Erp cprf benshmarking software planeacion estrategica logistica
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Este documento describe diferentes sistemas y estrategias de planificación de recursos empresariales como ERP, CPFR y benchmarking. ERP son sistemas de gestión que integran procesos operativos de una empresa. CPFR es una estrategia colaborativa entre socios de la cadena de suministro para mejorar pronósticos y reabastecimiento. El benchmarking mide prácticas contra líderes para mejorar continuamente.
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- 2. ERP Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
- 3. Los sistemas ERP Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación.
- 4. OBJETIVOS Optimización de los procesos empresariales. Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
- 5. PROPÓSITO Otorgar apoyo a los clientes del negocio. Tiempos rápidos de respuesta a sus problemas eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones Disminución de los costos totales de operación.
- 6. CARACTERÍSTICAS ERP INTEGRALES: permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
- 7. Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
- 8. Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
- 9. OTRAS CARACTERÍSTICAS Base de datos centralizada. En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones. Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
- 10. APLICACIÓN DEL SISTEMA ERP Hay que resaltar que la aplicación de un sistema de software ERP ayuda a que tu atención al cliente mejore, es decir, las personas encargadas de las ventas o telemarketing están constantemente informadas de todo lo que ocurra al rededor del producto o servicio, así, su tiempo en investigar se disminuye para así prestar más atención en su labor primordial; vender y atender.
- 12. CPFR Planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) La planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo es una gestión que permite a los socios de la Cadena de Abastecimiento sin importar la diferencia de objetivos tener una visibilidad más ajustada de la demanda; Ya que a través de una buena gestión de reabastecimiento se satisfará la demanda futura.
- 13. OBJETIVO Mejora la integración en la cadena de suministro mediante el apoyo y la asistencia conjunta de la mejores practicas Busca la gestión cooperativa del inventario atraves de la visibilidad y la reposición de los productos a lo largo de la cadena de suministro establecer una arquitectura de colaboración describiendo varios elementos claves que permita a los miembros de la cadena logística, establecer, definir y aceptar metas, objetivos, reglas y estrategias, para tomar decisiones globales que impacten positivamente las medidas de desempeño de los procesos funcionales de los miembros que la conforman. actualización de los distintos tipos de configuración que se han estudiado hasta nuestros días.
- 14. CARACTERISTICAS Los proyectos iniciales de CPFR son, mayoritariamente, entre grandes fabricantes, proveedores y retailers. Crear relaciones de colaboración en el marco de una filosofía (ganar/ganar) entre proveedores. La reducción de costos (por ejemplo, Producción, Inventario, Marketing y Costos de ventas) y el alza en las ventas son uno de los principales objetivos en todos los programas CPFR. Los estándares comunes y protocolos juegan uno de los roles principales en el éxito del CPFR. En ese sentido, la comunicación es concebida como una de las claves para el desarrollo óptimo del CPFR.
- 15. ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS DEL CPFR SON: Reacciones más rápidas frente a las demandas de los consumidores. Mayor precisión en los pronósticos de ventas. Comunicaciones más directas y duraderas. Mejoras en los niveles de ventas. Reducción de inventario y costos.
- 16. APLICACIÓN DEL SISTEMA CPFR La aplicación de la estrategia de colaboración ha cambiado el paradigma tradicional de negociación entre los miembros de la cadena para conseguir materiales a un precio más bajo e incrementar los márgenes de ganancias de todos los miembros que conforman la cadena logística
- 17. APLICACIÓN DEL SISTEMA CPFR
- 18. EJEMPLO EMPRESA CORONA: multinacional colombiana con mas de 130 años de experiencia, líder en el sector de construcción y remodelación además de ser un gran competidor a nivel internacional. catalogada como una de las 3 empresas con mejor reputación en el sector de la construcción. POR QUE UTILIZARON EL SISTEMA CPFR? corona centra sus esfuerzos en optimizar la cadena de suministros a través de estrategias de colaboración con sus socios comerciales para: aumentar ventas, rentabilidad y disponibilidad de inventario ya que este modelo les permite analizar el comportamiento de las compras y sincronizar la cadena de suministro de toda la región.
- 19. BENEFICIOS EN IMPLEMENTAR EL MODELO EN CORONA mejores relaciones entre organización y socios comerciales. disminución de diferencias entre abastecimiento y demanda aumento de la visibilidad total de la información en temas relacionados con planeación, reabastecimiento, pronósticos, indicadores de gestión y sistemas integrados de comunicación que permiten acelerar los procesos de planeación de demanda y suministro mejora de sus procesos de reabastecimiento con información oportuna, segura y amigable; para el logro de metas compartidas. creación de programas de manejo de abastecimiento. VIDEO
- 21. Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
- 23. Un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Una nueva forma de hacer negocios.
- 24. LO QUE NO ES…
- 25. no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un excelente desempeño. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio.
- 26. ASPECTOS
- 27. CALIDAD PRODUCTIVIDAD TIEMPO
- 28. CALIDAD Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Es importante saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad . Calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por la comparación con la competencia
- 29. Calidad relativa a normas: se refiere a diseñar sistemas de calidad que cumplan con especificaciones y estándares de calidad predeterminados. Calidad referente al desarrollo organizacional: qué tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
- 30. PRODUCTIVIDAD Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada. Puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales a su vez pueden ser costos o capital.
- 31. TIEMPO El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.
- 32. CATEGORIAS
- 33. INTERNO COMPETITIVO FUNCIONAL GENERICO
- 34. BENCHMARKING INTERNO En las empresas grandes existen múltiples divisiones o internacionales, en las cuales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad.
- 35. BENCHMARKING INTERNO Este constituye el primer paso en las investigaciones de benchmarking. Es una base excelente para descubrir diferencias de interés y para centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará. Permite también comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. Ayudan a definir el alcance de un estudio externo.
- 36. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos son contra quienes se lleva a cabo este tipo de benchmarking. Esta investigación de benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. En esta investigación se debe considerar el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores (podría estar patentada y ser la base de la ventaja competitiva de la empresa).
- 37. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. No existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles, al contrario, existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.
- 38. BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos son las mismas en las diferentes industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. Esta forma de benchmarking, permite descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación revela la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador.
- 39. METODOLOGIA
- 40. ETAPAS
- 41. VIDEO