El Liderazgo Estrategico PE4 Ccesa007.pdf

Para Anneke, Mathea y Nils:
espero logren encontrar los lugares
en que puedan hacer una diferencia importante.
Y para Bjorn, por siempre.

Reconocimientos
Una de las ultimas lineas de Huckleberry Finn llego a mi mente cuando trabajaba en este manuscrito: "Si
hubiera sabido cuantos problemas conlleva escribir un libro, no lo hubiera hecho." Al analizar el proceso
en retrospectiva, desde este lado de la linea, me impresiona sobre todo el aspecto colectivo del proyecto
y las buenas personas que me llevo a conocer.
Agradezco el apoyo economico de la Division de Investigacion de la Escuela de Negocios de
Harvard, y el permiso que recibi de Harvard Business Review para usar partes de un articulo publicado
previamente. Tambien estoy agradecida por la oportunidad de trabajar con Lynda Applegate, Jackie
Baugher y Kathleen Mara, de Executive Education; con Cathyjean Gustafson, de Morgan Hall; con Imelda
Dundas, en el Departamento de Desarrollo de Personal; y con Chris Allen y otros de la Biblioteca Baker.
Entre los colaboradores cuyo trato mas me enriquecio, debo mencionar a Sharon Johnson y David Kiron,
con quienes intercambie ideas para la realizacion de este libro.
Los casos de mi colega David Yoffie, respecto de Gucci y Apple, son parte esencial de mis cursos
para educacion de ejecutivos, y punto de partida para dos capitulos de este libro. En general, la
comunidad intelectual de HBS, y en particular, el grupo de Estrategia, han tenido una enorme influencia
en lo que enseno y en mi manera de ver el mundo.
Cuando el libro ya estaba en marcha, surgio toda una nueva comunidad: gracias a Jim Levine que me
enseno las muchas formas en que las buenas agencias literarias crean valor; a mi editor en HarperCollins,
Hollis Heimbouch, cuyo juicio fue importante para mi; a Charles Burke, cuyo intimo trato con las
palabras mejoro muchos parrafos; a Karen Blumenthal, Kent Lineback, Susana Margolis y Lisa Baker que
ayudaron con las diversas versiones de la propuesta y el manuscrito.
Ha sido un privilegio trabajar con duenos de negocios y gerentes de todo el mundo; ellos inspiraron
este libro y me hicieron ver lo mucho que los estrategas aportan a los negocios. Les agradezco por
compartir sus historias y alentarme a que compartiera la mia.
En el frente domestico agradezco a mi esposo, Birger, quien mantuvo ardiendo la llama de las velas
cuando las luces se apagaron.

A fin de cuentas, es importante recordar
que no podemos convertirnos en lo que debemos
si continuamos siendo como somos.
--Max De Pree, Presidente de Herman
Miller, citado en Leadership Is an Art.

Introduccion
Lo que aprendi en horas de oficina
Estas a punto de obtener una vision revisionista de la estrategia. No afirmo que lo aprendido sea
incorrecto. El problema es que esta incompleto.
La estrategia constituye un curso fundamental en casi todas las escuelas de negocios del mundo. He
tenido el privilegio de ensenar variantes de la estrategia durante mas de treinta anos; primero en la
Universidad de Michigan, luego en la Kellog School en Northwestern y, durante mas de treinta anos, en la
Escuela de Negocios de Harvard.
Durante la mayor parte de ese tiempo, trabaje con alumnos de la maestria en negocios y
administracion, hasta que el centro de gravedad de mi ensenanza se oriento a la educacion ejecutiva. Esta
experiencia, particularmente los cinco anos que pase en el Programa de Harvard para Emprendedores,
Duenos y Presidentes, es fuente de inspiracion de este libro.[1] Al trabajar estrechamente con lideres
pertenecientes a casi todas las industrias y naciones, mientras enfrentaban sus propios problemas
estrategicos en el mundo real, cambio no solo mi forma de ensenar la estrategia, sino mi concepcion de la
misma. Esta experiencia me llevo a replantearme algunos principios basicos de la estrategia y, en ultima
instancia, a poner en duda tanto la cultura como la mentalidad desarrollada alrededor de la misma. Aun
mas importante: al ensenar en el programa para Emprendedores, Duenos y Presidentes (EDP), fui
obligada a darme cuenta de quienes la generan y como se elabora realmente la estrategia en la mayoria de
los negocios.
Todo esto me convencio de que habia llegado la hora de cambiar, de analizar la estrategia desde
otra optica, logrando que el proceso dejara de ser una actividad mecanica, analitica, y se convirtiera en
algo mas significativo y gratificante para un lider.
El camino que llega hasta aqui
Hace cincuenta anos, la estrategia se ensenaba en la mayoria de las escuelas de negocios como parte de
la curricula general en administracion. Tanto en el medio academico como en la practica, la estrategia
era considerada la labor mas importante del presidente: la persona que tenia la responsabilidad de
establecer el rumbo de una empresa, previendo la dimension real del viaje. Este papel vital incluia tanto
la formulacion como la implementacion: pensar y hacer combinados.
Aunque la estrategia ya tenia entonces una profundidad considerable, no tenia mucho rigor.
Heuristicamente, los gerentes usaron el omnipresente modelo FDOA (Fortaleza, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas) para analizar sus negocios e identificar las posiciones atractivas y
competitivas. ?Como hacerlo de la mejor manera posible? Nadie lo tenia muy claro. Fuera de hacer listas
de varios factores a tomar en cuenta, los gerentes disponian de pocas herramientas para tomar decisiones

juiciosas.
Durante las decadas de 1980 y 1990, mi colega Michael E. Porter realizo importantes innovaciones
en esta area. Su aportacion consistio en reafirmar la parte de las Oportunidades y las Amenazas,
aportando la muy necesaria teoria economica y la evidencia empirica; asi logro un sistema mucho mas
sofisticado para determinar los detalles del ambiente competitivo que rodeaba a las empresas. Esto
condujo a una revolucion, tanto en la ensenanza como en la practica de la estrategia. En particular, los
gerentes llegaron a comprender el profundo impacto de las fuerzas de la industria en el exito de los
negocios, y en su manera de usar esa informacion para ubicar a sus firmas en posiciones destacadas.
Los avances realizados en las siguientes decadas no solo refinaron esas herramientas, sino que
dieron lugar a toda una nueva industria. La estrategia se convirtio en dominio de especialistas --legiones
de especialistas y consultores estrategicos fueron armados con graficas, tecnicas y datos-- ansiosos por
ayudar a los gerentes a analizar sus industrias o las posiciones de sus firmas para lograr una ventaja
estrategica. En realidad, tenian mucho que ofrecer. Mi propio entrenamiento academico y mis
investigaciones de este periodo eran reflejo de este ambiente intelectual, y lo que hice en el aula durante
muchos anos fue la viva representacion de este "nuevo" campo de la estrategia.
A pesar de ello, en su momento surgieron numerosas e imprevistas consecuencias. En particular, la
estrategia se inclino mas por la formulacion que por la implementacion, sobresaliendo la deteccion
oportuna y correcta del analisis sobre su dimension a largo plazo. Otro problema igualmente grave fue la
disminucion del papel del lider como arbitro y administrador de la estrategia. A pesar de que se han
escrito incontables libros sobre estrategia en los ultimos treinta anos, practicamente no se ha escrito
sobre el estratega, y lo que este rol vital requiere de la persona que lo encarna.
Tuvieron que pasar anos desde el inicio de este cambio para que yo me percatara cabalmente de lo
sucedido. El asunto tenia aires shakesperianos: como campo del saber, habiamos armado nuestra propia
bomba. Habiamos llevado la estrategia desde la cuspide de la organizacion hasta convertirla en una
funcion de especialistas. Al perseguir nuevos ideales, habiamos perdido de vista lo que se tenia: riqueza
de juicio, continuidad del proposito, voluntad de comprometer a la organizacion con un sendero
particular. Con toda la buena intencion, habiamos arrinconado a la estrategia, reduciendola a ser un
ejercicio de los que se resuelven con el lado izquierdo del cerebro. Al hacerlo, perdimos mucha de su
vitalidad y de su relacion con el dia a dia de una compania; tambien perdimos de vista lo que se necesita
para liderar el esfuerzo.
Al ensenar en el programa EDP, estas ideas se hicieron mas evidentes.
Cuando comence a trabajar con el grupo, usaba una curricula muy semejante a la que utilizaria en un
programa para ejecutivos. A partir de una serie de discusiones en clase y presentaciones, debatimos los
principios duraderos de la estrategia, los marcos de referencia que los determinan y una serie de casos
practicos que daban vida a conceptos y tensiones. Seguimos haciendolo, y forma parte muy importante de
lo que hacemos.
Entre clase y clase, los estudiantes del programa EDP --todos ellos ejecutivos y empresarios
cabales-- comenzaron a preguntar si podian encontrarse conmigo en mi oficina para hablar de diversas
situaciones que enfrentaban sus companias. Estas conversaciones tuvieron lugar casi siempre a horas
extranas, y a veces se prolongaban hasta bien entrada la noche. La mayoria de estos intercambios eran
predecibles en principio: hablabamos de la situacion de determinada industria, de las fortalezas y
debilidades de las companias en particular, y de los esfuerzos necesarios para lograr o mantener una
ventaja competitiva. Algunos debates terminaron ahi, y tuvimos la sensacion de que habiamos aplicado
con sensatez lo discutido en clase, satisfaciendo asi las necesidades cotidianas.
Sin embargo, no era extrano que estas conversaciones tomaran un rumbo diferente. Junto a todas las

preguntas usuales, surgian dudas acerca de que hacer cuando se llegara al limite del analisis sin que el
futuro quedara claro; dudas respecto de cuando dejar atras una ventaja competitiva y cuando tratar de
conservarla; ?cuando convenia reinventar un negocio o identificar un nuevo proposito para el mismo?
Aunque muchas empresas eran particularmente exitosas (una de ellas habia pasado a tener dos mil
millones de dolares en ganancias tras apenas nueve anos de su fundacion), casi ninguna tenia el tipo de
ventaja competitiva sostenible y de largo plazo que los libros de estrategia referian como si se tratara del
Santo Grial.
Al trabajar con estos gerentes, por lo regular durante mas de tres anos, escuchando sus relatos,
llegue a la conclusion de que no podemos permitirnos pensar en la estrategia como si fuera un problema
resuelto. La estrategia --el sistema de creacion de valor que sustenta la posicion competitiva de una
compania y su especificidad-- debe tomarse como algo abierto. Se trata de un sistema que evoluciona, se
mueve, cambia.
En una de estas conversaciones que se extendian hasta entrada la noche, tambien me percate de otra
cosa: vi al estratega, al ser humano, al lider. Me di cuenta de que tan responsables se sentian estos
ejecutivos por hacer las cosas bien. Vi que tan involucrados estan en la toma de decisiones y lo mucho
que hay en juego. Fui testigo de la energia y el compromiso que conlleva su actividad. Tambien supe de
sus preocupaciones confidenciales: "?Estoy haciendo bien mi trabajo? ?Estoy dando a mi empresa el
liderazgo que requiere?"
Y, mas que nada, estas conversaciones me permitieron ver el tremendo potencial que estos lideres
tienen entre manos, y la gran oportunidad de hacer la diferencia en el destino de sus empresas. En esos
momentos, ambos comprendiamos que, si sus negocios iban a destacarse del resto para hacer una
diferencia significativa, todo tendria que partir de ellos.
Una nueva comprension
En nuestras vidas existen momentos de aprendizaje que nos transforman, nos apartan de lo familiar y nos
permiten verlo de manera distinta. En mi caso, la experiencia en el programa EDP constituyo uno de esos
momentos. No solo cambio algunas de mis convicciones basicas sobre la estrategia, tambien me
proporciono una nueva perspectiva del estratega, y del poder y la promesa que implica ese papel.
En estas paginas compartire contigo todo lo aprendido. Al hacerlo, espero que obtengas una nueva
comprension de lo que es la estrategia, de su importancia y de lo que debemos hacer para liderar ese
esfuerzo. Tambien espero que llegues a comprender que, detras de los analisis de asesores altamente
calificados y de los consejos de los libros practicos, existe una necesidad de juicio, de continuidad y
responsabilidad que dependen enteramente de ti, como lider.
Debido a que este papel recae en ti, El estratega es un llamado personal a la accion. Asi, se reubica
un componente esencial del proceso de implementacion estrategica ignorado durante decadas: tu. El
lider. La persona que debe vivir en carne propia las cuestiones que mas importan.
Es por ello que mi objetivo ultimo en este caso no consiste en "ensenar estrategia", sino en darte
herramientas e inspirarte para ser un estratega, un lider que puede influir de manera decisiva en el destino
de su negocio.

Estrategia y liderazgo
?Importa tu compania?
Es la pregunta mas importante que cada lider debe responder.
Si hoy cerraran las puertas de tu negocio, ?sufririan tus clientes una perdida real?[2] ?Cuanto tiempo
les tomaria y que tan dificil seria para ellos encontrar otra firma que pudiera satisfacer sus
necesidades tan bien como lo hacia tu empresa?
Lo mas probable es que no pienses con frecuencia en tu compania y su actividad desde este punto
de vista. Incluso si has contratado consultores estrategicos, o pasado semanas desarrollando un plan
estrategico, la pregunta te hara pensar.
Si te detienes a pensar o si no estas seguro de como responder, no estas solo.
Lo se porque he pasado una muy buena parte de mi vida trabajando con lideres en sus estrategias
de negocios. Una y otra vez, los he visto luchar para explicar por que importan en verdad sus
empresas. Se trata de una pregunta dificil.
?Puedes responderla?
De no ser asi, o si tienes dudas al responder, unete conmigo y explora esta cuestion con un grupo
de ejecutivos que justo ahora se estan reuniendo.
Es de noche en las instalaciones de la Escuela de Negocios de Harvard. El inicio de la orientacion para
el programa EDP, uno de los mas importantes para la escuela, esta a punto de comenzar. Con cinco
colegas de la facultad, me siento en la parte final y mas alta del salon estilo anfiteatro de la escuela,
ubicado en la calle Aldrich, numero 112. Desde este lugar, veo llegar en tropel al ultimo grupo de
ejecutivos.
Observo que el grupo esta conformado en mayor medida por hombres de treinta a mas de cuarenta
anos. Casi todos manifiestan confianza y experiencia. Eso no me sorprende: todos son duenos,
presidentes o directores generales de companias cuyos ingresos van de diez a dos mil millones de
dolares; es decir, pertenecen a empresas pequenas y medianas que representan buena parte de la
economia global. La mayoria de ellos arribo al campus universitario unas horas antes, y apenas habian
tenido tiempo de conocer sus dormitorios y companeros de grupo antes de dirigirse a este salon ubicado
en Aldrich.
La informacion que proporcionaron en sus solicitudes de inscripcion explica parte de su historia:
Richard, un fabricante estadounidense de acero de tercera generacion; Drazen, presidente de una firma
croata especializada en medios; Anna, fundadora y directora de uno de los mas grandes grupos de
consultoria de Sudamerica; y Praveen, el heredero de un conglomerado familiar de empresas de India.
Esto es solo una probadita de su diversidad y de sus logros. Los detalles mas ricos y el verdadero

caracter del grupo emergeran durante las siguientes semanas.
Conforme el reloj avanza, algunos asistentes de ultima hora irrumpen en el salon. Es tipico de
estudiantes asi no preocuparse por llegar tarde. La mayoria pertenecen a mundos en los que las juntas no
comienzan si ellos no han llegado. Eso cambiara en los dias siguientes, mientras dejan atras sus lujosos
sillones de piel para alinearse como cualquier estudiante en las butacas del aula. Y vaya que durante este
curso estaran alejados de muchos apoyos que reciben en su vida diaria como asistentes administrativos y
subordinados en los que pueden delegar el trabajo y los problemas. No se recomienda que sus familias
vivan cerca del campus, y tambien se prohibe a familiares estar en los dormitorios una vez que las clases
comienzan. Se permite usar los telefonos moviles y los BlackBerrys, pero jamas durante las clases.
Los rumores se acallan cuando el programa comienza con una revision general de los asistentes: 164
participantes, provenientes de treinta y cinco paises; en conjunto, estas personas representan unos 2 922
anos de experiencia colectiva. Dos terceras partes de sus negocios operan en el area de servicios e
industrias; el resto se incluye en el sector manufacturero.
Estan aqui para participar en un curso intensivo destinado a lideres de negocios experimentados.
Entre los temas, se cuentan los financieros, de marketing, los organizacionales, conductuales, contables,
de negociacion y estrategia. Tiene una duracion de nueve semanas, y se divide en sesiones de tres durante
tres anos. Entre las sesiones, los estudiantes regresan a sus negocios y comienzan a aplicar lo aprendido.
El recuento de lo sucedido, al inicio de la siguiente sesion, permite obtener retroalimentacion y
reflexionar sobre que ha funcionado y que no. Esta estructura proporciona al profesorado una oportunidad
excepcional para desarrollar una curricula practica que fusiona mas teoria y praxis, incluso en el caso de
una escuela que ha sido vanguardia en este tipo de experiencias.
?Por que asisten al curso talentosos y experimentados directivos, provenientes de las culturas mas
importantes del mundo? Como lideres de sus companias, ?por que gastar decenas de miles de dolares
para enviarse a si mismos a la escuela?
La vista desde el balcon
Si los anteriores participantes pueden servirnos como guia, estos ejecutivos no han venido hasta aca en
busca de respuestas especificas a preguntas especificas. Han venido a aprender a ser lideres mas
eficientes y a encontrar la manera de que sus negocios sean mas exitosos. ?Que significa tener exito para
estas personas? Eso es aun una pregunta abierta. Estan aqui para adentrarse en el programa, para
enfrentar retos, y descubrir lo que podrian aprender en este ambiente.
Esta experiencia sera importante para muchos, tanto en sus carreras como en sus vidas en general.
Lo que aprendan aqui los ayudara a pensar de manera mas amplia y versatil. Para explicar como sucede
esto, siempre me ha gustado la metafora del baile en un gran salon. La mayoria de los bailarines pasan el
tiempo en la pista de baile, moviendose al ritmo de la musica, completamente absortos en el ritmo. Pero
solo al separarse de la multitud y observar todo desde el balcon, pueden ver claramente el panorama. En
ese momento se aparecen los patrones generales y las perspectivas que suelen revelar oportunidades para
elegir mejor lo que se realizara en la pista de baile.
Muchos participantes han pasado anos sin salir de la pista de baile. Absortos en su cotidiana
administracion del negocio, jamas han subido al balcon. En cierto sentido, nuestro trabajo consiste en
ayudarles a darse cuenta de la importancia que tiene subir al balcon. Por otra parte, tambien debemos
proveer herramientas que les permitan ver su danza desde nuevas perspectivas que revelan opciones tal
vez nunca analizadas.

El curso de estrategia
Cuando llega el momento de que el profesor presente sus cursos, yo me pongo de pie y hablo en
general de lo que abordaremos en cuanto a estrategia. Como casi todos los hombres y mujeres de
negocios, estos directivos estan familiarizados por lo menos con una vaga definicion de estrategia. La
palabra misma proviene del griego antiguo, y se refiere al "general": para ser mas claros, se refiere al
general en el campo de batalla. En el mundo de los negocios, la estrategia es una campana de la empresa
en el mercado: abarca el dominio en que compite, su manera de competir y lo que desea lograr.
Comenzaremos este viaje con los aspectos fundamentales: que es la estrategia, como manejarla y
evaluarla. Luego entraremos al campo de la practica pura, el tratar de ubicar el escurridizo objetivo de la
estrategia --la ventaja competitiva de largo plazo--, introduciendo un modelo dinamico de estrategia
mejor fundado en la realidad y mejor dotado para las realidades competitivas que la mayoria de los
gerentes enfrentan.
Todo este material es el preludio de la ultima y mas compleja labor que enfrentaran aqui, cuando
cada miembro del grupo aplicara conceptos y marcos de referencia estudiados a sus propias companias,
criticando ademas las estrategias de sus colegas. El ejercicio dura varios dias y, al final, la clase vota
para determinar al ganador, es decir, al "mejor estratega" del grupo.
Este paso de lo general a lo especifico, de lo objetivo a lo subjetivo, es el momento en que las cosas
se tornan profundamente reales para la mayoria de los ejecutivos. En ese momento, la apreciacion de los
casos --que ya son sus casos-- se torna seria, y sus discusiones son especialmente apasionadas. Se trata
de personas competitivas. Domina un espiritu de intensa rivalidad. La mayoria pule sus estrategias por
medio de repeticiones multiples, trabajando toda la noche incluso en busca de una nueva reiteracion. Para
algunos estas semanas son arduas; para otros, divertidas. Para la mayoria, estos dias son una mezcla de
ambas cosas.
Llegar a la realidad de tu estrategia
Habiendo visto cientos, si no es que miles de estrategias en su forma inicial, me queda claro lo siguiente:
Muchos lideres no han pensado en su estrategia con mucha claridad. Por lo regular, existe una curiosa
diferencia entre su comprension intelectual de la estrategia y su capacidad para aplicar esas ideas en sus
propios negocios.
Algunos participantes encuentran dificil identificar el motivo por el cual sus companias existen.
Acostumbrados a describir sus negocios a partir de las industrias en que trabajan, o a partir de los
productos que elaboran, no son capaces de articular las necesidades especificas que sus negocios deben
satisfacer, o los puntos principales que los distinguen de la competencia mas alla de niveles
superficiales. Tampoco parecen haber pensado concretamente en el lugar que desean para su compania
dentro de diez anos, ni en las fuerzas internas y externas que los llevaran ahi.
Si los lideres no tienen claros estos aspectos, imaginen la confusion que reina en sus negocios tres o
cuatro niveles abajo de ellos. Aun asi, la gente de negocios --en el marketing, la produccion o los
servicios, y hasta los niveles mas altos de la empresa--, debe tomar decisiones cotidianas que podrian y
deberian estar basadas en un sentido comun de lo que la compania trata de ser y hacer. Si no estan de
acuerdo en esos aspectos o simplemente no los comprenden, ?como pueden tomar decisiones firmes que
lleven adelante a la empresa? De manera similar, cabe preguntarse como los lideres esperan que los
clientes, los socios capitalistas y otros inversores entiendan lo verdaderamente importante de sus
companias. ?Pueden identificarlo? Esto es verdaderamente basico. No existe un negocio que pueda tener
exito hasta que estas preguntas sean respondidas.

Incluso asi, los ejercicios del curso estan disenados para ser mucho mas que una simple imposicion
de altos estandares, una comunicacion de conceptos y la simple mejora de estrategias de los
participantes. El objetivo ultimo es distinto, algo mas hondo y personal. Se trata de que estos ejecutivos
tengan claro que la estrategia es el corazon del liderazgo en accion, y es justo lo que sus companias
necesitan de ellos. Por ello es que la competencia por tener "la mejor estrategia" es tan fuerte y genera
tanta energia. Presidentes y directivos de empresas estan acostumbrados a hacer preguntas y a que se
aplacen las respuestas; sus colegas los retan y los alientan a pensar y repensar partes de la estrategia que
suponian conocidas. La mayoria de ellos describe esta experiencia como fundamental en la concepcion
de sus propios negocios.
Sin embargo, tras bambalinas, el verdadero reto esta cada vez mas cerca: cada uno de estos lideres
debe impulsar sus ideas para adecuarlas a los estandares cada vez mas altos, que exigen estrategias
excelentes de ellos en su papel de lideres. Mas que cualquier otra respuesta de corto plazo que puedan
hallar en el curso, ese proceso en verdad les servira a la larga.
El liderazgo y la estrategia son inseparables
Muchos lideres de hoy no comprenden la intima relacion entre el liderazgo y la estrategia. Estos dos
aspectos de lo que hacen los lideres, estuvieron intimamente ligados alguna vez, pero se han separado.
Ahora los especialistas ayudan a los directivos a analizar sus industrias y la posicion de sus negocios
para obtener ventaja competitiva; asi, la estrategia, en buena medida, se ha convertido en un trabajo de
expertos, o en algo limitado a la reunion anual de planeacion de la empresa. Desde este punto de vista,
una vez identificada la estrategia y determinados los pasos siguientes, termina la funcion del estratega.
Solo queda elaborar el plan y defender la ventaja competitiva acordada. O al menos es la vision mas
optimista de la historia.
Sin embargo, en caso de que esto fuera verdad, el proceso de elaboracion de la estrategia seria
facilmente separado de la administracion cotidiana de una firma. Todo lo que un lider deberia hacer es
determinar una sola vez la estrategia, o consultar a una firma que lo haga, asegurandose de que se trate de
una estrategia brillante. De ser el caso, el estratega no tendria que preocuparse por como llegara la
organizacion de un punto a otro --estamos ante el gran reto de la ejecucion--, ni por la manera en que la
empresa capitalizara lo que aprende en el proceso.
Pero las cosas no son asi.
Lo que se olvida es que la estrategia no es un destino ni una solucion. No se trata de un problema
que debe ser resuelto de una vez. Es un viaje. Se requiere de liderazgo continuo, no irregular.
Se necesita un estratega.
Los buenos estrategas nunca estan quietos. Sin importar lo bien que se haya concebido, cualquier
estrategia practica en una empresa de hoy fracasara si los lideres la conciben como un producto
terminado. Siempre existiran aspectos del plan que necesitan redefinirse. Siempre habra imprevistos,
buenos y malos, que no pudieron anticiparse. Siempre se podran aprovechar oportunidades a partir del
aprendizaje que un negocio ofrece en su desarrollo.
El estratega debe vigilar este proceso de manera continua; debe identificar y evaluar; decidir y
actuar, una y otra vez. El estratega rechaza algunas oportunidades y acepta otras. La experiencia de los
consultores y demas opiniones informadas pueden ayudar, como tambien las perspectivas y la
informacion de los participantes en una organizacion; pero, a fin de cuentas, el estratega acepta la
responsabilidad de determinar el curso de la empresa: es quien decide cada dia y asi afina
constantemente el trazo de dicho curso.

Por esta razon la estrategia y el liderazgo deben volver a fundirse al nivel mas alto de la
organizacion. Todos los lideres --no solo quienes asisten al curso-- deben aceptar la estrategia como
parte esencial de sus responsabilidades.
La primera noche hablo poco de estas cosas. Pero en mi mente, conforme regreso a mi asiento en el
aula, reflexiono sobre todos los estrategas potenciales que he conocido a lo largo de los anos. Mi
esperanza es que lleguen a comprender el papel vital del estratega, y asimismo que lo adopten para si
mismos.
Hace cinco anos, cuando comence a ensenar en el programa EDP, escuche que este se definia como
un reto capaz de transformar. En el momento, ese desafio me parecio correcto, pero la naturaleza
"transformadora" parecia mas bien palabreria. Hoy, como testigo de su efectivo poder de transformacion,
una y otra vez, comparto esta idea y este optimismo.
Conforme nuestra sesion introductoria llega al final, me uno a los ejecutivos y a mis companeros de
la facultad para dirigirnos en masa a la sala Kresge para tomar una copa y cenar. Nuestro trabajo esta a
punto de comenzar en serio.
En todos mis cursos planteo una pregunta fundamental: ?Eres un estratega? Algunas veces
formulo la pregunta en voz alta; otras lo hago de manera no evidente, pero la pregunta
siempre esta en el aire. Hablamos de los cuestionamientos que formulan los estrategas, de
como piensan y que hacen. Mi intencion esta lejos de entrenar a estos ejecutivos sobre
estrategia como lo haria si fuera un curso sobre finanzas o marketing. Como lideres de
negocios, no tienen por que ser especialistas funcionales, pero si necesitan ser estrategas.
?Eres un estratega?
Se trata de una pregunta que todo lider de negocios debe responder, pues la estrategia
es crucial para cualquier compania. No importa que tan duro trabajen tu o tu gente; no
importa que tan maravillosa sea tu cultura ni lo buenos o malos que sean tus productos, ni
la nobleza de tus motivos: si no logras tener una estrategia correcta, todo lo demas esta en
riesgo.
Mi meta en este libro consiste en ayudarte a desarrollar las habilidades y
sensibilidades necesarias para desempenar este papel, y alentarte a responder la pregunta
por ti mismo. Se trata de un papel dificil, y puede ser tentador hacerlo a un lado. Se requiere
de valentia, de un caracter abierto, y formular preguntas fundamentales para tu empresa;
ademas, vivir con esas preguntas cada dia. Pero pocas cosas de las que realizas siendo lider
tienen mayor trascendencia.

?Eres un estratega?
He aqui una prueba para tu pensamiento estrategico. Se trata de la misma que aplico en mi curso, justo al
iniciar actividades.
Ponte en los zapatos de Richard Manoogian, el presidente de la Corporacion Masco, compania
exitosa que enfrenta una decision capital.[3] Dispones de mucho dinero y debes decidir si vale la pena
invertirlo en una aventura empresarial de largo plazo. Las oportunidades parecen buenas, pero la
decision no es facil ni obvia. Si no sigues adelante, podrias estar dejando pasar una oportunidad de
crecer en una nueva direccion y cientos de millones de dolares en futuras ganancias. Si das el salto y
resulta que no era lo correcto, habras desperdiciado entre mil y dos mil millones de dolares. Sea como
sea, tendras que vivir con los resultados por muchos anos.
Para tomar la decision, primero necesitaras saber algo de Masco y su mercado. La historia comienza
mas de dos decadas atras, pero las lecciones son eternas. El tiempo transcurrido entre la decision tomada
y la actualidad, nos da una vision privilegiada de la compania y de la industria.
Primero, hablemos de la compania
Estamos en 1986. Masco es una empresa exitosa con un valor cercano a los 1 150 millones de dolares.
La empresa ha llegado a tener su vigesimonoveno ano con aumento en las ganancias. Su capacidad para
obtenerlas en industrias que nada tienen que ver con la alta tecnologia o el glamour, le ha valido el mote
en Wall Street de "Maestra de lo Mundano". Su portafolio de inversion incluye grifos, gabinetes para
cocina y bano, cerraduras e implementos para la construccion, ademas de una variedad de articulos
comunes en los hogares.[4] Masco espera que los negocios le generen unos dos mil millones de dolares
en utilidades netas durante los siguientes pocos anos.
?Que harias tu con todo ese dinero? Los lideres de Masco querian entrar a otros negocios mundanos
en que sus capacidades pudieran "cambiar las reglas del juego". Se veian a si mismos como los futuros
"Procter & Gamble de los productos de consumo duradero". Tenian la mira inmediata puesta en el
negocio de muebles para hogar, puesto que esta industria parecia estar aletargada y ser capaz de generar
ganancias atractivas.
?Era prometedora la idea de Manoogian? De ser asi, ?era Masco la compania ideal para encabezar
el esfuerzo?
Cuando formulo estas preguntas durante la primera manana de clases, los ejecutivos no suelen
externar una opinion de inmediato. Al igual que tu, disfrutan de ser quienes toman las decisiones; tal es el
papel que juegan en sus trabajos cotidianos, pero no gustan de exponerse ante un grupo que acaban de
conocer. Tras un poco de presion, pronto estamos adentrandonos en la situacion de Masco y en los

asuntos que enfrentaba Manoogian.
El caso de la estrategia de Manoogian parece atractivo. Por medio de una serie de triunfos
ininterrumpidos en la industria de los bienes de consumo duradero, Masco se distinguio por tener un
proceso manufacturero eficiente, una buena administracion y actitud innovadora. Hasta entonces, su
mayor logro habia consistido en reinventar el negocio de los grifos. Antes de la llegada de Masco, la
industria estaba muy fragmentada y padecia una suerte de falta de reconocimiento de marca, minima
actividad publicitaria y bajo nivel de capacitacion en sus cuerpos de venta. Aprovechando la gran
experiencia de la empresa en cuestiones metalurgicas, una experiencia ganada en los primeros anos en
que la empresa era proveedora de la industria automotriz, el fundador de Masco, Alex, el padre de
Richard, resolvio un problema de ingenieria que hizo posible la construccion de grifos de una sola
manija. Cuando no logro interesar a las empresas de grifos en su innovacion patentada, Masco comenzo a
fabricar y vender los grifos.
Los compradores quedaron convencidos por el producto, considerandolo una gran mejoria sobre
grifos tradicionales que obligaban a los usuarios a manejar el agua fria o caliente por separado. Esta
nueva funcion resultaba particularmente valiosa en las cocinas en que el bajo mantenimiento era
importante. Sin negar el valor de los grifos comunes, la compania introdujo un modelo con un nuevo tipo
de valvula. Este diseno, tambien patentado, elimino la necesidad de empaques de hule, primera causa de
falla de los grifos.
Masco siguio innovando muchos otros detalles de estos productos, que abarcaban desde la
manufactura basica hasta la distribucion y el marketing. Fue la primera empresa en crear un
reconocimiento de marca por sus grifos Delta y Peerless. Asimismo fue la primera en introducir el
embalaje que permitia ver el producto, comercializando los grifos directamente al consumidor por medio
del canal Hagalo-usted-mismo, durante la transmision televisiva de las Olimpiadas. Al redisenar una
industria y diferenciarse de las demas, Masco demostro que era creativa, capaz de aplicar capacidades
tradicionales de maneras novedosas. Era una empresa deseosa de asumir riesgos y hacer que estos
redituaran--capacidades y actitudes que Richard Manoogian esperaba le permitirian transformar la
industria mueblera.
Ahora tomemos en cuenta a la industria
En el momento en que Manoogian meditaba la decision, la industria de muebles para el hogar valia unos
14 mil millones de dolares en Estados Unidos, lo que no significaba gran cosa. Con grandes costos de
transporte, baja productividad y precios en descenso, tenia un crecimiento anual que promediaba dos por
ciento, y una tasa de retorno que, en promedio, rondaba cuatro por ciento. Habia mas de 2 500
fabricantes, pero ochenta por ciento de las ventas correspondian a solo cuatrocientas empresas. No todos
los participantes en la industria eran pequenos, pero la mayoria si; se trataba de empresas familiares
estancadas por negarse a arriesgar la unica forma de vida que sus familias habian conocido durante
generaciones. Para complicar las cosas un poco mas, tanto las ventas como las ganancias eran ciclicas y
se relacionaban con factores economicos como la construccion de casas y la venta de las ya existentes.
La actividad gerencial de la industria era tenida, por lo general, como poco sofisticada, pues no
habia producido cambios significativos durante los ultimos cincuenta anos. Wesley Collins, un ejecutivo
mueblero y minucioso observador de las condiciones de la industria, resume la situacion dramaticamente:
Cuando todo lo demas en nuestras vidas estaba cambiando, los muebles seguian igual. Por
una parte, el hombre habia llegado a la luna... mientras los muebles seguian murmurando su

eterna cantaleta en relacion con lo mucho que habia subido la madera de roble.
Cuando el video mando la camara de cine familiar al cesto de la basura, cuando los
casetes pusieron a los discos de vinyl dos metros bajo tierra, cuando los procesa dores de
palabras mandaron al armario a las maquinas de escribir, cuando las palomitas de maiz de
microondas pusieron fuera de combate a las tradicionales, la industria mueblera dijo:
"Gracias, pero nosotros nos quedaremos como siempre."
Mientras dormiamos en nuestros laureles, el consumidor se olvido de nosotros. Nuestra
participacion de mercado se redujo dia a dia. Perdimos mas de cuarenta por ciento del
espacio dedicado a la venta minorista de muebles en Estados Unidos. Veinticinco por ciento
de los vendedores cerraron sus puertas, y las tiendas departamentales descontinuaron los
muebles sin ton ni son para ofrecer productos que otorgaban mejores margenes y rotacion
de inventarios por pie cuadrado.[5]
Collins seguia diciendo que "el mascador de tabaco promedio gastaba mas en su marca de tabaco
favorita que en muebles".
La mayor parte de las compras de muebles eran discrecionales, altamente diferibles y, como senala
Collins, habia una enorme competencia y muchos sustitutos disputando el valioso dolar del cliente. Las
innovaciones y disenos eran copiados rapidamente por los competidores, eliminando cualquier ventaja
de que los innovadores hubieran gozado temporalmente.
Igualmente descorazonador era el hecho de que, en Estados Unidos, existia muy poco
reconocimiento de marca en la industria. Los clientes no sabian gran cosa de muebles y no encontraban
motivacion para aprender mas. Habia poco presupuesto para publicidad, y la investigacion del consumo
habia demostrado que muchos norteamericanos adultos no podian mencionar siquiera un solo fabricante
de muebles. Piensa por un minuto: "?De que marca es el sofa que tienes en la sala?" Cuando elijo a un
ejecutivo al azar en clase y le formulo esta pregunta, la respuesta suele consistir en una mirada
confundida, un momento de silencio, y luego algo lanzado al azar como: "?Cuero Cafe?" Todos se rien,
pero cuando abro esta pregunta a la clase entera, solo se alzan unas cuantas manos, por lo regular
pertenecientes a ejecutivos europeos. No obstante, cuando les pregunto sobre la marca del auto que
conduce el vecino, virtualmente todas las manos se alzan. Probablemente la tuya tambien se contaria entre
las levantadas.
Ademas de los retos de mercadeo, la industria estaba plagada de ineficiencias, variedad extrema de
productos y largos tiempos de espera que frustraban a los clientes. Los compradores solian recibir
pedidos parciales; por ejemplo, una mesa de comedor podia llegar semanas o meses antes de que lo
hicieran las sillas correspondientes.
El verdadero problema no radica en que estos sean los conflictos de la industria, sino en el
significado que tienen. ?Son todos estos problemas una oportunidad para que una empresa valiente entre
a competir con las capacidades adecuadas? ?O se trata de banderas rojas que adviertan que los extranos
deben guardar su distancia?
Cuando pregunto a mis ejecutivos si ellos se animarian a dar el salto, la mayoria responde con un
entusiasta "!si!" Los retos los llenan de energia, mas que intimidarlos. De hecho, la mayoria dice que
"cuando existe un reto, existe una oportunidad". Si se tratara de un negocio facil, dicen, alguna compania
ya hubiera aprovechado la oportunidad: seria mucho mas dificil destronar a un lider fuerte que ganar
terreno en una industria como esta, en la que no hay grandes participantes; digamos que no existen
Microsofts ya establecidos. "Es una carrera de caballos", dijo alguien una vez, "y todos los caballos son
lentos".

Mas aun, ellos observan que la industria mueblera se parece mucho a la industria de los grifos antes
de entrar a competir Masco. La oportunidad coincide con las capacidades manufactureras de la empresa,
su conocimiento del mercado y sus muy fuertes capacidades gerenciales. De hecho, esto parece
representar otra buena oportunidad para que Masco gane dinero, sofisticacion y disciplina en una
industria fragmentada, poco elaborada y caotica.
Los competidores no logran ir mas alla de afirmar lo horrible que es el negocio mueblero. No
pueden imaginar que compania alguna supere retos tan grandes. Asi que los argumentos van y vienen. El
entusiasmo y el espiritu competitivo luchan por una parte contra la precaucion y la preocupacion que
aparecen en la otra. En uno de los debates, un polemista exasperado afirmo: "Miren, esto no se trata de
ser inversionistas pasivos en algun indice de un fondo mueblero que aun esta por inventarse. Seremos los
jugadores de este juego. Podemos hacer que las cosas sucedan. Si Starbucks o Under Armour escucharan
a los que tienen una actitud negativa al respecto, !nada habrian hecho hasta ahora!"
?Cual es tu opinion en este asunto?
Por lo regular, cuando llega el momento de tomar una decision en las clases, los partidarios de
hacer la inversion suelen ganar con margen de por lo menos dos a uno.
?Y que sucedio en realidad?
Masco entro a la industria mueblera con agresividad. Pasados mas de dos anos, compro Henredom
(empresa que elaboraba muebles de gran calidad) por 300 millones de dolares, Drexel Heritage (precios
medios) por 275 millones y Lexington Furniture (precios medios y bajos) por 250 millones. En
combinacion, las ganancias de las tres empresas hicieron que Masco se convirtiera en el segundo
protagonista mas grande de la industria mueblera estadounidense. Despues, gastaron 500 millones de
dolares comprando Universal Furniture Limited (de bajo costo), empresa que habia realizado
operaciones en diez paises y tres continentes. Siguieron el concepto de muebles listos para ensamblar --
los componentes eran manufacturados a bajo precio en paises en desarrollo, para ser enviados en
contenedores a cinco sitios en Estados Unidos para ensamblarlos. Ahora Masco era tanto la compania
mueblera mas grande del mundo, como una de las pocas firmas que tenia productos para todos los
precios, estrategia que funciono bien para la firma en tanto que de grifos se trato.
En total, Masco gasto unos mil quinientos millones adquiriendo diez empresas, otros 250 millones
renovando sus capacidades manufactureras e invirtiendo en programas de mercadeo.
Al otorgar a Manoogian el Premio de Oro para la Industria de Materiales de Construccion, la
publicacion Wall Street Transcript destaco su
imaginacion, vision y sentido estrategico... Manoogian ha adquirido productos de bajo
crecimiento y maduros para convertirse en el protagonista de su categoria... Sus mas
recientes adquisiciones han tenido lugar en la industria mueblera. Su estrategia consiste en
hacer a esta lo que hizo con las industrias de grifos y gabinetes de cocina...[6]
Al ofrecer esta actualizacion historica, el salon de clases parece bullir de energia. Los ejecutivos que
habian aconsejado la accion pronta asentian entre ellos o se hacian senas para denotar lo bien que habian
actuado. Se sentian satisfechos por haber resuelto su primer caso Harvard. Por ahi escuche un "se los
dije" dirigido a los que no estaban de acuerdo con la estrategia, quienes se sentaban silenciosos. Una vez,
alguien exclamo a voz en cuello: "No te preocupes, Bob. Una mala decision no arruinara tu reputacion.
No te lo recordaremos el resto del programa."
Pero no le toma mucho tiempo a los opositores retomar la palabra.
"?Que hizo Masco?"

"Compraron grandes marcas", dijo alguien.
"?Pero como lo hicieron?"
"Son los numero uno en participacion de mercado. ?Que mas quieres?"
"?Pero ganaron dinero?"
Como suele decirse, ahi esta el detalle.
Cuando les muestro los resultados financieros de Masco, el silencio sobreviene en tanto los
ejecutivos asimilan los numeros. En pocos segundos, los murmullos comienzan a invadir el aula.
Despues de treinta y dos anos de constante crecimiento en las ganancias, el ingreso neto de Masco
cayo treinta por ciento. Dos anos despues, las ganancias operativas obtenidas del sector mueblero fueron
de 80 millones de dolares, habiendo realizado ventas de 1.4 mil millones, un margen de operacion de
seis por ciento, contra catorce por ciento del resto de la empresa. Tras muchos anos de lucha, Masco
anuncio su intencion de vender los negocios muebleros, lo que llevo a un analista a comentar:
En primavera, la administracion echara a andar con las finanzas redisenadas ilustrando su
crecimiento esencial de "ganancias" como si nunca hubieran entrado al negocio mueblero.
Esperan reconstruir la confianza de los inversionistas en el viejo Masco (el de antes de la
aventura mueblera)... como compania sana con un gran record y una gran prospectiva en el
terreno de los materiales de construccion. Dado el "error" mueblero de dos mil millones de
dolares, esto no sera facil.
En una triste nota al pie, diremos que Masco descubrio que es mucho mas dificil salirse del negocio de
los muebles que entrar en el. Tras el fracaso de numerosas negociaciones, tuvo exito en vender sus firmas
muebleras, asumiendo una perdida cercana a los 650 millones de dolares.[7] Cuando todo habia
terminado, el presidente Manoogian admitio que "la decision de entrar en el negocio de los muebles para
el hogar era probablemente una de las peores que habia realizado en 35 anos".[8]
El aula parece transitar por un momento de sobriedad. Los ejecutivos asistentes no estaban muy
contentos de abrir su carrera en la Escuela de Negocios de Harvard perdiendo cientos de millones de
dolares durante la primera manana.
De modo que, permitanme preguntar de nuevo, como pregunto a los ejecutivos de mi clase: "?Eres el
estratega que tu negocio necesita?"

El mito del supergerente
Como estratega, ?que puedes aprender de la incursion de Masco en el negocio de los muebles y del
apoyo que el proyecto maldito recibio de la mayoria de los ejecutivos?
Incluso si te sentias indeciso o esceptico respecto a la industria mueblera, apuesto a que en cierto
momento respaldaste la decision de Masco. Nadie respeta a los ejecutivos timidos y pasivos. Los lideres
decididos y visionarios que tienen la confianza necesaria para conducir a sus empresas en nuevas y
emocionantes direcciones, son muy admirados. ?No es eso parte de la estrategia y el liderazgo?
En realidad, lo es. Pero la confianza que todo buen estratega requiere puede inflarse hasta
transformarse en exceso de confianza. Una creencia de la que poco se habla, pero que se encuentra en
buena parte del pensamiento y la escritura gerencial de nuestros dias, consiste en que un gerente
competente puede ser exitoso practicamente en cualquier situacion. Un escritor llama a esta actitud "el
sentido de omnipotencia que plaga a la gerencia norteamericana, esa idea de que ningun acontecimiento o
situacion es demasiado compleja o impredecible para no ser sometida al control gerencial".[9]
Cuando esta idea es llevada al extremo, llegamos a lo que denomino "el mito del supergerente".
Parece que la etiqueta le viene de manera natural a muchos emprendedores exitosos y ejecutivos senior,
quienes se ven como solucionadores de problemas orientados a la accion, ejecutores confiados para
quienes las dificultades solo son retos solucionables. Veo una situacion semejante en la incursion de
Masco en la fabricacion de muebles para el hogar, y en la eleccion de los ejecutivos cada vez que
expongo el caso. La confianza es importante, pero hay mucho mas en el campo de la estrategia y el
liderazgo que la sola confianza en una vision audaz, apoyada en una buena gerencia. No todos los
obstaculos pueden superarse por estos medios. Sin el resto de la ecuacion, el termino "audaz" se parece
mas a la palabra "temerario".
Solo fijate en el resultado que este tipo de mentalidad trajo para Masco. La rentabilidad operativa
cayo hasta la mitad de su promedio historico, y el precio de las acciones de la empresa fue menor cuando
la compania dejo la industria mueblera que cuando entro en esta, diez anos antes. El dinero fue
unicamente una parte del costo. En lugar de que Wall Street se refiriera a Masco como la empresa
"maestra de lo mundano", comenzo a hablar de su "gloria pasada" y del "descontento de los accionistas".
[10] La compania perdio su momento, puesto que sus lideres pasaron anos distraidos por una aventura
masiva que, en ultima instancia, fracaso.
Para Masco, la entrada al sector mueblero fue un momento definitivo, pero no un momento positivo.
Un legado construido a lo largo de decadas fue estremecido, frase similar a una maxima bien conocida de
Warren Buffett: "Se requieren veinte anos para construir una reputacion y cinco minutos para arruinarla."
Y todo porque el estratega se equivoco en este asunto.
?Que sucedio?

Tu instinto, como el de la mayoria de los gerentes, tiende quiza a buscar la respuesta analizando a la
empresa misma y a sus lideres. Es seguro que, en ultima instancia, la culpa reside ahi, pero para obtener
la imagen completa, debemos buscar tanto dentro como fuera de la empresa.
He aqui una primera clave.
Cuando el equipo de la facultad se preparaba para ensenar el caso por vez primera, un colega, el de
mas edad del grupo, dijo: "Esperen un minuto. Esta historia suena muy familiar." Salio de la sala de
juntas y fue hasta donde estaban sus archivos. Ahi encontro el caso "Compania Mengel (A)", un caso tan
viejo que estaba mecanografiado en papel cebolla.
Ocurrido en 1946, el caso Mengel describe los planes de una firma para revolucionar la muy
fragmentada industria mueblera. ?Se trataba de una idea audaz de Mengel? Adquiere la escala adecuada,
gana en eficiencia poniendo al dia las capacidades manufactureras y establece una identidad de marca.
Para hacerlo, cambiaria las practicas de la industria y gastaria 500 000 dolares en una campana
publicitaria a nivel nacional para "hacer que el consumidor promedio se preocupe por el estilo" y
construya una marca "permanente".[11] Nunca habia oido hablar de Mengel, pero con una sensacion de
deja vu me pregunte si los lideres de Masco conocerian el caso.
Mi propia investigacion de la industria me llevo a recopilar la siguiente lista. ?Que crees que estas
empresas, aparentemente disimbolas, tiene en comun?
Consolidated Foods
Champion International
Mead
General Housewares
Ludlow
Intermark
Georgia Pacific
Beatrice Foods
Scott Paper
Burlington Industries
Gulf+Western
Al igual que Mengel y Masco, todas estas son empresas que intentaron y fracasaron en su intento por
encontrar buena fortuna en la industria de la manufactura de muebles.
La mayoria de estas empresas era considerada como correctamente administrada. Al igual que
Masco, consideraron que una industria fragmentada y caotica constituia una buena oportunidad para que
los buenos gerentes aplicaran sus habilidades. Con grandes esperanzas de exito, todos entraron al sector
pretendiendo cambiar la industria por medio de la inyeccion de una "gerencia profesional". Anos
despues, todos se salieron de ese negocio.
Comprender las fuerzas
La mayoria de los ejecutivos encuentran que la lista anterior es reveladora y desconcertante. Estas
companias tenian extraordinarios antecedentes, y todas fallaron al emprender la misma aventura. ?Habia
algun problema con la idea en si misma? ?Seria que algo en la industria mueblera estaba fuera del control
de todas estas empresas y sus lideres?

He aqui otra clave.
Mira la siguiente grafica sobre la Rentabilidad Relativa de la Industria. Muestra el retorno
promedio para veinte industrias en un lapso de veinte anos, de 1990 a 2010. La grafica fue compilada a
partir de las bases de datos de Standard & Poor y Compustat, que incluyen datos sobre todas las
empresas que se comercializaron en la Bolsa de Valores de Estados Unidos.
RENTABILIDAD RELATIVA DE LA INDUSTRIA: 1990-2010 RETORNO A LA INVERSION
?Te sorprende constatar lo mucho que varia la rentabilidad de acuerdo con la industria de que se trate?
Compara el promedio de retorno anual sobre inversion de las empresas tabacaleras, con su 36.1 por
ciento --lo que significa que las firmas lideres tienen un retorno aun mas alto--, con las Aerolineas y su -
10 por ciento, o el Equipamiento comercial, con -2 por ciento.
Segun mi experiencia, la mayor parte de los ejecutivos comprenden que la rentabilidad promedio
cambiara segun la industria de que se hable, pero la escala de variacion suele ser sorpresiva. El retorno
promedio anual en las industrias mas rentables duplica el de las industrias medianas, y representa cuatro
o cinco veces el de las industrias que estan hasta abajo de la grafica correspondiente. Los investigadores
han encontrado diferencias semejantes en otros paises, tanto en economias avanzadas como en desarrollo.
[12]
?Estas grandes diferencias entre industrias son causadas por variacion azarosa? No es muy
probable: son demasiado grandes y consistentes. ?Sera que cierto tipo de negocios atrae a grandes
gerentes, mientras otros atraen a los malos? A veces sucede, pero no con la suficiente frecuencia para dar

razon de las diferencias.
De hecho, estas variaciones son motivadas por las fuerzas economicas que modelan el panorama
competitivo individual de cada industria.[13] Como ha demostrado Michael Porter, algunas variaciones
se relacionan con la naturaleza de la rivalidad dentro de la misma industria; otras tienen que ver con el
equilibrio de poder entre la industria y sus proveedores y clientes, productos sustitutos y nuevos
participantes potenciales. En ocasiones, las fuerzas son tremendas y llevan a bajos niveles de
rentabilidad industrial; otras veces, estas fuerzas son relativamente benignas y preparan el escenario para
resultados mucho mejores respecto a la rentabilidad.
El impacto colectivo de estas fuerzas en la rentabilidad de las firmas individuales y de las industrias
en que operan, se llama efecto industrial. Puede sorprenderte el saber que algo o quiza buena parte del
desempeno de tu empresa es determinado por dichas fuerzas.[14]
Dichas fuerzas competitivas estan fuera del control de la mayoria de las empresas y de sus gerentes.
Son lo que heredan, y esto es una realidad que deben enfrentar. No se trata de que las firmas no puedan
cambiar esta relacion de fuerzas, pero en la mayoria de los casos resulta muy dificil hacerlo. Lo primero
que debe hacer un estratega es comprender la naturaleza de estas fuerzas y su manera de afectar el campo
de juego cuando la competencia tiene lugar.
Hacer distinciones
Como sugiere la grafica anteriormente expuesta, las industrias pueden clasificarse en rubros que van de
lo "Poco atractivo" a lo "Atractivo" segun su posicion. En ambos casos, la atraccion se refiere al grado
en que las fuerzas competitivas de la industria restringen (poco atractivo), permiten o incluso alientan
(atractivo) la rentabilidad de las firmas. El siguiente cuadro identifica las mas importantes fuerzas
economicas, y ofrece un escenario probable en estas industrias bajo las fuerzas aludidas.[15]
Poco atractivo Atractivo
Alto. Muchos competidores y productos homogeneos. Las innovaciones
son copiadas rapidamente. Crecimiento lento. Capacidad excesiva.
Competencia en precios.
Rivalidad
entre firmas
Bajo. Existen uno o muy pocos protagonistas
dominantes y diferenciados. Productos unicos.
Fuerte identidad de marca. Rapido crecimiento
de la industria. Capacidad de produccion
limitada.
Alto. La industria depende de pocos proveedores concentrados, mismos
que producen productos unicos. La industria en si no constituye una fuente
importante de renta para los proveedores.
Poder de los
proveedores
Bajo. Muchos proveedores producen productos
homogeneos. Competencia de precios y
disponibilidad de producto suficiente, lo cual
facilita conseguir existencias a precios
razonables.
Alto. Mucha oferta de productos semejantes. Bajo nivel de conciencia de
marca. Bajos costos variables. Nivel bajo de interes emocional con la
compra.
Poder de los
consumidores
Bajo. Los productos son escasos, muy
diferenciados e importantes para el bienestar de
los consumidores. Los consumidores tienen
limitadas posibilidades de eleccion. Las marcas
son fuertes.
Bajo. Es facil entrar a la industria y a veces es dificil salir, lo que crea
exceso de capacidad. Las estrategias de los competidores existentes
pueden replicarse o mejorarse facilmente. La entrada a estos rubros
requiere de poco capital, de una escala modesta y no se requieren
recursos escasos o especializados.
Barreras de
acceso y
salida
Alto. Es dificil o costoso que nuevas firmas
entren al sector. Para hacerlo se requiere de una
economia de escala, diferenciacion de producto,
alta inversion de capital, aprobacion regulatoria o
acumulacion de experiencia especial.
Alto. Existe una amplia variedad de atractivos productos sustitutos
disponibles y que satisfacen las necesidades del cliente a precios
atractivos.
Disponibilidad
de productos
sustitutos
Bajo. Los clientes tienen pocas o ninguna opcion
de elegir productos alternativos que puedan
satisfacer sus necesidades a precios
equiparables.

Fijate en cuantas condiciones de la industria mueblera coinciden con las expuestas en la columna de la
izquierda, la de factores poco atractivos.
La rivalidad entre firmas muebleras es intensa, como demuestra el alto numero de empresas que
elaboran muebles semejantes, y la capacidad que tienen las empresas para copiar facilmente las
innovaciones implementadas por sus competidores.
Los proveedores de la industria mueblera, como los textileros, dominan la relacion comercial,
porque ninguna empresa mueblera compra los suficientes textiles para ser un cliente importante.
Los clientes de esta industria son poderosos, porque es muy facil posponer la compra de estos
articulos, tratandose de productos de larga vida. Los clientes no son sensibles a la marca.
Las barreras de entrada son bajas, lo que significa que las nuevas firmas pueden llevar abajo los
precios si las condiciones de la industria incrementan su atractivo. Por otra parte, puede ser
dificil salir de estos rubros industriales, especialmente para las empresas familiares que disponen
de pocas opciones. El exceso de capacidad de produccion disminuye las posibilidades de dejar
la industria.
Los productos sustitutos abundan. Los nuevos muebles deben competir con incontables
alternativas para obtener el dinero del cliente: esto incluye muebles usados o pasados de mano en
mano por los usuarios. Dado que muchos clientes consideran que la compra de muebles no es
imperativa, tambien se debe competir con una amplia variedad de productos, como televisiones y
equipos de sonido, que emocionan mas a los clientes, y se consideran mas atractivos para
comprar. Incluso cuando los precios de los muebles bajaron en el indice de precios al
consumidor, las ventas no respondieron a dicha baja.
?Como reaccionar ante la existencia de estas fuerzas?
No se trata de una leccion feliz para muchos ejecutivos a los que enseno. Parece que les digo: "Tus
escenario es muy limitado --el juego esta decidido-- o, si no lo esta, una buena parte del mismo esta fuera
de tu control." Me he dado cuenta de que los ejecutivos con tendencia a la accion, prefieren no
considerarse bajo el arbitrio de estas fuerzas externas. Prefieren creer en el libre albedrio y no en el
determinismo. La posibilidad de que la industria determine o influya fuertemente en su desempeno, es un
punto en contra. Como lideres proactivos y creyentes en el poder de la gerencia, tienden a concentrarse
en lo que pueden controlar, ignorando o subestimando lo que no pueden determinar.
El rechazo del mito
Ironicamente, los lideres mas exitosos y admirados, los titanes de los negocios, comprenden la gran
importancia de las fuerzas competitivas fuera de su control. Conocen la importancia crucial de elegir
bien el campo de juego. No compran el mito de la gerencia omnipotente, segun el cual los ejecutivos
pueden prevalecer sobre las circunstancias.
Tomemos como ejemplo el caso de Jack Welch, el "Directivo del Siglo", de acuerdo con la revista
Fortune. Probablemente no recuerdes que, cuando tomo las riendas de General Electric, Welch vendio
mas de 200 negocios con valor de once mil millones de dolares, utilizando ese dinero para hacer mas de
370 adquisiciones. ?Por que? Queria salir de industrias en que las condiciones eran demasiado negativas,
o en las que penso que costaria mucho trabajo a General Electric destacar. "No me gustaba el negocio de

los semiconductores", dijo. "Me parecia demasiado ciclico y exigia mucho capital. Habia grandes
protagonistas en el y solo uno o dos estaban ganando buen dinero de manera sistematica... [salir de ese
negocio] nos permitio poner nuestro dinero en cosas como equipo medico, generacion de energia y demas
industrias en las que cambiamos las reglas del juego."[16]
Ahora un comentario del Sabio de Omaha, Warren Buffett, quien deja las cosas en claro:
Cuando una gerencia con una brillante reputacion aborda un negocio con mala reputacion
economica, es la reputacion del negocio la que permanece intacta.[17]
Buffett y Welch, dos de los directivos mas importantes de la historia, reconocen que la industria importa
mucho. Comprenden que una medida significativa del exito de una empresa depende de las fuerzas
competitivas mas alla del control gerencial, y utilizan ese factor para su provecho: al elegir campos de
juego en los que pueden ganar y, dentro de esos campos, ubicando cuidadosamente sus negocios para
trabajar con esas fuerzas, no en su contra.
?Y que me dices de...?
A pesar de los consejos, el mito del supergerente sigue vivo para muchos ejecutivos. En la practica, es
reforzado lo suficiente para darle credito. En ocasiones, incluso en las lineas de negocio mas duras, surge
un plan que funciona. A veces, las empresas no solo han tenido exito en industrias en que la mayoria de
los otros fallo, sino que han cambiado el contexto competitivo basico de dichos rubros industriales.
Dichas historias reciben demasiada atencion en libros de negocios y los medios, y los ejecutivos
siempre se muestran dispuestos a citar sus casos: la revolucion Starbucks en el negocio de las cafeterias,
los triunfos de Southwest en el rubro de las aerolineas de descuento, la reinvencion del mundo del circo
que produjo Cirque du Soleil, y hasta el gran golpe de Masco en el rubro de los grifos. Si. Estas cosas
suceden.
Pero ninguna de esas estrategias surgio de pronto de la mente extraordinaria de los supergerentes.
Provienen de una honda comprension de las industrias consideradas y de las condiciones prevalecientes
en ellas. Los fundadores de Southwest descubrieron una forma de explotar un vacio en la estructura de las
tarifas y las rutas de los competidores establecidos. Starbucks tuvo exito no solo por preparar mejor cafe
y crear una experiencia de consumo agradable y atractiva, sino por haber ganado en escala y desarrollar
capacidades corporativas unicas y necesarias para replicar la experiencia miles de veces.
Los fundadores del Cirque du Soleil, cirqueros ellos mismos, comprendian la esencia de la
tradicion circense, basada en los ninos, y que ademas era muy afectada economicamente por los gastos de
transportacion y el cuidado de grandes animales salvajes. Al concentrarse en una audiencia adulta, que
obligo a dejar de lado muchos actos en que participaban animales, lograron dar la vuelta a uno de los
grandes reductores de ganancias de la industria, en tanto que se concentraban en los clientes con mas
capacidad y deseo de compra.[18] Eso no es despreciar a las fuerzas de la industria: se trata de precision
quirurgica.
Tambien conviene analizar el portafolio de Warren Buffett. La mayoria de las personas no saben que
hizo inversiones significativas en el campo de los muebles. Al igual que Masco, tambien vio potencial en
la industria. Sin embargo, Buffett prefirio invertir en la venta al menudeo de muebles, no en la
manufactura, y compro a muchos vendedores importantes de muebles por todo Estados Unidos. Parece
estar experimentando para ver si estos menudistas pueden beneficiarse de las intensas condiciones de
competencia que encontramos en el sector de la fabricacion de muebles, las mismas que derrotaron a

Masco, Mengel y todos los demas. A largo plazo, puede que esta aventura no se cuente entre las mas
brillantes de Buffett, pero revela su naturaleza de estratega al jugar sus cartas cuidadosamente, con honda
comprension de las fuerzas que funcionan en la industria.
Nadie puede afirmar que la decision de entrar o permanecer en una industria dificil sea buena o
mala en si misma. Rehacer un sector dificil, como trato de hacerlo Masco, no es facil, pero como hemos
visto, puede hacerse y se ha hecho. Cuando funciona, suele tratarse de un asunto con dos caras: se
involucra a una industria, o a parte de una industria, que puede ser cambiada y a una firma que posee una
manera viable de hacerlo.
La informacion faltante
?Que podemos concluir sobre Masco y su fracasada aventura mueblera?
Para tener una respuesta completa, debemos mirar con mas atencion las acciones de Masco, y no
olvidar que la mayoria de mis estudiantes --personas muy semejantes a ti, sospecho-- se concentraron en
las oportunidades potenciales.
Despues de que una clase ha votado por que Masco entre al negocio de la fabricacion de muebles
(siempre lo hacen), pregunto a los defensores mas avidos del proyecto como debe proceder la empresa. ?
Que acciones especificas deben tomar los gerentes de Masco para tener un desempeno superior al
promedio en esta nueva linea de negocio?
Comparada con la polemica decision de entrar al negocio, los planes de seguimiento de los
defensores de esta postura sorprenden por su poco brillo. Casi todos comienzan con "Masco deberia
adquirir..." y siguen con afirmaciones grandilocuentes y vagas sobre racionalizar la produccion, mejorar
la eficiencia y el nivel de la gerencia, usar el marketing "poderosamente" y demas. Cuando me intereso
por saber que haria la empresa de manera distinta, como funcionaria en este caso la "gerencia
profesional", o que distinguiria a esta empresa de las otras, las respuestas se tornan cada vez mas vagas y
superficiales. La realidad es que no han pensado en esas cosas.
Lo que queda claro es que los argumentos son alentados por un entusiasmo provocado por la
empresa misma, por lo que ha logrado en el pasado y por las muchas capacidades que puede aportar a
una nueva aventura empresarial. Falta un plan especifico que demuestre por que todo eso importara en
esa industria, y como se lograra neutralizar a las antiguas fuerzas que han quebrado a tantas otras firmas.
Estas discusiones me recuerdan como los generales franceses, despues de la Primera Guerra
Mundial, respondieron al hecho de que, en el medio siglo anterior, Alemania habia derrotado dos veces
al ejercito frances. Los generales tomaron una serie de decisiones, incluyendo la construccion de la ahora
infame linea Maginot, y esgrimieron el argumento de que Francia no volveria a ser derrotada gracias a la
vitalidad y el caracter del soldado frances. En otras palabras, se apoyaron en una idea como el espiritu
vital para decidir que los alemanes no serian capaces de derrotarlos, fuera cual fuera su estrategia. Por
supuesto, sabemos lo bien que eso funciono. Eso es el equivalente militar del mito del supergerente.
El espiritu vital de Masco tampoco fue suficiente. Sus lideres pusieron las esperanzas en las
capacidades gerenciales y de manufactura creyendo que estas llevarian a la victoria en un nuevo frente, y
en que la misma estrategia aplicada a los grifos tendria resultados similares en el mundo mueblero. No
obstante, aunque son semejantes en algunos aspectos, ambas industrias diferian en otros sentidos que
Masco no pudo ni supo apreciar.
Las compras que hizo Masco de empresas manufactureras de muebles en los tres niveles de precio -
-alto, medio y bajo-- reflejaron su creencia de que la economia de escala, o los ahorros provenientes de
la produccion de una gran cantidad de articulos, eran susceptibles de ser replicados en los muebles. Esa

manera de ver las cosas habia funcionado en el mundo de los grifos, en la que una amplia variedad de
productos pueden fabricarse en las mismas instalaciones, siendo vendidos por medio de los mismos
canales, instalados por los mismos plomeros y con frecuencia comprados por los mismos clientes para
ser utilizados en distintas partes de una casa. Sin embargo, en el caso de los muebles, manufactura,
distribucion, venta y clientes difieren bastante entre los mercados de nivel alto y los de nivel bajo,
haciendo que la economia de escala sea mucho mas dificil de lograr. Los muebles de descuento son
producidos en masa, en tanto que los exclusivos suelen hacerse a mano en su mayor parte, y son
distribuidos por tiendas menudistas especializadas. Pocos clientes pueden comprar muebles a bajo
precio y de buena calidad, y los productos, si existen, practicamente nunca se encuentran en la misma
tienda.
De manera semejante, las economias de escala eran dificiles de conseguir en el mundo del mueble.
Incluso despues de haber comprado su lugar como lider del mercado, Masco tenia un nada impresionante
siete por ciento del mercado, comparado con su treinta por ciento en el mundo de los grifos. Siete por
ciento no cambia mucho las cosas ni brinda grandes ventajas economicas, particularmente cuando este
beneficio ha de repartirse entre tantas plantas manufactureras, canales y niveles de precio.
Al igual que otros fabricantes de muebles, la suerte de Masco fue afectada por la extrema variedad
de productos de la industria, por la escalada de los costos y por la naturaleza ciclica del negocio. La
combinacion de estos factores hizo extraordinariamente dificil administrar una cadena de proveedores de
manera eficiente. Tambien fue dificil encontrar sustitutos rentables de equipo que derivaran en menos
personal. Sin una solucion atractiva a estos problemas, un fabricante siempre estaria a merced de fuerzas
fuera de su control.
Sobre todo, Masco fracaso al aprender la mas grande leccion proporcionada por su exito en el
mercado de los grifos. La manija unica y los productos sin empaque de hule dieron a Masco una ventaja
competitiva unica que satisfacia necesidades especificas de los clientes. Todo lo demas derivaba de
estos hechos clave. En un mercado en que la funcionalidad era crucial, Masco demostro tener una ventaja
en relacion con el producto. En el caso de los muebles, una industria gobernada mas por la moda que por
la funcionalidad, Masco no disponia de ventajas equivalentes. Nada era lo suficientemente fuerte como
para contrarrestar la atraccion gravitacional de las poco atractivas fuerzas de la industria.
Al igual que los generales franceses, Masco fallo al alistarse para la batalla. Puso demasiada fe en
sus capacidades superiores de gerente y subestimo las fuerzas que se le oponian. Un ejecutivo uso otra
metafora que resulta aplicable para describir lo que hizo la empresa: "Masco entro en la guarida del leon
sin estar preparado para enfrentar al leon."
El remordimiento del estratega
Richard Manoogian, presidente-estratega e hijo del fundador de la compania, resulto muy afectado por el
fracaso. En el fondo, no se trataba solamente de una empresa que el manejaba, sino del legado que su
padre habia creado y transferido. Padre e hijo habian laborado juntos por mas de treinta y un anos con un
desempeno superior, creando una gran reputacion en Wall Street. Todo eso quedo convertido en humo.
En un articulo titulado "El Fiasco Masco", Financial World observo: "La corporacion Masco fue en una
ocasion una de las companias mas admiradas de Estados Unidos; ya no es asi." Aunque Manoogian
prometio regresar a la empresa a "su gloria pasada", para ello tendria que recuperar la confianza de sus
accionistas, muchos de los cuales se sintieron "inmersos en una pesadilla de promesas rotas que duro
nueve anos".[19]
Estamos ante un caso de estrategas con demasiada confianza en si mismos. Con muchas otras

companias que trataron de desmontar la industria del mueble, Masco creyo que un rubro desorganizado,
competitivo y de baja rentabilidad ofrecia prospectos sencillos de lograr para una compania disciplinada
y bien administrada. Tras un proceso de pensamiento optimista, de analisis superficial y de analogias mal
elaboradas, los serios problemas de la industria comenzaron a verse como oportunidades de oro.
El mismo pensamiento esperanzado reaparece cada vez que enseno el caso Masco. En su analisis
inicial del negocio mueblero, mis estudiantes --todos ellos ejecutivos experimentados-- fallan en notar lo
poco atractivo que es el negocio. Cuando se trata de decidir que debe hacer Masco, prefieren interpretar
cada problema como una oportunidad ("oportunidad insuperable", como dijo alguien una vez). ?El caos,
la naturaleza ciclica del negocio, la fragmentacion? !Ningun problema! ?No hay protagonistas claros y
existe baja percepcion de marca? !Maravilloso! ?Una cadena de produccion de dificil manejo, con
elementos grandes, caros y de gran variedad? !Perfecto! En apariencia, no habia nada que los recursos y
poderes de Masco no pudieran superar o convertir en una ventaja. Estamos de lleno ante la fuerza del
mito del supergerente.
Sospecho que Masco cayo en la misma trampa. Frente a anejos problemas incrustados en la
industria, sus lideres sucumbieron ante una fe irracional en el poder de una administracion superior.
El poder del realismo
?Te suenan familiares las lecciones que brinda el caso Masco?
Mas de veinte anos despues del fiasco Masco, mis estudiantes suelen acercarse a mi para decir:
"!Mi industria se parece mucho a la de los muebles! Trabajo duro en verdad y no parece que vaya a
ninguna parte." Para ellos, esto constituye un descubrimiento. Los problemas enfrentados son enfocados
de pronto y comprenden las razones que subyacen a sus luchas.
Ellos, al igual que Welch, Buffett y otros astutos lideres de negocios, aprenden la leccion del efecto
de la industria y los profundos problemas que este tiene en el desempeno de una firma. Reconocen, como
en la famosa oracion de la serenidad, que deben aceptar las cosas que no pueden cambiar, tener el valor
para cambiar las que si pueden cambiarse y tener la sabiduria para reconocer la diferencia entre ambas
situaciones. Se trata de una leccion que los grandes estrategas comprenden bien, pero no es una leccion
que sea facil de aceptar y entender a plenitud. Es dificil dejar ir el mito del supergerente.
Las lecciones fundamentales en este caso son simples pero de importancia capital para el estratega.
Primero: debes comprender las fuerzas competitivas de tu industria. Tu estrategia consistira en
saber como responderles. Eso significa que, si no las comprendes, tu estrategia estara basada en la suerte
y la esperanza.
Segundo: incluso si comprendes bien las fuerzas competitivas de tu industria, debes encontrar la
manera de enfrentarlas para que este a la altura de las circunstancias. Eso puede significar lograr una
posicion habilmente, realizar esfuerzos deliberados para contrarrestar las fuerzas negativas y explotar las
fuerzas favorables, incluso desarrollar una estrategia de salida oportuna. Pero no te quedes atrapado por
el mito, creyendo que tus habilidades gerenciales superiores te llevaran al exito.
Tercero: hagas lo que hagas, no subestimes el poder de estas fuerzas. Su impacto en el destino de
los negocios puede ser tan grande como el tuyo.
La historia que escribiras como estratega sera comparada con la escena dominante en tu industria.
Debes tomar en cuenta sus realidades y disponer de una diferencia que valga por si misma. Y
precisamente a este tema nos referiremos en el capitulo siguiente.

Comienza por tener un proposito
Hemos aprendido algunas lecciones dolorosas sobre los retos de los estrategas ante fuerzas poco
atractivas de la industria. Con este capitulo comienzo a trazar el mapa de ruta que nos sacara del mundo
salvaje: sobre todo explicare como los estrategas astutos se las han arreglado para diferenciar sus
negocios, incluso en presencia de fuertes vientos cruzados.
El viaje comienza con un individuo: Ingvar Kamprad, fundador de IKEA y uno de los hombres mas
ricos del mundo. Al igual que Richard Manoogian de Masco, Kamprad estaba en el negocio mueblero,
pero su historia es distinta. En 2010, su compania privada, que echo a andar en 1943, a la edad de
diecisiete anos, tenia ventas por 23.1 mil millones de euros, ganancias netas por 2.5 mil millones y
margenes brutos de 46 por ciento.
Y los numeros no dan una idea siquiera aproximada del gran atractivo que IKEA representa para sus
clientes. Como afirmo la revista Business Week: "Quiza en mayor medida que ninguna otra empresa del
mundo, IKEA se ha convertido en curadora de los estilos de vida de la gente, y acaso de su vida. El
mundo IKEA [es] un estado mental que gira alrededor del diseno contemporaneo, de los bajos precios,
promociones novedosas y un entusiasmo del que pocas instituciones en el mundo de los negocios pueden
alardear."[20]
?Que hizo bien Kamprad comparado con lo hecho por Manoogian? Construyo su empresa creando lo
que llamo una diferencia que importa. (El significado pleno de esta frase sera claro conforme la historia
se desarrolle.) No ignoro las fuerzas de la industria, como hizo Manoogian, sino que creo una empresa
que podia desarrollarse y crear valor a pesar de las fuerzas.
Si eres uno de los millones de personas que han comprado en IKEA, probablemente tengas un buen
recuerdo de esas tiendas grandes, bien iluminadas y modernas, disenadas para clientes que entran en ellas
y siguen una especie de camino que recorre todo el lugar, lleno de muebles y objetos miscelaneos para el
hogar. Cuando eliges un mueble --un simple escritorio modelo Micke, de 69 euros, o una mesa de
comedor Norden por 269 euros-- anotas la informacion en un formulario, sigues tu camino hasta llegar a
una habitacion con pinta de bodega, luchas con una gran caja plana que contiene el mueble comprado, lo
pones en el carrito, vas hasta tu auto, colocas la caja en el techo y luego ensamblas la compra tu mismo.
Si llevaste a los ninos, tal vez optaste por dejarlos en el centro de cuidado infantil de la tienda; tal vez
tambien hayas hecho una pausa en el restaurante para probar la excelente y economica comida que va del
salmon a las albondigas suecas, pasando por tartaletas de arandano. Es casi como asistir a un parque
tematico. Estamos ante una experiencia de compra que puede no significar mucho si ya amasaste una
fortuna, pero cuando este no es el caso, hay pocas experiencias de compra que pueden compararse.

Raices rurales
Uno podria decir que Ingvar Kamprad era un empresario nato. "El comercio lo llevaba en la
sangre", dijo a su biografo Bertil Torekull.[21] Kamprad tenia unos cinco anos cuando su tia le ayudo a
comprar cien cajas de cerillos en una tienda de Estocolmo; el los vendio despues individualmente en su
pueblo natal, Agunnaryd, inmerso en las tierras cultivables de Smaland, y asi obtuvo una ganancia. Pronto
estaba vendiendo toda suerte de mercancias: tarjetas navidenas, afiches, arandanos que el mismo
empacaba, pescado que el mismo pescaba, y mas. A los once anos, gano suficiente dinero para comprarse
una bicicleta y una maquina de escribir. "Desde entonces", cuenta, "vender cosas se convirtio en una
especie de obsesion".[22]
Antes de asistir a la Escuela de Comercio de Goteborg (o Gothenburg), Kamprad firmo los papeles
para echar a andar su propia empresa comercializadora, IKEA Agunnayrd (la I corresponde a Ingvar, la
K a Kamprad, la E es la inicial de la granja de la familia llamada Elmtaryd, y la A es por Agunnaryd). El
negocio de ventas por correo crecio para vender desde plumas fuente y portarretratos, hasta relojes y
joyeria. Con un ojo muy agudo para percibir el valor, Kamprad logro obtener los mejores costos en sus
insumos. La frugalidad era norma en Smaland. Sus granjeros, ganandose la vida en un medio ambiente
hostil, tenian que hacer rendir cada centavo.
Al darse cuenta de que su principal competidor en la venta por catalogo vendia muebles, Kamprad
decidio agregar algunos a su oferta, suministrados por pequenos fabricantes locales. Pronto los muebles
se convirtieron en el producto que mas ganancias generaba de todo el catalogo; durante el boom de la
posguerra, los suecos compraron muchos muebles. En 1951, a la edad de veinticinco anos, dejo los
demas productos para concentrarse exclusivamente en muebles.
Casi de inmediato entro en crisis. La creciente competencia de otras empresas de ventas por correo
llevo a una guerra de precios. En la industria, la calidad bajo conforme los comerciantes redujeron
costos. Las quejas comenzaron a acumularse. "El comercio por correspondencia tenia cada vez peor
reputacion", dijo Kamprad.[23] No queria unirse al hundimiento generalizado pero, ?como convencer a
sus clientes de que su mercancia era buena, cuando solo contaba con las descripciones del catalogo para
hacerse escuchar? Entonces creo una sala de exhibicion en que los clientes podian ver la mercancia
personalmente. En 1953 abrio una de estas salas en un viejo edificio de dos pisos. Los muebles estaban
en la planta baja; en el primer piso el cafe gratuito y los panecillos. Mas de mil personas acudieron a la
aldea para participar en la inauguracion, y un numero considerable hizo pedidos. Para 1955, IKEA
enviaba medio millon de catalogos por correo y tenia ventas por 6 millones de coronas suecas.
Kamprad comprendio a sus clientes a nivel personal. Como diria despues al explicar la filosofia de
IKEA: "Dado que IKEA se dirige a las muchas personas que, como regla general, tienen pocos ingresos,
la compania no solo debe ser barata, ni mas barata, sino mucho mas barata... el precio de los productos
debe parecerle muy bajo a la gente comun."[24]
Al seguir esta filosofia, Kamprad se convirtio en una fuerza considerable en la industria mueblera
sueca que, al no gustar de sus precios bajos, contraataco. La Asociacion Nacional de Vendedores de
Muebles en Suecia comenzo a presionar a los proveedores para que lo boicotearan y, contando con el
apoyo de la Camara de Comercio de Estocolmo, le prohibieron participar en ferias comerciales. Muchos
proveedores dejaron de venderle, y los que siguieron haciendo negocios con IKEA recurrieron a
maniobras poco ortodoxas, como enviar materias primas a direcciones ficticias, hacer entregas en
camionetas sin rotular, o cambiar el diseno de los productos vendidos a IKEA para que no fueran
reconocidos. Pronto Kamprad sufrio la humillacion de no poder entregar los pedidos a tiempo.
Contraataco desde muchos frentes --por ejemplo, comenzo a pagar a los proveedores en diez dias,
en lugar de ajustarse a las practicas comerciales comunes de pagar en tres o cuatro meses, y tambien hizo

tratos con pequenas empresas intermediarias. Estas medidas ayudaron, pero IKEA crecia rapidamente y
las materias primas eran escasas. Sin una fuente confiable de insumos, Kamprad llego a pensar que sobre
su negocio pesaba una maldicion.
Entonces escucho que el gobierno comunista de Polonia estaba hambriento de desarrollo economico
y Kamprad comenzo a frecuentar el campo polaco. Encontro a muchos pequenos fabricantes ansiosos por
trabajar que laboraban a la sombra de la burocracia. Sus plantas eran anticuadas y la calidad de sus
productos terrible, de manera que Kamprad localizo maquinaria usada de mejor calidad en Suecia; el y
su equipo la llevaron a Polonia y la instalaron, trabajando mano a mano con los fabricantes para aumentar
la productividad y la calidad. Los muebles resultantes terminaron por costar la mitad que sus
equivalentes suecos, y Kamprad pudo asi asegurar sus costos en una nueva y enorme escala.
El boicot termino por ser un "suceso incitante", frase que tomo prestada del guionista Robert McKee
--me refiero a un acontecimiento que detona un cambio estrategico critico.[25] "Los nuevos problemas
crean oportunidades vertiginosas", dijo Kamprad. "Cuando no se nos permitia comprar los muebles que
otros si podian adquirir, fuimos forzados a disenar nuestros propios muebles, con lo que pudimos dar con
un estilo y disenos propios. Y de la necesidad de asegurar nuestras entregas, surgio la oportunidad de
abrir un mundo enteramente nuevo para nosotros."[26]
Para Kamprad, no bastaba con asegurar simplemente el abasto en paises subdesarrollados. Tambien
logro reducir costos usando su gran determinacion e imaginacion. Por ejemplo, no tenia miedo de acudir
a fuentes no convencionales. Dio el trabajo de fabricar una mesa en particular a un fabricante de esquies,
quien podia proveer el producto a un precio excepcionalmente bajo. Compro cabeceras a una fabrica de
puertas, y sofas y mesas de tubo y alambre a un fabricante de carritos para compras del supermercado.
IKEA fue tambien pionera en construir muebles de aglomerado que despues eran recubiertos con capas
de madera normal, lo que hacia mas barato y ligero el producto comparado con muebles de madera
solida.
Luego vino, por supuesto, el clasico empaque IKEA --la famosa caja plana con su equipo de
ensamblaje al estilo "hagalo usted mismo". Aunque la empresa no invento este recurso, si fue la primera
en comprender y explotar sistematicamente todo su potencial. La caja plana brinda enormes ahorros al
hacer que envio, distribucion y almacenaje sean mas eficientes y mucho mas baratos. Ahorra pasos en la
manufactura; costos en los envios de la fabrica a las tiendas; costos de almacenaje y manejo en la tienda y
elimina los costos de envio para la mayoria de los clientes.
IKEA abrio su primera tienda en 1958, en Almhult. Cinco anos despues abrio una en Noruega, y dos
anos despues de eso, una segunda tienda en Estocolmo. Se convirtio en un protagonista en ciernes de la
globalizacion al inaugurar una tienda en Suiza, en 1973, y otra en Alemania, en 1974. Llego a Estados
Unidos en 1985, a China en 1998, a Rusia en 2000 y a Japon en 2006. En 2010, IKEA tenia 280 tiendas
en veintiseis paises, dando servicio a 626 millones de visitantes.[27]
Mas alla de los precios bajos
?Como dar cuenta del exito de IKEA en esta terrible industria?
Es muy probable que tu idea inmediata sea: "Bajos precios, bajos precios, bajos precios." En
efecto, los precios de IKEA son tan bajos que no solo lo distinguen de la competencia, sino que lo
convierten en un negocio unico en su tipo.
Durante la ultima decada, la compania ha bajado sus precios de dos a tres por ciento cada ano, en
promedio. Todo aspecto de la operacion de IKEA esta sujeto a un escrutinio constante para detectar la
posibilidad de reducir aun mas los costos. Hasta los empaques planos han sido redisenados varias veces

para obtener mejoras pequenas en el uso del espacio. Para Kamprad, los beneficios adicionales de los
lideres eran un desperdicio. Abundan las historias legendarias en que el viaja en clase turista, o aborda
un camion en lugar de taxi o limosina. Su actitud ha sido adoptada por otros en la compania, quienes
hablan de que gastar dinero innecesariamente es una "enfermedad, un virus que se come a empresas sanas
en los demas aspectos".[28]
Pero IKEA no es una tienda de a dolar: los precios bajos solo revelan el principio de la historia. El
diseno escandinavo se estaba volviendo popular en todo el mundo en la decada de 1950, y eso convino
perfectamente a la estrategia de IKEA. La simplicidad y pulcritud de lineas resultaron en muebles
particularmente atractivos; tambien hizo mas economica su fabricacion en comparacion con otros disenos
mas ornamentados. Kamprad llevo las cosas aun mas lejos al contratar talento de primera que fuera capaz
de disenar tomando en cuenta el estilo y la frugalidad de las tecnicas de fabricacion. Quiza el mayor
acierto de diseno de IKEA haya sido lograr que sus muebles se vieran y sintieran mas caros de lo que
son. Un suceso memorable para la empresa tuvo lugar en 1964, cuando una respetada revista sueca
especializada en muebles comparo los muebles de IKEA con las marcas que eran tenidas en mayor
estima. En consecuencia, IKEA resulto tan buena o mejor que otras. Eso impacto fuertemente a la
industria y ayudo a persuadir a los consumidores de que no tenian nada que perder --ni financieramente ni
en terminos de estatus-- al comprar en IKEA.
A diferencia de muchas tiendas de descuento, las de IKEA son todo menos oscuras y sombrias. Los
vibrantes colores de la compania (azul y amarillo mayoritariamente, los colores de la bandera sueca)
estan por todas partes, y a no ser por los fines de semana y las multitudes que suelen llenar las tiendas,
son lugares agradables para visitar. Puedes pasar el dia ahi: ven con la familia, prueba los sofas, usa las
herramientas computarizadas para disenar tu propia cocina y disfruta una comida sueca en forma en el
restaurante. Si, al final de dia, compraste demasiado para llevarlo en tu auto, puedes rentar una camioneta
de IKEA que te lleve todo a casa, o incluso pagar por que te lleven todo a tu casa, lo ensamblen y lo
dejen listo.
Asi que te pregunto: ?Que hace a IKEA tan especial? ?Los precios bajos? ?El diseno? ?El empaque
plano? ?Las albondigas suecas? ?Que? Por supuesto, la respuesta es: "Todas las ventajas anteriores." Lo
esencial es el precio bajo --sin eso, nada funcionaria--, pero todo lo demas no solo alienta una politica
de precios bajos sino que agrega su atractivo particular.
Llegado a este punto tu, como muchos directivos, podrias estar pensando algo como: "De acuerdo,
resolvimos el caso. Conocemos la respuesta y ha llegado el momento de seguir adelante." Quiza tengas
razon. Pero, ?cual es la verdadera leccion que nos deja este caso? ?Que partes de su ejemplo puedes
poner en marcha en tu compania? ?Es que los precios bajos mas algunos elementos distintivos constituyen
la combinacion ganadora?
Suele serlo.
Pero he de decirte que, en esta ocasion, tenemos aqui una revelacion mas profunda que aplica a
todos los negocios, no importa si decidiste competir en precio, productos diferenciados o especializados.
Estamos hablando de algo mas detras de todo lo que IKEA hizo.
Una compania de concepto
Si Ingvar Kamprad estuviera aqui y le pidieramos que describiera la esencia de lo que IKEA estaba
haciendo, ?que responderia?
Sus propias palabras pueden darnos alguna clave: "Somos una compania conceptual", para luego
seguir describiendo la idea que guia a la firma. IKEA ofrece "una amplia variedad de muebles para el

hogar y productos relacionados, con buen disenado, funcionales, y a precios tan bajos que sean
costeables para la mayor cantidad posible de personas". Esto coadyuva con el objetivo de la empresa:
crear "una vida mejor para muchos".[29]
No es que estas palabras fueran pronunciadas por Kamprad en ocasiones excepcionales. Las decia
frecuentemente, una y otra vez. Las escribio y, con muchas otras palabras, las convirtio en afirmaciones y
folletos que imprimio y distribuyo a los empleados. A todos los nuevos se les adoctrina con estas ideas, y
son prominentes hasta en el reporte anual de la compania en nuestros dias.
Aunque IKEA llama "su concepto" a esta afirmacion, yo prefiero utilizar la palabra proposito. El
proposito es la manera en que IKEA o cualquier otra empresa se describe a si misma en los terminos mas
esenciales posibles: su razon de existir, el valor unico que aporta al mundo, lo que la distingue y le da
importancia. Fijate en que el proposito de IKEA expresado arriba responde a todas estas preguntas.
Aun asi, sospecho que algunos de ustedes, como sucede con alumnos del curso en cuestion, se tornan
recelosos ante la prosa elevada. Tal vez consideres que las palabras de Kamprad son principalmente una
cuestion de relaciones publicas; palabras hermosas que embellecen una aproximacion de acortar costos a
como de lugar. Pero estas palabras no solo "visten" los precios bajos. Al contrario: esas palabras guian a
IKEA en su politica de precios bajos y en todos los demas valores anadidos que hacen destacar a la
empresa.
Para subrayar este punto, considera otra idea escrita por Kamprad en "A Furniture Dealer's
Testament", documento que preparo para asegurarse de que la creciente compania se concentrara en su
razon de ser:
Hemos decidido, de una vez por todas, aliarnos con la mayoria... los muchos que suelen
tener recursos financieros limitados. A ellos son a quienes tratamos de servir. La primera
regla es mantener un nivel de precios extremadamente bajo. Pero debe tratarse de precios
bajos con sentido. No debemos comprometer ni la funcionalidad ni la calidad tecnica.[30]
Asi que IKEA no solo era movida por lograr precios bajos: no eran la meta, sino el medio para alcanzar
un fin: "Los precios bajos con sentido" --una vida cotidiana mejor para la mayoria.
?Cual era el proposito de Masco en el mundo de los muebles? En realidad no tenia uno, al menos
uno que no fuera una vaga creencia en que podia tener una suerte de ventaja de escala, aportando
capacidades gerenciales profesionales a una industria que, desgraciadamente, carecia de ellas. En
contraste, el proposito claro y atractivo de IKEA satisfacia una aneja necesidad de mercado, creando un
nicho distintivo, lo que importo mucho a sus clientes.
Mientras le das vuelta a la idea del proposito corporativo, puedes encontrar la conexion con la mas
familiar "ventaja competitiva". De hecho, los terminos proposito y ventaja competitiva pueden utilizarse
juntos, pero la ventaja competitiva se concentra en la competencia de la firma. Eso es importante, pero no
es suficiente. En demasiadas ocasiones, los lideres piensan que la esencia de la estrategia es vencer a la
competencia. No es asi. La estrategia tiene que ver con satisfacer una necesidad no cubierta, haciendo
algo unico o haciendolo especialmente bien. Por supuesto, es crucial vencer a la competencia, pero eso
es resultado de haber encontrado y satisfecho esa necesidad, no la meta.
Considera el poder del proposito y la diferencia que hace para las firmas. En el capitulo anterior
hablamos de la rentabilidad promedio de diferentes industrias como un todo. Tratamos a cada industria
como una entidad, y demostramos la rentabilidad promedio de las firmas en cada industria, lo que
llamamos efecto de industria. En este caso estamos considerando la variacion en rentabilidad dentro de

una industria, entre competidores. Es el efecto de la firma, la diferencia entre rentabilidad individual de
una empresa y rentabilidad promedio en su industria. Positiva o negativa, grande o pequena, estamos ante
la suma del impacto de todas las acciones de la firma.
Los efectos de la firma estan directamente ligados con el trabajo del estratega, y a largo plazo son
uno de los mejores indicadores de exito o fracaso en el trabajo. Pueden variar ampliamente dentro de una
industria, aunque muchos de los participantes trabajan en un contexto similar y enfrentan en buena medida
las mismas fuerzas competitivas (ver la tabla 4.1). En el caso de la industria tabacalera, por ejemplo,
Imperial Tobacco y Altria tienen ingresos mas altos que el promedio de las demas, brindandoles efectos
positivos de firma. Reynold's American y otros, en contraste, tienen efectos de firma negativos. En el
caso de la aerolineas, Ryanair y Southwest estan menos mal en cuanto a retorno negativo de industria,
porque muchos de sus competidores estan mucho peor.
COMO DIFIEREN LAS EMPRESAS: LOS EFECTOS DE FIRMA EN CUATRO INDUSTRIAS
VENTA AL MENUDEO DE MUEBLES: MARGEN DE UTILIDAD NETA, 2003-2010

Este cuadro muestra la utilidad neta para cierto numero de vendedores de muebles alrededor del mundo.
Las ganancias promedio de la industria son bajas (4.9 por ciento, pero algunas firmas lo hacen mejor que
el promedio, e IKEA se encuentra casi a la cabeza del grupo.[31]
La pregunta clave: ?Que explica el efecto de firma que crea tales diferencias entre participantes de
una industria? ?Que puede hacer que una compania como IKEA sobresalga incluso en un negocio tan
dificil como este?
La respuesta, creo, comienza con el proposito. El proposito marca el principio de la diferencia en
rendimiento. Nada es mas importante para la supervivencia y el exito de una firma que su razon de
existir, y las necesidades que intenta satisfacer. Esta es la primera y mas importante pregunta que un
estratega debe responder. Cada concepto de estrategia objeto de conversacion entre gerentes de empresas
--ventajas competitivas sostenibles, posicionamiento, diferenciacion, valor anadido, incluso efecto de
firma-- fluye del proposito.
Propositos efectivos
Todo esto suena atractivo a los lideres con quienes he trabajado. Parecen percibir que esta perspectiva
eleva su trabajo sobre la competencia feroz y la cruda realidad. La mayoria quiere sentir que lo que hace
importa en un nivel mayor a ellos mismos y a sus empresas. Quieren desempenar sus roles en un
escenario tan grande como sea posible. Y aceptan la idea del proposito por que resulta inspiradora. Y,
como veremos, es parte del proposito. Pero para ser un guia serio de una empresa, el proposito necesita
ir mucho mas lejos.
Un buen proposito ennoblece. Hace que las actividades de una empresa sean nobles y mas dignas.
Ademas de sus otros meritos, un buen proposito puede satisfacer esta necesidad. Resulta inspirador para
todos: los empleados que persiguen el proposito, los clientes y otros participantes en la cadena

productiva. La gente de IKEA no piensa que esta vendiendo muebles baratos, sino que estan creando "una
vida cotidiana mejor" para muchas personas que no pueden costear muebles de primera linea.
En una encuesta de Gallup, casi todos los entrevistados dijeron que es "muy importante" o "bastante
importante" para ellos "creer que la vida es significativa o tiene un proposito", pero menos de la mitad de
los trabajadores de cualquier industria se sienten fuertemente conectados con el proposito de su
organizacion. Igual de interesante resulta que las personas que desempenan empleos riesgosos o
considerados inferiores (por ejemplo, limpiar fosas septicas, ventas al menudeo, fabricacion de
quimicos), sienten una fuerte conexion con las metas de sus organizaciones, en tanto quienes laboran en
rubros tradicionales de corte asistencial (por ejemplo, empleados de hospital), se sienten menos
comprometidos. Un analisis del trabajo en cuestion concluyo lo siguiente:
No existe un empleo intrinsecamente insignificante. Ciertas condiciones hacen parecer roles
mas importantes como triviales, y condiciones que convierten labores basicamente
menospreciadas en trabajos que recompensan... El grupo menos comprometido ve su trabajo
como un simple empleo: una inconveniencia necesaria y una forma de ganar dinero con la
que pueden lograr metas personales y disfrutar fuera del trabajo.[32]
No pases por alto el papel del proposito, que brinda el cuidado y el compromiso necesarios para
llevar a que el personal produzca buenos resultados. Tomemos el ejemplo de un negocio que forma una
empresa para vender servicios a pequenos negocios. No se puede ser mas mundano en cuanto a facturas y
recibos de pagos laborales, pero la gente que trabajaba alli dijo: "Lo que hacemos no es glamoroso, pero
es esencial. Cuando no puedes pagar a la gente o dar un recibo al cliente, el negocio deja de funcionar."
Un buen proposito es como clavar una estaca en la tierra. Da a entender lo siguiente: "Hacemos
X, no Y." "Seremos esto y no aquello." Es un compromiso.
Elegir ser una cosa significa no ser otra. Porter reconoce que tales elecciones involucran sacrificios
--dejar de lado ciertas cosas para poder ser mejor en otras.[33] Las empresas que, por cualquier razon,
no eligen, se arriesgan a terminar en tierra de nadie, sin destacar en campo alguno. Si tu proposito no
incluye desarrollar ciertas clases de trabajo, entonces no es un buen proposito. El proposito, al igual que
la estrategia, se trata de elegir, y la verdadera eleccion contiene, asi sea implicitamente, tanto elementos
positivos ("Hacemos esto") como negativos ("Por lo tanto, no hacemos algo mas").
Un ejecutivo con quien trabaje en el programa EDP, Pedro Guimaraes, presidente de una pequena
productora cinematografica en crecimiento, descubrio esto solo despues de aclarar su proposito. Su firma
estaba respaldada principalmente por un inversionista tipico, una mujer que se habia vuelto muy rica
gracias a sus actividades comerciales y, por medio de esta empresa, daba rienda suelta a un amor
personal por el cine y la cultura en general. Como parte de nuestro trabajo en el programa, Pedro escribio
el proposito de su compania, describiendo como haria dinero por medio de la produccion de publicidad
y peliculas que fuera exitos comerciales.
Cuando enseno el proposito a su inversionista, descubrio que habia estado determinado por la parte
superficial de su relacion. El queria producir grandes exitos de taquilla y tener ganancias. Ella, la
inversora, tenia poco interes en eso y mas bien queria producir peliculas artisticas, del tipo que alguna
vez filmo Ingmar Bergman en Suecia, o Federico Fellini en Italia. En ese momento, el finalmente
comprendio por que el inversionista habia objetado los proyectos propuestos. Desde el inicio de la
relacion, leyeron paginas distintas del libro, sin haberse tomado la molestia de analizar sus respectivos
propositos para descubrir la incompatibilidad. Terminaron con la sociedad amigablemente y cada quien

se dedico a empresas mas consistentes con sus metas especificas.
Un buen proposito te distingue; te hace distinto. Si solo puedes describir tu negocio en terminos
generales --"somos una firma de relaciones publicas", o "somos una firma de consultoria"--, entonces no
tienes un proposito real. De algun modo, tu razon de existir, los clientes especificos a quienes has elegido
servir, las necesidades de mercado que satisfaces, deben distinguirte de otros que, genericamente, hacen
lo mismo. En este aspecto, IKEA es un vendedor minorista de muebles, pero esa descripcion no explica
por que es importante o que distingue a IKEA en la industria. He aqui como describe IKEA su diferencia
especifica:
Desde el inicio, IKEA tomo un camino distinto... no es dificil fabricar buenos muebles caros.
Solo debes gastar tu dinero y dejar que el cliente lo pague despues. Pero manufacturar
muebles bellos y duraderos a bajos precios no es tan facil. Se requiere una aproximacion
distinta. Debes encontrar soluciones simples y la manera de ahorrar en todos los procesos,
excepto en las ideas.[34]
?De donde surgen las diferencias? De la innovacion, de las nuevas ideas y de profundas introspecciones
sobre como son las cosas y como podrian mejorar. Puede tratarse de cualquier cosa, desde una
tecnologia para la produccion que aumente la eficiencia, hasta un producto nuevo, distinto y mas
atractivo, que cambie la forma en que un producto o servicio es vendido o entregado. En ocasiones, lo
importante no es solo una innovacion, sino un conjunto de innovaciones que fluyan de un nuevo concepto
hasta conformar una nueva manera de hacer negocios. Tal fue el caso de IKEA. Sus mas grandes
innovaciones no solo residieron en disenos de muebles; tampoco en la invencion tecnica de la caja plana,
sino en una nueva idea de abordar al mercado y proveer a un tipo de cliente con productos y una
experiencia de compra que satisface sus necesidades de maravilla.
La experiencia de IKEA ilustra una ventaja clave que proporciona un buen proposito. Un sentido
claro de lo que la compania intenta hacer, puede servir como punto de partida o principio organizador
esencial alrededor del cual pueden coincidir innovaciones y rasgos distintivos.
Sobre todo, un buen proposito sienta las bases para la creacion de valor y atractivo. Los buenos
principios economicos no son la unica razon para que tu negocio exista; pero sin ellos, es muy poco
probable que cualquiera de tus otras metas se realice.
Sea cual sea tu proposito, debe significar algo para los demas, de manera que produzca buenos
resultados economicos para ti. Lo que hizo tan poderoso al proposito de IKEA, no fue unicamente su
originalidad o su gran definicion; tampoco que la gente se sintiera parte de algo mas grande e importante.
Tambien llevo a un desempeno superior de IKEA en la industria.
Agregar valor para todos
Entonces, la verdadera prueba del acido para un proposito es la siguiente: ?Te proporcionara una
diferencia que importe en tu industria?
No todas las diferencias son iguales. Necesitas una que tenga consecuencias reales. Veo empresas
que declaran tener diferencias que solo son puntos de distincion sin mayor consecuencia en sus industrias
--"compre todo en un solo lugar", "la firma mas antigua", "el mayor proveedor independiente". Incluso
una diferencia legitima como ofrecer la mejor calidad, carece de significado para empresas que hablan
pero no realizan las inversiones o los sacrificios que una meta semejante exige.

El proposito de IKEA consistio en enfrentar las fuerzas de la industria que arruinaron a Masco y a
muchos otros en el negocio de los muebles. La compania tomo dos de los problemas mas grandes del
sector --la competencia en precios y la poca disposicion de los clientes a pagar-- y los convirtio en
virtudes mediante tecnicas especificas como bajos costos de manufactura, empaque plano y diseno de las
tiendas. Se enfrento a la costosa practica de la industria de fabricar una gran variedad de muebles
vendiendo una seleccion limitada con un solo estilo.
Muchas personas piensan en la estrategia como si se tratara de un juego de suma cero entre la firma
y sus competidores, proveedores y clientes: ?Como ganar? ?Como obtener lo que es mejor para
nosotros? Al hacerlo, se concentran principalmente en la esfera que resulta mas cercana: aumentar
ganancias, por medio de mayores precios o menores costos. En la grafica del Valor Agregado, tenemos la
zona denominada "Valor capturado por la firma".[35]
ESTRATEGIA Y VALOR AGREGADO
Un trio de economistas[36] estudiosos de la teoria del juego, sugirieron un angulo mas amplio. Nos
recuerdan que los gerentes necesitan pensar no solo en lo que es mejor para sus empresas, sino tambien
en como lo que hacen afecta a otros. Esto abarca las dos lineas exteriores de la grafica: el deseo de pagar
de los clientes (esencialmente la satisfaccion del cliente con un bien o servicio) y el de los
suministradores de proveer (esencialmente su costo de oportunidad --el costo mas bajo al que estan
dispuestos a vender a una firma particular). Cuando una empresa aumenta el margen entre estos rubros --
incrementando el valor total creado-- su existencia importa en una industria. Cuando lo hace, es mucho
mas probable que sea capaz de reclamar algo del valor para si --por ejemplo, aumentando su propia
rentabilidad -- sin hacer que sus socios tengan menores utilidades.
CREACION DE VALOR

Wal-Mart es un ejemplo clasico. Ofrece a sus clientes productos de buena calidad a precios mas bajos,
incrementando la percepcion de valor que tienen los clientes. De manera simultanea, baja sus propios
costos al reducir los de sus proveedores. Lo logra comprando en gran escala, compartiendo informacion
y reduciendo costos en sus sistemas.
Existen interesantes paralelos entre Sam Walton e Ingvar Kamprad: por ejemplo, ambos
enriquecieron su vision de venta al menudeo con bajos precios, logrando atraer a clientes que no tenian
mucho dinero. No obstante, el paralelo mas importante desde el punto de vista estrategico, es que ambos
comprendieron los beneficios de anadir valor por medio de la existencia de la empresa y no solo
luchando para ver quien se quedaba con la rebanada mas grande del pastel.
Conforme fue creciendo hasta convertirse en la empresa que es hoy, IKEA ayudo a sus proveedores
a ahorrar dinero. Diseno muebles que pudieran ser menos caros de producir. Su idea del empaque plano
elimino costos de envio y de ensamblaje significativos. Hacia sus pedidos en gran volumen y daba datos
que hacian a sus proveedores mas eficientes. Para estos, cada uno de esos puntos reducia los costos de
hacer negocios con IKEA y, en su momento, redujeron los precios a cambio de los cuales estaban
dispuestos a vender a la firma.
Aun hay mas respecto a la diferencia que importa en el caso IKEA. Por medio del diseno y la
originalidad de su aproximacion al negocio, crearon reconocimiento de marca en un espacio que no se
distinguia por la presencia de marcas fuertes. Se termino con una vieja tradicion de los muebles como
inversiones a largo plazo, y se promovio su aceptacion como moda. Tambien se contrarresto la reticencia
general de los clientes a comprar muebles proporcionando cuidado gratuito de los ninos y restaurantes de
bajos precios con buena comida, hechos que hicieron aumentar la cantidad de tiempo que la gente pasaba
en la tienda.[37] De modo que IKEA creo valor en todos los rubros: los vendedores podian producir y
vender por menos, los clientes quedaban satisfechos con la experiencia y pagaban menos, e IKEA era
capaz de quedarse con parte de ese valor.
Los negocios que venden productos caros y exitosos, como BMW o Disney, crean valor de distinta
manera. Su meta es proveer productos o servicios inusualmente buenos, que puedan venderse a precios

altos y generar niveles particulares de satisfaccion en el cliente. Para hacerlo, por lo general aceptan
costos mas altos de lo normal que despues son compensados por el incremento de voluntad de pago en el
cliente.
La logica es la misma para cualquier empresa: Creas valor al lograr el margen mas amplio entre la
satisfaccion de tu cliente y los costos totales de tus proveedores.[38] Eso significa que no solo se mueven
tus costos o precios en relacion con otros participantes de la industria, sino que lo hacen en relacion con
las dos lineas exteriores de la grafica.
Los propositos viables, los que valen lo suficiente para guiar lo que sucede en una empresa, no solo
deben importarte a ti, sino a quienes hacen negocios contigo. Crear valor para los demas es la forma mas
segura de captar algo de ese valor para ti.
?Importa tu negocio?
No es tan facil como podrias pensar saber si tu negocio tiene un proposito viable, o si en verdad
anade valor en tu industria. En un momento dado, el exito financiero es un indicador, pero puede ser
pasajero. Sin embargo, existe una pregunta sencilla[39] que --si logras responderla correctamente--
puede darte una buena idea. En esencia, se trata de la pregunta que te formule al principio de este libro:
Si tu empresa desapareciera hoy, ?manana seria distinto el mundo? A pesar de nuestras largas
especulaciones sobre el proposito, y de lo abiertos que suelen mostrarse los ejecutivos a los que enseno,
esta pregunta suele sorprenderlos. Francamente, no es una cuestion que se hayan planteado. Se trata de un
asunto verdaderamente importante. Espero que reconozcas tu necesidad de responder.
He aqui lo que significa ser diferente, de modo que esta diferencia sea trascendente en tu industria.
Esto significa que, si desapareces, habra un agujero en el mundo, una ruptura en el universo de quienes
sirves: tus clientes. Significa que ellos o los proveedores no seran capaces de hallar a alguien que tome
tu lugar de inmediato.
Si no tienes esa diferencia, nadie te extranara cuando no estes.
Y si no te extranaran, ?cuanto te necesitan ahora?
Una pregunta mas: ?Quien debe hallar la respuesta, para asegurarte de que habra una?
Es tu trabajo, el trabajo de un estratega, del lider responsable del exito y la supervivencia de la
firma.
Puede que no sea trabajo del estratega inventar el proposito de la firma desde la cima de una
solitaria montana, para bajar despues a comunicarlo. Puede que muchas personas esten involucradas en el
asunto. Pero el hecho de que exista un proposito y de que sea valido si es responsabilidad primaria del
lider.
Es el trabajo del estratega.
?Eres un estratega?

Convierte el proposito en realidad
Como demuestra la historia de IKEA, es esencial definir un proposito solido y distinto para tu negocio.
Se trata de la manera en que un estratega pone las cosas en marcha. Con el proposito, te has ganado el
derecho a tomar parte en el juego.
?Y que hay de ganarlo? Para eso se requiere mas.
Considera la experiencia de Domenico De Sole, abogado especializado en derecho fiscal, nacido en
Italia y que, entre 1994 y 1995, recibio la posicion mas alta de la firma Gucci.[40] Aunque antes habia
encabezado las operaciones en America del Norte para la empresa, quedo perplejo cuando descubrio la
realidad detras de su admirada compania. Las ventas estaban cayendo, los clientes se mostraban
indiferentes, la tinta roja fluia libremente. En lo interno, Gucci habia alcanzado un estado de paralisis:
gran division gerencial, la gente tenia miedo de tomar decisiones importantes o incluso en asuntos tan
basicos como garantizar el abastecimiento de bambu para las asas de su bolsa mas famosa. "No habia
mercancia, no existia una politica de precios, tampoco procesadores de textos ni asas de bambu. !Era una
locura!", dijo despues. Aunque tenian impresionantes disenos para bolsas de mano, "la empresa no podia
producirlas o entregarlas".[41]
Gucci habia sido alguna vez simbolo de alta moda y diseno inspirado. Despues perdio de tal manera
la brujula que los inversionistas querian vender su parte. Fracaso una tentativa por vender la empresa,
pues las ofertas eran demasiado bajas para aceptarlas, de modo que el grupo de inversionistas pidio a De
Sole que pusiera la casa en orden y vendiera las acciones tan pronto como fuera posible.
De algun modo, De Sole tenia que crear valor para una compania en problemas que operaba en una
industria notoriamente dificil. Queda claro que un proposito muy solido no resolveria sus muchos
problemas por si solo, sin importar lo bien pensado y realizado que estuviera. Necesitaba un rango mas
amplio de herramientas para detener la hemorragia y restaurar el lustre de Gucci.
Cuando presento el caso De Sole y el reto Gucci a los ejecutivos de mi clase, algunos de ellos
siempre se muestran sorprendidos. Las cejas se levantan. Se miran entre si y luego me ven a mi, como
preguntando: "?Gucci? ?La industria de la moda de disenador? ?Estas segura de que eso es relevante
para nosotros?" Comprendo sus reservas. Muchos ejecutivos ven el mundo de la moda como si fuera de
otro planeta, tan cargado de glamour y celebridades que no podria estar sujeto a las leyes de los
mercados reales. Pero en una industria de alta visibilidad, con altos margenes de utilidad, que ha crecido
a lo largo de decadas, a pesar de ser muy sensible a las crisis economicas, el renacimiento de Gucci es
una historia de triunfo y gerencia destacada. No solo se trato de un regreso, sino que se convirtio en una
voltereta espectacular en el mundo de los negocios.
Las lecciones que ofrece a los estrategas son eternas. Tarde o temprano, casi todos los lideres
lucharan al menos con uno de los retos de De Sole. Y las herramientas que uso para llevar su nave a buen

puerto fueron tan valiosas y significativas cuando Gucci estaba otra vez en marcha, como al fundarse la
empresa.
El legado de Bellman
Para comprender la encrucijada en que se encontraba De Sole, es util conocer la historia de la empresa.
Guccio Gucci abrio su primer taller de articulos de piel en Florencia, Italia, en 1923,
concentrandose en la artesania fina y en un nivel de calidad conformado por sus anos de trabajo como
botones en el Hotel Savoy de Londres, donde absorbio el gusto impecable de los muy ricos y famosos. La
formula probo ser efectiva y, conforme el negocio crecio, tambien lo hizo su reputacion por los productos
de estilo y belleza personal. Por insistencia de su hijo Aldo, Gucci expandio el negocio a Roma, Milan y,
en 1953, a Nueva York. Justo dos semanas despues, Gucio Gucci murio.
Con Aldo al mando, su hermano Rodolfo a cargo de la exitosa operacion de la sede de Milan, y el
hermano Vasco de la fabrica en Florencia, el crecimiento de la compania resulto fenomenal. El periodo
posterior a la Segunda Guerra Mundial vio surgir un nuevo apetito por los bienes de lujo en el mundo
desarrollado, que coincidio con un crecimiento economico que permitia pagarlos. En ese contexto, los
productos de Gucci representan el estilo clasico de lo "hecho a mano" para una elite ilustrada.
"La calidad se recuerda mucho tiempo despues de que se ha olvidado el precio." Asi lo dice Aldo, y
la frase se exhibe en letras doradas sobre placas de piel en las tiendas Gucci. Las grandes estrellas de
cine de la epoca, como Sophia Loren y Grace Kelly, fueron fotografiadas llevando bolsos de mano
Gucci. Se sabe que Eleanor Roosevelt y la reina de Inglaterra gustaban de sombrillas Gucci. La marca
conferia el estatus de pertenecer a la misma compania que estas mujeres, y demostraba que tu tenias los
medios para comprar las cosas que no tienen precio. Las mujeres de Beverly Hills o Londres, de Paris o
Tokio, abarrotaban las tiendas. El entusiasmo duro gran parte de la decada de 1970.
Asi que --pregunto a mis estudiantes y a ti--, ?en donde encajaba Gucci si estabamos hablando de
entornos competitivos? ?Como hacia para atraer clientes manteniendo un aumento de las ganancias?
Para obtener la respuesta, es aleccionador mirar a lo que puede considerarse como una frontera de
las utilidades,[42] mapa que indica la disposicion de un cliente a pagar un precio alto o bajo por
productos particulares, comparada con la habilidad de la compania para producir esos productos a alto o
bajo costo. Por ejemplo, una empresa que vende productos a los precios mas bajos de la industria debe,
por necesidad, mantener sus costos muy bajos, o estara fuera de mercado. Una compania como Gucci
puede permitirse costos mas altos solo si sus clientes estan dispuestos a pagar altos precios. De acuerdo
con Porter, puede considerarse que la frontera es una especie del "maximo valor que una empresa
productora de un articulo o servicio particular puede crear a un costo determinado, usando las mejores
tecnologias, habilidades, tecnicas gerenciales y los mejores costos de insumos disponibles".[43]

INDUSTRIA DE LA MODA DE DISENADOR: GUCCI 1975
Las companias que se encuentran en la frontera, representan lo mejor de su categoria; en relacion con los
precios, son los productores mas eficientes. Las que estan fuera de la frontera son menos eficientes y
capaces de diferenciar sus productos o servicios. Estan en el mar de una industria definida y dominada
por companias que estan en la frontera.
A lo largo de la decada de 1970, Gucci estuvo en la esquina superior izquierda de la frontera;
estaba a la par de Hermes y Chanel, en una posicion de alta disposicion de pago por los clientes, con una
marca que representaba elegancia, riqueza y exito. Pero la empresa comenzo a tener problemas tras la
muerte de Vasco Gucci, en 1975. Aldo y Rodolfo conservaron cincuenta por ciento de la empresa cada
uno. Sin embargo, Aldo creia haber aportado mucho mas en la construccion del negocio familiar y
resentia que ambos fueran duenos en la misma medida. El queria mas, y para obtenerlo, desarrollo otra
empresa bajo la sombrilla de Gucci.
El nuevo negocio, 80 por ciento del cual era propiedad de Aldo y sus tres hijos, producia una linea
de productos que llevaban el logotipo de Gucci y el diseno de barras entretejidas en piel. La Coleccion
de Accesorios Gucci, como se llamo al negocio, llegaria a un rango mas amplio de consumidores,
desarrollaria y daria en concesion nuevas lineas de productos que serian distribuidos por nuevos canales,
extendiendo el alcance de la marca Gucci. Lanzada en 1979 y manejada por el hijo de Aldo, Roberto, la
coleccion de accesorios resulto una aventura en extremo lucrativa, produciendo abundantes ganancias con
gastos virtualmente nulos, realizando toda la distribucion por medio del otorgamiento de licencias.
Demasiados cocineros

Esta solucion, sencilla en apariencia, se convertiria en fracaso y pronto en una venganza digna de un
episodio de Los Soprano. "Todas las familias felices se parecen", escribio Tolstoi, "y todas las familias
infelices lo son a su manera". Podria haber anadido toda una nueva categoria de dinamicas familiares: la
de la empresa familiar, situacion que suele convertirse en reto para las familias y las empresas.
La nueva coleccion de accesorios hizo que otro de los hijos de Aldo, Paolo, desarrollara su propia
linea de productos mas baratos para clientes mas jovenes, iniciativa atacada con medidas extremas por su
padre. En venganza, Paolo se comunico a la oficina de Hacienda de Estados Unidos para informarles que
su padre, quien estaba a punto de obtener la ciudadania estadounidense, habia estado mintiendo en sus
declaraciones de impuestos, lo que ayudo a enviar al hombre de 81 anos a prision. Paolo tambien trato de
embarrar a su primo Maurizio, el hijo de Rodolfo, con el mismo cargo, y Maurizio huyo a Suiza. El
periodico italiano, La Repubblica, escribio: "La G no es de Gucci, sino de Guerra."[44]
Con la familia Gucci en medio del torbellino y los tribunales, los articulos con el nombre Gucci
proliferaron como si fueran una especie de bacteria agresiva. Las licencias indiscriminadas pusieron el
nombre y el logo en zapatos tenis, barajas, whisky; de hecho, se concesionaron cerca de 22 mil
productos. Como se publico mas tarde en Women's Wear Daily, Gucci se habia convertido en una "marca
abaratada y sobreexpuesta".[45] Peor aun, sus articulos menos caros eran mucho mas faciles de falsificar
que los finos productos de piel. Podias comprar falsificaciones de Gucci en cualquier parte, desde los
callejones de Bangkok hasta las tiendas de descuento de Denver. Ahora todos podian tener una bolsa
Gucci o una maleta con su logo, siempre y cuando no importara llevar y traer falsificaciones, y a miles de
personas no les importo. La familia demando para detener la produccion de falso papel de bano Gucci,
pero no se molesto en acudir a los tribunales cuando un fabricante de bolsas para el supermercado creo
la linea de productos Goochy.
Cada miembro de la familia queria un pedazo de la empresa y lo obtuvo a su manera. Sin embargo,
desde el punto de vista de Aldo, parecia logico mantener todo en familia; de hecho, solia alardear de ello
diciendo: "Somos como una trattoria italiana: toda la familia esta en la cocina."[46] El simil era
demasiado exacto; como en una trattoria, Gucci ya no era el equivalente en la moda de la alta cocina,
pues sus productos eran escasos y costaban mucho. Sin una supervision estricta, la concesion, que
parecia tan buena idea al principio --un negocio con alto margen de utilidad y bajos costos-- mino los
propositos mas antiguos de la empresa; asi, Gucci se alejo de la frontera de las utilidades y se agrego a la
masa de empresas con desempeno deficiente.
?Como pudo encontrar la salida a ese problema? ?Que pasos darias tu --que estrategia aplicarias--
para resucitar a la empresa y devolverle su buen nombre?
La lucha por restaurar el glamour
Aldo seguia en guerra con sus hijos cuando murio su hermano Rodolfo, en 1983. El hijo de Rodolfo,
Maurizio, regreso de su exilio en Suiza, pues ya no tenia problemas legales, y se puso al frente del
negocio. Pidio el apoyo financiero de Investcorp, fondo de inversion privado con base en Bahrein, e hizo
una oferta por el control total del negocio familiar. Hizo causa comun con su primo Paolo, con lo que
Maurizio logro comprar su parte al resto de la familia.
Maurizio reunio a los empleados de mayor nivel de Florencia para anunciar, no solo un cambio en
el liderazgo, sino una nueva tentativa estrategica. Gucci es como "un buen coche de carreras", dijo al
equipo de gerentes de la empresa, "como un Ferrari". Pero durante mucho tiempo se le ha conducido
como si fuera un Cinquecento, el pequeno Fiat 500, mas pequeno que un Beetle de VW, el coche mas
usado en Italia. "El dia de hoy", dijo Maurizio, "Gucci tiene un nuevo conductor. Y con la maquina

adecuada, las partes adecuadas y los mecanicos adecuados, !ganaremos la carrera!"[47]
La carrera que el nuevo conductor deseaba ganar era un Gran Premio. "Gucci tiene que reconquistar
la imagen que tenia en su juventud", dijo Maurizio a la genio de ventas al menudeo de articulos de lujo,
Dawn Mello, cuando la llevo a Italia como su directora creativa. "Quiero traer de vuelta el glamour...
recrear la emocion."[48] Mello siguio el camino que marcaba Maurizio, una vuelta en el tiempo para
recuperar el exito de Gucci. "Estilo, no moda", era la frase de Mello para su nuevo equipo de diseno,
pues buscaba crear articulos "que no se descartan despues de una temporada".[49] La empresa se daria a
la tarea de recrear sus propios clasicos: los productos que le dieron fama y fortuna. "Alguna vez fue un
privilegio tener un bolso de mano Gucci", dijo Maurizio, "y esto puede volver a suceder".[50]
Tomo decisiones drasticas para lograr su objetivo, tratando de dar por terminados anos de malas
decisiones y pobre rendimiento. Redujo sin miramientos el numero de productos con el "nombre" Gucci,
de 22 000 a 7 000; el numero de modelos de bolsos paso de 350 a 100, lo que era mucho mas manejable;
cerro mas de 800 de las miles de tiendas y, en enero de 1990, elimino sin mayor tramite la Coleccion de
Accesorios Gucci. Tambien descarto los negocios de venta al mayoreo y los de Duty Free, aunque sin
nada que sustituyera el vacio repentino.
Las acciones drasticas tuvieron un resultado drastico: entre 1991 y 1993, Gucci amaso perdidas,
aproximadamente por 102 millones de dolares.[51] Durante este periodo, Maurizio gastaba dinero en
extravagancias. Ayudo a financiar el ingreso de Italia en la Copa America de velero, disenando todo lo
relativo al bote y hasta los uniformes de la tripulacion. Rento un palacio de cinco pisos en la Piazza San
Fedele, en Milan, para instalar sus oficinas, y luego comenzo un proceso de remodelacion masiva que
duro cinco meses. Tambien compro una villa del siglo XVI que alguna vez pertenecio a Enrico Caruso,
con la esperanza de establecer un centro de capacitacion ahi, con un costo de remodelacion cercano a los
10 millones de dolares.
Cuando la nueva coleccion finalmente llego a las tiendas, Maurizio lloro de felicidad. "Esto es por
lo que trabajo mi padre", dijo con lagrimas en los ojos. "Asi solia ser Gucci."[52]
Pronto serian derramadas lagrimas de otro tipo. Tras bambalinas, no habia control de costos,
inventarios ni planes financieros; solo se contaba con el encanto de Maurizio, que era considerable, y con
su intuicion del mercado. Con todos esos gastos, el dinero escaseo para el equipo de diseno que Mello
organizaba, y la compania apenas lograba pagar deudas y nomina. Conforme se redujo el flujo de
ingresos Maurizio aumento sus gastos y llevo los precios de sus productos a niveles que los clientes no
estaban dispuestos a pagar.
Para 1992, cuando la compania perdio 50 millones, con lo que la perdida sumaba 200 millones,
Investcorp habia perdido la fe en la capacidad de Maurizio de hacer realidad su sueno. Al ano siguiente,
con Maurizio enfrentando toda suerte de problemas personales y financieros, el grupo de inversionistas
negocio su salida del negocio.[53] Por primera vez en la historia de la empresa, no habia un Gucci
dirigiendo Gucci.
Un ano mas tarde, incapaz de vender la empresa, Investcorp acudio a Domenico de Sole.
El pragmatismo remplaza a la intuicion
Al enfrentarse a un negocio que estaba en quiebra, De Sole comenzo a integrar un equipo. Promovio a
Tom Ford, disenador de modas junior, convirtiendolo en director creativo y remplazando a Dawn Mello,
ya que ella preferio retornar a Estados Unidos. Tambien nombro nuevo jefe de produccion y nuevo
director financiero, ademas de fortalecer el equipo de administracion internacional. Asimismo fue muy
importante que asegurara una pequena inyeccion de capital por parte de Investcorp.

Eran pasos necesarios pero insuficientes. Antes de que De Sole pudiera mover la compania hacia
delante, el y su equipo debian recrear una idea fresca del proposito de Gucci. ?Que seria la empresa? ?
Por que importaba? ?Que la haria especial, unica y relevante en un mundo apasionado por Hermes,
Chanel, Prada y Louis Vuitton? ?Debia Gucci luchar por seguir siendo una marca de lujo, dirigida a los
estratos mas altos de la sociedad? ?Debia convertirse en otra cosa? ?Que podian permitirse hacer, desde
el punto de vista financiero?
Es aqui donde el estratega entra en juego, cuando se enfrenta al desarreglo, la ebullicion y el declive
de un negocio, o cuando surge la competencia que representa el mayor reto. ?En que se convertira esta
empresa revivida?
Cuando llegamos a este punto en mi curso, la clase mira la frontera de las utilidades para detectar a
Gucci a millas del lugar ideal. Aunque Maurizio habia pretendido llevar la empresa a una posicion de
alto precio, con alta disposicion de pago de los clientes, solo logro cambiar su posicion de estar en
medio de la nada a ser una empresa con precios altos que los consumidores no pagaban.
El instinto de la clase es tomar accion de inmediato. Les agrada el proposito de Maurizio; digamos que
quieren hacer un mejor trabajo de organizacion. Yo suelo pedirles tranquilidad y que analicen de nuevo
la situacion. "?Por que hemos pasado tanto tiempo mirando la posicion de Gucci en esta grafica?", les
pregunto. Al principio, las respuestas son vagas. "Queremos saber que tanto se alejo del rumbo Gucci",
aventura alguien. "Queremos comprender el pasado para evitar que se cometan los mismos errores", dice
otro. Tras un poco de debate, alguien detecta el reto mas urgente. De Sole debe comenzar por aqui. Antes
de hacer cualquier cosa para reconstruir la maltrecha empresa, debe concentrarse en lo que Gucci es hoy,
para luego decidir a donde llevarla. Antes de iniciar el viaje, debe saber a donde se dirige.
Esto es exactamente lo que hizo De Sole. Al igual que Maurizio, llamo a todo gerente de Gucci a
nivel mundial para celebrar una reunion en Florencia. Solo que esta vez hubo una diferencia crucial: no
les dijo cual era su idea de lo que Gucci debia ser. En lugar de ello, les pidio analizar en detalle al

negocio y le dijeran que se vendia y que no. Queria abordar el asunto "no con filosofia, sino con datos",
por experiencia real, no mediante la intuicion.[54]
Los datos ofrecidos por sus gerentes fueron reveladores: algunos de los exitos de ventas recientes
de Gucci provenian del escaso catalogo de temporada. La ultima moda, y no el estilo, habia sido el fuerte
de Gucci. El cliente tradicional que tanto extranaba Maurizio --la mujer que abrazaba el estilo, no la
moda, la que queria un articulo clasico que compraria una vez para mantener toda la vida-- no habia
vuelto de lleno a Gucci.
De Sole y Ford analizaron esta evidencia. Al igual que Maurizio, les hubiera gustado mantener a
Gucci en la cima del mundo de la moda de disenador, pero les parecia que no era posible dada la
situacion real. Recuperar el estatus de elite de Gucci requeriria mas dinero para mercadotecnia y el
diseno, y mas tiempo del que tenia la empresa. "Estabamos quebrados", dijo despues De Sole. "Teniamos
que ser realistas respecto a lo que podiamos hacer."[55]
A fin de cuentas, eligieron un proposito distinto al de Maurizio y al de los primeros anos de la
empresa. No tratarian de recuperar la antigua posicion de Gucci. En vez de ello, ubicarian a la empresa
en la mitad superior del mercado: el lujo dirigido a las masas, mas cerca de Prada y de Louis Vuitton.
"La idea era bastante simple", explico De Sole. Gucci estaria "al frente de la moda, con alta calidad y
buen precio". Eso significaba que "necesitariamos ser lideres en la moda, fabricando productos de alta
calidad, dando a nuestros clientes gran valor por su compra", dijo.[56]
Para tener exito, Gucci deberia allegarse un nuevo grupo de clientes --mas jovenes y modernos-- dejando
ir a las mujeres ricas, conservadoras y mayores que constituian su principal clientela.[57] El movimiento
era atrevido, como explico Ford: la gente consciente de la moda "pone atencion por poco tiempo. Tal vez
tengan menos lealtad de marca que cualquier otro cliente". En contraste, dijo: "Un cliente clasico

comprara el saco azul, y un juego de cashmere, para reponerlos cuando se gasten. Un cliente a la moda
consume, va a la tienda, compra, desecha y vuelve a comprar", lo que lo convertia en un cliente muy
deseable,[58] si logras mantenerlo enganchado.
El buen valor percibido tambien requeriria sacrificios. Antes de que las aventuras comerciales de la
familia abarataran la marca, Gucci habia construido su reputacion al brindar la mas alta calidad, sin
importar el costo. Al desensamblar y analizar los bolsos de mano Hermes, comparandolos con los
propios, De Sole y su equipo concluyeron que la empresa aun era capaz de producir bienes de alta
calidad, pero su estructura de precios estaba muy mal. Para ofrecer buen valor, tendrian que cambiar. Y
tambien se modificarian los precios.
Tras reconstruir toda la cadena de suministros, bajando los costos de Gucci, De Sole ordeno una
reduccion de precio de 30 por ciento. Los alumnos de mi curso suelen cuestionar esa decision. Apoyan el
principio del buen valor, pero se preguntan si una reduccion de ese calibre era necesaria para una
compania que estaba en problemas. El asunto podria constituir un reves tremendo para la ya de por si
debil linea comercial. "Tal vez luego", dicen algunos, "cuando las cosas esten mejor. O se puede hacer
una rebaja menor al 30 por ciento".
No obstante, el precio era clave para ofrecer un buen valor percibido, y era importante para atraer a
la clientela que Gucci queria. El problema real, pensaba De Sole, no era la reduccion de precios: ser
timidos en este sentido habria debilitado la estrategia en su conjunto.
La primera coleccion de Ford, presentada en octubre de 1994, genero poco interes. Desde su punto
de vista, le tomo una estacion entera "sacudirse la influencia de Mello y de Maurizio, hallando al fin su
propia estetica de diseno".[59] Su segunda coleccion, de marzo de 1995, dio vida al nuevo proposito de
la empresa. ?El Gucci de tu mama? No. En la vision de Tom Ford, no existia una sola mascada con
estampado de flores, ni elegantes mocasines, ni el saco tipico. En su lugar, las supermodelos mostraban
en la pasarela sensuales jeans de terciopelo, ademas de blusas delgadas de satin con escotes que llegaban
al ombligo, y botas de color metalico, con acabado como de automovil. Harper's Bazaar escribio: "La
sexualidad espontanea que mostraban emocionaba tanto que tenia a los asistentes al borde del asiento."
[60]
Al dia siguiente, la sala de exhibiciones estaba atiborrada y la marca Gucci renacio.
Para ser consistente con los deseos de los duenos de Gucci, De Sole hizo publica la empresa en
octubre de 1995. Justo tres anos despues, en 1998, la Federacion Europea de Prensa de Negocios,
nombro a Gucci la "Compania Europea del Ano" por su desempeno economico y financiero, por su vision
estrategica y la calidad de su administracion.[61]
El desempeno financiero era en verdad notable. En un reporte de Gucci de 2001, Credit Suisse
califico el cambio de "espectacular", notando "un crecimiento anual del retorno promedio de 36 por
ciento, comparado con los cinco anos fiscales anteriores al 31 de enero de 2000. Con una aceleracion de
las ganancias cercana a 80 por ciento durante este periodo, Gucci ofrecio retornos de capital cercanos a
34 por ciento en promedio, muy por encima del 10 por ciento representado por el costo de capital".[62]
Los medios tambien se percataron del cambio. En una historia anunciada en la portada con el titulo de
"Style Wars", la revista Time opino que "De Sole y Tom Ford... habian tenido un exito tan grande, que
toda firma especializada en articulos de lujo que pretendiera cambiar, estaria tratando de 'realizar un
Gucci'".[63] El Wall Street Journal Europe declaro que Gucci era "el nombre mas actual en articulos de
lujo del momento, tanto para las victimas de la moda como para los gerentes de fondo de inversion".[64]
La gran pregunta

Trabajando con Ford, De Sole reconstruyo la empresa basandose en el proposito definido en 1995:
avanzada en moda, alta calidad, buen valor. Pero, ?por que tuvo exito De Sole y Maurizio no?
Pensando en la historia de IKEA, uno podria aventurar que De Sole tenia un proposito atractivo y
Maurizio no, o que el proposito de De Sole era de alguna manera mejor que el de Maurizio, pero es
dificil culpar al sueno de Maurizio por el fracaso. El tenia lo que la mayoria de los observadores
consideran un proposito legitimo: regresar a Gucci a la cima del mercado de los articulos de lujo. Se
trata de una aproximacion --llamada "de vuelta a la esencia"-- que suele recomendarse a las empresas
que han perdido el rumbo y pueden obtener ganancias regresando a las raices que proporcionaron exito la
primera vez.
Mas aun, Maurizio atrajo a inversionistas exigentes con su pasion. "Todos los bancos amaban a
Maurizio y su vision era maravillosa", dijo Rick Swanson, de Investcorp,[65] pero "no habia resultados
financieros consolidados --al menos no al nivel al que estamos acostumbrados--, tampoco equipo
administrativo central ni garantias. Pero cuando empezaba a exponer su vision para Gucci, encantaba a la
gente con sus suens.[66] Incluso De Sole penso que los suenos de Maurizio eran asequibles dado el
contexto y los recursos de que disponia en su momento.
La diferencia no radico tanto en el proposito que cada quien eligio, sino en lo que cada hombre hizo
con el proposito establecido. El encanto de Maurizio cego a los inversionistas ante el desorden interno y
la incapacidad de cumplir sus promesas. En contraste, De Sole construyo y ejecuto su estrategia en una
serie de acciones estrechamente ligadas. Considera como cada una de estas acciones apoyaron al
proposito redefinido:
Productos.
Para complementar los articulos de piel, Gucci creo una linea de ropa a la moda, original y atractiva
cada ano, no como la base de la empresa, sino como recurso. La idea era que los frecuentes cambios de
moda en el vestido ayudarian a que el publico olvidara todos los bolsos de mano y el papel de bano
falsos con la marca Gucci. "Gucci tenia que enviar el mensaje", explico De Sole, "el mensaje real de que
habia cambiado, de que era mas emocionante, mas de avanzada en la moda. No podiamos alcanzar ese
nivel de emocion valiendonos de los bolsos de piel".[67]
Marca.
Uno de los objetivos de concentrar la atencion en la moda era impulsar a la empresa de inmediato hacia
una nueva identidad de marca, generando el tipo de emocion que llevaria nuevos clientes a las tiendas, en
las que no solo se les venderia ropa de ultima moda, sino tambien bolsos y accesorios de alta calidad.
Como dice un analista de Credit Suisse: "La coleccion lista para usarse es una muestra de la identidad y
estilo de vida que ofrece Gucci. Unifica las varias lineas de productos Gucci y genera prensa y cobertura
editorial, sirviendo asi como poderoso vehiculo de comunicacion para la marca".[68]
Tiendas.
Para apoyar las nuevas estrategias de moda y marca, De Sole y Ford visitaron las tiendas, y decidieron
dejar a un lado el estilo de sala elegante de Maurizio, con sus pesados gabinetes y cristal biselado,
sustituyendolos con un estilo moderno y limpio. El cambio fue mas alla de la decoracion de las tiendas.
Conforme los articulos de vestir fueron ganando en importancia, el apoyo de los clientes a las tiendas

mejoro tambien. "Vender ropa ya confeccionada implicaba ventas mas participativas que dedicarse en
exclusiva a la venta de bolsos de mano", dijo De Sole. "Se requeria un estilo distinto de vendedor."[69]
De Sole y Ford pusieron especial atencion a las tiendas operadas por la empresa, las cuales remode -
laron y duplicaron su numero: de 63 en 1994, a 143 en 2000.[70]
Marketing.
Para difundir el cambio, De Sole duplico el gasto en publicidad, y para 1999 publicidad y comunicacion
equivalian a siete por ciento de las ventas. Tambien se cumplio una decision consciente de llevar a Tom
Ford al grado de activo de marca: "Tom es un hombre bien parecido", explico. "Al convertirlo en una
fuerza de la moda podiamos tenerlo como rostro de la empresa y acelerar asi el proceso de comunicacion
del cambio".[71] No era una decision sin riesgos, pero De Sole sentia que la empresa necesitaba de la
energia que una estrella podia aportar. (En su momento, la competencia les hizo el mas alto
reconocimiento: despues de que Ford se convirtio en el rostro de Gucci --tanto vistiendo como haciendo
amistad con celebridades como Nicole Kidman, Gwyneth Paltrow, y Tom y Rita Hanks-- Louis Vuitton
hizo lo mismo con Marc Jacobs y Hermes con Jean Paul Gaultier.)[72]
Cadena de abastecimiento.
A diferencia de muchas firmas especializadas en articulos de lujo que producian los que vendian, Gucci
se apoyo en una red de proveedores para manufacturar la mayoria de sus productos. Sin embargo, cuando
el dinero escaseaba y los pagos eran erraticos, muchos proveedores dejaron de trabajar con Gucci. De
Sole mismo manejo por los caminos de la Toscana, donde se ubicaban la mayoria de los proveedores,
para hablar con cada uno. Recupero a los mejores y dejo ir al resto. Para los mejores de los mejores --
unos veinticinco en total--, proveyo apoyo financiero, capacitacion tecnica y consejos para mejorar la
productividad. A cambio, exigio una alta y constante calidad, una produccion mas rapida y confiable.
Para apoyar estos esfuerzos, diseno un eficiente sistema de logistica y se gano el apoyo de los infames
sindicatos italianos con el primer sistema de bonos del ramo, basados en incentivos. Como resultado, los
costos fijos descendieron, en tanto la eficiencia y la flexibilidad para escalar la produccion se elevaron;
esto represento la solucion perfecta para mantener la calidad arte-sanal al tiempo que se reducian costos.
Administracion.
A la cabeza de la organizacion, De Sole y Ford desarrollaron una estrecha sociedad. De Sole era
responsable de las operaciones generales de la firma y Ford de cualquier asunto visual, desde el diseno
de productos hasta aspectos creativos de la publicidad, relaciones publicas, diseno de tiendas y
comunicaciones corporativas.[73]
Para conseguir a los gerentes y a la fuerza de trabajo que requeria para soportar todo esto, De Sole
remplazo la gerencia familiar tradicional de Gucci, caracterizada por problemas politicos y peleas, con
un sistema basado en el merito y concentrado en el desempeno. Despues de que la empresa vendio
acciones al publico, los gerentes fueron recompensados con acciones, una herramienta que no estaba a
disposicion de la competencia de Gucci, pues era de capital privado. "Yo obtengo al mejor personal",
dijo De Sole en ese momento. "A la gente le gusta trabajar en Gucci. Y tambien les pagamos mejor."[74]
En efecto, todo lo que De Sole hizo en los rubros de diseno, productos, precios, marketing,
distribucion, manufactura, logistica, organizacion, cultura y gerencia, estaba estrechamente relacionado

con el proposito. Todo estaba coordinado, era consistente y constituia un sistema de recursos y
actividades que funcionaban juntos y se reforzaban entre si. El objetivo comun era producir articulos de
avanzada en moda, con alta calidad y buen valor.
La gran idea
La diferencia esencial entre Maurizio Gucci y De Sole es que un gran proposito no es una gran estrategia.
Una gran estrategia es mas que una aspiracion, que un sueno: es un sistema de creacion de valor, un
conjunto de partes que se refuerzan mutuamente. Con base en un proposito atractivo, sabras donde
jugara tu empresa, como lo hara y que lograra.
Es facil ver la belleza de un sistema semejante una vez que ha sido construido; pero construirlo no
siempre es facil en el caso de procesos admirables. Las decisiones involucradas en estos sistemas suelen
ser intuitivas. Para cada parte movil del universo Gucci, De Sole tuvo que decidir cual era el proceso
que, efectivamente, conduciria a lograr el proposito de la firma. Este era un sistema gerencial
estrictamente binario: o el componente en particular llevaba en direccion de la avanzada en moda la alta
calidad y el buen valor percibido, o se redisenaba. Los estrategas llaman a dichas elecciones
"compromisos que confieren identidad", pues afectan la razon de ser de una organizacion. Se trata de
opciones esenciales para lo que la firma desea ser. En el caso de De Sole, muchas elecciones eran
espontaneas, pero provenian de una clara comprension de lo que la firma trataba de lograr.
Muchos lideres que no desean sacrificar ninguna ventaja posible, toman la ruta facil y posponen las

decisiones dificiles. "No dejemos ir a nuestros clientes tradicionales en lo que tratamos de atraer nueva
clientela." Este no era el caso de De Sole. El estaba dispuesto a sacrificar.[75] Cada eleccion que hizo
amenazaba con una perdida, en tanto que tambien ofrecia la posibilidad de una ganancia: me refiero a las
decisiones de concentrarse en una nueva clientela, bajar los precios y dejar ir a muchos proveedores. No
obstante, con cada decision se dejaba en claro que Gucci tenia un objetivo, una responsabilidad
formidable que se hizo mas dificil por tratarse de una empresa muy enferma.
Sin embargo, la crisis hizo mas faciles las cosas porque todas las decisiones eran urgentes. "Cuando
una empresa tiene problemas, debes moverte hacia adelante", dijo De Sole. "La crisis nos ayudo en
verdad. Es mucho mas probable que realices cambios cuando las cosas estan mal. Cuando tratas de
resucitar a una compania, debes moverte hacia adelante. No puedes seguir mirando atras. No puedes dar
a la gente un pretexto para poner excusas. Tienes que asumir la responsabilidad."[76]
Sistemas como el que De Sole puso en accion, constituyen una respuesta a la pregunta: ?Como vas a
cumplir tus promesas? Se trata de los primeros pasos criticos para convertir una idea en estrategia,
allanando el camino para su realizacion. De Sole afino el sistema e hizo posible el cumplimiento de su
proposito. Maurizio no tenia un sistema semejante: disponia de acciones grandilocuentes que en conjunto
no funcionaban. Al concentrarse en el interior de la empresa fue perdiendo comprension de la realidad en
que operaba. A diferencia de De Sole con la moda, no disponia de una estrategia que no fuera gasto
excesivo para cambiar la percepcion de la gente o aumentar su disposicion al gasto. No tenia forma de
cubrir los costos crecientes de la firma. Tenia pocos recursos para apoyar su estrategia y vencer a la
competencia.
El papel de la escasez es particularmente facil de pasar por alto en una estrategia. Pero sin ese
elemento, una firma puede tener un sistema interno consistente construido alrededor de una idea
interesante e innovadora, solo para ver como lo imitan inmediatamente al primer signo de exito. Warren
Buffett se refiere a este tipo de escasez como "foso economico", una barrera que mantiene a la
competencia lejos. Mientras mas grande y profundo sea el foso, mas atractiva sera la empresa para
invertir. En algunas empresas, ese foso puede consistir en bienes unicos, como la propiedad de gas o
petroleo, derechos minerales, ubicaciones de bienes raices o patentes. Las empresas importantes pueden
tener una escala tan grande que otras no pueden superarlas. (Piensa en Wal-Mart o Microsoft.) Otros
pueden tener recursos intangibles, como las marcas, que se construyen con el paso del tiempo y son
dificiles de duplicar. (Por ejemplo, las asociaciones de toda una vida que un adulto establece con
Disney, o los sentimientos de un atleta respecto al Gatorade.) Otros componentes distintivos pueden ser
capacidades o rutinas que pueden ser demasiado complicadas para que otros las desentranen o
reconstruyan.
Cuando pregunto a los ejecutivos de mi curso cuales de estos recursos tienden a aparecer en las
estrategias mas destacadas, suelen elegir los primeros dos: los bienes fisicamente unicos o aquellos que
se comercializan a una escala economica enorme. Pero, de hecho, los recursos particularmente valiosos
en la mayoria de las estrategias son los dos ultimos: los intangibles, como las marcas y las reputaciones
corporativas; capacidades y rutinas de organizacion complejas, vitales para distinguir una firma
relativamente escasa y dificil de imitar. El modelo Gucci de De Sole sobresale en ambos puntos: el
poderoso e intangible de la marca Gucci, y la cultura del alto desempeno, aunado a una capacidad de
diseno, a una red de proveedores calificados y a una plataforma de distribucion internacional apoyada en
tiendas administradas por la empresa. Todos estos factores son valiosos por derecho propio, y alentaron
la competitividad de Gucci.
Integrar todos estos componentes y llevarlos a la practica para acercarnos a un proposito valioso:
eso constituye un sistema bien afinado de creacion de valor. Cuando existen, dichos sistemas representan

el recurso mas importante de una firma. En el mejor de los casos, tienen todas las cualidades que tornan
valioso un recurso: son importantes para obtener una ventaja competitiva; estan especialmente disenados
y son escasos; son dificiles de imitar debido a su complejidad y a la forma en que evolucionan con el
paso del tiempo.
Una medida reveladora del valor que De Sole creo con su sistema --no solo para la marca Gucci,
sino para cualquier plataforma de expansion-- fue un intento de compra. A mediados de los noventa,
cuando Investcorp trataba de vender Gucci, Bernard Arnault, cabeza de LVMH (Louis Vuitton Moet
Hennesy) ofrecio pagar 400 millones de dolares por la empresa, pero en 1999 LVHM comenzo a
comprar acciones de Gucci; se dice que Arnault ofrecio entre ocho y nueve mil millones por el control
total de la firma, un incremento de dos mil por ciento en cinco anos.
De Sole peleo y encontro un aliado en Pinault Printemps Redoute (conocida mas tarde como PPR),
que pago tres mil millones por 40 por ciento de la empresa en 1999, y estuvo de acuerdo en inyectar
recursos adicionales para adquisiciones y expansiones. Durante la guerra de las posturas, el modelo de
negocios de Gucci --su sistema de creacion de valor-- fue el bien que mas se valoraba. "Me gusta
construir cosas", dijo Francois Pinault, fundador de PPR. "Esta es la oportunidad de crear un grupo
global."[77] El sistema Gucci, tan importante para su propia ventaja competitiva, podia servir como
plataforma para una compania de muchos negocios, lo que permitio a PPR anadir valor a un buen numero
de negocios semejantes.
Las estrellas y la estrategia
?Pero que paso con los maravillosos tipos de Gucci? ?No son el recurso mas valioso de la empresa?
Ellos fueron quienes reconvirtieron a Gucci, los que implementaron el sistema.
Los ejecutivos de mi clase dan a De Sole y a Ford una buena parte del credito por el exito de Gucci,
y asi debe ser. No hay duda de que De Sole y Ford, individualmente y como equipo, crearon enormes
cantidades de valor para la firma. Pero para identificar los recursos valiosos de una empresa debemos ir
mas alla de los individuos, sin importar el mucho talento que tengan. La historia de una empresa puede
comenzar con gente clave o protagonistas estrella, pero tiene que haber mucho mas que eso. Cuando PPR
invirtio en la empresa, el equipo estrella de De Sole y Ford era, sin duda, parte del atractivo, pero quiza
no tanto como pudieras creer. Cuando la empresa adquirio las acciones remanentes de Gucci en 2004,
convirtiendola en una subsidiaria al 100 por ciento, De Sole y Ford pidieron "garantias a su libertad
ejecutiva", ademas de que se conservara a varios directivos independientes en el consejo supervisor de
Gucci. Aunque PPR les pago muy bien --haciendo a De Sole una oferta "por encima de sus expectativas"-
-, se rehuso a garantizarles la independencia que querian.[78] Los dos hombres, que habian ganado
muchos millones de dolares con sus acciones de Gucci, dejaron la empresa poco tiempo despues.
Los observadores, al igual que los ejecutivos del curso que impartimos en Harvard, se
sorprendieron mucho por la partida. Pero Gucci no se colapso; de hecho, desde entonces la firma ha
tenido periodos de un gran desempeno y otros no tan buenos. ?El camino de Gucci habria sido mejor si
De Sole y Ford se hubieran quedado? Muchos creen que asi hubiera sido. No obstante, lo principal es
que la firma demostro que puede seguir adelante sin ellos, lo cual es testamento del valor que
construyeron.
La ventaja
En una entrevista, pedi a De Sole que comentara cual consideraba su logro mas importante en Gucci. Su
respuesta fue:

Hicimos de la moda un verdadero negocio. Eramos rudos. Eramos competitivos. Relanzamos
a la empresa, pero tambien ayudamos a cambiar el universo de la moda. Esa industria habia
estado dominada por companias pequenas, manejadas por la familia y no solian ser muy
rentables. Nos llevo varios anos alcanzar el lugar al que llegamos, pero demostramos que la
moda puede producir mucho dinero.[79]
De Sole y Ford no lograron todo eso con pocos movimientos significativos, sino por medio de una
comprension extraordinaria de la industria, teniendo una idea coherente de hacia donde querian llegar, y
con una marcha frenetica pero disciplinada en todos los rubros que necesitaban ponerse al dia. "Como
todo en la vida", dijo De Sole, "se trato de la suma de pequenas cosas. Fuimos muy agresivos al
establecer prioridades, y necesitabamos actuar con decision, y rapido".
Muchas personas creen que el trabajo principal de un estratega es pensar. No lo es. El trabajo
principal es disponer una agenda y arreglar las cosas de manera que la organizacion pueda seguir dicha
agenda. "Algunas empresas tienen grandes estrategias y hablan mucho", dijo De Sole, "pero no hacen las
cosas. Yo supervisaba todo. Llamaba a mis gerentes todo el tiempo para asegurarme de que habian
ejecutado lo que habian dicho que harian".[80]
Al principio de cada curso, alguien en la clase siempre quiere que el grupo debata que es mas
importante, la estrategia o la ejecucion. Desde mi punto de vista, se trata de una falsa dicotomia, de un
debate erroneo que ellos mismos deben resolver; yo suelo dejar que se enfrasquen en la discusion.
Siempre saco ese tema a colacion cuando terminamos de analizar el caso Gucci. Les pregunto: "?Que es
estrategia en este caso?" "?Que es ejecucion?" "?En donde termina una y comienza la otra?" Por lo
regular no hay una respuesta clara y tal vez asi deban ser las cosas. ?Que podria ser mas deseable que
una estrategia bien concebida que pasa sin pausa a la ejecucion?
Pensar en la estrategia como un sistema de creacion de valor, rico en detalles organizativos y
alentado por un proposito, es simplificar demasiado las cosas. Se trata del puente entre las buenas ideas
y la accion. Resulta facil distinguir la estrategia en el caso de empresas como Gucci e IKEA, puesto que
todos los detalles estan frente a ti; pero se por mi trabajo con miles de organizaciones lo dificil que es
encontrar un sistema cuidadosamente disenado que en verdad de resultado.
Los problemas suelen presentarse desde el principio. Si los lideres carecen de una idea clara de
como desean que sea su negocio, no pueden construir sistemas de creacion de valor coherentes, porque
no saben con exactitud para que disenarlos o como medir su exito. Eso los deja especulando al margen
del exito, con practicas genericamente positivas, como el manejo "excelente" de la politica de ventas o la
Administracion de Calidad Total.[81] Puede que estos aspectos sean positivos, pero no te ayudaran a
tener una ventaja de la que puedas vivir.
Tu y cualquier lider de una empresa deben preguntarse si su estrategia es un sistema real de creacion
de valor: un proposito claramente definido y bien apoyado en un conjunto de elementos de refuerzo.
Si no es el caso, ha llegado la hora de crear uno de estos sistemas. Es el trabajo que corresponde
realizar a continuacion.

Se el dueno de tu estrategia
Es tu turno.
Has estudiado los exitos y los fracasos de Masco, IKEA y Gucci. Sabes que todo negocio, toda
organizacion, necesita una estrategia. Comprendes la importancia de un proposito significativo y de un
sistema de creacion de valor eficiente. Ahora es tiempo de que veas el caso de tu propia empresa. ?Cual
es tu estrategia?
Cuando formulo esta pregunta a los empresarios y presidentes ya casi al final del programa, muchos
de ellos asienten confiados. Llegado ese momento, hemos estado hablando de estrategia durante mucho
tiempo, y muestran un buen dominio de sus elementos. Tambien han probado repetidamente su habilidad
para identificar fortalezas y debilidades de las estrategias de empresas bien conocidas y celebradas, todo
esto desde una distancia segura.
Sin embargo, cuando los presiono para que describan sus propias estrategias, muchos tienen
dificultades para hacerlo. Mas alla de las afirmaciones automaticas, tienen problemas para articular lo
que sus negocios hacen o los distingue de la competencia. Sus ideas son vagas; lo que escriben es comun
y poco inspirado.
Luchan porque analizarse a si mismo siempre es mas dificil que analizar a los demas. La ansiada
objetividad y claridad de que disfrutan como espectadores, con frecuencia deriva en incertidumbre y
duda cuando empiezan a confrontar la realidad de su propia situacion.
En tanto que el intenso trabajo en clase expone a los alumnos a las herramientas que componen la
estrategia, para muchos existe una gran diferencia entre comprender como funciona la estrategia y
convertirse en verdaderos estrategas: es como la diferencia entre los juegos de guerra y la guerra, entre
leer como nadar y en verdad nadar.

"En realidad, nunca he tomado un castillo, pero si he tomado un monton de cursos sobre como organizar
un asedio."
La realidad es que puede ser dificil poner en accion el pensamiento estrategico en tu propio negocio. Los
gerentes suelen comenzar con el pie equivocado, fallan en pensar con cuidado el proposito, o no llevan el
proceso lo suficientemente lejos para detectar todas las actividades que su negocio realiza para apoyar (o
no) la direccion pretendida. Estudiar los dilemas de otras empresas y los triunfos de otros gerentes es un
buen principio, pero no suficiente. Para convertirse en estratega exitoso se debe vivir la experiencia.
Debes luchar con el proposito especifico de tu empresa, encontrar las diferencias significativas, definir
tu sistema de creacion de valor e integrarlo todo para hacer una definicion de tu estrategia.
Solo existe una manera de empezar a hacer las cosas de manera eficiente: escribir todo esto.
La escritura impone una disciplina que ningun discurso puede igualar: da estructura a tu
pensamiento. Te obliga a definir con palabras meditadas cual es la razon de que tu negocio exista, y como
cada parte contribuye al esfuerzo. Una vez que eso queda definido, puedes analizar por que funciona todo
el asunto o por que no funciona y como puedes mejorar las cosas.
No estamos ante un ejercicio casual: te descubriras visitando y revisitando tu trabajo. Una estrategia
ganadora no sale de tu teclado en una tarde o surge durante un fin de semana de retiro con tu equipo. Mas
bien, para la mayoria de los lideres, llega con el tiempo, conforme analizas y reflexionas sobre tu
negocio y tu trabajo en cada etapa del proceso.[82]
Ademas de desarrollar tus capacidades para la estrategia, la experiencia te ayuda a ponerla en claro
a todos tus accionistas. Muchas companias nunca logran esto, y en lugar de una explicacion coherente

ofrecen una serie de afirmaciones grandilocuentes o eufemismos que poco tienen que ver con el negocio
mismo y su razon particular de ser. Cuando discutiamos esto un dia, uno de los ejecutivos dijo al grupo
que antes de llegar al campus habia revisado los sitios web de las 170 companias que estarian
representadas en el programa. Lo que encontro no era muy impresionante. Pocas empresas, dijo, le dieron
una sensacion de credibilidad respecto a lo que hacian en realidad, lo que las hacia especiales, o las
razones por las que la empresa debia importarle.
Otras manos se levantaron; esas personas habian hecho lo mismo y llegaron a la misma conclusion.
Habia un monton de rostros serios en el salon mientras el mensaje circulaba.
Los costos internos de tener estrategias poco claras son, sin duda, incluso mayores. Como consultor
en tecnologia de la informacion, James Champy comenta: "Pocas companias son explicitas respecto al
futuro: los mercados en que operaran, cuanto y que tan rapido pueden crecer, o como se diferenciaran".
Esta vaguedad, dice, deja a los empleados a oscuras, incapaces para anticipar con precision las
necesidades futuras de la firma y realizar bien sus trabajos. En vez de ello, deben recurrir a la lectura de
las hojas de te para adivinar la estrategia y analizar los actos de la gerencia.[83]
Una estrategia claramente definida dirige a la empresa, dando una idea exacta del rumbo a seguir.
Te convierte en mejor comunicador, pues te da las palabras que representan lo que estas haciendo y por
que. Tus clientes e inversionistas te comprenderan mejor. Tus empleados no tendran que adivinar en que
andas, y sabran si su trabajo se adapta al todo, ademas de estar ciertos sobre lo que se espera de ellos.
En el programa EDP, este proceso de desarrollo de la estrategia ha llevado a ideas dramaticas:
algunos ejecutivos llegan a la dolorosa conclusion de que necesitan retirar del mercado un producto o
vender el negocio; otros descubren oportunidades no identificadas o elaboran posiciones nuevas. Un
breve resumen de tres casos:
El doctor Richard Ajayi, cabeza de la clinica The Bridge, la primera en Nigeria dedicada a
la fertilizacion in vitro, se enorgullecia muchisimo de sus estandares de calidad y del
servicio diferenciado que ofrecia. No obstante, al analizar detenidamente su experiencia, se
percato de que los clientes que podian pagar los precios de los servicios de su compania,
solian viajar a otros lugares para obtener la atencion, mientras quienes estaban en la parte
baja a media del mercado no comprendian el valor de la ciencia involucrada, y no podian
pagar en sobreprecio. En respuesta, Ajayi redujo todos los costos no relacionados con el
resultado para el paciente, se midio especificamente contra los maximos estandares
internacionales, y se redefinio como un prestador de servicios de alta calidad, pero
asequible, con el lema: "Estamos a tu alcance. Toma la decision ahora." El
reposicionamiento permitio a la clinica satisfacer las necesidades de miles de pacientes y
genero un crecimiento sin precedentes.
El abuelo de Geoff Piceu fundo United Paint and Chemical en 1953, y la empresa crecio
hasta convertirse en un participante solido en la industria de la pintura para autos. Pero a
principios de la decada de 2000, la competencia en la industria se incremento. Un Piceu
mas joven que ya habia tomado el mando, describio el entorno competitivo como "un
desastre del que no te gustaria ni oir", y la United, con sede en Michigan, estaba luchando
por tener utilidades. Piceu concluyo que su mejor oportunidad de sobrevivir era convertirse
en un productor de bajo costo. Al aprender que la innovacion tenia poca vida en los
anaqueles de pintura para auto, abandono la costosa investigacion basica tradicional en la
industria, adoptando una estrategia de seguir al mercado adquiriendo innovaciones y

adaptandose rapidamente. Tambien rediseno operaciones para lograr una gran eficiencia.
La nueva estrategia casi duplico la productividad de la empresa respecto a sus
competidores y llevo a un crecimiento en ventas de dos digitos.
Eugene Marchese, fundador de un despacho australiano de arquitectura, consideraba una
expansion a otros segmentos residenciales y zonas geograficas de su pais natal. Sin
embargo, en su momento no quedaba claro cual era la ventaja competitiva que tendria en
esos nuevos mercados. En lugar de llevar a cabo el plan original, opto por extenderse a
ciudades no principales del extranjero, en las que podria aprovechar los disenos para
condominios urbanos de su firma, ganadores de premios, compartiendo personal y otros
recursos a traves de las zonas horarias. Hoy, Marchese Partners tiene oficinas en ciudades
que van de Sidney a Guangzhou, pasando por San Francisco, y proporciona servicios de
diseno innovador y sensibilidad comercial a desarrolladores de todas partes del mundo.
En todos estos casos, el trabajo comenzo revisando el proposito de la organizacion, un buen punto para
iniciar el examen de tu propio negocio.
Define tu proposito
Como ya discutimos en el capitulo 4, el proposito de tu empresa describe el valor unico que tu firma trae
al mundo. Se trata del corazon mismo de tu estrategia, el gran pronunciamiento de quien eres y por que
importas. Debe ser especifico y facil de asimilar, porque el resto de tu estrategia fluye de el y se apoya
en este comienzo.
Comunmente, veo companias que describen su proposito diciendo: "La mejor compania en X, Y o Z
industria, especializada en satisfacer a los clientes", o: "Nuestra sociedad sin fines de lucro esta
comprometida con el mejoramiento de la calidad de vida en nuestra comunidad." O quiza:
Proveeremos productos y servicios de calidad y valor superior para mejorar la vida de los
consumidores del mundo, ahora y durante las siguientes generaciones. Como resultado, los
consumidores nos recompensaran con el liderazgo en ventas, ganancias y creacion de valor,
permitiendo que nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en que vivimos y
trabajamos prosperen.[84]
?Como podrias saber que este ultimo proposito es de Procter & Gamble, la gigantesca empresa de
productos de consumo?
Compara ese proposito con el de otras empresas:
___________: Innovar e inspirar para cada atleta del mundo.[85]
___________: se ocupa en encontrar maneras de mejorar la busqueda en linea, haciendola
mas eficiente y rapida, agregando sitios nuevos con sistemas cada vez mas eficientes.[86]
O con este:
El Grupo __________ es el unico fabricante de automoviles y motocicletas, a nivel mundial,
concentrado por completo en tener una calidad superior en todas sus marcas y en todos los
segmentos relevantes.[87]

?Reconoces a Nike, Google y BMW? Pueden definir claramente por que existen y quienes son.
?Cual es el proposito de tu empresa? ?Se trata de algo conocido por todos en tu compania?
A veces un eslogan puede dar una idea del proposito --o al menos iniciar la discusion--, si se refiere
al valor agregado unico de la firma. El ejecutivo del curso para EDP, H. Kerr Taylor, fundador de una
firma de bienes raices de Houston llamada AmREIT, me dijo de donde saco la idea original para su
empresa. Siendo joven, visito Florencia, en Italia, durante un viaje de graduacion a Europa. Quedo
impresionado por los grandes, hermosos y multifuncionales edificios situados en una plaza que tenia
tiendas y oficinas en la planta baja, y apartamentos en los pisos superiores. Pregunto a un caballero
maduro que estaba sentado tambien en el cafe quienes eran los duenos. "Estos edificios son de algunas
familias ricas de Italia", le dijo el hombre, explicandole que rara vez se vendian. "Asi se pasa la riqueza
de generacion en generacion."
Despues de obtener una maestria y un grado como abogado y regresar a Houston, Taylor se dispuso
a conformar un portafolio como el que habia llevado a la riqueza a esas familias italianas. Dado que su
incipiente compania carecia de capital, se concentro en comprar y rentar propiedades muy bien
localizadas (casi siempre en esquinas) con un solo inquilino, como sucursales bancarias o restaurantes.
Poco a poco compro centros comerciales enteros, ubicados en esquinas muy importantes. En el camino,
su compania dio con un lema que describia su trabajo: "La empresa de las esquinas insustituibles." Era un
eslogan poderoso: "Cuando la gente veia nuestro letrero exterior, se le quedaba grabado", dijo.
En esa epoca, Taylor se unio al grupo EPD, pues su negocio se habia estancado tras dos decadas de
crecimiento. Cuando empezo a formular una afirmacion estrategica, el y su equipo ejecutivo
experimentaron con diversas maneras de narrar su historia. Este ejercicio aparentemente simple llevo a
revelaciones mayores sobre la naturaleza del negocio, y a la diferencia especifica que en verdad importa.
Cuando elaboraron una grafica que mostraba las ubicaciones de sus propiedades y de sus principales
clientes (mas de 800 en total), quedo claro que AmREIT, aunque relativamente pequena comparada con
otros gigantes de la industria, era lider al concentrarse en bienes raices cerca de vecindarios pudientes,
situacion que resultaba particularmente atractiva para inversionistas importantes. Haciendo proyecciones
demograficas hasta el ano 2015, descubrieron que la distancia entre ellos y sus competidores aumentaba.
Solo otra empresa de bienes raices se les acercaba un poco.
PORTAFOLIO AMREIT: UBICACION DEMOGRAFICA

Conforme Kerr y su equipo estudiaban la grafica e interpretaban el tono y lenguaje de su estrategia,
comenzaron a preguntarse que significaba realmente eso de "esquinas insustituibles". Su esfuerzo por
definir el proposito de la firma y facilitar su organizacion, los llevo a definir el tipo de propiedades que
la empresa compraria, donde estarian localizadas y como seleccionarlas. Esto derivo en criterios muy
especificos: las esquinas estarian cerca de grandes concentraciones de hogares con alto poder
adquisitivo; cerca de caminos con mucho transito y en zonas con densa poblacion, tanto de dia como de
noche.
CRITERIOS PARA ESQUINAS INSUSTITUIBLES

Al concretar el proposito de la empresa, obtuvieron una mejor comprension de que los hacia distintos y
eficientes. Se formo un circulo virtuoso de retroalimentacion. El nuevo nivel de detalle no solo ayudo a
que la empresa mejorara sus operaciones, dice Taylor, sino que tambien ayudo a definir una estrategia
que se ajustara al proposito de la empresa; se acordo relatar la historia de AmREIT a empleados y
posibles inquilinos, y se gano la atencion de inversionistas institucionales que tendian a ignorar una
empresa del tamano de AmREIT.
Para sorpresa de Taylor, buena parte del proceso inicial trataba de palabras. "No comprendia lo
importante que era el lenguaje, usar las palabras correctamente para comunicar la idea a otros; en el
proceso, logramos comunicarnos de manera realmente clara", dice.
Las actividades de AmREIT se ajustan a la definicion de proposito corporativo que John Browne,
ex presidente de British Petroleum, menciono en una entrevista con Harvard Business Review: "Nuestro
proposito es lo que hacemos y lo que nos hace distintos. Es el objetivo de la existencia misma de la
compania." Conforme trabajes para identificar y definir el proposito de tu propia empresa, no te detengas
en la primera idea que se te ocurra; procura hacer lo que hizo Taylor: pule y aclara. Mientras mas preciso
seas para expresar el proposito, mejor apoyara tu estrategia en desarrollo y, muy posiblemente, obtendras
nuevas perspectivas sobre tu negocio.
Desarrolla tu sistema de creacion de valor
Ahora ya sabes que el proposito de una empresa es solo el comienzo. Como discutimos en el capitulo 5,

eso te da derecho a jugar y te ubica en medio del juego mismo. No obstante, esto no significa que tienes
garantizado ganar. Asi como De Sole se aseguro de que cada componente de la empresa Gucci --diseno,
materias primas, tiendas, productos, precios y demas-- estuviera alineado con el proposito de la empresa,
igualmente todas tus actividades y recursos deben trabajar de acuerdo para apoyar tu proposito.
Necesitas definir quien es tu cliente desde el inicio del proceso. ?Pero que cliente? No siempre se
trata del usuario final. Laura Youngt se unio a Leegin, compania antecesora de Brighton Collectibles, en
1991. Entonces, la empresa era sobre todo vendedora de cinturones para caballeros y el dueno, Jerry
Kohl, queria extenderse y producir articulos de piel para dama. Desde entonces, la empresa ha anadido
bolsos de mano, carteras, joyeria y zapatos a su catalogo, creando un nicho significativo como boutique
especializada en accesorios femeninos de piel a precios modicos. Incluso ahora, con mas de 350
millones de dolares en ventas anuales, Brighton sigue siendo una empresa no convencional. Todavia es
propiedad de Kohl, por lo que no hay consejo de administracion, ni grafica organizacional y solo existen
algunos titulos formales. Kohl y Young trabajan juntos como socios administrando la compania.
Cuando Young comenzo a definir la estrategia para Brighton, lucho para determinar en que aspectos
debia concentrarse la empresa. La pregunta ?quienes eran los clientes?, los puso a rumiar: ?El
consumidor final eran las mujeres que se arrebataban piezas en las baratas, compartiendo sus hallazgos
con las amigas, en lo que Young llama "Marketing de Amigas"? ?Eran los duenos de varios miles de
boutiques especializadas, pertenecientes a familias y que comercializaban los accesorios de Brighton? ?
Eran los socios en ventas de esas boutiques y de las tiendas propiedad de Brighton? ?O los clientes eran
los cerca de cien representantes de ventas dedicados a atender todas esas tiendas?
Cada grupo importaba, y cada uno desempenaba un papel en la aproximacion unica de Brighton al
mercado. En ultima instancia, Young decidio que las personas que vendian sus productos --los
representantes de ventas de la empresa y los duenos de las tiendas y asociados-- eran sus clientes, porque
se trataba de las personas que mas influian en la decision de compra de los clientes. Mantenerlos
contentos y lograr que su trabajo fuera redituable, era clave para la salud financiera de Brighton.
?Como logro Young alinear las operaciones de Brighton --su sistema de creacion de valor-- con
base en estos vendedores?
Para mantener el producto fresco e interesante para ellos, la empresa fabrica "poca cantidad de
muchos productos", y no enormes cantidades de pocos productos. Eso significa que los minoristas pueden
variar su eleccion y dar a las mujeres que compran el producto muchas opciones para elegir. Asimismo,
Brighton mantiene interesados a los asociados en ventas con un flujo continuo de reuniones
motivacionales, seminarios y otras oportunidades para aprender mas sobre la marca. Durante cerca de
dos decadas, Young y Kohl han llevado a cientos de operadores de tiendas y empleados a viajes a Los
Angeles, Hong Kong, China, Taiwan e Italia, donde hacen visitas a las fabricas, comen juntos y tienen
tiempo de sobra para colaborar entre si.
"Hacemos las cosas de manera distinta a otras companias en la industria", dice Young. "Nos
aseguramos de llegar a los socios en ventas, quienes interactuan todos los dias con los clientes. Hay una
verdadera pasion por lo que hacemos. Un verdadero espiritu de marca." Alentar ese espiritu es crucial,
continua: "Sin pasion, los socios en ventas no pueden hacer lo que deben en las tiendas. Requieren tener
diferencias especificas y los clientes una buena experiencia, pues existen muchas opciones disponibles."
En estos dias, entre esas opciones esta Internet. Y --tomen nota todos los minoristas-- los socios en
ventas motivados de Brighton brindan algo que no se puede obtener en linea. "El cliente necesita sentirse
bien cada vez que acude a una tienda", dice Young. "Necesita una gran experiencia de compra y una
conexion calida y personal con el socio en ventas que le ayuda."
Es importante senalar que Brighton tambien protege a las boutiques rehusandose a vender a grandes

tiendas departamentales, como Macy's, Dillard's y Neiman Marcus. Han tratado de seducirlos, pero
Young ha rechazado todos sus avances, enviando en ocasiones flores y galletas con sus sinceras
disculpas por negarse a negociar con ellas.
A cambio, Brighton hace una exigencia poco usual a sus minoristas: que vendan a un precio minimo
para proteger la integridad de la marca, de modo que los clientes sepan que son tratados con justicia, sin
importar donde compren los articulos de Brighton. La politica de precios tambien permite a minoristas
margenes de utilidad suficientes, de manera que puedan brindar un excelente servicio al cliente, buen
ambiente en las tiendas y amenidades que son sinonimo de la marca Brighton.[88] La empresa esta tan
comprometida con esta forma de hacer las cosas, que cuando la pequena Kay's Kloset, en las afueras de
Dallas, insistio en ofrecer descuento en la linea y llevo a Brighton a la corte, la compania peleo de
vuelta. Despues de que la Corte de Apelaciones para el Quinto Circuito decidio en favor de Kay, citando
decadas de precedentes, la empresa apelo a la Suprema Corte de Estados Unidos, que adopto el punto de
vista de Brighton.
Al hacer esto, Brighton cambio el panorama de ventas al menudeo en Estados Unidos: la decision
contradijo el Acta Antimonopolio de Sherman, con 96 anos de antiguedad, y se dijo a las cortes que
fabricantes y distribuidores pueden, en ocasiones, insistir en la politica de precios minimos, siempre y
cuando los efectos de dichas politicas, como sucedia en el caso de Brighton, sean en favor de la
competencia.[89] Aunque la empresa ha crecido considerablemente desde entonces, llegando ahora a
tener mas de 160 tiendas, propiedad de Brighton Collectibles, la politica de precios minimos en sus
articulos continua siendo piedra angular de su estrategia.
Para empezar a entender estas decisiones y el papel que desempenan en el sistema de creacion de
valor de Brighton (lo que Young gusta llamar "la salsa secreta"), podriamos hacer una lista de varias
operaciones de la empresa para ver como funcionan de acuerdo para apoyar el proposito de la compania.
Por ejemplo, los viajes con los duenos de las boutiques y la politica de precios normales son parte
importante de las campanas de marketing de la empresa. La variedad de productos y los canales de
ventas y distribucion son tambien parte del sistema, como los sistemas de tecnologia de la informacion,
operaciones, recursos humanos y area financiera. Todos estos componentes operan en favor de las metas,
con actividades consistentes y especificas para la operacion de Brighton.
La rueda de la estrategia
Para visualizar y retener como un sistema de valor apoya el proposito de una firma, uso un recurso que ha
resistido el paso del tiempo y ha llegado a conocerse como la "rueda de la estrategia".
RUEDA DE LA ESTRATEGIA

Como ya vimos en el caso Gucci, en el capitulo 5, la rueda de la estrategia da una idea de como ganaras.
El proposito, ubicado en el centro, define por que existes --lo que haces diferente o mejor que otros--, y
la configuracion unica de actividades y recursos alrededor indica que te permitira cumplir con la
promesa. La estrategia de Brighton hace esto muy bien.
BRIGHTON COLLECTIBLES, INC.

Cada sistema de creacion de valor y, por lo tanto, cada rueda de estrategia, sera diferente, porque cada
organizacion tiene su proposito y un conjunto unico de actividades que lo inspiran. Incluso pueden diferir
los encabezados alrededor --por ejemplo, en tanto que la investigacion y el desarrollo puede ser
importante para una firma, para otra puede no formar parte de la rueda.
El objetivo de este trabajo no es "palomear cuadritos" o "dar vuelta a la rueda". Se trata de pasar
tiempo pensando en tu negocio y retandote para conocer la realidad; mas aun, se trata de ver que puede
estar ahi. Escribir de manera mecanica lo que se hace en el rubro de finanzas, recursos humanos,

investigacion y desarrollo o cualquier otra funcion, no ayudara mucho; identificar numerosas actividades
obvias y ubicarlas alrededor de un proposito tambien obvio, no te hara mejor de lo que eres hoy.
Cuando el proceso funciona correctamente, se parece mucho a armar un rompecabezas. Cada pieza
debe trabajar con las otras, conformando una imagen de lo que puede ser tu negocio. El verdadero trabajo
y la recompensa llegan cuando eres asertivo, cuando te esfuerzas y preguntas: ?Que se necesita realmente
para ganar? ?Como podemos lograr que este elemento haga mas por nosotros? ?Que podemos hacer de
forma distinta si estrecharamos nuestros horizontes hasta concentrarnos en un tipo de cliente?
Gradualmente, conforme vayas definiendo y refinando, debes empezar a identificar no solo lo que haces
mejor o peor que los demas, sino aspectos de tu empresa --desde la base de clientes hasta lo que haces
por ellos-- que te distinguen y en verdad te brindan una ventaja competitiva o podrian llevarte a ello.
Cuando el empresario filipino, Amable "Miguel" Aguiluz, desarrollaba su rueda de la estrategia,
comenzo a ver su negocio de manera completa, holistica. En 2002, Aguiluz comenzo con el negocio
llamado Ink for Less, con la intencion de proveer una alternativa mas barata a los cartuchos de tinta
originales, producto muy necesario en un pais que tiene un ingreso promedio de 2 600 dolares. Hoy, la
empresa vende una amplia variedad de cartuchos de tinta y toner, equipos para rellenarlos uno mismo,
sistemas de formas continuas y productos y servicios relacionados. Siendo el proveedor dominante en
Filipinas, Ink for Less tiene mas de 600 puntos de venta y extiende su operacion bajo el esquema de
franquicias.
En el centro de la rueda de la estrategia de Aguiluz, esta un bien pensado y claro proposito:
"Cartuchos de tinta rellenados, disponibles y cien por ciento confiables, a precios competitivos." Al
completar el sistema alrededor del proposito, reconsidero como cada elemento del negocio debe
contribuir al todo. El precio, por supuesto, es crucial. Actualmente, sus clientes pueden pagar entre 6 y 8
dolares por rellenar un cartucho de tinta de 25 o 30 dolares, o aproximadamente 16 dolares por rellenar
un cartucho de toner que vale 75 dolares nuevo. Asi que Aguiluz presta especial atencion a los elementos
que afectan sus costos, como la logistica. Su gente recorre la region en busca de tintas de calidad a
buenos precios. "Cuando empece, compraba botellas de tinta", dice. "Ahora compro quince toneladas de
tinta por mes. Eso demuestra el poder de compra por volumen que puedo ejercer sobre mis proveedores."
El costo de venta tambien es importante; Aguiluz se esfuerza por mantenerlo en un solo digito. Esta
disciplina ejercida sobre los costos le ha dado flexibilidad para bajar sus precios y responder
agresivamente a la competencia. Cuando la franquicia de una cadena australiana llego a su mercado, por
ejemplo, pudo responder bajando de modo notable sus precios en las tiendas cercanas a la franquicia.
Rellenar cartuchos de tinta no es una operacion de alta tecnologia. Pero Aguiluz observo que la
investigacion y el desarrollo tenian que ser piedra angular de su estrategia. Sin ese rubro no seria capaz
de enfrentar a fabricantes de impresoras o a otros competidores mas pequenos, quienes podrian cobrar
menos que el. Por ejemplo, los fabricantes de impresoras tratan de detener a los relle-nadores de
cartuchos redisenandolos constantemente y cambiando los lugares en que esconden los agujeros de
entrada de la tinta. En respuesta, la gente de investigacion y desarrollo de Aguiluz compra cada
impresora y cada cartucho en cuanto salen al mercado para hacer una ingenieria inversa y averiguar como
funcionan. Cuando los fabricantes de impresoras anadieron un chip que apaga la impresora si el cartucho
no es nuevo, su gente de investigacion y desarrollo trabajo con los proveedores de toda Asia para anadir
un chip que contrarrestaba el funcionamiento del primero, y asi rellenar cartuchos que funcionen. Estos
esfuerzos no solo mantienen a Ink for Less en el negocio, sino que le permiten dar mejor servicio que
otros participantes de la industria menos preparados. Por lo regular se envian boletines y videos a las
tiendas, alertando a gerentes y tecnicos de los nuevos cartuchos y procesos, de manera que nada de lo que
traen sus clientes los sorprenda.

Con el paso del tiempo, Aguiluz y su equipo han disenado grupos de actividades en cascada para
cada rayo de la rueda. Los revisan frecuentemente para hacer cambios que ayuden a Ink for Less a
mantener o incrementar su liderazgo en el negocio. Aguiluz vuelve con frecuencia a la rueda de la
estrategia, a veces pasando un dia entero tratando de abarcar las implicaciones de una accion particular,
como un cambio de precios, y repasando cada elemento de su equipo para ver que ajustes son necesarios
para mantener la rueda bien lubricada.
RECURSOS HUMANOS Y CAPACITACION PARA INK FOR LESS
Su rigor paga. En 2008, la Camara Internacional Junior de Filipinas nombro a Aguiluz su "Joven
Empresario Creativo" del ano. A lo largo de los ultimos nueve, las ventas de Ink for Less han crecido a
un promedio anual de 15 por ciento, y las utilidades aun mas rapido. Sin embargo, Ink for Less no solo
capta valor para si; hace que a sus clientes les vaya mejor.
Cotejo con la realidad

Es indudable que debes atender varias cuestiones al elaborar tu rueda. !Revisalas cuidadosamente! Gente
de todas las profesiones comete errores porque operan sobre ideas falsas. En cuanto a la estrategia, esto
suele ser una receta para el desastre. No tengas reparos en poner a prueba lo que crees que sabes.
Es facil cometer este error cuando se trata de la relacion entre tu proposito declarado y tu sistema de
creacion de valor, disenado para hacer lo que tu dices, y sin embargo no esta funcionando. Con
demasiada frecuencia he visto a ejecutivos declarar que sus empresas producen la mas alta calidad
siendo companias que buscan hacer la diferencia ofreciendo a los clientes, no precios bajos, sino bienes
mejores que el promedio. Tienen todo controlado, excepto a los clientes que comparten ese punto de
vista y estan dispuestos a pagar mas por sus productos o servicios. ?Recuerdan como hipoteco Maurizio
Gucci el futuro de su empresa con productos de primer nivel que los clientes no querian pagar? El
vinculo no existia.
Para saber si lo que estas haciendo funciona, necesitas consultar datos y hechos, no solo apoyarte en
la intuicion. ?Que evidencia tienes de ser el proveedor de precios bajos o el gran manufacturero que
piensas? ?Exactamente en que parte del proceso anades valor? ?Puedes apoyar esa idea con hechos, es
decir, con valoraciones del proceso interno realizado por actores clave en tu empresa, o estados de
resultados, margenes de ganancia, participacion de mercado o retorno de la inversion?
Considera como Walter de Mattos lo hace. Periodista brasileno veterano, fundo !Lance! Sports
Group en 1997 para aprovechar la obsesion de sus companeros fanaticos del futbol soccer. Desde
entonces, ha pasado de ser un diario deportivo distribuido en dos ciudades, a tener cinco ediciones, mas
una revista, con versiones para television, telefonos moviles e Internet, lo que da a !Lance! una
plataforma nacional y lo hace una de las organizaciones de noticias deportivas mas grandes e importantes
de Brasil.
Integrado a la rueda de la estrategia de De Mattos, hay un sistema de elementos autorreforzables: los
periodistas proveen un contenido unico para una variedad de plataformas, atrayendo lectores. Los
muchos lectores, por su parte, atraen anunciantes regionales y nacionales. Tanto la profundidad como el
aliento de la cobertura del futbol soccer, asi como la circulacion, sirven como barreras de entrada,
haciendo mas dificil que la competencia tome atajos. Para concentrar los recursos en sus fortalezas y
controlar los costos, encarga la distribucion del periodico impreso y trabaja con una firma externa de
diseno.
De Mattos dice que las partes individuales del sistema funcionan, y lo hace presentando resultados
tangibles, especificos: lectores estimados por semana (2.3 millones en 2011); visitas unicas a su sitio
web (750 000 por dia, pero algunas personas visitan el sitio mas de una vez); costo por historia (mas
bajo que el de una productora de television o un periodico comun, porque el contenido se comparte en la
red, en medios impresos y en video). Durante los ultimos cinco anos, estas ventajas dieron a !Lance! una
de las tasas mas altas de crecimiento y de retorno de inversion entre las empresas especializadas en
medios de Brasil.
?Que dicen tus numeros sobre tu estrategia? ?Son consistentes con tu retorica? ?Indican que tu plan
es ganador?
Integracion de los elementos
Despues de definir tu proposito, de alinear tus actividades y recursos, y poner a prueba los resultados --
todos pasos de tipo interno--, estas listo para resumir tu estrategia en un postulado que puedas utilizar
para comunicar tu compromiso dentro y fuera de la firma. No tienes que usar lenguaje formal o algun
formato en particular; la meta mas importante es comunicar tus aspectos unicos y las ventajas que ofreces
con palabras atractivas.

He aqui tres ejemplos de declaraciones estrategicas memorables de organizaciones bien conocidas.
?Puedes adivinar de quienes se trata?
Primero, un hotelero:
_________ esta dedicada a perfeccionar la experiencia de viaje por medio de la innovacion
continua y los mas altos estandares de hospitalidad. Con sus elegantes instalaciones de la
mejor calidad, su cuidado, el servicio altamente especializado disponible durante las 24
horas del dia, __________ encarna un verdadero hogar lejos del hogar para quienes
conocen y aprecian lo mejor. La cultura __________ es personificada por sus empleados,
gente que comparte una sola vision y esta inspirada para ofrecer un gran servicio.
Fundada en 1960, __________ ha seguido un modelo de expansion bien cuidado, abriendo
hoteles en ciudades de importancia y destinos turisticos deseables alrededor del mundo. Con
sus 75 hoteles en 31 paises, y 31 propiedades en desarrollo, __________ seguira siendo
lider en la industria hotelera con sus mejoras llenas de innovaciones, haciendo que los
viajes de negocios sean mas sencillos y los de placer, mas agradables.[90]
Una revista:
Editada en Londres desde 1843, __________ es una publicacion semanal de noticias y
negocios, que ofrece reportajes precisos, comentarios y analisis de los asuntos de orden
internacional, negocios, finanzas, ciencia y tecnologia, cultura, sociedad, medios y artes.
Como se afirma en su indice, la meta de _____________ es "participar en la dificil
competencia entre la inteligencia, que lleva hacia delante, y una timida y poco valiosa
ignorancia que obstruye nuestro progreso". Impresa en cuatro paises, la circulacion
mundial supera el millon de ejemplares; ___________ es leida por mas lideres del mundo
politico y empresarial que cualquier otra revista.[91]
Un documento anexo describe su politica editorial, incluyendo su fiero compromiso con la independencia
y su practica de ser escrito de manera anonima, sin creditos, para convertirlo en un periodico "cuya voz
colectiva y personalidad importan mas que las identidades de los periodistas individuales".
Una organizacion no lucrativa:
____________ es una organizacion medica humanitaria, creada por medicos y periodistas...
Actualmente, __________da asistencia independiente e imparcial, en mas de 60 paises, a
personas cuya vida es amenazada por la violencia, la negligencia o la catastrofe, pero
principalmente en funcion de conflictos armados, epidemias, hambrunas, exclusion del
sistema de salud o desastres naturales... ____________ tambien se reserva el derecho de
hablar para llamar la atencion sobre crisis ignoradas, para afrontar las limitaciones o el
abuso del sistema de asistencia, y para abogar por mejores tratamientos y protocolos
medicos.[92]
Probablemente reconociste a los hoteles Four Seasons, al Economist y a Medicos Sin Fronteras por el
lenguaje estrechamente relacionado con cada una de estas instituciones, como "los mas altos estandares
de la hospitalidad", la competencia entre la inteligencia y la ignorancia, y la "asistencia independiente e

imparcial". Mas alla de todo eso, tenemos elementos basicos que definen sus ventajas, lo que persiguen,
y te dicen algo importante sobre como se hara ese trabajo.
Por ejemplo, existen muchos hoteles, pero Four Seasons define su cultura de servicio como un
atributo unico que constituye una diferencia estrategica. Hay muchas revistas tambien, pero la mayoria
languidecen mientras The Economist, con su fiera independencia, comentarios incisivos y oportunos
reportajes, gana terreno. El enunciado de Medicos Sin Fronteras deja en claro que esta organizacion,
ganadora del Premio Nobel de la Paz, no solo provee asistencia medica imparcial, tambien aboga por el
cambio.
Para llevar el proceso aun mas lejos, una buena declaracion estrategica articula el proposito de una
empresa, los medios para competir y las ventajas unicas al responder preguntas basicas sobre su
actividad y como la desarrolla:
A quien servimos.
Con que tipo de productos o servicios.
Que hacemos que sea distinto o mejor.
Que nos permite hacer eso.
La declaracion estrategica debe tener estas caracteristicas:
Ser razonablemente corta y parsimoniosa.
Ser especifica.
Debe dar cuenta de lo que hace la compania y por que es importante, de manera que cualquiera
pueda resumir sin citar de manera literal.
Evita los lugares comunes, como "el mejor de su clase" etc., o palabras vagas como "superior" o
"experto".
Es afirmativa, pero no grandilocuente o excesiva.
La gente debe reconocerte a traves de las palabras.
Esta declaracion debe ser corta porque la brevedad te obliga a llegar al corazon mismo de lo que quieres
decir, sin cargar tu descripcion con palabras huecas o tremendistas. Cada palabra debe contar. Las
oraciones largas o el lenguaje vago pueden oscurecer tu esfuerzo para describir lo importante. Es mas,
frases confusas son inutiles, enganosas y distraen.
Si sientes que la estrategia de tu empresa es demasiado complicada para resumirla en uno o dos
parrafos, eso con frecuencia es signo de que la estrategia misma es poco clara o esta comprometida de
alguna manera.
No hay duda de que mantener la declaracion corta y concisa es un trabajo dificil. Cuando un editor
pidio a Mark Twain un relato de dos paginas en dos dias, respondio con una leve exageracion: "No
puedo escribir dos paginas en dos dias. Puedo escribir 30 paginas en dos dias. Necesito 30 dias para
escribir dos paginas." Incluso si la escritura no es tu fuerte, descubriras que una declaracion breve y
buena requiere de revisiones y posterior pulimiento.
Mas aun, la meta no es escribir una afirmacion que suene bien: consiste en escribir una buena
afirmacion, que en verdad registre lo que distingue a tu empresa. Una vez escrita y reescrita, muestrala a
los demas. No solo a quienes trabajan contigo o conocen el negocio; muestrala a conocidos que no saben
bien que haces. Pide a la gente que replantee la idea con sus propias palabras. Y no te sorprendas si
obtienes de vuelta algo distinto a lo que pretendias. Eso es retroalimentacion util. Tu declaracion
estrategica debe ser capaz de viajar por si sola, sin interpretacion y sin que estes ahi para dar claves al

lector (o al empleado, cliente, banquero, visitante de tu sitio web) respecto a lo que "en realidad
significa".
"Se que crees comprender lo que tu piensas que dije, pero no estoy segura de que te hayas dado cuenta de
que lo que escuchaste no es lo que quise decir..."
He aqui una declaracion estrategica construida por Mattos para !Lance!
Ser la fuente principal de noticias deportivas las 24 horas del dia, en pos de una audiencia
de brasilenos fanaticos, apasionados, jovenes, hombres. Para ello:
Se emplea a 300 periodistas deportivos multidisciplinarios que proveen contenido
exclusivo;
Usando la tecnologia mas actual para llevar el contenido al mayor numero de
plataformas de medios (impresos, la web, moviles, Web TV y radio en la red);

Con un diseno atractivo que realza todos los productos !Lance!;
Todos bajo la poderosa marca central !Lance!;
Como un medio para convertirse en uno de los grupo de comunicacion brasileno mas
redituables de Brasil, de acuerdo con mediciones de ROI.
Y asi, con una voz muy diferente, es como Aguiluz construyo la declaracion estrategica para Ink for Less:
Ink for Less aspira a ser el negocio profesional de rellenado de cartuchos de tinta mas
grande y rentable al ofrecer:
La ultima y mejor calidad y servicio en rellenado de tinta.
A precios razonables.
Para nuestros clientes, usuarios de computadoras que son conscientes de la calidad,
pero sensibles al precio, y para los negocios a pequena y mediana escala e
instituciones de gobierno.
Por medio de estaciones de rellenado convenientemente localizadas en las
principales ciudades y poblados estrategicos en las Filipinas y en el resto de Asia.
Si te sientes frustrado con tu estrategia o declaracion de principios, sigue trabajando en ella. Escribir una
mala declaracion estrategica suele ser el necesario preludio para escribir una buena. Por lo general, no
solo se requiere pulir las palabras, sino la estrategia, porque lo que quieres es una estrategia fuerte y
significativa, no solo palabras hermosas. Como sucede con muchos tipos de escritura, las palabras
mismas no suelen ser el problema en si mismas; el reto esta en las ideas que van detras de esas palabras.
LAS CLAVES DE LAS GRANDES ESTRATEGIAS
Estan fundamentadas en un proposito claro y atractivo
Se dice que "si no sabes a donde vas, no existe un camino que pueda llevarte alli". Las organizaciones deben existir por una razon. ?Cual
es la tuya?
Anaden valor real
Las organizaciones que tienen una diferencia que importa anaden valor. Si cualquiera de ellas desapareciera, seria extranada. ?Lo seria la
tuya?
Decisiones claras
La excelencia proviene del esfuerzo bien definido. Tratar de hacer muchas cosas dificulta que cualquiera de ellas se haga bien. ?Que ha
decidido hacer tu negocio? ?Que ha decidido no hacer?
Un sistema de creacion de valor a la medida
El primer paso en una gran ejecucion es convertir una idea en un sistema de accion, en que los esfuerzos esten alineados y se refuercen
entre si. ?Describe esto a tu negocio? En la mayoria de los casos, la respuesta es "no".
Metricas significativas
Las mediciones de resultados globales, como ROI, indican si una estrategia esta funcionando, pero los indicadores especificos de
desempeno, disenados a la medida de tus necesidades, son mejores. Dividen a las grandes aspiraciones para conformar metas especificas,
cuantificables, guiando asi la accion a lo que importa.
Pasion
Se trata de un concepto suave, pero presente en la esencia de toda gran estrategia. Incluso en las industrias mas mundanas, las companias
que destacan se preocupan sinceramente por lo que hacen.

El camino que tienes por delante
Este ejercicio debe haberte aclarado el pensamiento, dandote la oportunidad de analizar con frialdad a tu
empresa.
Si has sido honesto contigo mismo, tu analisis concienzudo seguramente habra traido a la luz
problemas que deben ser arreglados o areas que requieren nueva atencion, detectar estas cuestiones es el
trabajo mas sutil del lider estratega. Algunos problemas pueden ser serios: podrias necesitar la
reconfiguracion de partes de tu organizacion. En el peor de los casos, puede ser que hayas llegado a la
penosa conclusion de que debes deshacerte de parte o la totalidad de tu negocio:esto puede ser
especialmente duro cuando te resulta entranable por cualquier razon.
Kerr Taylor debio confrontar una realidad semejante cuando reevaluo su negocio de bienes raices,
durante la gran crisis de 2008. Anos antes, cuando la empresa era demasiado grande para confiar en
amigos y familia, pero todavia muy chica para atraer inversionistas institucionales, el se establecio como
agente de bolsa que tambien compra y vende para ayudar a financiar la compra de bienes raices. Obtuvo
las garantias y licencias necesarias y vendio participacion a inversionistas, financiando los primeros 25
millones de dolares de crecimiento de la empresa. "No pude hallar otra forma de hacerlo", dice el.
Al igual que muchas empresas, AmREIT debio que hacer recortes cuando la economia se complico.
Para ese momento, Taylor habia reunido suficiente dinero del publico y de las grandes companias
financieras, y la estrategia de ser simultaneamente intermediario y comprador-vendedor, dejo de ofrecer
a la empresa una ventaja estrategica, Mas aun, los fondos necesarios para operar podian tener un mejor
destino. Incluso asi, el seguia emocionalmente involucrado, "porque era lo que nos habia mantenido hasta
entonces".
La crisis y la experiencia de aclarar la estrategia de su empresa, finalmente lo llevaron a cerrar el
negocio. "Fue una de las cosas mas dificiles que he hecho", dice. "Eso se obtuvo de este viaje... y todavia
da miedo, pero nos hizo crecer."
El proceso tambien puede resultar positivo para fortalecer nuevas ideas estrategicas, como
descubrio Miguel Aguiluz. Despues de que un buen numero de grandes empresas le pidieron un programa
de rellenado de tinta, dio con un plan para fundar Ink for Less Professional. En principio, estuvo tentado
en agregarlo a Ink for Less como negocio secundario, pero al reflexionar, concluyo que si no creaba un
nuevo sistema completo a su alrededor, cualquier competidor despues de el que se concentrara en
clientes corporativos, lo superaria con rapidez.
LOS ERRORES QUE COMETEN LOS ESTRATEGAS
Las estrategias cuidadosamente elaboradas y las declaraciones que las expresan determinan la
direccion, establecen prioridades y guian la actividad en una firma. Tambien te ayudan a comunicar tu
historia al exterior. Las estrategias y declaraciones debiles hacen lo opuesto. Evita cometer los
siguientes errores:
Declaraciones genericas
Decir simplemente que estas en el negocio editorial, en la fabricacion de acero o en el marketing
deportivo, dice poco. En ese dominio, ?que te hace distinto? Formulate esta pregunta: si leyeran tu
declaracion estrategica, ?te reconocerian tus clientes? ?Lo harian tus empleados? Pixar no decia que
hacia peliculas, sino que desarrollaba "largometrajes de animacion computarizada con personajes
memorables y con historias enternecedoras que resultan atractivas para las personas de todas las

edades".
No hacer concesiones
No puedes ser todo para todos, aunque muchas estrategias y declaraciones debiles presumen de serlo
de manera no dicha con claridad. Eso no funciona.
Nada de cliches vacios
Las afirmaciones grandilocuentes que no estan apoyadas por detalles creibles son inutiles. Frases
como "Excelente", "Lider" o "Extraordinaria" no comunican nada especifico.
Olvidar los medios
Muchas declaraciones debiles te dicen ansiosamente el que, pero no te dicen el como: las actividades
criticas y recursos que permiten que la firma haga realidad su ventaja competitiva. Es por medio del
"como" que un lector gana confianza sobre lo que haces. ?Que te parece mas convincente: "Somos el
productor de bajo costo", o: "Somos el productor de bajo costo que opera la planta de dioxido de
titanio mas grande del mundo, usando tecnologia propietaria de DuPont"?
Dejar fuera al cliente
Contar a quien sirves, es una parte crucial de tu historia. No solo define tu campo de accion, sino
quien decidira en ultima instancia si lo que haces en verdad importa.
Ser mortalmente aburrido
No hay manera de ser lo suficientemente claro: muchas afirmaciones estrategicas, en sus borradores
iniciales, son textos sin conviccion, sin inspiracion. Preguntate: ?Querrias trabajar para esta empresa?
?Querrias comprarle?
Esta intuicion le llego cuando trabajaba los primeros borradores de una rueda estrategica para Ink for
Less Pro: las actividades en los radios y algunos de los radios o secciones de la rueda, eran
marcadamente distintos a los de su negocio original. Los empleados deberian lucir mas profesionales,
usando corbatas, por ejemplo. Necesitaria ofrecer nuevos plazos de pago para sincronizarse con los
sistemas de las companias. Para proveer un gran servicio (y crear una diferencia), determino que cada
cliente deberia tener un "tecnico de rellenado dedicado", disponible siempre que fuera necesario. Como
resultado, los productos y servicios tendrian distintos precios. Y el queria crear otra ventaja competitiva
dando a las empresas impresoras gratis un contrato de tinta por dos anos, no solo cubriendo los costos
del equipo, sino tambien manteniendo a raya a la competencia. El negocio Pro ha sido lanzado y esta
creciendo.
Esta manera de pensar se ha convertido en una segunda naturaleza para Aguiluz. "No se trata de algo
que se quede en los libros", dice. "Cada vez que pienso en un negocio nuevo, elaboro una rueda de la
estrategia", para entender "como puedo desarrollar mi ventaja". Cuando su negocio cambia o enfrenta un
nuevo tipo de competencia u otros retos, vuelve a la rueda y examina el sistema entero, reconociendo que
un cambio significativo en cualquier parte tal vez tenga implicaciones para lo demas.
En efecto, cuando el proceso trabaja muy bien, una estrategia bien definida es como la estrella que
te indica la orientacion correcta, sin importar hacia donde soplan los vientos de la competencia. En
!Lance!, Walter de Mattos ha descubierto que una buena parte del mercado y margenes considerables no
lo ha protegido de la competencia infatigable. La Copa de Mundo esta por llegar a Brasil en 2014, y el

pais sera la sede de los Juegos Olimpicos de 2016, acontecimientos que representan una oportunidad de
oro para !Lance!, excepto porque han ampliado su cobertura con numerosos competidores que van por los
mismos dolares destinados a publicidad.
Las costumbres estan cambiando tambien. Su negocio se construyo sobre la base del trabajo de
calidad producido por un equipo de periodistas especializados. Mientras ve a los lectores navegando por
Internet, De Mattos dijo: "La gente acude a siete u ocho fuentes de informacion mediatica en diez
minutos", leyendo tantas historias cortas que ni siquiera pueden recordar lo que leen o donde lo leyeron.
"Cuando ves cosas asi, debes cuestionar tus creencias sobre el tipo de informacion que la gente quiere",
dijo. "He estado cuestionando mucho mis creencias ultimamente."
Existe "mucha tentacion de cambiar de estrategia cuando algo asi sucede", pero no piensa que sea
necesario realizar un cambio de fondo. En lugar de ello, afina lo que llama "omisiones" en aspectos
financieros, recursos humanos y tecnologicos de la rueda, para fortalecer las capacidades de !Lance! La
firma sigue comprometida con ser la fuente de noticias deportivas de Brasil, con actividad las 24 horas
del dia en toda clase de plataformas de medios.
Tambien tu estrategia, bien disenada y afinada, te guiara en mercados tumultuosos, epocas de retos
competitivos y cuando pienses en extenderte a nuevas actividades. Te dira que recursos necesitaras para
avanzar y que cosas debes dejar de lado. Sobre todo, como has puesto el proposito en el centro de tu
pensamiento estrategico, veras un cambio en tu forma de apreciar cada oportunidad. Te encontraras
preguntando si ese nuevo negocio, cliente o producto anade valor, o si realmente se ajusta a lo que estas
haciendo, sea que beneficie o aumente el negocio como un todo. Solo entonces seras verdadero dueno de
tu estrategia.
Incluso entonces seguiras adaptandote. Los cambios en la economia, en tu industria o en tu propia
tienda pueden obligarte a reconsiderar tu perspectiva de las cosas y tal vez reinventarla. Como veremos
en el proximo capitulo, por eso el trabajo del estratega nunca termina en realidad.

Mantenlo vibrante
Una vez que has descrito tu estrategia en el papel, que ha sido arduamente elaborada, revisada y pulida,
sentiras sin duda una gran satisfaccion. Tendras un plan de accion. Sabras a donde te diriges y por que.
La mayoria de los ejecutivos que cursan este riguroso ejercicio estrategico, al final respiran aliviados.
Creo que muchos de ellos terminan pensando: "Ya lo entendi. Ya termine. Solo queda ponerlo en
practica."
No es sorpresivo que tu o ellos piensen asi. En las versiones mas populares del trabajo del
estratega, se tiene la impresion de que todo ha terminado una vez disenada una cuidadosa estrategia lista
para su implementacion. La idea ha nacido, los pasos a seguir estan especificados y el problema esta
resuelto. No obstante, como acostumbro decir a los alumnos del curso EPD, !no te relajes todavia! Rara
vez la estrategia llega a estar tan realizada. Siempre habra situaciones que no resultan obvias. Habra
incontables contingencias, buenas y malas, que no pudieron ser previstas por completo. Siempre existiran
limites en la comunicacion y el mutuo entendimiento. Como dijo Oscar Wilde: "Solo los superficiales se
conocen." En esencia, la mayoria de las estrategias, al igual que la mayoria de las personas, implican
algo de misterio.
Interpretar ese misterio es una responsabilidad del estratega. A veces esto significa aclarar un punto
o ayudar a una organizacion a llevar una idea a la practica, como cuando debe definirse que significa ser
"el mejor de su clase" en esa empresa y como se realizara la medicion. En otras ocasiones los problemas
son mayores: redisenar un elemento de la estrategia, anadir una pieza faltante o reconsiderar un
compromiso que ya no sirve del todo a la empresa.
Es simplista --y hasta peligroso-- pensar que el grueso del trabajo estrategico puede hacerse desde
el principio, y que todo lo que un estratega debe obtener es un analisis confiable. Las grandes firmas,
como Nike, Toyota y Amazon, evolucionan y cambian. Lo mismo sucede con las grandes estrategias. No
importa que tan atractivas o bien definidas sean, ninguna tiene probabilidades de ser una guia confiable
para una firma que aspira a una vida larga y prospera.
IKEA no construyo un negocio de muebles global quedandose quieta, sino llevando el diseno a
nuevos territorios, dando excelente valor de compra al consumidor durante mas de cincuenta anos. Gucci
redescubrio la clase de su marca tras un error que casi acaba con la empresa. Pero cuando hablo con los
gerentes y ejecutivos de estrategia dinamica, me gusta abrevar de la historia de Apple, una empresa que
ha evolucionado y se ha reinventado quiza mas drasticamente que cualquier otra en las ultimas tres
decadas.
He seguido a Apple durante buena parte de esos anos, y he tenido incontables oportunidades de
discutir los triunfos y errores de la compania con grupos de ejecutivos. El tenor de esas discusiones ha
cambiado de manera notable en el curso de los anos, con periodos de aprobacion que pasan a criticas

radicales. Sea como sea, la empresa provoca fuertes emociones.
Hay mucho que aprender del viaje de Apple y de su admirable y controvertido lider, Steve Jobs,
quien siendo a veces brillante y a veces no, estuvo al mando el tiempo suficiente (aunque sin total
continuidad) para dar forma y reformar la compania. Mas alla de lo obvio, en esencia la historia de
Apple nos reta a referirnos a una de las cuestiones basicas de la estrategia y, en ultima instancia, a dudar
de uno de sus fundamentos: ?Cual es el resultado deseado de una estrategia?
Academicos, inversionistas y muchos gerentes suelen decir que la meta de la estrategia es de largo
plazo, tratandose de una ventaja competitiva sostenible que lleve a una posicion sobre la competencia
que nadie pueda alcanzar. En los casos analizados en la escuela de negocios, los reportes y planes de
negocio persuasivos, se hace la siguiente pregunta: ?Existe ya la empresa? ?Tiene esa aplicacion
magnifica, la ventaja insuperable o competitiva permanente? La historia de Steve Jobs, la de Apple,
proyecta serias dudas respecto a esa aspiracion y lleva a plantear distintas preguntas: ?que se requiere
para que una empresa resista? ?Y que significa eso para el trabajo de un estratega?
Un salto radical al frente
Steve Jobs y Steve Wozniak, cofundadores de Apple, no comenzaron con una declaracion de su
proposito. En efecto, en 1977 sus ambiciones eran modestas y trataban de encontrar clientes para tableros
o tarjetas de circuitos todo incluido de Wozniak, que llegaria a ser el corazon de Apple. Don Valentine,
inversionista que conocieron entonces, recuerda que ellos se imaginaban a si mismos vendiendo unas dos
mil tarjetas de ese tipo por ano. "No estaban pensando en grande", dijo.[93]
Tres anos mas tarde Apple despego. Entonces encontramos algo parecido a una declaracion de
principios, en el reporte anual de 1980: "Llevar la tecnologia a los individuos, es el extraordinario
negocio de esta decada". Pero Wozniak y Jobs no solo querian tecnologia tipica. Debia ser especial,
unica. Tenia que ser, como dijo Jobs despues, "insanamente buena".[94]
Normalmente debo recordar a mis alumnos que, a finales de los setenta del pasado siglo, las cosas
eran muy distintas en el mundo de la computacion. IBM hacia servidores centrales y todo lo demas era
para aficionados. Apple II, lanzada en 1977 (el primer producto verdadero que no era un rudo prototipo)
tenia la intencion de ser una maquina que casi cualquier individuo pudiera usar. Fue la primera
computadora independiente que funcionaba apenas se sacaba de la caja; con su monitor de color y
bocinas internas, podia usarse para jugar o procesar textos. Su cubierta redonda de plastico, corriente si
se compara con las de hoy, fue un triunfo del diseno comparada con las cajas de metal que usaban los
aficionados, y fue disenada por un Steve Jobs obsesionado por los detalles tras estudiar articulos y
estereos en el Macy's de San Francisco.[95]
Con una actualizacion importante realizada al ano siguiente, Apple se convirtio en la primera
empresa de computadoras en integrar con exito una bahia para disco flexible (floppy) en la maquina,
remplazando los estorbosos y poco confiables casetes de las primeras computadoras.[96] Ahora los
usuarios podian grabar facilmente sus propias creaciones y se podia desarrollar y vender verdadero
software. En 1979, ese valor se hizo tan claro como el cristal cuando Apple anadio el software personal
VisiCalc, primera hoja de calculo para una computadora personal, dandole una ventaja funcional
definitiva sobre las Adams, Commodores, Texas Instruments, Radio Shack y otras maquinas nuevas.[97]
En este mundo naciente de las computadoras personales, Apple tenia una diferencia notable.
Aprovechaba su proposito central y ventaja estrategica en el ambito tecnologico, con la esperanza de que
se trataba de algo que los compradores siempre valoran.
Los consumidores se sumaron al proyecto. Apple comenzo a desarrollar un grupo de seguidores de
culto entre sus usuarios, debido al inteligente diseno y a la facilidad de uso. Para septiembre de 1980, se

habian vendido 130 000 Apple II.[98] Tambien Wall Street quedo encantado. En 1978, los inversionistas
de riesgo habian valuado la empresa en 3 millones de dolares, pero al final de la decada de los ochenta,
menos de un mes despues de que la empresa se habia hecho publica, Apple tenia un valor bursatil de
mercado cercano a los 1.8 mil millones. Eso era mas que el Chase Manhattan Bank o Ford Motor
Company, y cuatro veces el valor de la corporacion Lockheed, donde trabajaba el padre de Wozniak.[99]
Con todo y su sabiduria tecnica y de diseno, Apple enfrentaba enormes retos operacionales y
estrategicos. Wozniak era un genio construyendo las cajas y Jobs parecia tener una energia inagotable y
enorme sensibilidad para el estilo. Pero ninguno de los dos tenia experiencia o habilidad gerencial. A
Jobs se le conocia principalmente por su tendencia "a hacer olas. Le gustaba ir por alli como un colibri, a
noventa millas por hora", dijo un ex ejecutivo de la empresa.[100] Tenia la reputacion de ser
increiblemente dificil: interrumpia, no escuchaba, faltaba a las citas y rompia sus promesas.[101]
Consiguieron administradores profesionales para ayudarlos a manejar el crecimiento, pero no siempre
era claro quien decidia y quien tenia el poder en la organizacion.
Entretanto, la industria con su alta tasa de crecimiento estaba cambiando casi dia a dia; cuando un
fabricante hacia una mejora, el otro ya estaba superandola con nuevas caracteristicas, mas memoria,
procesos mas rapidos, mejores aplicaciones y, en general, con computadoras mas utiles. Deseosos de
conservar su momento, el equipo de Apple se apresuro a sacar la Apple III, en el verano de 1980, antes
de que hubiera sido probada en forma o incluso terminada. Tenia poco software y estaba llena de fallas,
lo que una prensa sobre tecnologia estaba bien dispuesta a reportar.[102] Ese fue el primer fracaso
notable de la empresa.
Para ese momento, Apple enfrentaba una gran competencia: el gigante International Business
Machines entraba en el negocio. IBM se habia tomado su tiempo para entrar al mercado, esperando hasta
que todas las piezas estuvieran en su lugar para que la PC tuviera usos genuinos en el mundo de los
negocios. Con la urgencia de lograrlos, dependia principalmente de personal externo, y acudio a
Microsoft para obtener un sistema operativo, a Intel para desarrollar el procesador interno y a otros para
elaborar los chips de memoria y los puertos para los discos. Los productos de la empresa nunca serian
tan elegantes y de vanguardia como los de Apple, pero eran enormemente practicos y provenian de una
empresa confiable y con una gran reputacion.
Jobs tenia un poderoso instinto propietario; era protector de la tecnologia todavia unica de Apple y
no tenia interes alguno en abrirla a otros. Se trataba de una forma de pensar que separo a la empresa de la
mayoria de sus competidores --y de buena parte del mercado-- durante dos decadas. En contraste, IBM
decidio mantener abierto su sistema, estimulando a los desarrolladores de software a ofrecer toda suerte
de procesadores de textos, software para calculo, contabilidad y bases de datos que convirtieran sus
computadoras en algo esencial para los usuarios. La idea de mantenerse abiertos tambien invito a
fabricantes de computadoras que copiaban, pero IBM se percato (correctamente, al menos entonces) de
que su nombre y reputacion seguiria haciendo la diferencia.
Una reunion celebrada en esa epoca explica la situacion: en 1981, durante una visita de Bill Gates y
Paul Allen de Microsoft, Jobs y Gates discutieron respecto al destino de las computadoras personales.
Jobs veia las maquinas como herramientas valiosas para los estudiantes y para el hogar, con algunos usos
en el caso de los negocios, pero Gates insistia en que la PC era en esencia un producto corporativo, una
herramienta de negocios utilitaria, otra pieza practica de equipo que haria las cosas mas funcionales en el
campo de trabajo.[103]
Estas ideas diferentes llevarian a las empresas por caminos distintos durante muchos anos. Con la
ventaja de conocer el futuro, tu y yo sabemos a donde llevaron estas visiones divergentes. Pero considera
como lucia el panorama en ese momento: Apple era el lider del mercado en la industria, y tenia sistemas

operativos propietarios excelentes y una base de celosos consumidores en constante crecimiento. Lo
anterior, con un precio elevadisimo de la accion en el mercado, ?estarias dispuesto a abrir tu tecnologia a
otros desarrolladores? ?Estarias convencido, como lo estaban Bill Gates e IBM, de que el mundo queria
una maquina practica y comercial que hiciera bien el trabajo? O, como el idealista Jobs, joven lider
comprometido con la idea de cambiar al mundo por medio de la tecnologia, ?querias continuar con los
planes de producir tus propios productos elegantes y de avanzada?
Una tecnologia invendible
Como reaccion a los acontecimientos, un equipo en Apple estaba dedicado a limpiar la Apple III, en
tanto otro comenzo a trabajar con la Macintosh, de linea media. Uno mas se encargo de una maquina
revolucionaria llamada Lisa (presumiblemente en honor a la hija de Steve Jobs). Introducida al mercado
con grandes fanfarrias, Lisa era un tour de force tecnologico. En esa epoca, las computadoras personales
corrian un solo programa y una pantalla a la vez, y los usuarios tenian que darle instrucciones por medio
de un codigo. Lisa echo toda esa complicacion por la ventana. Salio al mercado con el primer mouse.
Tenia lo que los sabihondos tecnologicos llamaban "interfaz grafica de usuario" --termino para referirse
a los menus de opciones-- en la que bastaba hacer click para que la computadora fuera poderosa y facil
de usar. Un usuario podia abrir mas de una funcion y trabajar en dos o tres documentos al mismo tiempo.
Este gran salto en posibilidades fue suficiente para acelerar el pulso de los interesados.
Sin embargo, como propuesta de negocios, Lisa era una bomba. Desarrollarla costo 50 millones de
dolares y doscientos anos de trabajo humano sumado, sin tener un mercado definido. Apple misma habia
escrito todo el software, el cual no era compatible con la Apple II ni con las IBM, y la maquina se
lanzaba solo con un punado de programas. Mas aun, las caracteristicas hacian que la computadora fuera
demasiado lenta; y el precio de introduccion rondaba los 10 000 dolares.[104]
Era dificil cambiar al mundo con una tecnologia sorprendente que nadie compraba. Lisa "era una
gran maquina, solo que no podiamos venderla", dijo Bruce Tognazzini, el guru de la interfaz humana de
Apple.[105]
Jobs mismo habia sido tan combativo y revolucionario durante el desarrollo de Lisa que fue
removido de su desarrollo y expulsado del proyecto Macintosh: se le redujo a una locacion aislada que
lo separaria del resto de la empresa. A pesar de la desilusion, el se dispuso "a convertir a Macintosh en
la siguiente computadora revolucionaria del mundo, asi fuera a punta de pistola".[106]
Antes, debia atender otro reto de corte administrativo: encontrar un remplazo para el presidente de
Apple, quien habia renunciado tras el fracaso de ventas de la Apple III, y proceder con el recorte
consecuente. Jobs, quien se convirtio en presidente durante la reestructuracion en la cima de la empresa,
recluto personalmente a John Sculley, presidente de PepsiCo, quien habia ayudado a esta firma a superar
brevemente a Coca-Cola como el refresco favorito en Estados Unidos. Jobs lo cortejo por muchos meses.
Dicen que finalmente se gano a Sculley cuando Jobs pregunto: "?En verdad quieres pasarte el resto de la
vida vendiendo agua azucarada, o prefieres una oportunidad de cambiar al mundo?"[107] En la mente de
Jobs, el proposito de Apple estaba claro.
Sculley llego a tiempo para el lanzamiento de la Macintosh en 1984. Debuto con grandes fanfarrias,
impulsada por un famoso anuncio transmitido durante el Super Bowl que hacia referencia a ese ano
orwelliano, caracterizando a la nueva computadora como la rescatista de usuarios inmersos en una
existencia monotona. Mientras IBM y sus imitadores seguian usando las complicadas instrucciones del
sistema DOS, la Mac ofrecia graficas elegantes y simples, un mousey mayor flexibilidad.
Pero la Macintosh necesitaba trabajo. Las resenas --y las ventas-- fueron decididamente tibias. A un
alto precio de 2 495 dolares, resultaba lenta, incompatible con los estandares de MS-DOS, y le faltaba

software, en una epoca en que los programas para IBM hacian a estas maquinas cada vez mas utiles. Por
vez primera en su historia, Apple estaba en serios problemas. Su ventaja competitiva --su proposito
esencial-- desaparecia. Pronto reporto su primera perdida trimestral y la decision de recortar 20 por
ciento de su fuerza de trabajo.
Jobs, el visionario de alta energia, no lograba consolidar la tarea. Mas aun, el y Sculley estaban ya
en franco desacuerdo respecto a la estrategia de Apple. Para Jobs, "se suponia que Apple se convertiria
en una bella empresa de productos consumibles", escribio Sculley en sus memorias. Pero el mercado de
los negocios y no el del consumo, estaba a la alza a mediados de los anos ochenta y Sculley pensaba que
ir tras el mercado de consumo en ese contexto era "un plan lunatico".[108]
Jobs, la maravilla treintanera, quien habia estado en la portada de BusinessWeek, Time y muchas
otras revistas, el hombre que habia llevado productos de ultima tecnologia a una legion de usuarios,
habia fallado como lider de la empresa. En verdad, su Apple era creativa e innovadora, pero estaba cada
vez mas en desacuerdo con la industria, que apuntaba no a los consumidores, sino a los negocios con
mentalidad de costos bajos que requerian mayor productividad.
Con el apoyo del consejo, Sculley quito a Jobs todas sus responsabilidades operativas. Fue un gran
golpe para el carismatico pensador, quien era el rostro publico de Apple Computer. "Senti como si
alguien me golpeara en el estomago sacandome el aire", dijo Jobs a un entrevistador. "Se que tengo al
menos otra gran computadora dentro de mi. Y Apple no me va a dar la oportunidad de hacerla realidad".
[109]
Antes de que terminara el ano, Jobs dejaria Apple y formaria una nueva empresa fabricante de
computadoras llamada NeXT.
La era del supergerente
Cuando se va un miembro fundador de la empresa, suele entrar un ejecutivo del exterior. ?Pero
podria un supergerente comprender mejor el mercado? ?Harian un mejor trabajo los ejecutivos
profesionales para restaurar la que alguna vez fue la ventaja competitiva de Apple, restaurar o generar un
proposito mas significativo?
Bajo la direccion de Sculley, Apple se convirtio en una empresa mas disciplinada, aunque menos
creativa. Los problemas de la Mac fueron solucionados, con lo que fue ganando partidarios muy devotos.
Manejando sus fortalezas, que incluian una impresora avanzada, Sculley ayudo a que la compania se
convirtiera en lider del naciente campo de la edicion electronica, permitiendo a legiones de usuarios
crear por primera vez sus propios folletos, panfletos y documentos de apariencia profesional.
No obstante, mientras Apple tenia ventajas en las escuelas de diseno y con los artistas graficos, las
computadoras IBM y sus clones se convirtieron de hecho en las maquinas de los lugares de trabajo. No
eran hermosas, ni tan faciles de usar y ciertamente no eran divertidas, pero gracias a una verdadera
invasion de software, pudieron construirse hojas de calculo sofisticadas, se hizo posible crear
documentos complejos con facilidad, capturar grandes cantidades de datos y --significativamente-- se
hizo mas facil compartir la informacion con otras computadoras similares. Las redes de estas
computadoras hasta cierto punto poderosas ya estaban cambiando la productividad en la oficina como
ninguna otra desde la invencion de los grandes servidores tipo mainframe, en los anos sesenta.
Bajo el escrutinio de Sculley, mas de 12 millones de Macs fueron vendidas conforme el mercado de
las computadoras personales comenzo su apogeo, y las ventas de la empresa crecieron hasta alcanzar 8
mil millones de dolares, partiendo de unos 600 cuando Sculley se unio a la firma en 1983.[110] Pero la
participacion de mercado de Apple, que habia llegado a su maximo a mediados de 1984, con 21.82 por
ciento, estaba descendiendo.[111] La compania que alguna vez habia sido innovadora luchaba en vano

para introducir productos novedosos. Su primera maquina portatil, el producto cibernetico mas
importante de los anos noventa, era demasiado grande y pesada, llegaba tarde a la fiesta. Un Asistente
Personal Digital (PDA), anterior a la Palm y al BlackBerry, llamado Newton, tenia el potencial de ser
revolucionario, pero digamos que se adelanto a su tiempo. Con ganancias reducidas, sin respuestas para
enfrentar la creciente competencia de precios y con pocos productos nuevos exitosos, Sculley mismo fue
despedido en 1993.[112]
Su sucesor, Michael Spindler, era un gerente que no se andaba por las ramas y habia triplicado el
tamano de la division europea de Apple. Spindler se propuso reducir costos, declarando que los
productos de Apple nunca volverian a ser demasiado caros. Redujo el gasto en investigacion y
desarrollo, mejoro la eficiencia y redujo los ciclos de desarrollo. Tambien rompio con la tradicional
filosofia de la empresa y busco concesionar la tecnologia Apple, pero se retiro cuando los clones con
licencia canibalizaron las ventas de la empresa.
Sin un proposito viable y sin un sistema bien alineado, Spindler, al igual que Sculley, fallo en ser
atractivo para los compradores, quienes rapidamente se pasaban a las filas computacionales centradas en
los procesadores Intel operados con sistemas Windows. Una encuesta realizada en 1995 por la revista
Computer World, que abarco a 140 gerentes de sistemas, encontro que ninguno de los usuarios de
Windows consideraba siquiera la posibilidad de comprar una Mac, en tanto que la mitad de los usuarios
de Apple esperaban comprar una PC basada en el chip Intel.[113] Al parecer desesperado, Spindler
intento vender la empresa, pero otros fabricantes de computadoras que tambien luchaban por mantener
sus ganancias en una competencia despiadada, no lograron ver mucho futuro en lo que Apple ofrecia.
Spindler salio del puesto tres anos mas tarde, siendo remplazado por un director de la empresa
llamado Gil Amelio, cuya estancia al frente seria aun mas corta. Cuando Amelio tomo el puesto, el dinero
se escapaba de las manos de Apple y las ventas iban en picada. El sistema operativo Apple necesitaba
una renovacion mayor. La marca, que tan importante habia sido para los consumidores en los primeros
tiempos, ahora era cada vez menos significativa. Microsoft habia copiado muchos de sus mejores
adelantos y la diferencia entre el funcionamiento de una IBM y una Apple se redujo.
Poco despues de tomar el cargo, Amelio compartio su vision de los retos de la empresa en una fiesta
en Silicon Valley: "Apple es un bote", dijo, de acuerdo con un invitado. "Hay un agujero en el bote y esta
haciendo agua. Pero tambien existe un tesoro a bordo. Y el problema es que todos en el barco reman en
distintas direcciones, de modo que el bote no se mueve. Mi trabajo consiste en hacer que todos remen en
la misma direccion para salvar el tesoro."
Cuando Amelio se volvio, el testigo presencial hizo la pregunta obvia a quien estaba a su lado: "?Y
que hay del agujero?"[114]
Efectivamente: ?Que hay del agujero?
Amelio trato de taparlo con las habilidades adquiridas en los negocios de semiconductores en
Rockwell International y en National Semiconductor. Redujo la linea de produccion y los sueldos,
reconstruyo las reservas financieras. Su estrategia, dijo, era regresar a Apple al juego que historicamente
habia practicado en los segmentos de altos precios y margenes de utilidad, como los que dan los
servidores, los articulos para acceder a Internet y las PDA.
Sin embargo, no importaba que tan fuerte remara Apple. La estrategia no funciono. La calidad de la
compania habia sido cuestionada y su sistema operativo, disenado diez anos atras, estaba bajo el asalto
de un competidor bastante capaz: Windows 95. Amelio decidio terminar con las perdidas de Apple
cancelando la tan ansiada nueva version del sistema operativo Mac, que habia costado mas de 500
millones de dolares en investigacion y desarrollo. Para reemplazarlo, acudio a Steve Jobs en pos de una
version de su software NeXTStep, disenado para computadoras personales de gran calidad y servidores.

Pagando lo que algunos consideraron un precio absurdo, Apple compro NeXT en 1997 por 400 millones
de dolares, trayendo a Jobs de regreso como asesor. Pero la caida de Apple no se detuvo, pues Amelio
mismo se convirtio en blanco de ataques. A fines del primer trimestre de 1997, la empresa habia perdido
1.6 mil millones durante su gestion. El consejo de administracion lo mando a casa con un paracaidas de
oro y nombro a Jobs presidente interino.[115]
El fondo podrido del asunto
?Que pueden aprender los estrategas de la experiencia de Apple? La leccion fundamental es la
desaparicion de una diferencia que importa. Las diferencias no se sostienen por si mismas y, cuando se
van, ningun remo o parche en el casco de la nave puede solucionar el problema basico: el barco ha
perdido el rumbo.
El economista austriaco-estadounidense, Joseph Schumpeter, escribiendo en los anos cuarenta, vio
los desarrollos de este tipo como parte de ciclos economicos. Los innovadores descubren un nuevo
territorio y se aprovechan de las llamadas "rentas economicas", es decir, ganancias exageradas por su
actividad. Los mas potentes de estos desarrollos ocasionan, en sus propias palabras, "destruccion
creativa", innovaciones que cimbran el mundo y reordenan el mercado. Estas fomentan una "competencia
que demanda un costo decisivo o una ventaja competitiva que afecte directamente las ganancias y las
actividades de las firmas existentes, pero poniendo en riesgo sus cimientos y su existencia".[116]
Tal destruccion creativa llega con su propio ciclo. Primero la idea evoluciona, seguida por su
comercializacion, de forma muy similar a lo que sucedio cuando Apple II cambio las computadoras de
las cocheras de los partidarios a los hogares. En su momento, otros competidores vieron muchas
oportunidades y entraron al negocio bajando los precios, hasta que las rentas economicas practicamente
habian desaparecido. Otra ronda de destruccion creativa debe suceder para que las ganancias vuelvan a
aumentar. Este era el tipo exacto de perdida que Apple queria evitar cuando acelero la salida de las
computadoras Apple II, Lisa y Macintosh al mercado.
La destruccion creativa que acoso a Apple no fue causada por el producto innovador que hizo
sobresalir a la empresa, sino por una innovacion de mercado: los beneficios del compromiso de IBM con
el codigo abierto, y la estandarizacion resultante, llegaron a los negocios y a los desarrolladores de
software. En sus fases iniciales, la estrategia produjo alto crecimiento y rendimiento para IBM, pero en
menos de 20 anos, llevo a la industria --de ser un negocio atractivo y rentable-- a transformarla en algo
viciosamente competitivo y determinado por el precio. Gracias a su compatibilidad y a sus componentes
perifericos simples, las PC se convirtieron practicamente en bienes de consumo y las ventas pasaron a
los proveedores mas eficientes y baratos. Entre los fabricantes de computadoras personales habia pocas
diferencias. Para 2001, 96.5 por ciento de las utilidades de la industria fueron captadas por dos
proveedores que controlaban los recursos escasos: Microsoft, con su estandar de la industria, el sistema
operativo DOS, e Intel, con sus procesadores de marca que eran el cerebro de las maquinas. La estrella
de Dell tambien se alzo en el firmamento durante este periodo, no porque fabricara computadoras
especialmente buenas, sino porque logro la supremacia en adaptacion masiva, comercio electronico y
manejo de la cadena de abastecimiento.[117]
Muchos participantes antiguos en el negocio desaparecerian en el curso de la decada siguiente.
Compaq y Gateway fueron compradas e IBM vendio su negocio de computadoras personales en 2004,
tras perder cerca de mil millones de dolares a partir del cambio de siglo.[118] En este milenio, Apple
fue atacada, en parte, por el mismo dragon que ataco a Manoogian en Masco: las tenaces y desagradables
fuerzas de la industria. Al igual que Manoogian, muchos de los lideres de Apple no apreciaban o
respetaban el violento impacto de las desgastantes fuerzas de la industria en los prospectos de Apple.

Para decirlo con sencillez, fueron arrogantes. Un observador comento: "Todos en Apple se sientan y
dicen: 'Somos los mejores. Lo sabemos.' Tienen una cultura que dice eso y proviene del mismo Steve
Jobs; desde ahi desciende al resto de la empresa."[119] Otra persona noto que "la arrogancia permeaba
la empresa y afectaba todos los aspectos del negocio: el estilo con que trataba a los proveedores, a las
firmas de software ya sus vendedores, a la competencia y hasta la forma de aproximarse al desarrollo de
nuevos productos".[120]
Cuando el proposito de una firma esta de acuerdo con el ambiente de competencia y produce una
diferencia notable, es atractivo. Cuando entra en desacuerdo sale de sincronizacion y ancla a la firma en
un pasado que ya no existe, y esto representa una desventaja. Esencialmente, Apple cayo en su propia
trampa; quedo en desacuerdo con el mercado de computadoras, que se habia vuelto cada vez mas cercano
a los bienes de consumo. Se aferro a su estrategia original de producir computadoras personales caras y
excelentes, que usaban procesadores diferentes y requerian software especial (y hasta impresoras
especiales). Los supergerentes que llegaron tras la salida de Jobs se esforzaron por arreglar los
problemas con recortes, reestructuras y estrategias poco claras, sin decidir plenamente si debian cambiar
a un sistema abierto, emprender una reduccion de precios o entrar a segmentos que garantizaran mayores
margenes de ganancia, pero la gran mayoria de las medidas no ayudaron a responder la pregunta basica
que ya conoces:
?Funciona la esencia misma, el proposito de todo esto?
Mirando atras, el cofundador de Apple, Steve Wozniak, lamento que la firma se rehusara a poner a
prueba sus decisiones basicas, en particular la de mantener cerrado el sistema operativo para proteger lo
que los ejecutivos consideraban el recurso mas importante de Apple: su hardware. De hecho, en el
competitivo milenio que comenzo, el software de Apple, no hardware, resulto mas valioso para los
usuarios.
"Teniamos el sistema operativo mas bello, pero para obtenerlo debias comprar el hardware al
doble del precio. Eso era un error", dijo Wozniak. "Deberiamos haber calculado un precio apropiado
para la licencia del sistema operativo."[121] En tanto que los primeros fabricantes pensaron que la mejor
tecnologia siempre prevaleceria, aprendieron por las malas que el mercado solo se preocupaba por una
dimension, y eso no bastaba para compensar las desventajas del paquete completo.
"La computadora nunca fue el problema", dijo Wozniak. "El problema estaba en la estrategia de la
empresa."[122]
La educacion de un estratega
El Jobs que dejo Apple en 1985 era un joven ejecutivo altanero y temerario, bien determinado a mostrar
que podia ganar con la estrategia Apple de hacer computadoras de gran calidad con gran tecnologia. En
NeXT, Jobs tenia el control total y, segun todos los testimonios, era agresivo, pues no habia una gerencia
profesional que templara su energia como en Apple, ni tampoco un consejo de directores. Sus altisimos
estandares eran la regla, como dijo Alan Deutschman: "No bastaba con que la nueva maquina se
distinguiera por una mejora revolucionaria en particular. En el caso del software, el estaba haciendo las
cosas de forma radicalmente distinta, comenzando de cero y tratando de crear las lineas mas elegantes de
programacion de software que jamas se habian elaborado. El diseno industrial tenia que ser distinto al de
cualquier computadora creada. Debia ser muy bella y elegante, como el Porsche negro que manejaba
Steve. Hasta la fabrica tenia que ser hermosa y tan automatizada como cualquier otra fabrica en el
mundo."[123]

La primera computadora de NeXT, un hermoso diseno de cubo que Jobs describio como "cinco anos
adelantada a su tiempo", estaba dirigida al mercado academico. No obstante, aparecio tarde y, con un
costo cercano a los 10 000 dolares si comprabas impresora laser y algunos extras necesarios, su precio
se parecia mas al de un V
olkswagen que al de una PC. Desde el aspecto comercial, la maquina fue un
fracaso colosal, un testimonio de la equivocada estrategia de Apple. Y esta vez la responsabilidad estaba
a los pies de Steve. Estudiantes y academicos prefirieron las PC's basicas de 1 500 dolares y no el cubo.
El mundo empresarial tampoco estaba muy interesado. Demasiado cara para computadora personal, el
aparato tenia poco poder para ser una estacion de trabajo.[124] Como le habia sucedido en Apple, Jobs
volvio a leer mal el mercado y sus deseos. En ultima instancia, NeXT vendio solamente 50 000
maquinas, un resultado lamentable.[125]
La estrella de Jobs cayo dramaticamente en Silicon Valley cuando la oportunidad de demostrar que
su estrategia era buena fallo de nuevo. Era una debacle personal vergonzosa. Ya en 1993, los gerentes
mas importantes habian empezado a dirigirse a la salida, los contenidos de la fabrica fueron rematados, y
la revista Fortune tacho a Jobs de "vendedor de aceite de vibora".[126] Al reflexionar despues sobre el
fracaso, Jobs explico: "Sabiamos que seriamos la ultima compania de hardware que lo lograra, o la
primera que no lo hiciera, y fuimos la primera que no lo logro."[127]
Sin embargo, durante el mismo periodo Jobs se afano en otro proyecto mas perdurable. Tras dejar
Apple, vendio casi todas sus acciones y utilizo parte de ese dinero para adquirir la mayoria de Pixar,
incipiente estudio de animacion. Aunque en este caso el era una suerte de inversionista de riesgo mas que
un ejecutivo, tenia el titulo de presidente y director general, y llevo a la empresa a reveses financieros.
Cuando Toy Story, primera pelicula de largometraje generada enteramente por computadora, estaba a
punto de ser estrenada en 1995, Jobs intervino mas y orquesto la exitosisima salida a la bolsa de Pixar
(que le represento una ganancia de unos 1170 millones de dolares). Despues de ingresar a la bolsa,
negocio un acuerdo por cinco peliculas con Disney, lo que derivo en Toy Story 2, Monsters Inc y
Buscando a Nemo, que rompieron todas las normas en el mundo de la animacion. En 2006, cuando
Disney compro Pixar por 7.5 mil millones de dolares, Jobs se convirtio en un director de Disney y en el
accionista mas importante de la firma de entretenimiento.[128] Para Jobs, Pixar termino con un final
estilo Disney: lo hizo ganar varios miles de millones de dolares, le ayudo a reconstruir su reputacion en
el negocio, le dio contactos y una gran experiencia en la industria del entretenimiento, lo que iba a
resultar muy importante.
Redescubrir las diferencias que importan
NeXT estaba apenas resistiendo cuando Apple la compro, y la industria considero que habia cometido un
error. Cuando Jobs regreso, la empresa se deslizaba hacia la bancarrota a un ritmo acelerado. El precio
de sus acciones era el mas bajo en 10 anos, y su participacion de mercado habia bajado hasta tres por
ciento. Al hablar en una conferencia de la industria, Michael Dell, el presidente y director general de
Dell Computer, tuvo una dura respuesta cuando le preguntaron que haria si un dia despertara para
encontrarse con que su forma era la de Steve Jobs: "Cerraria Apple y le devolveria el dinero a los
inversionistas."[129]
Pero Jobs, educado por sus experiencias en NeXT y Pixar, enfrento el reto. Comenzo el laborioso
proceso de reconstruccion de su propia empresa, siguiendo el consejo que el mismo habia dado un ano
antes: "Si yo estuviera dirigiendo Apple, exprimiria a Macintosh todo lo posible y me ocuparia del
siguiente gran producto", dijo a la revista Fortune en 1996.[130]
Jobs comenzo por reducir la amplia linea de productos Apple hasta dejar cuatro, dos para el
consumo y dos corporativas, cada una con una computadora de escritorio y una portatil, y concentro el

esfuerzo en las mejores ideas del departamento de investigacion y desarrollo. El primer producto
concebido y construido tras el regreso de Jobs fue la iMac.
"El dia en que me fui de Apple teniamos diez anos de ventaja sobre Microsoft. En el negocio de la
tecnologia, una ventaja de diez anos es dificil de remontar... [pero], si miras la Mac que se distribuye
hoy, es veinticinco por ciento distinta a las que habia cuando me fui. Y eso no basta tras haber invertido
diez anos y miles de millones de dolares en investigacion y desarrollo", dijo rememorando lo ocurrido.
"No se trataba de que Microsoft fuera tan brillante o astuta al copiar la Mac, sino que la Mac se sento en
sus laureles durante una decada. Ese es el problema de Apple: su diferenciacion se evaporo."[131]
Al ano siguiente, Jobs habia nombrado un nuevo equipo administrativo, incluyendo varios gerentes
que habian laborado con el en NeXT. Este equipo seria la esencia de su trabajo creativo cerca de diez
anos.[132] El nuevo Jobs tambien tenia un nuevo estilo ejecutivo. Segun todos los testimonios, seguia
siendo temerario, dominador y muchas veces arrogante, pero sabia algo sobre el tema de la ejecucion y
tenia suficiente madurez para controlar sus peores conductas. Durante la primera reunion con un equipo
de producto, se reporta que Steve "escuchaba y absorbia. En la segunda junta, hacia una serie de
preguntas de dificil respuesta y provocadoras: 'Si tuvieras que eliminar la mitad de tus productos, que
harias?'Tambien solia acudir al planteamiento positivo: 'Si el dinero no fuera un problema, ?que harias?'"
[133]
La iMac, introducida en 1998, era una computadora todo en uno, con un precio de 1 299 dolares,
superior al de las PC's mas populares, pero por debajo de los 2 000 dolares que costaban los modelos
anteriores. Su diseno era una bocanada de aire fresco en un mercado con pocas innovaciones
fundamentales. Incorporaba la simplicidad de la Mac original y una forma facil de usar Internet. Pronto
atrajo a un nuevo grupo de clientes: casi 30 por ciento de los que compraron una iMac nunca antes habia
tenido computadora. En el primer ano, Apple vendio dos millones de maquinas que, con la reduccion de
costos, ayudaron a establecer un muy necesario colchon financiero.[134]
En efecto, con la iMac Jobs parcho el agujero en el bote de Apple.
Jobs puso el dinero para trabajar con una nueva estrategia, que combinaba el proposito original de
la firma con la comprension incisiva de lo que era importante para los consumidores. En una reunion de
MacWorld, en 2001, menciono un proposito aun mayor para Apple. La primera edad de oro de la
computacion personal, de la productividad, segun explico, comenzo con las primeras maquinas y duro
cerca de 15 anos. Despues siguio una segunda epoca de oro, la de Internet, que dio nuevos usos para
negocios y consumidores.
Ahora, dijo, la computacion entraba a una tercera epoca, la era digital, poblada por telefonos
celulares, reproductores de DVD, camaras y musica digitales. En esta nueva era, pensaba Jobs, "el
siguiente gran producto" seria la computadora, no como otro articulo electronico mas, sino como pieza
central de todas esas tendencias. Concentraria manejo de informacion, comunicacion y entretenimiento
como un todo, mejorando la forma en que todos esos aparatos podian funcionar. Ahora serias capaz de
tomar video y editarlo, escuchar musica y crear tus propias mezclas y sonidos, tomar fotos y compartirlas
de diferente manera.[135]
Esta llamada estrategia del eje digital, se convirtio en un nuevo proposito, una idea clara y bien
articulada que guiaria los productos Apple y tambien constituiria la estrategia a seguir durante la
siguiente decada. Conforme fue tomando forma, Apple introdujo el software musical de iTunes como una
manera de organizar tu musica en la computadora, presento un sistema operativo completamente renovado
y abrio su primera tienda, vendiendo productos Apple en boutiques de alta tecnologia, que incluso tenian
"bares para genios" donde se daba el servicio al cliente.
Pieza a pieza, Jobs comenzo a reformar Apple. No siempre se trato de un proceso suave o lineal.

Tal vez aprovechando su experiencia en Pixar, primero lanzo iMovie, programa que permitia a los
usuarios de Mac hacer y editar facilmente sus peliculas. Mientras se concentro en eso, los usuarios
acudian a servicios que proporcionaban musica digital gratuita, y usaban los quemadores de discos
instalados en muchas PC's para hacer sus propios discos compactos. La iMac no habia ofrecido
quemadores de discos y, sin ellos, las ventas se desaceleraron.
Jobs tuvo un momento de arrepentimiento. "Me senti como un tonto", dijo. "Pense que habiamos
perdido una buena oportunidad. Teniamos que trabajar para ponernos al corriente."[136]
Una actualizacion del sistema operativo de Mac resolvio el problema, y luego los disenadores de
Apple detectaron otra oportunidad: los reproductores de musica digital eran lentos para cargar el archivo
y solo podian incluir algunas canciones; aunque representaban un adelanto sobre el Walkman de Sony,
dificilmente se trataba de productos que estuvieran a la altura de la era digital. El iPod, introducido a
fines de 2001, constituyo un cambio radical; se trataba de un poderoso reproductor musical que cabia
facilmente en el bolsillo gracias a su pequenisimo disco duro y a un software de Apple llamado FireWire
que permitia transferir archivos muy rapidamente.
Con eso y el iTunes, Apple revoluciono la industria de la musica. Napster, un software popular de
intercambio de archivos, habia hecho creer a los usuarios que podian bajar gratis de internet sus
selecciones musicales, algo que despues se declaro ilegal. Jobs llego a un trato con la industria de la
musica: Apple daria un servicio similar con iTunes, pero cobraria por las piezas individuales y los
albumes, y asi la industria compartiria sus ganancias. La tienda iTunes abrio para los usuarios de Mac en
abril de 2003, y se expandio a los usuarios de Windows en octubre, multiplicando de manera enorme su
mercado. (En otra senal de la nueva era, Apple desarrollo software explicitamente para hacer que algo
trabajara elegantemente tanto en la PC como en la iMac.) Y en un extrano cambio economico, los
consumidores comenzaron a pagar por algo que habia sido gratuito hasta entonces.
Los productos y servicios que Apple puso en el mercado capitalizaron el exquisito sentido del
diseno, asi como la sabiduria tecnologica, provocando una completa revolucion digital. Jobs dijo a Time
a principios de 2002: "Prefiero competir con Sony que en otra categoria de producto con Microsoft."
[137]
Hay otra historia, un antiguo dilema griego que ofrece una poderosa similitud para este proceso.
Despues de aniquilar al minotauro en Creta, el heroe Teseo navega de regreso a Atenas en un barco
maltrecho; conforme se echaba a perder cada tablon, era repuesto con madera nueva y mas fuerte, hasta
que cada tablon del barco fue sustituido. ?Se trataba del mismo barco? De no ser asi, ?en que momento --
con que tablon-- cambio la identidad del barco? Plutarco se refirio a esta paradoja como "la pregunta
logica de las cosas que crecen".[138]
En Apple, Jobs vio al iPod como una clara innovacion. "Si ha existido un producto que represente la
razon de ser de Apple, es este", dijo, "porque combina la increible base tecnologica de Apple con su
legendaria facilidad de uso y un diseno extraordinario. Esas tres cosas se conjuntan en este producto, y
eso es lo que hacemos. Asi que si alguien se pregunta para que existe Apple en esta Tierra, yo mostraria
esto como un buen ejemplo".[139]
Para 2005, se habian vendido un total de 42 millones de iPods.[140] Para 2009, Apple estaba
vendiendo 60 millones al ano. Los usuarios bajaron mas de mil millones de canciones de iTunes y
compraron peliculas, programas de television y hasta conferencias de negocios para sus iPods.
Si la iMac habia ayudado a Jobs a estabilizar la nave, el iPod e iTunes estaban ahora impulsando a
toda la empresa hacia delante, como un nuevo barco con un proposito y un destino diferentes. Y, como
paso en el caso de Gucci, quedaba claro que el exito de Apple no se debia al de un producto, sino a una
idea perfeccionada, una identidad y gracias a un intrincado sistema de elementos entretejidos que

funcionaron en concierto.
De manera intuitiva, Jobs comprendio el mensaje de Schumpeter sobre la "destruccion creativa", y esta
vez saco buen provecho de ello. El nuevo Apple, bajo la direccion del nuevo Jobs, se convirtio en su
propia maquina "destruccion creativa", introduciendo mas y mejores productos que se devoraban a si
mismos, antes de que el resto de los competidores advirtieran esta oportunidad.
En 2007, Apple saco el iPhone, llevando el diseno especial del iPod al tamano de una tarjeta de
credito, con capacidad para realizar llamadas, comunicarse por Internet y contener tambien grandes
cantidades de musica y fotos. De pronto, una buena parte de tu equipo de escritorio cabia facilmente en tu
bolsillo. La empresa estaba en vias de revolucionar otra industria.
Ese ano, Apple dejo de lado la palabra "Computer" para llamarse solamente Apple Inc. En 2010,
las computadoras representaron solo 27 por ciento de sus 65.2 mil millones de dolares en ventas para el
ano fiscal que termino el 25 de septiembre, en tanto que los iPods, la musica y los iPhones aportaron casi
60 por ciento del retorno.[141] Las acciones de Apple llegaron a precios sin precedentes. Con un valor
de mercado de mas de 300 000 millones de dolares, se convirtio en la empresa de tecnologia mas valiosa
del mundo, superando a Microsoft.
Incluso mientras Jobs enfrentaba serios problemas de salud, incluyendo un trasplante de higado en
2009, Apple volvio a triunfar introduciendo la muy esperada computadora tablet, la iPad. Diseno,
capacidades y software impusieron nuevos estandares para una nueva categoria de articulos de consumo
portatiles que podria, en un futuro no muy lejano, remplazar por completo a las computadoras
tradicionales. La version beta del tan discutido iCloud, anunciado en el verano de 2011, fue un paso mas
alla, pues permitira a los usuarios mantener sus datos sincronizados entre cualquier Apple o PC, sin
necesidad de transferir archivos por email o USB.[142]
PRECIO DE LAS ACCIONES DE APPLE

?Una ventaja competitiva sostenible?
Luego de esta gran transformacion, conviene preguntar: ?Ha llegado a su meta Apple? A pesar de los
problemas que tuvo a fines del siglo pasado, ?tiene ahora una ventaja competitiva sostenible?
Suelo formular esta pregunta a los asistentes al curso para EPD cuando abordamos el caso Apple.
Resulta tentador gritar: "!Si!", como suele suceder en clase. Incluso llegan a responderme con
comentarios como: "Hasta la pregunta sobra." Apple ha reinventado su proposito innovador y parece
darle vueltas a la competencia, acusandolos incluso de poco creativos. ?Caso cerrado?
No lo creo.
En 2010, la participacion de mercado de Apple, en el rubro de computadoras, llego a un excelente
11 por ciento, pero esa participacion no es suficiente para el competidor principal de la industria. Hay
personas normales que acampan fuera de las tiendas Apple para comprar primero el ultimo iPhone, pero
los llamados smartphones basados en el sistema operativo de Google, Android, vendieron mas que el
iPhone en 2010, segun datos ofrecidos por NPD Group, una firma de investigacion de mercados.[143]
Los competidores del iPad que usan sistema Windows han llegado rapidamente y con gran aliento.
Dichas computadoras tipo tablet bien pueden llegar a dar lugar a una cuarta era de oro, siendo el sustituto
de la computadora personal tradicional como centro de la experiencia digital, pues se han ido
convirtiendo en productos que ganan terreno en funcion del precio. Y no hay garantias de que el iPad, el
ecosistema iCloud o sus sucesores sean los que lideren el camino dentro de un par de anos.
La sabiduria convencional nos haria decir que la meta de la estrategia constituye una ventaja
competitiva sostenible de largo plazo. No lo creo. Ese tipo de ventajas son irregulares y existen buenas
razones para ello. Como demostro Schumpeter, las enormes alzas en el crecimiento del mercado y la
rentabilidad suelen presentarse en momentos de cambio, no de inmovilidad. Henry Ford domino las
ventas de autos con un solo modelo asequible hasta que Alfred Sloan, de General Motors, lo vencio con
una linea de productos diferenciados. Polaroid domino el mundo de la fotografia instantanea hasta que

aparecio la fotografia digital y acabo con la empresa; muchos grandes hospitales eran monopolios, hasta
que llegaron proveedores pequenos de bajo costo que les disputaron el negocio desde la base; las
universidades con enormes instalaciones dominaron la educacion superior hasta que colegios
comunitarios, organizaciones con fines de lucro y la educacion a distancia desafio el modelo con
diferentes opciones economicas.
Concentrar nuestra atencion en una ventaja competitiva esperando que sea sostenible, nada tiene que
ver con el reto del estratega. Esto hace que los gerentes vean sus estrategias como grabadas en piedra y,
cuando se advierten problemas en el horizonte, se suele entrar en actitud defensiva, tratando de proteger
e l status quo en lugar de afrontar las necesidades de una nueva realidad. Claro que la ventaja
competitiva es esencial para la estrategia y, mientras mas dure, mejor. Pero cualquier ventaja, incluyendo
el sistema de creacion de valor de una empresa, es solo parte de una historia mas amplia, un cuadro en
una pelicula. Es la necesidad de manejar las cosas de un cuadro a otro, dia a dia, ano tras ano, lo que
hace tan vital el papel del lider en la estrategia.
Esta vision organica de la estrategia reconoce que, sin importar que la constituye, esta cambiara. Se
subestima la diferencia entre defender el valor agregado de una empresa y algo mucho mas importante:
asegurarse de que una firma siga anadiendo valor con el paso del tiempo. Esto es lo que dura, no un
proposito, ventaja o estrategia diferentes, sino la necesidad incesante de anadir valor. Siempre. Esta
necesidad continua de guiar y desarrollar una empresa es lo que permite que una compania siga
importando. Esto no quiere decir que los grandes recursos y las grandes ventajas no son conformados por
negocios que fortalecen su esencia a lo largo del tiempo, pero los productos y servicios que encarnan
esas diferencias deben evolucionar y cambiar, y como aprendio Apple de la manera dificil, su valor tiene
que medirse por el ambiente presente, no por lo que alguna vez fue.
Es dificil darse cuenta de que esto podria significar que, al igual que el barco de Teseo, el timon
tiene que reconstruirse o el barco buscaria navegar en todas direcciones al mismo tiempo. Como gustan
de senalar mis alumnos, esto rara vez sucede cuando estas sentado en el muelle. Es dificil entender que
los tablones deben cambiarse cuando ya se esta navegando y trabajando duro para mantener el barco a
flote.
Cuando regreso a Apple, Jobs tuvo que reorganizar la compania tablon tras tablon, manteniendola
alejada de la bancarrota: reconstruia no en medio de una tormenta, sino de un huracan en alta mar. Hizo
las cosas bien en su mayor parte pero, como ha descubierto incluso su archirrival --el alguna vez
innombrable Microsoft--, el reto nunca termina.
Ser un estratega, incluso cuando no eres Steve Jobs
"Bien", podrias estar pensando ahora mismo: "Comprendo que la estrategia debe ser dinamica. Acepto
que, en casi cualquier sentido, Apple constituye un exito estrategico. Y que Steve Jobs en verdad le dio la
vuelta a la empresa. Pero seamos justos: se trataba de Steve Jobs y yo no soy Steve Jobs. Ni mi empresa
es Apple." Es algo que suelo escuchar de los ejecutivos.
Por supuesto, tienes razon. Solo existio un Steve Jobs. Pero entre los capitulos mas destacados de su
historia, podemos darnos cuenta de que no nacio siendo estratega. Cometio enormes errores. Saco al
mercado productos defectuosos. Llevo a la debacle a una compania y fue sacado de otra. Tuvo que
aprender a ser estratega, igual que el resto de nosotros.
Como De Sole en Gucci, Jobs requirio de energia y motivacion para hacer que una empresa siguiera
adelante. Debio luchar con la profunda y terrible paradoja que enfrentan muchos estrategas: mantenerte en
curso, reinventarte. Esto puede sonar como tener que elegir entre dos caminos, el de siempre y uno nuevo,
pero en el caso de la mayoria de los negocios, esto implica una dualidad: ser una cosa en tanto te

conviertes en otra. Lo anterior nos lleva a referirnos a otra ventaja de las firmas: el estratega, mas
especificamente, tu. Como estratega, debes velar por la organizacion, conduciendola, tomando decisiones
que le hacen conservar el centro dia a dia, ano tras ano y, al mismo tiempo, debes elegir cuando hacer
evolucionar el centro, el proposito mismo de la empresa. Tu decidiras si ha llegado el viento propicio o
no, si tu estrategia es dinamica o esta muerta.
Liderar la estrategia es una responsabilidad continua, un trabajo que no puede encargarse por fuera
ni solucionarse en una larga sesion de lluvia de ideas. No te despertaras una manana para descubrir que
tu empresa tiene una nueva ventaja competitiva o su proposito cambio de un dia para otro. Mas bien,
cambiara porque la industria cambia, porque se modifican los gustos. Cambiara porque tu gente lo hace y
eso traera nuevas habilidades y fortalezas a la empresa. Y, en ultima instancia, porque alguien ordeno que
cambiara: tu, el estratega.
Ahora, habiendo aceptado que la unica estrategia sostenible anticipa el cambio, estas listo para
convertirte en el estratega que lleva a su empresa adonde necesita ir.

El estratega imprescindible
Hemos hablado extensamente sobre lo que hace un estratega, pero apenas nos hemos concentrado en
quien es esa persona. Entre toda la informacion disponible sobre la estrategia, muy poca esta dedicada a
los aspectos que haran de ti un estratega exitoso. ?Que habilidades o esquemas mentales se necesitan para
triunfar? ?Que valor unico aportas a tu negocio?
A fin de cuentas, mi labor consiste en responder esas preguntas y ayudarte a ser el estratega que tu
deseas ser. A diferencia de mucho del trabajo realizado hasta ahora, este ultimo salto requiere dejar de
lado los analisis de la industria y las declaraciones estrategicas, para dedicarnos a analizar en
profundidad como ser un estratega.
Lo mas importante es comprender que no eres un administrador de estrategia, o un especialista
funcional. Otros pueden desempenar esos papeles. Tu eres, antes que cualquier otra cosa, un lider. Tu
meta es construir algo que todavia no existe. Para lograrlo, debes confrontar cuatro preguntas basicas que
ya hemos explorado:
?Que aporta mi organizacion al mundo?
?Importa esa diferencia?
?Algo en ella es dificil de imitar?
?Hacemos hoy lo necesario para que manana sea importante?
Como lider, estas obligado a responder estas preguntas.
Casi todos los hombres y mujeres de negocios (y la mayoria de los pensadores en el rubro de los
negocios) no estan acostumbrados a enfrentar preguntas de este tipo, al menos cuando se les formulan de
repente. Nos sentimos mucho mas comodos cuando estamos confinados a temas de negocios mas
practicos: ?Nuestro mercado crece o se contrae? ?Que planean tus competidores? Para liderar, debes
aceptar nuevos retos y estar abierto a formas unicas de anadir valor al negocio. Piensa en esta vieja
historia: un hombre poderoso y seguro acude con un maestro zen y le pide ensenanzas sobre iluminacion.
Tras conversar un poco con el visitante, el maestro zen lo invitar a tomar el te y lo sirve. Y sigue
sirviendo hasta que el te se derrama de la taza.
"!Detengase!", pide el visitante. "?No ve que la taza se ha llenado y ahora el te se derrama?
"Si", responde el maestro zen. "Pero una taza llena no puede albergar nada mas." Si nuestra mente se
ha llenado hasta el tope, no hay lugar para nuevas ideas.
Para ser estratega, uno debe estar deseoso de explorar nuevas formas de ensenar.
Debes ser quien comienza el incendio

Para ser un estratega se requiere determinacion e iniciativa, rigor e imaginacion, y tener el deseo y la
curiosidad de hacer preguntas y seguir adelante. Debes participar de manera activa, hasta visceral, en la
estrategia, como hacen los lideres autodidactas: dando un paso adelante, siendo proactivo, haciendo
valoraciones independientes, buscando de manera comprometida que las cosas sucedan. Con todo lo
importante que la estrategia es para el exito a largo plazo de una firma, podrias pensar que los
inversionistas, el consejo de administracion, incluso los mismos empleados de la firma, estarian
interesados en que la estrategia no dejara de figurar en la mente del lider. Sin embargo, sucede lo
contrario: las partes que deberian aspirar a mas se conforman con menos, en especial si los numeros de
un negocio son razonablemente buenos. El compromiso y la pasion --la chispa que enciende el fuego--
deben provenir de ti.
Pero: ?eres parte del problema? Encontrar tiempo y valor para analizar la estrategia es un reto
constante para la mayoria de los lideres. Seguro que el consejo puede pedirte un plan estrategico de vez
en cuando, y es obvio que tu equipo de gerentes lo necesita. Pero eres tu quien debe hacer espacio para
esto y rara vez es sencillo. "Los ejecutivos que caen en la trampa de las demandas abrumadoras se
convierten en prisioneros de las rutinas", escribieron Heike Bruch y Sumantra Ghoshal en la obra A Bias
for Action. "No tienen tiempo para advertir las oportunidades. Su trabajo rutinario les impide dar el
primer paso para desarrollar su capacidad de sonar con una idea, dandole existencia y transformandola
en una intencion concreta."[144]
La muy celebrada distincion que hizo Stephen Covey entre las actividades urgentes y las importantes
ayudan a comprender, en parte, por que sucede esto. Las actividades urgentes y las importantes incluyen
crisis, proyectos con una fecha limite, construccion de actividades organizacionales, relaciones y
estrategia a largo plazo. No obstante, es comun que la gente se ocupe en actividades urgentes pero no
importantes: interrupciones, numerosas actividades cotidianas, fuegos que han de apagarse todos los dias.
O peor: actividades que no son ni importantes ni urgentes, incluyendo trivialidades y otras actividades
que hacen desperdiciar el tiempo.[145]
Mas alla de las demandas y de la adrenalina que implica la actividad constante, hay una mejor
explicacion sobre por que muchos lideres, y muchas firmas, fracasan en meterse con la estrategia: se
sienten comodos con el status quo, incluso cuando no es muy convincente. Schumpeter advirtio hace
mucho que la mayor parte de las personas se contenta con mantener las cosas como estan. Richard
Swedberg, conocedor de Schumpeter, comenta que la naturaleza conservadora de las personas juega en
contra de la innovacion, y muchos lideres se resisten al cambio: "En tanto que hacer lo de siempre es
facil... hacer lo nuevo no lo es." [146] O, como dijo Schumpeter: "Toda la diferencia entre nadar con la
corriente o hacerlo en contra, se encuentra aqui."[147]
Para que haya desarrollo economico, los lideres deben nadar contra la corriente. Deben dar un paso
al frente y tomar la iniciativa, mostrando con decision el camino a seguir. Schumpeter se refiere a este
tipo de lider llamandolo "Hombre de Accion" (Mann der Tat), alguien que no acepta la realidad como
es. El Hombre de Accion, segun la interpretacion de Swedberg, "no tiene los mismos obstaculos internos
respecto al cambio que la gente estatica o quienes evitan lo nuevo. Entonces, ?que impulsa a un hombre
de accion? Contrario a la persona estatica, quien se ocupa de sus asuntos solo porque quiere satisfacer
sus necesidades y se detiene cuando la meta ha sido alcanzada, el lider tiene otras fuentes de motivacion.
Enfrenta el futuro porque quiere poder y porque quiere lograr las cosas..."[148]
Detras de cada estrategia vibrante y exitosa, hay un lider que tomo la iniciativa e hizo que las cosas
sucedieran. Ejecutar la estrategia en todas sus dimensiones --incluyendo las decisiones con enormes
consecuencias-- no es una funcion. Es trabajo del lider, y un trabajo muy importante.

Tu eliges
En un articulo que ya es clasico, publicado en Harvard Business Review en 1963, el ano anterior a que la
primera mujer fuera admitida en un programa de posgrado, Seymour Tilles, un maestro de la escuela,
escribio sobre la responsabilidad de los lideres para determinar el curso que seguira una compania. El
planteo que, entre todas las preguntas que debe responder un jefe, destaca una: ?Que clase de compania
quieres que sea la tuya? (Tambien formula una pregunta similar para los aspirantes a lider.) Tilles
escribio:
Si preguntas a un joven que quiere lograr cuando cumpla 40 anos, las respuestas pueden
clasificarse en dos categorias distintas. La gran mayoria respondera en terminos de lo que
desean tener. Esto resulta especialmente cierto en el caso de estudiantes de los primeros
anos de administracion de empresas. Sin embargo, hay algunos hombres que responderan
refiriendose al tipo de hombre que quieren llegar a ser. Se trata de quienes tienen una idea
clara de a donde quieren ir.
Lo mismo es cierto cuando se habla de empresas. Demasiadas companias dedican el
poco tiempo disponible para analizar elfuturo discutiendolo en terminos monetarios. No hay
nada de malo en la planeacion financiera. La mayoria de las empresas deberia hacerlo con
mas frecuencia. Pero existe una mentira implicita en el confundir un plan financiero con la
empresa en que deseas converir la tuya. Es como decir: "Cuando tenga cuarenta anos, voy a
ser rico." Esto deja demasiadas preguntas sin respuestas. ?Rico en que sentido? ?Rico
haciendo que?[149]
En las ultimas tres decadas, en que la estrategia ha pasado a ser ciencia, nosotros hemos permitido
que esta perspectiva fundamental nos pase inadvertida. La necesitamos de vuelta. Los filosofos
existencialistas comprendieron la importancia de elegir. Reconocieron que, como individuos, somos en
buena medida una acumulacion de las decisiones tomadas, grandes y pequenas, a lo largo de nuestra vida.
Los sucesos externos y las influencias son importantes tambien, pero nuestras elecciones son lo que mas
afecta nuestra vida.
Lo mismo sucede con las empresas. Pero, ?quien toma las decisiones esenciales que determinan la
identidad misma de una firma? ?Quien dice: "Este es nuestro proposito, y no aquel"; "esto es lo que
seremos, y no aquello", o "es por esto que nuestros clientes prefieren un mundo con nosotros a uno sin
nosotros"? Son las cuestiones que deben formar parte del estratega. En tanto que la existencia se nos da,
no sucede lo mismo con la esencia. Debemos obtener la historia real, la que verdaderamente importa.
Como lider, esa historia sera tu creacion. Otros, dentro o fuera de la firma, contribuiran de manera
significativa, pero a fin de cuentas, el lider tiene la responsabilidad de las elecciones realizadas.
Esta responsabilidad representa una excelente oportunidad para dar forma a tu negocio y asi influir
en su destino. O, como dijo Jean Paul Sartre, un exponente mayor del existencialismo: "Existe un futuro al
que se debe dar forma."[150] Sartre aplaudio lo que llamamos "la posibilidad de elegir", celebrando la
manera en que da a la gente la oportunidad de dar forma a su identidad y definir su proposito. Desde su
punto de vista, es un aspecto fundamental --la posibilidad de elegir-- que crea la oportunidad de
encontrar significado. "Primero que nada, el hombre existe", escribe, "se encuentra a si mismo, surge en
el mundo y se define despues".[151] Sartre es un universo que crea infinitas posibilidades para la
autodefinicion.
Ahora considera el significado de esta conviccion, de esta fe en el poder de los individuos que
"surgen en el mundo", "se inventan a si mismos", "disenan un futuro", y pensemos si se sostiene cuando

hablamos del mundo de los negocios. ?No era esto lo que decia Schumpeter? ?No deberian consistir en
esto los negocios? Los ejecutivos que buscan sostener una perspectiva estrategica deben estar listos para
confrontar este reto basico. Las organizaciones tienen que "hervir", "inventarse a si mismas" para
"disenar" sus futuros. Tambien enfrentan lo que Sartre llama "una posibilidad electiva" todos los dias. O
mas bien, lo hacen sus duenos y gerentes, porque al igual que Sartre asigna a la gente la responsabilidad
de disenar su futuro, el imperativo estrategico, en el caso de las organizaciones, recae en sus lideres.
Esta busqueda es tan relevante para las grandes empresas de actividades multiples como para las
mas enfocadas y lideradas por el dueno. En una epoca en que las compras por apalancamiento y las
cadenas productivas se abren alrededor del mundo, nada es mas importante para una firma que un claro
sentido del proposito, y un claro sentido de por que importan. Un presidente del consejo de un
conglomerado dejo las cosas en claro cuando pregunto: "?Que plato caliente aporta a la mesa esta
compania?" El estaba lanzando el mismo reto de que hemos estado hablando.
Un trabajo asi puede requerir de una gran valentia y fortaleza, semejante a la de Young y Kohl en
Brighton Collectibles, quienes insisten en los precios minimos al publico y no venden a tiendas que no
provean de suficiente apoyo mercadotecnico a su marca, o al estilo de Ingvar Kamprad, quien opto por
producir muebles para muchos, y no para las minorias. Son decisiones que no solo determinan lo que
hace un negocio, sino que, sobre todo, lo que un negocio sera. Pocas elecciones pueden ser mas
importantes.
Conserva la agilidad
Como vimos en el caso de Apple, el trabajo del estratega nunca termina. Obtener y mantener el momento
estrategico es un reto que confronta a la organizacion y a su lider todos los dias de su entrelazada
existencia. No se trata de una decision que el estratega deba tomar, sino de multiples elecciones a lo
largo del tiempo.
Helmuth von Moltke, un discipulo del teorico militar Clausewitz, lo comprendio: "Ciertamente, el
comandante en jefe mantendra siempre este gran objetivo en mente, sin ser afectado por las vicisitudes de
los acontecimientos. Pero el camino por medio del cual espera llegar al objetivo nunca puede
establecerse de antemano. En la campana, debera tomar decisiones sobre la base de situaciones que no
pueden preverse... Todo depende de penetrar la incertidumbre de las situaciones para evaluar los hechos,
aclarar lo desconocido, tomar decisiones rapidamente y ejecutarlas con fortaleza y constancia."[152]
Y este es tu trabajo, como para un comandante militar el suyo, y se trata de un acto de equilibrio
bastante complejo. Como aprendimos en capitulos previos, las grandes estrategias son sistemas, con su
propia integridad y armonia interna entre los elementos (piensa en como De Sole vinculo rigurosamente
todo lo que hizo con su proposito, desde la linea de produccion hasta la cultura gerencial). Por lo comun,
deberas ser capaz de adaptarte manteniendo intacto tu proposito. Pero no puedes confundir la integridad
de un sistema con rigidez. Tu sistema de creacion de valor debe ser flexible y adaptable. Al igual que tu
estrategia, tiene que evolucionar con el paso del tiempo, y responder --o mejor, anticipar-- cambios en el
ambiente empresarial, o dentro de la firma, que puede convertir en obsoletos estos elementos.
La filosofa Martha Nussbaum describe el balance en un sistema como una "integridad fragil". Es
"imposible construir barcos a prueba de agua que resistan todas las contingencias", escribio. "No puedes
remover el azar en la vida humana."[153] Y esta mal intentarlo.
Como estratega, necesitas vivir con el azar. Nussbaum habla sobre esto como si se tratara de pasar
"de una sabiduria confiada a una que no lo es tanto", cultivando "la capacidad de respuesta flexible, mas
que la rigidez".[154] Esto requiere dejar ir "el frenesi por el control" y estar abierto a repensar y
redisenar los elementos de tu estrategia.

Mas importante, como lider, es permanecer abierto a reinterpretar el objetivo de tu negocio. Asi
como es necesario tener un proposito, un lider debe estar abierto a repensarlo para llevar adelante el
negocio. Teseo deseaba cambiar cada parte de su barco con tal de preservar su valia para navegar. Como
estratega, debes estar dispuesto a reemplazar todo componente de tu negocio para extender su relevancia
y futuro.
Existe la tentacion, extendida pienso yo, a creer que la firma comprende sus partes y su disposicion,
y que ciertas partes del negocio son tan criticas para una firma que, sin ellas, la firma dejaria, en buena
medida, de existir. Tu eres quien debe resistir esta tentacion y persuadir a los demas cuando la situacion
lo amerite. Pablo Picasso lo dijo claramente: "El exito es peligroso. Uno empieza a copiarse a si mismo,
y copiarse a si mismo es mas peligroso que copiar a otros. Conduce a la esterilidad."[155]
Es muy raro el lider que, en un momento u otro, no se decida a cambiar la estrategia de su empresa.
A veces esto lleva a momentos de excitacion, destellos de intuicion que llevan a deslumbrantes nuevas
formas de pensar sobre una empresa, su proposito y su potencial. He sido testigo de algunos de estos
momentos, en pequenas reuniones o incluso en el salon de clases, cuando los gerentes deben modificar su
propia idea sobre lo que sus organizaciones hacen y son capaces de hacer. Estos episodios son
inspiradores. Pueden convertirse en una especie de "purgantes".
Otras veces, estas decisiones pueden ser frustrantes, sobre todo si has construido un negocio que
puede necesitar ser desarmado para volver a armarse de otra manera. Mas de un dueno o gerente --
hombres y mujeres que se percatan de lo que sus organizaciones son, y de lo que quieren que sean-- ha
descrito esta reingenieria como una lucha personal intensa. Recuerda al empresario de bienes raices,
Kerr Taylor, y su angustiosa decision de cerrar su negocio original (capitulo 6) en un momento de crisis
economica. Aunque ya no representaba una ventaja estrategica para la empresa, el estaba emocionalmente
comprometido con ese negocio y no podia dejarlo ir. Cuando finalmente enfrento la realidad y lo cerro,
dijo que habia sido una de las cosas mas dificiles que habia hecho en su vida.
Sin embargo, muchas personas dicen que la experiencia fue una de las mas gratificantes de sus
vidas. Puede ser liberador, como una especie de renacimiento o recreacion corporativa. Un ejecutivo que
estudio con nosotros, presidente de una gran firma asiatica, describio asi una vez su propia experiencia:
"Amo nuestro negocio, nuestra gente, los retos, el hecho de que otras personas obtengan excelentes
beneficios gracias a lo que vendemos", dijo. "Pero aun asi, puedo darme cuenta de que necesitaremos ir
en una nueva direccion durante los siguientes anos, y eso implicara vender partes del negocio. El
mercado se ha vuelto demasiado competitivo, y no tenemos los margenes de ganancia que soliamos
tener." Hizo una mueca cuando admitio esto.
Luego bajo la voz y anadio algo sorpresivo: "Sin embargo, en un nivel fundamental, son este tipo de
cambios los que nos mantienen frescos y en marcha. Aunque puede ser doloroso cuando sucede, a la larga
no me gustaria dirigir una empresa que no pueda reinventarse."
Si se hace bien, si se realiza organicamente, este ejercicio de definir la estrategia se convierte en un
viaje capaz de renovar tanto a la compania como al lider. Es muy posible que quienes tienen las
responsabilidades como dueno o gerente de alto nivel, conozcan la satisfaccion de construir algo, de
crear algo que, de otro modo, no habria existido. Max De Pree, el legendario presidente de Herman
Miller, lo dijo bien: "Al final, es importante recordar que no podemos convertirnos en lo que
necesitamos ser si seguimos siendo lo que somos."[156]
Y, finalmente, ese es el tema, ?o no? Hacer algo y ayudar a encontrar el camino, refinando y
renovando constantemente la razon de existir. Es el duro trabajo del lider. Como vimos con Apple, los
negocios, al igual que las personas, deben reinventarse.

Haz que tu equipo suba a bordo
Incluso al luchar por tener una panoramica de tu negocio, necesitas conocerlo a fondo. Despues de todo,
estas liderando un esfuerzo grupal. Necesitas conectar con la gente de todo el negocio para que puedas
inspirarlo y aprender de ellos. Si no los emocionas con tu pensamiento, es improbable que conviertan a
la estrategia en parte de su agenda. Y si no tomas en cuenta su conocimiento al hacer planes, estas
desperdiciando un recurso valioso: siendo la gente que habla con los clientes y que hace una buena parte
del trabajo, poseen informacion de la que no puedes prescindir.
Thomas Saporito, el presidente de RHR International, firma de desarrollo gerencial, cree que
muchos lideres se encierran a tal grado en su propia vision de las cosas, que se resisten a escuchar
cuando otros no creen en ella. Un ejecutivo asesorado por el, el presidente de una de las 100 empresas
mas importantes, segun la revista Fortune, instauro objetivos ambiciosos pero se concentro mas en la
solidez de la estrategia que en la aceptacion de la misma por parte de otros: "Estaba tan cegado a lo que
el consejo y los empleados pensaban en realidad del asunto, que no pudo leer los bajos niveles de
aceptacion." Despues le pidieron que se hiciera a un lado. "Casi todo presidente o director general de
empresa con quienes he trabajado, tropieza en algun momento a causa de esto", escribio Saporito.
"Cuando eso sucede, les recuerdo que a los ejecutivos no se les paga por tener razon. Se les paga para
ser efectivos."[157]
Max De Pree, tambien era elocuente en este sentido. Creia que todos en una organizacion tenian
derecho a entender la estrategia y un derecho a estar involucrado en ella. "La buena comunicacion no
consiste solamente en enviar y recibir. Ni la buena comunicacion es un simple intercambio de datos",
escribio. "La mejor comunicacion te obliga a escuchar."[158] Sin embargo, de principio a fin, De Pree
reconocio que los lideres tienen la obligacion de proveer y mantener el dinamismo: "Se trata del
sentimiento de un grupo de personas en el sentido de que sus vidas y sus trabajos estan interrelacionados
y se mueven hacia una meta reconocible y legitima." Ese impetu proviene de "una clara vision de lo que
la corporacion debe ser, de una estrategia bien pensada que logre hacer realidad esa vision y de
directrices y planes bien concebidos y comunicados que permitan a todos participar y ser publicamente
responsable por lograr esos planes".[159]
Napoleon lo dijo asi: "Definir la realidad, da esperanza."
Ese gran consejo reconoce la importancia de enfrentar e interpretar la inflexible realidad economica
(lo que no hizo Manoogian, de Masco), subestima la necesidad de un proposito y un plan (como vimos en
el caso de IKEA y Gucci), y reconoce la necesidad humana de que los miembros del equipo esten
motivados y convencidos. Al imbuir a las tropas de Gucci el nuevo proposito, De Sole se abrogo el
trabajo de mantener informada a la gente, al tiempo que tambien respondio a los rapidos cambios
corporativos a su alrededor.
"Yo era muy bueno para motivar y comunicarme con las personas. Solia dar discursos en la
cafeteria, de modo que todos estuvieran seguros de lo que estabamos haciendo", dijo en una entrevista.
"Yo estaba decidido a mejorar el personal y estaba por tomar decisiones duras. Era disciplinado, y
estaba bajo verdadera presion para desempenarme bien. Se trataba de un proceso de cambio constante."
Lo duro y lo suave, todo en uno.
Taylor, de AmREIT, habla con entusiasmo sobre trabajar en la estrategia con su equipo. "Todo
comienza con un salto al vacio", dice, "pero luego sigue como una conversacion estrategica
ininterrumpida. La discusion es honesta, abierta, lo que es en particular importante cuando los temas son
dificiles". Tomo tiempo y esfuerzo llegar a este punto, anade. "Durante los ultimos diez anos, tuvimos que
dejar a un lado una buena cantidad de ego y niveles de poder." Ahora el equipo habla un lenguaje comun
alrededor de la estrategia. Hoy, la estrategia es el pegamento: "Tenemos conversaciones relacionadas de

algun modo con la estrategia todas las semanas."
Si un lider es deshonesto en cuestiones relacionadas con la estrategia, la organizacion y todos los
que trabajan en ella sufriran. Si un lider falla al equipo y fracasa en comunicar claramente esa estrategia,
en escuchar a los demas, o en inspirarlos para que suban a bordo, el resultado sera igualmente malo.
Como estratega, eso significa que tu habilidad para comunicar --y para conectar con los demas en la
organizacion-- es tan vital para tu exito como cualquier otro factor.
Una vez mas: la decision es tuya
En la cesion de clausura del programa EPD, ofrezco a los ejecutivos un poco de consejo: "De regreso a
casa, si la persona que esta sentada junto a ti en el avion te pregunta que haces, simplemente di: 'Soy el
guardian del proposito organizacional.'[160] !Despues de eso, no necesitaras preocuparte mas por
cuestiones provenientes de esa direccion!"
Los EPD siempre rien, pero llegado este momento del curso, se trata de una risa ilustrada.
Reconocen que hay verdad enterrada en el humor: si no abrazan el rol que se esconde en esas palabras,
algo esencial en sus negocios estara haciendo falta.
Al trabajar con miles de lideres, me he dado cuenta de que no necesitas ser Steve Jobs para sentirte
bien respecto a la contribucion que has realizado, o del negocio que has ayudado a construir. En mis
clases, no solo las grandes empresas transnacionales y multimillonarias traen satisfaccion, tambien la
empresa de velas que empezo en la cocina y crecio hasta sostener no solo a la pareja que la inicio, sino a
otros mil individuos; el tostador de cafe que se salio del negocio familiar para ofrecer una propuesta de
valor distinta a un nuevo grupo de clientes; la compania de equipos medicos que ha crecido al mando de
una familia durante generaciones, con lideres que han enfrentado crisis y la necesidad de nuevos
horizontes, una nueva razon para importar.
Parte de la gratificacion que estos lideres experimentan proviene de analizar los asuntos de negocios
propios con una profundidad inesperada, y de verlos en un contexto mayor; como un ejecutivo que se
dedicaba al negocio del almacenaje, quien llego a una comprension mucho mas cabal del impacto de las
poderosas fuerzas de la industria, o como el dueno de una red de servicios financieros que reconstruyo su
franquicia desde la base para servir a un grupo grande pero menos rico de clientes. Ya sea que se este
buscando refinar el proposito de un negocio, la direccion en la que avanza o que se trate de revivirlo, los
lideres afirman que estan comprometidos con el futuro de sus firmas a nivel mas basico que antes.
Cuando se les presiona, algunos se refieren a la transicion que va del entendimiento de las lineas
generales del papel de un lider, a un sentido mas a nivel de piso de lo que la posicion demanda. Otros se
refieren a una nueva creencia en la posibilidad de dar forma al futuro de su firma de una manera que no
habian considerado.
Unos cuantos individuos mencionan algo mas. Antes, dicen, pensaban en la estrategia como un
conjunto de problemas a ser resueltos, algo comun en la practica y en la escuela. Sin embargo, ahora
piensan en la estrategia como una forma de vida para ellos como lideres, como un conjunto de preguntas
que tienen que ser vividas.[161] Miguel Aguiluz, el fundador de Ink for Less, habla de como ha asimilado
ese proceso. Quiere que su negocio sea distinto a lo largo del tiempo. "Encuentro formas y medios para
ser distintos de los otros tipos. Eso es lo que hago", dijo. Cuando trabaja una nueva idea durante todo el
proceso hasta llegar a la estrategia, a veces se descubre en desacuerdo con sus ejecutivos de
operaciones, quienes son renuentes a cambiar equipos o a cambiar algo bueno. Pero, dice: "Una
estrategia consistente casi siempre hace que una empresa sea ganadora."
Cada uno de esos lideres invirtio lo mejor de si mismo en su trabajo. Se identificaron propositos
atractivos, se construyeron organizaciones para lograrlos, y al final se produjeron diferencias que en

verdad importaban. Al hacerlo, le dieron significado a sus negocios y tambien a su persona.
Durante los ultimos dias del programa EDP, pido a la clase que lea un articulo inusual escrito por el
profesor de filosofia de Harvard, Robert Nozick.[162] Propone la sustitucion de las dificultades y de la
monotonia de la vida diaria con una Maquina de la Experiencia, una suerte de artilugio de realidad
virtual. Nozick nos pide contemplar un mundo en el que podemos lograr cualquier cosa que queramos con
solo programarla y meternos a esta maquina. Con la experiencia preparada para nosotros, no hay
decisiones o actos requeridos ademas de elegir la experiencia misma. Eso significa que no habra noches
sin dormir, ni decisiones dificiles. Solo entras y listo.
Por atractivo que pueda parecer el asunto en principio, son pocos los tentados a aceptar la oferta.
Reconocen que una realidad tal los privaria de participar en las acciones mismas que crean las
experiencias. En tanto que el proceso de llegar de este punto al otro no siempre es disfrutable, y dado que
el resultado no siempre es favorable, la experiencia misma les pertenece, es parte de su persona. "?Debe
sorprendernos que nuestro ser sea importante para nosotros?", pregunta Nozick. "?Por que debemos
preocuparnos solamente por como llenar nuestro tiempo, pero no por lo que somos?"[163]
Reflexionando sobre sus propias vidas, es comun que los estudiantes del programa para EPD digan
que les gusta la responsabilidad de sus viajes y su naturaleza unica. Les gustan las experiencias
novedosas, sorpresivas, que serian ignoradas en una existencia preprogramada. Imagina si Ingvar
Kamprad se hubiera perdido el boicot a sus productos y, por lo tanto, tambien la solucion polaca que
llevo a la empresa a una nueva forma de competir. O imagina que Domenico De Sole hubiera seguido con
su carrera como abogado en Washington, sin meterse en el atribulado negocio de un cliente. Claro, se
puede tener acceso a estas experiencias, pero para ello primero alguien tendria que imaginarlas, incluso
asi, las experiencias no serian verdaderas, por lo que no tendrian las recompensas de las vidas que en
verdad son vividas.[164]
La Maquina de la Experiencia de Nozick es una fantasia, por supuesto --al menos hasta ahora--, pero
abre una puerta para pensar a profundidad sobre el significado de lo que haces. ?Cuantas personas que
has conocido van por la vida sin un sentido del proposito, o imitan como monos las emociones de otros,
obteniendo sus recompensas supuestamente? Puede que sus logros sean grandes, pero existe poca
autenticidad en ello. Sartre se refirio a ellos con la siguiente frase: "Todo ha sido establecido de
antemano, excepto como vivir." El poeta T.S. Eliot tenia otra vision del asunto: "Teniamos la
experiencia, pero perdimos el significado."
En 2002, Tony Deifell, fotografo y estudiante de posgrado, se concentro en esta cuestion. Pidio a
algunos de sus companeros de clase que respondieran a una pregunta planteada por la autora
norteamericana Mary Oliver: "Dime: ?que planeas hacer con tu preciosa vida salvaje?" Sus respuestas,
con sus fotografias, se convirtieron en la base para el "Proyecto Retrato" de la Escuela de Negocios de
Harvard, una tradicion que ha continuado ano tras ano.
En la clausura de mi curso, comparto el poema de Oliver con la clase, y les pido que visiten el
Proyecto Retrato. Aunque la exhibicion esta basada en personas que comienzan sus vidas, creo que es
igual de importante que sigamos formulandonos la pregunta de Oliver en nuestros treinta, cincuenta y
setenta anos.
Cuando me refiero al poema de Oliver, lo ultimo que desearia es "conducir al testigo" o tratar de
hacer equivalente el ser un estratega con tener la respuesta central a la pregunta. Pero, si te pareces a los
EPD que respondieron con honda emocion al poema, sospecho que podran hallar la relacion. Tiene que
ver con el tipo de contribucion que te gustaria hacer.

EL DIA VERANIEGO
?Quien hizo al mundo?
?Quien hizo al cisne y al oso negro?
?Quien hizo al grillo?
A este grillo me refiero,
el que ha saltado sobre el pasto,
el que come azucar de mi mano,
que mueve sus mandibulas de atras hacia adelante
en lugar de hacerlo de arriba a abajo,
el que mira a su alrededor con enormes o complejos ojos.
Ahora levanta sus palidos antebrazos y se lava la cara a conciencia.
Ahora abre sus alas y se aleja flotando.
No se exactamente que es rezar.
Se como poner atencion, como caer en el pasto,
como arrodillarme en el pasto,
como estar ocioso y bendito y como caminar por los campos,
que es lo que he estado haciendo todo el dia.
Dime: ?que planeas hacer con tu preciosa vida salvaje?
--Mary Oliver
New and Selected Poems, Boston, Beacon Press, 1992.
(Copyright 1992, por Mary Oliver. Reproducido con permiso.)
Contigo y sin ti
Tu, al igual que los lideres de negocios y los estudiantes de maestria a quienes he ensenado durante mas
de treinta anos, no solo debes preguntarte: "?Como seria el mundo sin mi negocio?", sino tambien: "?
Como seria mi negocio si no tuviera un estratega?"[165] ?Que tal si nadie en tu firma se aprestara a
desempenar el papel? Nadie sopesaria las opciones para elegir como seria el negocio, ?por que y a quien
le importaria? ?Que pasaria si nadie construyera un sistema de ventajas que permitiera hacer algo en
particular, particularmente bien? ?Que tal si nadie vigilara el horizonte, cuidando a la firma,
manteniendola vibrante y haciendo que se mueva hacia delante?
Conozco estas companias. Tu tambien. Estan por todo el mundo. Se trata de los negocios
deslustrados que parecen estar esperando a que algo suceda. Se trata de los negocios enfebrecidos por el
trabajo en que no hay avances significativos. O tal vez se trate de los que van hacia delante, pero sin
entrar nunca de lleno ni crear una ola. Se trata de los negocios que no son coherentes, o que trabajan
contra si mismos, minando en una parte del negocio lo que hacen en la otra.
No se trata del tipo de companias en que la mayoria de nosotros quisieramos trabajar o hacer
negocios. No son companias que hacen diferencia.
En contraste, la mayor parte de los lideres de negocios con los que he trabajado llegan a abrazar el
rol de estratega seriamente y con entusiasmo. Gustan de la inspiracion que sienten por lo que hacen y la
importancia que esto tiene. Les gusta la sensacion de que el mundo seria distinto si ellos no estuvieran al
mando del timon.

Como lider, si ignoras o subestimas tu rol crucial y continuo como estratega, algo esencial a tu
negocio estara faltando. Respondidas a lo largo de una vida entera, las preguntas que estan en el centro
de la estrategia ayudaran a que tu empresa prevalezca. Si las respondes pobremente, o si no lo haces, te
dejan a la deriva y vulnerable.
Articular y tender hacia una estrategia viviente es una empresa humana en el sentido mas hondo del
termino. Mantener todas las partes de una empresa en equilibrio mientras esta se mueve hacia delante es
extraordinariamente dificil. Incluso cuando tienen un talento sustancial y un gran aprecio por su trabajo,
algunos lideres no terminan de comprender las cosas. Su legado nos sirve como sobrio recordatorio de
las complejidades y responsabilidades del mando. Por otra parte, son precisamente estos retos los que
hacen que los triunfos sean tan gratificantes.

Nota de la autora
Los ejemplos e historias que aparecen en este libro, se basan en casi cinco anos de ensenar en uno de los
programas para ejecutivos de la Escuela de Negocios de Harvard. En las paginas de este libro, me
refiero al programa como el Programa para Ejecutivos, Presidentes y Duenos (EPD), aunque el
verdadero nombre del programa es otro. Puedes encontrar mas informacion sobre varios programas para
ejecutivos que ofrece la escuela en www.exed.hbs.edu.
En algunos casos, las ubicaciones de las empresas o ciertos detalles sobre ellas o los individuos,
han sido cambiados. Tambien se han modificado experiencias estudiantiles para no violar la intimidad de
antiguos estudiantes. Cuando se revela el nombre de la empresa o de los individuos, se hace con permiso
expreso, y los detalles que acompanan a las discusiones han sido aprobados por las firmas para su
publicacion.
En algunas instancias, he presentado casos en clase de manera distinta a la aqui expuesta, o uso
otros casos diferentes a los utilizados en este libro para dejar en claro los mismos puntos importantes.

Preguntas frecuentes
Dirijo una organizacion no lucrativa. ?Que tan relevantes son en realidad estas ideas para mi?
Una gran estrategia es valiosa para cualquier organizacion. En esencia, la meta es darle una diferencia
que importe, y permitirle hacer algo importante y sobre todo bien realizado. Tener una estrategia para
hacerlo es tan importante para una organizacion no lucrativa como lo es para un negocio comun.
Seria un gran error pensar que las organizaciones sin fines de lucro estan exentas de los rigores de
la competencia, o asumir que su funcionamiento y lo que agregan al mundo no sera evalua do comparado
con otras opciones disponibles. !Al contrario! La competencia en esta esfera es tan intensa como en
cualquier otra, y la mayoria de las organizaciones sin fines de lucro operan con presupuestos muy
apretados, con escasos recursos. Ademas, los vinculos entre ellos, sus clientes y quienes aportan los
fondos para las actividades suelen ser difusos. Esto hace que la necesidad de claridad y eficiencia sea
mucho mayor.
Como organizacion no lucrativa, necesitas tener una buena comprension de tu proposito --lo que
haras y lo que no haras-- y debes construir una organizacion que este disenada para lograrlo. Eso
significa que tambien necesitaras los parametros que uno demandaria en cualquier organizacion de
primera clase. Todo esto se convierte en parte de quien eres: se cuidadoso. Hacerlo no solo hara mas
fuerte a tu organizacion; tambien te ayudara a contar tu historia a quienes necesitan conocerla.
?Hay todavia lugar para el analisis FDOA? De ser asi, ?en donde cabe este sistema?
Todavia necesitamos este tipo de analisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Se
trata de una de esas herramientas que no tienen caducidad y que reunen mucha informacion. Se trata de un
resumen de alto nivel de la firma como participante y de su entorno competitivo al mismo tiempo. Puede
proveer un contexto valioso conforme refinas tu proposito y desarrollas tu estrategia.
Si no estas familiarizado con este analisis, te comento que uno elaborado por FDOA evalua
debilidades y fortalezas, asi como oportunidades y amenazas que existen en el ambiente, usando a veces
una matriz como la que se muestra abajo.

?Cual es la diferencia entre vision, mision y proposito? ?Son necesarios todos estos conceptos?
Una vision es lo que quieres que tu negocio sea en el futuro. Puede tratarse de que quieras pasar de ser un
competidor regional a un competidor nacional, o de un competidor nacional a un participante en
mercados internacionales. O tambien puedes querer desarrollar un negocio de servicios junto a tu oferta
de productos. Cualquiera que sea el caso, se trata de una afirmacion de lo que quieres llegara a ser en el
futuro y es util. Un nuevo presidente de empresa con el que trabajo, recibio este consejo: "Comienza con
una panoramica de donde quieres estar al final."
La mision puede significar cosas distintas para personas diferentes, y se ha usado de tantas maneras
que ya hemos perdido un sentido claro de lo que es o debe ser. Algunas son muy amplias, incluso difusas,
y hablan en terminos vagos sobre como contribuira un negocio a la comunidad. Otras son mas objetivas y
se acercan mas a mi idea de proposito, pero fallan en relacionarse con la economia real de un negocio.
Para evitar esta confusion, uso el proposito para definir por que una firma importa en su contexto
competitivo, el valor que anadira, y por que ese espacio sera diferente en funcion de su existencia. Eso
libera a la mision para ser utilizada como se pretendio originalmente: comentario relativo a los
propositos superiores de una firma y sus relaciones con la sociedad.
?Como hago para analizar mi industria?
Puedes ganar mucha fuerza comenzando con lo que sabes. Reune un equipo y hablen de cada una de las
cinco fuerzas en su momento, abrevando de su propia experiencia en tu industria. Despues de identificar

los hechos, considera que significan. ?Quien tiene el poder en este contexto? ?Por que? ?Esta cambiando?
?Como? Sobre todo, ?las fuerzas hacen que esa industria sea un rubro atractivo para hacer negocios? ?
Existen partes mas o menos atractivas que otras en el mercado? ?Estan algunos protagonistas mejor o
peor posicionados que otros? ?Podrias tener un mejor lugar?
Existen muchos datos relevantes fuera de tu firma que pueden ayudarte en este proceso: las agencias
gubernamentales y las asociaciones comerciales de las industrias pueden ser excelentes fuentes de hechos
y estadisticas; hay analisis preparados de las industrias producidos por firmas de consultoria o servicios
de investigacion, como S&P. Suelen incluir analisis detallados sobre la industria, como sucede con
muchos reportes de analistas sobre participantes destacados de la industria.
La biblioteca local o la de alguna universidad puede tener acceso a publicaciones y bases de datos
que te ayuden a buscar, mediante datos comparativos, investigacion de mercado y reportes analiticos.
Tambien estan los periodicos recientes y los articulos de revistas. Factiva, Hoover's, LexisNexis,
OneSource, Standard & Poor's, Thompson y Business Source Complete, entre otros, proveen varios tipos
de informacion relativa a industrias especificas, disponible en muchas bibliotecas por suscripcion.
Para un excelente debate sobre estas y otras fuentes, ver "Finding Information for Industry Analysis",
por Jan W. Rivkin y Ann Cullen, Harvard Business Publishing, nota 708481, 7 de enero de 2010.
Para tener exito, ?debo ser un participante de bajo costo?
No. Hay muchas maneras de anadir valor y muchas formas distintas de competir.
Historicamente, Michael Porter identifico tres estrategias genericas: los productores de bajo costo;
los diferenciadores, que demandan precios mas altos por productos unicos; y las firmas enfocadas que
compiten en segmentos del mercado muy especificos, y pueden ser de alto o bajo precio. En la practica
existe un numero infinito de estrategias que son variantes de estos temas, y muchas estrategias exitosas no
son "puras" por asi decirlo. Sin embargo, la nocion de estrategias genericas constituye una vision util que
obliga a que uno piense bien como anade valor una firma, y los sacrificios que pueden requerirse.
En grupos de ejecutivos, he encontrado que relativamente pocos claman que sus companias son
productores de bajo precio que compiten en principio por precio. Reconociendo eso, una mayoria, y
algunos casi por default, claman ser diferenciadores. Piensan en si mismos de esa manera, se describen
asi y algunos tienen evidencia para probarlo. No obstante, un buen numero de negocios pintan retratos
favorecedores de si y tienen todo alineado, excepto a los clientes que aprecien su valor "unico" y que
esten dispuestos a pagar por el. Para lograr eso, necesitas tener un sistema de creacion de valor que te
permita producir y comercializar productos o servicios con una verdadera diferencia que importa.
Generalmente, esto lleva a costos mas altos, pero te dan a ti y a tus clientes algo a cambio.
Muchas empresas exitosas, pequenas y medianas, se concentran en limitados grupos de clientes y
eligen deliberadamente estrechar las miras de su negocio. Esto les permite concentrarse en necesidades
particulares de un conjunto especifico de clientes y construir sistemas de creacion de valor que satisfacen
particularmente bien las necesidades de esos clientes. Al hacerlo, pueden distinguirse de los
participantes que resultan mas genericos por competir mas ampliamente, beneficiando asi a los clientes
cuyas necesidades especificas son ahora satisfechas.
Muchas firmas parecen ir saliendo adelante sin un sistema integrado de creacion de valor. ?Por que
debo convertir este sistema en una prioridad para mi empresa?
El valor intrinseco de un sistema bien desarrollado es quizas mas facil de advertir cuando un competidor

trata de imitar a una empresa exitosa. Si tuvieras la receta, podrias fabricar Coca-Cola, por ejemplo,
pero serias incapaz de duplicar su reconocimiento de marca, sus lineas de abastecimiento y distribucion
o sus precios. Estos son recursos y actividades que la firma ha acunado durante decadas; el hecho de que
trabajen juntas en un sistema integramente relacionado las hace mucho mas dificiles de imitar.
Anos atras, unos inversionistas estadounidenses trataron de copiar a IKEA con un negocio llamado
STOR. (Supuestamente, la linea que aparece sobre la letra "O" daba la idea de una conexion
escandinava.) STOR imitaba los productos y el estilo visual de IKEA, pero, tras un breve exito inicial,
no logro sostenerse por si misma.[166]
STOR y otros imitadores fracasaron porque solo pudieron copiar algunos puntos de la ventaja
competitiva. Como dijo Anders Dahlvig, el presidente de Grupo IKEA: "Muchos competidores podrian
tratar de copiar una o dos de estas cosas. Lo dificil es tratar de crear la totalidad de lo que tenemos.
Puede que seas capaz de copiar nuestros bajos precios, pero necesitas nuestros volumenes y nuestra
presencia global en el mercado de las materias primas. Tienes que ser capaz de copiar nuestro diseno
escandinavo, lo que no es tan facil de hacer si no se posee una herencia escandinava. Debes ser capaz de
copiar nuestro concepto de distribucion con el paquete plano. Y tienes que copiar nuestra competencia en
lo interno, la manera en que disponemos nuestras tiendas y catalogos".[167]
El exito proviene de un proposito atractivo, estrechamente integrado en un sistema interdependiente
de creacion de valor, y esto sucede de una forma que resulta dificil de imitar para los demas.
?Debo tratar de desarrollar una estrategia solo o hacerlo con mi equipo de trabajo?
En definitiva, tu equipo debe formar parte del esfuerzo, aunque muchos lideres encuentran util primero
trabajar solos con el ejercicio estrategico delineado en el capitulo 6. Probablemente te resulte mucho mas
dificil de lo que creias, y esa experiencia te servira como introduccion al proceso y te ayudara a
identificar los temas que, tal vez, constituyan los mayores retos para tu empresa. Luego, involucra a tu
equipo.
Por lo regular, los equipos comienzan intentando escribir una declaracion estrategica para un
negocio. Eso esta bien, pero no inviertan mucho tiempo en ello al principio. Se torna mucho mas facil
cuando ya has definido la estrategia. Para hacerlo, comienza desarrollando una definicion inicial del
proposito de tu negocio (no te detengas en las palabras en esta etapa) y trabaja hasta formar una rueda de
la estrategia, parte por parte. Es un proceso que llegara al refinamiento. Conforme los bloques vayan
quedando colocados en su lugar, revisa el proposito y luego vuelve a la rueda. A medida que te
concentras en un proposito, y en las actividades y los recursos que lo apoyan, regresa a la declaracion
estrategica. Para entonces te quedara claro que debe transmitir.
?Cuanto tiempo debemos invertir en el proceso?
Varias reuniones en un lapso de dos o tres meses deben bastar. Si te falta informacion, responsabiliza a la
gente por su obtencion y llevala a la siguiente reunion. Es importante mantener la inercia, el momento, y
moverse hacia la conclusion. Muchas empresas caen en la trampa de "discutir, discutir y discutir". Eso
puede ser una virtud en si misma, pero la estrategia tiene que ver con elecciones. Llegar al final de las
cosas es importante.
?Debe ser un proceso democratico?

Hasta con la ayuda de tu equipo, la cabeza del negocio debe liderar el esfuerzo. Esto es vital para
obtener los puntos de vista y la retroalimentacion de los demas. Si una direccion clara y atractiva no
surge naturalmente, debes tomar las riendas. No trates de crear estrategia por comite. Apoyarte en el
consenso puede producir resultados poco convincentes y una estrategia que parezca mas un compromiso
que una aspiracion ambiciosa.
Habiendo dicho lo anterior, como discutimos en el capitulo 8, es importante tener en mente desde el
principio que necesitaras el compromiso y apoyo de otros gerentes y empleados para ejecutar un plan. En
su trabajo de desarrollo del trabajo gerencial, Tomas Saporito ha visto el fracaso de muchos presidentes
porque tratan de hacer las cosas sin la aceptacion debida: "Un presidente puede estar cien por ciento en
lo correcto respecto a su estrategia, pero si no obtiene un apoyo solido del consejo, del equipo principal
y de los empleados, eso no importa", escribio.[168]
?No es riesgoso poner mi declaracion estrategica en nuestro sitio web?
Es una pregunta frecuente de los ejecutivos: "?No ayudara a que mis competidores descubran que
estamos haciendo?"
En realidad, si lo que haces y lo que eres le queda claro a tus clientes, es posible que tambien le
quede claro a tu competencia. Como sucede con IKEA y con Coca-Cola, si en verdad eres bueno en lo
que haces, debe haber barreras que hacen dificil imitarte.
La rueda de la estrategia, con todos sus detalles sobre tus actividades especificas y tus recursos, es
un documento de trabajo interno. Pero tu identidad como participante y por que importas, no tiene por que
ser un secreto; de hecho, es algo que debes comunicar. La gente de dentro y de fuera de la empresa
necesita saber que es lo que tu negocio aporta al mundo y por que importa.
?Que tan seguido debemos revisar la estrategia?
En un ambiente relativamente estable, hay buenas posibilidades de que esto no suceda muy seguido, pero
la estrategia debe ser revisada con regularidad, una vez al ano o algo asi. Esto puede resultar en
pequenos ajustes o en el rediseno de algunos elementos, casi siempre tendiendo a una mayor eficiencia y
mas efectividad en lo que ya estas haciendo. En periodos de cambio rapido --ya sea generado externa o
internamente-- estas revisiones deben ser menos formales, tener lugar con mayor frecuencia y llevar a
cambios mas significativos. En cualquier escenario, para que el ejercicio valga la pena, estos analisis
deben ser valientes, completos y abiertos, para asi tener una idea clara de lo que sucede en tu mercado y
de las oportunidades para mejorar que se presentan.
Mas alla de los procesos formales, el lider de un negocio --la persona que tiene la mayor
responsabilidad por su buena marcha a largo plazo y por su vitalidad-- debe ver todo lo que pasa en una
compania a traves de la lente de la estrategia: ?Que implican estos sucesos, actividades, oportunidades o
amenazas para nosotros? ?Que dicen de nosotros y por que importamos? ?Como debemos responder?
Este tipo de compromiso no tiene lugar sobre una base calendarizada, sino que se trata de un proceso que
requiere vigilancia constante.

Lecturas recomendadas
?Quieres aprender mas sobre las ideas y empresas discutidas en este libro? He aqui algunas de mis
fuentes preferidas, con notas sobre por que las recomiendo.
Analisis de la industria
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, por Michael E. Porter,
reimpreso en 1980, Nueva York, Free Press, 1998.
Este es el trabajo clasico de Porter sobre analisis de la industria. Identifica cinco fuerzas
economicas que influyen en la rentabilidad de la industria, con gran impacto en su nivel de ganancias. El
autor habla de como analizar estas fuerzas en tu industria y como posicionar a tu firma tomando en cuenta
el impacto.
"The Five Competitive Forces That Shape Strategy", por Michael E. Porter, Harvard Business Review, 1
de enero de 2008.
Este articulo es una presentacion corta y directa de las ideas que se desarrollan con mayor amplitud
en Competitive Strategy. Es un buen documento para comenzar el estudio del tema. Para una perspectiva
mas profunda, sugiero leer el libro.
Estrategia
"What is Strategy?", por Michael E. Porter, Harvard Business Review, 1 de noviembre de 1996.
Porter discute la estrategia como la creacion de una posicion unica que involucra un conjunto de
actividades. Se requiere de alguien que haga los sacrificios --elegir lo que se hara y lo que no-- y que
procure la coincidencia con todas las actividades de la empresa. Los gerentes en mis cursos encuentran
este articulo inspirador y practico.
"Creating Competitive Advantage", por Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, Escuela de Negocios de
Harvard, nota 9-798-062, Harvard Business School Publishing, 2006.
Esta nota de clase muy completa, originalmente escrita para estudiantes de posgrado, es una
presentacion cuidadosa y franca sobre muchos aspectos generales de la estrategia y como usarlos en la
practica. Los ejecutivos-estudiantes encuentran que sus ejemplos de valor agregado y de costos relativos
son especialmente utiles.
Co-opetition, por Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, Nueva York, Currency/Doubleday, 1996.
Este libro demuestra como la teoria de los juegos puede ayudar a un estratega a pensar por medio de
las interacciones de una firma con el mercado. Va mas alla de la perspectiva de suma cero en la
competencia --donde la ganancia de una firma constituye la perdida de otra--, para llegar a una vision

cooperativa en que las firmas crean mas valor trabajando con, y no contra, los clientes, los vendedores y
otros. Se trata de una contribucion importante que puede cambiar tu manera de pensar en las metas e
intenciones de tu estrategia.
Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, por
W. Chan Kim y Renee Mauborgne, Boston, Harvard Business School Publishing, 2005.
Ser diferente es una de las caracteristicas de una buena estrategia. Pero como lograrla y, en
particular, como identificar las formas en que una empresa puede ubicarse para diferenciarse de las
masas, es un reto. Kim y Mauborgne avanzan seriamente en la respuesta a esta importante pregunta.
Creating Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, por Michael E.
Porter, 1985; reimpreso, Nueva York, Free Press, 1998.
Este libro es el complemento de Competitive Strategy que se enfoca en el analisis a nivel industrial
(ver arriba). Aqui Porter se dedica al estudio de las firmas individuales y en como crear una ventaja
competitiva. Es una lectura dificil, pero para quienes desean adentrarse seriamente en la estrategia
competitiva, contiene ideas valiosas.
Gerencia y liderazgo
Good to Great, Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't, por Jim Collins, Nueva York,
HarperCollins, 2001.
Suelo hacer encuestas a duenos de negocios en clase sobre sus libros de negocios favoritos. Sin
duda, Good to Great encabeza la lista. Cuando se me pregunta por que les parece tan especial, dicen que
les gusta el equilibrio que Collins logra entre hacer las cosas bien estrategicamente y lograr que la gente
indicada en el negocio lo haga tambien. Estoy de acuerdo.
Leadership Is an Art, por Max De Pree, Nueva York, Currency/ Doubleday, 2004.
De Pree escribe con gran confianza y sabiduria sobre lo que significa liderar una empresa, y en
particular sobre como involucrar e inspirar a otras personas respecto a la mision de una empresa.
Identificar recursos valiosos para la firma
"Competing on Resources", por David J. Collis y Cynthia A. Montgomery, Harvard Business Review, 1
de julio de 2008 (originalmente publicado en julio-agosto de 1995).
Cuando los gerentes tratan de identificar las competencias esenciales en sus firmas, suelen producir
listas largas e indiferenciadas que parecen listas de lavanderia. Este articulo discute lo que convierte a
ciertos recursos en algo valioso, y por que es importante disponer de ellos como parte de tu estrategia.
Chosing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance, por Boris Groysberg; Princeton,
Nueva Jersey, Princeton University Press, 2010.
Cualquier gerente tentado a repetir ciegamente que "la gente es el recurso mas valioso de la
empresa", debe leer este libro. La investigacion reconoce ampliamente las muchas contribuciones de los
individuos, pero demuestra por que el talento debe verse como parte de un sistema corporativo mayor, no
como algo separado de el.
Como tratar con el cambio tecnologico

"Meeting the Challenge of Disruptive Change", por Clayton M. Christensen y Michael Overdorf, Harvard
Business Review, 1 de marzo de 2000.
La investigacion de Christensen sobre tecnologias disruptivas, se cuenta entre las ideas gerenciales
mas influyentes de los ultimos veinticinco anos. Este articulo es una buena introduccion a su trabajo e
incluye referencias a sus otros articulos y libros.
IKEA
Leading by Design-The IKEA Story, por Bertil Tirekull, Nueva York, HarperBusiness, 1998.
Esta es la biografia autorizada de Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA, y sobre la filosofia que
subyace a la firma. La traduccion del sueco es ruda y dificilmente objetiva, pero da una vision del
empresario, comunmente en sus propias palabras, y brinda mucha informacion sobre el papel que el
proposito juega en IKEA. Incluye el documento "A Furniture Dealer's Testament", que delinea los
principios de IKEA en detalle.
Gucci
The House of Gucci: A sensational Story od Murder, Madness, Glamour and Greed, por Sara Gay
Forden, Nueva York, Perennial, 2001.
Esta es la historia de un negocio familiar y de la aventura de una familia, una aventura tan extrana
que parece ficcion. Mas alla de su valor como entretenimiento, el libro muestra lo facil que es para una
firma perder el rumbo con el relevo generacional, y por que las dinamicas familiares pueden anadir otra
capa de reto a la gerencia.
Apple
Return to the Little Kingdom: Steve Jobs, the Creation of Apple, and How It Changed the World, por
Michael Moritz, Nueva York, Overlook Press, 2009.
Existen muchos libros excelentes sobre Apple que cubren varios productos o periodos en el
desarrollo de la firma. Lo que me gusta de este es que da una version no embellecida de los primeros
anos de Apple --lo que en verdad sucedio-- y lo que funcionaba y lo que no. Una introduccion pone el
libro en contexto frente a los acontecimientos mas recientes (el libro original de Moritz sobre Apple, The
Little Kingdom, fue publicado en 1984). Los empresarios que comienzan pueden encontrar inspiracion al
ver lo humilde que fue el principio de todo.
Discurso de inicio de cursos de Steve Jobs en la Universidad de Stanford, 14 de junio de 2005.
Texto: news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs061505.htm.
Video: www.youtube.com/watch?v=D1R-jKKp3NA.
En este discurso titulado "Vive antes de morir", Jobs discute uno de los puntos esenciales de su
vida. Pocos discursos son mas inspiradores que este.

Introduccion. Lo que aprendi en horas de oficina
[1] Esta linea de pensamiento fue inspirada por una polemica contenida en la obra Co-opetition, escrita por A. M. Bradenburger y B. J.
Nalebuff (Nueva York, Doubleday, 1996, pag. 47).
1. Estrategia y liderazgo
[2] Ronald A. Heifetz y Marty Linsky, Leadership on the Line (Boston, Harvard Business School Press, 2002), pp. 53-54.
2. ?Eres un estratega?
[3] Este caso practico ha sido tomado de las obras de Michael E. Porter, Cynthia A. Montgomery y Charles W. Moorman, "The Household
Furniture Industry in 1986", "Masco Corp (A)" y "Masco Corp (B)", publicadas por Harvard Business Publishing, Boston, 1989.
[4] Ademas de grifos, Masco elaboraba articulos para plomeria, tinas, jacuzzis, herramientas para constructores, equipo de ventilacion,
productos aislantes, bombas de agua, distribuidores de peso, tornos, muebles de oficina, articulos de laton para regalo y articulos de
plastico.
[5] Porter, Montgomery y Moorman, "The Household Furniture Industry in 1986", pp. 1 y 5-6.
[6] Wall Street Transcript, agosto 24 de 1987.
[7] Reporte Anual de Masco, 2001.
[8] Joseph Serwach, "Masco COO Follows Unit", Crain's Detroit Business, mayo 27 de 1996, pag. 3.
3. El mito del supergerente
[9] Richard Farson, Management of the Absurd, Nueva York, Free Press, 1997, pag. 15.
[10] Jennifer Reingold, "The Masco Fiasco-The Masco Corp. Was Once One of America's Most Admired Companies; Not Anymore", en
Financial World, 24 de octubre de 1995.
[11] "Mengel Company (A)", Escuela de Negocios de Harvard, 1946.
[12] Michael E. Porter, "Understanding Industry Structure", nota de curso N9-707-493 de la Escuela de Negocios de Harvard, agosto 13 de
2007.
[13] Esta discusion sobre las fuerzas de la industria se basa principalmente en el importante trabajo de Michael E. Porter, mismo que incluye
Competitive Strategy (Nueva York, Free Press, 1998) y "The Five Competitive Forces That Shape Strategy" (Harvard Business
Review, 1 de enero de 2008).
[14] Grandes estudios de campo han encontrado que el efecto industrial afecta la economia con entre 10 y 19 por ciento de la variacion en
rendimiento. En el caso de las industrias manufactureras, su efecto suele rondar 10 por ciento; en algunos otros sectores, el impacto es
mucho mayor. En los sectores de ventas al menudeo, en el de la hoteleria, el entretenimiento y los servicios, la variacion de rentabilidad
para las firmas es cercana a 40 por ciento. En la agricultura/mineria y el transporte, existe una variante de 39.50 y 29.39 por ciento,
respectivamente. Ver A.M. McGahan y M. E. Porter, "Hoe Much Does Industry Matter, Really?", Strategic Management Journal,
verano de 1977, pp. 15-30.
[15] Este cuadro es producto del estudio de Porter. Op. Cit.
[16] Jack Welch, entrevistado por Christopher Bartlett el 16 de diciembre de 1999, Harvard Business School Media Services, cinta numero
10095.
[17] Warren Buffett, Brainy Quote.com, consultado el 15 de agosto de 2011.
[18] W. Chan Kim y Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition
Irrelevant, Boston, Harvard Business School Publishing, 2005.
[19] Reingold, "The Masco Fiasco".
4. Comienza por tener un proposito

[20] "IKEA: How the Swedish Retailer Became a Global Cult Brand", Business Week, 14 de noviembre de 2005.
[21] Bertil Torekull, Leading by Design: The IKEA Story, Nueva York, HarperBusiness, 1999, pag. 10. La obra se publico en sueco
originalmente, con el titulo de Historiem om IKEA, en 1998.
[21] Torecull, op. cit., pag. 10.
[23] Torecull, op. cit., pag. 24.
[24] Ibid., pp. 148-149.
[25] Robert McKee, Story, Nueva York, HarperCollins, 1997, pp. 181-207.
[26] Torekull, Leading by Design, pag. 50.
[27] IKEA, Reporte Anual 2010.
[28] Lewis, Great IKEA! pag. 39.
[29] Ingvar Kamprad, "A Furniture Dealer's Testament", citado en Torekull, Leading by Design, pag. 228.
[30] Ibid., pp. 228 y 231.
[31] Michael Porter hace una fuerte defensa del valor de los sacrificios en la estrategia. Ver "What Is Strategy?", Harvard Business Review,
noviembre 1 de 1996 (tambien disponible como reimpresion HBR 96608).
[32] Estos estimados son para los anos de 2004 a 2009, y provienen de "IKEA: Flat-Pack Accounting", The Economist, mayo 13 de 2006 (se
estima un margen de ganancia neto de 11 por ciento para 2004); Kerry Capell, "IKEA: How the Swedish Retaler Became a Global Cult
Brand", BusinessWeek, 14 de noviembre de 2005 (se estima el margen de ganancia neta en 9.6 por ciento para 2005, y es descrito por un
analista como "uno de los mejores en el rubro de muebles para el hogar"; "IKEA Forecasts 'Flat' Profits for 2010", Local, edicion sueca,
22 de febrero de 2010 (el porcentaje de ganancias netas para 2009 se estima en 22.9 por ciento).
[33] Rodd Wagner y James K. Harter, The Elements of Great Managing, Washington, DC, Gallup Press, 2006, pag 117.
[34] La Vision de IKEA, citado por Youngme Moon, "IKEA Invades America", Harvard Business School Publishing, 14 de septiembre de
2004, pag 5.
[35] Estas graficas de valor agregado fueron desarrolladas por el grupo de ensenanza estrategica de la Escuela de Negocios de Harvard, y
estan basadas en el trabajo pionero de Adam Brandenburger, Barry Nalebuff y Harborne Stuart. Ver A. M. Brandenburger y H. W.
Stuart, "Value-Based Business Strategy", Journal of Economics and Management Strategy 5 (1996), pp 5-24. Con base en una
sugerencia de Adam Brandenburger y para crear un paralelo con la linea llamada "Deseo de pagar", denomino la ultima linea de la
grafica como "Deseo de proveer" (no como "costo de oportunidad", como se denomina en el articulo de Brandenburger y Stuart. Estas
ideas tambien se exponen en A. M. Brandenburger y B. J. Nalebuff, Co-opetition, Nueva York, Doubleday, 1996.
[36] Ibid.
[37] Moon, "IKEA Invades America".
[38] Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, "Creating Competitive Advantage", curso de la Escuela de Negocios de Harvard, nota 798-062, 25 de
febrero de 2006, pag. 7.
[39] Esta maravillosa pregunta surge de una polemica que aparece en la obra de Bradenburger y Nalebuff, Co-opetiton, paginas 47 y
siguientes, en que se discute, entre otras cosas, la pelicula clasica Que bello es vivir, preguntando: "?Cual es tu valor agregado?"
5. Convierte el proposito en realidad
[40] Conoci la historia de Gucci por medio del estudio practico realizado por David Yoffie: "Gucci Group N. V. (A.)", Harvard Business
Publishing, Boston, 10 de mayo de 2001. Desde entonces, el ha escrito un segundo estudio sobre la empresa, "Gucci Group in 2009", 14
de enero de 2009.
[41] Sara Gay Forden, The House of Gucci, Nueva York, Perennial, 2001, pag. 251.
[42] La idea de ilustrar el desarrollo de Gucci a lo largo del tiempo de esta manera, se ha tomado del plan de ensenanza original del caso
Gucci, de David Yoffie.
[43] En el articulo titulado "What Is Strategy", publicado por el Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1996, pag. 62), Porter
introduce la idea de una Productividad Fronteriza para identificar a las mejores firmas en una industria. La posicion especifica de una
firma en la frontera identifica su posicion en la industria; si una firma esta fuera de la frontera, significa que sus costos son demasiado
altos, o que su bien o servicio tiene un precio demasiado bajo, en relacion con otros participantes en la industria. Las graficas utilizadas en
este capitulo estan inspiradas en el trabajo de Porter, pero el titulo y los ejes se han modificado.
[44] Forden, The House of Gucci, pag. 119.
[45] Luisa Zargani, "True Confessions", Women's Wear Daily, 5 de junio de 2006, pag. 30.
[47] Ibid., pag. 110.
[48] Ibid., pag. 155.
[49] Citado por David Yoffie, "Gucci Group N. V. (A)", Harvard Business Publishing, 14 de enero de 2009, pag. 3.
[51] Yoffie, "Gucci Group N. V. (A)", pag. 7.
[53] El fin de Maurizio llego tambien pronto. Un ano y medio mas tarde fue asesinado por un sicario contratado por su ex esposa.

[54] Entrevista de la autora con De Sole, 10 de agosto de 2010.
[55] Idem.
[56] Idem.
[57] Yoffie, "Gucci Group N. V. (A)", pag. 9.
[58] Idem.
[60] Ibid. pag. 259.
[61] Gucci.com, bajo la historia de Gucci, decada de 1990.
[62] Investigacion del Credit Suisse First Boston, "Gucci Group N. V.", 9 de marzo de 2001, pag. 3.
[63] Lauren Goldstein, "Style Wars", Time, 9 de abril de 2001.
[64] Amy Barrett, "Fashion Model: Gucci Revival Sets Standard In Managing Trend-Heavy Sector: Italian House Buffs Brand by Focusing on
Quality, Exclusivity and Image --Hidden Costs of Cachet?", Wall Street Journal Europe, 25 de agosto de 1997.
[66] Ibid. pag. 142.
[68] Credit Suisse, "Gucci Group N. V.", pag. 14.
[70] Credit Suisse, "Gucci Group N. V.", pag. 10.
[72] Idem.
[73] Yoffie, "Gucci Group N.V. (A)", pag. 8.
[75] Porter, "What Is Strategy?"
[77] Forden, The House of Gucci, pp. 322 a 324.
[78] Wall Street Journal, 6 de marzo de 2003.
[80] "The Turnaround Champ of Haute Couture", Fortune, 12 de noviembre de 1997, pp. 305 y 306.
[81] Porter expone este punto de manera persuasiva en "What Is Strategy?"
6. Se el dueno de tu estrategia
[82] El ejercicio de estrategia descrito aqui, en particular la seccion sobre como desarrollar una afirmacion estrategica, debe mucho a mi
colega Michael G. Rukstad. Un articulo postumo que describe ese trabajo, fue escrito por David G. Collisy Michael G. Rukstad: "Can
You Say What Your Strategy Is?", publicado por Harvard Business Review, el 1 de abril de 2008. Michael y yo trabajamos juntos en la
primera version del ejercicio de estrategia con los EDP.
[83] James Champy, "Three Ways To Define and Implement a Corporate Strategy", 13 de julio de 2006. Columna consultada via
Searchio.com, el 31 de agostode 2011.
[84] http://www.pg.com, consultado el 31 de agosto de 2011.
[85] http://www.nike.com, consultado el 22 de septiembre de 2007.
[86] http://www.google.com, consultado el 22 de septiembre de 2007.
[87] http://www.bmwgroup.com, consultado el 6 de enero de 2011.
[88] Elzinga, Kenneth G. y David E. Mills, "Leegin and Precompetitive Resale Price Maintenance", publicado en The Antitrust Bulletin,
volumen 55, numero 2, verano de 2010.
[89] Ibid. Ver tambien el texto de Stephen Labaton, "Century Old Ban Lifted On Minimum Retail Pricing", New York Times, 20 de junio de
2007.
[90] http://www.FourSeasons.com, consultado el 22 de septiembre de 2007.
[91] V'About the Economist Group", http://www.Economist.com, consultado el 31 de agosto de 2011
[92] http://www.Doctorswithoutborders.org, consultado el 12 de julio de 2011.
7. Mantenlo vibrante
[93] David Yoffie ha desarrollado excelentes casos basados en Apple, que permiten a los ejecutivos analizar la empresa y la industria en
varios momentos. Ver, por ejemplo, "Apple Inc In 2010", "Apple Computer, 2006", "Apple Computer in 2002", "Apple computer 1995" y
"Reshaping Apple's Destiny-1992", Harvard Business Publishing, Boston.
[94] Michael Moritz, Return to the Little Kingdom, Nueva York, Overlook Press, 2009, pag. 183. En 1984, Moritz publico su historia original
de Apple, The Little Kingdom.

[95] Alan Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, Nueva York, Broadway Books, 2000, pag. 54.
[96] Moritz, Return to the Little Kingdom, pag. 194.
[97] Ibid., pp. 217-218.
[98] Ibid., pag. 242.
[99] Ibid., pag. 257.
[100] Ibid., pag. 276.
[101] Ibid., pag. 206.
[102] Ibid., pag. 268.
[103] Ibid., pag. 304.
[104] Jeffrey S. Young, y William L. Simon, iCon, Hoboken, Nueva Jersey, Wiley, 2005, pag. 80.
[105] Owen W. Linzmayer, Apple Confidential 2.0, San Francisco, No Starch-Press, 2008, pp. 77-78.
[106] Lee Butcher, Accidental Millionaire: The Rise and Fall of Steve Jobs at Apple Computer, Nueva York, Knightsbridge, 1990, pag.
174.
[107] Young y Simon, iCon, pag. 70.
[108] Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pag. 154.
[111] Ibid., pag. 158
[112] http://Jeremyreimer.com/postman/node/329.
[114] Yoffie, "Apple Computer, 2006," pag. 4.
[115] Brent Schlender, "Something's Rotten in Cupertino", Fortune, 3 de marzo de 1997, pag. 100.
[116] Idem.
[117] Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pp. 263-269.
[118] Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, 1943; reeditado en la biblioteca electronica Taylor & Francis, en 2003,
pag 84.
[119] Bear Stearns, "Computer Hardware", investigacion, julio de 2002.
[120] Peter Rojas, "Why IBM Sold Its PC Business to Lenovo", Engadget, 1 de enero de 2005.
[122] Idem.
[123] Citado en Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pag. 247.
[124] Idem.
[125] Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, pp. 54-55.
[128] Citado en Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, pag. 183.
[130] Adam Lashinsky, "The Decade of Steve", Fortune, 23 de noviembre de 2009, pag. 95.
[132] Citado en ibid., pag. 289 (comentario aparecido originalmente en Fortune, el 19 de febrero de 1996).
[133] Citado en ibid., pag. 176.
[134] Lashinsky, "The Decade of Steve", pag. 95.
[135] Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, pag. 249.
[136] Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pp. 295-98.
[137] Leander Kahney, Inside Steve's Brain, Nueva York, Portfolio, 2008, pp. 185-188.
[138] Citado en Steven Levy, The Perfect Thing, Nueva York, Simon & Schuster, 2007, pag. 51.
[139] Citado en Lashinsky, "The Decade of Steve", pag. 96. El original fue publicado en la revista Time, a comienzos de 2002.
[140] "Ship of Theseus", Wikipedia, consultado el 19 de agosto de 2011.
[141] Levy, The Perfect Thing, pp. 73-74.
[142] Ibid., pag. 3.
[143] Apple 10-K, archivado el 27 de octubre de 2010, pag. 81.
8. El estratega imprescindible
[144] Heike Bruch y Sumantra Ghoshal, A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and
Stop Wasting Time, Boston, Harvard Business School Press, 2004.
[145] Stephen R. Covey, Los siete habitos de las personas realmente efectivas, Nueva York, Fireside/Simon & Schuster, 1989.
[146] Richard Swedberg, "Rebuilding Schumpeter's Theory of Entrepreneurship", Cornell University, 6 de marzo de 2007, pag. 7.

[147] Schumpeter, 1911, como se cita en ibid., pag. 7.
[148] Swedberg, "Rebuilding Schumpeter's Theory of Entrepreneurship", pag. 8. Estas son palabras de Swedberg, quien explica y resume lo
que Schumpeter ha escrito.
[149] Seymour Tilles, "How to Evaluate Corporate Strategy", Harvard Business Review, julio-agosto de 1963.
[150] Jean-Paul Sartre, "Existentialism and Humanism", Basic Writings, editado por Stephen Priest, Florencia, KY, Routledge, 2001, pag. 42.
[151] Ibid., pag. 29.
[152] Helmuth von Moltke, citado en Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight from a Master Strategist, editado por Tiha von
Ghyczy et al., Nueva York, Wiley, 2001, pag. 55.
[153] Martha C. Nussbaum, The Fragility of Goodness: Luck and Ethics in Greek Tragedy and Philosophy, Cambridge, Cambridge
University Press, 2001, pag. 59.
[154] Ibid., pag. 80.
[155] http://www.brainyquote.com.
[156] Max De Pree, Leadership Is an Art, Nueva York, Currency/Doubleday, 2004, pag. 100.
[157] Thomas J. Saporito, "Every CEO Needs an Executive Listener", Foro de Liderazgo de Forbes, 21 de julio de 2011.
[158] De Pree, Leadership Is an Art, pag. 102.
[159] Ibid. 18.
[160] C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews y Joseph L. Bower, en su libro de texto sobre la gerencia general, Business Policy: Text
and Cases,Homewood, IL., R. D. Irwin, 1973, pp. 16-18, describe uno de los roles de los presidentes y directores generales como
"arquitecto del proposito organizacional". Yo prefiero la denominacion "guardian del proposito horizontal", porque abarca tanto la
formulacion como la organizacion, y porque implica una responsabilidad continua.
[161] Esto recuerda al poeta Rainer Maria Rilke, en sus clasicas Cartas a un joven poeta.
[162] Robert Nozick, "The Experience Machine", Anarchy, State, and Utopia, Nueva York, Basic Books, 1974, pp. 42-45.
[163] Idem.
[164] David Baggett y Shawn Klein, Harry Potter and Philosophy: If Aristotle Ran Hogwarts, Chicago, Open Court, 2004, capitulo 7, "The
Experience Machine: To Plug In or Not to Plug In". Este ensayo califica como autentica solo la vida que uno ha llevado activamente.
[165] Ver la ultima nota en el capitulo 4. La primera pregunta --la que se refiere a como seria el mundo sin tu negocio-- proviene del libro de
Brandenburger y Nalebuff, Co-opetition.
Preguntas frecuentes
[166] IKEA estaba tan enojada por lo que interpreto como un intento deliberado de imitar su estilo y sus productos, que demando a STOR,
forzando a la firma a cambiar algunas operaciones. Con el paso del tiempo, STOR fue incapaz de operar con rentabilidad y se acerco a
IKEA para obtener ayuda. IKEA adquirio la firma en 1992.
[167] Christopher Brown-Humes, "An Empire Built on a Flat-Pack", FT.com, 23 de noviembre de 2003, pag. 1.
[168] Saporito, Ibid., "Every CEO Needs an Executive Listener".

El estratega. Conviertete en el lider que tu negocio necesita.
Titulo original: The strategist. Become the Leader Your Business Needs.
(c) 2012, Cynthia A. Montgomery
De esta edicion:
D. R. (c) Santillana Ediciones Generales, S.A. de C.V.
Av. Rio Mixcoac numero 274, Col. Acacias
Mexico, D.F., C.P. 03240
Telefono: 5420 7530
ISBN: 978-607-11-1857-8
Conversion eBook: Information Consulting Group de Mexico, S. A. de C. V.
Todos los derechos reservados. Esta publicacion no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni
registrada en o transmitida por un sistema de recuperacion de informacion, en ninguna forma ni por
ningun medio, sea mecanico, fotoquimico, electronico, magnetico, electro optico, por fotocopia o
cualquier otro, sin el permiso previo, por escrito, de la editorial.

Aguilar es un sello editorial del Grupo Santillana
www.librosaguilar.com/mx
Argentina
www.librosaguilar.com/ar
Av. Leandro N. Alem, 720
C 1001 AAP Buenos Aires
Tel. (54 11) 41 19 50 00
Fax (54 11) 41 19 50 21
Bolivia
www.librosaguilar.com/bo
Calacoto, calle 13, no 8078
La Paz
Tel. (591 2) 279 22 78
Fax (591 2) 277 10 56
Chile
www.librosaguilar.com/cl
Dr. Anibal Ariztia, 1444
Providencia
Santiago de Chile
Tel. (56 2) 384 30 00
Fax (56 2) 384 30 60
Colombia
www.librosaguilar.com/co
Calle 80, no 9 - 69
Bogota
Tel. y fax (57 1) 639 60 00
Costa Rica
www.librosaguilar.com/cas
La Uruca
Del Edificio de Aviacion Civil 200 metros Oeste
San Jose de Costa Rica
Tel. (506) 22 20 42 42 y 25 20 05 05
Fax (506) 22 20 13 20
Ecuador
www.librosaguilar.com/ec
Avda. Eloy Alfaro, N 33-347 y Avda. 6 de Diciembre
Quito

Tel. (593 2) 244 66 56
Fax (593 2) 244 87 91
El Salvador
www.librosaguilar.com/can
Siemens, 51
Zona Industrial Santa Elena
Antiguo Cuscatlan - La Libertad
Tel. (503) 2 505 89 y 2 289 89 20
Fax (503) 2 278 60 66
Espana
www.librosaguilar.com/es
Torrelaguna, 60
28043 Madrid
Tel. (34 91) 744 90 60
Fax (34 91) 744 92 24
Estados Unidos
www.librosaguilar.com/us
2023 N.W. 84th Avenue
Miami, FL 33122
Tel. (1 305) 591 95 22 y 591 22 32
Fax (1 305) 591 91 45
Guatemala
7a Avda. 11-11
Zona no 9
Guatemala CA
Tel. (502) 24 29 43 00
Fax (502) 24 29 43 03
Honduras
Colonia Tepeyac Contigua a Banco Cuscatlan
Frente Iglesia Adventista del Septimo Dia, Casa 1626
Boulevard Juan Pablo Segundo
Tegucigalpa, M. D. C.
Tel. (504) 239 98 84
Mexico
Av. Rio Mixcoac 274
Colonia Acacias

03240 Mexico D.F.
Tel. (52 5) 554 20 75 30
Fax (52 5) 556 01 10 67
Panama
www.librosaguilar.com/cas
Via Transismica, Urb. Industrial Orillac,
Calle segunda, local 9
Ciudad de Panama
Tel. (507) 261 29 95
Paraguay
www.librosaguilar.com/py
Avda. Venezuela, 276,
entre Mariscal Lopez y Espana
Asuncion
Tel./fax (595 21) 213 294 y 214 983
Peru
www.librosaguilar.com/pe
Avda. Primavera 2160
Santiago de Surco
Lima 33
Tel. (51 1) 313 40 00
Fax (51 1) 313 40 01
Puerto Rico
Avda. Roosevelt, 1506
Guaynabo 00968
Tel. (1 787) 781 98 00
Fax (1 787) 783 12 62
Republica Dominicana
www.librosaguilar.com/do
Juan Sanchez Ramirez, 9
Gazcue
Santo Domingo R.D.
Tel. (1809) 682 13 82
Fax (1809) 689 10 22
Uruguay
www.librosaguilar.com/uy
Juan Manuel Blanes 1132
11200 Montevideo

Tel. (598 2) 410 73 42
Fax (598 2) 410 86 83
Venezuela
www.librosaguilar.com/ve
Avda. Romulo Gallegos
Edificio Zulia, 1o
Boleita Norte
Caracas
Tel. (58 212) 235 30 33
Fax (58 212) 239 10 51

El Liderazgo Estrategico PE4 Ccesa007.pdf

Más contenido relacionado

Similar a El Liderazgo Estrategico PE4 Ccesa007.pdf (20)

Más de Demetrio Ccesa Rayme (20)

Último (20)

El Liderazgo Estrategico PE4 Ccesa007.pdf