Estrategias competitivas genéricas C4.pdf
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El documento detalla estrategias competitivas genéricas con énfasis en la misión y visión de una fundación educativa en El Salvador. Se analizan enfoques como el liderazgo en costos y la diferenciación, así como las cinco fuerzas de Porter que influyen en la competitividad del sector. Se concluye que las organizaciones deben adoptar un enfoque proactivo en la estrategia, anticipando y moldeando el futuro en vez de solo reaccionar.
Estrategias competitivas genéricas C4.pdf
- 1. Estrategias competitivas genéricas. JOSÉ RIGOBERTO SALGUERO P. AGOSTO 2019
- 2. VISIÓN Ser la fundación con prestigio internacional que contribuye a la educación, a través de un conglomerado educativo, para lograr el desarrollo humano, la competitividad del país y la superación de los salvadoreños.
- 3. MISIÓN Inspirar, orientar y articular el apoyo de la empresa privada al desarrollo del capital humano en El Salvador, para promover el aumento de la cobertura y la calidad de la educación pública, la educación tecnológica superior y el fomento de la competitividad empresarial.
- 4. VALORES Ética e Integridad. Excelencia y Calidad. Cooperación y Solidaridad. Equidad.
- 6. LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
- 7. Enfoques de la estrategia competitiva 1. Estrategia de proveedor de bajo costo. 2. Estrategia de diferenciación amplia. 3. Estrategia de proveedor con el mejor costo. 4. Estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo y diferenciación.
- 8. Estrategia de proveedor de bajo costo
- 9. Concepto Consiste en tener costos inferiores con relación a sus competidores y no el costo más bajo posible.
- 10. Usar la ventaja de menor costo para vender a precios más bajos en cantidades mayores. Abstenerse de reducir los precios y usar la ventaja en costos inferiores. Opciones para conseguir utilidades
- 11. Manera de obtener la ventaja en costos Desempeñar mejor y más eficientemente que los rivales las actividades internas de la cadena de valor y administrar los factores que pueden eliminar los costos de las actividades de la cadena de valor. Estructurar la cadena de valor de la compañía para evitar algunas actividades que producen costos.
- 12. Controlar los impulsores de los costos 1. Economías y des economías de escala. 2. Aprendizaje y efectos de la curca de experiencia. 3. El costo de aportaciones clave de recursos. 4. Establecer vínculos con otras actividades en la compañía o cadena de valor de la industria. 5. Compartir oportunidades con otras unidades organizacionales o de negocios dentro de la empresa.
- 13. 6. Los beneficios de la integración vertical frente al outsoursing. 7. Consideraciones de oportunidad relacionadas con las ventajas y desventajas de ser el primero en actuar. 8. El porcentaje de utilización de la capacidad. 9. Opciones estratégicas y decisiones de operaciones.
- 14. Las claves del éxito para alcanzar el liderazgo en costos bajos. Se debe identificar la actividad creadora de costos y determinar que incide en el costo de dicha actividad para reducirlos, buscando exhaustivamente ahorros en costos en toda la cadena de valor.
- 15. ¿Cuándo funciona mejor ? 1. La competencia en precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa. 2. El producto de la industria es estandarizado en esencia o un producto básico que se puede conseguir fácilmente con una multitud de vendedores.
- 16. ¿Cuándo funciona mejor ? 3. Existen pocas maneras de diferenciar el producto que tengan valor para los compradores. 4. La mayoría de los compradores utilizan el producto de la misma manera.
- 17. 5. Los compradores incurren en costos bajos al cambiar de un vendedor a otro. 6. Hay compradores grandes que tiene poder considerable para negociar y bajar los precios. 7. Los recién llegados a la industria usan precios bajos de introducción para atraer a los compradores y crear una base de clientes. ¿Cuándo funciona mejor ?
- 19. La compañía tiene que estudiar detalladamente las necesidades y comportamientos de los consumidores. Luego la compañía tiene que incorporar a sus productos y servicios los atributos deseados por los consumidores. Concepto
- 20. Dónde deben crearse los atributos de diferenciación Las actividades de adquisición y compras Las actividades de investigación y desarrollo de productos Las actividades de investigación y desarrollo de producción y otras relacionadas con la tecnología Las actividades de fabricación Las actividades de logística y distribución de salida Las actividades de marketing, ventas y servicios a clientes
- 21. Análisis de fuerzas competitivas
- 22. Porter postula que existen cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria: 1. Intensidad de la rivalidad entre competidores 2. Amenaza de nuevos participantes 3. Amenaza de sustitución 4. Poder de negociación de los clientes 5. Poder de negociación de los proveedores La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. Análisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
- 23. •Crecimiento de la industria •Coste fijo (o de almacenamiento) •Diferenciación de productos •Concentración y equilibrio entre competidores •Incrementos de capacidad intermitentes •Coste de cambio de los compradores •Barreras a la salida 1. Intensidad de la rivalidad entre los competidores Determinantes de rivalidad entre competidores:
- 24. 2. Amenaza de nuevos participantes En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la empresa no consiste en lograr ventajas sobre los actuales competidores, sino que en dirigir la atención hacia una posible entrada en la industria de nuevos participantes. La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser: •La Creación de Barreras de Entrada. •Búsqueda de segmentos para desarrollar competencias únicas y distintivas.
- 25. Barrera de Entrada •Economías de escala •Diferenciación del producto •Identificación de la marca •Coste de cambio de los compradores •Acceso a canales de distribución •Requerimientos de capital •Acceso a la última tecnología •Competencia / Leyes Acciones del gobierno / Social •Protección a la industria •Regulación de la industria •Delincuencia Cuestiones Externas
- 26. 3. Amenazas de productos sustitutivos (Sustitución) •Disponibilidad de sustitutos cercanos •Costes del cambio para el usuario •Agresividad de los productores de sustitutos •Relación elasticidad-precio del sustituto El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad media a largo plazo de la industria depende de una serie de factores, tales como:
- 27. 4. Poder Negociador de los Clientes Factores que influyen en el poder de los clientes: •Número de clientes de importancia •Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria •Costes de cambio de los clientes •Amenaza de los clientes de integrarse hacia atrás •Amenaza de la industria de integrarse hacia delante •Contribución a la calidad o servicio de los productos de clientes •Coste total de los compradores contribuido por la industria
- 28. 5. Poder negociador de los proveedores Factores que influyen en el poder de los proveedores •Número de proveedores de importancia •Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores •Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores •Amenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedores •Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria •Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los productos de la industria •Costo total de la industria contribuido por los proveedores
- 29. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial. Debido a ello, estas fuerzas resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
- 30. Comentarios sobre las 5 fuerzas de Porter: • No todas las fuerzas son igualmente importantes • No todos los factores son igualmente importantes. • No todos los factores están en la lista (son una guía) •La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables. •El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo se debe saber cuándo competir, sino que también cuándo cooperar (alianzas estratégicas)
- 31. Evaluación de recursos y capacidad empresarial
- 32. PROCESOS RECURSOS HUMANOS GESTIÓN FINANCIERA RIESGOS Y OPORTUNIDADES ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES. INFRAESTRUCTURA. SOSTENIBILIDAD.
- 33. 1. Todas las empresas tienen una estrategia, aún si ésta es informal, no estructurada y esporádica. 2. Todas las organizaciones se dirigen hacia algún lado, aunque, por desgracia, algunas no sepan a dónde van. 3. El antiguo adagio “si no sabes a dónde vas, ¡cualquier camino te llevará ahí!” pone de manifiesto la necesidad de que las organizaciones utilicen conceptos y técnicas de administración estratégica. Conclusiones
- 34. 4. Cada vez es más frecuente el proceso de AE entre las pequeñas y grandes empresas, las instituciones sin fines de lucro, las instituciones gubernamentales y los conglomerados multinacionales. 5. Las organizaciones deben reemplazar el enfoque reactivo por el proceso proactivo en su industria, y deben esforzarse por influir, anticiparse y causar los acontecimientos en vez de sólo responder a ellos. 6. Constituye un enfoque lógico, sistemático y objetivo para determinar la dirección futura de una empresa. Conclusiones
- 35. 7. Los estrategas exitosos se toman el tiempo para pensar en sus negocios, cuál es la situación de sus empresas y qué organización desean llegar a ser; solo entonces implementan programas y políticas para avanzar de la posición en la que se encuentran hacia a donde quieren llegar en un período razonable de tiempo. 8. Un buen estratega planea y controla sus planes, en tanto que un mal estratega NUNCA planea y después intenta controlar, pero a la gente. Conclusiones