Gestión de Conflictos en las Organizaciones

GESTIÓN DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
Fuentes:
Aisenson, A. (1994). Resolución de conflictos: un enfoque psicosociológico. México: Fondo de
Cultura.
De Bono, E. ( 1986). Conflictos. Una mejor manera de resolverlos. Buenos Aires. Buenos
Aires: Planeta.
Kernberg, O. (1999). Ideología, conflicto y liderazgo en grupos y organizaciones. Barcelona:
Paidós.
Medina. F. et al. (2003). Secuencias conductuales en la efectividad de la gestión del conflicto.
Psicothema, Vol. 15, pp. 12-18.
Munduate, L. y Medina Díaz, F. J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación..
Madrid: Pirámide.
Singer, L. (1996). Resolución de conflictos. Barcelona: Paidós.
Desarrollo:
― “Yo no soy tu enemigo, ni tu eres el mío, nuestro enemigo es el problema” (Mahatma
Gandhi)
― “Todos los enfrentamientos se producen entre diferentes perspectivas que iluminan la
misma verdad” (Mahatma Gandhi)
― “La mente es como un paracaídas, sólo funciona si se abre” (Edward de Bono)
1. Introducción:
El conflicto es inseparable de la interacción social, por lo tanto es natural que se presente en el
ámbito laboral. Se pone en evidencia cuando la posibilidad de alcanzar un acuerdo está
obstaculizada debido a que hay problemas para tomar decisiones que permitan resolver
productivamente una situación en la que hay intereses divergentes entre dos más partes. Es
decir, un conflicto se manifiesta cuando dos o más personas tienen intereses, opiniones o
propósitos no sólo diferentes sino opuestos o divergentes. La oposición o divergencia no
necesariamente debe ser real u objetiva, bastará con que sea percibida como tal por alguna de
las partes para que surja un conflicto.
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Un miembro de una organización tiene intereses personales, pero debe compatibilizarlos con
los de sus colegas y los de la organización, es decir, es necesario mantener una relación
efectiva con otros para alcanzar sus objetivos. El problema se presenta cuando los distintos
intereses son divergentes, entonces surge el conflicto.
2. Tipos de conflictos:
En las empresas pueden presentarse distintos tipos de conflictos:
a. Intrapersonales: Se desarrolla entre dos áreas de un misma persona. Se presenta cuando la
persona experimenta necesidades que están en conflicto entre sí. Este tipo de conflictos
puede provocar frustración en la persona lo cual puede traducirse en las siguientes
modalidades de comportamiento: (a) agresión: conductas violentas, (b) regresión:
conductas infantiles, (c) fijación: conductas estereotipadas, y (d). resignación: suspensión
de intentos de adaptación.
b. Interpersonal: Adquiere la forma de confrontación entre individuos, en la que cada una de
las partes trata de quedarse con el dominio de un recurso escaso que puede ser material o
inmaterial –status, fama, poder–. .
c. Grupal: Hay que distinguir entre los conflictos que se dan en el seno de un grupo
determinado (intragrupal) de los que se producen entre grupos distintos dentro de la
misma organización (intergrupales).
d. Organizacional: Puede producirse en la propia organización (intraorganizacional) o entre
organizaciones (interorganizacional).
3. Funcionalidad de los conflictos:
Desde el punto de vista operativo, los conflictos pueden ser: funcionales o positivos y
disfuncionales o negativos. Seguidamente, describiremos las características de los distintos
tipos de conflicto:
a. Conflictos funcionales: Son aquellos que refuerzan los objetivos de un equipo de trabajo
mejorando su rendimiento. Un conflicto es constructivo o funcional cuando:
― Ofrece la posibilidad para debatir problemas y liberar tensiones.
― Fomenta el interés y la curiosidad.
― Mejora la calidad de las decisiones.
― Estimula la creatividad.
― Promueve el cambio.
― Ofrece un medio para poner en evidencia los problemas y liberar tensiones.
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b. Conflictos disfuncionales: Son los que obstaculizan o entorpecen el funcionamiento de un
equipo de trabajo.
En cuanto a la evolución del concepto de conflicto, hasta la década del ’40 se impuso la visión
tradicional que consideraba al conflicto como un indicador de que algo no funcionaba en la
empresa, y para evitar su impacto negativo había que evitarlo. Posteriormente, y hasta
mediados de los años 70, se instaló la visión conductual, para la cual el conflicto era
considerado una realidad natural e inevitable en cualquier empresa. Desde esta visión, el
conflicto no tenía necesariamente una connotación negativa y se estimulaba su aceptación.
Actualmente, tiene vigencia la denominada visión interaccionista la que sostiene que el
conflicto no sólo puede ser positivo para la empresa, sino que es necesario un cierto nivel de
conflicto para alcanzar un desempeño eficiente. Incluso, en algunos casos se considera
conveniente estimular el conflicto para mantener a la empresa en una posición autocrítica y
creativa. Obviamente, la aplicación de este enfoque tiene sus riesgos. Para que resulte efectivo,
ante cada conflicto concreto y particular corresponde analizar si el mismo es funcional y
constructivo de acuerdo a los objetivos organizacionales, o si en cambio es disfuncional y
destructivo, obstaculizando el logro de los mismos.
Es importante determinar cuándo es conveniente estimular un conflicto. En las siguientes
situaciones podría ser conveniente estimularlo:
 No se toman decisiones.
 Los empleados están apáticos.
 No se obtienen los resultados esperados.
 Hay excesiva resistencia al cambio.
 Las nuevas ideas son escasas.
Entre las ventajas de estimular un conflicto podemos señalar las siguientes:
 Incrementar la motivación y la energía.
 Facilitar la comunicación entre las partes.
 Estimular el cambio personal y organizacional.
 Incrementar la innovación y la creatividad de las partes en conflicto.
 Ayudar a conocer mejor la propia posición en la empresa.
 Aclarar aspectos de la relación entre las partes en conflicto.
Con respecto a las desventajas, podemos consideras las siguientes:
 Debilitar a las partes en conflicto.
 Afectar el clima organizacional.
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 Sumar a otras partes en el conflicto.
De lo desarrollado anteriormente surge la pregunta: ¿cómo pueden estimularse los conflictos
funcionales en las empresas?. Seguidamente, se analizarán algunas posibilidades:
a. Cambiar la cultura organizacional: El cambio de cultura significa incluir el conflicto entre
los valores socialmente aceptados. Cuando se percibe que el conflicto es culturalmente
aceptado, se generan condiciones para que el personal presente propuestas innovadoras u
opinen de modo diverso a la generalidad.
b. Reestructurar la organización: Se pueden reformular los equipos de trabajo, aumentar la
interdependencia entre distintas áreas, etc. con la finalidad de crear conflictos funcionales
c. Estimular la competencia: Pueden estimularse conflictos funcionales a partir de establecer
condiciones para que compitan los equipos de trabajos.
d. Incorporar nuevo personal: Puede ser que con el tiempo los grupos se vayan acomodando
a las situaciones que les toca vivir, sin interrogantes ni cuestionamientos, con lo cual el
ambiente organizacional se cristaliza y tiende al inmovilismo. Al incorporar gente nueva
con otros valores, nuevas pautas culturales, que sirvan como nuevos insumos destinados a
revitalizar los procesos, la interacción, y establecer choques con los valores establecidos y
dominantes, y de ese modo revitalizar el ambiente demasiado quieto.
Como señalamos anteriormente, es fundamental gestionar adecuadamente los conflictos
funcionales para no provocar más problemas de los que ya existen. Por lo tanto, las personas
que conduzcan estos cambios deben tener la idoneidad necesaria para llevarlos a cabo. Esta
metodología es especialmente eficaz en empresas donde se ha instalado un clima de apatía y
queja permanente en sus integrantes, debido a que moviliza las estructuras y revitaliza los
procesos operativos.
4. Reacciones de las personas ante un conflicto:
La primera reacción frente al conflicto es, generalmente, la negación, pero el no aceptar la
existencia del problema no lo hace desaparecer, sino que, por el contrario, éste permanece y
muchas veces aumenta su dimensión. Una vez aceptado el conflicto, una persona se encuentra
ante tres posibilidades cuando pretende manejar un conflicto:
a. Resolverlo.
b. Controlarlo: Se refiere a bajar el nivel para que no se desborde.
c. Gestionarlo. El objetivo es una solución funcional.
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Por otra parte, en una situación conflictiva las personas pueden reaccionar de manera negativa
como, por ejemplo, de la siguiente manera:
a. Emitir mensajes ocultos: Parece que no ocurre nada, pero el conflicto se exterioriza en
mensajes aparentemente inocentes. Descifrar estos mensajes ocultos y detectar los
sobreentendidos implícitos, es útil para aclarar la situación de conflicto y detenerlo antes
de que se haga manifiesto, a un menor costo emocional y social.
b. Explotar los puntos débiles del otro: Una de las partes o ambas descubren algún punto
débil en la posición del otro o en su personalidad y explota esa debilidad. Entonces, la
contraparte se defiende contraatacando. En este punto es de utilidad tener conciencia de
los propios puntos débiles, para no dejarse sorprender, como el conocimiento de los puntos
débiles de la otra parte, para no provocarla inadvertidamente si uno no tiene la intención
de hacerlo.
5. Conductas ante el conflicto:
Frente al conflicto una persona puede adoptar, entre otras, las siguientes conductas:
a. Frenarlo mediante un acto de autoridad: En algunas ocasiones puede ser útil, pero
generalmente tiene consecuencias negativas.
b. Responder de manera inadecuada: Esta alternativa aumenta el conflicto. Por, ejemplo, la
persona puede reaccionar de una manera desproporcionada o en un momento y lugar
inadecuado.
c. Eludirlo: Eludir el conflicto puede provocar que el mismo aumente en el futuro.
d. Brindar información: Muchos conflictos se producen por falta de información.
e. Negociar: Es la alternativa más efectiva en la mayoría de los casos.
6. Momentos de un conflicto:
En todo conflicto pueden distinguirse cuatro momentos:
1º. Latencia: Es una etapa de oposición potencial, por lo tanto, el conflicto surgirá en la
medida que se presenten o no las condiciones propicias para su aparición.
2º. Percepción: La aparición del conflicto supone que las partes hayan tomado conciencia de
la situación y se sientan emocionalmente comprometidas con la misma, es decir, que
perciban el conflicto como tal, lo cual se traduce en una situación de tensión.
3º. Desarrollo: Abarca dos submomentos: (a) comportamiento conflictivo: los actores lo hacen
expreso a través de su conducta, en un esfuerzo consciente de frustrar al otro–, y (b) el
manejo que las partes hacen del conflicto, con miras a afrontarlo y resolverlo.
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4º. Resultados: Como resultados entendemos el conjunto de consecuencias de la interacción
entre el conflicto manifiesto y el manejo del mismo. Estos resultados pueden redundar en
un mejoramiento del desempeño individual y/o grupal, y entonces se dirá que el conflicto
resultó funcional, o afectar ese rendimiento, y entonces se entenderá que es disfuncional.
7. Cierre conceptual:
La gestión de conflictos organizacionales está orientada a prevenir o contener la escalada de un
conflicto o reducir su naturaleza destructiva, con la finalidad de alcanzar una situación en la
que sea posible llegar a un acuerdo o incluso a la resolución misma del propio conflicto. La
gestión de conflictos organizacionales no trata de abordar las causas profundas de los
conflictos ni promover cambios en las condiciones estructurales que los propician, sino
aminorar las consecuencias del conflicto y reorientarlo hacia un escenario en el que pueda
entrar en vías de solución. Las causas profundas de los conflictos deberán analizarse y
resorberse en otra instancia. Fundamentalmente, la gestión de conflictos organizacionales se
aplica de manera exitosa en aquellas situaciones en las que las partes enfrentadas comparten, al
menos, una serie de valores o de necesidades fundamentales. Entre los factores que promueven
la transformación de un conflicto podemos destacar el cambio que puede producirse en las
relaciones entre las partes, que induzca a las mismas a abandonar el recurso de la
confrontación, así como un cambio en el grado de aceptación entre las mismas.
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