FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION Y LA TEORIA DE SISTEMAS

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y TEORÍA DE SISTEMAS Prof. David A. Toso Arcaya [email_address] 2009

Generalidades Etimológicamente administrar quiere decir servir , por lo cual puede interpretarse como la acción de cuidar los bienes de otro. La administración estudia las organizaciones para comprender su naturaleza, funcionamiento, evolución, crecimiento, conducta, a fin de lograr una conducción eficiente (hacer correctamente las cosas) y eficaz (lograr objetivos) de la misma.

Generalidades Que es una organización? Son sistemas sociales compuestos por individuos, que utilizando recursos, desarrollan un sistema de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común, estableciendo influencias reciprocas; que pueden ser económicas (empresas), culturales, políticas, sociales, religiosas, etc

Generalidades Todas las organizaciones tiene características comunes a pesar de su diversidad y diferenciación, cada una tiene sus objetivos propios, actividad, directivos, personal, problemas internos, mercados, situción financiera, etc.

Generalidades Que es la Administración ? Es una disciplina científica por que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las organizaciones y una tecnología por que abarca un conjunto de técnicas aplicables a la conducción de las organizaciones de manera eficiente.

Generalidades La administración Ciencia Técnica

Teorías Administrativas Las teorías administrativas como conjunto de postulados, principios, técnicas y teorías, se inicia formalmente a fines del siglo XIX con, el crecimiento de las organizaciones modernas, las grandes corporaciones privadas y del Estado, a partir de las observaciones y modelos propuestos por Taylor y Fayol como consecuencia de la revolución industrial

Administración Científica Frederick Taylor (1900) El fenómeno administrativo se toma como objeto de estudio científico, sometiendo a análisis metódico los procesos laborales y las organización de las empresas, para arribar a conclusiones pautas y proposiciones, las que constituyen el fundamento de la teoría administrativa.

Administración Científica Frederick Taylor (1900) Surge como una respuesta a las necesidades de racionalización y eficiencia fabril, que las organizaciones de esa época requieren Sostiene que a través de la organización racional del trabajo de operario se logra aumentar la eficiencia de la industria (fabrica)

Administración Científica Frederick Taylor (1900) Organización racional del trabajo a través de los siguientes aspectos: Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos , para lograr la estandarización del método de trabajo (dividir y subdividir los movimientos necesarios para la ejecución de operaciones de una tarea mejora el trabajo).

Administración Científica Frederick Taylor (1900) Estudio de la fatiga humana , para eliminar movimientos no relacionados directamente con la tarea División del trabajo y especialización del obrero , para lograr la especialización (mayor especialización mas eficiencia - hacer correctamente las cosas -)

Administración Científica Frederick Taylor (1900) Diseño de cargos y tareas , para permitir controlar y comparar resultados con estándares de producción y lograr la especialización del trabajador. Selección científica para asignar a los trabajadores de acuerdo a las tareas que le serán asignadas. Entrenamientos de los trabajadores, para desempeñar eficientemente las actividades rutinarias del cargo.

Administración Científica Frederick Taylor (1900) Incentivos salariales y premios de producción , sustituye el concepto de remuneración basada en el tiempo, por la basada en la producción (motivación mediante incentivos al salario). Concepto de homo económicus , hombre motivado a trabajar por miedo al hambre y necesidad de dinero para vivir).

Administración Científica Frederick Taylor (1900) Condiciones de trabajo , contribuyen al incrementos de la eficiencia que esta relacionada con condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuya la fatiga) . Estandarización , conduce a la simplificación (aplicación de patrones para obtener uniformidad y reducir costos)

Administración Científica Frederick Taylor (1900) Supervisión funcional , estableciendo supervisores especializados en cada área (especialización del supervisor y no centralización de la autoridad)

Administración Científica Frederick Taylor (1900) Se rige por los siguientes principios : Planeación (sustituir la improvisación) Preparación (seleccionar científicamente por aptitudes y prepararlos y entrenarlos) Control (verificación de ejecución en concordancia con las normas establecidas en el plan previsto) Ejecución (distribuir diferencialmente las atribuciones y responsabilidades, para un trabajo disciplinado)

Administración Científica Frederick Taylor (1900) La administración científica establece una repartición de responsabilidades: Gerencia (planeamiento) Supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción) Trabajador (ejecución del trabajo) Representantes: Taylor, Henry Gantt, Frank Gilberth y Harrington Emerson.

Administración Clásica Henry Fayol (1900 – 1925) Sostiene que a través de la racionalización de la estructura de la organización se logra aumentar la eficiencia de la misma. Concibe a la organización como una disposición de los órganos (partes) que la constituyen, solo se circunscribe a la organización formal, se ocupa de la forma e interrelación de los mismos.

Administración Clásica Henry Fayol (1900 – 1925) Parte de la concepción que toda empresa cumple seis funciones básicas: Técnicas Comerciales Financieras De seguridad Contables Administrativas.

Administración Clásica Henry Fayol (1900 – 1925) Estableció las funciones administrativas en: Planear (visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar (construir la estructura material y social de la empresa) Dirigir (guiar y orientar al personal) Coordinar (armonizar los esfuerzos colectivos) Controlar (verificar el cumplimiento de las reglas y ordenes establecidas) Son estas las funciones del administrador. Constituyen el “proceso administrativo”

Funciones Administrativas Dir. Coor Contr. Org Plan Func. Tec. Fun. Comer Func. Finan Func. Conta Fun. De Seguridad

Administración Clásica Henry Fayol (1900 – 1925) Plantea que el desarrollo de las funciones administrativas se rijan por los siguientes principios : División del trabajo (especialización) utilización eficiente de las personas. Autoridad y responsabilidad (derecho a dar ordenes y poder de esperar obediencia) combinada con inteligencia, experiencia y valor moral.

Administración Clásica Henry Fayol (1900 – 1925) Unidad de Dirección (un jefe y un plan para cada grupo de actividades) Centralización (concentración de autoridad en la cima de la jerarquía) Unidad de Mando (ordenes de un solo superior- autoridad única) Jerarquía (una línea de autoridad en todo nivel)

Administración Clásica Henry Fayol (1900 – 1925) Establece reglas o guías para la administración: División del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación del interés particular al general Remuneración Centralización

Administración Clásica Henry Fayol (1900 – 1925) Jerarquía Orden Equidad Estabilidad personal Iniciativa Espíritu de cuerpo Principales exponentes: Fayol, James Mooney, Lyndall Urwick y Luther Gulick.

Administración Humanística Elton Mayo(1925 – 1940) Se basa en le tesis de que el estudio de la administración se debe basar en las relaciones interpersonales en la medida que la administración implica que se realicen cosas por la acción de las personas. Nace de la necesidad de corregir la deshumanización del trabajo.

Administración Humanística Elton Mayo(1925 – 1940) Sostiene que a través de una adecuada satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales del trabajador y de condiciones favorables se logra aumentar la eficiencia de la empresa u organización.

Administración Humanística Elton Mayo(1925 – 1940) Plantea que la eficiencia industrial no es únicamente materia de organización y racionalización, sino un problema de motivación y satisfacción de las necesidades del trabajador. Ve a la psicología como instrumento para comprender y obtener lo mejor de las personas

Administración Humanística Elton Mayo (1925 -1940) Hace énfasis en los individuos y su grupo social. De los aspectos técnicos y formales (organización formal) se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos (organización informal)

Administración Humanística Elton Mayo (1925 – 1940) Que es la Organización Informal? Organización Informal, es la que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones que establecen entre si como ocupantes de cargos. Se forma a partir de relaciones de amistad o antagonismo.

Administración Humanística Elton Mayo (1925 – 1940) Este tipo de administración se rige por los siguientes principios: El nivel de producción es resultante de la integración social. El comportamiento social del trabajador esta influenciado por las normas y valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.

Administración Humanística Elton Mayo (1925 – 1940) Las recompensas y sanciones sociales (no económicas) influyen en el comportamiento del trabajador. La empresa es una organización social compuesta por grupos sociales informales cuya estructura no siempre coincide con la organización formal. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre las personas y grupos.

Administración Humanística Elton Mayo (1925 – 1940) El contenido y la naturaleza del trabajo tiene influencia sobre la moral del trabajador Énfasis en los aspectos emocionales. También se le conoce como la teoría de las relaciones humanas o escuela del comportamiento. Principales exponentes: Mayo, Kurt Lewin, Fritz Roethlisberger; George Homan.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Es la reivindicación de la administración clásica actualizada y redimensionada para un nuevo modelo de empresa. Construye una teoría alrededor del proceso de administrar , para lo cual elabora una estructura conceptual y los principio que las sustentan efectuando un análisis de éste proceso, sobre la base de las funciones del administrador

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Sostiene que a través del desarrollo eficiente de las funciones administrativas se logra aumentar la eficiencia (capacidad para hacer correctamente las cosas) y la eficacia (capacidad para lograr los objetivos) de la organización.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Hace énfasis en la practica de la administración ósea en el desarrollo de las funciones administrativas (planeación, organización, dirección y control) a cargo de administrador.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Precisa los siguientes aspectos del proceso administrativo: La Planeación es la primera función administrativa, base de las demás funciones; define a donde se pretende llegar, que debe hacerse, cuando, como y en que momento.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Establece tres niveles de planeación: Planeación Estratégica: Proyectada a largo plazo Abarca todos los recursos y áreas de la organización. Definida por la cima de la organización, Establece el plan mayor al cual están subordinados todos los demás.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Planeación Táctica: Efectuada a nivel de departamento o área Proyectada a mediano plazo Abarca los recursos de cada departamento Planeación Operacional: Efectuada para cada tarea o actividad Proyectada a corto plazo, para lo inmediato. Se preocupa por alcanzar metas especificas.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) La Organización , es la segunda función administrativa, consiste en agrupar las actividades necesarias para realizar lo que se planeó. Puede darse en tres niveles: Nivel Global: Denominada diseño organizacional Abarca la empresa en su totalidad.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Nivel de Departamentos: Denominada diseño por departamentos o departamentalización. Abarca cada departamento de la empresa. Se efectúa por proceso, funciones, productos o servicios, localización geográfica, clientes, proyectos, tiempo, etc Nivel de Tareas y Operaciones: Denominada diseño de cargos y tareas Enfoca cada tarea, actividad u operación de manera especifica.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) La Dirección, es la tercera función administrativa, propicia la realización de acciones dirigidas al logro de los objetivos de la organización, a través del ejercicio del mando, el liderazgo, de la motivación y la comunicación adecuadas. Puede darse en tres niveles: Nivel Global : Abarca la totalidad de la empresa.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Concierne al “presidente” de la empresa. Concierne a cada Director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. Nivel de Departamento : Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada “gerencia”. Cobija al persona del medio campo (plano intermedio) Corresponde al nivel táctico de la empresa.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Nivel Operacional : Orientada a cada grupo de personas o tareas Es la llamada supervisión. Cobija al personal del medio campo (plano intermedio) Corresponde al nivel táctico.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) El Control , es la cuarta función administrativa, busca asegurar si lo que se planeo, organizó y dirigió, cumplió los objetivos previstos. Tiene cuatro fases: Establecimiento de estándares expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o por medio de índices.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Observación del desempeño , para obtener información sobre lo que se esta controlando. Comparación del desempeño con el estándar establecido, para verificar desviaciones o variaciones. Acción correctiva para lograr que lo que se realice se haga conforme a lo pretendido.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) El Control puede darse en tres niveles: Nivel Global: Abarca la totalidad de la empresa Nivel de Departamento: Abarca cada unidad de la empresa. Corresponde al nivel táctico de la empresa. Nivel Operacional: Es el control especifico. Corresponde al nivel operacional de la empresa.

Planeación Estratégica Diseño Organizacional Dirección Control Estratégico Planeación Táctica Planeación Operacional Diseño por Departamentos Diseño De Cargos Gerencia Supervisión Control Táctico Control Operacional Nivel Global Nivel Departamental Nivel Operacional Planeación Organización Dirección Control

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Sus principales características son: Define la administración como una técnica social básica y centra sus investigaciones en la eficiencia e importancia de la descentralización Analiza el proceso administrativo desde la óptica del administrador Enfoca la organización en lo formal e informal

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Conceptúa la organización como sistema social con objetivos por alcanzar racionalmente Es una técnica social básica. Concibe al hombre como organizacional y administrativo. El comportamiento organizacional implica ser racional y social, orientado a objetivos individuales y organizacionales

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Es ecléctica ( ingeniería y psicología social) Reconoce la necesidad de incentivos mixtos. Propugna la integración por objetivos organizacionales e individuales. El resultado deseado es la eficiencia optima.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Tiene dos grandes ramas: Neoclásica de la administración industrial (seguidores de Taylor) Neoclásica de Dirección y Administración General (seguidores de Fayol) Principales representantes: Harold Koontz, Cyrill O’ Donnell, Ernest Dale, William Newman, George Terry, Peter Drucker, etc

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Elaboraron un modelo de estructura denominado ACME (Asociación of Consulting Management of Engineers) para tener un modelo matriz, con 7 funciones: Producción Comercialización Finanzas y Control Investigación y desarrollo.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Administración de personal. Relaciones externas. Secretarias y Legales.

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Evoluciona desde el proceso de administración hacia la administración por objetivos (APO), convirtiendo el resultado en el producto que une los objetivos de distinto nivel, escalonados de acuerdo a la importancia, pertinencia y prioridad Establece como funciones fundamentales de administrar: Planeación

Administración Neo-Clásica (1925 – 1945) Organización Activación Selección de personal Mandar Control Innovar Representación Coordinación

Administración por Objetivos (1945 -1960) Sostiene que a través del énfasis en los objetivos de la organización y en los resultados a ser alcanzados se logra aumentar la eficacia de la misma. Destaca que toda organización existe, no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organización debe estar enfocada, estructurada y orientada en función a sus objetivos.

Administración por Objetivos (1945 -1960) Define a lo objetivos como valores visualizados o resultados deseados. En este tipos de administración (APO) todos los gerentes establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, en concordancia con las metas generales de la organización.

Administración por Objetivos (1945 -1960) Primero se establecen los objetivos anuales de la empresa, sobre la base de objetivos a largo plazo (quinquenales o decenales); luego se establecen los objetivos de cada departamento sobre la base de los objetivos anuales. El ciclo típico de la APO tiene las siguientes etapas:

Administración por Objetivos (1945 -1960) A partir de los objetivos globales y de la planeación estratégica se establecen los objetivos por departamento par el primer año, en una reunión entre el ejecutivo y su superior. El ejecutivo en otra reunión con su superior elabora su plan táctico que le permita alcanzar los objetivos por departamento.

Administración por Objetivos (1945 -1960) El ejecutivo con sus subordinados elabora los planes operacionales, para la implementación del plan táctico del departamento. Los resultados de los planes se evalúan y comparan con los objetivos. En función a los resultados se revisan y reajustan los planes o modifican los objetivos establecidos.

Planeación Estratégica de la Empresa Plan Táctico Dto. A Plan Táctico Dto. B Plan Táctico Dto. C Plan Operac. A 1 Plan Operac. A 2 Plan Operac. B 1 Plan Operac. B 2 Plan Operac. C 1 Plan Operac. C 2

Administración por Objetivos (1945 -1960) La Planeación Estratégica , se refiere a la manera como una organización intenta aplicar una determinada estratégica para alcanzar los objetivos propuestos. Tiene cuatro fases definidas: Formulación de los objetivos organizacionales en orden de importancia y prioridad.

Administración por Objetivos (1945 -1960) Análisis externo de la organización (condiciones externas que rodean e imponen desafíos y oportunidades: mercado, competencia, coyuntura económica) Análisis interno de la organización (para determinar las fortalezas y debilidades, implica: análisis de los recursos, de la estructura y del desempeño). Formulación de alternativas estratégicas

Administración por Objetivos (1945 -1960) La Planeación Táctica , es la planeación estratégica desglosada en planes con cuatro áreas de acción: De la estructura de la organización. Del desarrollo del producto – mercado. Del desarrollo de recursos (físicos y materiales, tecnológicos, financieros, humanos, etc). De las operaciones de la organización (producción y comercialización).

Administración por Objetivos (1945 -1960) La Planeación Operacional , son los planes tácticos descompuestos en planes operacionales más específicos. Principales representantes: Peter Drucker, George Odiorne, John Humble, etc

Administración de la Burocracia Max Weber (1945 – 1950) Sostiene que esta forma de organización es eficiente por excelencia, pues de basa en la racionalidad y para lograr esta eficiencia se debe describir de manera antelada y al más mínimo detalle la manera como debe realizarse cada proceso.

Administración de la Burocracia Max Weber (1945 – 1950) Características: Carácter legal de las normas y reglamentos (confieren a las autoridades un poder de coacción sobre los subordinados y dan medios coercitivos). Carácter formal de las comunicaciones (escritas). Carácter racional de la división del trabajo (adecuada a los objetivos por alcanzar)

Administración de la Burocracia Max Weber (1945 – 1950) Impersonalidad de las relaciones (no considera a las personas como tales, se consideran los cargos y funciones) Jerarquía de autoridad (establece los cargos según el principio de jerarquía, ningún cargo queda sin control y supervisión) Rutinas y procedimientos estandarizados (fija reglas y formas técnicas para el desempeño de cada cargo)

Administración de la Burocracia Max Weber (1945 – 1950) Competencia técnica y meritocracia (escoge a las personas en razón al mérito y las competencias técnicas). Especialización de la administración (los administradores deben estar separados de la propiedad de los medios de producción, no son los dueños). Profesionalización de los participantes (cada funcionario es un profesional).

Administración de la Burocracia Max Weber (1945 – 1950) Completa previsión del funcionamiento (todo comportamiento es previsible). Principales representantes: Weber, Robert Mertón, Philip Selznick, Alvin Gouldner, etc

Administración Estructuralista (1945 – 1950) Pretende ser una síntesis de la clásica, de la humanista y de la burocrática. Sostiene que el estudio de las organizaciones se realiza a través de un análisis organizacional a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta las teorías antes señaladas.

Administración Estructuralista (1945 – 1950) Este enfoque múltiple abarca: La organización formal e informal la formal debe estudiarse teniendo en cuanta la informal y viceversa). Las recompensas salariales y materiales así como las sociales y simbólicas (ambas tienen un gran significado así como todo aquello que se incluye en los símbolos de la posición).

Administración Estructuralista (1945 – 1950) Los diferentes enfoques de la organización (pueden estudiarse desde la concepción del modelo racional – concibe a la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas, lo objetivos son explícitos - y la del modelo natural – concibe a la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen juntas un todo en cual esta en una relación de interdependencia con un ambiente más amplio, el objetivo básico es la supervivencia del sistema).

Administración Estructuralista (1945 – 1950) Los diferentes niveles de la organización (nivel institucional o estratégico, gerencial o intermedio, técnico u operacional). Los diferentes tipos de organización. El análisis intraorganizacional – orientado hacia los fenómenos internos - como ínter organizacional – orientado hacia las relaciones externas entre las organizaciones existentes-.

Nivel Estratégico Nivel Gerencia Nivel Operacional

Administración Estructuralista (1945 – 1950) Principales exponentes: Arnitai Etzioni, James Thompson, Victor Thompson, Peter Blau,etc

Administración Behaviorista (1950 – 1960) Representa la aplicación de la psicología organizacional. Sostiene que el comportamiento organizacional se fundamenta en el comportamiento humano, el cual se debe explicar sobre la base de la motivación, los estilos de administración y el proceso de decisión.

Administración Behaviorista (1950 – 1960) La motivación del comportamiento humano se sustenta en las teorías de la motivación de Abraham Maslow y Fredderick Herzberg. Maslow presenta la teoría de la jerarquía de las necesidades y sostiene que la necesidades humanas (primarias: fisiológicas y de seguridad) y secundarias: Sociales, de estima y de autorrealización) dominan la dirección del comportamiento humano.

Administración Behaviorista (1950 – 1960) Herzberg sostiene que existen dos factores que orientan el comportamiento de las personas, los factores higiénicos o factores extrínsecos y los factores motivacionales o factores intrínsecos.

Administración Behaviorista (1950 – 1960) Esta administración busca demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del administrador y que los estilos de administración dependen de las convicciones que los administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organización, las que moldean la manera de conducir a las personas, así como la forma de división del trabajo, su planeación y organización.

Administración Behaviorista (1950 – 1960) Douglas Mac Gregor señaló que hay dos tipos antagónicos de administrar: Basado en la teoría tradicional, mecanicista y pragmático (fundamentado en una serie de supocisiones erróneas como las personas son perezosas e indolentes, etc) administración rígida, dura y autocrática. Basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano, administración dinámica abierta y democrática.

Administración Behaviorista (1950 – 1960) El Proceso de Decisión tiene su origen en la teoría de las decisiones de Herbert Simon Esta administración concibe a la organización como un sistema de decisiones en el cual cada persona participa de manera racional y conciente tomando decisiones individuales relacionadas con formas racionales de comportamiento, por lo cual involucra decisiones y acciones.

Administración Behaviorista (1950 – 1960) Las decisiones no solo las toma el administrador sino todo aquellos que se encuentran dentro de la organización en su respectiva área y nivel. La toma de decisiones se toma en siete etapas: Percepción de la situación que rodea algún problema. Análisis y definición del problema.

Administración Behaviorista (1950 – 1960) Análisis y definición del problema. Definición de los objetivos Busqueda de alternativas de solución. Evaluación y comparación de las alternativas. Escogencia o selección de la alternativa más adecuada. Implementación de la alternativa.

Motivación Humana Estilo de Administración Proceso De Decisión Teoría de Maslow Teoría de Herzberg Teoría De Mac Gregor Teoría De Likert Teoría De Simon Comportamiento Humano Comportamiento Organizacional

Administración Behaviorista (1950 – 1960) Principales representantes: Herbert Simon, Chester Narnard, Douglas Mac Gregor, Rensis Lirkert, Chris Argyris, James March, tec

Administración del Cambio Organizacional (1960 – 1970) Sostiene que a través del cambio planeado de la organización se logra aumentar su eficiencia (capacidad para hacer correctamente las cosas) y eficacia (capacidad para lograr los objetivos) Busca cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización de manera que esta pueda adaptarse mejor a los desafíos que surgen en el ambiente dinámico en que se desarrolla.

Administración del Cambio Organizacional (1960 – 1970) Busca que la organización sea adaptable al cambio, conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización. Todos los elementos del proceso de cambio deben actuar de manera activa y abierta, con respeto para la persona humana.

Administración del Cambio Organizacional (1960 – 1970) Etapas del proceso de cambio: Recolección de datos : abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios, así como los métodos utilizables en la recopilación y el análisis de los mismos, lo cual involucra técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas, al igual que la identificación de los problemas.

Administración del Cambio Organizacional (1960 – 1970) Diagnostico organizacional : relacionado con el análisis de problemas que abarca las técnicas de identificación de preocupaciones y consecuencias, establecer prioridades y transacciones con los propósitos y objetivos; así como la creación de estrategias alternativas. Importa igualmente preparar el sistema para el cambio.

Administración del Cambio Organizacional (1960 – 1970) Intervención : Es la acción planeada que debe ejecutarse luego de la etapa de diagnostico, puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio, así como la formación de grupos o intergrupos. No es la fase final sino una etapa orientada a facilitar el proceso de cambio el cual debe ser continuo.

Administración del Cambio Organizacional (1960 – 1970) Este tipo de organización exige cambios en la organización formal (organigrama, métodos y procesos, rutinas) y en el comportamiento (relaciones interpersonales e intergrupales).

Administración del Cambio Organizacional Se analiza lo que ocurre en los ambientes: interno y externo Se decide que debe cambiarse cambios estructurales y de comportamiento Se procede a la acción de implementación

Administración Cuantitativa (1960 – 1970) Se trata de un enfoque matemático del problema de la administración Sostiene que a través de la aplicación de técnicas matemáticas en la toma de decisiones administrativas se logra la eficiencia (capacidad para hacer correctamente las cosas) de las mismas.

Administración Cuantitativa (1960 – 1970) Se preocupa por construir “modelos matemáticos” capaces de proporcionar solución a los problemas empresariales en sus distintas áreas (recursos humanos, producción, comercialización, finanzas) incluso en la propia administración general.

Administración Cuantitativa (1960 – 1970) Los modelos sirven para representar simplificaciones de la realidad y constituyen un elemento de trabajo muy valioso para resolver los problemas estructurados (aquel que puede ser perfectamente definido pues sus variables son conocidas) o no estructurados (no pueden ser definidos, sus variables se desconocen o no pueden determinarse con confianza)

Administración Cuantitativa (1960 – 1970) Los problemas estructurados tiene tres niveles: Decisiones bajo certeza (variables conocidas, relación entre acción y las consecuencias es determinable) Decisiones bajo riesgo (variables conocidas, relación entra acción y consecuencias se conoce en términos de probabilidad)

Administración Cuantitativa (1960 – 1970) Decisiones bajo incertidumbre (variables se desconocen, las probabilidades para determinar las consecuencias de una acción se desconocen y no pueden determinarse con un grado de certeza.

Administración Cuantitativa Aplicación de modelos cuantitativos en las decisiones administrativas Área de Administración General Área de Finanzas Área de Producción Área De Comercialización Área de Recursos Humanos

Administración Cuantitativa (1960 – 1970) MODELOS CUANTITATIVOS.- La Investigación de Operaciones (IO) es uno de las alternativas en los métodos cuantitativos de aplicación en la administración, bajo las siguientes técnicas: Programación Lineal , su finalidad es minimizar los costos y maximizar los beneficios, supone escoger entre varias alternativas o combinarlas.

Administración Cuantitativa (1960 – 1970) Teoría de Juegos , se aplica a los casos que implican disputa de intereses entre dos o más participantes, que en determinado momento pueden tener diversidad de acciones posibles, delimitas por las reglas de juego. Teoría de Colas , esta referida a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y espera, cuida de las demoras en algún punto del servicio, es aplicable al análisis del trafico.

Administración Cuantitativa (1960 – 1970) Teoría de los Grafos , las redes o diagramas de flechas son aplicables en proyectos que abarcan diversas operaciones o etapas, distintos recursos y hay varios órganos involucrados, plazo y costos mínimos; elementos que deben articularse, coordinarse y sincronizarse. Probabilidad y Análisis Estadístico , es el método mediante el cual se obtiene la misma información con una menor cantidad de datos.

Administración Cuantitativa (1960 – 1970) Programación Dinámica , se aplica en los casos que existen varias fases interrelacionadas y se debe adoptar una decisión adecuada a cada una sin perder de vista el objetivo final. Los representantes de esta teoría son: Russell Ackoff, Leonard Annoff, Robert Schlaifer, Johann Von Neumann, West Churchman.

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Sostiene que el enfoque sistémico es el que mejor permite un análisis profundo y amplio de las organizaciones. Se rige por los principios de: Expansionismo (todo fenómeno es parte de uno mayor. Pensamiento sintético (el fenómeno es explicado de la perspectiva del rol que desempeña en el sistema mayor.

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Teleología (la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto, el comportamiento se explica por aquello que produce o que es su propósito u objetivo producir).

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Que es un Sistema : Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo, que a su vez será parte integrante de un suprasistema.

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Características de los Sistemas : Están conformados por dos elementos críticos: Las unidades La relación entre las unidades Según sus similitudes y disimilitudes, los sistemas pueden ser: Concretos : pueden ser descriptos en términos cuantitativos. Abstractos: cuando están compuestos de conceptos, ideas, etc. Según su origen pueden ser: Naturales: surgen de procesos naturales como el clima, el suelo, etc. Hechos por el hombre: el hombre contribuye a su construcción

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Características Básicas de un Sistema: Propósito u objetivo : Todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Globalismo o totalidad : Cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades, debido a la relación que existe entre ellas (relación causa - efecto). Entropía : Es la tendencia al desgaste. Homeostasia : Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema . El sistema abierto : Tienen constante interacción dual con el ambiente (ida y vuelta)

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Sostiene que las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos (conjunto de partes en constante interacción que constituyen un todo sinérgico, orientado a determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente extremo)

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) No existen sistemas totalmente abiertos o cerrados, lo que existe es diferencia en el grado de recepción de influencias. Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema.

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino mas bien al funcional . De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema.

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Estas partes o elementos podemos enumerarlas en: Entradas (input): lo que se recibe, Procesos (throughput): la transformación, y Salidas (output): los resultados Retroalimentación (feeback), compra la salida con un estándar. Ambiente, entorno (environment) medio que rodea al sistema

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: en serie : es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa. aleatoria : es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. retroacción : es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Procesos : Es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca".

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) En la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra".

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Retroalimentación o (FEEDBACK) es un Sistema de Comunicación que produce una acción en respuesta a una entrada de información. Ambiente, entorno o contexto (ENVIRONMENT) es el medio que rodea externamente al sistema, existe una constante interacción entre sistema y ambiente y mutua influencia, haciendo el sistema viable, por lo tanto su supervivencia depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias del ambiente externo.

Administración de Sistemas Ludwin Von Bertalanffy (1960 – 1970) Sistemas importantes de la Administración : Sistemas Estructurales: toda organización es una estructura. Sistemas Técnicos: aplicables a la producción. Sistemas psico-sociales: aplicable a las relaciones humanas y sociológicas que se dan entre los miembros de la organización. Sistema de valores y fines: condicionan la estructura.

Administración Contingencial (1960 – 1970) Nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Sostiene que no existe un método o técnica valido, optimo, ni ideal para todas las situaciones, lo que existe es una variedad de alternativas proporcionadas por las diversas teorías administrativas.

Administración Contingencial (1960 – 1970) Sostiene que la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo . En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

Administración Contingencial (1960 – 1970) La más notable contribución de los autores del enfoque de la Contingencia, está en la identificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología , para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables.

Administración Contingencial (1960 – 1970) Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional

Administración Contingencial (1960 – 1970) Ambiente Es todo aquello que envuelve externamente una organizacion. EXTERNAMENTE INFLUYE INTERNAMENTE

Administración Contingencial (1960 – 1970) Clasificacion del ambiente : Ambiente general o macro ambiente , esta constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Ambiente tarea , es el ambiente especifico de cada empresa y corresponde al segundo del ambiente general mas proximo e inmediato. -Depende de la respuesta a la pregunta -Consta de cuatro sectores principales

Ambiente General ORGANIZACION AMBIENTE GENERAL CONDIDIONES TECNOLOGICAS CONDICIONES NATURALES CONDICIONES ECOLOGICAS CONDICIONES DEMOGRAFICAS CONDICIONES LEGALES CONDICIONES POLITICAS CONDICIONES ECONOMICAS

Ambiente Tarea ORGANIZACION COMPETIDORES CLIENTES PROVEEDORES ENTIDADES REGULADORAS

Administración Contingencial (1960 – 1970) Tecnología Junto con el ambiente la tecnología es la otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características organizacionales .

Administración Contingencial (1960 – 1970) El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con estos desafíos, las organizaciones se diferencian en tres niveles: Institucional o estratégico. Intermedio. Operacional.

Administración Contingencial (1960 – 1970) Institucional o estratégico Corresponde al nivel más elevado. Consiste de directores, propietarios o accionistas y altos ejecutivos. Se toman decisiones y definen objetivos y estrategias para alcanzarlos. Es extrovertido, pues mantiene la interfaz con el ambiente, se enfrenta con la incertidumbre.

Administración Contingencial (1960 – 1970) Intermedio También llamado mediador o gerencial. Se encuentra colocado entre los niveles institucional y operacional. Cuida la articulación entre ambos niveles. Actúa en la elección y captación de los recursos necesarios, así como la distribución y colocación de lo que se produjo por la empresa. Se enfrenta con los problemas de adecuación de las decisiones tomadas en el nivel Institucional con las operaciones realizadas en el nivel Operacional. Se compone de las personas u órganos que transforman las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de acción.

Administración Contingencial (1960 – 1970) Operacional Técnico o núcleo técnico. Ubicado en las áreas inferiores de la organización. Las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan. Se encuentran las instalaciones físicas, máquinas y equipos, líneas de montaje, oficinas y barras de atención. Su funcionamiento debe atender a rutinas y procedimientos programados de forma regular y continúa que aseguren la utilización plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia de las operaciones.

LA ADMINISTRACIÓN CONTEMPORANEA

Las Organizaciones LA GERENCIA Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Las Organizaciones La gerencia cumple diversas funciones, la medida que tiene quien desempeña este rol se desenvuelve como administrador, supervisor, delegador, etc. Perfil del Gerente (Giordano) Poseer conocimientos y madurez académica, para cumplir los objetivos. Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y convertir en líder.

Las Organizaciones Ser positivo y tener carácter y autoridad con su equipo. Maximizar los valores éticos y morales. La gerencia es responsable del éxito o fracaso de un negocio. Siempre que unos individuos conformen un grupo con objetivos, se hace necesario que trabaje unidos para lograr el objetivo.

Las Organizaciones Funciones de la Gerencia: Para entender cuales son es necesario ver a la gerencia como un proceso y como tal el gerente realiza las funciones de planeamiento, organización, dirección y control. Planemiento, importa que una vez determinados los objetivos se establecen planes (medios necesarios para lograr los objetivos) que determinan el curso de la organización, los cuales se preparan para actividades que requieren poco tiempo.

Las Organizaciones Organización, para llevar a la practica y ejecutar los planes; la clase de organización determina que los planes sean apropiados, y a su vez los planes influencian sobre las características y estructura de la organización. Dirección, envuelve conceptos de motivación, liderazgo, guía, estimulo y actuación; tiene que ver con los actores humanos de una organización.

Las Organizaciones Control, su propósito inmediato es medir cuantitativa y cualitativamente la ejecución en relación con los patrones de actuación, para determinar si es necesario acciones correctivas para encausar la ejecución a las líneas establecidas.

Las Organizaciones Los Administradores, convierten un conjunto de recursos (humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio) en una empresa útil y efectiva. Habilidades Administrativas: Técnica, es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, proceso y procedimientos.

Las Organizaciones Humana, es la capacidad para trabajar con personas (esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo Conceptual, es la capacidad de reconocer los elementos importantes de una situación y comprender sus relaciones. De diseño, es la capacidad para solucionar los problemas de forma tal que la empresa se beneficie.

Las Organizaciones Roles administrativos, son categorías especificas de comportamiento administrativo. Roles interpersonales: Rol de representación y figura decorativa (funciones de naturaleza ceremonial y simbólica) Rol de líder (incluye contratación, capacitación, motivación y disciplina) Rol de enlace (agrupamiento interpersonal)

Las Organizaciones Roles de Información: Rol de seguimiento o vigilancia (reciben información externa para conocer los cambios o planes de los competidores) Rol diseminador (trasmite información a los integrantes de la organización) Rol de voceros (representan a la organización frente a terceros)

Las Organizaciones Roles Decisionales: Como emprendedores (inician y supervisan nuevos proyectos) Como manejadores de disturbios Como asignadores de recursos Como negociadores

Empresa Que es una empresa? Es una entidad económica de carácter publica o privada, integrada por recursos humanos, financieros, materiales y técnico-administrativos, dedicada a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de necesidades humana y puede buscar o no lucro.

Empresa Finalidad de una empresa: Satisfacer a los clientes. Obtener la máxima rentabilidad. Obtener resultados a corto plazo. Beneficiar a la comunidad. Dar servicio a los clientes Beneficiar a los empleados Dar imagen personal.

Empresa La principal finalidad es la generación de excedentes que posibiliten su reproducción en el largo plazo. Cuales son los recursos de una empresa? Materiales (bienes tangibles) Financieros (monetario) Humanos (personal) Técnico-administrativos (procedimientos y sistemas)

Empresa Cuales son las funciones básicas? Recursos Humanos (selección y contratación) Producción (transformación de insumos) Mercadotecnia (promoción y venta) Finanzas (obtención y administración de recursos) Administración (funciones de previsión, planificación, organización, integración, dirección y control)

Empresa Clasificación de las Empresas: Por su tamaño: Pequeñas y mediana (PYMES) Pequeñas 1 a 50 empleados Niveles de venta anuales de 51 a 850 UIT Autoempleo Microempresas de 1 10 empleados Medianas 50 a 250 empleados Grandes 250 a 375 empleados

Empresa Muy grandes: Mas de 500 empleados Por su actividad económica: Extractivas (proporcionan materia prima) Industriales o fabriles (transforman materia prima) Comerciales (compra venta de productos) Financieras (efectúan prestamos) De servicios (prestación de servicios)

Empresa Por su constitución patrimonial: Publicas (capital del Estado) Privadas (capital aporte de personas particulares, buscan el lucro) Mixtas (propiedad parte pública y parte privada) Sociales (capital n manos de los trabajadores en su mayor parte) Por el ámbito territorial de su actividad: Locales Regionales

Empresa Nacionales Globales Por su orientación hacia el lucro: Con animo de lucro Los propietarios esperan compensación por su capital Sin animo de lucro Persiguen beneficios No distribuyen beneficios Se financian con aportaciones de sus socios

Empresa Por su forma jurídica: Individuales Pertenecen a una sola persona Tiene responsabilidad ilimitada Responde con sus bienes Suelen ser pequeñas de carácter familiar Societarias Pertenecen a varias personas Sociedad Anónima, Colectiva, Comanditaria, de responsabilidad limitada, de economía social (cooperativas)

Toma de Decisiones La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones (acto más importante de la practica gerencial). Las decisiones son el fundamento de la planificación y de más fases del proceso administrativo. Clases de Decisiones: Estructuradas, se toman de acuerdo a las políticas, procedimientos o reglas en situaciones recurrentes-

Toma de Decisiones No estructuradas, abordan problemas poco frecuentes o excepcionales, corresponde a los niveles más altos de la empresa

Planificación Es el proceso en el cual se obtiene una visión del futuro, donde es posible determinar y lograr objetivos, mediante la elección de un curso de acción. Importancia: Propicia el desarrollo de la empresa Reduce al máximo los riesgos Maximiza el aprovechamiento de recursos y tiempo.

Planificación Tipos de Planes: Misión (razón de ser de la empresa) Visión (capacidad administrativa de ubicar la empresa en el futuro “debe ser”) Objetivos (resultado que se espera obtener a corto, mediano y largo plazo) Metas (diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo, fines específicos que integran el objetivo)

Planificación Políticas (guías o lineamientos de carácter general) Reglas (normas precisas que regulan una situación particular) Estrategias (la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo y hacer que el futuro se comporte como se determino)

Planificación Programas (planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos necesarios para alcanzar los objetivos estableciendo el tiempo necesario para cada etapa de la operación) Presupuestos (plan que representa las expectativas para un periodo futuro expresado cuantitativamente: dinero, horas trabajadas, unidades producidas)

Planificación Procedimientos (planes que señalan labores concatenadas a realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar objetivos preestablecidos) Pasos en la planificación: Detección de una oportunidad Establecimiento de objetivos Consideración de las premisas de planificación

Planificación Identificación de alternativas Comparación de alternativas Elección de una alternativa Elaboración de planes de apoyo Elaboración de presupuesto

Planificación Que es planeamiento estratégico? El planeamiento estratégico es un punto de equilibrio entre los procesos analítico (en base a razonamiento) e intuitivo (en base a experiencia) El PE brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los negocios (donde queremos estar en el futuro) incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos específicos desarrollando estrategias y procedimientos para aplicarlas.

Planificación El Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO VISION MISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN PRESUPUESTO ANALISIS SITUACIONAL FODA RESULTADOS ANTERIORES PAUTAS PRONOSTICOS PREMISAS

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Que es estructura organizacional? Conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad (Strategor). Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas. (Mintzberg).

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar de manera conjunta de forma optima para alcanzar las metas fijadas en la planificación.

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Elementos de la organización: Objetivos verificables (cualitativos), precisos (cuantitativos) y realizables. Clara definición de deberes, derechos y actividades de cada persona. Fijar el área de autoridad de cada persona. Saber como y donde obtener la información necesaria para cada actividad.

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Que es organizar? Identificar y clasificar actividades a realizar en la empresa. Agrupar las actividades. Asignar una director con autoridad para supervisar y tomar decisiones Coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Principios de una organización: Eficacia: logro de los objetivos Eficiencia: obtención de los objetivos con el mínimo costo posible. Tipos de Organización: Formal (agrupamiento social que se establece de forma elaborada, se caracteriza por reglas, procedimiento y estructura jerárquica que ordenan relaciones entre sus miembros)

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Informal (relaciones sociales que surgen en forma espontánea entre personal de la empresa) Características de la estructura Organizativa Formal: Especialización (se crean unidades en función a la división de tareas) Coordinación y áreas de mando

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Formalización (existencia de normas, procedimientos escritos y burocratización) Factores que determinan como es una estructura organizativa formal: Tamaño Tecnología Entorno sectorial y social

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Actividades para crear una organización: Integrar objetivos y planes Definir autoridad y establecer jerarquía Establecer las premisas de la jerarquía Definir necesidades de información y de flujo Personal de acuerdo a los objetivos a cumplir

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organización Funcional , reúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o varias relacionadas, que se llaman funciones. Organización por Producto , organización por división reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto, a todos los que están en cierta área geográfica o tratan a cierto tipo de cliente.

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organización Matricial , “sistema de mando múltiple” combina los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes; cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Que es reingeniería? Es el diseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso, es un comenzar de cero, un cambio de todo o nada, el negocio debe ser observado desde una perspectiva transfuncional y base a la satisfacción del cliente, significa el abandono de los viejos procedimientos y crear nuevos que agreguen mayor valor a la empresa.

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Que es empowerment? Quiere decir potenciación o empoderamiento, involucra capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados; es un proceso mediante el cual se maximiza la utilización de las capacidades de los recursos humanos, se trabaja con grupos que comparten liderazgo. Elementos para aplicar el empowerment Acondicionamiento de los puestos de trabajo.

ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Equipos de trabajo Entrenamiento Planes de carrera y desarrollo.

Recursos Humanos Son el elemento fundamental en cualquier organización, tiene como objetivo las personas y sus relaciones, su manejo adecuado permite mantener la organización en una actividad productiva eficaz y eficiente.

Recursos Humanos Funciones: Proveer el recurso (reclutamiento y selección) Incorporarlo (ubicación y socialización) Procurar su permanencia (condiciones de trabajo) Buscar su desarrollo (entrenamiento, avance técnico e institucional) Evaluar su desempeño (del recurso, de la organización).

Recursos Humanos como sistema Sub sistema Planeamiento Sub sistema Control Sub sistema Desarrollo Sub sistema Mantenimiento Sub sistema Provisión

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es la combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide en que dirección se encauza la energía. Engloba impulsos concientes e inconscientes.

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS No se puede simplificar la motivación a un solo aspecto. Categorías de la motivación: Teoría de las Necesidades , se concentra en lo que requieren las personas para llevar sus vidas gratificantes Jerarquía de las necesidades (Maslow), las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas en cierto orden jerárquico

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Necesidades Fisiológicas (esenciales, elementales relacionadas con la sobrevivencia) Necesidades de seguridad (deseo de estabilidad laboral, seguro médico, etc) Necesidades sociales (se refiere al aspecto afectivo, deseo de pertenencia y participación social) Necesidades de ego (referidas al sentirse apreciado) Necesidades de autorrealización (se satisface mediante oportunidades de desarrollo del talento al máximo) Teoría de los dos factores (Herzberg), tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral se deriva de factores higiénicos o de insatisfacción o factores motivantes o satisfactores

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Teoría ERG (Alderfer), concuerda con Maslow en la jerarquización de las necesidades pero señala que las necesidades tiene tres categorías: Existenciales De relación (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) Señala que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las inferiores vuelven a pesar de haber sido satisfechas.

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Teoría de las tres necesidades (Atkinson) las personas son motivadas por tres impulsos: Necesidad del logro (motivación para ejecutar sus tareas laborales) Necesidad del poder (referido al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación) Necesidad de Afiliación (estrecha asociación con los demás) Los impulsos varían de una persona a otra.

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Jerarquía de necesidades Auto superación Fisiológicas Seguridad Sociales Reconocimiento Factores motivadores Factores higiénicos Para acceder a un determinado nivel es necesario tener satisfecho los inferiores

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Teoría de la Equidad, las personas son motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado, las recompensas se comparan. Teoría de la expectativa, (Nadler y Lawler) , tiene tres componentes: Expectativas del desempeño resultado, las personas esperan consecuencias a sus conductas.

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Valencia, el resultado de la conducta tiene un poder para motivar, que varia de una persona a otra. Expectativa del esfuerzo desempeño, el grado de dificultad que entraña el buen desempeño afecta la decisión sobre la conducta. Teoría del reforzamiento (Skinner), los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros, las conductas positivas se repiten.

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Teoría de las metas (locke) las personas se imponen metas con el fin de lograrlas y la motivación esta en función de las habilidades. La motivación tiene distintas etapas: Homeostasis (estadio de equilibrio) Estimulo (genera necesidad) Necesidad (provoca estado de tensión) Estado de tensión (produce impulso) Comportamiento (se dirige a satisfacer la necesidad) Satisfacción Propicia el retorno al equilibrio)

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS Motivación por el Gerente: Hacer interesante el trabajo Relacionar las recompensas con el rendimiento Proporcionar recompensas que sean valoradas Tratar a los empleados como personas Alentar la participación y la colaboración Ofrecer retroalimentación

MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS La motivación permite alcanzar el esfuerzo, la energía y la conducta del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

Liderazgo Cualquier proyecto que integre personas en busca de un fin compartido requiere reparto de funciones y roles y una cabeza ejecutiva, lo que demanda la necesidad de contar con lideres. El líder tiene misión y visión, asume, proyecta, explica y comparte, tiene un ego poderoso que arrastra a los demás, es optimista y lo contagia.

Liderazgo Los grupos se forman entorno a los lideres. Liderazgo gerencial importa el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Tipos de liderazgo según Weber: Carismático Tradicional Legal

Liderazgo Características del líder: Carácter de miembro Conocimiento y habilidad Preocupado Visión y objetivos Abierto al cambio Proactivo

Liderazgo Cada grupo elabora su prototipo ideal Debe tener carisma (organizar, vigilar, dirigir o motivar) Debe tener la oportunidad de ocupar ese rol. Que es lo que in líder debe tener? Integridad personal (debe ser creíble) Visión (capaz de pensar a futuro) Trabajar en equipo (implica al equipo)

Liderazgo Trabajar en equipo (implica al equipo) Gestor Habilidades sociales Capacidad de aprendizaje Sentido del humor Capacidad de reconocer y valorar Creatividad, apertura, fexibilidad y abierto al cambio.

Liderazgo Tipos de liderazgo: Autócrata Participativo o democrático Liberal Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial.

Comunicación y Negociación La comunicación es la transferencia de información y entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados. La comunicación a nivel empresarial ayuda a: Establecer y difundir propósitos Desarrollar planes Organizar los recursos humanos

Comunicación y Negociación Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la empresa. Origina participación Controlar el desempeño Influir en la motivación Elementos del proceso de comunicación: Emisor (codificador) Receptor (decodificador) Mensaje (información codificada)

Comunicación y Negociación Canales (medios e comunicación) Retroalimentación (respuesta del receptor) Percepción (significado atribuido al mensaje) Barreras de Comunicación De comprensión Emisor Receptor Retroalimentación

Comunicación y Negociación En la fuente Falta de claridad Multiplicidad de fuentes Mensajes no deseados En la transmisión Mala elección del canal En el receptor Desatención Evaluación prematura

Comunicación y Negociación Respuesta a factores insignificantes Preparación de la propia respuesta en vez de escuchar Interpretación errónea En la retroalimentación, la comunicación debe ser en dos sentidos Interpersonales Interpretación que realiza el receptor del mensaje Defectos fisiológicos del emisor y receptor

Comunicación y Negociación Sentimientos y emociones del emisor o receptor Condiciones medio ambientales en que se da el mensaje Información insuficiente Organizacionales, la amplitud de la estructura orgánica, la autoridad administrativa y la especialización. El sistema de comunicación suministra información a todas las unidades.

Comunicación y Negociación Las relaciones con individuos que tiene responsabilidades, suponen diferentes necesidades de comunicación, hacia arriba, hacia abajo, lateral y diagonal. Clases de comunicación: Eficaz (el emisor logra del receptor los resultados deseados) Buena La comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea trasmitirle)

Conflicto Es inherente a la vida empresarial y al uso del poder. La administración debe controlarlo y dirigirlo hacia fines útiles y productivos. Sus fuerzas constructivas conducen a la innovación y al cambio y las destructivas al desgaste y la negociación. Se da cuando una parte siente que la otra trata de frustrar sus intereses.

Conflicto Condiciones que predisponen al conflicto: Diferenciación de actividades Recursos compartidos Actividades interdependientes Condiciones que desencadenan el conflicto: Percepción de incompatibilidad de objetivos Percepción de la oportunidad de interferencia.

Conflicto Resultados del conflicto: Constructivos: Origina curiosidad Fortalece sentimientos de identidad Despierta atención hacia el problema Pone a prueba la balanza del poder Destructivos: Desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad. Aumenta la cohesión grupal

Conflicto Desvía energías hacia si mismo Lleva a una parte a bloquear la actividad de otra Auto limita y perjudica las relaciones entre las partes. Administración del conflicto: Suavización Dominio Compromiso

Conflicto Mecanismos alternativos de resolución de conflictos: Negociación (dos o más partes intercambian bienes o servicios) Mediación (Consenso entre las partes y un tercero) Conciliación (intervención de tercero que propone alternativa) Arbitraje (Un tercero decide la controversia por acuerdo entre las partes)

Sistemas y Procesos de Control Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas (Stoner) Garantiza que conducta y desempeño cumplan con las reglas y procedimientos de la empresa por diversos mecanismos. Es función de todos los administradores y se ejercita sobre las ACR (áreas claves de resultados. Producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad)

Sistemas y Procesos de Control Pasos en el proceso de control Establecer normas y métodos para medir el rendimiento (metas y objetivos definidos en términos claros y mensurables) Medir los resultados Tomar medidas correctivas (involucra cambios en una o varias actividades) Retroalimentación la información obtenida se ajusta al sistema administrativo)

Sistemas y Procesos de Control Tipos de Control: Preventivo (permite elaborar presupuestos y programación, es interno) Concurrente (se realiza mientras se desarrolla la actividad mediante supervisión directa) Posterior (Determina las causas de las desviaciones)

Sistemas y Procesos de Control Fuentes de control: Grupos interesados Organización Grupo Individuos

Sistemas y Procesos de Control Técnicas de Control: Grafica de Grant , permite controlar el desarrollo de una actividad indica en meses, semanas y días, el momento de iniciación y terminación y su simultaneidad con otras actividades Técnica de trayectoria critica, referida al control de planeación, constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades.

Sistemas y Procesos de Control Técnica PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas), mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Técnica CPM (Método de Ruta Critica) estima el tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo mas conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

Sistemas y Procesos de Control Técnica RAMPS (Programa de proyectos múltiples y asignación de recursos), permite programar la forma en que ciertos recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Auditorias: Externa Interna

Control de Gestión Control de Gestión implica considerar el desarrollo del mismo en el ámbito administrativo, permite el logro de metas organizacionales (es inherente al proceso de dirección), y determinar los factores críticos que hay que cuidar para tener éxito; entre las herramientas y técnicas de los procesos básicos de la organización se encuentra, el control estadístico de procesos, de la calidad total y la gestión de calidad total.

Control de Gestión Etapas del Proceso de Control de Gestión: Diagnostico institucional Identificación de los procesos claves Diseño del sistema de indicadores (relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas)

Control de Gestión Condiciones que influyen en el control de gestión: Entorno Objetivos de la empresa Estructura de la organización Tamaño de la empresa Cultura de la empresa

Sistema de Información Gerencial Son un conjunto de sistemas de información que interactúan entre si y que proporcionan información tanto para las necesidades de las operaciones como de la administración, siendo la computadora un integrante esencial del SIG complejo. Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en información en una variedad de formas para mejorar la productividad.

Sistema de Información Gerencial Surge con el uso en masa de la informática y ha evolucionado hasta lo hoy se conoce como sistema de soporte a las decisiones en el cual interactúan los usuarios y los datos. Sus actividades básicas son: Entrada de información Almacenamiento de Información Procesamiento de información Salida de información

Sistema de Información Gerencial Sus actividades principales del SIG son: Recibir datos como entrada, procesarlos por medio de cálculos, combinara elementos de los datos, etc Proporcionan información en manuales electromecánicos y computarizados. Sistema de Información de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Información para Administradores, Sistema de Informes Financieros Externos.

Sistema de Información Gerencial Los sistemas de información que logran la automatización de procesos operativos dentro de una organización se conocen como Sistemas Transaccionales, por que procesan transacciones como cobros, pagos, pólizas, entradas, salidas etc. Los sistemas de información que apoyan el proceso de toma de decisiones son: Sistemas de soporte a la toma de decisiones

Sistema de Información Gerencial Sistema para la toma de decisiones de grupo Sistemas expertos de soporte a la toma de decisiones Sistema de información para los directivos Los sistemas que se desarrollan con el fin de lograr ventajas competitivas a través del uso de la tecnología de información son los Sistemas Estratégicos.

Administración de Operaciones Es el enfoque moderno de la administración, provee una manera sistemática de considerar los procesos organizacionales. Es la gerencia de los sistemas de producción. El estudio de la administración de la producción y de las operaciones tiene tres procedimientos:

Administración de Operaciones La toma de decisiones en la administración de la producción y las operaciones (los gerentes administran toman decisiones relacionadas con todas las actividades del sistema de producción, hay decisiones estratégicas, de operación y control) Producción como función organizacional (el núcleo central de un sistema de producción es su subsistema de conversión de insumos) Producción como un sistema

Administración de Operaciones Los gerentes de operaciones administran tomando decisiones relacionadas con todas las actividades del sistema de operaciones (transformación de insumos en resultados a través de recursos operacionales), hay decisiones estratégicas, de operación y control

Administración de Operaciones La productividad es la mayor preocupación de los administradores, implica medición (control). La administración de producción se refiere a las actividades necesarias para la fabricación de los productos, pero puede incluir operaciones de compra, almacenamiento, transporte y otras.

Administración de Operaciones La administración de operaciones es semejante, esta referida a las actividades necesarias para producir y entregar un bien o servicio; revisa lo que es ventaja competitiva, cadena de valor y calidad total. La ventaja competitiva radica en las actividades discretas que desempeña una empresa, en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.

Administración de Operaciones La cadena de valor es usada para examinar como están y como deben estar agrupadas las actividades de una empresa. En la calidad total se busca elevar índices de productividad, mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, obligando a los gerentes a adoptar modelos de administración participativa, tomando como base central ala elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar competitividad.

Administración de Operaciones La calidad total es un modelo de hacer negocios y esta localizado hacia el cliente, no solo se refiere al producto o servicio, es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial, para su logro es necesario rescatar valores morales básicos.

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