Ensayo gestion por competencias
- 1. 1 TRABAJO GESTION POR COMPETENCIA LEIDY YOLIMA CUELLAR ORTEGON ANGELA MARIA RAMIREZ CAMILA ANDREA PERDOMO ANDREA ORDRIGUEZ INSTITUTO DE FORMACION TECNICA PROFESIONAL ITFIP FACULTAD DE ADMINISTRACION, ECONOMIA Y CONTADURIA TECNOLOGIA EN GESTION EMPRESARIAL GESTION POR COMPETENCIAS ESPINAL –TOLIMA 2015 *Luis Alberto Rojas Farfán
- 2. 2 Tabla de contenido ENSAYO...............................................................................................................................................................................................3 MARCO TEÓRICO ..............................................................................................................................................................................7 GESTIÓN HUMANA BASADAEN COMPETENCIAS (I)...............................................................................................................................7 Teoría de competencias..........................................................................................................................................................7 Antecedentes de concepto .....................................................................................................................................................8 ¿Qué es una competencia? .................................................................................................................................................11 Tipos de competencias.........................................................................................................................................................12 Desarrollo de competencias................................................................................................................................................13 TEORÍA DEL GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .............................................................................................................................14 Capital Intelectual.................................................................................................................................................................15 MODELO DE COMPETENCIAS PROCESO GLOBAL DE DESCRIPCIÓN DE PERFILES FIJACIÓN DE NIVELES DE REQUERIMIENTO ...........................................................................................................................................................................15 Selección basada en competencias. ..................................................................................................................................22 MARCO DE LA NORMATIVIDAD DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ............................................................................25 LEY1551 DE 2012(JULIO 6) EL CONGRESO DE COLOMBIA...................................................................................................25 Definición, funciones y principios.......................................................................................................................................25 CONCLUSIONES ..............................................................................................................................................................................30
- 3. 3 ENSAYO Lo que buscamos al realizar este ensayo es encontrar una sinopsis en donde se relata el procesos de aprendizaje que hemos adquirido en el momento de realizar un manual de funciones, para el cual primero se entró a identificar cual son las habilidades, actitudes y competencias de los posibles candidatos o aspirantes a cada cargo según el manual de funciones que desarrollamos a lo largo de la asignatura, y así mismo desarrollar un perfil de acuerdo a los requerimientos de la vacante. La gestión por competencias como se viene identificando o demostrando con el pasar del tiempo como la piedra angular de la contratación y por consiguiente la consecución de los objetivos propuestos dentro de la organización, ya que es la mejor forma de percibir el saber (conocimientos), el hacer (comportamientos) y el ser – estar (actitudes), ya que de esta manera se identifican las características que guarda un individuo con relación al desempeño efectivo o superior en el puesto a desempeñar, demostrando aspectos de autoimagen y su rol social. Haciendo que con este conjunto de competencias se le dé un valor agregado a la organización, al crear, e implementar cargos con sentido competitivo y efectivo que garanticen la consecución de los objetivos. Pero para esta selección adecuada para cada cargo, de debe gestionar en el desempeño adecuado de las personas que están identificando los perfiles que se quieren por que sin lugar a dudas todo esto lleva consigo un solo propósito, el cual es el bienestar de la organización al hacerla más competitiva y productiva para logar el éxito de la misma.
- 4. 4 Durante en el proceso de elaboración de un manual de funciones para una empresa, analizando detalladamente las habilidades, fortalezas y competencias de nuestro equipo de trabajo en la universidad, integrado por 4 compañeras, para los cuales, en el proceso de elaboración del mismo se detecta como primer paso, el factor principal que en este caso sería la identificación de las personas más idóneas y competentes para los respectivos cargos, nuestro manual de funciones debe ser la suma de los cargos de gerente general, jefe de finanzas, jefe de talento humano y jefe de producción, en donde observamos que no es fácil sacar dichos perfiles principales, ya que en una organización todos los trabajadores son importantes independientemente de la función que ejercen por sus actividades a realizar, solo nos enfocamos en los jefes de cada departamento que son los que dirigen de cierta manera toda la organización e influyen en la toma de decisión. Durante este proceso la gestión por competencias es la herramienta indicada para obtener los mejores resultados del capital humano y la mejor manera de desarrollar y direccionar sus actividades en cualquier entorno, utilizando las debidas técnicas, por esto se debe ser consecuente en el momento de adquirir personas competentes, ya que en manos de la persona que hace dicha selección esta la responsabilidad de brindarles la oportunidad a personas con cualidades, habilidades y actitudes debidamente capacitas, o de lo contrario estar siempre en la búsqueda de lo mejor para la organización. Impulsar las competencias de cada integrante de la organización no solo ayuda a desarrollo organizacional sino al desarrollo intelectual de los mimos, haciendo que cada vez se sientan más cómodos desempeñando su labor generando empoderamiento en cada uno de ellos. Esto se debe hacer de acuerdo a las necesidades que se requieren, de esta manera garantizando, una buena administración y desarrollo de las competencias de las personas.
- 5. 5 La gestión por competencias busca identificar un perfil con habilidades, competencias y actitudes idóneas para cada uno de ellos, así mismo contribuye de cierto modo a darle valor y aumentando a la razón de ser de los empleados y de la empresa, consiguiendo de esta manera los logros y los objetivos de cada una de la personas idóneas, capaces, aptas y eficientes con capacidad de cumplir con la labor o función para la cual se ha destinado la vacante o está siendo postulado. Durante el estudio de gestión por competencias en donde se ha ido conociendo más de nuestras habilidades al adquirir conocimientos, observando nuestras competencias, para a si mismo mirar que cargos pudiésemos ejercer dentro de una empresa y así mismo conocer el perfil con el que contamos, además aprendemos a ir elaborando paso a paso un manual de funciones para una empresa, este trabajo se realizó con el fin de adquirir conocimientos, desarrollando competencias que nosotros a un desconocíamos pero que desarrollamos con éxito, también se ha analizado que antes de realizar cualquier cosas o ejercer un cargo o un empleo en una organización lo primero que se debe hacer es identificación de las capacidades con las que se cuentan en el momento de hacerse responsable de las vacantes, también se debe tener en cuenta que cualquier persona que ocupe independientemente del cargo que desempeñe dentro de la organización, todos y cada uno son muy importante ya que su función realizada es en pro del bienestar de la misma. Ya durante la elaboración de nuestro manual de funciones de una empresa en el grupo de trabajo, las capacidades de los mismos, lo primero que iniciamos fue miras que habilidades, conocimientos y competencias tenía cada uno para así mismo ubicarle el cargo y por ende las funciones.
- 6. 6 Mediante este proceso nos dimos cuenta que no es fácil ponernos identificar que tan habilidoso somos, y para que cosas y en qué área laboral somos competentes; es una ruleta en donde se debe empezar a explorar más cada uno de nosotros y de nuestro procesos de formación. Aplicar todo esto que se ha llevado siempre y poderlo sacar para ver qué tan provechosos puede llegar a ser y hasta donde se puede llegar, logrando aplicar todo lo aprendido. De acuerdo a la investigación realizada en barranquilla, En el momento de iniciar un reclutamiento para atraer personas con perfiles para los cargos debemos empezar mirando de donde iniciaremos por buscar estas personas debemos de mirar sin hacemos un reclutamiento interno o de lo contrario acudiremos a bolsas de empleos, observamos que existe mucha informalidad a la hora de hacer una selección de personal, entrevista, y demás procesos para otorgar las vacantes. Todo esto se debe a que existe la familiaridad, o recomendaciones de adentro en la organización y por ende omiten ciertos procedimientos a seguir. Se observa que para cualquier puesto de trabajo se debe de cumplir un debido procesos de preparación e inducción, una serie de exámenes médicos de rutinas por lo cual la empresa requiere personas en buen estado de salud física y mental en buenas condiciones emocionales y demás para su mayor productividad y de más funciones dentro de la organización.
- 7. 7 Marco teórico Gestión humana basada en competencias (I) Teoría de competencias Antes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestión humana desde una perspectiva estratégica, ya que es esta concepción la que le da sentido y la que permite a la teoría de Competencias agregar valor a los procesos de gestión humana en la organización. La diferencia entre una visión funcionalista y una visión estratégica de la gestión humana es fundamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta área (diseño de cargos, selección, gestión del desempeño, administración de la compensación, capacitación y desarrollo, entre otros) son fines en sí mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente, cada una tiene un propósito pero no existe conectividad ni interrelación unas con otras, cada uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la práctica no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relación con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en una organización el área de capacitación considera que su función fundamental es promover y ejecutar programas de capacitación en sí mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratégico, no se define cuál es la contribución de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades específicas de las otras áreas, no se establecen indicadores de gestión que permitan evaluar su contribución, en fin a la postre, no es posible determinar su beneficio, lo que sí es fácil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va más allá de considerarse como un "gasto" que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir.
- 8. 8 Contrastando con la concepción anterior, tenemos la VISION ESTRATEGICA la cual parte de concebir la gestión humana como un subsistema de la organización que interactúa con los demás subsistemas (Producción, Mercadeo, Finanzas etc.), recibe estímulos del entorno tanto interno como externo de la organización determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos estarán alineados a la misión y visión organizacionales como el norte que guía los procedimientos organizacionales Desde este punto de vista es claro entender que la gestión humana se constituye el medio por excelencia de ayudar a la organización y a las demás áreas a cumplir con sus propósitos, a través de sus diferentes procesos: diseño de cargos, selección, capacitación y desarrollo y gestión del desempeño entre otros. Concibiendo la gestión humana como un medio y no como un fin en si misma, como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una metodología de gestión que haga posible este propósito y es desde esta perspectiva que la GESTION POR COMPETENCIAS cobra su mayor importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organización están hoy en día depositadas en sus personas. Antecedentes de concepto Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de reciente aparición, sin embargo su estudio data del año 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano decidió realizar un estudio orientado a mejorar la selección de su personal, pues era éste un
- 9. 9 problema de permanente preocupación. Fue entonces cuando se le encomendó a David McClelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en motivación. El estudio estuvo orientado a detectar las características presentes en las personas a seleccionar, características que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral; Se tomó como variable fundamental: el desempeño en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente desempeño, después de un largo periodo de estudio se comprobó que "..... hacerlo bien en el puesto de trabajo" esta más ligado a características propias de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales factores de selección, junto con otros como la biografía y la experiencia profesión (estos últimos relativamente creíbles y confiables) Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de análisis como: "Critica Incidente Tecnique" orientada a definir las habilidades básicas que debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño eficiente En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles e intenta diseñar un modelo específico para las empresas españolas utilizando para ello técnicas activas (simulaciones "reales") para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unión entre el Departamento de Recursos Humanos con las demás áreas de la organización en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el área de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organización la eficacia de sus empleados. En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para garantizar desempeños laborales
- 10. 10 exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociación Española de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia él termino "Habilidades" por "Competencias" y se inicia su difusión con mucho éxito. En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una versión preliminar del libro "Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos" dentro del marco del seminario internacional "Formación basada en Competencia Laboral: Situación actual y perspectivas. Mas adelante en el marco de la celebración de los 40 años del Sena, esta entidad publica el libro de Mertens, primera edición en español con el propósito de contribuir a que en Colombia se generen procesos de reflexión y toma de decisiones al rededor de la implementación de las competencias laborales. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores económicos de la nación, además se establecen los requisitos que deben cumplir los trabajadores para el desempeño eficiente en una ocupación (Conocimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan los organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas. En Las Mesas Sectoriales participan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de formación del Sena, y los centros de investigación, entre otros. El Sena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas específicas para el desempeño de una ocupación determinada, para cuya determinación se parte de una descripción de conocimientos, habilidades actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o
- 11. 11 profesión; posteriormente estas serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargará de elevarlas a la categoría de Norma Técnica Nacional. En nuestro país son muchas las organizaciones que desde hace varios años vienen implementando La Gestión Por Competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus áreas de Gestión Humana se tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los objetivos organizacionales, algunas de estas empresas son: Cryogas, Empresas Publicas de Medellín, Edatel, Isa, Isagen, entre muchas otras. ¿Qué es una competencia? Muchas definiciones se han dado a lo largo de los años de estudio del tema, veamos: - "Es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal" - Richard Boyatzis .por su parte define las Competencias cómo: "Las Características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo " De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeño podrán ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese "no se qué", o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma más exitosa que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias
- 12. 12 competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a través de instrumentos de medición confiables científicamente. Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de ellas: DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas características personales que distinguen un desempeño normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparación y en condiciones idénticas, se desempeñe en forma superior. El reconocimiento de estas características ha permitido demostrar que no es la formación académica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeño de un cargo. Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeño normal o adecuado y ha sido la identificación de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de selección de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempeñar adecuadamente un cargo y no quién lo pueda desempeñar en forma exitosa o sobresaliente. Tipos de competencias Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo la clasificación más corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño: a Competencias Relacionadas Con El SABER: Conocimientos técnicos y de gestión. a Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.
- 13. 13 a Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores. Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: PRIMARIAS, si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y secundarias cuando son el resultado de la interrelación de varias, por ejemplo en la Capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o características primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento. Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organización, también conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas características organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización. Cito el ejemplo que recientemente el Dr. Enrique Ogliastri mencionara en su articulo sobre este tema publicado en la revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia a las competencias esenciales de la SONY, cuando dice que la ventaja competitiva de esta empresa no es hacer televisores o equipos electrónicos, sino la capacidad para miniaturizar e integrar tendencias tecnológicas. Es lo que la hace diferente, es su factor clave de éxito. Desarrollo de competencias Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales deberán ser objeto de identificación en los procesos de selección de personal,
- 14. 14 entre estas tenemos: rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otrasy no pretender, como tradicionalmente se ha creído que mediante programas de capacitación se pueden lograr cambios en estos aspectos. Por el contrario existen otras competencias que se pueden desarrollar, como conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitación y desarrollo; más adelante profundizaremos en la incidencia que esta teoría ha tenido en los procesos de gestión humana. (Franco) Teoría del Gestión del conocimiento La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los Activos Intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. En este momento debería plantearse cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos. Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo se puede conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia) En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie
- 15. 15 de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. Capital Intelectual Bien, ¿y qué es el Capital Intelectual? El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si los intangibles mejoran o no (tendencia positiva). Por supuesto, no interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos. Una vez introducido el concepto de Capital Intelectual, se puede definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/2766/40845- 1.pdf?sequence=1&isAllowed=y) Modelo de Competencias Proceso global de descripción de perfiles Fijación de niveles de requerimiento Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo normal en una persona que ha sido entrenada Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado.
- 16. 16 Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada. Nivel 5: La competencia es requerida con el mas alto grado de destreza, de forma muy desarrollada. No puede haber nadie mejor. ¿Que es un Directorio de Competencias?.- También conocido como diccionario de competencias, se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecución de los objetivos estratégicos. La incorporación de una competencia en el directorio requiere de una definición conceptual de la misma, y de la apertura en los distintos niveles de requerimientos. El directorio de competencias requiere de la actualización permanente de su contenido así como de la incorporación de “las competencias del futuro” que permitan implantar la estrategia del mañana. . Implementación del modelo de competencias.- Desarrollaremos a continuación las distintas etapas que se deberán abordar en cualquier proceso de implementación del modelo. Es deseable, que la implementación del modelo se realice a nivel de toda la organización. Esto ayudará en la obtención de mejores resultados, ya que los beneficios se extenderán a todas las áreas. Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos detendremos en mencionar algunas condiciones necesarias para el éxito del modelo: - En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la participación y el compromiso de la alta dirección de la organización en la construcción del modelo. Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este trabajo, sin el apoyo real de la alta gerencia, en nuestra opinión, carece de todo sentido; sencillamente, recomendamos
- 17. 17 abstenerse. - Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en materia de : comunicación, contención y apoyo logístico. Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia participación a todos los involucrados. - Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo dependerá del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la dirección, promotor del proyecto en la organización, y por personas capacitadas en técnicas de observación y expertos en la interpretación de comportamientos, así como personas capacitadas en los cargos objeto de estudio. Etapas para la implementación del modelo. Sintéticamente, podemos definir las siguientes etapas para implantar un modelo de competencias: a) Identificación de los factores clave de la organización. b) Definición del Directorio de Competencias c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo d) Evaluación de las competencias personales e) Identificación de la brecha existente f) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada. ) Identificación de los factores clave de la organización.
- 18. 18 Los factores clave de la organización deben reflejar su estrategia. Las habilidades, conocimientos y destrezas que la organización necesita para implementar la misma, se debería traducir, a nivel individual, en las competencias requeridas para cada cargo. Para Spencer y Spencer 5 , el proceso de definición de la estrategia organizacional se refiere a los pasos que una organización realiza para identificar sus metas y factores críticos de éxito y para desarrollar sus planes estratégicos tendientes a alcanzar dichas metas.Una vez identificados estos aspectos estratégicos, el siguiente paso consistirá en inferir de los mismos, las competencias individuales que aseguren a la organización el logro de esos resultados. De esta forma vincularemos las capacidades que requiere la organización, analizadas desde una perspectiva estratégica, con las competencias individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos individuales con los organizacionales. El éxito del modelo depende fuertemente de una adecuada definición de la estrategia, en cuanto a que el mismo brinde a la organización los resultados esperados, y logre realmente alinear los desempeña organizacionales individuales con los objetivos estratégicos. b) Definición del directorio de competencias. Como lo señalamos anteriormente, el diccionario de competencias, se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecución de losobjetivos estratégicos de la organización. Comprende tanto las competencias genéricas u organizacionales como las específicas. Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las competencias identificadas, la definición conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos niveles de requerimientos (grados).
- 19. 19 Mientras que las competencias organizacionales en general responden al grupo de las habilidades ( ej. liderazgo, planificación, trabajo en equipo), las específicas, dado que surgen de los procesos y subprocesos de gestión, en general corresponden al grupo de los conocimientos y también al de las habilidades. Destacamos que las competencias vinculadas a las características personales , aquellas que se representaban en la parte no visible del iceberg, y que por lo tanto eran las mas difíciles de desarrollar, en general no se eligen como competencia en esta instancia, justamente por su carácter de “ no desarrollable”. En estos casos aconsejamos definirlas como requisitos excluyentes para la selección del personal ya que es deseable que se seleccionen en base a las mismas. c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo. En esta instancia, se asignará a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el grado en el que la misma debe ser requerida. Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse para un puesto de trabajo son aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeño excelente como las capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con esa performance superior. d) Evaluación de las competencias personales. Una vez efectuado el diseño de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al análisis o evaluación de las competencias personales. Para esto, las organizaciones recurren a un número variado de metodologías, las que presentan ventajas y desventajas en función del tipo de competencia a evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las más conocidas son: evaluaciones del superior jerárquico, evaluación 360°, assesment center y pruebas teórico-prácticas. En este aspecto, es
- 20. 20 deseable que la competencia se certifique a partir de su aplicación en la práctica, por la experiencia, y por eso los métodos asociados a la evaluación del desempeño son los mas recomendables para la validación de las mismas. e) Identificación de la brecha de competencias. El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntosfuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas. f) Elaboración de planes de acción. A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo el enfoque de competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha la empresa sabrá que hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su personal. Hasta aquí la definición del modelo. A continuación veremos como se implementan los distintos sistemas de gestión de Recursos Humanos bajo el enfoque de gestión por competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora en más a efectos de reducir la brecha de competencias. 8. Aplicación del modelo a los distintos sub-sistemas de gestión de Recursos Humanos.- Los modelos de competencias, juegan un rol vital en cada uno de los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencias. Identificando las competencias necesarias para un desempeño exitoso o superior en el trabajo, una organización puede focalizar sus sistemas de selección, capacitación y desarrollo. evaluación del desempeño, planificación de la sucesión, planificación de carrera y remuneración entre otros. Es así que los modelos de competencias conforman un núcleo en torno al cual, se puede crear un un conjunto de políticas y técnicas de recursos
- 21. 21 humanos lógicamente interrelacionados. Para esto los distintos procesos deben ajustarse al modelo sustituyendo las tradicionales lista de características requeridas en los perfiles por las competencias definidas por la alta dirección de la empresa. En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafío será integrarlo a los sistemas de gestión de recursos humanos. Para lograr una integración exitosa, es importante que la organización tenga claro cuáles serán las eventuales aplicaciones del modelo, antes de comenzar su desarrollo. Muchas organizaciones prefieren introducir el modelo en sus sistemas de forma gradual. La aplicación del modelo a los sistemas de selección o de capacitación y desarrollo, en una primera etapa, obtendrá mas fácilmente la aprobación del personal, que si se intenta aplicar desde el principio a los sistemas de evaluación de desempeño o planificación de la sucesión. Comentaremos brevemente su aplicación a los distintos sistemas: • Análisis y descripción de puestos El primer proceso que debe encarar una empresa que desee implementar un modelo de competencias es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental ya que a partir de allí es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos. La larga lista de características personales que suele incluirse en los perfiles de puesto tradicionales deben ser sustituidas por el perfil de competencias requeridas para el puesto. En este aspecto, debemos tener claro que los restantes componentes de la descripción de puestos por el esquema tradicional se mantienen. Es decir, la identificación y ubicación del puesto, su contenido funcional, sus interrelaciones jerárquicas, los requisitos de formación formal, experiencia, condiciones de trabajo y todo otro dato que las organizaciones consideren pertinentes relevar. En síntesis, el
- 22. 22 perfil de competencias sustituye el perfil psicolaboral y los conocimientos específicos, quedando el resto de la información de la descripción incambiada. Selección basada en competencias. La selección es el proceso por el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos que demuestren poseer las capacidades mas ajustadas a los requerimientos del cargo, la organización, el jefe y el grupo. Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste entre los requerimientos del cargo y las competencias de la persona, mas alto será el desempeño en el cargo y la satisfacción en el trabajo. Los sistemas de selección basados en competencias están orientados al logro de dicho objetivo. A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de selección se buscará detectar en los candidatos la presencia de las competencias críticas (actuales o potenciales) para el éxito del mismo en el puesto. Los sistemas de selección basados en competencias, por lo tanto, ponen el acento en la identificación de unas pocas ( de tres a cinco) competencias fundamentales que cumplan con las siguientes condiciones: 1- Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida laboral 2- Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito a largo plazo del candidato y que sean difíciles de desarrollar mediante formación en la empresa o experiencia en el trabajo (ej. motivación por los logros). 3- Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve y bien centrada entrevista de incidentes (BEI). Otros autores de Hay Group 6 , expresan que el modelo de competencias para selección, deberá contener el menor número posible de competencias.
- 23. 23 Normalmente, un cuidadoso análisis revelará que sólo son 6 o 7 las competencias que soportan los elementos clave del desempeño en el cargo, y que explican la mayoría de las diferencias entre los ocupantes de alto desempeño y medio. Estas son las competencias que deben constituir el principal punto de atención del sistema de selección. El número de competencias del modelo de selección se puede mantener en un nivel manejable si se determina cuáles, del total de competencias, puede ser objeto de capacitación y desarrollo, y por lo tanto no incluirlas en el modelo de selección. La capacitación o el desarrollo de algunas competencias lleva mas tiempo que el de otras. En consecuencia, este autor afirma que, aunque pueden obtenerse buenos resultados capacitando a las personas en competencias a nivel de motivaciones, normalmente resultará mas práctico seleccionar buscando competencias a nivel de motivaciones y rasgos de personalidad. Dicho de otra manera, las competencias de tipo motivaciones y rasgos, como la motivación por el logro o la iniciativa si bien pueden ser desarrolladas, la relación costo-beneficio será mejor, si se contrata a personas que ya tengan estas competencias. Para, Spencer y Spencer, la regla es: la selección prevalece sobre la capacitación. Por el contrario, las competencias que la organización puede enseñar fácilmente a los solicitantes, deberían ser retiradas del modelo de selección. Capacitación y Desarrollo basados en Competencias. Capacitación y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan desempeñarse exitosamente. Lucía y Lepsinger 8 , argumentan que utilizar un modelo de competencias como base de un sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la organización a evitar que se adopte una
- 24. 24 perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia. Estos autores señalan cuatro beneficios principales de un sistema de capacitación basado en competencias: - Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes. - Asegura la alineación de la capacitación y el desarrollo hacia los objetivos organizacionales. - Permite realizar un uso mas efectivo de la capacitación y el desarrollo. - Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores ( “coaches”). A partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las organizaciones podrán accionar los planes de capacitación necesarios para el entrenamiento de competencias en sus distintos objetivos: adquirir conocimientos, desarrollar habilidades o bien modificar actitudes. (http://www.arearh.com/rrhh/Teoriadecompetencias.htm)
- 25. 25 Marco de la normatividad de la gestión por competencias LEY 1551 DE 2012(Julio 6) EL CONGRESO DE COLOMBIA Definición, funciones y principios Artículo 1°. Objeto de la ley. La presente ley tiene por objeto modernizar la normativa relacionada con el régimen municipal, dentro de la autonomía que reconoce a los municipios la Constitución y la ley, como instrumento de gestión para cumplir sus competencias y funciones. Artículo 2°. Derechos de los municipios. Los municipios gozan de autonomía para la gestión de sus intereses, dentro de los límites de la Constitución y la ley. Tendrán los siguientes derechos: 1. Elegir a sus autoridades mediante procedimientos democráticos y participativos de acuerdo con la Constitución y la ley. 2. Ejercer las competencias que les correspondan conforme con la Constitución y a la ley. 3. Administrar los recursos y establecer los tributos necesarios para el cumplimiento de sus funciones. 4. Participar en las rentas nacionales, de acuerdo a las normas especiales que se dicten en dicha materia.
- 26. 26 5. Adoptar la estructura administrativa que puedan financiar y que se determine conveniente para dar cumplimiento a las competencias que les son asignadas por la Constitución y la ley. Artículo 3°. El artículo 4° de la Ley 136 de 1994 quedará así: Artículo 4°. Principios Rectores del Ejercicio de la Competencia. Los municipios ejercen las competencias que les atribuyen la Constitución y la ley, conforme a los principios señalados en la ley orgánica de ordenamiento territorial y la ley de distribución de recursos y competencias que desarrolla el artículo 356 de la Constitución Política, y en especial con sujeción a los siguientes principios: a) Coordinación. Las autoridades municipales, al momento de ejercer sus competencias y sus responsabilidades, deberán conciliar su actuación con la de otras entidades estatales de diferentes niveles. b) Concurrencia. Los municipios y otras entidades estatales de diferentes niveles tienen competencias comunes sobre un mismo asunto, las cuales deben ejercer en aras de conseguir el fin para el cual surgieron las mismas. Las competencias de los diferentes órganos de las entidades territoriales y del orden nacional no son excluyentes sino que coexisten y son dependientes entre sí para alcanzar el fin estatal. Las entidades competentes para el cumplimiento de la función o la prestación del servicio deberán realizar convenios o usar cualquiera de las formas asociativas previstas en la ley orgánica de ordenamiento territorial para evitar duplicidades y hacer más eficiente y económica la actividad administrativa. Los municipios de categoría especial y primera podrán asumir la competencia si demuestran la capacidad institucional que para el efecto defina la entidad
- 27. 27 correspondiente. Las entidades nacionales podrán transferir las competencias regulatorias, las de inspección y vigilancia a las entidades territoriales. c) Subsidiariedad. La Nación, las entidades territoriales y los esquemas de integración territorial apoyarán en forma transitoria y parcial a las entidades de menor desarrollo económico y social, en el ejercicio de sus competencias cuando se demuestre su imposibilidad de ejercerlas debidamente. d) Complementariedad. Para complementar o perfeccionar la prestación de los servicios a su cargo y el desarrollo de proyectos locales, los municipios podrán hacer uso de mecanismos de asociación, cofinanciación y/o convenios; e) Eficiencia. Los municipios garantizarán que el uso de los recursos públicos y las inversiones que se realicen en su territorio produzcan los mayores beneficios sociales, económicos y ambientales; f) Responsabilidad y transparencia. Los municipios asumirán las competencias a su cargo, previendo los recursos necesarios sin comprometer la sostenibilidad financiera de su entidad territorial, garantizando su manejo transparente. En desarrollo de este principio, las autoridades municipales promoverán el control de las actuaciones de la Administración, por parte de los ciudadanos, a través de ejercicios que los involucren en la planeación, ejecución y rendición final de cuentas, como principio de responsabilidad política y administrativa de los asuntos oficiales, a fin de prevenir la ocurrencia de actos de corrupción relacionados con la ejecución del presupuesto y la contratación estatal, en cumplimiento de la legislación especial que se expida en la materia.
- 28. 28 g) Participación. Las autoridades municipales garantizarán el acceso de los ciudadanos a lo público a través de la concertación y cooperación para que tomen parte activa en las decisiones que inciden en el ejercicio de sus derechos y libertades políticas, con arreglo a los postulados de la democracia participativa, vinculando activamente en estos procesos a particulares, organizaciones civiles, asociaciones residentes del sector y grupos de acción comunal. Artículo 4°. Adiciónese el artículo 5° de la Ley 136 de 1994 con los siguientes literales, así: g) Sostenibilidad. El municipio como entidad territorial, en concurso con la nación y el departamento, buscará las adecuadas condiciones de vida de su población. Para ello adoptará acciones tendientes a mejorar la sostenibilidad ambiental y la equidad social; propiciando el acceso equitativo de los habitantes de su territorio a las oportunidades y benéficos de desarrollo; buscando reducir los desequilibrios; haciendo énfasis en lo rural y promover la conservación de la biodiversidad y los servicios ecosistémicos. h) Asociatividad. Las Autoridades municipales, con el fin de lograr objetivos de desarrollo económico y territorial, propiciarán la formación de asociaciones entre las entidades territoriales e instancias de integración territorial para producir economías de escala, generar sinergias y alianzas competitivas. Así mismo, promoverá la celebración de contratos plan y alianzas público- privadas para el desarrollo rural; i) Economía y Buen Gobierno. El municipio buscará garantizar su autosostenibilidad económica y fiscal, y deberá propender por la profesionalización de su administración, para lo cual promoverá esquemas asociativos que privilegien la reducción del gasto y el buen gobierno en su conformación y funcionamiento.
- 29. 29 Artículo 5°. Dentro del marco de los principios de coordinación, complementariedad, sostenibilidad, economía y buen gobierno, los municipios contarán con el apoyo de la Escuela Superior de Administración Pública - ESAP - en la identificación de necesidades y en la determinación de buenas prácticas administrativas. Así mismo, la ESAP, apoyará al gobierno nacional en la gestión, promoción, difusión, desarrollo e implementación de las políticas públicas de buen gobierno y competitividad en los entes territoriales. Los municipios de 5 y 6 categoría contarán con el acompañamiento gratuito de la ESAP en la elaboración de los estudios y análisis a los que se refiere el artículo 46 de la Ley 909, cuando los municipios así lo requieran. Artículo 6°. El artículo 3° de la Ley 136 de 1994 quedará así:
- 30. 30 Conclusiones Para concluir este trabajo sobre la gestión por competencias hemos observado que un gran aporte en la organización ya que permite la integración de todas las competencias que tiene el capital humano por o desarrolladas, todo esto conlleva a la facilitación en cuanto a gestionar las capacidades con las que cuenta cada persona para analizar cuál es el mejor puesto para esa persona como es el tipo de trabajo en donde él se puede desempeñar mejor, puede dar más productividad, mas utilidad y puede desarrollarse íntegramente como persona y profesionalmente. Por tal razón el definir objetivos en las organizaciones vitales ya que mesto estima la búsqueda del personal competente para lograrlo, y también puede ser tomado como una estrategia dentro de la organización en dónde están expuestas a constantes cambios a entorno que le exige ser mejores en el mercado, para generar fidelidad entre los clientes. Conclusión de Leidy Yolima Cuellar Durante el proceso de elaboración de un manual de funciones que elaboramos con todo lo aprendido, se ha observado que lo primero en hacer para desarrollar el mismo es detectar las competencias, las habilidades y fortalezas del grupo de trabajo, los cuales cumplieron con los requerimientos del perfil de los cargos establecidos, también se analizó que no es fácil ya que no se cuenta con el conocimiento suficiente para crear los cargos del manual de funciones, las contribuciones individuales y los criterios de evidencias del mismo, ya que son sub actividades o sub procesos de la función principal , se debe tener una breve investigación, una ardua preparación del tema, sobre las funciones principales para así mismo poderlo implementar debidamente en una empresa. .
- 31. 31 La gestión por competencias es un buen mecanismo para poder analizar bien las competencias de cada persona, gestionarla adecuadamente, poder extraer lo mejor de cada persona para implementarlo dentro de la organización, generando así mismo mayor productividad y contribuyendo a desarrollo mutuo en la empresa. Conclusión de Camila Andrea Perdomo En el entorno laboral se debe tener claro cada función del empleado para garantizar el cumplimiento de sus labores. Para identificar cada perfil del empleado para así asignarle sus funciones. Luego se debe conocer el entorno laboral para tener un ambiente de armonía entre los empleados y así cumplir todas las metas propuestas en equipo, cumpliendo cada labor asignada de acuerdo a cada perfil del empleado para que en cada asignación de los puestos de trabajo se deba cumplir con inducciones y capacitaciones para conocer las funciones del puesto de trabajo. Conclusión de Andrea Rodríguez. Está demostrado que en la actualidad la gestión por competencias juega un papel fundamental a la hora de hacer la selección del personal en cada empresa, si lo que en realidad queremos conseguir es un personal idóneo y cada vez más empoderado del cargo en cual se esté desempeñando. Pero para poder llegar a esto, la mejor forma es desarrollando un ambiente laboral que beneficie no solo la consecución de los objetivos propuestos por la organización, sino
- 32. 32 los objetivos personales y la realización profesional que pueden desarrollorar los involucrados directamente en la organización que son el rrhh. La gestión por competencia los que hace es facilitar la selección de personal, al ayudarnos a identificar las habilidades, actitudes y conocimientos que deben tener los posibles aspirantes a cada uno de los cargos que hagan parte de la organización. Conclusión Ángela María Ramírez Rico.