Equipos autoorganizados cas2011
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Este documento describe la experiencia de un jefe de proyecto que pasó a trabajar en un equipo ágil. Explica los desafíos iniciales al cambiar a este nuevo modelo, como el equipo no estaba preparado y los resultados no eran los esperados. También detalla los esfuerzos realizados para construir el equipo a través del liderazgo, la confianza y el conocimiento de cada integrante.
Equipos autoorganizados cas2011
- 1. En esta conferencia contamos nuestra experiencia y después de aprender de los errores que hemos cometido, como creemos ahora que haríamos las cosas. 1
- 2. Contacto Olatz Zamora: @olatzZamora http://www.olatz-zamora.blogspot.com/ Contacto Jose Ramón Díaz @joserra_diaz http://najaraba.blogspot.com Contacto Biko: [email protected] 2
- 3. Lo que os voy a contar es un poco mi experiencia de cómo pase de ser JP (Jefe de proyecto) a trabajar en un equipo agil. Como podéis ver el camino es costoso, largo y complicado, pero estamos contentos porque sabemos que estamos en el camino correcto y evolucionando. No hemos llegado al final pero estamos en ello. Bueno todo comienza siendo yo JP en Biko. Éramos una empresa que se gestionaba a través de un pool de recursos. A los JP nos llegaban los proyectos, nosotros los estimábamos y hacíamos la oferta. Una vez que el cliente aceptaba la oferta pedíamos al departamento de operaciones los recursos que necesitábamos y según la carga de trabajo de los recursos te asignaban lo que se podía en función de la prioridad de los proyectos en desarrollo. Esto significa que podías necesitar 2 programadores para un proyecto, y durante el tiempo que se desarrollaba pasaban 3 o 4 porque no podías mantener al mismo durante todo el proyecto. Con los mantenimientos pasaba un poco lo mismo, si habías desarrollado un proyecto y al mes había que hacer algún mantenimiento, podían asignarte el que había desarrollado o otro. Total que al final era un descontrol y todos teníamos la sensación que esa no era la mejor manera de desarrollar proyectos. En paralelo en la oficina Joserra nos hablaba de las metodologías agiles con mucho entusiasmo y nos contagio! Teníamos ganas de probar!!!! Así que un día entre a la oficina a las 8:00 de la mañana y salí a las 18:00 de la tarde como product Owner (PO). Viene mi jefe y me dice ya no vas a ser JP, ahora eres PO, y vas a trabajar en un equipo fijo de personas, un equipo agil que se autogestionará. Menudo subidon!!! Habíamos conseguido lo que queríamos trabajar con las metodologías agiles! Ya no nos paraba nadie!!!! 3
- 4. Estábamos muy contentos, ya todos podíamos opinar, todos nos responsabilizábamos de los proyectos que desarrollábamos…y pasaron los primeros meses Habéis visto alguna vez un partido de fútbol de niños de 5 - 6 años? Pues nosotros éramos eso o peor!!! Porque encima nos creíamos que éramos los reyes del mambo… En Biko los PO también llevan la gestión económica del proyecto, y al ver los números que no dan….te da un bajón! Si esto era la solución que ¿¿¿está pasando??? Porque no salen los proyectos? Claro!!!! Mi jefe me ha mentido, me ha dicho que éramos un equipo que se iba a autogestionar!!!! Pero aquí na de na! Y en ese momento es cuando me di cuenta…Claro, no me dijo lo que éramos sino lo que teníamos que llegar a ser….Tenemos que construir el equipo!!!! 4
- 5. Y por donde empiezo????????? Que hago???? Aquí empiezo a guiarme por el instinto y voy probando cosas, algunas salen y otras no pero de todo se aprende. Lo que si me di cuenta fue que tenía que conocer a las personas del equipo y así poder dirigirles hacia donde yo creía que teníamos que llegar. Pero como? Empecé a juntarme con ellos individualmente para conocerles y para entre los dos marcar lo bueno que podían aportar al equipo y que podíamos mejorar. Me puse a dirigir el equipo por un proceso de maduración. Cambie el sitio donde aparcaba el coche para ir de camino con ellos, me apuntaba y apunto a todas las salidas que se organizan o organizo. En este momento es muy importante la empatía y la flexibilidad, entender a la gente tal y como es. 5
- 6. Y este es el objetivo de la charla, compartir con vosotros todo el recorrido que llevamos para construir el equipo. Y plantear un camino que con todo lo que hemos aprendido por el camino creemos ahora que es el más indicado. Porque trabajar con personas es lo más complicado que nos hemos encontrado. Si hablamos de personas hablamos de sentimientos…Lo mas importante para construir un equipo es la confianza, la buena comunicación. Y la sangre NUNCA, NUNCA se puede ignorar! 6
- 7. Uno de los puntos importantes de esta charla es el cambio de mentalidad. Pensar que lo que estamos construyendo no son aplicaciones de gestión ni portales, estamos construyendo un equipo. El producto es el equipo! Para ello vimos que era necesario sobre todo al principio un jefe y/o líder. Una persona cuyo único fin sea construir un buen equipo que pueda trabajar solo y se autogestione. Como cuando un padre ayuda a su hijo a aprender a andar. No le ayuda para ir de la cama al sofá, o de la mesa a la ventana. Le ayuda para que pueda andar solo! Lo que es importante entender que el ayuda evitando los golpes!! Lo que quiero decir es que aquí estamos introduciendo la palabra JEFE!!! Y normalmente tiene connotaciones negativas. El equipo necesita sobre todo al principio un “BUEN JEFE”. Buen Jefe http://olatz-zamora.blogspot.com/2011/07/como-jefe-te-centras-en-las- personas-o.html 7
- 8. ¿Nos preparamos para la gestión/management, o llegamos casi por sorpresa?. Nadie nos va a traer la comida, los peces, a la mesa, ¡debemos aprender a pescar! El crecimiento del equipo supone las mismas obligaciones de aprender sobre: - Comportamiento humano - Teoría de equipos - Conocer las expectativas de la gente El desarrollo de software puede ser visto como un juego colaborativo, no nos olvidemos de conocer muchas de las reglas que aplican, y que los técnicos siempre olvidamos: por las que se rigen las personas. 8
- 9. Debemos tener en cuenta dos caminos agiles: técnico (tecnología y metodologías) y equipo/personas Generalmente preparamos mucho el técnico, metodologías, técnicas de programación,… Pero nos olvidamos de prepararnos para trabajar con personas, tanto si tenemos responsabilidad, o si trabajamos en un equipo. 9
- 10. Joserra (instrucciones) 10
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- 15. Si quieres comentar las conclusiones de este juego con nosotros, ¡ponte en contacto! Estaremos encantados de compartir experiencias. 15
- 16. Ahora bien, no vemos el mundo a través de una bola mágica, lo que vamos a intentar plasmar es nuestra experiencia, contrastándola, a toro pasado, con modelos que hemos ido conociendo, y creemos que son útiles. Hemos ido probando caminos, sin saber qué hacer muchas veces, y ahora nos damos cuenta que estos modelos nos hubiesen venido bien (y a los equipos) para identificar las acciones. 16
- 17. Los equipos no llegan a ser autoorganizados solo por juntar determinadas personas a trabajar juntas. Las personas necesitan un tiempo, un aprendizaje, para poder llegar a convertirse en un verdadero equipo. http://agilecoach.typepad.com/agile-coaching/2010/02/shuhari-considered- harmful.html http://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development 17
- 18. Esta es la primera fase, es en la que nos encontrábamos nosotros el día que me dijeron, ahora eres PO y trabajas en un equipo fijo!!! Características de esta fase: 1. Se evitan los conflictos, se callan Ejemplo Cuando se atasca una tarea no se dice en la reunión diaria 2. Se centran en las reglas de quién hace qué. Ejemplo si no llama o se levanta el ScM no hay reunión diaria. 3. Se realizan tareas pero no se comparten objetivos claros. 4. Las decisiones son tomadas con poco análisis, poca discusión. 18
- 19. A los equipos les ayuda conocer el proceso que van a pasar, para llegar a ser un equipo auto-gestionado de alto rendimiento. Saben en que fase están, que tienen que mejorar para pasar a la siguiente fase . Pero de la misma manera pueden saber cuando han vuelto a una fase anterior, y porque. También se trata de que sepan hacia donde van. 19
- 20. Un equipo al principio no sabe a donde ir. Necesita saber a dónde quiere dirigirse. Al principio es importante esa figura de jefe que hemos comentado antes. Pero nunca un dictador, un jefe benevolente que delegue pero poco! Ejemplo Yo me acuerdo que al principio revisaba todas las demos para buscar los fallos y hacíamos una demo de prueba antes de estar con el cliente. En esa prueba yo pedía que hiciesen todo lo que sabia que fallaba. Solo con esto nos dábamos cuenta que no íbamos preparados a enseñar la demo al cliente. Ahora entendemos como tenemos que ir una demo y están totalmente controladas. Si hay un fallo sabemos que esta y lo mostramos antes de que nos pille despistados. 20
- 21. Reuniones individuales del jefe con los integrantes del equipo para conocerlos y saber que esperan del equipo y de él. El Jefe tiene que dar la confianza para decirle lo que esperas de el, que esperas del equipo, como ve la nueva situación. De esta manera el jefe en las reuniones puede ayudar a aclarar problemas porque ya conoce a las personas, sabe por la cabeza lo que les esta pasando y aunque no lo digan puede dar pie a que eso salga. 21
- 22. Empezar a definir misión, valores y objetivos compartidos Qué necesita el equipo Dirección, objetivos del equipo Visión compartida Conocerse P. ej. Viene muy bien utilizar alguna retrospectiva para definir estos temas 22
- 23. La empatía es muy importante. Todas las personas del equipo deben entender que es empatía y luego tener empatía con el resto de integrantes del equipo. Es algo muy complicado pero es importante conseguirlo. Cual es la diferencia entre empatía, simpatía, antipatía y apatía. http://olatz-zamora.blogspot.com/2011/10/comunicacion-interpersonal-empatia.html Es la empatía lo que nos ayuda a comunicarnos y a construir un equipo. 23
- 24. Cuando se esta formando un equipo lo mas importante es la confianza y que las personas tengan una buena comunicación. Porque con algunas personas tenemos química y con otras no? Si estoy siendo majo y educado porque no consigo llevarme bien??? Seguramente estas tratando a la persona como te gustaría a ti que te tratasen y no como a ella le gusta que le traten, exceptuando los elementos formales de la educación. Explicar los ejes: Dominancia actitud que algunos tienen de influir en el comportamiento de otros, con independencia del éxito que obtengan Emocional capacidad que tenemos las personas para mostrar externamente procesos internos. Ningún estilo es mejor que otro, y aunque podamos estar entre dos estilos siempre tenemos mas tendencia a uno: Promotor: entusiasta, enérgico, creativo, asertivo, tiene ideas, superficial, inconstante, exagerado. El promotor busca “reconocimiento personal”. Facilitador: amistoso, se preocupa por los demás, ayuda, coopera, sensible, no alcanza objetivos, pierde el tiempo, crédulo, simple. El facilitador busca “aprecio” Controlador: decidido, organizado, orientado por resultados por dinero, impaciente, ganador, critico, exigente e insensible. El controlador busca el “logro” Analítico: paciente, preciso, detallista, exacto, no locuaz, pensador, escritor, perfeccionista, aburrido y terco. El analítico busca “seguridad” Lo mas importante es conocer como eres tú, y ser capaz de hablar con las personas del equipo desde su estilo social. Si se que estoy hablando con un analítico me centrare en explicarle las cosas mostrándole la seguridad que es su necesidad. Si hablo con un controlador le enseñaré todo lo que puede lograr etc. Esto hace que la comunicación sea clara y todo el mundo entienda y se una hacia un objetivo. 24
- 25. Características de esta fase: 1. Discuten por el liderazgo del equipo 2. Algunos se centran en los pequeños detalles para evadir los problemas reales 3. Numerosos conflictos, muchos de carácter personal 4. Las decisiones son tomadas ineficientemente, con alto coste 25
- 26. Necesitan un líder que les acerque a la siguiente etapa: no un facilitador ni un pacificador. Necesitan ayuda en la resolución de conflictos. Pero a la vez alguien que les presente retos. Un líder es alguien a quien se sigue, debe tener claro hacia dónde ir. El líder a veces puede no ser el jefe del equipo, hay que respetarlos, cuidarlos y mimarlos. http://www.infoq.com/presentations/Team-Leadership-in-the-Age-of-Internet 26
- 27. Buscar motivación intrínseca Aquello que de verdad vaya a unirles en la búsqueda de un objetivo común Numerosos estudios han demostrado que la motivación extrínseca (dinero) tiene un límite, que la que de verdad mueve a la gente es la motivación personal. Cada persona debe tener claro si sus propias motivaciones coinciden con las del equipo, están alineadas. 27
- 28. Es una fase de aprendizaje (aprender a trabajar juntos, y técnicas). Se debe aprender a: comunicarse con los demás, procesos,… se van definiendo la propia forma de trabajar del equipo. Ejemplo 1. En esta fase tenemos definido claramente el DoD. 2. Todos los miembros del equipo meten en jira la estimación de lo que falta de las tareas en desarrollo antes de ir a la reunión diaria. 3. Aparecen los focos de trabajo y aprendemos a respetar a los compañeros en sus tiempos de foco. 28
- 29. Afianzar el objetivo del equipo remarcándolo cada poco tiempo. Cada mes, preguntaba al equipo si sabia cual era el objetivo del equipo…al principio cada uno decia una diferente incluida yo claro! A base de preguntar y aclarar todo el rato cual es el objetivo se va afianzando y se aclara hacia donde va el equipo. 29
- 30. Las tareas son delegadas en miembros del equipo progresivamente. Dejar de dirigir para empezar a convertirse en un ScM, delegando pero siendo responsable si algo no sale bien. 30
- 31. Características de esta fase: 1. Tienen un objetivo, por el que todos trabajan alineados, dejando de lado diferencias personales 2. Todos sienten la responsabilidad compartida 3. Hay lideres, generales o por áreas específicas Este nivel es el que representa ya un equipo autoorganizado. 31
- 32. Ya no hay jefe de equipo, hay un ScM típico de la definición de Scrum Además de asegurarse de Scrum ,si lo utilizáis…. Es un lider-sirviente. Ayuda a todas las partes involucradas a maximizar el valor de sus interacciones. Se asegura de que se valoran los principios ágiles, También facilita a la organización la adopción de ágil, el trabajo empieza a trascender de su equipo. Debe actuar como una especie de consultor externo, aportar ideas nuevas, guías,... http://www.presionblogosferica.com/2011/03/26/el-rol-de-scrum-master-lider-de- equipo/ http://scrum.jeffsutherland.com/2011/05/shu-ha-ri-what-makes-great- scrummaster.html 32
- 33. Promueve el desarrollo de cada miembro del equipo, no cortar nunca las alas a nadie. 33
- 34. Información transparente al equipo, las cosas claras. Comunicación fluida entre los miembros del equipo, ya se puede sacar cualquier tema en las retrospectivas, no hacen falta tanto las reuniones individuales. • Decisiones compartidas • Comunicación • Ética • Visión compartida 34
- 35. Características de esta fase: 1. Trabajan como una unidad en busca del objetivo 2. Personas interdependientes, integradas ¡Equipo de alto rendimiento! 35
- 36. Ayuda en la búsqueda de la eficiencia 36
- 37. Mantener la motivación Tener retos que motiven 37
- 38. Resolver los conflictos personales /laborales cuando suceden, nunca dejarlo para mañana. Tener vida en común fuera del trabajo 38
- 39. CONCLUSIONES: Los lego no son personas!! solo es un modelo Limitaciones del modelo No es lineal ¡Es solo un modelo! Necesitas además percepción y empatía… no se puede clasificar a las personas en unas coordenadas o en una categoría. Es demasiado simplista. “Todos los modelos son erroneos, pero algunos son útiles”, George Box, estadístico norteamericano 39
- 40. La auto-organización se aprende El jefe del equipo tiene que centrarse en las personas/equipo y no en el producto/proyecto. Ninguna persona tiene que sangrar en el proceso de construcción de un equipo. Pero a veces duele. 40
- 41. El ScM “de libro” es un destino que exige un trabajo, y tiene sus fases El jefe debe variar su papel según el grado de madurez del equipo. La construcción de un equipo necesita un jefe-líder, que se convertirá en un ScM/coach http://5whys.com/blog/the-3-maturity-stages-of-a-software-team-and-how-scrum- fails.html 41
- 42. La progresión de un equipo no es lineal. Esto solo es un modelo. Se debe trabajar en todo momento, hacia la mejora del equipo. No hay una meta alcanzable. Solo el horizonte de un equipo mejor. 42
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