El marketing-del-nuevo-lujo
- 4. EL MARKETING DEL NUEVO LUJO JUAN HERNÁNDEZ AGUIRÁN Valiosas lecciones que todas las empresas deberían conocer 3
- 5. Título original: El Marketing del Nuevo Lujo Publicado por Juan Hernández Aguirán Sello: Primera Avenida Zaragoza, España. Todos los Derechos Reservados. Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita del titular del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público. Copyright © 2 0 1 1 por Juan Hernández Aguirán ISBN: 978-84-615-2918-6 Número de Registro: 11/81810 Correcciones: Javier Hernández Aguirán Impreso en Estados Unidos - Printed in USA
- 6. Para mis padres, mis hermanos, Marta y el resto de VIPs (Very Important People) en mi vida 5
- 8. JUAN HERNÁNDEZ AGUIRÁN (Zaragoza, 1983), emprendedor, investigador, profe- sor, escritor y conferenciante. Licenciado en Admi- nistración de Empresas y MBA por ESADE, ha tra- bajado como profesional del marketing en multina- cionales de distintos sectores. Colabora con publica- ciones nacionales e internacionales y desde el año 2009 mantiene su blog —Tengamos los Pies en el Cielo!!!— en el que comparte sus inquietudes, así co- mo inspiradoras historias de personas que marcan la diferencia. También es autor del libro El Genio se Hace. Información de contacto: Blog: www.hernandezaguiran.com Twitter: @jhaguiran 7
- 10. Querid@ amig@: En primer lugar quiero agradecer que inviertas unas horas de tu tiempo leyendo este libro al que he dedicado tanto esfuerzo e ilusión. He decidido ofrecer mi trabajo de forma libre para que pueda llegar a tus manos —independiente- mente de la parte del mundo en la que te encuen- tres— y tengas la oportunidad de compartirlo libre- mente con aquellas personas que consideres disfruta- rán de su lectura. Por lo tanto, leer este libro es gratis. Pero, si una vez terminado consideras que ha valido la pena, te invito a visitar mi blog hernandezaguiran.com y donar la cantidad que consideres justa como recono- cimiento a los meses de trabajo que me ha llevado realizarlo. Puedes donar uno, dos, cinco euros o nada si piensas que no lo merece. Esa es la forma en que entiendo debe distribuirse el trabajo en Internet y, por lo tanto, así lo hago. Confiando en que lo disfrutes te deseo un buen viaje a través de sus páginas. Juan Hernández Aguirán 9
- 12. ÍNDICE Introducción 13 I. Orígenes y evolución 19 II. El Lujo desde el punto de vista del emprendedor 27 III. Clases de Lujo 39 IV. Lujo como concepto sociológico 51 V. Los peligros de estar de moda 65 VI. Los consumidores en el Nuevo Lujo 73 VII. El Lujo y la crisis económica 85 VIII. Obligatorio respetar la historia 93 IX. Comunicando la grandeza de la marca 111 X. Soluciones que toda empresa debe adoptar 125 XI. Inspiración para el futuro 145 Referencias 149 11
- 14. INTRODUCCIÓN ―El lujo es todo lo superfluo para hacer feliz al hombre‖ Esta cita atribuida a Vicenzo Gioberti plasma a la perfección la imagen de materialismo, frivolidad, ostentación y derroche a la que, tradicionalmente ―muy probable, por resultarnos a la mayoría un mundo demasiado lejano―, aso- ciamos este concepto. Sin embargo, veremos a lo largo del libro cómo ―independientemente de nuestra percepción― la naturaleza del lujo está presente en todos nosotros de una forma que hasta ahora no nos habíamos parado a analizar. Te sorprenderá comprobar lo valioso que resultaría para las agobiadas empresas del Gran Consumo conocer el trasfondo sociológico que se oculta tras la adquisición de dichos productos de calidad y belleza superior al resto. Vamos a adentrarnos en un sector que esconde valiosísimas lecciones de marketing y estrategia. 13
- 15. Para hacernos una idea basta con preguntarnos cómo puede ser que, con la de compañías que desaparecen cada año, las diez exclusivas marcas que lideran la lista ―realizada por la agencia Millward Browni― de las más valiosas del mundo (en esta categoría) lleven más de noventa desarro- llando exitosamente su actividad: 1- Louis Vuitton, fundada en 1854 2- The Hermés Group, 1837 3- Gucci, 1921 4- Chanel, 1910 5- Hennessy, 1765 6- Rolex, 1905 7- Moet & Chandon, 1743 8- Cartier, 1847 9- Fendi, 1918 10- Tiffany & Co, 1837 ¿Cuántas firmas centenarias conoces? Las principales escuelas europeas se están dando cuenta de este hecho y han comenzado a organizar jornadas anuales e impartir programas de dirección estratégica dedicados exclu- sivamente a la gestión de estas marcas ―tomando como modelo al Institut Supérieur de Marketing du Luxe creado por Cartier en Francia, en 1990―, en los que se incluyen casos de estudio reales y la visita a prestigiosos locales y fábricas. Las universidades están sabiendo ver, además, el beneficio que
- 16. obtienen asociando su imagen a la de iconos como Chanel, Hermès, el Grupo Gucci y Tiffany & Co. También los países comienzan a ser conscientes del estratégico potencial económico de las empresas del Lujo: gene- ran puestos de trabajo cualificado, revalorizan las zonas en las que sus tiendas se instalan y atraen turismo de alto nivel adquisitivo; como ocurrió con la visita de la Primera Dama de Estados Unidos, Michelle Obama, a las playas de Marbella en agosto de 2010. En Francia, por ejemplo, se trata de un sector crítico tanto para el empleo como para la forma de vida de sus habitantes. No en vano, son ochenta mil los empleados que componen el grupo LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton), líder mundial del lujo exclusivo, que posee varias de las marcas más famosas en diferentes categorías de productos: vinos y spirits (Dom Pérignon, Moët & Chandon y Hennessy), perfu- mes (Christian Dior y Givenchy), moda (Christian Lacroix, Donna Karan, Kenzo y Louis Vuitton), joyería y relojes (TAG Heuer, Ebel, Chaumet y Fred). En España tenemos el reciente caso del grupo El Corte Inglés, que ha decidido aumentar la superficie de su tradicional Sección del Gourmet y llevarla más allá con un con- cepto nuevo ―Gourmet Experience― en el que se incluyen dife- rentes restaurantes y establecimientos exclusivos. Una medida que está resultando tan exitosa que ya está pasando a ser implementada en centros de toda España. Lo que demuestra que, a pesar de la crisis, la gente sigue ansiosa por disfrutar de experiencias exclusivas. 15
- 17. Es curioso, también, el poderoso efecto psicológico que estas marcas tienen para el posicionamiento de los países, a pesar de representar una parte muy baja del PIB. No tenemos más que fijarnos en cómo asociamos la imagen de cada nación con la de sus firmas más representativas: ingeniería alemana, elegancia francesa, moda italiana, precisión suiza o cocina española, por nombrar solo algunas.
- 18. Te invito a seguir leyendo y a comprobar la particular habilidad que comparten las marcas de lujo para continuar innovando, adaptarse a las nuevas circunstancias y conseguir atraer fieles consumidores dispuestos a pagar precios clara- mente superiores. Una estratégica visión del marketing y la gestión que, en estos tiempos en los que la sociedad se ha vuelto mucho más precavida a la hora de realizar inversiones de cualquier tipo, tendrá un valor incalculable para las empresas y profesionales de todas las categorías. 17
- 20. CAPÍTULO I Orígenes y evolución ―La opulencia tiene que irse a unas muy necesarias vacaciones‖ii Jeff Weinstein, editor de Hotels Magazine El ser humano, desde sus inicios, se ha identificado con determinados objetos que le han ayudado a reafirmar su status e identidad. Por ello, para comprender las razones que llevan a los consumidores del Lujo a pagar precios superiores por disfru- tar de unos bienes y servicios que tienen un significado espe- cial para ellos, debemos alejarnos de estereotipos y enfocar nuestro análisis desde una visión antropológica: las tribus primitivas ya decoraban su cuerpo y lucían pieles, plumas y cualquier otro símbolo que sirviera para comunicar su catego- ría y poder. No se puede, por tanto, considerar al lujo un fenómeno actual ni tampoco acusar al materialismo ni a superficiales estilos de vida de ser los causantes de su existencia. 19
- 21. Origen etimológico Si queremos conocer el origen de este concepto nos encontraremos con que existen diferentes versiones en lo que a su etimología se refiere: la primera defiende que deriva de la palabra ―lujuria‖; del latín luxuria (abundancia, extravagancia), la cual, a su vez, procede de luxus (dislocado). Por lo tanto, podría considerarse al lujo como una luxación; una excentrici- dad que busca satisfacer esa necesidad superior. Para la segunda versión su origen se encuentra en la palabra latina lux (luz); una teoría que interpreta al lujo como aquella luz o fuerza capaz de atraer a ciertas personas. El origen puede ser difuso, pero de lo que no hay ninguna duda es del interesantísimo concepto sociológico que constituye para todas las empresas; del que, independiente- mente de la categoría y del sector al que pertenezcan, pueden aprender valiosísimas lecciones de retail, branding, fidelización y estrategia. Un concepto en constante evolución El lujo no se refiere únicamente a vivir rodeado de oro y manjares ―como ocurría con los antiguos faraones egipcios y emperadores romanos―, se trata de un concepto maleable, adaptable a las circunstancias de cada uno y que incluso cambia en función de la geografía. Por ejemplo, una persona puede considerar como lujo irse a la cama más temprano, mientras que para alguien que esté en África, tener acceso a agua potable sería sinónimo de excelencia. Esta diferenciación
- 22. es fundamental para comenzar a entender que no tiene un significado único para toda la población. Si no somos capaces de interpretar el entorno y las circunstancias de cada consumidor, nos será imposible extraer las valiosas lecciones que este sector nos regala. La cultura japonesa nos ofrece un buen ejemplo de este proceso evolutivo: hace años los productos de lujo exclusivo ―en particular, los bolsos de Louis Vuitton― se habían con- vertido en un símbolo de status social y existía cierta obsesión entre la juventud femenina por ganar dinero para adquirir dichos artículos; incluso se denunciaron casos de jóvenes que llegaban al extremo de prostituirse. Sin embargo, hoy en día la situación ha cambiado: poseer lujo ha dejado de ser una aspiración social para las nuevas generaciones japonesas. Por lo que, estas marcas, a fin de volver a llamar su atención, deberán realizar un profundo análisis sociológico y ser capa- ces de adaptarse a las nuevas circunstancias o, de lo contrario, estarán despidiéndose de un mercado muy importante. En los destinos emergentes el lujo sigue siendo el signo por excelencia del éxito social. Es conocido el caso de Hassanal Bolkiah, el Sultan de Brunei: cuenta con un jet privado valorado en doscientos veinte millones de dólares; un majestuoso palacio con bóvedas de oro y una colección de alrededor de cinco mil coches exclusivos (Rolls-Royces, Ferraris, 21
- 23. Jaguars, Porsches, Lamborghinis, etc.). Un nivel de derroche y ostentación que, sin duda, resultaría socialmente inaceptable en el caso de un monarca occidental. El Sultán de Brunei vive rodeado de oro La obsesión por lucir marcas, como signo de status y distinción, es propia de los países emergentes. La periodista rumana Sigina V. Pop destaca como, a diferencia de otros lu- gares en los que la sociedad no vive tan preocupada por transmitir a través de la imagen un continuo mensaje de éxito al resto, allí las mujeres llegan a solicitar préstamos al banco para realizarse cirugía estética o poder pagar artículos de Dolce & Gabbana, Dior o Cavalli. En occidente esta ostentación está, por lo general, evolucionado hacía un consumo más discreto. Precisamente porque la sociedad juzga y ve con malos ojos que, existiendo tantas desigualdades en el mundo, algunas personas malgasten
- 24. ingentes cantidades de dinero en coleccionar, por ejemplo, coches deportivos; que además resultan excesivamente contaminantes. Una ética y sensibilización social aplicada al proceso de compra que está directamente relacionada con el nivel cultural y educativo de los países: los mercados maduros, con econo- mías desarrolladas, han interiorizado lo suficiente esta con- ciencia como para castigar a aquellas marcas que no actúen de forma ética. Grandes multinacionales como Nike, Gap, BP y Nestlé, han recibido acusaciones ―en forma de mediáticas campañas― y sufrido importantes, y dañinos, boicots por par- te de los consumidores. Esto se extiende a las marcas de lujo; que no pueden permitirse ser vistas como firmas socialmente no responsables. Pa- ra vender en estos países no bastará con implementar fuertes campañas publicitarias ni con ofrecer productos de calidad, diseño e imagen superior: deberán ser capaces de probar y defender la responsabilidad y la ética con la que llevan a cabo su actividad. Porque, hoy en día, y, sobre todo, gracias a internet: ¡¡¡todo se sabe!!! Puede que en algunos lugares estas acusaciones todavía no afecten al consumo ―ya que esto es consecuencia de una evolución por la que han pasado, están pasando o pasarán la totalidad de países y culturas― pero antes o después terminarán por hacerlo. El lujo evoluciona de la ostentación a la experiencia y está directamente influenciado por la sociedad y la cultura del lugar en que se encuentra 23
- 25. Del Viejo al Nuevo Lujo ―Si la gente tiene dinero, ¿por qué no se lo va a gastar en cosas bellas y únicas?‖iii Michael Ward, director general de Harrods Una cobra custodia unas valiosas sandalias en los almacenes Harrods Pertenecen al Viejo Lujo marcas como Rolls-Royce o los icónicos almacenes londinenses Harrods, lugar de culto para los millonarios de todo el mundo entre cuyas históricas extravagancias se encuentra la de alquilar una cobra para pro- teger unas exclusivísimas sandalias valoradas en noventa mil euros. Un lujo que se dirige a los más ricos de entre los ricos y que resulta financieramente inalcanzable para la mayoría de nosotros. Pero ¿qué es el Nuevo Lujo? “El Nuevo Lujo es BMW, que es más accesible que un Rolls Royce, pero no tan común como un Ford”iv Michael J. Silverstein y Neil Fiske Autores del libro Trading Up: Why Consumers Want New Luxury Goods and How Companies Create Them
- 26. Con el aumento de la capacidad adquisitiva de la clase media, la necesidad por disponer de artículos que aporten un significado superior ha crecido y ya no es algo exclusivo de la élite que, hasta hace unas décadas, monopolizaba el consumo del mercado de bienes y servicios premium. Si miramos a nuestro alrededor podremos comprobar cómo ha evolucionado de un consumo conspicuo ―en el que se adquirían bienes y servicios para satisfacer un deseo de status social en lugar de una necesidad real para el consumidor― a un consumo motivado por el deseo de satisfacer pasiones personales a través de experiencias. Veremos como muchas empresas (Ferrari, BMW, Apple, L’Orêal, Starbucks y Victoria’s Secret, entre otras) han sabido hacerse eco de esta nueva necesidad de la clase media: redefiniendo los conceptos tradicionales del lujo ―ofreciendo productos con claros beneficios técnicos, fun- cionales y emocionales― están enfocándose a un mercado mucho más grande. El nuevo lujo se compone de aquellos productos que se perciben como de alta calidad y estilo, pero sin ser prohibitivamente carosv ―Amo el lujo. Y el lujo no reside en la riqueza ni en la ornamentación, sino en la ausencia de vulgaridad‖ Coco Chanel 25
- 28. CAPÍTULO II El Lujo desde el punto de vista del emprendedor ―¿Por qué necesito saber lo que está haciendo el mercado de los relojes? Yo trabajo en el negocio del lujo”vi Patrick Heiniger, CEO de Rolex El objetivo del lujo más exclusivo es el de desarrollar un producto de funcionalidad y belleza superior; lo que, por lo general, conlleva unos costes tan altos y una forma artesanal de producir tan poco eficiente ―desde el punto de vista económico― que obliga a comercializar a precios excesiva- mente elevados como para pretender dirigirse a un público masivo o incluso llegar a convertirse en un negocio rentable. Si, por ejemplo, decidiéramos fabricar un modelo de coche único en el mundo, la inversión a realizar sería tan fuerte ―los más sofisticados del mercado alcanzan un precio superior a los dos millones de dólares― que difícilmente con- seguiríamos encontrar un comprador (que no fuera el Sultán de Brunei) dispuesto a pagar tan astronómica cifra. Estos 27
- 29. vehículos los crean apasionados del motor, cuyo único objeti- vo es desarrollar el mejor prototipo tecnológicamente posible. Caso parecido al de la alta costura y sus exclusivas y costosísi- mas creaciones que rara vez consiguen rentabilizarse. Si nos apasionara el vino y quisiéramos fundar una bodega con la que producir un caldo superior a los que actual- mente se comercializan, deberíamos tener prevista una inver- sión suficiente como para adquirir las viñas y mantener finan- cieramente el proyecto durante un mínimo de cinco años; a partir de los cuales y con un poco de suerte comenzaríamos a vender las primeras botellas. A lo mejor conseguimos tener éxito, pero debemos estar dispuestos a pasar estos primeros años sin ingresos. De llevarlo a cabo nuestra motivación segu- ro que no sería la de obtener beneficio; sino la de crear este ansiado producto superior. El Lujo es un mercado diferente, no está basado en estudios de mercado ni se sustenta sobre planes financieros. La pasión como motor del Lujo Nos encontramos ante un modelo de emprendedor cuyo perfil se asemeja más al de un artista que al del típico hombre de negocios. El creador debe estar apasionado por conseguir un producto superior. Esa pasión por lo que se hace, unida a la incansable búsqueda de la excelencia, por encima del retorno económico, son requisitos indispensables para que nazca el Lujo.
- 30. “Nuestro trabajo es buscar lo mejor y entonces lograr crear algo que sea todavía mejor”vii Peter Yee Design Director of Oakley Oakley ha conseguido prestigio internacional gracias a haber sido capaz de convertir unas gafas de sol corrientes en una auténtica experiencia de marca. La prestigiosa firma tiene en su sangre emplear nuevos materiales y diseños para sus productos. Y eso lo saben los consumidores, conscientes de la innovación y la inigualable calidad de sus creaciones. Oak- ley ha llegado a comercializar exclusivas ediciones limitadas de futuristas modelos de fibra de carbono al módico precio de cuatro mil euros el par. La compañía no espera vender gran- des cantidades a ese precio y sabe que el público objetivo es tremendamente selecto ―al que en muchos casos se las proporciona gratis― pero, como veremos, está siendo capaz de transmitir esa pasión, también, a la fabricación de sus modelos más masivos. Mantener está pasión resulta fundamental a fin de conservar un nivel de innovación diferencial que garantice la posición de privilegio de la que disfrutan las marcas que componen este exclusivo mundo. Cuando Luca di Monteze- molo, Presidente de la escudería Ferrari, oficializó ante la prensa su acuerdo de patrocinio con Emilio Botín, Presidente del Banco de Santander, sorprendió a los allí presentes ha- ciéndole entrega del siguiente regalo: la escultura de un mo- tor. Una perfecta muestra de la religiosa devoción por los 29
- 31. coches que sienten todos los que allí trabajan y que forma parte del ADN de Ferrari. Louis Vuitton ―la firma más representativa del Lujo― puede precisar de mil fases, cuidadosamente planeadas, para la fabricación de un simple bolso. Esa obsesión por crear productos de tan meticulosa calidad y artesanía es la razón por la que comercializan a precios tan exclusivos. Los con- sumidores capaces de adquirir sus creaciones deben tener, no solo un nivel adquisitivo muy superior al de la mayoría, sino una gran afición y sensibilidad por los accesorios: una afición que les permita valorar estas obras de arte y disfrutar de ellas. La casa francesa se ha convertido en un referente al conseguir equilibrar su pasión por la excelencia con la capaci- dad para haber implementado, a nivel mundial, un modelo de negocio rentable y sostenible: en los últimos años se ha visto forzada ―para satisfacer la creciente demanda internacional― a incorporar tecnología moderna con la que aumentar su producción. Pero, eso sí, respetando la artesanía y continuan- do empleando el mejor cuero y los mejores materiales en cada una de las piezas de sus productos. La empresa relojera suiza Blancpain, fundada en 1735, fabrica algunos de los modelos tecnológicamente más com- plejos del mundo y lo continúa haciendo de forma artesanal, respetando escrupulosamente la tradición. Esto le lleva a precisar hasta de dieciocho meses para ensamblar todas las piezas de su reloj más exclusivo; del que solo se producen treinta unidades al año.
- 32. La bodega española Vega-Sicilia tiene la tradición de comprar todos los años un cuadro de un pintor español ―que pasa a decorar las paredes de su palacete― para reproducirlo en las etiquetas de sus Magnums. Esta pasión por el arte y la excelencia ha sido de gran ayuda para crear el aura y la mística que envuelve la marca y sus creaciones. Cuadro de Eugène Boudin reproducido en la etiqueta del Magnum Único de Vega Sicilia de la Cosecha 1985 Ferrán Adriá, un enamorado de la cocina y de la innovación, comunicó que cerrará El Bulli (elegido cuatro años consecutivos como el mejor restaurante del mundo) du- rante dos años porque le consumía tanto tiempo que no po- día experimentar con la tranquilidad necesaria; una devoción por alcanzar la perfección en lo que se hace que supera cualquier incentivo económico. Aquí se produce otro hecho a destacar del poder psicológico del Lujo: la imagen de Ferrán Adriá ha contribuido enormemente a que se dispare la cotización mundial del resto de cocineros españoles. 31
- 33. La importancia de transmitir la filosofía El taller mallorquín de zapatería Lottusse surgió en 1877 del deseo del maestro Antoni Fluxà de crear el mejor calzado de Europa. Casi un siglo y medio después la fabricación de cada par de zapatos continúa precisando más de sesenta trabajadores y de cuatro días de elaboración. Las empresas que quieran vender lujo deberán ser capaces de proveer lujo en todos los pasos. Los consumidores no continuarán ligados emocionalmente a una marca si sus beneficios emocionales, funcionales y técnicos no les aportan los suficientes argumentos. Por lo que, para ofrecer ese producto de características superiores, todas las tiendas, empleados y colaboradores en el mundo deberán mantenerse fieles a la filosofía de la empresa y ser capaces de transmitir su pasión por la excelencia. Imaginarium ha conseguido crear, a través de sus tiendas, una valiosa experiencia de compra La tienda de juguetes Imaginarium nació del deseo de su fundador, Félix Tena, de ofrecer los productos adecuados para desarrollar los conocimientos, la personalidad y las habilidades de los más jóvenes. Hoy en día ya no son una
- 34. empresa familiar; se han convertido en una multinacional con presencia en veintiocho países. Pero esta mentalidad inicial si- gue presente en sus trescientas cincuenta tiendas. Una estrategia de Branding 360º en torno a una experiencia de compra totalmente cuidada que también está desarrollando con éxito Nespresso con sus establecimientos exclusivos y espaciosos en los que se comunica la mística de sus productos de forma efectiva y se ofrece un gran servicio gracias la buena presencia, educación y el trato impecable que su personal dispensa. Las personas son parte muy importante en la estrategia de posicionamiento de las marcas y la motivación por seguir aprendiendo, por innovar y por estar a la cabeza en calidad, prestigio y servicio no puede faltar en el trabajo diario. Esta forma de alinear la mentalidad del equipo con la imagen y el posicionamiento de la empresa se conoce con el nombre de endomarketing o marketing interno. 33
- 35. El emprendedor en el Nuevo Lujo Al igual que ocurre con los consumidores, los empresarios están mejor preparados, tienen más recursos y suficiente tecnología como para poder estar en contacto con sus clientes y conocer más sobre ellos. Por lo que, en lugar de limitarse a ofrecer commodities (productos para los que mostrar una marca u otra no aporta valor añadido y el precio se convierte en la única variable de compra decisoria), buscan la forma de crear significado y experiencias en categorías ya existentes donde apenas se estaba aportando valor. La disposición a pagar precios superiores por aquellos productos y servicios que ofrezcan suficiente significado afecta ya a casi todos los sectores, este Nuevo Lujo está siendo aprovechado por inteligentes emprendedores que ya han conseguido cambiar el funcionamiento tradicional de muchos mercados; empresarios intrusos, que se entrometen y entran a competir con el convencimiento de ser capaces de aportar más valor: en lugar de limitarse a consultar las estadísticas, encuestas y conclusiones de focus groups, analizan los modelos de negocio desde el punto de vista y la experiencia personal. Y como en los casos del Circo del Sol, Starbucks, DVELAS o Apple; están consiguiendo un gran éxito, rentabilidad y crecimiento; incluso en categorías en declive. Estos líderes afirman que la inspiración para crear sus empresas proviene de sus experiencias personales: el presi- dente y fundador de Starbucks, Howard Schultz, se enamoró, en un viaje a Italia, de sus cafeterías y pensó que si se adaptaba ese concepto en Estados Unidos tendría una gran aceptación.
- 36. La joven Olaya García ―tras haber disfrutado toda su vida de la cosmética natural a partir de los tesoros de la colmena que vendía su familia― se sorprendió de no encon- trar productos similares, sin componentes químicos y libres de reacciones alérgicas, para el cuidado de la piel. Pensó que había un hueco que ella misma podía cubrir y, así, comenzó a gestar SeaSkin, una marca de cosmética natural de alta gama cuyos principios activos provienen de cultivos biológicos. “No comprendía cómo cuanto más exclusivo, más químico era el cosmético; decidí volver a los orígenes, apostar por lo que viví desde pequeña y por el mayor lujo que existe: la naturaleza en sí misma” Olaya García El logotipo de Virgin lo podemos encontrar en más de 300 categorías Richard Branson, fundador de Virgin ―uno de los mayores conglomerados empresariales del mundo― ha plas- 35
- 37. mado su marca en productos que compiten en categorías tan diferentes como discos, trajes de novia o viajes espaciales. Cuando se le pregunta las razones por las que decidió crear, por ejemplo, su aerolínea comercial, afirma: ―tras las malas experiencias viajando pensé que sería capaz de crear una que funcionara mejor y proporcionara una experiencia y servicio superiores‖viii. Vivencias como esas son la inspiración de estos empresarios intrusos: Howard Schultz había sido comercial en Xerox antes de entrar en el negocio del café; Olaya García trabajaba en una empresa que se dedicaba a ofrecer servicios náuticos; y Richard Branson comenzó su aventura sin ni siquiera haber terminado el colegio. Esta visión de intruso permite ver las categorías sin estereotipos ni prejuicios Este es un gran ejemplo de motivación para crear artículos de lujo: el convencimiento de que se puede ofrecer un bien o servicio de calidad superior ―sin estar avalado por estudios de mercado o planes de negocio― simplemente por la satisfacción de proporcionarlo. Las empresas que entren a competir en un segmento existente deberán comprender sociológicamente a los consu- midores. Su objetivo será cambiar su forma de percibir lo que compran; llegando, en el mejor de los casos, a modelar sus estilos de vida a través de nuevos hábitos y necesidades.
- 38. Desarrollar marcas de lujo implica una fuerte inversión en tiempo, esfuerzo y dinero. Pero aquellos que sean capaces de esperar hasta que los resultados aparezcan, encontrarán nuevas, inesperadas e interesantes oportunidades de negocio. Starbucks y el Circo del Sol son conceptos nuevos que nada tienen que ver con el resto de cafeterías ni de circos tradicio- nales. Esto necesita una forma de pensar diferente que gene- ralmente falta en muchas de las compañías actuales; que simplemente buscan retornos rápidos. ―Un negocio tiene que ser envolvente, tiene que ser divertido y tiene que ejercitar tus instintos creativos‖ Richard Branson 37
- 40. CAPÍTULO III Clases de Lujo ―Lujo para mi es cualquier cosa que alguien compra cuando su apreciación por ello crece a lo largo del tiempo‖ix El Mercado de las marcas de lujo, tradicionalmente exclu- sivo de las clases más pudientes, ha experimentado una más que considerable expansión en estos últimos tiempos. Michael Silverstein, Socio Principal y Director General del Grupo Boston Consulting, explica en sus numerosos artículosx cómo ha influido en el consumo el aumento, en los países desarro- llados, de la capacidad adquisitiva de la clase media; así como de su educación, refinamiento y sofisticación. La frase que abre este capítulo fue pronunciada por Budd Margolis, experto en el retail, y transmite a la perfección cómo la percepción que la gente tiene del lujo es totalmente personal y está en constante evolución. Las marcas y los nuevos consumidores están redefiniendo completamente el modelo tradicional de productos y servicios de lujo. Por lo que éste 39
- 41. se ha convertido en un concepto subjetivo, cuyo significado e interpretación varían radicalmente de una persona a otra. Hasta ahora, cuando pensábamos en marcas de este sector, se nos venían a la cabeza bolsos de Chanel, Lambor- ghinis o jet privados, sin embargo, estos productos tan exclu- sivos suponen una parte muy reducida del total de bienes y servicios que se podrían considerar como lujo. Hoy en día, la percepción del lujo no tiene porque ir asociada al valor y al precio, sino a las cualidades que la marca logra transmitir El rango de categorías que lo componen resulta amplísimo ―desde Lamborghini al Circo del Sol, pasando por Louis Vuitton, DVELAS, Apple o Uno de 50―, por lo que, si tuviéramos que encontrar un identificador común propio de todas ellas, éste sería que el ratio de utilidad funcional por precio resulte siempre más bajo que el de utilidad intangible por precio. ¿Qué significa esto? Pues, simplemente, que para la gente que adquiera un producto o servicio el retorno emocional que obten- ga compense con creces la inversión realizada. Siguiendo este criterio, podemos identificar diferentes niveles de lujo dirigidos a un público más general o, por el contrario, a otro más exclusivo; pero siempre cuidando aque- llos elementos simbólicos, emocionales y experimentales que les permiten ser percibidos como lujosos.
- 42. Clases de lujo Lujo Exclusivo ¿Qué te parecería alojarte una noche en el hotel de siete estrellas Burj Al Arab de Dubai por veintiocho mil dólares? Se trata, por si había quedado alguna duda, de uno de los hoteles más caros del mundo: las habitaciones tienen ascensor privado, en sus restaurantes cocinan algunos de los mejores chefs del mundo y, entre otros excesos, puedes solicitar servi- cio de transporte en Rolls-Royce. El Lujo Exclusivo de Burj Al Arab, Bugatti, Blancpain, Bang & Olufsen o Hermès, se ofrece a precios inaccesibles para la mayoría de los mortales, pero tiene el placer de disfru- tar de un grado de fidelidad por parte de sus clientes que no se ve afectado por las tendencias. Algunas de estas firmas se han convertido en auténticas instituciones. Un buen ejemplo es el del grupo francés de marcas de lujo LVMH, que confía en que el champagne Dom Perignon ―creado hace doscientos cincuenta años y que llega a venderse al mareante precio de cuatro mil euros el litro― 41
- 43. continuará siendo una de las marcas más valoradas del merca- do otros cien años y más. Burj Al Arab, uno de los hoteles más caros del mundo El Lujo Exclusivo es el más pequeño de los tres, en lo que a tamaño de mercado se refiere. Pero, a pesar de poder satisfacer a un número muy reducido de clientes, constituye una poderosísima herramienta para comunicar la grandeza de tan intemporales marcas. Esto ocurre en Ferrari: empresa que se calcula obtiene el 80 por ciento de sus ingresos a través de la venta de merchandising y solo el 20 por ciento gracias a sus exclusivos coches; siendo, sin embargo, la historia y exclusivi- dad de dichos coches la que crea el significado y la mística de la marca. Hasta el punto de contar con auténticos fans, ansiosos por comunicar su identificación con los valores del Cavallino Rampante a través de artículos como ordenadores, zapatillas o guantes.
- 44. Polo, Gorra y Reloj oficial Ferrari Ferrari fabrica poco más de seis mil coches cada año. Los clientes deben, además, esperar ese mismo tiempo desde que lo compran hasta que lo reciben. Se trata de un modelo de negocio que, por el inalcanzable precio de sus productos y lo limitada que resulta su oferta, presenta más similitudes con el arte que con el mercado. Algo similar ocurre con Oakley y sus exclusivísimas colecciones a cuatro mil euros el par: un dato que deja de sorprender cuando, por ejemplo, explican que viajaron a Italia para investigar si podrían fabricar unas gafas empleando la misma fibra de carbono de los coches de Fórmula 1. Otros de sus modelos están creados a partir de material ignifugo... Oakley invierte en investigación, innovación y desarrollo con el objetivo estratégico de mejorar tecnológicamente y descu- brir nuevas formas de diseñar y fabricar productos únicos; esperando poder transmitir estos avances de ingeniería ―conseguidos con sus inaccesibles creaciones― a la fabricación diaria del resto de modelos que, realmente, constituyen el grueso de sus ventas. 43
- 45. Lujo selecto Es un lujo intermedio entre el más ostentoso e inalcanzable y el más económico y accesible. Su precio no es tan elevado como el de los productos y servicios más exclusi- vos, pero sigue estando lejos del bolsillo del consumidor me- dio. Ese es su principal riesgo: quedarse a medio camino y perderse en el cada vez mayor número de marcas existentes. Las empresas que se encuentran en esta categoría son las que presentan un futuro más incierto: la competencia aumenta y la predisposición de compra de los clientes varía constantemente. Son, por tanto, más vulnerables a los cam- bios sociológicos y, de repente, pueden dejar de tener signifi- cado para sus usuarios tradicionales. Esto le pasó en 2010 a los prestigiosos almacenes Bloomingdale’s, Macy’s o Saks Fifth Avenue, que tuvieron que ofrecer descuentos de hasta el 70 por ciento para deshacerse del elevado stock que tenían acumulado como consecuencia de la caída de sus ventas. Al contrario que Harrods, que presentó un considerable incre- mento de sus beneficiosxi. Ciertas marcas de moda ―Hugo Boss, Giorgio Armani Polo Ralph Lauren o Tommy Hilfigher― aspiran a pertenecer al grupo de marcas de lujo y prestigio, pero, debido a la agre- siva competencia a la que se enfrentan, se están viendo obli- gadas a bajar sus precios y a presentar unas estrategias que recuerdan a las del Gran Consumo; como la de trasladar sus fábricas a China o Vietnam. Esta pérdida de valor y significado irá seguida de una bajada de precios, que se convertirá en el fin de la marca.
- 46. Las marcas que no sepan diferenciarse de la competencia con un mensaje claro de lo que hace especial a sus productos difícilmente conseguirán ofrecer un valor emocional superior al precio que solicitan Lujo accesible Es el más rentable de los tres y el motor económico de las empresas que compiten en el mercado del Lujo. Lo forman aquellos productos al alcance del consumidor medio, que transmiten el suficiente significado como para poder vender al precio máximo de su categoría (entre tres y cinco veces más elevado que los competidores). BMW Serie 3 Cabrio El secreto de este modelo de negocio reside tanto en los beneficios técnicos, funcionales y emocionales que ofre- cen, como en el hecho de que su precio no resulta prohibi- tivo. Incluso, en términos relativos, podrían considerarse bara- tos. Es el caso del sabor suave del Vodka Iceberg, que puede adquirirse a un precio de entre treinta y setenta dólares a 45
- 47. pesar de emplear el proceso de fabricación más caro del mundo. Un importe claramente superior al de otros vodkas, pero que sigue siendo accesible para la mayoría de las personas. A este fenómeno se le ha llamado democratización: ciertos productos de consumo masivo a los que se les han añadido atributos del lujo; creándose una motivación aspiracional o inspiracional que les permite vender a un precio notoriamente superior al de sus competidores directos. El mercado ofrece una amplia variedad de este tipo de bienes y servicios adapta- dos al bolsillo del consumidor medio: automóviles, robots de cocina, muebles, moda, alimentos, vinos y cervezas premium, cosméticos, servicios para las mascotas, equipos deportivos y un larguísimo etcétera. Además de versiones más económicas de los productos exclusivos; como son algunas colecciones pret-à-porter de las firmas de alta costura. Se ha demostrado que existe una predisposición de la clase media a pagar precios superiores por determinados productos que tengan significado para ellos. Ese es, por ejemplo, el secreto de Starbucks ¿Cómo puede valer cinco euros una taza de café? Sabiendo que en cualquier otro esta- blecimiento puede conseguirse por menos de dos… Si nos hubieran preguntado hace unos años a todos nos habría parecido absolutamente ilógico que un modelo de negocio como Starbucks pudiera haber tenido éxito. Sin embargo, han conseguido crear una experiencia tan atrayente que ahora los consumidores quieren disfrutar de este nuevo, necesario y accesible lujo.
- 48. Los especialistas de marketing hablan ahora del nacimiento de un nuevo perfil de consumo, que bautizaron como "masstigio": productos y servicios masivos a precios altos, pero no prohibitivos. El resultado ha sido la creación de nuevas compañías, como Victoria’s Secret o Tous, que comercializan ―en un nuevo mercado entre mass y class―, productos (lencería y joyería) tradicionalmente ajenos al mercado masivo. Caso parecido ocurre con Nespresso y sus carísimas cápsulas ―si se compara el precio proporcionalmente al del café soluble―; Nespresso ha sido capaz de hacer del consumo en casa de un café de máxima calidad una valorada experien- cia que está demandándose incluso en este periodo de crisis. Nespresso ha conseguido crear una cultura alrededor del café Para las personas con un nivel adquisitivo medio marcas como BMW, Tous, Iceberg, Apple o Starbuks, pueden llegar a tener tanto significado como Blancpain, Rolls- Royce, Bang & Olufsen o Chanel. Todos son productos con gran valor emocional, funcional o técnico, que ayudan a obte- ner satisfacción individual. Como también ocurre con los he- lados americanos de calidad premium Ben & Jerrys; que solo emplean ingredientes naturales en su elaboración. 47
- 49. Finalmente, encontramos los casos de empresas como Ferrari, Gucci o Hermès; que, con el objetivo de llegar a un mayor número de consumidores, incorporan sus conocidos logotipos a productos que, aun siendo accesibles, se comercia- lizan a un precio claramente superior al promedio de la cate- goría. Con ello permiten satisfacer a aquellos fans ―que no disponen de la capacidad adquisitiva para conseguir una de sus exclusivísimas creaciones― el deseo de poseer, al menos, un artículo de su marca favorita. Fragancia Eau d'Orange Verte de Hermès
- 50. Fighter Brands El aumento del nivel adquisitivo de la clase media no ha pasado desapercibido para los empresarios de las casas más exclusivas; que están empezando a crear nuevos conceptos dirigidos a los bolsillos de los que aspiran a imitar a los ricos. Son las denominadas fighter brands: segundas marcas más ase- quibles de las empresas del lujo. Estos bienes tienen una gran importancia estratégica ya que, a diferencia de los que confor- man el Lujo Exclusivo y Selecto, pueden generar, pese a sus precios relativamente altos, enormes volúmenes de venta. Tienda de Aristocrazy en la Calle Serrano de Madrid Este es el caso de Aristocrazy; nueva línea del presti- gioso grupo joyero español Suárez, que se lanzó en el año 2010 para competir en el mercado masivo con firmas como Tous. 49
- 51. El lujo no lo marca el precio, sino el valor que el producto aporta al comprador: su percepción va asociada con elementos simbólicos, emocionales y experimentales.xii Al dirigirse a un público muy parecido, constituye una categoría en sí misma, en la que se incluyen todos aquellos bienes y servicios que podemos disfrutar de forma individual o en grupo: cosméticos, accesorios, vino, viajes, restaurantes, spas, centros de belleza, conciertos de música y un larguísimo etcétera. La particularidad de este sector radica en que el usuario recurre a él con la única finalidad de satisfacer una necesidad superior: puede haberse vuelto discreto o seguir siendo osten- toso, ser accesible o inalcanzable; lo único seguro es que evo- luciona y su significado es diferente para todo el mundo. Por lo que, si queremos comprenderlo, deberemos aprender a incorporar el análisis sociológico dentro de un plan de marke- ting muy particular; enfocado a crear significado, identifi- cación y sentimiento de pertenencia.
- 52. CAPÍTULO IV Lujo como concepto sociológico ―El individuo compra un estilo de vida‖xiii Randy Kabat, ex vicepresidenta de Prada Los consumidores actuales son sensibles al precio e inteligentes en su proceso de compra, sin embargo, tienen la necesidad de diferenciarse del resto y, para ello, están dispues- tos a invertir, según sus intereses, en aquellas categorías con las que sienten identificación y que les sirven para satisfacer diferentes aspiraciones personales: aparentar status, auto- recompensarse, celebrar una ocasión especial, etcétera. Para quien comercializa bienes y servicios de lujo, el éxito consiste en ser capaz de crear este aura de autenticidad, exclu- sividad, prestigio y deseo, por lo que nos encontramos en un sector que nace más de una filosofía que de un plan de negocio. Como dice el experto en gestión de marcas de lujo, Josep María Galí: 51
- 53. “Para sobrevivir en el lujo los únicos estudios que se debe saber interpretar son los sociológicos” La tendencia a comprar productos de mayor precio es propia de una sociedad que ha evolucionado cultural y econó- micamente. A continuación veremos cómo este dinamismo obliga a las marcas ―independientemente de su categoría y especialidad― que quieran sobrevivir en este exclusivo merca- do a ser totalmente estratégicas en sus decisiones; así como a realizar un profundo trabajo de empatización con los consumi- dores, con el fin de comprender sus necesidades. No limitar el análisis a los estudios de mercado El marketing para atraer a los clientes en el Gran Consumo es el de las 4Ps: Precio; Producto; Distribución (Place) y Promoción. Son productos y servicios básicos de uso diario para los que el precio se convierte en una variable competitiva determinante. Sin embargo, en el Sector del Lujo, la situación es distinta, ya que la relación que une a consumi- dores y marcas es personal y está basada en la fidelidad y en la identificación. Gestionar dichas marcas tiene, por tanto, mucho más de arte que de ciencia: el plan de negocio pone su confianza en la visión artística del diseñador ―que tiende generalmente a identificar vacíos en el mercado creando, a continuación, nuevos productos para llenarlos― y confía que ésta sea lo suficientemente poderosa como para atraer a la clientela.
- 54. Produciéndose un comportamiento en los clientes de este tipo de firmas que se asemejará más al de un fan que al del consumidor tradicional. Apple puede presumir de contar con auténticos fans de sus productos La joven empresa riojana Vintae Luxury & Wines se propuso competir a través del diseño y la innovación en el maduro y estereotipado mercado del vino; respetando, eso sí, la tradición en la elaboración del producto. Uno de sus gerentes, Ricardo Arambarri, avisa que, hoy en día, nadie puede permitirse el privilegio de quedarse parado mirando a los competidores: ―estamos obligados a crear nuevos conceptos cada año, a ir un paso por delante del mercado‖. Recientemente han lanzado una polémica colección de blancos elaborada a base de variedades de uva con las que nunca antes se había trabajado en La Rioja: tierra en la que este tipo de vinos apenas tienen tradición. Ante las preguntas acerca de cómo habían apostado por una idea tan transgre- 53
- 55. sora, en lugar de seguir lo que marca el mercado, Vintae se limita a contestar: "siempre defenderemos la innovación y el dinamismo frente a la autocomplacencia, el inmovilismo y la tiranía de lo políticamente correcto‖. Una ausencia de dogmas que está por encima de cualquier estudio de mercado y sobre la que están edificando una valiosa comunidad de fans (consumidores), amantes de sus creaciones. Dos de los nueve modelos de la colección Spanish White Guerrilla de Vintae
- 56. Motivadores inspiracionales y aspiracionales Según los psicólogos el deseo de consumir lujo se origina a partir de motivadores aspiracionales o inspiracionales. El Lujo Aspiracional bordea la banalización; se basa en aparentar, en la creencia de que poseer un cierto producto, una marca concreta, te otorga un status social superior. El Lujo Inspiracional, por el contrario, fomenta la cultura de “l’art du bon vivre”, en la que el deseo de poseer el producto o disfrutar un servicio nace de una satisfacción totalmente personal. La Asociación Andaluza de Egiptología constituye un buen ejemplo de motivación inspiracional: organiza para sus miembros viajes arqueológicos con expertos egiptólogos. Los componentes de dicha asociación se mueven por una pasión hacia la cultura del Antiguo Egipto, por el placer de satisfacer una inquietud personal, y no por la necesidad de ostentar. Asociación Andaluza de Egiptología (ASADE) El valor emocional es superior al precio del viaje 55
- 57. Esa es la esencia del Lujo, que los propios consumidores sean capaces de justificar, ante ellos y los demás, que el dinero invertido vale la pena por la satisfacción funcional, técnica o emocional que les produce. Los objetos de lujo tienen un significado para quien los posee y ese significado no se valora siempre igual: las formas de vida y el comportamiento socio-cultural evolucionan. Algo que también sucede a lo largo de la existencia de una persona. La importancia de la sociología radica en saber distinguir cuando una firma está satisfaciendo un deseo aspiracional o inspiracional, ya que un mismo producto puede evolucionar de una categoría a otra en función de cada uno: disponer de un cuadro de Picasso puede deberse a ser un amante del cubismo (motivación inspiracional) o a querer dejar a tus visitas boquia- biertas (motivación aspiracional). Las marcas deberán comprender en todo momento el significado que para sus fans tiene el producto y como éste evoluciona. De lo contrario no serán más que una moda pasajera.
- 58. Maslow y la evolución de las necesidades El psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908- 1970) clasificó las necesidades de los seres humanos en función de su naturaleza y las ordenó en su famosa pirámide: colocó las más básicas en la base y las más sofisticadas en la cima. Según Maslow: ―Nuestras necesidades no son estáticas, sino que evolucionan. Responden a la influencia de variables externas (culturales, económicas, educacionales, etc.) y están jerarquizadas de forma tal que solo cuando quedan cubiertas las necesidades de un orden aparecen las del nivel superior.‖ Forma tradicional de presentar la Pirámide de Maslow El marketing busca satisfacer necesidades y deseos a un precio asequible para nuestro target y ofreciendo un valor diferencial y superior al de los competidores, por lo que en- tender este ciclo de vida será fundamental para asegurar el éxito de nuestras estrategias. 57
- 59. Los consumidores no son uniformes en cuanto a sus preferencias sobre lujo en términos de satisfacción total: algunos buscan aquello con lo que realmente realizarse, otros simple- mente anhelan apariencia y status. Si queremos comprender las necesidades de nuestros clientes a través de la teoría de Maslow, tendremos que clasificar a nuestro público objetivo en diferentes segmentos en función de la altura de la pirámide en que se encuentren. Por lo que las acciones de publicidad, comunicación y ventas no pueden ser estandarizadas para todos ―como ocurre en el Gran Consumo―, sino persona- lizadas y adaptadas a los diferentes significados que transmite la marca dependiendo del nivel al que se dirija. Cada consumidor debe ser tratado de forma individualizada La Comunidad Como vemos en la pirámide, una de las necesidades intermedias ―y, por lo tanto, presentes en todos nosotros― es la de pertenencia: asociación con un grupo de individuos con quien, se presupone, tienes cosas en común. Las marcas de lujo exitosas son aquellas cuyos clientes constituyen una comunidad. Permitir interactuar a tus usuarios a modo de club es una poderosa herramienta de fidelización. Esto lo sabe Apple; para lo que dispone en algunas tiendas de su famosa Genius Bar: una larga barra en la que todo el mundo puede preguntar sus dudas a los empleados y, lo que es mejor, intercambiar experiencias con otros fans.
- 60. ¿Alguna duda técnica? ¡Acércate al Genius Bar de Apple! Conseguir crear una tribu de individuos que presenten unas características comunes, entre las que se encuentra la pasión por una firma concreta, requiere, como veremos en el siguiente capítulo, de un gran control por parte de las empresas para evitar que nuevos perfiles de usuarios, ajenos al grupo y sus valores, comiencen a hacer uso de la marca, desvirtuando su posicionamiento y, como consecuencia, el significado que transmite a los clientes tradicionales. Organizar viajes y actividades ―como catas de vino o torneos de golf― son algunas de las acciones que llevan a cabo las marcas de lujo para fortalecer el vínculo a través de este sentimiento de pertenencia a una comunidad 59
- 61. Inventando mercados nuevos La afirmación ―con la que comienza el capítulo― de que el lujo no puede surgir de un estudio tiene una importancia crítica: estas herramientas pueden servir para detectar tendencias, pero son nulas previendo los cambios en las preferencias del consumidor medio. Ningún estudio de mercado habría indicado a Vintae que la sociedad quería vino blanco hecho en La Rioja, sin embargo, ellos decidieron apostar y están demostrando que, con el enfoque adecuado, las empresas pueden encontrar oportunidades en segmentos con motivaciones e inquietudes nunca antes identificadas. Otro caso interesante es el de los teléfonos móviles. En el año 2008 iban camino de convertirse en commodities: los modelos eran muy similares, las compañías telefónicas esta- ban empezando a regalarlos y, además, con lo pequeñas que eran las pantallas, navegar por internet en ellos era una expe- riencia bastante poco gratificante. Si en ese momento se hubiera hecho un estudio de los consumidores potenciales dispuestos a comprar un teléfono móvil al precio de quinientos euros, el resultado habría sido desalentador. Nadie en su sano juicio habría invertido en una idea radicalmente en contra de la tendencia que el mercado había tomado. Es decir, si en Apple hubieran escuchado al mercado, el iPhone ―uno de los productos más exitosos de la década― nunca habría existido.
- 62. Apple ha redibujado la curva de demanda en la industria tecnológica siendo capaz de ver el potencial que había ofreciendo productos de mayor funcionalidad a un precio considerablemente superior El reto está en conseguir crear demanda por algo que en un principio no parecería realmente necesario. Ahí entra la sociología y la empatía para comprender las necesidades y tratar de prever comportamientos futuros en escenarios nuevos. Como hizo Cirque du Soleil (El Circo del Sol): combinando teatro, música y circo, ha conseguido que las entradas de sus performances ―que se comercializan a un precio notablemente superior al del resto de espectáculos― se ago- ten con meses de antelación. Y eso en un sector en decaden- cia ―como era el circo―, en el que ningún empresario habría estado dispuesto a invertirxiv. Prever el comportamiento de los consumidores El peligro de acceder a un mercado nuevo siempre está en la incertidumbre acerca de la aceptación que se tendrá y si los estudios realizados y las estrategias escogidas habrán sido los adecuados. Este riesgo se acentúa en las empresas del Lujo: proporcionar bienes y servicios a un precio claramente supe- rior al de los competidores existentes resulta, cuanto menos, ambicioso. El grupo francés LVMH no duda en afirmar que los más ricos del mundo, independientemente del país al que pertenezcan, tienen estilos de vida, gustos y aspiraciones 61
- 63. similares: ―quieren lo último y lo mejor‖. Sin embargo, en el año 2003, cuando Louis Vuitton abrió su primera tienda en Nueva Delhi, sabían que, a pesar de la fuerte demanda que preveían para sus productos premium, era necesario ganarse la credibilidad de los consumidores indios. Para lo cual dedica- ron el tiempo necesario hasta estar seguros de haber com- prendido su comportamiento y motivaciones. ¿Cómo lo hicie- ron? Sencillo: monitorizando a todos los clientes indios que compraban sus artículos en el extranjero. Apple, siempre prevé y se anticipa a los posibles frenos que puedan llevar a aquellos potenciales consumidores menos familiarizados con la tecnología a desistir en la idea de adqui- rir sus dispositivos; por ello enfocan toda su comunicación a enseñar cómo utilizarlos y a destacar lo sencillo e intuitivos que resultan. Presentación del iPhone por Steve Jobs en 2007
- 64. Todo el mundo quiere lujo, pero no a cualquier precio Los consumidores están cambiando determinados hábitos de compra; buscando formas más inteligentes y viables de disfrutar de sus experiencias favoritas. Por lo que se debe ser lo suficientemente flexible y dinámico como para poder ofrecerlas de forma adecuada a las nuevas demandas. Bajo este razonamiento, han surgido diferentes modelos de nego- cio dedicados a alquilar aquellos productos exclusivos cuyo alto precio de compra alejaba a potenciales clientes dispuestos a disfrutar de ellos, pero solo durante un momento determi- nado: bolsos, trajes, zapatos, etc. Caso interesante es el de la empresa GentlemenDrive club, perteneciente al Grupo Gevicar, que ha sabido comprender y adaptarse a la perfección al siguiente cambio sociológico: cada vez es menor el número de personas que adquieren vehículos deportivos de altas prestaciones ya que su precio y coste de mantenimiento resultan muy elevados y, además, como inversión, se devalúa rápidamente día tras día… …Sin embargo, mucha gente sigue soñando con conducir este tipo de coches Lo que GentlemenDrive ofrece, a cambio de pagar una cuota anual, es el derecho a disfrutar de una flota que se renueva anualmente con los mejores deportivos del mundo (Ferraris, Bentleys, Porsches y Lamborghinis, entre otros) y, tam- bién, a pertenecer a un club de élite donde compartir, con el resto de miembros, la pasión por los vehículos más exclusivos del momento. 63
- 65. Cuadro comparativo de las ventajas de pertenecer a GDxv Formar parte de este círculo significa poder gozar de un automóvil de altas prestaciones, siempre en perfecto estado, sin tener que perder tiempo, ni dinero, con el mantenimiento o la puesta a punto del mismo. Un brillante ejemplo de cómo satisfacer una necesidad adaptándose al cambio de mentalidad de los usuarios. O como ellos dicen: “La forma más cómoda, flexible y sin inconvenientes de disfrutar del modelo perfecto para cada ocasión” Grupo Gevicar-GD, empresa líder nacional en alquiler de vehículos de prestigio
- 66. CAPÍTULO V Los peligros de estar de moda ¿Puede ser que el valor emocional de las cajas turquesas de Tiffany o el de las bolsas naranjas que proporciona Hermès a sus clientes, sea superior al elevadísimo precio de sus productos? Vale la pena preguntarnos cómo las marcas más exclusivas han conseguido alcanzar su intemporal status para no pasar de moda y mantener fielmente, desde hace más de cien años, a los clientes más exigentes y exclusivos. Las modas son un fenómeno social en continua evolución y los profesionales están obligados a ser flexibles, a fin de saber adaptar la comunicación y acciones estratégicas a los cambios sociales que se producen en la percepción de sus artículos. Estos cambios han tenido lugar ya en infinidad de categorías. Por ejemplo, las empresas que fabrican vehículos todoterrenos han encontrado un nicho muy rentable en aquellas mujeres, de un nivel adquisitivo elevado, que quieren llevar a sus hijos de la forma más segura posible. El producto 65
- 67. es el mismo, pero aprovecha y se adapta a una necesidad social nueva. La centenaria empresa americana Harley Davidson ha conseguido convertirse en una marca intemporal; un símbolo para quienes presumen de conducirla y un exitoso modelo de marketing estratégico y sociológico, que el resto de nosotros debemos aspirar a imitar. Durante los años veinte dominaba el mercado de las motocicletas a nivel mundial, disfrutando de una gran reputación; sin embargo, su cómoda posición cam- bió radicalmente en los años sesenta al comenzar a percibirse como un producto demasiado caro y, lo que es peor, las películas de Hollywood le hicieron una horrible publicidad al asociar la marca con bandas violentas y a conductores con pocos modales. Afortunadamente, Harley Davidson fue capaz de reposicionarse y el perfil de sus consumidores ha vuelto a cambiar: siguen siendo amantes de las motos, pero con un nivel adquisitivo y educativo elevado. Lo que puede comprobarse observando el alto número de ejecutivos que, en todos los países, acuden a sus respectivas oficinas a lomos de una Harley. Mantiene su visión inicial: realización de sueños y experiencias extraordinarias. Pero lo hace adaptada a los estilos y formas de vida modernos.
- 68. El gurú del marketing, Philip Kotler, definió las modas como: ―la aceptación popular de un estilo en un campo determinado‖xvi. Utilizando como ejemplo a los jeans (pantalo- nes vaqueros), que están de moda en la forma de vestir actual; si cambiara la forma de vestir, las marcas deberían adaptar sus modelos a los nuevos estilos, valores y formas de vida sociales. El peligro que tienen es que existe una línea muy fina entre algo de moda y algo pasado de moda. De hecho, en la mayoría de los casos, terminan desapareciendo tan rápido como surgieron ―los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos; y debido a la globalización, internet, canales masivos de comunicación, etc., la evolución en el comporta- miento de las personas resulta cada vez más rápida y difícil de prever―, por ello, las modas pueden convertirse en un arma de doble filo si no se gestionan correctamente. Representación gráfica del ciclo de vida de los consumidores Para tratar de controlar el significado que transmite nuestra marca, conviene comprender que todos los productos siguen, a mayor o menor velocidad, el siguiente ciclo de vida: 67
- 69. comienzan a ser adquiridos por aquellos consumidores catalo- gados como Innovadores y por los Primeros Usuarios, para des- pués, siendo ya más conocidos, pasar a ser utilizados por el resto (la Mayoría). Podríamos considerar a los Innovadores y Primeros Usua- rios la comunidad que emite, a través de la marca, señales sobre su pertenencia a un determinado grupo social: muchas veces encontramos en este grupo a las celebrities; quienes, por su influencia social, suelen convertirse en los perfectos embajadores de las empresas. A medida que se masifica el consumo y otros grupos se unen a la tendencia, el mensaje original tiende a diluirse; con lo que el producto o servicio deja de estar de moda. Por otro lado, la duración del ciclo de vida de la moda es difícil de predecir. Todo producto sigue las mismas fases: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive. Representación gráfica del Ciclo de Vida estándar Sin embargo, las modas recorren un ciclo de vida diferente, en el que el tiempo en cada una de las fases ―por el
- 70. exponencial crecimiento de sus ventas― se acorta y se puede correr el riesgo de entrar en la fase de declive mucho antes de lo que estratégicamente se desearía. Se ha comprobado que las modas pasan por cuatro etapas: Distinción, Imitación, Moda Masiva y Decadencia. La fase de Distinción es aquella en la que algunos consumidores se interesan por algo nuevo con lo que poder distinguirse de otros. Son productos que pueden estar hechos a medida o fabricados en pequeñas cantidades. En la fase de Imitación, se acercan nuevos consumidores por el deseo de imitar a los influyentes líderes; a su vez, comienzan a aparecer los primeros competidores, con lo que el producto se convierte en algo extremadamente popular y su consumo se masifica: el significado inicial empieza a diluirse y los consu- midores dirigen su mirada hacia otras modas que comienzan a llamar su atención. Para evitar que la marca se desvirtúe se recomienda desarrollar una estrategia con la que satisfacer a ambos grupos: los innovadores que marcan las primeras tendencias y el enorme mercado que les sigue. Al lograr que los clientes originales sigan a bordo, la marca mantiene su caché; incluso aunque determinadas líneas de productos estén dirigidas al mercado masivo. Algo que están consiguiendo algunas firmas de Alta Costura con sus colecciones, más o menos accesibles, de Prêt-à-Porter. 69
- 71. Empresas como Ferrari, BMW, Hermès, Converse, Oakley o Apple, son auténticos modelos a seguir en la aplicación de esta estrategia: están siendo capaces de asegurar el icónico significado que tienen para sus comunidades, a pesar de la masificación de sus ventas y de la entrada de nuevos perfiles de usuarios. Lo que, por el contrario, no han conse- guido algunos fabricantes de coches cuya imagen se está vien- do diluida debido a los conductores que pueden verse al volante de sus modelos más accesibles. Modelo DC Comics, de Converse Converse ―otra marca centenaria― se mantiene, desde los años cincuenta, como una de las favoritas de la juventud. Este icono pop promueve, desde la creatividad y sin renunciar a su filosofía, un espíritu joven y vanguardista adaptado a las tendencias de cada momento. Con su inimaginable variedad de colores y estampados han conse- guido que sea una marca fácilmente identificable: se ha convertido en un complemento indispensable que lucen estrellas de rock, del cine y del deporte, pero también mi- llones de personas corrientes, como tú o como yo.
- 72. Cuando crecer no interesa Hemos visto que resulta común perder interés por aquellos artículos y marcas cuando se vuelven demasiado populares. Por ello, en ocasiones, resulta conveniente ―para evitar que se masifique el consumo de un producto o servicio― frenar el crecimiento de sus ventas. Existen diferentes estrategias que pueden tomarse: limitar la distribución ―ofreciéndolo únicamente a establecimientos selecciona- dos―; limitar a través del precio ―comenzando siendo muy caros para abarcar únicamente al segmento top―; limitar la producción ―las ediciones limitadas proporcionan a los consumidores un claro mensaje de exclusividad―; limitar a través del conocimiento ―los productos complejos, que necesiten de una formación previa, resultan eficaces para filtrar a todo el que no sienta verdadera pasión por la marca―; o limitando la comunicación ―dirigiéndonos únicamente al público objetivo y, preferible- mente, a través de experiencias con las que crear significado y un fuerte vínculo. Es decir: se debe aumentar, en términos monetarios de tiempo, esfuerzo y conocimientos, el coste de adquirir el producto. El champagne Moët & Chandon (1743), el perfume Número 5 de Chanel (creado en los años 20), el bolso Kelly de Hermès (1937) o el modelo Daytona de Rolex (1963), se han convertido en intemporales iconos que podemos tomar como referencia a la hora de diseñar las estrategias con las que evitar ser presa de las modas y tendencias pasajeras. 71
- 73. Conclusión: Las personas quieren parecerse a los miembros de su propio grupo pero, también, ser diferentes a los otros grupos sociales. La gente dice que las cosas dejan de estar de moda porque acaban siendo aburridas. Pero en opinión de Jonah Berger, profesor de Marketing de la Universidad de Wharton: “Se abandona las modas para evitar emitir señales de pertenencia a un grupo no deseado”xvii "La moda desaparece, el estilo es eterno" Coco Chanel
- 74. CAPÍTULO VI Los consumidores en el Nuevo Lujo El sector del Lujo ha disfrutado de una indestructible y a menudo ilógica fidelidad por parte de una selecta élite poco sensible al precio: los clientes más exclusivos del espectro de riqueza. Sin embargo, hoy en día, existe una clase media con suficiente poder adquisitivo, pero con unas prioridades y comportamientos de compra diferentes. De la misma forma que para vender lujo la empresa y sus trabajadores deben estar enamorados del producto, no se conseguirá atraer al público objetivo si no se transmite y despier- ta en ellos esa misma pasión. Los clientes y sus nuevas preocupaciones Las necesidades evolucionan ―tal y como exponía Maslow en su pirámide― y, para poder conectar con los consumidores, será imprescindible comprender sus hábitos, motivaciones y aspiraciones. Como veremos a continuación, 73
- 75. el interés por el Nuevo Lujo puede producirse por más de una serie de emociones: la gente muestra preocupación por sí misma pero, también, por la sociedad y el mundo en el que viven. Nuestro estilo de vida se ha vuelto sedentario y el trabajo y las responsabilidades ocupan la mayor parte de nuestro día. Por lo que, la falta de tiempo libre provoca que muchos estén dispuestos a pagar extras ―desde una visión económica, el precio aumenta con la escasez― por bienes y servicios que les faciliten la vida diaria y en el hogar ―como robots de cocina, comidas preparadas o servicios de tinto- rería― y por aquellos centros, tratamientos y productos ―la preocupación por el cuidado y mantenimiento físico es cada vez mayor― que les garanticen un físico joven y saludable: gimnasios, dietistas, spas o centros de belleza. La empresa de biocosmética de lujo SeaSkin ofrece productos de belleza creados a partir de ingredientes 100 por cien orgánicos y cuidadosamente seleccionados. El gusto por las escapadas, la aventura y el desarrollo espiritual se ha convertido en otra de las prioridades de la sociedad en nuestros días. La gente está ansiosa por vivir experiencias que den sentido a su vida y determinados secto-
- 76. res ―turismo, automóviles, equipamiento deportivo, delicate- ssens, tecnología o vinos y cervezas premium― se están beneficiando de esto. También queremos enviar señales de identidad social y formar parte de grupos con los que tengamos cosas en común. A satisfacer esta necesidad de pertenencia a una comunidad y de desarrollar las relaciones personales se están enfocando restaurantes, clubs y agencias de viajes. Y, por último, el culto de un estilo individual: la necesidad de expresar una personalidad e identidad propias, que nos muestren como únicos respecto a todos los demás; una necesidad para las que la moda o la decoración se han convertido en categorías importantes. Pero hay que recordar que estos lujos no pueden proporcionarse a cualquier precio. El respeto por el medio ambiente y los derechos humanos se ha convertido en una exigencia de los consumidores, que ya han mostrado su predisposición a pagar un extra por algunas marcas que han hecho de la lucha por la igualdad su bandera, como es el caso de la cadena de productos de cosmética natural The Body Shop, fundada en 1976 por Anita Roddick. Toda la actividad de The Body Shop se ve impregnada por una filosofía especial de respeto medioambiental, defensa del comercio justo, salvaguarda de los derechos humanos y protección de los animales. 75
- 77. Los nuevos clientes, sensibles y discretos Roxanne Paschall, Directora de Merchandising de la firma de lujo italiana Bottega Veneta, comentaba ―durante la Semana de la Moda de la Universidad de Pensilvania de 2010― cómo habían notado una evolución de las preferencias de sus consumidores hacia un consumo que buscaba alejarse de la ostentación: ―los clientes están pidiendo embalajes sim- ples, sin marca, sin cajas, o solicitan que se les envíe el producto al hotel‖xviii. Este cambio social ha sido rápidamente identificado por Chanel ―todo un referente de Lujo Exclusivo―, al atreverse a lanzar, para la colección de bolsos Primavera-Verano 2011, un modelo en el que no luce ningún elemento identi- ficador de su marca: ni sus icónicas cadenas ni sus doradas Cs cruzadas. Cartera de mano de Chanel sin logo Cabe destacar que el bolso acolchado 2.55 ―en el que se inspira esta creación― es uno de los emblemas de Chanel y su sofisticado proceso de fabricación precisa del trabajo ex- clusivo de quince artesanos.
- 78. ¿Cómo pueden arriesgarse a desarrollar una versión de un producto tan costoso sin ningún elemento identificativo reconocible? La respuesta es sencilla: Chanel está pensando únicamente en aquellas mujeres que de verdad aman la calidad, la artesanía y el diseño de los bolsos; aquellas apasio- nadas y expertas consumidoras que quieren disfrutar de esa experiencia de forma personal, sin importarles que el resto sepan lo que han comprando. Bolso de Chanel, modelo 2.55 El Lujo ya no está restringido a niveles de ingresos, es una experiencia que nos regalamos para cumplir nuestras pasiones o porque consideramos que nos merecemos. Por ello, la estrategia de lanzar artículos sin identificadores aspiracio- nales puede resultar muy efectiva para satisfacer el consumo inspiracional. 77
- 79. La democratización del Lujo Desde hace años los consumidores tienen ingresos superiores y, por lo tanto, mayor capacidad adquisitiva. Ello se une a la aparición de establecimientos como Wal-Mart, Primark, Decathlon, Lidl o Mercadona, que ofrecen al consumidor de clase media productos de calidad al precio más bajo, con lo que se reduce su costo de vida y, en térmi- nos relativos, se vuelven más ricos. Bajo la estrategia competitiva de precios bajos todos los días, están desempeñando un papel importante en la expansión del Nuevo Lujo Los clientes habituales del Lujo son pocos; la mayoría son personas que adquieren en su día a día productos corrientes y que esporádicamente eligen ―por capricho o placer personal― bienes más exclusivos. Michael Silverstein afirma que cada persona tiene, de media, dos categorías de compra ―tecnología, moda, arte, bebidas alcohólicas, acceso- rios para el hogar, restaurantes, viajes, cosméticos, etc.― con las que siente tanta identificación que se han vuelto demasia-
- 80. do importantes como para escatimar en ellas. Mientras que el resto de categorías no tienen significado emocional alguno; por lo que, al considerarlas commodities, elegimos las opciones más baratas, sin importarnos la marca. Segmentar se ha convertido, por lo tanto, en una tarea realmente complicada para todas las empresas. Los profesio- nales de hoy en día deberán ser capaces de desarrollar unas acciones de Marketing Mix enfocadas a consumidores con un comportamiento de compra de lo más dispar: personas que, por ejemplo, conducen un Mercedes, pero hacen la compra en un supermercado barato. Al estarse polarizando el consumo, la sociedad, tal y como lo está haciendo ya, evitará aquellos productos de precio medio que no logren distinguirse funcional, técnica o emocionalmente. Por lo que, las empresas incapaces de igua- lar el precio de los artículos de bajo costo o de crear la atracción emocional de los productos de Nuevo Lujo se enfrentan a auténticos retos para su supervivencia. ¿Compra emocional o analítica? Las prioridades han cambiado y la mayoría de las personas no aspiran a tener una gran mansión ni lujosos coches; pero si a disponer de determinados bienes premium que expresen su individualidad. Ciertos consumidores disfrutan del Lujo simplemente por la forma en que les hace sentir. Se trata de gente que no encuentra sentido a trabajar duro y ganar un buen salario si no pueden invertir en ellos mismos. Estos usuarios mantienen una vinculación totalmente inspiracional. Por ello, las marcas 79
- 81. tendrán que ser capaces de crear suficiente significado como para llenar su espacio emocional. Por otro lado, encontramos consumidores que exigen a los productos del Lujo una funcionalidad y calidad superior: personas que llevan a cabo extensas investigaciones previas a la compra. Aquí las marcas tendrán que ser capaces de comunicarles de forma clara, razonada y convincente, el por- qué compensa el extra en el precio de sus productos. Importancia estratégica de la mujer como consumidora En este nuevo proceso de compra más analítico tiene un papel protagonista la mujer. Marti Barletta, autora del libro Marketing to Womenxix, documentaba una estadística que invita a la reflexión: las mujeres influyen en el 95 por ciento de todas las decisiones de compra y controlan el 80 por ciento del gasto del hogar. La influencia de las mujeres en el proceso de compra no solo es importante, sino que en la mayoría de las ocasiones resulta determinante. Las mujeres siempre han tenido una particular habilidad para juzgar el valor de los objetos y un profundo entendimiento del complejo significado emocional y social que contienen. Por otro lado está la independencia económica de las mujeres, que pueden consumir lo que quieran para ellas sin tener que pensar en la economía familiar. Como consumi- doras expertas buscan experiencias que les hagan sentirse a gusto consigo mismas y olvidar sus preocupaciones y respon- sabilidades: spas y centros de belleza, restaurantes, moda, ali-
- 82. mentos gourmet o viajes, son algunas de las categorías que están aprovechando esta nueva tendencia. Las empresas actuales ―en las que la mayoría de puestos directivos continúan siendo ocupados por hombres deberán ser capaces― de desarrollar una estrategia de comunicación enfocada exclusivamente a las mujeres y a sus particulares motivaciones de compra. Las empresas salen del armario La homosexualidad ha dejado ya de ser un tabú en la mayoría de países y sociedades desarrolladas; y por la imagen ―estereotipada o no― con la que se les asocia (sofisticación; sensibilidad; tendencia a la exclusividad; alto nivel adquisitivo y educativo, etc.) se han convertido en un atractivo nicho de mercado que las principales marcas aspiran a conquistar: Dolce & Gabanna, Givenchy, Armani, Gucci, Versace, Chanel, Jean Paul Gaultier e Yves Saint Laurent ―entre muchas otras― han lanzado campañas enfocadas al colectivo de gays, lesbianas, bisexuales y transexuales. La importancia, influencia y poder de esta comunidad es cada vez mayor: cuentan con revistas, eventos y hoteles especializados; las agencias de viajes les ofrecen productos exclusivos y los barrios gays son ya una realidad en ciudades como Londres, Madrid o Nueva York. Por lo que comunicar a este público ―de forma directa― se ha vuelto más sencillo y empresas como Jaguar no han dudado en hacer uso de estos 81
- 83. canales y desarrollar productos especialmente diseñados para ellos. Kenneth Cole hizo con este anuncio un claro guiño al mundo gay Pero esto no es exclusividad de las firmas del Lujo; otras más accesibles como Ikea, Coca-Cola, Pepsi o Benetton han lanzado masivas campañas enfocadas simpatizar con unos consumidores a los que los estudios adjudican mayores nive- les de fidelidad en el proceso de compra.
- 84. “Los consumidores siempre han tenido una relación romántica con los productos, pero en la actualidad tienen más dinero, un mayor deseo de examinar su lado emocional, una variedad más amplia de opciones en cuanto a bienes y servicios, y menos sentimiento de culpabi- lidad por gastar. Buscan artículos que emitan mensajes positivos acerca de quié- nes son y qué les gustaría ser, y que les ayuden a manejar las tensiones de la vida diaria.”xx Michael J. Silverstein y Neil Fiske Lujo para las masas. Harvard Business Review (2003, abril) 83
- 86. CAPÍTULO VII El Lujo y la crisis económica ―Una marca bien construida puede resistir cualquier crisis‖xxi Bernard Arnault, creador del grupo LVMH En mayo de 2010 ―en medio de una de las peores crisis que se recuerdan― Mohamed Al-Fayed, propietario de los prestigiosos almacenes londinenses Harrods, vendió su empresa por mil setecientos millones de euros a un grupo inversor del Estado de Qatar. ¿Cómo se puede pensar que el lujo más exclusivo sigue siendo una inversión rentable? La verdad es que sorprende, pero los números de Harrods al cierre de su ejercicio ―con un crecimiento del 40 por ciento de su beneficio antes de impuestos―, en enero de 2010, hablaban por si solos. Su director general, Michael Ward, afirmaba en una entrevista al diario Expansión ―el 3 de noviembre de 2010― que el lujo sin límites de Harrods seguía siendo un máquina de hacer dinero que no había perdido ni un ápice de su fuerza. 85
- 87. Algo que puede comprobarse viendo las largas filas de personas que cada día esperan a ser atendidas, por ejemplo, en el stand de Louis Vuitton, en la sección de relojes de lujo o en la zona de alimentación gourmet. ―Afortunadamente casi todos los días son así.‖ ―comenta Michael Ward― ―No hemos notado ningún cambio. Nuestros clientes son millona- rios y su situación no se ha visto excesivamente afectada por la crisis y el desempleo.‖xxii Imagen de los almacenes Harrods en Londres Haber tardado ochenta y cinco páginas en abordar el tema de la crisis no ha sido porque considere que el Lujo funciona al margen de la coyuntura económica ―otros icóni- cos almacenes, como Macy’s o Bloomingdale’s, sí que han sufrido los efectos de la crisis financiera mundial―. De he- cho, se calcula una caída media de las ventas en el sector, en el año 2010, cercana al treinta por ciento. Quizás no haya afectado a los más ricos de entre los ricos, pero está claro que sí que lo ha hecho a todos los demás
- 88. Hasta el año 2008, la sociedad vivía con una ilusión de riqueza que le llevaba a mantener un nivel de consumo superior al que podía permitirse; llegando incluso a solicitar créditos para poder comprar artículos exclusivos. Este ritmo era insostenible y ahora todos nos hemos vuelto más cuidadosos en la gestión de nuestras finanzas, conscientes de la necesidad de ahorrar para prevenir hechos inesperados en el futuro. Incluso se ha producido un curioso efecto en personas cuya situación económica no ha variado, pero ―como consecuen- cia de la incertidumbre de la economía mundial― dicen sentir- se menos ricos. Seguimos teniendo necesidad de vivir este tipo de experiencias, sólo que ahora somos mucho más sensibles al precio, estamos disminuyendo gastos innecesarios y el motivador aspiracional ha desaparecido prácticamente del mercado. Cate- gorías como la venta de automóviles, los viajes o la restaura- ción, están sufriendo las consecuencias del desplome econó- mico. Los consumidores se muestran cada vez más reticentes a malgastar dinero en lujos innecesarios Esta diferencia en el comportamiento y la mentalidad de la sociedad está obligando a las marcas a tener que adaptarse. ―La burbuja en la que han vivido las empresas del Lujo durante los años de prosperidad ha desaparecido‖ ―palabras de Josep María Galí― . ―Se han dado cuenta de que las reglas del juego también son para ellas.‖xxiii 87
- 89. La opinión de Michael Ward ―defendiendo el millona- rio derroche en cosas bellas y únicas, que se produce cada día en sus almacenes― choca con la corriente que ruega por la responsabilidad y considera el consumo de tan exclusivos bienes una falta de sensibilidad; un desperdicio de dinero que podría destinarse mejor a ayudar a otros más desfavorecidos. Por ello, los usuarios están optando por la discreción, algo a lo que las marcas ―como vimos, Chanel lo está haciendo― tendrán que prestar atención y adaptarse. Michael Ward es optimista al hablar del futuro del sector del Lujo, pero también explica que ha visto un cambio de tendencia: ―los compradores son más conscientes del gasto que hacen; si compran productos lo hacen a modo de inver- sión, la gente quiere comprarse un traje de Chanel porque sabe que, si se lo pone dentro de dos años, seguirá siendo maravilloso‖xxiv. Un sentimiento de lujo como inversión que siempre ha existido, pero que ahora está más acusado que nunca. ¿Qué ocurre cuando el valor emocional desaparece? Hemos visto como el consumidor medio tiende a polarizar sus compras disminuyendo su gasto en todas aquellas catego- rías que no le aportan suficiente significado. Las prioridades han cambiado y muchas marcas premium no han sabido adaptarse y han pasado a ser percibidas como demasiado caras. Para los usuarios no es solo una cuestión de poder permitirse ciertos niveles de gasto, sino de demostrar que son compradores inteligentes ―el valor técnico, funcional y/o emocional siempre tiene que ser superior al precio―, algo que posiblemente sepa la empresa americana Apple ―rompe
- 90. records de venta cada año con productos que comercializan a un precio muy superior al medio de la categoría― mejor que nadie. Apple vendió 300.000 iPads en su primer día La externalización de la producción de muchas empresas a países como China, Taiwán o Vietnam ―donde la mano de obra está bien formada y los salarios son muy bajos―, ha provocado una disminución de los precios tan grande que ha convertido a la mayoría de categorías en commodities. Por ello, las firmas tendrán cada vez más proble- mas para justificar ese extra que están pidiendo a los consumi- dores para que adquieran sus productos y servicios. El pensamiento estratégico y la creatividad se convertirán en los atributos clave en la gestión de las marcas 89
- 91. Más competidores para menos mercado El descenso en el nivel adquisitivo de muchos consumidores unido a una mayor responsabilidad en el proceso de compra ha provocado una considerable reducción del mercado al que hasta el momento se dirigían las marcas del Lujo. A ello se debe sumar el exponencial aumento de la competencia en todos los segmentos (accesibles, selectos o exclusi- vos), lo que está provocando que las empresas centren sus esfuerzos en reducir costes para poder ofrecer precios más competitivos, en lugar de invertir en innovación. En los pasados años, el mercado del Lujo se ha masificado y la inversión en marketing y en innovación ha disminuido dramáticamente; destruyéndose uno de los factores clave de éxito tradicionales: la exclusividad. A esta democratización ha ayudado la aparición de internet, que se ha convertido en un incontro- lable canal de información: ahora los consumidores pueden al momento conocer las mejores opciones, las diferencias de valor entre unas marcas y otras, y dónde obtener el precio más bajo posible. Un aumento de la competencia y de la información que ―como Robin Hood― está quitando poder a las empresas para dárselo a los consumidores.
- 92. Reducción de costes, reducción de servicio Muchas empresas están cometiendo errores al copiar vicios propios del Gran Consumo. Hace años, para adquirir un producto exclusivo tenías que entrar en una tienda, en la que se te trataba como a un rey (o reina); hoy en día, puedes conseguir muchos de ellos en outlets y páginas de descuento de internet. Ante las dificultades surgidas por la crisis, muchas marcas se han visto obligadas a reducir costes. Y, en algunos casos, esta circunstancia está afectando negativamente a la calidad del servicio que dispensan a sus clientes. Esta visión cortoplacista implica dejar de lado a sus compradores tradi- cionales, aquellos que, por su identificación, están dispuestos a pagar más: un grave error estratégico que conllevará la pér- dida, a largo plazo, de la diferenciación y del significado de estas marcas. Una mala experiencia significará perder el vínculo con el cliente 91
- 93. Conclusión: Los consumidores cada vez tienen más opciones y pueden elegir precios más competitivos, por lo que, para atraerlos y retenerles, las marcas del Lujo deberán comprender sus nuevas necesidades, motivaciones y prioridades; así como ser capaces de satisfacerlas no solo mejor que la competencia, sino superando las expectativas. "Los artículos que consigan crear deseo continuarán vendiendo a pesar de la crisis"xxv Bernard Arnault
- 94. CAPÍTULO VIII Obligatorio respetar la historia Las marcas del Lujo buscan nuevas maneras de hacer frente a los problemas económicos, a la fuerte competencia y a las nuevas preferencias en el gusto de los consumidores. En muchos casos, están cometiendo el error de imitar técnicas propias del Gran Consumo: descuentos y ofertas, reducción de la calidad del producto, elección de puntos de venta poco apropiados o la externalización de la producción a países donde la mano de obra es más barata. Incluso en estos tiempos en los que el consumo general se ha reducido tan drásticamente, el Lujo ofrece lecciones que pueden ser de gran utilidad para las empresas de bienes y servicios masivos. Por ejemplo, los icónicos almacenes londinenses Harrods continuaron durante el año 2010 disfru- tando de un nivel de ventas envidiable. ¿Cómo es posible? Seguramente, gracias a su pasión por el arte y la excelencia sin límites; a su famoso osito y a las múltiples proezas que los han convertido en un lugar de culto para los millonarios de todo el mundo. 93
- 95. El fundador de Imaginarium, Félix Tena, no duda en aconsejar a todas las marcas que no desenfoquen ni se dejen influir por las acciones de los competidores y que, ahora más que nunca, opten por mantenerse fieles a su identidad y misión como estrategia diferenciadora. Con la saturación que existe en los mercados maduros, pretender ser el más barato resulta imposible y, además, como ya hemos dicho antes, difícilmente te permitirá crear un vínculo con los consumi- dores Tanto cuestas, tanto vales El sector del Lujo se caracteriza por no realizar descuentos y por considerar al precio como una variable estratégica crítica. “No es que seamos caros, es que tenemos los productos más lujosos y más exclusivos del mundo”xxvi Michael Ward Director General de los almacenes Harrods Frank Doroff, vicepresidente de Bloomingdale’s, se lamenta de cómo durante el 2009 llevaron a cabo fuertes descuentos de hasta el 70 por ciento con el fin de poder reducir los niveles de inventario: ―a nadie le gusta bajar los precios, pero llega un momento en que la caída del volumen de ventas se vuelve inaceptable‖xxvii. Medidas cortoplacistas como esta ―para maquillar una cuenta de resultados― resul-
- 96. tan totalmente perjudiciales: muchos bienes y servicios alcan- zan la categoría de premium en gran parte debido al mensaje que comunican y, si se bajan los precios, difícilmente podrán volver a subirse de nuevo. Este hecho, unido a los elevados costes de actividad, pone la viabilidad de ciertas marcas en serio peligro. Para sobrevivir en el Lujo, el valor percibido por el consumidor debe ser siempre superior al precio del producto Si ofreces precios más accesibles con la intención de atraer a un mayor número de consumidores, estarás desenfo- cando tu marca. Con ello, perderás imagen de exclusividad y el posicionamiento y la percepción cambiarán para siempre. Exclusivo modelo Veyron de Bugatti El modelo Veyron Pur Sang de Bugatti ―el coche más caro del 2009 y considerado el más rápido del mundo― se comercializó a un precio aproximado de dos millones de dólares. Se produjeron un número muy limitado de unidades, destinadas a un público muy específico: con un altísimo poder adquisitivo y, sobre todo, con una gran afición por los coches. Esta mística por ofrecer un producto claramente superior es 95
- 97. la clave en el posicionamiento de Bugatti y la razón por la que tan selectos consumidores lo eligen. Así, se equivocaría dramáticamente si redujera el coste de sus productos a fin de hacerlos más accesibles y aumentar el número de ventas. Resulta complicado continuar agregando valor a la vez que se baja el precio La fabricante y distribuidora danesa de dispositivos audiovisuales Bang & Olufsen, fundada en 1925, continúa hoy en día apostando por la innovación, el diseño y la exce- lencia como herramientas de diferenciación. No presta aten- ción a las estrategias del resto de marcas y, por supuesto, no entra en guerras de precios: tiene muy claro quién es su público objetivo y sabe que para mantenerlo debe sorprenderle cons- tantemente con excelentes productos. En palabras de la propia empresa: ―la persona que elige Bang & Olufsen, lo hace con la seguridad y confianza de llevarse lo mejor‖. “En Bang & Olufsen nos caracterizamos por nuestro coraje para cuestionarnos constantemente lo cotidiano en busca de experiencias sorprendentes y duraderas”xxviii Tue Mantoni Presidente y Director General
- 98. La importancia estratégica de decir “NO” Los administradores de tercera generación de la italiana Gucci, sinónimo de lujo, pusieron en los años ochenta ―al conceder miles de licencias para incorporar su imagen a todo tipo de productos― el posicionamiento de la firma en serio peligro. Tuvo que ser Domenico de Sole ―nombrado presi- dente tras la compra del grupo por parte de una compañía inversora de Bahréin― quien salvara a la empresa tras cambiar radialmente la estrategia, cancelando centenares de acuerdos y colaboraciones que no beneficiaban la imagen de la marca y revisando la calidad de cada pieza para justificar los precios. Unos límites a la distribución que devolvieron a Gucci su tradicional y necesaria estabilidad Caer en la tentación de masificar una marca ―ampliando su presencia en más puntos de venta o facilitando la financiación― provocará que nuevos perfiles de usuarios la adquieran y exhiban, poniendo en serio peligro la fidelidad ―por la pérdida de significado e identificación― de los consumidores tradicionales. Algo que podría ocurrirle a firmas de alta costura como Lanvin o Versace que llegaron a acuerdos con la empresa sueca de moda accesible, H&M, para lanzar colecciones ―adaptadas al público masivo― con su logotipo, pero a un precio muy accesible. Las empresas que quieran asentarse en el Lujo deberán tomar buena nota de los errores de Gucci y asumir que no son para todos. Y, por lo tanto, saber decir ―NO‖ a aquellas oportunidades que, estratégicamente, puedan resultar perjudi- ciales. Ferrari afirma que están dejando de ganar muchísimo dinero diciendo cada día ―NO‖ a propuestas económicamen- 97
- 99. te tentadoras, sin embargo, son plenamente conscientes de que si no lo hicieran, estarían poniendo en riesgo a su marca. Leonardo Ortega, director general de la empresa barcelonesa de concierge service, Dônum, defiende que si aspiras a ofrecer lujo exclusivo debes elegir escrupulosamente aquello que ofreces y, desde luego, no puedes pretender dirigirte a todo el mundo. Querer abarcar tanto es sinónimo de desenfocar y, de esa manera, será imposible alcanzar un nivel de excelencia suficiente para superar las expectativas de tan exigentes clientes. El Lujo es un sector críticamente estratégico en el que los resultados se notan únicamente a largo plazo: una decisión errónea puede que no tenga efectos inmediatos, pero estará desprestigiando la marca irreversiblemente. En España podemos presumir de contar con los exclu- sivos vinos de Vega-Sicilia y su forma única de entender el negocio: una filosofía que se ha mantenido a pesar de haber pertenecido a diversos propietarios a lo largo de su historia. Prestigiosa bodega española fundada en 1864
- 100. Vega-Sicilia produce un número muy limitado de botellas al año y vende a una lista cerrada de clientes Los afortunados integrantes de esta distinguida lista estarán orgullosos de pertenecer a un grupo tan selecto, por lo que si la bodega, por intereses cortoplacistas, decidiese aumentar sus ingresos ―ampliando su lista de clientes y masificando su producción― sus ventas se dispararían duran- te los primeros años, seguramente, pero estaría erosionando tanto la fuerza de la marca ―al hacer su producto más accesible― que en el medio plazo diría adiós a esa exclusividad que le caracteriza y el vínculo con su comunidad terminaría desapareciendo. Kelly Bag, icónico bolso de la casa francesa Hermès Hermès continúa fiel a su tradicional técnica artesanal, que le conlleva un nivel de producción muy limitado. Posible- mente, si aumentara su capacidad de fabricación y disminu- yera sus precios, podría satisfacer toda su lista de espera e 99
- 101. incluso conseguiría llegar a un mercado más masivo, con lo que aumentarían sus ventas, pero terminaría perdiendo la mística que le hace diferente y le permite contar, entre su fiel y exclusiva clientela, con reconocidas personalidades como Nicole Kidman, Victoria Beckham, Elle McPherson o Ma- donna. No podemos dejar de lado a nuestros clientes tradicionales cuando diseñemos nuestras estrategias: debemos enfocar nuestros esfuerzos a fortalecer el vínculo con nuestra comunidad Respetar la artesanía y la tradición El mayor error que puede cometer una marca si quiere mantener su categoría de lujo es no respetar su artesanía, historia y tradición: tiene que haber un know how especial que aporte suficiente valor añadido y significado al público objetivo. LVMH es consciente de que la alta rentabilidad solo puede venir de la mano de un escrupuloso control del proce- so de fabricación. Por ello, mantienen la artesanía en los bolsos de Louis Vuitton ―producen alrededor de 120 al díaxxix― con un metódico proceso cuidadosamente planeado. LVMH analiza, además, dónde encontrar la materia prima más excelente ―únicamente emplean el mejor cuero― y le dan un tratamiento único y exclusivo. La empresa relojera suiza Blancpain, fundada en 1735, todavía continúa fabricando relojes tras renacer después de una crisis que, en el año 1932, le había enviado a la bancarrota. Los nuevos dueños tuvieron claro que la solución
- 102. pasaba por recuperar la tradición de la firma. Y casi treinta años después, su fabricación ―debido a su filosofía artesa- nal― continúa limitándose a diez mil relojes cada año. Una cifra irrisoria si se compara con los cerca de dos mil que Rolex produce diariamentexxx. La marca es conocida por fabricar uno de los relojes tecnológicamente más complejos del mundo: el modelo Blancpain 1735. Debido a su sofisticado ensamblaje artesanal ―precisa de alrededor de dieciocho meses―, solo se fabrican treinta unidades cada año; y se ha convertido en objeto de culto de los coleccionistas más exclusivos Modelo 1735 de Blancpain Blancpain se ha dado cuenta de que el escrupuloso respeto a su tradición es la mejor estrategia de diferenciación y supervivencia. Y por ello, continúa fiel a sus orígenes: sin ofrecer modelos digitales ni aplicar nuevas tecnologías, como el cuarzo. Esta elaboración artesanal se ha convertido en una particularidad, prácticamente innegociable, de los bienes de lujo que ayuda a justificar el elevado precio que se pide por ellos. 101
- 103. Tradicionalmente, los consumidores de este tipo de artículos conocían el precio final del producto, pero no tenían información acerca de los costes que se escondían tras él: al haber una historia, una artesanía, el producto adquiere un valor totalmente romántico. Sin embargo, muchas empresas ―ante la imperiosa necesidad de reducir costes fijos que alivien sus cuentas― están cometiendo el error, importado del Gran Consumo, de externalizar la producción en lugar de continuar con su proceso de fabricación original. ¿Cómo puede pretenderse cobrar precios elevados por productos fabricados de forma masiva en Asia? Está claro que los consumidores no pagan lo mismo cuando en la etiqueta pone ―Made in Taiwan‖ que si indicara París o Milán. Reducir costes es fundamental; pero la gestión del lujo no puede permitir la deslocalización de las fábricas. Estas empresas deben controlar toda la cadena de valor, desde la fabricación hasta la distribución. Cuando alguien compra un producto de lujo está comprando parte de una cultura ―francesa, italiana, alemana, suiza, etc.― determinada: tener estas raíces locales incrementa la percepción de valor ―como bien saben Louis Vuitton, Hermès y Blancpain― y ayuda a mantener, en los clientes tradicionales, el significado y la identificación con la marca. Ferrari sabe mejor que nadie que el valor y la mística que evoca se forja gracias a la excelencia en la fabricación de sus coches. Por ello, ni se plantea deslocalizar la producción y continúa fabricando todas sus obras de arte en Milán. Esta y tantas otras decisiones estratégicas le han servido a la marca del Cavallino Rampante para convertirse en todo un referente
- 104. en lo que a gestión de marcas de lujo y creación de modelos de negocio rentables y sostenibles se refiere. Il Cavallino Rampante, emblema de Ferrari No externalizar las fábricas supone una cuestión de creatividad tanto como de producción: cuando dejas de tener un centro de fabricación cerca de ti, la creatividad cae en picado porque pierdes el contacto con la materia prima, la elaboración y la magia del producto. En caso de que haya algún aumento adicional en los costes, se debe encontrar la forma de transmitirlo al cliente final, pero no se puede tratar de compensarlo reduciendo la inversión en aquellos puntos críticos de la cadena de valor. Significaría un suicidio a medio plazo en lo que a imagen de marca se refiere. Construir, comunicar y mantener la historia Difícilmente puede considerarse un artículo de lujo como tal si no es capaz de comunicar una narrativa y los consumi- dores no lo asocian a una historia con la que, además, se sientan identificados. Los mil pasos que lleva fabricar un bolso de Louis Vuitton, el Vodka Iceberg creado a partir del 103
- 105. agua más pura del mundo, ser la tienda donde compran las celebrities, o la mística de los coches de competición son algu- nos de los intemporales mitos e historias que han ayudado a crear el aura que envuelve a las marcas más exclusivas. Los que paséis por Stuttgart ―sede oficial del fabricante de coches Porsche― podréis disfrutar del vanguardista museo de cinco mil seiscientos metros cuadrados que la empresa ha construido para homenajear su historia y en el que se puede encontrar la mayor variedad de modelos del mundo ―desde los más clásicos hasta los actuales―, además de contar con salas en las que los asistentes pueden ver a los mecánicos trabajando y conocer así el proceso de fabricación de cada porsche: un auténtico homenaje a la marca, a su historia y a la mística que le acompaña. Una historia interesante es la de la empresa navarra DVELAS: se dedica a reciclar las velas de los barcos de alta competición para convertirlas en muebles de lujo y diseño. Además incorporan a cada creación una etiqueta en la que se reconoce el origen de su material, la embarcación que lo empleó y la regata que disputó. Un distintivo lo suficiente- mente valioso como para justificar el extra en el precio de es- tos muebles. El vodka canadiense Iceberg cuenta que consigue ofrecer el sabor más suave del mercado gracias a emplear en su elaboración el agua más pura del planeta, agua de doce mil años de antigüedad extraída en su totalidad de un iceberg.
- 106. Iceberg, el mejor vodka que has probado en los últimos doce mil años En una época en la que la eficiencia y competitividad en costes se han convertido en los principales objetivos de la mayoría de las empresas del mundo, Iceberg presume de llevar a cabo el proceso de fabricación más caro del mundo, lo que le concede un aura especial que atrae a aquellos consumidores que se identifican con la historia y que están dispuestos a pagar un extra ―la botella se vende a setenta dólares― por degustar un producto elaborado con ingredien- tes ajenos a la polución. Hoy en día, podríamos considerar que ―debido al creciente número de competidores que saturan el mercado con sus marcas― disponer de una historia diferencial resulta la herramienta más efectiva. Esta máxima la conocen las marcas del Lujo Exclusivo y también lo aplican con éxito otras, más accesibles, como Imaginarium, Uno de 50, Cirque du Soleil, Starbucks, Apple, Ben & Jerrys o Nespresso. Cuando los consumidores compran el bien de lujo están, esencialmente, comprando la historia 105
- 107. La importancia de controlar el canal de ventas Los usuarios de las firmas de lujo son sus mejores embajadores. Enamorados de sus creaciones, no dudan en compartir con sus conocidos los beneficios que las hacen tan especiales. Por ello, se merecen recibir el mejor servicio y la experiencia de compra debe emplearse como una importante herramienta de creación de marca. Controlar la venta y el servicio al cliente es parte estra- tégica de la actividad de las empresas, por lo que la mayoría de ellas están optando por ofrecer sus productos a través de sus propias tiendas. De hecho, los distribuidores e interme- diarios que no aporten valor estratégico con el que fortalecer la imagen de marca deben eliminarse. Tienda Desigual en Nueva York Las tiendas monomarca ―buques insignia de empresas tan exclusivas como Hermès, Blancpain o Louis Vuitton, pe- ro también de otras más accesibles como Tous, Custo
- 108. Barcelona, Desigual, Imaginarium, Starbucks, Apple, Danone o Nespresso― se convierten en una forma de fortalecer el vínculo con los consumidores ―a través de las experiencias de com- pra― y de obtener valiosa información de su comportamien- to, preferencias y elecciones. Una experiencia de compra memorable es una poderosísima herramienta de marketing y fidelización. Loewe o la joyería barcelonesa Rabat son conocidas por el exquisito trato VIP ―no falta ni el cava, ni los bombones― que dispensan a todos los clientes en sus tiendas, se gasten cincuenta o cinco mil euros. Por su parte, la cadena americana de cafeterías Star- bucks ofrece una experiencia única: conexión Wi-Fi gratuita y cómodos sillones y mesas para trabajar, leer o mantener reuniones informales. Estos suficientes argumentos, unidos a la calidad de su producto, justifican pagar ese precio extra tan elevado. Lujo e internet, una combinación interesante En todo el mundo está creciendo la disponibilidad de los consumidores para comprar a través de internet: Hermès, Louis Vuitton, Gucci, Blancpain y grandes almacenes, como Bloomingdale’s y Saks Fifth Avenue, disponen de una versión online de sus tiendas con la que pueden acercarse a clientes de todo el mundo sin necesidad de invertir en locales. Aunque la reacción de muchas casas, principalmente las que se caracterizan por la exclusividad y sofisticación, es la de alejarse de un canal tan masivo e impersonal como es internet, son ya muchos los casos de empresas que han sabido adaptar 107
- 109. la experiencia de su marca a través de las gran variedad de opciones multimedia que la red ofrece. La joyería barcelonesa Fina García se convirtió en el año 2007 en una de las pioneras del sector atreviéndose a vender sus exclusivos productos, también, a través de internet. Su director de marketing online, Francesc Casano- vas, afirma que es posible adaptarse a los cambios socioló- gicos, de hábitos y estilos de vida, sin sacrificar exclusividad y servicio. La tecnología ofrece muchas oportunidades con las que aumentar el valor añadido hacia los usuarios. Te permite, por ejemplo, ser más accesible para el público objetivo y, si a esto le sumas el mejor servicio posible de atención al cliente ―a través de una rápida respuesta y asesoramiento de la compra en función de sus necesidades―, conseguirás crear una expe- riencia de compra tan positiva que el vínculo entre la marca y los consumidores se verá muy reforzado. La colección Private, de Prada, permite personalizar las gafas Nike fue pionera en aprovechar las oportunidades para aumentar el valor añadido de sus productos: ofreciéndolos, por ejemplo, de forma que pudieran ser personalizados por
- 110. los usuarios. Esta exclusividad proporciona un gran valor emocional y supone un argumento suficiente con el que justi- ficar un precio superior, pero que continúa siendo accesible. Siguiendo esa estrategia, la casa italiana de moda Prada ofrece en su página web la opción Customization, a través de la cual puedes, entre otras acciones, adornar con las iniciales que elijas las patillas de sus gafas. La marca de vodka Iceberg comparte amplias galerías de imágenes y vídeos en las que se muestra su particular tra- bajo entre los icebergs. Es sencillo y muy poderoso dar a conocer la elaboración de los artesanales productos del Lujo a través de internet, lo que ―al estarse invirtiendo en educar al cliente en la categoría― puede ser de gran ayuda para la supervivencia de las marcas. Además, disponer de un canal como éste les puede servir para comunicar las fechas de sus eventos y de los próxi- mos lanzamientos, ofrecer asesoramiento sobre cómo usar, combinar o elegir los artículos en función de cada usuario; así como para proporcionar notas de prensa con las que facilitar a los medios especializados la tarea de informar sobre la actualidad del sector. No cabe duda de que internet, como cualquier otro canal, presenta grandes oportunidades siempre que se sepa adaptar la calidad y la tradición de la marca 109
- 112. CAPÍTULO IX Comunicando la grandeza de la marca Los productos con significado, independientemente de la clase y categoría a la que pertenezcan, se dirigen a un público muy determinado, que se siente parte de una comunidad en la que se comparte la identificación con la marca en cuestión. Louis Vuitton, Apple, Nike o Harley Davidson ―que bien podrían considerarse un símbolo tribal― disfrutan de ese vín- culo especial entre sus fans. En el caso de los bienes del Lujo, la estrategia para construir la marca se enfoca de manera diferente: difícilmente veremos anuncios de Hermès, Blancpain o Starbucks en la televisión o en un billboard de Times Square. El boca-oreja de sus consumi- dores constituye la mejor publicidad pero, para fortalecer su posicionamiento, algunas marcas prefieren optar por aparecer en películas, vincular su imagen a la de celebrities influyentes, formar parte de eventos exclusivos o desarrollar acciones de relaciones públicas cuidadosamente coordinadas. 111
- 113. Times Square y sus luminosas pantallas Cada año se lanzan al mercado treinta mil productos nuevos. De ellos, veintisiete mil fracasanxxxi. Son solamente aquellas ideas que consiguen difundirse las que logran triunfar. Eso mismo defiende el gurú del marketing, Seth Godin, quien afirma que ―la publicidad masiva ha perdido su eficacia porque los consumidores están sobre-impactados”xxxii. Se calcula que recibimos alrededor de tres mil impactos publici- tarios diarios, por lo que hemos aprendido a ignorar. La importancia de comunicar únicamente a los que aman la marca es algo que el Lujo ha sabido y domina desde hace muchos años. El Lujo es un sector estratégico muy adelantado en lo que a Marketing se refiere
- 114. Como vimos en el Capítulo V, esta sería la forma gráfica de representar a los consumidores de un mercado: Representación gráfica del ciclo de vida de los consumidores Las empresas del Gran Consumo llevan toda la vida lanzando productos normales para gente normal. Como dice Seth Godin: ―Se enfocan a la parte más grande del mercado (la Mayoría), no tienen en cuenta a los Innovadores y, por supuesto, a los Rezagados, pero, en un mundo sobre-impactado como es el actual, dirigirte al espectador medio ha dejado de ser una buena idea.‖ La Mayoría está compuesta por los consumidores que han aprendido a ignorar la publicidad La estrategia debe ser la de comunicar a los Innovadores y a los Primeros usuarios. Ellos te van a escuchar porque les interesa ―son personas que están obsesionadas con tu marca o la categoría en la que compites―: estás hablándoles de ellos, en realidad. 113
- 115. “Tienes que encontrar aquello que interese, dirigirte al grupo que sepa escuchar y, con suerte, hablarán a sus amigos y la idea se propagará”xxxiii Seth Godin Autor de Marketing de Permiso (1999) y Tribus (2008) Impactar en el consumidor equivocado será una pérdida de tiempo y de recursos. Lo importante aquí no es alcanzar a millones de personas, sino a la docena correcta. Publicidad exclusiva Si el éxito de la publicidad depende de su capacidad para comunicar exclusivamente a los miembros de la comuni- dad, recurrir a canales publicitarios tradicionales ―algo que en un principio puede parecer muy efectivo por el alto coste de la inversión y el elevado número de impactos que garantiza― puede ser totalmente contraproducente para la marca. Hemos visto que las firmas que han alcanzado la intemporalidad cuentan con unas características comunes que les hacen únicas: una gran historia y respeto a la tradición. Resulta extremadamente importante, por ello, que consigan diferen- ciarse claramente de la competencia con un mensaje claro de lo que hace especial a sus productos. El branding para los bienes del Lujo debe enfocarse a comunicar la artesanía, los orígenes o el nombre de consumidores ilustres. Todo esto ―al entrar fuertes motivadores emocionales de compra― ayudará a dar
- 116. valor a la marca, a aumentar la identificación y, ante todo, a justificar el sobreprecio. El modelo de Rolex, Daytona, nació en 1963 como respuesta a las necesidades de los pilotos de alta competición. Si vendes un reloj como artículo de lujo, no te puedes limitar a ofrecerlo como un mero instrumento de medición del tiempo: ha de ser una obra de arte, algo único por su historia, tradición y artesana elaboración. O bien ir más allá y hablar, por ejemplo, del tiempo como concepto filosófico. Esta forma de comunicar, asociándose a conceptos intangibles, puede aplicarse en todas las categorías; como ocurre con los anillos de Tiffany ―que no son solo una pieza de joyería sino una forma de demostrar el amor que sientes por esa persona―, o con la experiencia de conducir de BMW. Muchas empresas ―a fin de fortalecer su posiciona- miento― optan por patrocinar eventos y equipos deportivos: Rolex es una de las marcas más visibles en Wimbledon y Evian en Roland Garros. Un directivo de Hermès aseguraba a la agencia de noticias Reutersxxxiv que solo invierten una tercera parte de su presupuesto de marketing en publicidad: ―destinamos los casi cien millones de euros de que dispone- 115
- 117. mos a lograr una comunicación de tú a tú, renunciando a la masiva‖. Y un responsable de Lamborghini ―cuyos coches se comercializan a partir de ciento setenta mil euros― explicaba a la misma agencia cσmo para ellos la televisión y la prensa son medios vetados: ―Nuestro presupuesto de marketing lo invertimos principalmente en eventos, en nuestra propia revista y en acciones de product placement”. Nicolás Dobry, CEO de The Watch Gallery, mencionó en una entrevista en iprofesional.com que, en los últimos dos años, su empresa ha tomado la decisión estratégica de destinar mucho presupuesto a acciones de marketing directo y relaciones públicas: ―Resulta prácticamente imposible transmitir un mensaje a través de la televisión, los diarios y las revistas, hay mucho ruido‖xxxv. The Watch Gallery ha optado por desarrollar un libro anual que envían a sus clientes y a los de otras marcas con las que realizan acciones conjuntas. Amancio Ortega, fundador del grupo español de moda accesible Inditex, afirma que no realizan publicidad tradicional porque ―en lo que a construcción de marca se refiere― sus tiendas constituyen la mejor herramienta posible. Esta misma táctica es la que han empleado desde hace mucho tiempo las firmas del Lujo, contratando a reconocidos arquitectos y deco- radores con el fin de convertir sus locales en canales únicos a través de los que comunicar su grandeza y exclusividad.
- 118. Las tiendas pueden emplearse como una ventana perfecta para dar a conocer la artesanía y tradición que convierte a los productos en piezas irremplazables: si, por ejemplo, acudimos a una tienda de Blancpain, podremos ver a sus artesanos trabajando en la creación de los exclusivos relojes. Lo mismo ocurre en los establecimientos neoyor- quinos de la chocolatería Jacques Torres. En las chocolaterías de Jacques Torres puedes contemplar la elaboración de sus delicatessens mientras degustas los artesanales bombones. La localización de las tiendas es una de las herramientas estratégicamente más efectivas para posicionar la categoría de las marcas y dejar claro cuál es el público al que se dirigen. De hecho, son muchos los locales de las firmas en estas exclusi- vas zonas ―la Quinta Avenida de Nueva York, el Paseo de Gracia de Barcelona o la Calle Ortega y Gasset de Madrid ― que, por lo elevado de su alquiler, resultan deficitarias. Pero, sin embargo, se mantienen por el poderoso mensaje que transmiten. La localización, una publicidad muy rentable 117
- 119. Concept Stores Este innovador concepto se ha convertido en un poderoso prescriptor muy influyente en lo que se refiere a dar a conocer firmas y muy eficaz para comunicar directamente al público objetivo y crear tendencias: hace referencia a una dinámica tienda en la que se encuentran diferentes marcas que tienen algún elemento asociativo dirigido a grupos de clientes muy particulares, quienes saben que en ella encontrarán todos los productos con los que se sienten identificados, indepen- dientemente de la categoría a la que pertenezcan. En estas tiendas se ofrecen desde las marcas más exclusivas y reconocidas hasta otras más masivas o de diseña- dores y empresarios noveles. El famoso establecimiento Co- lette en París se ha convertido en todo un referente de Concept Store en el que podemos encontrar una impresionante varie- dad ―cuidadosamente seleccionada― de innovadores concep- tos de géneros tan diversos como moda, tecnología, arte, productos de belleza o alimentos de lo más exóticos. Colette lleva revolucionando desde 1997 la experiencia de compra y el concepto de distribuidor. El atractivo de Colette radica en que siempre encuentra espacio para promocionar nuevas firmas, así como otras ya
- 120. olvidadas; mientras respeten los requisitos de exclusividad, su- tileza y calidad, que componen su espíritu. Buscando prescriptores La empresa francesa L’Oreal invierte miles de millones para asociar su imagen a la de los actores, cantantes y deportistas más influyentes del mundo: Evangeline Lilly, Be- yoncé Knowles, Penélope Cruz, Patrick Dempsey o Rafael Nadal, entre tantos otros. Sin embargo, esta estrategia tiene el riesgo de que acciones negativas de estos embajadores comerciales afecten a la marca, como ocurrió con Winona Ryder ―cuando unas cámaras de seguridad la grabaron robando en una de las tiendas más exclusivas de Bervely Hills―, o con las mediáticas infidelidades de Tiger Woods. Esta opción resulta cara, arriesgada y, al tratarse de publicidad, no siempre transmite un mensaje lo suficientemente creíble como para conseguir calar en el público objetivo. ¿Hay alguna forma más efectiva de vincularse a la imagen de las celebrities? Sí, desde luego. Las fotos de los famosos en revistas especializadas como Vogue, Esquire, Glamour o InStyle, re- sultan infinitamente más eficaces para la comunicación y posicionamiento de las marcas: Victoria Beckham, luciendo un carísimo bolso de Hermès; Jennifer Aninston o Mathew McConegy, protegiendo sus ojos del sol con gafas Ray-Ban; o Heidi Klum, paseando por la alfombra roja con un vestido del diseñador británico John Galliano. 119
- 121. Starbucks sabe que el comentario de Marilyn Monroe ――para dormir solo me pongo unas gotas de Chanel nº5‖― ha sido una de las acciones publicitarias más efectivas de la historia. Por ello, muestra en su página web y difunde en foros cuáles son los cafés favoritos de las celebridades que visitan sus establecimientos: Vin Diesel, Ben Affleck, Arnold Schwarzenegger, Shakira, Tyra Banks o Myke Tyson, entre tantos otros. Product Placement Aparecer en programas de televisión, series y películas es una forma natural y efectiva de situar los productos en la vida diaria y de aprovechar el poderoso deseo aspiracional de querer parecernos a los presentadores y protagonistas de las mismas. Son muchas las firmas que deberán estar eternamen- te agradecidas a la valiosa publicidad que la influyente Sarah Jessica Parker y sus compañeras en la serie Sex and the City les han realizado: Custo Barcelona, Manolo Blahnik, Vogue, Moët & Chandon, además de los restaurantes y estableci- mientos neoyorquinos a los que acuden y de los que se decla- ran adictas. Aston Martin, Lamborghini, BMW, Ford, Martini, Smirnoff Vodka, Don Pérignon, Heineken, Sony, Coca Cola, Vaio, Omega o Rolex se pelean por aparecer en cada una de las películas de James Bond. El famoso agente 007 ―uno de los negocios más rentables de Hollywood― ha fijado el precio que deberán pagar las marcas que deseen formar parte de su nueva película en cuarenta y cinco millones de dólaresxxxvi: una cifra nada despreciable.
- 122. Los vinos de california ―Entre Copas―, el turismo de Nueva Zelanda ―El Señor de los Anillos―, la firma automovi- lística Mini, propiedad de BMW ―The Italian Job― o los productos de Apple ―en la mayoría de series y largometrajes de Hollywood―, pueden dar buena fe de lo beneficiosas que les han resultado estas estratégicas acciones de product place- ment. Aparecer en la película 500 Millas y su fuerte vinculación a Paul Newman ha convertido al modelo Daytona de Rolex en una auténtica leyenda. Regalar experiencias Eventos exclusivos, invitaciones a selectas cenas o a catas y cursos constituyen para muchas empresas una valiosa forma de interactuar con sus leales clientes. Las empresas de spirits son conscientes de la fidelidad que procesan los consumidores a sus marcas favoritas de whisky, ron, vodka, ginebra o cerveza, por lo que centran sus acciones en dar a conocer ―de manera personal, si hace 121
- 123. falta― los beneficios diferenciales de sus productos y cómo emplearlos para sacarles el máximo partido. Tanqueray ofrece a los amantes de la ginebra una experiencia inolvidable: el único requisito es reunir entre ocho y doce amigos, y seleccionar un día y una hora, para que un bartender profesional se presente en sus casas con todo el material necesario para preparar perfectos cócteles a base de su exclusiva ginebra. La experiencia Private Cocktail de Tanqueray Internet Christian Dior y Chanel han lanzado, a través de inter- net, cortometrajes protagonizados por actrices famosas; Rolex muestra numerosos vídeos en los que explica, de forma deta- llada, la mística y exclusividad que se esconde tras sus distin- tivos relojes; y Tanqueray dispone en su página web de toda la información para convertirte en un maestro en la elaboración de gin tonics. Internet se ha convertido en un medio muy atractivo con el que las marcas del Lujo obtienen información, transmiten confianza y credibilidad, cuentan su historia, permiten perso- nalizar sus productos, dan a conocer su proceso de fabrica- ción e informan de quiénes son sus consumidores más ilus-
- 124. tres. Además, algunas empresas como Apple ―que apenas invierte en publicidad tradicional―, son expertas en ayudarse de blogueros de todo el mundo para transmitir las novedades y beneficios de sus dispositivos. La sociología en la comunicación Los nuevos consumidores agradecen una comunicación clara, que se ajuste a su forma más inteligente de consumir. Las marcas deberán ―para continuar despertando el interés de unos usuarios que cada día son menos fieles― enfocar su estrategia en función de las diferentes motivaciones de compra. Arne Sorenson, presidente de la cadena hotelera Marriott, afirma que han tenido que adaptar su tradicional mensaje, en el que destacaban sus lujosas instalaciones, por uno más discreto en el que la importancia se la llevan las experiencias. Si observamos la evolución de los anuncios de Coca- Cola ―empresa referencial en lo que a publicidad tradicional se refiere― durante sus 125 años de vida, podremos ver claramente cómo era la sociedad en cada época. Una capaci- dad de adaptar la comunicación a los diferentes escenarios de la que todas las empresas han de aprender. 123
- 126. CAPÍTULO X Soluciones que toda empresa debe adoptar ―La buena gestión soporta bien los tiempos difíciles‖xxxvii Patrick Abouchalache, Director de Roberts Mitani Vivimos una época en que la vida de la mayoría de empresas se ha acortado dramáticamente. La fuerte compe- tencia, unida a la disminución en el consumo, ha provocado que un número preocupante no haya sabido continuar aña- diendo valor, viéndose obligadas a cerrar. Existe un gran potencial en los consumidores existentes que no se debe infravalorar. Si se les proporcionan los suficientes argumentos y el servicio adecuado, se puede au- mentar su predisposición a consumir bienes de mayor calidad. Por ello, independientemente de la categoría y del mercado en que se muevan las empresas, sus negocios se verán muy fortalecidos si son capaces de adoptar las siguientes lecciones y estrategias que podemos aprender de un sector tan estable. 125
- 127. Educar, educar y educar Los consumidores tienen infinidad de opciones y de precios para casi todas las categorías de compra. Si pretendemos que elijan nuestra marca en lugar del resto de alternativas más económicas, tendremos que invertir en formación para obtener el máximo partido a nuestros bienes y servicios; y también para aprender a distinguir aquellos atributos que nos hacen únicos, como la innovación, la cali- dad de los materiales o la artesanía en la elaboración. Esto es algo que lleva aplicándose desde hace tiempo en el sector del vino, donde las bodegas han ofrecido catas para enseñar a los asistentes a diferenciar las particularidades que distinguen a un vino excelente del resto. Una experiencia que han adoptado recientemente algunas joyerías, en las que se instruye a grupos de amigos sobre cómo reconocer la autenticidad del producto y la complejidad de determinados ensamblajes. Todas las marcas, independientemente del sector en el que trabajen, deben apostar por educar a los consumidores. Resulta poco probable que alguien esté dispuesto a pagar un precio extra si desconoce lo que hay detrás de los productos y servicios. El sastre granadino Bere Casillas, consiguió salvar su empresa de la bancarrota a la que parecía abocada al darse cuenta de que era necesario invertir en educar a los potencia- les consumidores (los adolescentes), que no se habían puesto un traje en su vida. Gracias a sus acciones 2.0 ―con su blog y Youtube― enseña a los jóvenes cómo hacer un nudo de cor- bata o planchar una camisa, entre muchas otras lecciones.
- 128. Bere Casillas, un referente del que deben aprender todas las marcas Internet puede ser un canal apropiado ―al permitir difundir vídeos, imágenes y artículos― para educar al mercado. Bere utiliza un canal conocido para este público y les habla en un idioma que entienden, por eso está teniendo tan- to éxito. Apple sabe mejor que nadie que no tendría éxito si los usuarios desconociesen la utilidad de sus novedades. Por ello, su CEO, Steve Jobs, realizaba presentaciones de más de una hora de duración en las que mostraba, de forma sencilla y clara, todo lo que convertía a sus productos en necesarios e ini- gualables. Resulta, además, muy eficaz incluir beneficios inesperados ―que puedan atraer al comprador adecuado― en las acciones de educación. Cuando Steve Jobs, en la presentación del iPhone, mencionaba que el modelo eran tres productos en uno, que disponía de una enorme pantalla táctil, que te permi- tía tocar la música, encontrar el restaurante de sushi más cerca- no o cambiar la orientación de la pantalla con solo girarlo, únicamente estaba ofreciendo beneficios inesperados para una audiencia que sabía que iba a asistir a la promoción de un 127
- 129. teléfono diferente, pero que no alcanzaba a imaginar todo lo que se podía hacer con él. Educar es, además, una de las pocas soluciones que tienen las empresas para combatir la piratería. Hoy en día nos topamos en cualquier mercadillo con falsificaciones ―Rolex, Tous, Chanel o Louis Vuitton― tan elaboradas que en ocasio- nes resulta complicado encontrar diferencias con el producto original. Salvo que seas un apasionado de esas marcas y productos, en ese caso conocerás todo aquello que hace de las piezas originales auténticas obras de arte, imposibles de falsifi- car. Integrar la sociología en la gestión estratégica Todo el mundo quiere exhibir un estilo de vida y las empresas deberán hacer un constante trabajo creativo para comprender la evolución en las preferencias ―mentalidad y hábitos del cliente tradicional― y adaptar con éxito el significado al que la marca se asocia. El director general de Harrods, Michael Ward, afirma que el modelo de negocio de los almacenes está en constante evolución y que ahora se han convertido en la tienda de la esquina de aquellos miles de millonarios que ―procedentes de Rusia, India, China y Oriente Medio― tienen casa y pasan largas temporadas en la ciudad del Támesisxxxviii. El concepto de lujo está cambiando. Ahora, el proceso de compra resulta menos impulsivo y más inteligente y premeditado. El consumidor, además, se está volviendo más discreto y sensible con la problemática social y medioambien-
- 130. tal: los vendedores de coches deportivos más exclusivos co- mentan que el público tradicional está comenzando a exigir un consumo más eficiente. Alguien que paga cuatrocientos mil euros por un vehículo, desde luego, no tiene problemas para asumir el coste del combustible, pero sí que tiene conciencia ecológica y no quiere que su pasión ayude a destruir el planeta. Prototipo eléctrico del modelo Phantom de Rolls- Royce La mayoría de marcas del Lujo están invirtiendo en desarrollar coches eléctricos o híbridos, como el modelo Phantom de Rolls-Royce, que se comercializa a un precio superior a trescientos ochenta mil dólares. Rolls-Royce se adapta también a las nuevas necesidades y estilos de vida de sus usuarios: ofreciéndoles modelos pequeños, más adecua- dos para su día a día. Una adaptación a los cambios económicos y sociales que resultaría fundamental para las empresas de productos y servicios masivos 129
- 131. Si te gusta, cómpralo ahora Las exclusivísimas producciones de algunos modelos de Lamborghini, Hermès o Blancpain les hacen ―a pesar de vender coches a dos millones, bolsos a dieciocho mil o relojes a trescientos mil euros, respectivamente― disfrutar de una lista de espera de clientes que absorberían nuevas ventas si se aumentase la producción. La sensación de escasez y el significado que conlleva ―por su dificultad― conseguir una de sus creaciones son unas efectivas herramientas de super- vivencia, que empresas como Vega-Sicilia o El Bulli, también, saben aprovechar. Este escenario no se limita a los productos del Lujo Exclusivo: Cirque du Soleil tarda un mínimo de dos años en visitar la misma ciudad ―por lo que si quieres disfrutar de sus performances tendrás que darte prisa o estar dispuesto a esperar setecientos días― y la americana Apple anuncia sus lanza- mientos con meses de antelación, recomendando a los consu- midores que hagan su reserva con suficiente tiempo para no arriesgarse a quedarse sin uno. Cirque du Soleil, un espectáculo muy rentable
- 132. En España contamos con Zara ―que renueva sus colecciones cada quince días―, y con una compañía de complementos y accesorios, Uno de 50 ―solo fabrican cincuenta modelos de cada una de sus ediciones limitadas―, que han conseguido implementar esta estrategia diferenciado- ra de forma brillante en el mercado masivo al que se dirigen. Uno de 50, además, ga- rantiza que sus productos están íntegramente fabricados en Es- paña y que continúan respetan- do la misma artesanía en la fa- bricación que a sus inicios. Mantener a los clientes actuales con el mejor servicio Se calcula que cuesta cinco veces más captar un nuevo cliente que mantener al ya existente. Este dato tiene una importancia todavía más crítica en las marcas del Lujo, debido a que se dirigen a un segmento de consumidores muy concreto y exclusivo; con el que no pueden permitirse cometer errores. Por ello, las empresas deberán esforzarse por mantener ―con productos personalizados y un servicio perfecto― a los actuales y fidelizarlos de cara al futuro. Este es el caso de aerolíneas ―como Singapore, Emirates y All Nippon Airlines― que a pesar de desarrollar su actividad en un sector con una gran competencia ―por el elevado número de compañías y los bajos precios de las low cost― están apostando por el servicio y la exclusividad como herramientas de diferenciación y fidelización ―asientos 131
- 133. mucho más amplios y con la posibilidad de convertirse en una cama; un restaurante gourmet con platos, vinos y cafés cuidadosamente seleccionados y una infinita variedad de servicios―; creando un paraíso privado, una experiencia tan única y exitosa que obliga a los privilegiados pasajeros que puedan permitirse pagar ocho mil dólares por un viaje a reservar su billete con antelación. Singapore Airlines, reconocida la mejor Business Class en 2011xxxix La relación que se genera es la principal causa de que una persona regrese. Por lo que, las firmas ―obligadas a controlar, directa o indirectamente, la experiencia y el servicio― deben aspirar a convertir sus tiendas en templos de la marca: lugares en los que se comunique con los cinco sentidos y se genere la mejor experiencia. La fidelidad del cliente es mucho más importante que la notoriedad de la marca. Frank Doroff, Vicepresidente de Bloomingdale’s, defiende la impor- tancia de este hecho debido a que, hoy en día, todo lo que se vende puede ser adquirido en otro lugar y, seguramente, a mejor precio.
- 134. Agasajar a los clientes con cava, champán, vino, bombones o café, es una forma muy poderosa de crear una experiencia de compra memorable. En muchos casos ocurre que se reduce ―para ahorrar costes― el nivel del servicio que se ofrece. Sin embargo, lo que está de moda en el segmento de bienes del Lujo es mimar a los clientes más ricos y leales, ofreciéndoles visitas en persona a sus casas, catas de vino, clases de conducción deportiva, invitaciones a eventos, etc. BMW, por ejemplo, organiza eventos exclusivos para los propietarios de sus motos: su objetivo es crear una fuerte comunidad de fieles consumido- res totalmente identificados con la marca y sus valores. Cualquier opción es válida si de lo que se trata es de crear experiencias memorables Una buena forma de ofrecer un servicio adaptado a las necesidades y preferencias de cada consumidor ―indepen- dientemente de la tienda del mundo en que se encuentre― es la de desarrollar una base de datos centralizada, con la que poder realizar el seguimiento de todas las transacciones, y que 133
- 135. nos permita extraer estos valiosos datos con los que poder realizar acciones personalizadas. De esta forma, la empresa podrá disponer de un completo perfil de cada cliente y asegu- rará que, independientemente de la tienda del mundo en la que se encuentre, ofrecerá una idéntica atención personaliza- da. Realizar esto puede aportar un gran valor, porque el consumidor, o el turista que compra un producto hoy en una tienda podría comprar mañana en cualquier otra boutique. Además, permite a las firmas fortalecer el vínculo con los consumidores al disponer de direcciones a las que poder enviar invitaciones para pre-estrenos de colecciones, cierres de sesión, ventas y otros eventos. Para ello, pueden aprove- charse las nuevas tecnologías: ofreciendo un contacto de atención y asesoramiento, o enviando correos electrónicos personalizados. Cada consumidor debe sentirse como si fuera el único
- 136. Innovar, innovar e innovar Las marcas del Lujo deben mantenerse fieles a su historia y tradición, pero ya no pueden seguir haciéndolo de forma conservadora: están obligadas a una innovación constante. Las ventajas técnicas y funcionales que diferencian a los artículos de precio elevado terminan, antes o después, por estandarizarse; convirtiéndose, de esta forma, en commodities. No hay más que ver como casi el 80 por ciento de los coches actuales llevan de serie elementos que, hasta hace sólo unos años, eran exclusivos de las gamas de lujo. Casos como el de la bodega riojana Vintae Luxury & Wines demuestran que se puede hacer de la creatividad y el diseño una valiosa estrategia de supervivencia. Esta apuesta le ha llevado a convertirse en la primera bodega en recibir, en 2009 y 2010, el premio Best Pack por el innovador packaging de sus colecciones. Tres al Cuadrado, vino de la colección Winery Arts de Vintae Sin embargo, no debemos enfocar la innovación únicamente desde el punto de vista de la tecnología y el diseño: se puede ofrecer valor añadido diferencial, simple- mente, mejorando pasos del negocio que aporten valor a los consumidores: en el servicio post venta, por ejemplo. A esto se le llama llevar el modelo de negocio más allá y puede suponer una efectiva forma de diferenciarse de los competidores y fidelizar a los consumidores. 135
- 137. Un gran ejemplo es el de la empresa danesa de tecnología audiovisual ultrapremium Bang & Olufsen y sus múltiples aplicaciones de integración completa: no se limitan a vender televisores y altavoces, sino que se han convertido en la solución para que sus clientes solo tengan que preocupar- se de disfrutar de la experiencia de sentir una calidad de imagen y sonido única. Para ello, ofrece a cada hogar instala- ciones personalizadas con las que controlar ―con un único dispositivo― todos los elementos electrónicos. La experiencia Bang & Olufsen supera las expectativas de los usuarios Esta forma de llevar el negocio más allá implica extender la cadena de valor de la empresa. De este modo, las marcas de todas las categorías que encuentren problemas para diferen- ciarse pueden preguntarse cómo tendrían que hacerlo para no limitarse a vender productos y pasar a ofrecer soluciones valio- sas y diferenciales por las que compense pagar un precio extra. "Las empresas han de pisar el acelerador de su competitividad y comprimir en un año la actividad que realizaron durante los últimos diez, para luego volver a empezar de nuevo"xl Tom Peters Conferenciante y escritor de libros de gestión
- 138. La innovación también resulta fundamental para combatir la piratería. Si vemos a una mujer luciendo un bolso de Louis Vuitton, muy probablemente, pensaremos que se trata de una falsificación adquirida en un mercadillo y no una exclusiva obra de arte por la que ha pagado una fortuna en la tienda oficial. La piratería se basa en la imitación y la única forma de combatirla es mediante la educación del consumidor ―para que aprenda a distinguir la autenticidad a través de los atributos diferenciales―, así como manteniendo un nivel de innovación constante en diseño, materiales y en el servicio que se ofrece. Diversifica, reduce el riesgo Mientras el consumo se ralentiza en todo el mundo, cuatro economías ―Brasil, Rusia, India y China― están mostrando un atractivo potencial de demanda gracias a un crecimiento económico que puede convertirse en el flotador de muchas de las empresas que están optando por combinar el mantenimiento de su modelo de negocio tradicional con la búsqueda de nuevos mercados. Los glamurosos almacenes británicos Harrods anuncia- ron en 2010 que abrirían una sucursal en Shanghái (China), ya que es allí donde ―según su experiencia― se encuentra el mayor potencial para su lujo sin límites: el público chino es uno de sus mejores clientes y el promedio de gasto de los compradores de esa nacionalidad supera con creces al de americanos o europeosxli. 137
- 139. La internacionalización puede ser una opción salvadora, pero hay una clave fundamental innegociable: saber adecuarse a las particularidades propias de cada cultura. A esto se anticipó Louis Vuitton al abrir su primera tienda en Nueva Delhi en el año 2003. Hoy en día, gracias a sus estrategias adaptadas a los valores, la herencia y la tradición de la cultura india ―como la de adornar los escaparates de sus locales con elegantes motivos hindúes para celebrar sus fiestas religiosas―, se ha expandido y cuenta ya con varios establecimientos en el país. Interior, diseñado por Takashi Murakami, de una tienda de Louis Vuitton en Tokioxlii La diversificación también puede realizarse mediante un aumento de la oferta de productos y servicios que permita satisfacer a segmentos de consumidores con necesidades diferentes. Porsche ha pasado en los últimos años de producir exclusivamente coches deportivos biplaza a ofrecer una amplia variedad de modelos: 911, Cayenne y Panamera. Incluso ahora fabrica modelos diesel e híbridos.
- 140. La desventaja de ser una marca exclusiva es tener que renunciar a una parte muy grande del mercado. Algunas empresas están adoptando la estrategia de diversificar lanzando nuevos productos más económicos; deben hacerlo, sin embargo, siendo escrupulosamente cuidadosas para no desprestigiar su imagen. La también alemana BMW ofrece sofisticados modelos de más de cien mil euros y otros más accesibles por poco más de treinta mil. Con esto, logran satisfacer a un amplio número de consumidores, de diferente nivel adquisitivo, que comparten la pasión de la experiencia ¿Te Gusta Conducir? BMW se ha convertido, por su estratégica gestión, en un referente a imitar Esta estrategia, cuidadosamente implementada para no perder significado de marca ―ingeniería avanzada, manu- factura de calidad, rendimiento ejemplar, solidez, seguridad y comodidad de lujo―, le está sirviendo para ser una de las empresas automovilísticas más rentables; con un nivel de ventas más estable y menos sensible a los cambios de la coyuntura económica. 139
- 141. Muchas firmas de alta costura deciden diversificar y enfocarse a un mercado más amplio comercializando, bajo su logo, perfumes o after shaves, con los que los clientes pueden experimentar la sensación de pertenecer a la comunidad pese a haber pagado noventa euros, en lugar de los cinco mil que puede llegar a valer un bolso. Pero ninguna ha conseguido mantener el significado de la marca de forma tan brillante y durante tanto tiempo como Chanel con su Número 5: un perfume mítico creado en los años 20 y que, noventa años después, todavía lidera el mercado mundial de las fragancias. "Para dormir solo me pongo unas gotas de Chanel nº5" Marilyn Monroe También encontramos el caso de empresas como el Grupo Armani que, siguiendo el modelo de Virgin, aspiran a convertir su marca en un estilo de vida y bajo el paraguas de su reconocida firma ―tratando de mantener su significado diri- giéndose al mismo público― están comenzando a competir en diferentes categorías: Emporio Armani (moda), Armani Casa
- 142. (muebles y decoración), Armani Dolci (bombones) y acuerdos con marcas tan diferentes como Samsung (teléfonos móviles) y Roca (diseño, producción y colaboración de exclusivos cuartos de baño). Ofrecer precios psicológicamente más competitivos ―Si bajas el precio, nunca más vas a conseguir aumentarlo de nuevo‖xliii Andrea Soriani, Directora de Marketing de Maserati Una buena opción ―para evitar reducir precios y abara- tar las marcas― es la de ofrecer productos caros en nuevos formatos más reducidos, convirtiéndolos así en más accesibles. Así ocurre cuando se lanzan perfumes, cremas y cosméticos exclusivos en pequeños frascos que, además, puedan llevarse de viaje fácilmente. Desarrollar formatos de productos y servicios a un precio accesible puede resultar interesante, estratégicamente, si sirve para dar a conocer la experiencia y atraer así a futuros clientes. Otra alternativa es la que llevan a cabo Gentlemen- Drive, con sus exclusivísimos coches, o las tiendas que alquilan bolsos y complementos de lujo, al permitir, a cambio de una cuota, disfrutar la experiencia de disponer de unos productos que de otra manera resultarían inaccesibles. 141
- 143. Uniones estratégicas, juntando fuerzas Si cuando vas a comprar joyería, te ofrecen una copa de cava, ¿por qué no podrían dos marcas exclusivas de cada sector realizar una acción conjunta? Quizá Apple sea la empresa que mejor ha entendido y sabido aplicar esta reflexión. Bang & Olufsen, Nike o Audi, por ejemplo, lanzan modelos de productos en los que puedes reproducir la música de tu iPod. Estas casas, al dirigirse a un público muy similar, pueden obtener grandes beneficios si deciden unir fuerzas. Por ello, estrategias como estar puerta con puerta en emplazamientos estratégicos o desarrollar acciones conjuntas resultan muy eficaces para aportar mayor valor y atractivo a los consumidores. Este tipo de sinergias ―aprovechadas des- de hace años por los hoteles premium― se están convirtiendo en la opción elegida por muchísimas marcas. Harrods, por ejemplo, trabaja de la mano de las selectas firmas que comercializan en sus almacenes para encontrar aquellas for- mas de colaboración más beneficiosas. Una buena colaboración debe ofrecer diferenciación y valor añadido, además de buscar el beneficio de todos. La marca de zapatillas Converse lanza periódicamente coleccio- nes inspiradas en colaboraciones con otras enseñas, como una reciente con Uno de 50. Y muchas empresas de Gran Consumo buscan ofrecer motivadores aspiracionales incorporan- do a sus productos el logo y colores de iconos como Ferrari o Ducati.
- 144. En los últimos años han surgido interesantes iniciativas que pretenden alinear las acciones de las firmas, así como fortalecer la imagen del sector y la relación con los clientes. Con el fin de promocionar la industria española del Lujo en los mercados internacionales se creó en 2011 el Círculo Español del Lujo Fortuny ―en el que, entre otros, participan Loewe, Lladró, Natura Bissé o Sotogrande―. Otras iniciativas a imitar como Lux Barcelona ―unión de empresarios de marcas de lujo locales― o el Shopping Night ―cuando las tiendas de Paseo de Gracia abrieron sus puertas hasta las doce de la noche―, buscan explotar el potencial de Barcelona para atraer a los turistas de mayor nivel adquisitivo. Una estrategia de uniones que resultaría muy valiosa para las empresas del Gran Consumo que compartan valores y se dirijan a un público similar 143
- 146. Inspiración para el futuro Como hemos podido ver, apostar por imitar la filosofía de las empresas del Lujo es una idea más que interesante hoy en día: se trata de un sector muy estratégico que genera cientos de miles de puestos de trabajo cualificado, bien remunerados y, lo que es más importante, estables a los ciclos económicos y a la agresiva competencia de los productos y servicios low cost. Resulta necesario inspirar con estos valiosos ejemplos a los profesionales del marketing y a todo aquel que quiera desarrollar una actividad en una situación tan complicada como la actual. ¿De qué nos sirve contar con empleados mejor formados que nunca, si no estamos apostando por la innovación y el valor añadido como elementos diferencia- dores? Nunca podremos ser más baratos que las empresas que fabrican en los países donde el coste de la mano de obra es mucho menor, por lo que no nos queda otra opción que aspirar a competir a través de nuestra experiencia y del mejor servicio. Los países no tienen más remedio que defender su identidad. Ante la amenaza de la globalización tienen que 145
- 147. luchar por proteger su tradición: Alemania no puede perder su ingeniería, Italia no puede poner su moda en peligro y en España debemos cuidar nuestro turismo, porque nuestros visitantes no tardarán en abandonarnos si el precio se con- vierte en el único elemento decisorio para elegirnos como destino en el que pasar sus vacaciones. En una época tan complicada como la que vivimos… ¿Qué empresa no querría dirigirse a un público ajeno a los vaivenes económicos como es el del Lujo Exclusivo; o disfrutar de la fidelidad de sus clientes como hacen Apple y Starbucks; o agotar todas las entradas con meses de antelación como le ocurre a Cirque du Soleil? Tenemos que aprender a adaptar a nuestro negocio ese valor y significado propio del Lujo si no queremos convertirnos en commodities, donde el precio manda y el marketing y la creatividad brillan por su ausencia. Aprendamos de las marcas que han sido capaces de perdurar y liderar el mercado durante más de cien años; que continúan invirtiendo en servicio y en innovación mientras el resto buscan recortar gastos y que no solo venden sino que lo hacen a un precio considerablemente superior al de sus competidores y sustitutivos. Además de contar con unos con- sumidores orgullosos de transmitir valores a través de ellas. Espero que estas páginas te hayan resultado inspira- doras y te permitan extraer las lecciones de coherencia, mar- keting y estrategia, que se esconden tras las firmas exclusivas. Ahora solo te queda comenzar a incorporarlas y adaptarlas de la misma forma que, como hemos visto, muchas empresas del Gran Consumo ya lo están haciendo. De lo contrario este libro no habrá aportado ningún valor y simplemente será uno más de los setenta mil títulos que cada año se publican en el mundo.
- 148. “El lujo no tiene límites, siempre conseguirá sorprendernos” Michael Ward Si quieres tener este libro en formato físico o te apetece regalárselo a tus amig@s, encontrarás en mi blog hernandezaguiran.com toda la información para encargarlo a un precio totalmente accesible. 147
- 150. REFERENCIAS i Sherman, Lauren; The World’s 10 Most Powerful Luxury Brands; Fashionista; New York; 28/04/2010; <http://fashionista.com/ 2010/04/the-worlds-most-powerful-luxury-brands/> ii Sarbin, Hershel; Luxury Branders All - Do Not Run for the Exits. Luxury Lives!; Luxury Travel 360; <http://www.luxury travel360.com/LuxuryTravelContent/FromtheEditor/LuxuryBrander sAll-DoNotRunfortheExits.LuxuryLives.html> iii Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antes de la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www. expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html ?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874> iv Tanneeru, Manav; New luxury caters to the middle class; CNN; 18/11/2006; <http://articles.cnn.com/2006-10-18/us/ bin.luxury.overview_1_new-luxury-goods-neil-fiske-luxury-products?_s =PM:US> v Tanneeru, Manav; New luxury caters to the middle class; CNN; 18/11/2006; <http://articles.cnn.com/2006-10-18/us/ bin.luxury.overview_1_new-luxury-goods-neil-fiske-luxury-products?_s =PM:US> 149
- 151. vi Seigel, Ron & Alexandra; Luxury Real Estate Marketing Essentials: The Business of Luxury; Napa Consultants; 14/09/2008; <http://www.napaconsultants.com/luxury-real-estate- marketing/2008/9/14/luxury-real-estate-marketing-essentials-the- business-of-luxu.html> vii McNichol Tom, Time Magazine; 01/02/2011; <http:// www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1955602,00.html> viii Eye to Eye, CBS News; 07/08/2007; <http://www.cbsnews. com/video/watch/?id=3115349n&tag=mncol;lst;1> ix Marketing de Lujo, Revista Infobrand; 21/06/2005; <http:// www.infobrand.com.ar/notas/6177-Marketing-de-lujo> x Silverstein, Michael J.; Fiske, Neil; Luxury for the Masses; Harvard Business Review; Abril 2003; <http://hbr.org/2003/ 04/luxury-for-the-masses/ar/1> xi Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antes de la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www. expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html ?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874> xii Marketing de lujo asequible; Puro Marketing; 27/11/2009; <http://www.puromarketing.com/44/6735/marketing-lujo-asequible- lujo-marca-precio-sino.html> xiii Las marcas de lujo se aferran a sus clientes más leales; Wharton Universia; 26/11/2008; <http://www.wharton. universia .net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1615> xiv Mauborgne, Renee; Kim, W. Chan; Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant; Copyright 2005 Harvard Business Review School Publishing Corporation; ISBN: 1-59139-619-0
- 152. xv Información proporcionada por la empresa GentlemenDrive del grupo Gevicar y autorizada a ser publicada en este libro xvi Kotler Philip, Dirección de Marketing; 12ª ed, Prentice Hall; 2006- ISBN: 8420544639 xvii Berger, Jonah; Le Mens, Gaël; How adoption speed affects the abandonment of cultural tastes; The Wharton School, University of Pennsylvania, Edited by James G. March, Stanford University, Portola Valley, CA, and approved March 16, 2009; <http://marketing.wharton.upenn.edu/documents/research/Adoption _Velocity.pdf> xviii The New High-end Consumer, Warton Universia; 17/06/2009; <http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa= printArticle&ID=1727&language=english> xix Barletta,Marti; Marketing to Women: How to Increase Your Share of the World's Largest Market; ed. Dearborn Trade Publishing; USA; 2006- ISBN: 1-4195-2019-9 xx Silverstein, Michael J.; Fiske, Neil; Luxury for the Masses; Harvard Business Review; Abril 2003; <http://hbr.org/2003/ 04/luxury-for-the-masses/ar/1> xxi Every cloud has a satin lining; The Economist; New York; 21/03/2002 <http://www.economist.com/node/1045638> Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antes xxii de la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www. expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html ?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874> xxiii Gastesi, Aintzaine, El lujo se reivindica como un sector estratégico en Barcelona; La Vanguardia; 10/01/2010; <http://www. 151
- 153. lavanguardia.com/economia/noticias/20100110/53865666582/el- lujo-se-reivindica-como-un-sector-estrategico-en-barcelona-esade-estambul- atenas-europa-gali-gonz.html > xxiv Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antes de la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www. expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html ?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874> xxv Friedman Vanessa, Luxury groups see gold-plated green shoots, Financial Times; 17/06/2009; <http://cachef.ft .com/cms/s/0/ 3f4a1462-5b6a-11de-be3f-00144feabdc0,dwp_uuid =e78ced54-d0bd- 11dc-953a-0000779fd2ac.html#axzz1RjPV3plD> xxvi Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antes de la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www. expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html ?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874> xxvii The New High-end Consumer, Warton Universia; 17/06/2009; <http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa= printArticle&ID=1727&language=english> xxviii Mantoni, Tue, Página web de Bang & Olufsen <http://www .bang-olufsen.es/company> xxix The Louis Vuitton money machine; The Independent; 14/03/2004; <http://www.independent.co.uk/news/business/ analysis-and-features/the-louis-vuitton-money-machine-566199.html> xxx Blancpain; Wikipedia; <http://en.wikipedia.org/wiki/ Blancpain> xxxi Cuando las ganas de vender dictan la estrategia empresarial; Daemon Quest; 18/04/2007; <http://www.daemonquest.com/es/ prensa/daemon_quest_es_noticia/cuando_las_ganas_de_vender_dictan _la_estrategia_empresarial>
- 154. xxxii Godin, Seth; TED Ideas Worth Spreading; 17/05/2007; <http://www.youtube.com/user/TEDtalksDirector#p/search/0/xB IVlM435Zg> xxxiii Godin, Seth; TED Ideas Worth Spreading; 17/05/2007; <http://www.youtube.com/user/TEDtalksDirector#p/search/0/xB IVlM435Zg> xxxiv Winterbottom Jo; Luxury groups use movies, dinners to boost image; Reuters; 10/01/2009; <http://www.reuters.com/article /2009/06/10/us-luxury-summit-advertising-idUSTRE5594LE 20090610> xxxv Celeste Danón, María; "Los bienes de lujo van a ser menos permeables a la crisis financiera internacional"; iProfesional; Argentina; 14/10/200; <http://www.iprofesional.com/index.php?p =nota&idx=73105 > xxxvi Harlow, John; More than a word from 007's sponsors; The Australian; Los Angeles; 02/03/2011; <http://www. theaustralian.com.au/news/world/more-than-a-word-from-007s- sponsors/story-e6frg6so-1226047962752> xxxvii Las marcas de lujo se aferran a sus clientes más leales; Wharton Universia; 26/11/2008; <http://www.wharton. universia .net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1615> xxxviii Polo, Amparo; "Los españoles gastan en Harrod’s igual que antes de la crisis"; Diario Expansión; 03/11/2011; <http://www. expansion.com/2010/11/02/empresas/interiores/1288733915.html ?a=40e9e5177a26959080a15201fb4101c5&t=1310154874> xxxix Singapore Airlines wins award as world's Best Business Class; The 2011 World Airline Awards; London – 22/06/2011; <http://www.worldairlineawards.com/Awards_2011/jclass.h tm> 153
- 155. xl González Sabater, Javier; 5 Claves para innovar. Recomendaciones para destacar en un mercado global; 2009- ISBN: 978 – 84 – 613 – 3012 xli Finch, Julia; Harrods eyes Shanghai to cash in on China's new wealth; The Guardian; 08/07/2010; <http://www.guardian.co.uk /business/2010/jul/08/harrods-shanghai-china-london > xlii Imagen tomada el 8 de enero de 2007; publicada en Flickr por Ribbon Controller e incluida en este libro bajo la autorización de su propietario <http://www.flickr.com/photos/ ribboncontroller/3571345986/> xliii The New High-end Consumer, Warton Universia; 17/06/2009; < http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa= printArticle&ID=1727&language=english>