de Coronavirus. ASCUN.

4. POSIBLES ESTRATEGIAS
DE CRECIMIENTO PARA
ESCUELAS Y
UNIVERSIDADES

Cómo crecer: a propósito de Igor
Ansoff (1957)
Fuente: Ansoff, I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard
Business Review, September–October, p. 114.
Según este autor ruso-americano, hay cuatro fórmulas para crecer: (i) ganar participación de mercado con el producto actual
(portafolio académico central); (ii) desarrollar nuevos productos (programas académicos); (iii) atender nuevas audiencias que
no han merecido suficiente consideración en el pasado; o (iv) considerar nuevas audiencias y desarrollar productos nuevos
para las mismas.
PRODUCTOS
(programas académicos)
MERCADOS
(audiencias o
ámbitos geográficos)
Actuales Nuevos
Actuales
Estrategias de
penetración de
mercados
Estrategia de desarrollo
de productos
Nuevos
Estrategias de
desarrollo de mercados
Estrategia de
diversificación

Hacia dónde crecer: algunas posibilidades
Fuente: Ferreyra, M., Avitabile, C., Botero J., Haimovich, F.,
Urzúa, S. (2017). Higher Education in Latin America and the
Caribbean. World Bank Group.
En la composición estudiantil actual,
siempre es más fácil buscar los mismos
estudiantes con alto rendimiento
educativo e ingresos medios y altos. Sin
embargo, existen otras audiencias
supremamente interesantes con mucho
potencial de rendimiento educativo y de
aprovechamiento de los programas
académicos, que también se pueden
considerar.
Tasas de ingreso, por capacidad y nivel de ingresos (%)

Horizontes de crecimiento
Las empresas más exitosas en a gestión de
crecimiento son las que paralelamente
trabajan el horizonte del negocio principal y
el horizonte de los negocios emergentes, y
que además no descartan las utopías y
disrupciones de su modelo de negocio.
Estas empresas usualmente piensan en los
3 horizontes de manera simultánea.
Fuente: : https://www.skylance.org/blog/the-three-
horizons-of-growth-and-innovation

Horizontes de crecimiento
Horizonte 1:
Defender y extender el negocio
principal
Horizonte 2:
Desarrollar nuevas fuentes de
crecimiento (negocios
emergentes)
Horizonte 3:
Generar opciones de
crecimiento
(posibilidades – utopías)
Oportunidades Estratégicas
Horizonte 3
Horizonte 2
Horizonte 1
Oportunidades identificadas

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=j54nbyuJuU8
GE
McKinsey
Matrix

5. ¿QUÉ PUEDE APRENDER
EL CESA DE OTRAS
UNIVERSIDADES?

Instituto de Estudios Políticos de París –
Sciences Po
Estrategia de crecimiento:
• Foco: Ciencias Sociales.
• Estrategia deliberada de expansión en posgrados.
• Programas de intercambio y doble titulación.
• Expansión fuera de París estableciendo campus adicionales. Cada
campus tiene sus especificidades, pero todos ofrecen la misma
licenciatura. Los programas de maestría y doctorado solo se ofrecen
en el campus de París.
• Diversificación del plan de estudios, incorporando nuevos programas y
cursos básicos en varias ramas de las ciencias sociales, como
derecho, economía, historia, ciencias políticas y sociología.
Fuente: https://www.sciencespo.fr/

Fuente: https://www.sciencespo.fr/
Pregrado
Programa
multidisci-
plinar en
humanidades
y ciencias
sociales
Maestrías
Asuntos
públicos
Política
pública
Asuntos
europeos
Asuntos
internacio-nales
Seguridad
internacio-nal
Gobernanza
internacio-nal
y diplomacia
Política
económica
internacio-nal
Desarrollo
interna-cional
DDHH y
acción
humanita-ria
Política
Ambiental
Energía
internacio-nal
Derecho
Derecho
económico
Carreras
judiciales y
legales
Derecho y
finanzas
Urbanismo
Estrategia
regional y
urbana
Gobierno de
la Gran
Metrópoli
Gobierno de
transiciones
ecológicas en
ciudades
europeas
Urbanismo
Gestión e
innovación
Gestión
internacio-nal
sostenibili-
dad
Finanzas y
estrategia
Comporta-
miento
orgnizacio-
nal y RRHH
Innovación y
transforma-
ción digital
Comunica-
ción medios e
industrias
creativas
Marketing
Marketing y
sociedad
Periodismo
Periodismo
Periodismo y
asuntos
internación-
ales
Investiga-ción
Economía
Historia
Ciencia
política
Sociología
Doctorados
Derecho Economía Historia
Ciencia
política
Sociología
Oferta actual de
programas en
Sciences Po:
énfasis en
posgrados

Harvard Business School: foco en transformar
e internacionalizar el salón de clase sin
expansión regional
• Internacionalización del
plan de estudios.
• Algunos hitos:
Fuente: https://www.hbs.edu/about/history/Pages/default.aspx
1908: Primer programa
de MBA
1922: Se establece el
programa de doctorado
1922: Se funda la
revista Harvard
Business Review
1924: El método de
caso se establece como
herramienta principal de
instrucción
1924: Construcción del
campus de la escuela
de negocios
1945: Primer programa
de educación ejecutiva
1959: Mujeres
graduadas del
programa en
Administración de
Empresas son
admitidas en el
segundo año del MBA
1993: Se forma Harvard
Business Publishing
1997-2017: Apertura
centros de investigación
en Silicon Valley, Asia-
Pacific, Latin
America, Japan, Euro
pe, India, Istanbul, Jo
hannesburg
2013: Se funda Harvard
Business School
Online

Facultad de
Administración
U. el Rosario
• Crecimiento en programas a partir de
economías de escala: estudiantes de
diferentes programas cursan las mismas
asignaturas.
Fuente: https://educacioncontinua.urosario.edu.co/inicio/
Escuela de
Administración
Pregrados
Administración de
Empresas
Administración de
Negocios
Internacionales
Administración en
Logística y
Producción
Marketing y
Negocios Digitales
Especializaciones
Gerencia Integral
de Servicios de
Salud
Gerencia de
Marketing para
Entornos Digitales
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Innovación
Marketing
Administración en
Salud
Doctorado
Ciencias de la
Dirección
Están constituidos por
2.700+ estudiantes en
Bogotá y Colombia*
*Información al 2018-1
Programas
acreditados de
alta calidad

Pontificia Universidad Javeriana
Financiamiento a estudiantes:
FUENTE TIPO
PORCENTAJE DE
ESTUDIANTES
APOYAD@S
VALOR DEL APOYO
FINANCIERO
Javeriana
• Becas
• Prestamos a corto plazo
• Préstamos a largo plazo
• Programas de descuento
• Estudio y trabajo
• Apoyo a los empleados
38%
COP$102.4 mil millones
(alrededor de US$34
millones)
ICETEX Préstamos y condonables 22%
COP$122.4 mil millones
(alrededor de US$41
millones)
https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/7a6bc528-7120-4c9c-9114-
f8f0383eb8f8/IFC-JaverianaCaseStudy -
final.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mWJIfsh

Pontificia Universidad
Javeriana
Seguimiento a egresados y evaluación de
empleabilidad:
• Muestra qué tan bien está preparando a los
estudiantes para el mercado laboral.
• Evalúa su capacidad de posicionar a los
estudiantes para un empleo rápido y generar un
buen retorno de su inversión educativa.
• Evalúa la efectividad de los servicios profesionales
que ayudan a los estudiantes a encontrar los
trabajos adecuados e identifica oportunidades para
fortalecerse.
https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/7a6bc528-7120-4c9c-9114-
f8f0383eb8f8/IFC-JaverianaCaseStudy -
final.pdf?MOD=AJPERES&CVID=mWJIfsh
En septiembre de 2019, Javeriana fue uno de los primeros clientes en
participar en la herramienta de evaluación de empleabilidad de IFC, a través
de cuatro actividades clave:
Autoevaluación: una autoevaluación institucional que analizó los sistemas y procesos
internos que apoyan la empleabilidad en cinco dimensiones (i-estrategia de empleabilidad,
ii-calidad y pertinencia del aprendizaje, iii-compromiso del empleador, iv-servicios
profesionales, v-retención, finalización y exalumnos).
Recopilación y análisis de información: se implementaron encuestas en línea a las
partes interesadas y los especialistas de la IFC llevaron a cabo consultas presenciales y
reuniones de grupos focales con estudiantes y personal docente de cinco facultades, ex
alumnos recientes y empleadores. Se recibieron comentarios de más de 500 personas
que reflejan una variedad de opiniones y experiencias.
Resultados: Un informe integral identificó fortalezas, debilidades, oportunidades y
recomendaciones y los resultados fueron discutidos con Javeriana.
Apoyo a la implementación: Los servicios de asesoría opcionales de IFC están
disponibles para ayudar a implementar las recomendaciones.

Nuevos énfasis del TechMonterrey: el legado
de Salvador Alba
El nuevo modelo educativo descansa en siete competencias transversales que deben desarrollar los estudiantes, las cuales están
integradas en todas las disciplinas:
Fuente:https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/06d96e58-6aa1-4317-
8ce3-87fb60b86cd1/IFC-TechMontereyCaseStudy-final-
3.pdf?MOD=AJPERES&CVID=m-x1B1Z
1.Conciencia y autogestión:
Construye un plan de bienestar
personal y profesional a lo largo de
la vida, a través de la reflexión
responsable y la integración de
recursos emocionales e
intelectuales.
2. Emprendimiento - innovación:
Genera soluciones innovadoras y
versátiles en entornos cambiantes
que crean valor y tienen un impacto
positivo en la sociedad.
3. Inteligencia social: genera
entornos que son efectivos para la
colaboración y la negociación en
contextos multiculturales que son
respetuosos y apreciadores de una
diversidad de personas,
conocimientos y culturas.
4. Compromiso ético y
ciudadano: Implementa proyectos
orientados a la transformación del
medio ambiente y el bienestar
común con conciencia ética y
responsabilidad social.
5. Razonamiento por
complejidad: Integra diferentes
tipos de razonamiento en el análisis,
síntesis y resolución de problemas,
con disposición para el aprendizaje
continuo.
6. Comunicación: Utiliza diferentes
lenguajes, recursos y estrategias
comunicativas de manera efectiva y
en el contexto adecuado, en
interacciones en diferentes redes
profesionales y personales, con
diferentes propósitos o fines.
7. Transformación digital:
Optimiza las soluciones a
problemas en un ámbito profesional
mediante la incorporación de
tecnologías digitales inteligentes y
oportunas que se encuentran a la
vanguardia.

MIT – IDEA² Global
• La Dra. Mercedes Balcells-Camps, de MIT - Institute for Medical Engineering and Science, creó el
proyecto IDEA² Global, cuyo objetivo es preparar equipos para lograr un impacto en la atención médica
con tecnologías biomédicas innovadoras que llenen el vacío de una necesidad no atendida.
• Esto es un ejemplo de la amplia gama de posibilidades de articulación entre diferentes disciplinas a partir
de la gestión y la tecnología. La administración de empresas debe interactuar con otras áreas de
conocimiento para construir proyectos y soluciones innovadoras. Este video da cuenta de esta sugestiva
experiencia.
https://www.youtube.com/watc
h?v=j_RBMdZsB0M
Ver aquí

Harvard Innovation Lab
• Harvard es conocido por su fuerte tradición en las ciencias básicas y las humanidades desde el pregrado.
Son menos conocidos sus esfuerzos en promover emprendimiento entre sus estudiantes, y por esto son
muy sugestivos sus recientes esfuerzos en este campo.
• El laboratorio de innovación es una institución que tiene como objetivo promover actividades
empresariales y en equipo entre los estudiantes, profesores, empresarios y miembros de las comunidades
de Allston y Greater Boston de Harvard.
• Su misión es reunir a estudiantes de las diversas escuelas de Harvard para fomentar la innovación en
toda la Universidad.
https://www.youtube.com/watch?v=
XkFulQe9EVE
Ver aquí desde el minuto 4:18 hasta
el minuto 7

6. ESTRATEGIAS DEL CESA
PARA AFRONTAR
DESAFÍOS Y POTENCIAR
OPORTUNIDADES

Alianza 4U – Universidad en Red
• Propósito: Complementarse en el desarrollo de
actividades sustantivas de docencia, investigación y
extensión, a través de proyectos conjuntos que eleven la
excelencia, optimicen recursos, fortalezcan y proyecten
sus capacidades institucionales y permitan la igualdad
de oportunidades para jóvenes colombianos.
• Su mayor valor es la cantidad de recursos que integra,
lo cual puede permitir hacer cosas muy innovadoras.
• Algunas de las áreas de trabajo que ya iniciaron desde
la Alianza 4U:
o Movilidad de estudiantes y profesores.
o Innovación curricular: aulas compartidas,
internacionalización de los currículos y virtualidad.
o Convenios de doble titulación.
o Cursos e investigaciones conjuntas.
o Metodologías pedagógicas compartidas.
o Iniciativas de emprendimiento.
o Intervención en el desarrollo de políticas públicas.
Fuente: https://www.icesi.edu.co/alianza-4u/

Recursos de la Alianza 4U
Fuente: https://www.icesi.edu.co/alianza-4u/
PROGRAMAS ACADÉMICOS
83 pregrados
128 maestrías
22 doctorados
POBLACIÓN
+ de 1100 profesores, y
cerca de 60% con
doctorado
Casi 38mil estudiantes
+ de 14mil becarios
+ de 150 mil egresados
INVESTIGACIÓN
+ de 100 patentes
103 grupos de investigación
reconocidos por Colciencias
185 semilleros de jóvenes
investigadores
INTERNACIONALIZACIÓN
735 convenios
internacionales
+ de 60 convenios de doble
titulación
INFRAESTRUCTURA
4 bibliotecas
Casi 700 aulas de clase y
30 escenarios deportivos
336 laboratorios
Más de 1 millon de
materiales bibliográficos en
formatos físicos y digitales
+ de 1400 actividadesy
eventos artísticos,culturales
y de construcción de
sociedad

El desafío
del CESA
en la
Alianza 4U
Encontrar una posición que permita que todas las partes se fortalezcan:
• La alianza solo va a tener sentido en la medida en que sume recursos institucionales.
• El CESA, que es el actor más pequeño de la alianza, debe tener una estrategia muy clara
dentro de esa red  Tener claro su valor para captar estudiantes de las otras universidades y
no drenar recursos.
• Se sugiere: (i) construir múltiples escenarios centrados desde la perspectiva del CESA que
hagan de esta alianza un vehículo de generación de valor para la institución, (ii) e identificar las
principales prioridades institucionales en el marco de la alianza.
Ventajas competitivas del CESA:
• Bogotá es la plaza muy atractiva para los estudiantes.
• Acceso a empresas del centro del país.
• Programas de intercambio e internacionalización.
• Red de egresados.
• Recurso humano altamente calificado.

El CESA avanza en su proceso de
aseguramiento de calidad
• El CESA tuvo su primera acreditación institucional
otorgada por cuatro años mediante la resolución 07074
de mayo del 2015. Posteriormente fue renovada por
cuatro años más mediante la resolución 12334 de
noviembre del 2019.
• Mediante estas acreditaciones y con los informes de
autoevaluación correspondientes, el CESA ha
demostrado que avanza en su misión de formar los
mejores líderes empresariales, dotados de espíritu
emprendedor, capaces de agregar valor a sus
empresas, y con actitud creativa y comprometida,
verdaderos actores de transformación.
• El CESA ha atendiendo las sugerencias y comentarios
que los pares del CNA han hecho a lo largo de estos
procesos.
• Es satisfactorio que el CESA haya avanzado con éxito
en estos procesos. Es un estímulo para seguir en la
senda de innovación y mejoramiento, avance
institucional, agresividad académica, conexiones con el
sector productivo, y compromiso en el sector público y
privado, mediante la formación de líderes.
• En esta página se encuentran un conjunto de fortalezas
que el propio CNA ha identificado en la institución y
sobre las cuales se puede seguir
construyendo:https://saces.mineducacion.gov.co/cna/Bu
scador/Fortalezas.php?Id=39

7. ALGUNAS
CONCLUSIONES Y
PREGUNTAS PARA EL
TRABAJO FUTURO DEL
CESA

Algunas conclusiones
• El Coronavirus ha catalizado unas reflexiones que el sector
educativo ya se venía haciendo sobre necesidad de renovar el
modelo educativo, la importancia de la transformación digital para
la innovación educativa y la necesidad de avanzar en la
construcción de currículos abiertos y flexibles. Esta situación ha
hecho de la actualidad un laboratorio en vivo para probar
transformaciones en estos aspectos.
• Por la transición demográfica que ha experimentado el país, la ES
no podrá seguir creciendo espontáneamente. Todo crecimiento a
futuro estará explicado por la capacidad de estructurar programas
de alto valor agregado y por su capacidad de financiamiento.
• Es importante que la oferta de las IES esté alineada a la
reactivación económica que vendrá después de la crisis y responda
a los retos que traerá esta nueva realidad.
• Toda crisis trae sus oportunidades. Esta no será la excepción. Es
posible que esta crisis, que afectaría severamente a las
universidades, también puede conllevar a precipitar cambios
importantes que beneficien el acceso, las tecnologías y en últimas
el uso de nuevos instrumentos de aprendizaje.
• Esta crisis puede convertirse en una oportunidad para repensar y
transformar el modelo de educación actual en favor de la
desconcentración del conocimiento, la inclusión y el acceso a
herramientas TIC. La reflexión a la que la ES está obligada
después de esta crisis gira en torno cómo usar la capacidad de la
universidad para descentralizar el conocimiento.
• El marco regulatorio ha cambiado totalmente y es un oportunidad
para el CESA.
• Es necesario atender os retos de las nuevas poblaciones no
atendidas.

Reflexiones a partir del diálogo con la
Ministra de Educación
• En la presentación realizada al Consejo CESA el pasado 5 de
marzo, la Ministra llama la atención sobre varios temas. Se
resaltan los siguientes a partir de una interpretación personal:
• Se apresta a hacer una reglamentación de la educación virtual,
donde el CESA y la Alianza 4U, pueden hacer aportes
sustantivos.
• El carácter de institución con acreditación institucional le ofrece
al CESA posibilidades interesantes de avance institucional. En
particular es bien sabido que instituciones con acreditación
institucional tienen algunas prerrogativas en el trámite.
• Los programas de instituciones con acreditación de calidad
podrán ser ofrecidos en cualquier parte territorio nacional,
previa solicitud de registro calificado.
• En este punto, uno de los temas claves es que el MEN va a
reglamentar la educación virtual que actualmente no está
regulada.
• Las IES tendrán la posibilidad de ofrecer bajo un registro
calificado único, un programa académico con el mismo
contenido curricular en diversas modalidades y/o en diferentes
municipios.
En la presentación realizada al Consejo CESA el pasado 5 de marzo, la Ministra llama la atención sobre varios temas. Se
resaltan los siguientes a partir de una interpretación personal:

Preguntas finales
• En un ambiente recesivo y de decaimiento de la demanda
¿cómo puede el CESA encontrar nuevas fuentes de
crecimiento? ¿cuáles son sus mejores apuestas?
• El CESA ha cultivado una educación personalizada por años,
pero nos movemos a un mundo más digital, ¿cómo se puede
mantener este cercanía en un ambiente inevitablemente mas
tecnológico?
• El CESA es una institución que fomenta la innovación
educativa, ¿en qué ámbitos tales esfuerzos pueden ser más
provechosos y por qué?
• ¿Cómo ofrecer una profunda ventaja de ser una Universidad
local para un estudiante que es local? ¿Cómo crear más
conexiones con la industria, la empresa y las posibilidades
empresariales? ¿Cómo conectar de más formas al estudiante
con las realidades y oportunidades de su entorno?
• Los estudiantes quieren más conexión con el mundo real, pero
requieren y demandan al mismo tiempo un marco académico
sólido, ¿cómo lograr el balance entre la solidez académica de
los programas y la mayor conexión de los estudiantes con su
entorno?
• En el marco de la Alianza 4U, ¿cómo puede el CESA obtener
grandes ventajas de esta alianza en términos de tráfico en sus
programas y avances en su oferta académica y de
construcción de sus capacidades institucionales?

Contacto
Jorge Hernán Cárdenas S.
Director de
300 2648470 / 031 2329189 / 031 2875024
jorgehernan@oportunidadestrategica.com.co
https://oportunidadestrategica.com/
https://www.linkedin.com/company/oportunidad-estrategica/mycompany/

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