Empresa inteligente
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1. El documento describe las capacidades necesarias para que una empresa sea inteligente, incluyendo la capacidad de monitorear, responder rápidamente, aprender, crear e innovar, y retener memoria organizativa. 2. Se explican cinco campos de aplicación clave para estas capacidades: mercados, competidores, clientes, productos y procesos. 3. Una empresa inteligente se distingue por su capacidad de reconocer cambios en el entorno y responder con eficacia y rapidez, así como por su capacidad de aprendiz
Empresa inteligente
- 1. 1 Las capacidades de la empresa inteligente
- 2. Es su empresa inteligente? Piensan en situaciones concretas para responder a las preguntas siguientes: O Inteligencia de mercado:Aprendemos rapidamente lo que planifica /hace la competencia? Cuanto tiempo necesitamos para elaborar una respuesta? O Inteligencia de cliente: Damos respuesta rapida, correcta y consistente a las demandas/pedidos/problemas de los clientes? O Inteligencia de procesos: Cuanto tiempo dura la detección y resolución de un problema en un proceso ? Aprendemos de “mejores practicas”? O Inteligencia referente a los empleados: Confian en sus empleados, hay valores compartidos , se fortalezan oportunidades de decisión, aprendizaje y emprendedoras
- 3. Capacidades de una empresa Capacidad inteligente Capacidad Capacidad de vigilar de de resolver respuesta problemas Capaci- Capaci- Memoria dad de dad de organiza- aprender crear / tiva innovar Cultura, Capacidad actitudes y de comporta- exporta- mientos ción de conoci- miento
- 4. Las capacidades se concretizan en 5 campos de aplicación Capacidad de vigilar Lo que pasa en los mercados Mercados 1 2 3 4 5 Lo que hacen los competidores Competidores 1 2 3 4 5 Clientes Lo que están pidiendo los clientes 1 2 3 4 5 Productos Nuevos desarrollos en marcha 1 2 3 4 5 Procesos Nuevas formas de hacer
- 5. La empresa inteligente se distingue de las empresas tradicionales por una serie de capacidades: O Reconocer las evoluciones del entorno y reaccionar ante las mismas con una alta eficacia y rapidez. O Capacidad de aprendizaje, O Capaciad innovadora con recursos proprios O Capacidad de memoria, para accumular conocimientos y asegurar continuidad O Inteligencia emocional.
- 6. 2 Las bases conceptuales de la empresa inteligente
- 7. Los 3 motores de la activación del potencial del conocimiento como recurso Mutación estructural de la sociedad en « sociedad de la información » • El Conocimiento deviene en recurso escaso • Resulta de ello un verdadero mercado del Conocimiento y de la Información Tecnologías de la Información y de la La importancia Globalización Comunicación del recurso « conocimiento » • Aceleración de las transacciones • Competencia local y global(Glocalización) aumenta • Reducción de los Costes de Transacc • Aceleración de los procesos de aprendizaje • Transparencia mundial de la Información • Pilotaje mundial de los negocios
- 8. Relación entre la valoración en bolsa y la valoración contable de algunas empresas BASF IBM Valor en Bolsa Daimler Benz Activos intangibles Shell US Steel HewlettPackard McDonald’s Caterpillar Harley Davidson EDS Wal-Mart Intel Springer Hugo Boss Unilever Microsoft Reuters SAP Oracle Rentokil 500 1000 1500 2000 2500 Valor Mercado (%) Stand: Abril 1995 Sveiby 1997, p. 7
- 9. El capital intelectual determina en gran parte el valor de la empresa Valor de la empresa Factores externos Potencial de creación de valor por: •Imagen •Valor de la marca El capital intelectual •el capital humano (intangible) •el capital de clientes •el capital organizacional Los factores tangibles
- 10. Estructura del capital de SKANDIA Valor en Bolsa (Market value) Capital financiero Capital Intelectual (Financial capital) (1. Intellectual capital) Capital humano Capital estructural (2. Human capital) (3. Structural capital) Capital cliente Capital organizacional (4. Customer capital) (5. Organizational capital) Capital innovación Capital procesual (6. Innovation capital) (7. Process capital) Propiedad intelectual Capital inmaterial ( 8. Intellectual Property) (9. Intangible Assets) Fuente Edvinsson 1996
- 11. Objetivos de la gestión del conocimiento Desarrollar nuevos ¿ Qué productos y mercados ¿ De qué conocimiento conocimientos necesitaremos en disponemos en el futuro y cómo el presente, y Mejorar la eficiencia operativa podemos cómo utilizarlos y la Calidad procurarnoslo o de manera generarlo óptima? internamente ya en Monitoreo del capital el presente ? intellectual
- 12. Results of the German award “Knowledge Manager 2002 and 2003 Benefit Arguments - BSC Perspectives Processes 80 72 60 40 Innovation 20 Employees 14 0 72 Finance Customers 17 63 Basis 48 enterprises, 238 benefit statements
- 13. La escala del conocimiento es la base para una empresa inteligente o ient on ocim d el c Competitividad ég ica estrat Competencia + única ón Gesti “mejor que hacer + actuación los demás” adecuada Saber + voluntad hacer Conocimiento + utilización n Información + contextualización, ació experiencias, expectativas form de la in Datos + significado l ciona Signos + sintaxis no pera Gestió
- 14. Los 4 tipos de creacion y transformación del Conocimiento Al Conocimiento tácito explícito Sozialisaciación: Explicitación: Intercambio del El conocimiento conceptual Del Conocimiento tácito Conocimiento tiene su origen en vivenciado El proceso establecido, la documentación Interiorización: Combinación: Se da la integración El Conocimiento sistemático se explícito Individual del debe al encuentro yconfluencia conocimiento de conocimientos manifiestos operacional Nonaka y Takeuchi 1995, p. 72
- 15. 2.4 La espiral de creación del Conocimiento Dimensión epistemológica Externalización Conocimiento explícito Combinación Conocimiento Socialización tácito Internalización Dimensión Indivíduo Grupo Organización Nivel meta- ontológica organizativol Nivel del conocimiento Nonaka y Takeuchi 1995, p. 73
- 16. Tres campos de acción para el desarrollo de la empresa inteligente 1 Management estratégico del conocimiento: Cuáles son las competencias necesarias para competir en el futuro? 2 Creación de las condiciones adecuadas (“ecología del conocimiento”): Valores, motivación (incentivos), “el gestor jardinero” 3 Creación de una infraestructura de comunicación , información y documentación
- 17. La organización como mercado del conocimiento objetivo (resultado) (persona/grupo/organización) Generar Utilizar (Innovar) Oferta de Creación de valor Demanda de conocimiento conocimiento Representar Communicar Condiciones Adecuadas -Valores -Incentivos -Reglas del juego -Infraestructura
- 18. Nos falta una cuarta dimensión organizativa: Conocimiento de estructuras Conocimiento sobre organizativas procesos PLANUNG CONTROLLING KOORDNINATION DOKUMENTATION PLANUNG CONTROLLING KOORDNINATION DOKUMENTATION Conocimiento PLANUNG CONTROLLING KOORDNINATION DOKUMENTATION sobre mercados, clientes y productos Conocimiento sobre proyectos la organización basada en el conocimiento complementa la organización por negocios, por procesos,por proyectos....
- 19. El mercado del conocimiento Desarrollo Adquisición Transferencia Integración Desarrollo continuo Oferta del conocimiento Intermediario del conocimiento Demanda del conocimiento ¿Qué tipo de conociminetos? ¿Cuál es la “compensación de ¿Qué necesidades? • Significación estratégica y mercado” entre la demanda y • Temas operacional la oferta del conocimiento? • Especificidad • Referencia de aplicación • Coordinación y armonía • Espacio temporal • Atractividad • Disponibilidad de información • Presupuesto (Demanda - pull en lugar de • Banco de compensación oferta - push) • Valor de know how • Compensación de intereses ¿Qué proceso de transferencia y • Sistematización/ aprendizaje? Estandarización ¿Qué capacidad y competencia? • Control de los procesos de • Desarrollo propio de know how aprendizaje • Adaptación propia/Desarrollo continuo
- 20. Como funciona el mercado del conocimiento Condiciones marco Jugador y reglas de juego Instrumentos y procesos 1.1 Fijación de los valores y el 2.1 Crear un mercado de conoci- 3.1 Gestión del conocimiento significado del conocimiento mientos. Determinar las integrada a los procesos de en la conducción empresarial exigencias y promoción trabajo (perspectivas del de cooperación, y medir proyecto/procesos) 1.2 Descripción deseada del su cumplimiento comportamiento de trabajado- res y jefes. Medición de la 2.2 Establecer un mercado de 3.2 Implementación de medios conducta real, elección y actores (jugadores) del y estructuras de organización promoción según el conocimiento comportamiento deseado 2.3 Definir y facilitar la eficiencia 3.3 Estructuración de la 1.3 Descripción y desarrollo de de los mecanismos de compen- correspondiente infraestruc- competencias y roles del sación de mercado (reglas de tura técnica de la información trabajador juego) • Principio cluster de intereses 1.4 Bonificación de la colabora- • Principio faro ción y el éxito de la empresa • Principio push and pull mediante un sistema de evaluación e incentivo
- 21. Como General Electric crea una cultura de cooperación y intercambio de conocimientos El sistema El nivel más alto La selección de Capacitación y El sistema de eva- de valores está de gestión pone los ejecutivos se actualización pro- luación y remune- fundado en la en evidencia el hace según el fesional de la ración bonifica el cooperación intercambio comportamiento gestión: ejercitan éxito de toda la (GE-Valores deseado el comportamiento, empresa compartidos) fundamentalmente en proyectos Resultado: “Cultura de trabajo en equipo” Se fijan “objetivos imposibles” en un clima de trabajo en conjunto
- 22. 3 Principios del mercado de conocimiento El principio de intereses comunes El principio Push- Pull- El principio del faro
- 23. Donde están los faros? Thema
- 24. KM Strategy linked with Business Strategy Business Strategy Value System for KM Behavior Intellectual Capital Management Manage knowledge as a corporate asset KM Measurements Executive Leadership Projects KM Initiatives Knowledge Culture & Organization Business Strategy & Value Partners Knowledge sharing requires trust Internal Knowledge Market Knowledge market is essential to manage knowledge successfully Professionals in roles Competitors of: Knowledge Buyers Knowledge Sellers Services Personal Contacts Brokers Books, Repositories, Information, Incentives, Price System, Discussion Groups Experiences, Best Practice, Knowledge sharing must be Feedback Research encouraged and rewarded Explicit Knowledge Operational Tacit Knowledge Individual Knowledge Knowledge Assets Processes, Methods, Business Community Knowledge, etc. Knowledge cycle: from Patterns Customers experiences to knowledge Design Experiences, etc. assets and back Knowledge Processes Knowledge Workers KM is part of everyone‘s job Support and resources are essential CKO Reporters Knowledge Asset Creation Knowledge Knowledge Architects Supporting Structure Editors Competence & Marketing & Skilldevelopment Transfer Librarians Products Collaboration Applications Knowledge Technology & Infrastructure Intranet (Mall, Discussion groups T&I enables Data Warehouse Project-DB, Groupware, etc Repositories Directories new knowledge Assignment Tools (Yellow Pages, Skill, DB... Virtual office Information-Management Tools behaviors Market & Customers
- 25. 3 El camino hacia la empresa inteligente
- 26. Al comenzar un proyecto de gestión del conocimiento: puede aprender de errores de otros... 1 Concentrarse en objetivos concretos y claros 2 Construir toda la escala del conocimiento 3 Basarse en la demanda de conocimiento y en el flujo de trabajo 4 Desarrollar una estrategia diferenciada de “personalización” y “documentación” 5 Revisar temprano sus sistemas de motivación (valores, incentivos) y formación/desarrollo (ecología del conocimineto) 6 Desarrollar la infraestructura (los medios) y los recursos para la cuarta dimensión organizativa
- 27. 4 Caminos para convertirse en una organización basada en conocimiento(estudio de 30 empresas alemanas) Fase I Fase II Fase III Camino 2 Camino 1 • Implementación de sistemas • Las responsabilidades del • La creación y transferencia de conocimiento motiva a las conocimiento se estimula a Organización basada en conocimiento ICT • Instalación de bases de personas interesadas a través de sistemas de datos, paneles de discusión utilizar plataformas incentivos y apoyo constante • Desarrollo de redes formales por parte de la Dirección y/o páginas amarillas e informales • Designación de un • Emergencia de redes • Formalización de cooperación coordinador para la temáticas que se soportan informal transferencia de conocimiento, que estimule el sobre una apropiada • La cooperación se premia intercambio de experiencias y infraestructura ICT (sistemas de incentivos) y establezca ejemplos apoya por la Alta Dirección Camino 3 • Emergencia de redes de • Cambios en la cultura • Estudio de benchmarking interés corporativa interno o general >> presión • Los participantes almacenan • Sistema de incentivos para el cambio conocimientos en bases de modificados con relación a los • Intercambio de mejores datos y mantienen foros de criterios de conocimiento prácticas discusión • Emergen redes informales Camino 4 • Iniciativa de la Alta Dirección • Adaptación de la infraestructura • La creación y transferencia ICT de acuerdo con las de conocimiento está (Top Management) >> necesidades de los participantes apoyoda por sistemas de Creación de equipos, grupos en red incentivos y medidas de de proyecto, etc. • Las responsabilidades del marketing internas • Iniciación de proyectos piloto conocimiento animan a participar en redes
- 28. Análisis estrategico 1. Qué prestaciones esperan nuestros clientes de nosotros en los próximos 3 años y qué prestaciones podemos idear? O Qué debemos hacer para desarrollar esas prestaciones? 2. Qué es lo que nosotros hacemos mejor que la competencia? O Cómo podemos fortalecer estas ventajas? 3. Qué es lo que la competencia hace mejor que nosotros? O Qué podemos aprender de ellos?
- 29. Example: Strategic Knowledge Directions from Knowledge Portfolio to strategic trainings and communities Portfolio of business-relevant Knowledge Areas and impact on business (a result of a Knowledge Strategy Process) Strategic training needs pM g Strategic 40 CR M I Ca rk etin Ma mt ts Communities of Practice 30 D Mg ding arke gt. R& ram an M Prog rstR&D ess M 20 de c Un EU Pro 10
- 30. 5 areas de mejora para una mejor gestión del conocimiento 1. Crear y apoyar una cultura de colaboración e intercambio de conocimientos 2. Identificar, desarrollar, asegurar las competencias 3. Documentación y accesso a informaciones y conocimiento 4. Desarrollar „best in class“ proyectos y procesos 5. Aprender sistematicamente de fuentes externos
- 31. Los medios de la cuarta dimensión (organización basada en conocimiento) Centros de competencia Organización agrupan, systematizan y desarrollan las competencias (core competences) de una organización Communidades de aprendizaje busco... (Communities of Practice) ofresco... distribuyen generan saber Grupo Mercados del saber (memoria collectiva) son una base para rpresentar, comunicar y intercambiar el saber Perfiles de competencias describen las competencias de los Individuo colaboradores Paginas amarillas identifican fuentes de saber © Prof. Dr. Ing. Klaus North
- 32. Expertfinder Retrieval tool to search contacts within the Volkswagen Group Global communities for a Knowledge variety of topics and projects Network Database for joint documents, Knowledge project reports, information Base and best practices Job Family Development Knowledge Transfer of know-how and expertise from former Relay employees to their successors Knowledge Evaluation of and consulting Balance for Sheet the development of expertise
- 33. • ~60% of Urgent Requests responded in less than 2 days in the CoP‘s • ~30% document fetches & downloads per month • ~3% new/mod. documents per month Knowledge Strategy and Culture KM Processes Knowledge Communities • >1600 (listed) Communities of Practice (CoP) KM • not to count: teams, Organi- org. units, … Knowledge / Content zation Knowledge Marketplaces • >1000 full/part- time KM drivers • individual and organizational • ~20 KM consultants • >85,000 platform users proficiencies … • CoP KM and (Opentext Livelink) • ~2 millions of documents of CoP InnoM • ??? other platforms codified knowledge (>1500 GB)
- 34. Sharing Experiences: Knowledge Networks at Volkswagen Corrosion Threaded Joint Textile & Leather Laboratory Executives • 1700 experts working together Personnel Development • in about 25 different Knowledge Paint shop Networks Quality Control Electronic Strategy • enabling the transfer of know- how Sound • development of best practices Assembly Network Pre-Production Group Executive Program Procurement
- 35. Identificar, desarrollar, asegurar las Training competencias: Unit 1. La matriz de competencias 2 2. Collaboradores entrenan collaboratores 3. La estafeta del conocimiento
- 36. La matriz de Systemorientierte Präzisionstechnik competencias für anspruchsvolle Anwender PEPE MARIA INAKI CELIA Word Powerpoint Excel Access Experto Maneja bien Conocimientos basicos
- 37. Skill Management: Knowledge Balance Sheet Need Profile Job-(description) Employees Competency Profile Needs Competencies • Analysis • Analysis of graphs of graphs • Insertion • Insertion • Maintenance • Maintenance Recruitment • Q- Control Additional Qualification • Q- Control Strategic Planning of Resouces
- 38. Knowledge Relay: Transferring Experiences Hand-Over Outgoing Session leader Jump Start Incoming Session Supervisor Leader Expert Transition Workshop Team Consultation Human Ressources
- 39. Example: Leaving Expert Debriefing - Systematic Retention of Valuable Expert Know-how Instruments Preparation topic map stakeholder map knowledge assets transfer Leaving Expert implementation / Debriefing Process diffusion Process integration ? • HR process Guideline • Project Management process for Moderators Integrated in Project Mgt, e.g. at Siemens Business Services: Moderation offering • Project Profile & Briefing • Project Debriefing
- 40. Training Unit 3 Documentación y accesso a informaciones y conocimiento
- 41. Example: Siemens Medical Knowledge Pool Ask/Tell MED People@MED CoP‘s - Copyright 2004 Siemens AG Medical Solutions – All Rights Reserved. -
- 42. Training Unit Desarrollar „best in class“ 4 proyectos y procesos Porque reinventamos siempre la rueda?
- 43. Lessons Learned in projects Project title Short description What went well? Failures? Lessons learned
- 44. Como aprender Training sistematicamente de Unit mercados, clientes, 5 competidores, proveedores y otros fuentes externos?
- 45. Empresas con Libros, revistas, relaciones preferenciales páginas web, catálogos… Ferias Cámaras de Otros Los propios comercio, gobierno, empleados instituciones europeas Contactos Consultores personales Fuentes de información Seminarios, Competencia y conocimiento encuentros Proveedores Clientes y clientes potenciales Redes de empresas Universidades, centros tecnológicos, centros de calidades etc. Asociaciones Bancos, profesionales, agencias financieras sectoriales
- 46. ¿Que fuente para que tipo de conocimiento? Conocimiento sobre Fuentes Mercados Competencia Clientes Tecnología procesos Clientes y clientes potenciales Proveedores Competencia Empresas con relaciones preferenciales Los propios empleados Redes de empresas Contactos personales Asociaciones profesionales, sectoriales Universidades, centros tecnológicos, centros de calidades etc. Cámaras de comercio, gobierno, instituciones europeas Bancos, agencias financieras Libros, revistas, páginas web, catálogos… Consultores Seminarios, encuentros Ferias Otros
- 47. 5 areas de mejora para una mejor gestión del conocimiento Como se situa su empresa? 1. Crear y apoyar una cultura de colaboración e intercambio de conocimientos 2. Identificar, desarrollar, asegurar las competencias 3. Documentación y accesso a informaciones y conocimiento 4. Desarrollar „best in class“ proyectos y procesos 5. Aprender sistematicamente de fuentes externos
- 48. Gestión de empresa orientada al conocimiento El programa de los 12 puntos 1. Sensibilización para la gestión del conocimiento y diagnóstico de problemas. 2. Vinculación de la gestión del conocimiento y la estrategia empresaria. 3. Configuración de las condiciones marco, que promueva la generación e intercambio del conocimiento. Desarrollo de la adquisición del conocimiento para el aprendizaje externo.
- 49. Gestión de empresa orientada al conocimiento El programa de los 12 puntos 4. Desarrollo de la adquisición del conocimiento para el aprendizaje externo. 5. Identificación y desarrollo de las competencias del trabajador 6. Transferencia de los conocimientos sobre las generaciones de trabajadores.
- 50. Gestión de empresa orientada al conocimiento El programa de los 12 puntos 7. Gestión eficaz de ideas. 8. Gestión de proyecto orientada al conocimiento 9. Integración de la gestión del conocimiento en los procesos de negocios.
- 51. Gestión de empresa orientada al conocimiento El programa de los 12 puntos 10. Fomento del intercambio personal de conocimientos. 11. Estructuración de la documentación y mejora de la transparencia de la información. 12. Aplicaciones consequentes y desarrollo de los valores en un ambiente de trabajo mancomunado abierto y confiable.