Formación para desarrollar la organización: entornos complejos, personas abiertas
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El documento aborda la formación y el desarrollo en organizaciones que operan en entornos complejos, enfatizando la importancia del aprendizaje, la innovación y la gestión de la complejidad. Se discuten marcos competenciales, la transformación de problemáticas retorcidas y la necesidad de una gobernanza colaborativa. Se presentan estrategias y modelos para facilitar el aprendizaje y el impacto sistémico en políticas públicas.
Formación para desarrollar la organización: entornos complejos, personas abiertas
- 1. Formación para desarrollar la organización: entornos complejos, personas abiertas Ismael Peña-López Share4Value: Universidades Corporativas, 18 de abril de 2024 Châteauform’ Campus La Mola: Cegos, Repsol, Châteauform’
- 2. Índice De la formación al aprendizaje y el desarrollo ¿Por qué? ¿Cómo? Organizaciones que innovan, aprenden Problemas complejos Mapear actores Prever escenarios Diseñar dispositivos 2
- 3. 3 Dicotomías sobre funciones y tareas de los equipos en las organizaciones Taller
- 4. 4 Cambio de paradigma en la toma de decisiones colectivas Por qué
- 5. Gestión de la complejidad para el impacto sistémico 5 VUCA • Volátil • Incierto (uncertain) • Complejo • Ambiguo BANI • Frágil (brittle) • Ansioso • No-lineal • Incomprensible Ecosistemas Plataformas Actores • Análisis de stakeholders • Sensing • Denominación (naming) • Enmarcado (framing) • Citizen journey (recorrido del ciudadano) QUIÉN Sistemas • Análisis de sistemas • Mapeado de sistemas • Mapeado de relaciones RELACIONES Prospectiva • Futuros • Contrafactoriales • Predicción ESCENARIOS Outcome mapping (mapa de efectos) TRANSFORMACIÓN Teoría del cambio RELACIONES CAUSALES Aproximación basada en portafolios ACTIVOS Participación • Facilitación • Design-thinking • Co-diseño, co-gestión DINÁMICAS Proyectos de transformación sistémica Políticas públicas de impacto
- 6. La Teoría del Cambio 6 Blasco, J. (2009). Avaluació del disseny. Guia pràctica 3. Col·lecció Ivàlua de guies pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques. Barcelona: Ivàlua Problema (necesidades) Recursos (inputs) Actividades (procesos) Productos Resultados (outputs) Impactos (outcomes) Razón de la intervención Ej. Mortalidad infantil por enfermedades que se pueden prevenir Lo que se necesita Ej. médicos, vacunas, vehículos, financiación Lo que la intervención hace Ej. campaña de vacunaciones anuales Los productos de las actividades de la intervención Ej. Número de niños vacunados Beneficios de corta, media o larga duración Ej. reducción de la mortalidad infantil Hipótesis: hay que intervenir y asignar recursos Hipótesis: los productos o resultados tienen los impactos previstos Hipótesis: los recursos son suficientes para las actividades Hipótesis: las actividades son adecuadas y pueden generar resultados
- 7. Impactos, efectos, resultados 7 Resultados (outputs) Efectos (outcomes) Impactos (impacts) Cambios materiales Cambios intermedios Cambios estructurales Corto plazo Medio/corto plazo Largo plazo Bajo nuestro control Fuera de nuestro control Fuera de nuestro control Incidencia directa Incidencia directa Incidencia indirecta Medibles Medibles No medibles Cambios • Variación de factores • De tendencia • Normativos (legales) Cambios en • Capacidades • Aptitudes • Potencialidades • Posibilidades Cambios en • La visión del mundo • Comportamientos • Significados • Normas sociales • Relaciones de poder
- 8. Del sistema de gobierno al ecosistema de gobernanza 8 Sistema educativo Ecosistema de aprendizaje Departamento Direcciones de centro Educadores Sistema educativo Educación no-formal Aprendizaje informal Currículo Inspección Presupuesto Programas Actividades Situaciones Espacios Normas Acreditación Homologación Modelos Reconocimiento Reputación Interés Utilidad Gobierno Gobernanza Sistema Conjunto de elementos estructurados Actores definidos y jerarquizados Bajo unas normas Que funcionan como un todo Ecosistema Entorno/infraestructura de apoyo común, con servicios básicos Actores formales e informales conviviendo Servicios, soluciones y componentes especializados Instancias/aplicaciones específicas
- 9. Modelo: proceso Modelo: retos e impactos Objeto El procedimiento Retos e impactos Papel del trabajador Aplicar el procedimiento Diseñar e implantar un servicio o política pública Selección Basada en el conocimiento de la norma Basada en les competencias del trabajador y las funciones que deberá realizar Formación Actualizar al trabajador cuando cambia el procedimiento Desarrollar al trabajador para que adquiera nuevas competencias o mejore su desempeño I+D+i Sobre todo externalizada Equipo propio, comunidades de práctica y aprendizaje Organización Jerárquica Por proyectos Funcionamiento lógico Expediente Interoperabilidad de datos Relaciones entre unidades y administracions Competenciales De colaboración y complementariedad Movilidad vertical En base a la antigüedad y a formación generalista. A menudo va acompañada de movilidad horizontal En base a la capacidad. Requiere adquirir competencias específicas. Generalmente se progresa dentro del mismo ámbito funcional. Movilidad horizontal Fácil y relativamente rápida: el procedimiento es genérico Difícil y lenta: requiere competencias específicas Paradigma: del proceso al reto y el impacto 9
- 10. 10 La reforma del talento en la organización El caso de la EAPC Cómo
- 11. 2009-2010 Funciones y marcos competenciales 11 2024 2009
- 12. Marcos competenc. dirección, innovación, investigación 12 2018 2020 2022 2009/2020
- 13. Modelo de Aprendizaje y Desarrollo 13 NIVEL 1 - ADQUISICIÓN Aprendizaje autónomo y conocimiento abierto NIVEL 2 - APLICACIÓN Competencias profesionales y aprendizaje colaborativo NIVEL 3 - TRANSFORMACIÓN Investigación y aprendizaje basado en retos CAPA 1 APRENDIBILIDAD Comprender CAPA 2 ACCIONES E INSTRUMENTOS Poder CAPA 3 ENTORNO Hacer Acciones y recursos de autoaprendizaje Formación personalizada e itinerarios de aprendizaje Ideación, prototipado, pilotado y validación Acceso a redes de personas expertas Proyectos y desarrollo profesional Generación de nuevo conocimiento en red Aprender a aprender Mentalidad de crecimiento Interrogación e investigación ÁREAAS DE CONOCIMIENTO ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO PERFILES PROFESIONALES MARCOS COMPETENCIALES EMPODERADOR COMPETENCIAL EXPERIENCIAL SOCIAL TRANSFORMADOR ATRIBUTOS BÁSICOS DEL MODELO PRINCIPIOS RECTORES INTEGRIDAD DIGITALIZACIÓN INNOVACIÓN
- 14. Desarrollo directivo, investigación, innovación 14 Postgrado en Dirección y Gestión Públicas Máster en Dirección Pública Formación directiva y mandos Plan de desarrollo directivo Servicio de asesoramientos estratégicos Premios Alfons Ortuño Investigación colaborativa Mercado de retos Programa de mentoría Innovación Investigación Plan para el Desarrollo de la cultura de la innovación Laboratorio de Innovación NIVEL 2 - APLICACIÓN Competencias profesionales y aprendizaje colaborativo NIVEL 3 - TRANSFORMACIÓN Investigación y aprendizaje basado en retos NIVEL 1 - ADQUISICIÓN Aprendizaje autónomo y conocimiento abierto Publicaciones académicas Publicaciones sobre innovación Comunidad de innovación Trabajo colaborativo Repositorio de trabajos de investigación
- 15. 15 La aplicación en problemas retorcidos Cómo
- 16. Un problema retorcido (wicked problem) No existe una formulación definitiva de un problema retorcido. Los problemas retorcidos no tienen tiempo de espera. Las soluciones a un problema retorcido no son del tipo verdadero o falso, sino mejor o peor. No existe ninguna prueba inmediata y definitiva de una solución a un problema retorcido. Cada solución a un problema retorcido es una "operación única". Los problemas retorcidos no tienen un conjunto de soluciones potenciales enumerables. Cada problema retorcido es esencialmente único. Cada problema retorcido puede considerarse como un síntoma de otro problema. La existencia de una discrepancia en un problema retorcido puede explicarse en varias formas. La explicación determina la resolución al problema. El planificador no tiene derecho a equivocarse. Los planificadores son responsables de las consecuencias de las acciones que generan. 16 Rittel, H.W.J. & Webber, M.M. (1973). “Dilemmas in a general theory of planning”.
- 17. Límites y retos de la organización 17/43 Limitación del control sobre los actores que toman parte de la toma de decisiones El control sobre los actores de la organización es muy parcial El control en los actores que participan es (casi) nulo Información y comunicación en contexto adverso Gran incertidumbre y complejidad de los retos Desconocimiento generalizado sobre las organizaciones Variedad de narrativas que determinan el desarrollo de los proyectos Antes: calidad técnica, organización, información Durante: organización, legitimidad Después: legitimidad, impacto 17
- 18. Estrategia: actores, objetivos, escenarios Mapa de actores Institucional vs. extra-institucional Ámbito formal vs. Oficioso Máxima representación de posiciones y perfiles – no representatividad Reducir el problema retorcido a una suma de problemas “simples” En qué escenarios (actores x objetivos) se dará la toma de decisiones 18/43 18
- 19. Estrategia: los dispositivos Para cada objetivo, actor y escenario Cuál es la pregunta central Cuáles son los componentes del sistema Nombrado Enmarcado Interrelaciones Con qué equipos trabajamos Los actores como variable Los actores como recurso Cómo organizamos a los equipos El relato 19/43 19
- 20. La organización como plataforma La información como infraestructura Abierta En cantidad De calidad A tiempo Deliberación, participación, co-diseño Técnica: logística, legal/normativa, politológica/filosófica Orientada a resultados: no especular, no reabrir debates Tono Facilitar, dinamizar, articular Empático, asertivo 20
- 21. El entorno como enemigo, el entorno como gobernanza Fases importantes Diseñar: ser abierto y colaborativo, nombrar y enmarcar bien Implementar: trabajar el consenso, empoderar a los actores Explicar: hacer pedagogía, proteger al equipo y al proyecto Claves para la legitimidad Planificar con (mucha) antelación, dominar el tema Marcar el ritmo, el tono y el nivel (informativo, comunicativo) Transparencia radical, convertirse en la autoridad Anticiparse, ser rápido en avanzar temas y problemas, no dejar espacio para las dudas Situarse en situación aventajada, no dejar espacio a la desinformación 21
- 23. Bibliografía básica Ballvé Jerez, M.B. (2023). “La actuación de las organizaciones públicas en el s.XXI”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.1, 123-130. Madrid: Praxis-La Ley Peña-López, I. (2023). “La gestión integral del talento en la Administración centrada en la política pública de impacto”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.2, 131- 137. Madrid: Praxis-La Ley Herrero García, O. & Dalmau Ibàñez, Ò. (2023). “Transición hacia un nuevo modelo de aprendizaje y desarrollo”. En Gairín Sallán, J. & López-Crespo, S. (Coords.), Aprendizaje e inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia, Capítulo 3.3, 137-151. Madrid: Praxis-La Ley 23
- 24. Documentos de consulta Plan Estratégico EAPC 2022-2027 Espacio web: http://plaestrategic.eapc.gencat.cat/ Documento: https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/lescola/que_fem/pla-estrategic- 2022-2027/EAPC_pla-estrategic_2022-2027_v3_1_ES.pdf Modelo de Aprendizaje y Desarrollo de la EAPC Espacio web: https://model.eapc.gencat.cat/ Documento : https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/lescola/model-aprenentatge- desenvolupament/Model-Aprenentatge-i-Desenvolupament-EAPC-v4-6-ES.pdf Anteproyecto de Ley de la EAPC Espacio web: https://llei.eapc.gencat.cat/ Texto aprobado por el Consejo Técnico el 14/02/2023: https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/lescola/que_fem/llei-eapc/repositori-documents- oficials/Avantprojecte_de_llei_CT_14022023.pdf 24
- 25. Bibliografía complementaria Peña-López, I. (2020). “El ecosistema de gobernanza pública: las instituciones como infraestructuras abiertas para la toma de decisiones colectivas”. In Reniu i Vilamala, J.M. & Meseguer, J.V. (Eds.), ¿Política confinada? Nuevas tecnologías y toma de decisiones en un contexto de pandemia, Capítulo 2, 53-71. Cizur Menor: Thompson-Reuters/Aranzadi. Peña-López, I. (2023). “Gestión de la complejidad para el impacto sistémico: respuestas a entornos VUCA y BANI”. En Sociedad Red, 19 agosto 2023. Barcelona: ICTlogy. Peña-López, I. (2019). “El Estado como plataforma: la participación ciudadana para la preservación del Estado como bien común”. En Nota d'Economia, 105, 193-208. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Peña-López, I. (2018). “Fomento de la participación democrática no formal e informal. De la democracia de masas a las redes de la democracia”. In Laboratorio de Aragón Gobierno Abierto (Ed.), Abrir instituciones desde dentro. Hacking Inside Black Book, Capítulo 11, 113- 124. Zaragoza: LAAAB, Gobierno de Aragón. 25
- 26. Toda la información presentada en este documento se encuentra bajo una Licencia Creative Commons del tipo Reconocimiento – No Comercial Pera más información visitad http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/ Para citar aquesta obra: Peña-López, I. (2024). Formación para desarrollar la organización: entornos complejos, personas abiertas. Share4Value: Universidades Corporativas, 18 de abril de 2024 Châteauform’ Campus La Mola: Cegos, Repsol, Châteauform http://ictlogy.net/presentations/20240418_ismael_pena-lopez_-_formacion_desarrollar_organizacion_entornos_complejos_personas_abiertas.pdf Pera contactar con el autor: http://contacto.ictlogy.net