El líder del cambio- politica general
- 1. El líder del cambio POLITICA GERENCIAL Escrito por: Italia D'Andrea
- 2. Introducción Este trabajo lleva por título “El líder del cambio – Política Gerencial ” , se plantea las políticas del proceso de cambio en el contexto globalizado de la gerencia; además analizar la importancia del líder del cambio en el contexto de la gerencia del para el siglo XXI; así los paso a seguir para ser El líder del cambio. En este informe se dan a conocer los siguientes temas: 1) Las políticas del cambio; 2) El líder del cambio;3) El mejoramiento organizado; 4) El aprovechamiento del exiyo;5) Creación del cambio;6) Ventanilla de oportunidad; 7) Que no hacer?; 8) La experimentación; 9) Los 2 presupuestos; 10) Cambio y continuidad Y Por último, 11) La hechura del futuro. El diseño de la investigación es documental. Además, se realizó un análisis en base al libro de Peter Drucker (1999) “Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI”.
- 3. El cambio no se puede administrar El cambio no es algo que podamos administrar, a medida que cambia solo podemos estar delante de él. Hace años se escuchaba mucho decir “vencer la resistencia del cambio”, eran unos de los temas más tratados en libros y seminarios sobre la administración. Actualmente el mundo ha aceptado que el “el cambio es inevitable”. Muchos dan a entender que el cambio es como “la muerte y la impuesto”, con esto se quiere decir, que es algo que debe aplazarse lo máximo posible, y que sería mejor que no los hubieran. Ciertamente el camino es algo doloroso y muy arriesgado, también es algo que exige muchísimos trabajo duro, pero si una organización ya sea un negocio, una universidad, un hospital, entre otras, no logra completar liderar el cambió, esa organización no podrá sobrevivir en el mercado actual. En el periodo actual de estructura veloz, solo sobreviven aquellas organizaciones que son los líderes del cambio. Esto exige: 1. Políticas para forjar el futuro. 2. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. 3. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. 4. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
- 4. Las políticas del cambio Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes. La primera política - y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer.
- 5. El líder del cambio El líder del cambio ve el cambio como una oportunidad y no como algo negativo, busca el cambio, sabe encontrar los cambios acertados y como aprovecharlo dentro y fuera de la organización. Las empresas de todo tipo emplean todo tipo de investigación de mercados e investigación de la ciencia de la clientela para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir como una prueba EXPERIMENTAL y generalmente también queda claro dónde introducir el cambio y cómo introducirlo
- 6. El mejoramiento organizado La siguiente política para un líder del cambio es el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman “KAIZEN”. Todo los mejoramientos de una empresa debe hacerse interna y externamente se debe mejorar sistemáticamente y continuamente. Productos y servicios; procesos de productividad, marketing, servicios, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido, en la mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice del 3% anual resulta realista y alcanzable. Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisión muy importante: ¿Que constituye el “desempeño” en un aspecto dado? Si va a mejorar el desempeño, este es naturalmente el objetivo del mejoramiento continuo.
- 7. El aprovechamiento del éxito Desde hace mas de 70 u 80 años las organizaciones comerciales han utilizado el “informe mensual”, este informe representa en sus primeras paginas aquellas áreas que han estado por debajo oh sobrepasado el presupuesto. Ciertamente no se puede desconoces los problemas. Un líder de cambio debe concentrarse en las oportunidades. Drucker (1999) dice: “Tienes que matar de hambre los problemas y alimentar las oportunidades” Las organizaciones que se han convertido en lideres de cambios les dedican una mañana o un día completo a las paginas de oportunidades y después una segunda mañana o día completo a los problemas. La manera de hacerlo es aumentar las oportunidades en una pagina y luego enumerar en otra el personal que demuestre capacidad y buen desempeño. Entonces se asigna a las personas mas capaces y de mejorar el desempeño a las mejores oportunidades Generalmente la mejor forma es “Aprovechar los exitos propios y edificar sobre ellos” Drucker (1999)
- 8. Creación del cambio La ultima política para el líder del cambio en una empresa es la de innovación, es decir: “Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito”, considera Drucker. Para ser una exitosa líder de cambio, la empresa tiene que tener una política de cambio sistemático. La razón principal de esto no es tanto para innovar sino que produce una mentalidad propia para la organización se conviertan en el líder del cambio y vea el cambio como una oportunidad al éxito.
- 9. Ventanilla de oportunidad Cada 6 a 12 meses se producen cambios que pueden en los aspectos que “Yo llamo ventanillas de oportunidad ” considera Drucker. Los éxitos y los fracasos de la organización, pero también el éxito y el fracaso de tu competidor Las incongruencias, especialmente en el proceso, sea de productividad o de distribución o bien de los clientes Las necesidades del proceso Los cambios en la estructuras de los mercados y la industria Los conocimiento nuevos Los cambios de significado y percepción Los cambios demográficos
- 10. QUE NO HACER? Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez. La primera trampa: es una oportunidad de innovación que no concuerde con determinadas realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la empresa, en los aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, sociales, y políticos. La segunda: es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que la gerencia decide innovar porque está aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de una innovación, además de su prueba de “calidad” no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean los clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”. La tercera trampa: es confundir movimiento con acción. Típicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la gerencia “reorganiza”. La reorganización es necesaria muchas veces, pero después viene la acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el “cómo”. La reorganización es simple “movimiento”, que nunca reemplaza la acción.
- 11. LA Experimentación Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar la prueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental. La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego ponga manos a la obra. Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó
- 12. Los 2 presupuesto Un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker. En la mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico El primer presupuesto es un “presupuesto de operación” que muestra los gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90% de los gastos totales. Este debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el mínimo que debemos gastar para mantener andando las operaciones’”. En las épocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no más que en la proporción del aumento del volumen de los ingresos). segundo “presupuesto separado, para el futuro”. Este permanece estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de los gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un nivel estable durante períodos considerables, lo que es válido para los trabajos de productos, servicios y tecnologías nuevas, entre otras cosas. El “presupuesto del futuro” debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”. Este monto debe mantenerse en épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan catastrófica que la conservación de tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.
- 13. Cambio y Continuidad Cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad. Drucker (1999) dice: “la institución se diseña con miras a la continuidad, por ello todas las instituciones actuales, sean negocios, universidades, escuelas y otros, deben hacer un esfuerzo especial por ser receptivas al cambio y por ser capaces de cambiar”. (p. 128) En resumen, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Debemos premiar satisfactoriamente a los innovadores, ya que si no se hace no producirán innovación.
- 14. La Hechura del Futuro Drucker (1999) dice: “Tratar de forjar el futuro es muy arriesgado. Pero es menos arriesgado que no intentarlo.” Hay una cosa segura en los países desarrollados y probablemente en todo el mundo y es que nos vienen largos años de cambios. Dichos cambios no son precisamente económicos, ni de tecnología. Con cambios en la población, la política, la sociedad, la filosofía y ante todo la visión del mundo. Ahora bien, en un periodo tal algunas cosas son seguras. Es inútil pensar que “El mañana será como el ayer”, no obstante es la posición que suelen adoptar las institución actuales y estas son las mas propensa a sufrir de ilusión de que “el mañana será como el ayer” , lo cual es inevitable que puedan tener éxito. Estos cambios si son previsibles.
- 15. Conclusión Al final de este trabajo, se puede decir que mantener el pasado siempre compromete los recursos más escasos y útiles de una institución, es por ello que el abandono es la acción más acertada, la cual debe ir de unos canales de distribución y distribuidores de información, pues en ello recae el mayor impacto de la revolución de la información. Así mismo, el aprovechamiento, al igual que el mejoramiento continuo, tarde o temprano acabará por generar innovaciones auténticas que conducirán indudablemente a algo que es efectivamente nuevo y diferente. He aquí un desafío central de la gerencia en el siglo XXI.