Estruturas organizacionales
- 1. SESIÓN 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organizaciones Achatadas CURSOS: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN GP-123 1
- 2. “Peter Drucker sostiene que la mejor estructura será aquella que facilite el desempeño y los aportes de sus integrantes, ya que toda organización debe tener como propósito liberar y movilizar las energías humanas” 2
- 3. CONCEPTOS.- Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización, se involucran en el diseño organizacional. Todas las organizaciones necesitan una estructura para dividir y coordinar el trabajo; al mismo tiempo un modo sistemático (diferenciación e integración); asimismo canales de comunicación formales, determinación de responsabilidades y delegación de autoridad en el proceso de toma de decisiones. 3
- 4. CONCEPTOS.- No hay un único modo de estructurar una organización, sino que la estructura mas adecuada dependerá del contexto de la misma (metas, entorno, tecnología, tamaño y cultura). Las organizaciones se rediseñan para adaptarse a una situación distinta, a medida que pasa el tiempo la organización evoluciona en diferentes etapas. El diseño y la estructura no se establecen al azar, sino que las personas que trabajan en una organización toman decisiones y seleccionan acuerdos específicos. 4
- 5. DEFINICION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL “Estructura se define como la suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre sí posteriormente.” 5
- 6. ESTRUTURA Diferenciación Integración División del Coordinación trabajo Categorías Horizont Vertical Espacial Formaliz Centrali Ambito Estandir al ación zación de ación Control Baja Alta Baja Alta Baja Alta 6
- 7. ESTRUCTURA La definición de estructura comprende 02 elementos clave: Diferenciación e integración. La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización. 7
- 8. ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA: 1.- Diferenciación e 2.- integración Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades denominadas tareas, siendo este proceso conocido como diferenciación. Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo. Este proceso de coordinación se denomina integración y se refiere a los distintos medios que emplea una empresa para unificar las diversas tareas en la obtención de un resultado coherente. 8
- 9. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA 02 Implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas Diferenciación Implica la coordinación Integración necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización 9
- 10. Naturaleza y proceso de diferenciación Existen tres tipos de diferenciación. Las empresas pueden subdividirse horizontalmente en un numero creciente de posiciones distintas a un mismo nivel, verticalmente en un numero creciente de jerarquías, y espacialmente mediante un numero creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio. Complejidad Organizacional: necesidad de coordinación, comunicación y control asociada a las sub-partes de la Organización. 10
- 11. 1.- Diferenciación 1.1 Diferenciación horizontal: Hace referencia a la división del trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel organizacional, y viene representada por un numero de individuos o unidades que lo configuran. ( Baja complejidad y alta complejidad horizontal). Con el incremento en la especialización de las tareas, como en el aumento de las credenciales profesionales especificas y la formación especializada, existirán mayores niveles de diferenciación horizontal. Ejm: Un hospital, Una escuela de negocios: Dpto. diferenciados como Direcciones de empresas, operaciones, contabilidad, finanzas, marketing, sistemas de información. 11
- 12. Ejm.: General Motors Los miembros de la cadena de producción se encargan de fabricar coches. El personal administrativo se encarga de archivar documentos. Los directivos de dirigir. Los abogados de hacer los contratos y representar a la empresa en casos legales. La alta dirección de establecer la gestión estratégica de la empresa. 12
- 13. Figura 1: Diferenciación horizontal Baja complejidad horizontal GERENCIA GENERAL Marketing Operaciones de Recursos Operaciones manufactura Humanos financieras 13
- 14. Figura 2: Diferenciación horizontal Alta complejidad horizontal GERENCIA GENERAL Ventas Investigación Compras Producción del Compensación Finanzas de mercados y producto B y Beneficios publicidad Producción del Personal: Contabilidad producto A Selección y formación 14
- 15. 1.- Diferenciación 1.2 Diferenciación vertical: Hace referencia a la división del trabajo según su nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando y es conocido como proceso escalar. Aquí el trabajo se divide según la autoridad que tiene cada unidad o persona sobre otra unidad o persona de la organización, estando esta diferenciación representada por el numero de niveles distintos en una empresa. ( Baja y alta complejidad vertical). 15
- 16. Una excesiva diferenciación vertical puede acarrear numerosos problemas: la comunicación a través de los distintos niveles jerárquicos fluye de forma lenta, el problema de toma de decisiones se atasca y la alta dirección se distancia de los acontecimientos del día a día que se desarrollan en los niveles inferiores de la organización 16
- 17. Figura 3: Diferenciación vertical Baja complejidad vertical (organigrama plano) Presidencia/Gerencia General Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Marketing Operaciones de Recursos financiera manufactura Humanos Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Marketing Oper. Manufact. RR.HH Finanzas 17
- 18. Figura 4: Diferenciación vertical Alta complejidad vertical (organigrama alto) Directorio Gerencia General Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Marketing Operaciones de Recursos financiera manufactura Humanos Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Marketing Oper. Manufact. RR.HH. Finanzas Dpto. Marketing Dto. Oper. Dto. RR.HH. Dto. Finanzas Manufact. Sección Sección Oper. Sección RR.HH. Sección Marketing Manufact. Finanzas 18
- 19. 1.3 Diferenciación espacial o dispersión: Puede ser tanto vertical como horizontal, ya que sólo implica la situación geográfica de distintas actividades organizativas. Este es el caso típico de empresa multinacionales que realizan operaciones en distintos países. Por ejemplo, algunos componentes d los automóviles Honda que se fabrican en Ohio están hechos en las instalaciones de Honda en Japón. Igualmente un fabricante de computadoras puede estar ubicado sus talleres de montaje en un lugar distinto de donde tiene sus oficinas. 19
- 20. Figura 5: Diferenciación espacial Baja diferenciación espacial DIRECCION GENERAL Dirección Dirección Operaciones Operaciones Norteamericanas Mundiales (Nueva York) (Exportaciones) 20
- 21. Figura 6: Diferenciación espacial Alta diferenciación espacial DIRECCION GENERAL Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección Operaciones Operaciones Operaciones de Operaciones Operaciones Norteamericana Asiáticas (Tokio) Europa del Este Europa Sudamericanas s (Nueva York) (Praga) Occidental (Buenos Aires) (Lyon) Dirección Operaciones Africanas (Nairobi) 21
- 22. Nivel de Complejidad El nivel de complejidad de una organización esta ampliamente determinado por el grado existente de diferenciación horizontal, vertical y espacial. A menudo relacionamos la complejidad de una organización con su tamaño, aunque no siempre es así. Generalmente, las grandes organizaciones suelen estar mas diferenciadas que aquellas de menor tamaño (tanto vertical como horizontalmente). 22
- 23. 2. INTEGRACIÓN Grado en el cual las partes trabajan en forma coordinada. Influye: la existencia de reglas y procedimientos, jerarquía, formas de planificación (caso objetivos), contacto directo, etc. En las organizaciones se debe integrar sus actividades, tareas y conjuntos de tareas en un todo, siendo esta coordinación responsabilidad principal de aquellas personas que ocupan los cargos administrativos de la empresa. La integración también puede conseguirse a través de cuatro amplias categorías estructuras integradas. Ver figura siguiente: 23
- 24. Estructuras integradas: Tabla 1 Estructura Características Integrada a.- Formalización a.- Reglas, políticas y procedimientos b.- Centralización b.- Lugar de la toma de decisiones c.- Ambitos de control c.- Número de subordinados supervisados d.- Estandarización: Input, d.- Establecimiento de estándares que proceso y output sirvan tanto para la adquisición de input, como para guiar procesos y obtener los outputs deseados 24
- 25. Estructura: a. Formalización a. Formalización: Constituida por reglas y procedimientos existentes para enfrentar las contingencias. Las organizaciones suelen crear manuales de instrucciones, descripciones de puestos de trabajo, así como otros documentos que tienen como finalidad guiar la conducta del empleado. Cuanto mayor sea el nivel de dependencia de estos documentos escritos, mayor será el grado de formalización de la empresa. Es la variable que más impacta directamente en el comportamiento de las personas. Se entiende la formalización como inversamente proporcional a la libertad. 25
- 26. b.- Centralización Centralización: El lugar de la toma de decisiones Las organizaciones pueden integrar actividades mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de gran importancia el lugar en la jerarquía organizacional donde estas se tomen. La Centralización se relaciona con la distribución del poder y responsabilidades asociadas. La toma de decisiones está Centralizada cuando la autoridad recae en la alta dirección, o descentralizada, cuando ésta lo hace en los empleados de los niveles inferiores de la empresa Se debe balancear centralización y descentralización. 26
- 27. c.- Ambito de control 5. Ambito de control: Este se hace referencia al número de subordinados inmediatos que controla o coordina un superior. El número ideal dependerá de cada empresa y de su situación concreta depende de los siguientes factores: La habilidad y experiencia del Gerente en su tarea como integrador y controlador. La habilidad y la experiencia de los subordinados. La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados. La diferenciación espacial de supervisores y subordinados. La cantidad y la calidad de interacción que el supervisor tiene que mantener con los niveles superiores de la organización. Ejm: El Jefe de caja de una sucursal bancaria será el encargado de supervisar y coordinar el trabajo de los cajeros. 27
- 28. d.- Estandarización La integración puede alcanzarse mediante la estandarización, tanto del proceso como de los inputs y outputs. Método de Ejemplo Estandarización Proceso Instrucciones o principios generales para producir outputs: Las instrucciones de Pizza Hut sobre como hacer cada tipo de pizza. Inputs: Materias Las especificaciones de McDonald´s sobre el tipo de Primas carne de ternera que debe usarse en las hamburguesas Recursos Humanos Especificaciones sobre el tipo de formación, certificación exigida a los candidatos para un determinado puesto de trabajo Outputs Inspección del producto acabado para asegurar que cumple todos los requisitos. Las empresas automovilísticas efectúan una inspección visual del producto acabado para detectar así defectos de equipamiento y acabado. 28
- 29. Medios no estructurales para la integración Existen otros mecanismos para lograr la integración en las organizaciones que, aunque no son rigurosamente estructurales, son igualmente importantes. Entre ellas cabe citar los roles de enlace, los equipos, los sistemas de información y la cultura. 29
- 30. ROLES DE ENLACE: Las organizaciones pueden crear roles de enlace o puestos horizontalmente vinculados para unir dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organización. Ejm. Departamentos especializados Producción y embarque de las mercaderías. CULTURA: Esta compuesta por los valores, las normas y los patrones de comportamiento de carácter informal y que no están registrados por escrito, que son comúnmente aceptados y observados por los miembros de una organización. Las organizaciones pueden tener culturas fuertes o débiles 30
- 31. Características estructurales de organizaciones orgánicas y mecánicas Característica Mecánica Orgánica Estructural a.- Complejidad a.- Alta Complejidad a.- Baja Complejidad Horizontal y Vertical Horizontal y Vertical b.- Formalización b.- Formalización Alta b.- Formalización Baja c.- Centralización c.- Centralización Alta c.- Descentralización d.- Ámbitos de d.- Ámbitos de Control Alta Control Reducidos d.- Ámbitos de Control e.- Estandarización e.- Alta estandarización Amplios e.- Baja estandarización 31
- 32. Factores concretos de una realidad empresarial Deben tomarse en cuenta para formular su organización los siguientes: Complejidad del trabajo. Tecnología. Tamaño. Edad Características del entorno 32