Version Chile: Ejecutando proyectos con equipos autogestionados por @jorge_abad
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El documento destaca la importancia de los equipos autogestionados en la ejecución de proyectos, subrayando que las soluciones más efectivas surgen de grupos proactivos y colaborativos. También aborda los riesgos del enfoque tradicional de comando y control, que puede llevar a la desmotivación y la falta de innovación. Se presentan pasos para fomentar la autoorganización, como establecer objetivos claros, promover la comunicación asertiva y permitir que el equipo tome decisiones de forma autónoma.
Version Chile: Ejecutando proyectos con equipos autogestionados por @jorge_abad
- 1. Presentation Title EJECUTANDO PROYECTOS CON EQUIPOS AUTOGESTIONADOS JORGE HERNÁN ABAD LONDOÑO @jorge_abad Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/ Agile Coach, Project Leader, Scrum Master and Always a Learner
- 3. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. Las mejores SOLUCIONES emergen de equipos autoorganizados. Principios del Manifiesto Ágil
- 4. ¿Cómo es un equipo autogestionado? • Proactivo • Orientado al resultado • Resuelve problemas • Mejora continua • Responsable • Comunicación transparente y asertiva • Auto-disciplinado • El proceso es mantenido y entendido por todos los miembros, no solo por el gerente.
- 5. ¿Y desde la gerencia cuál sería nuestra responsabilidad? • Proporcionar la visión, el alcance y las necesidades a resolver • Conformar el equipo de trabajo • Confiar la ejecución en el equipo • Realizar seguimiento • Responder a las necesidades del equipo
- 6. Seríamos él/la gerente más feliz
- 7. Y sería el equipo MÁS FELIZ Presentation Title
- 8. PERO…
- 10. ¿Y por qué no seguir bajo la forma tradicional de: Comando-Control?
- 11. Hemos escuchado frases como • Yo sabía que el proyecto iba a fracasar pero como a nosotros no nos tienen en cuenta. • Pues lo mío yo sé que quedó bien hecho, pero lo de otros no tengo como garantizarlo. • Si el otro es más lento que yo, por qué tengo que ayudarlo. • Yo no soy responsable del trabajo de otros • A mí entréguenme bien y yo solo me encargo de hacer bien mi parte • Sino lo hago yo, no queda bien hecho
- 12. Causas • No hay confianza • Creemos que solo el líder tiene la estrategia para cumplir con los objetivos del proyecto (o sea nosotros) • Quienes componen el equipo son RECURSOS
- 13. • No hago nada, porque no me han asignado nada • No hago nada, porque no me han asignado nada, aunque puedo hacer algo y sé que se puede hacer • No puedo ayudar a otro porque tengo mucho trabajo • Yo ya terminé lo mío, no tengo porqué ayudar a otro Consecuencias
- 14. • Me regañan si me ven haciendo otra cosa • Estoy haciendo lo que me pidieron, pero no tengo contexto de qué hace la otra parte • Quisiera aportar pero no me dejan • Tengo que esperar a que otro decida Consecuencias
- 15. Yo solo cumplo ordenes
- 16. • Actuamos como islas • porque somos responsables de forma individual • y recompensados de forma individual
- 17. • Se hace lo que se pide • Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes • Existe alguien que se lleva el mérito « El líder y los recursos asignados» Ventajas del enfoque tradicional «Las órdenes se cumplen o la milicia se acaba»
- 18. Desventajas • Reprocesos • Individualismo (y tal vez egoísmo) • Se hace lo que se pide y no se va mas allá • La proactividad puede llegar a ser vista como insubordinacion, incluso castigada • Poco lugar a la creatividad y a la innovación • El liderazgo está concentrado en unos pocos o en uno • Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes • Se hace lo que se pide, mas no se garantiza que sea la mejor solución • Se garantiza que existe a quien culpar, al líder y a los malos recursos
- 19. Algunas razones para cambiar de paradigma • Menos cerebros = Limitado a uno o a unos pocos • Cadena de decisión = Lenta • Desmotivación = Improductividad
- 20. Algunos resultados "Not my problem. This is how the architect specified it"... https://twitter.com/martinalaimo/status/602609921562169344
- 21. Algunos resultados https://twitter.com/martinalaimo/stat us/602113260280774657 Habitual en organizaciones que pretenden que las personas no piensen y solo hagan lo que se les pide. https://twitter.com/ma rtinalaimo/status/6021 07338858835968
- 22. Google search: ARCHITECTURE FAIL Algunos resultados
- 23. Parecen de Maurits Cornelis Escher
- 24. Lo que estamos logrando es tener grupos de trabajo GRUPO Personas que trabajan hacia un objetivo y que su trabajo es coordinado por alguien más, ejemplo: un gerente.
- 25. Extensiones de las manos del gerente
- 26. Un equipo de trabajo no implica trabajo en equipo
- 27. Lo que queremos es un EQUIPO Personas que trabajan por un objetivo común y que coordinan su trabajo entre ellos mismos EQUIPO
- 28. Lo que queremos es un equipo Presentation Title
- 31. Presentation Title ¡NO ES UNA BALA DE PLATA!
- 32. Presentation Title No es una solución • Ni instantánea • Ni mágica • Ni mucho menos ocurre por que se imparta una capacitación y luego se dé una orden
- 33. ¿Qué es la autoorganización?
- 34. En qué consiste la autoorganización • La autoorganización no significa – El equipo decide qué objetivo alcanzar – O quién hace parte del equipo • Autoorganización – Consiste en cómo el equipo responderá al entorno y los pedidos – Y los líderes influencian
- 35. Un equipo se comporta como un Sistema adaptativo complejo • Es una red dinámica de muchos agentes – Actuando coordinadamente – Actuando y reaccionando dependiendo de como los otros agentes reaccionan • El control es dispersado y descentralizado • El comportamiento del sistema es el resultado de un gran número de decisiones que son hechas constantemente por los agentes
- 36. Algunos ejemplos • Una colonia de hormigas • Un panal de abejas • Un grupo de gansos volando al sur • Una familia preparando, comiendo y limpiando después de una comida • Una multitud tratando de ingresar a un concierto o a un evento • Los carros y conductores en una autopista o en una glorieta • Un equipo de trabajadores de conocimiento en torno a un proyecto o producto • Un equipo de voluntarios ayudando en un evento • Un pelotón de ciclistas • Profesionales de diversas áreas en torno a un objetivo común
- 37. Trabajadores de conocimiento • Los que piensan para ganarse la vida, trabajan en resolución de problemas no rutinarios, lo cuales requieren una combinación de pensamiento convergente, divergente y creativo. Por ejemplo: – Mejora de procesos – Arquitectos – Ingenieros – Desarrolladores de software – Científicos – Publicistas – Diseñadores de productos – Maestros
- 40. Camino a la autoorganización • La autoorganización no es algo que se impone • Un equipo continuamente se autoorganiza inspeccionando y adaptándose a la forma de responder al entorno • Se puede influenciar al equipo pero no dirigir ni controlar su comportamiento • La evolución debe ser observable
- 41. PERO… ¿el equipo está listo?
- 44. Presentation Title Veo equipos donde nadie tiene experiencia ¿… todos son novatos?
- 45. Presentation Title ¿caen en el juego de la culpa?
- 46. Presentation Title ¿tienen integrantes tóxicos?
- 49. Presentation Title ¿CÓMO LOGRARLO? • Cultura de equipo • Un esquema de valores • Objetivos claros • Soporte, no escalamiento (solucione los problemas) • Direccionamiento • Principios
- 50. Presentation Title Un buen grupo del valores (traídos de la agilidad) • Foco • Compromiso • Transparencia • Respeto • Comunicación • Coraje
- 51. Normalización Conflicto Desempeño Más fácil en la fases de normalización Y desempeño Formación Modelo de Tuckman
- 52. Presentation Title ¿Son necesarios los gerentes? Sí, • Soportan al equipo • Son su coach • Responden preguntas • Hacen las preguntas correctas • Están al servicio del equipo
- 53. Considere el liderazgo situacional, sin olvidar la meta a donde los quiere llevar
- 54. Y lo que motiva a las personas • MAESTRÍA • AUTONOMÍA • PROPÓSITO Daniel H. Pink
- 55. Y lo que motiva a las personas (listado 2) • La curiosidad • El honor y la lealtad • La aceptación y la asociación al éxito • El conocimiento • Poder e influencia • Libertad, independencia y autonomía • Relaciones • Claridad y sinceridad • Tener un objetivo y un propósito • Estatus Listado elaborado por Javier Garzas www.javiergarzas.com
- 56. Equipos pequeños, multidisciplinarios y complementarios Presentation Title
- 57. Pasos hacia la autoorganización Presentation Title
- 58. Paso 1: Proporcione un objetivo Presentation Title • Alinee los objetivos individuales con los objetivos comunes
- 59. Paso 2: Proporcione/establezca/acuerde metas alcanzables en CICLOS CORTOS con entregables de (máximo 1 mes) Pequeñas victorias. Divide y vencerás
- 60. Paso 3: Establezca un ambiente donde se comparta el conocimiento
- 61. Paso 4: Tenga CICLOS de: - revisión - retroalimentación / retrospectiva
- 62. Paso 5: Enfoque al equipo en la Mejora continua
- 63. Paso 6: Suelte poco a poco el control (no la responsabilidad, usted es responsable junto con ellos)
- 64. Paso 7: Deje que el equipo decida (hasta permítale fallar con pequeños experimentos)
- 65. Paso 8: Use «buenas métricas» y gestión visual Presentation Title
- 66. Ejemplo de gestión visual: Burndown chart
- 67. Paso 9: Enseñe al equipo la comunicación asertiva
- 68. Habrá conflictos • Ayude al equipo a resolver sus conflictos y a tomar sus decisiones
- 69. Paso 10: Sea un líder servicial / al servicio del equipo Practique el control sutil
- 70. Paso 11: Premie en equipo
- 71. Ventajas • Felicidad • Visualización de valor • Cumplimiento de objetivos • Motivación • Compromiso • Colaboración • Mejoras constantes • Mejora en la productividad
- 72. Trabajo en equipo • El todo es más que la suma de las partes
- 73. Desventajas / Riesgos • Libertad mal entendida (Libertinaje) • Personas incorrectas • Equipos incorrectos • Líder incorrecto
- 76. “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos” Michael Jordan
- 77. Presentation Title Pirámide Organizaciónal al revés Ken Blanchard
- 82. PREGUNTAS 82
- 83. ¡GRACIAS! Jorge H. Abad L. [email protected] @jorge_abad Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/
- 84. Conferencia auspiciada por el PMI Antioquia Colombia Potential Chapter – La propiedad intelectual de esta pertenece al facilitador Anexos
- 85. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados. Principios del Manifiesto Ágil
- 86. Autorganización no significa que empleados en vez de gerentes diseñen una organización. No significa permitir que las personas hagan lo que quieran hacer. Significa que la gestión se compromete a guiar la evolución de los comportamientos que emergen de la interacción de agentes independientes en vez de especificar con anterioridad cuál será un comportamiento efectivo.
- 87. Aunque los equipos de proyectos son en gran parte conscientes de sí mismos, no son caóticos. La gestión establece suficientes puntos de control para evitar que la inestabilidad, la ambigüedad y la tensión se convierta en un caos. Al mismo tiempo, la gestión evita el tipo de control rígido que impide la creatividad y la espontaneidad. "El Nuevo Nuevo Juego de Desarrollo de Productos", Harvard Business Review, enero de 1986. Takeuchi & Nonaka
- 89. Helen Adams Keller fue una escritora, oradora y activista política sordociega estadounidense. A la edad de 19 meses, sufrió una grave enfermedad que le provocó la pérdida total de la visión y la audición. "Solos podemos hacer muy poco; unidos podemos hacer mucho" Hellen Keller
- 90. Fuentes 29/10/2015 • http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality • Management 3.0. Jurgen Appelo. • http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/ • https://davidparker9.wordpress.com/2010/04/20/agile-practices-for-social-innovation-self- organizing-teams/ • http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi- print?next_slideshow=1 • http://www.slideshare.net/verovera78/el-lder-jardinero • http://veronicavera-factorhumano.com/2010/05/02/liderar-como-un-gran-director-de-orquesta/ • http://www.slideshare.net/AnaGutierrez23/equipos-de-alto-rendimiento-16791405 • http://www.slideshare.net/mikecohn/leading-a-selforganizing-team-22870467 • http://www.slideshare.net/proyectalis/empresa-gil-cambio-cultural-para-la-mejora-continua • http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi-print • http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems • http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems • http://www.slideshare.net/mikecohn/selforganization-subtle-control-friends-or-enemies- 22870108 • http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality • http://www.slideshare.net/krishanmathis/2014-sgberlewitzmathissoulofscrumkey • http://www.slideshare.net/proyectalis/agile-journey-a-maturity-model-for • http://www.slideshare.net/alexllanquinao/i-trabajo-enequipo10
- 91. Estas presentación contiene algunas diapositivas de • LeanSight – Agustin Villena • Proyectalis - Ángel Medinilla • Mike Cohn • Nota: Trate de dar crédito a todos, pero consideras que faltaste por que no te referencié o debo modificar algo de tu propiedad por favor no dudes en hacérmelo saber, contactándome al email: [email protected]
- 92. Aviso de Copyright • Usted es libre de: – Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo – Modificar- adaptar el trabajo • Bajo las siguientes condiciones – Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero de ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo). • Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor. • Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/
- 93. Información de contacto • Jorge Hernán Abad Londoño – [email protected]