Gestión del Cambio PMI 2 .pdf

¿Y qué ocurrirá mañana?
Nadie lo sabe.
(Yuval Harari)
GESTIÓN DEL CAMBIO
¿RECETA O PRÁCTICA?

“Todo está cambiando continuamente y no hay en
realidad nada que permanezca igual en dos
momentos distintos. Ni en el mundo externo ni en
nosotros mismos hay nada que pueda considerarse
como permanente [. . .] la única constante es el
cambio”
Heráclito de Éfeso
Somos producto de la evolución
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La hominización
Proceso evolutivo
que empezó hace
unos 6,5 millones
de años.
Se produjeron
cambios
anatómicos,
psíquicos y
culturales.
Cambios
anatómicos:
Marcha bípeda.
Liberación de las
extremidades
anteriores.
Mayor volumen
craneal y
encefálico.
Disminución del
prognatismo (
mandíbula saliente)
y de los arcos
ciliares.
Cambios en las
extremidades
Cambios psíquicos
Control de las
conductas
instintivas.
Lenguaje.
Racionalidad.
Inteligencia.
Capacidad de
abstracción
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Aspectos Culturales:
Atributo de la especie humana relacionado con la capacidad de
creación y transformación de la naturaleza.
Capacidad de generar y reproducir pensamientos, transmitir
técnicas y generar un sistema de relaciones sociales
transmisibles de generación en generación.
Los seres humanos participan de la cultura, ya que un atributo
inherente ser humano.
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Aspectos Sociales:
Los distintos homos fueron cazadores-recolectores, vivían agrupados
en bandas, grupos familiares pequeños. Los hombres se dedicaban a
la caza de animales o a la pesca.
Desarrollaron herramientas para la caza como puntas de flechas
tallada, por ambos lados.
Mujeres y niños, recolectaba frutos silvestres, cazaban animales
pequeños, preparaban alimentos y trabajaban cuero para elaboración
de toldos y vestimentas.
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Aspectos Sociales
En lugar de anunciar una
nueva era de vida fácil, la
revolución agrícola dejó a los
agricultores con una vida
generalmente más difícil y
menos satisfactoria que la de
los cazadores-recolectores.
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El mundo empresarial se mueve en función de cambios
manifiestos en el entorno donde influyen las
organizaciones.
“El cambio en las organizaciones es un asunto complejo y
multifacético cuyos elementos deben ser claramente
delineados si van a ser entendidos en contexto y
manejados efectivamente”.
Mintzberg y Westley
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Burnes (2005), plantea que existen diferentes concepciones sobre
el cambio organizacional, al final existe un “cierto” acuerdo en que
se presentan dos aproximaciones dominantes:
El cambio planeado, está
determinado por la
orientación de los procesos
de transformación como
resultado de la reflexión y el
ajuste gradual de las
organizaciones.
El cambio emergente o súbito
se relaciona con la capacidad
de responder rápidamente a
las situaciones inesperadas
que pueden presentarse en el
entorno organizacional.
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Como característica se puede considerar:
Eso implica que si una
organización desea afrontar los
procesos de cambio, es necesario
que mantenga una cultura flexible
y propicia a los mismos para
poder conseguir los mejores
resultados.
El cambio no es solo una serie de
eventos que toman por sorpresa a
las organizaciones, son fruto de
procesos continuos que deben
abordarse de manera ordenada
manteniéndose abiertos a la
posibilidad de giros inesperados,
situaciones no previstas y entornos
fuertes y muchas veces
agresivamente dinámicos (Buono y
Kerber, 2010).
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Y, ¿ahora qué?
Las respuestas que funcionaron ayer
ya no se acomodan a las preguntas
de hoy.
Existen nuevas reglas, actores,
escenarios y retos.
“En muchas organizaciones sus
éxitos pasados les impiden ver los
cambios obvios del presente y los
retos del mañana”. Prahalad
(2010)
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¿Cómo se da el cambio?
Crear una cultura orientada al cambio es factible, para ello se requiere
tener presente trabajar en estos elementos principales:
Valores y creencias que
en el largo plazo
responderán a eventos
futuros.
Construir la organización
donde la información
fluya
Desarrollar
competencias:
ambientes inteligentes,
innovación tecnológica,
planeación en
incertidumbre,
experimentar con
nuevos productos.
Diseñar e implementar
procesos.
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¿Cómo se da el cambio?
Para gestionar el cambio, se debe partir de
un profundo conocimiento de la empresa
y de sus colaboradores por parte de los
impulsores de los mismos.
De las personas a
los procesos.
De los procesos a
las personas.
El despliegue de los
procesos de cambio
se puede trabajar
conforme a las
propuestas
Trabajo simultáneo
en ambas
direcciones.
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De las personas a los procesos.
Cambios en las personas
Transformación en actitud y
comportamientos
Cambios en los procesos
Cambio en la organización
Inicia
Genera
Continua
Logra
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Cambios en los procesos
Transformación en acciones cotidianas
Cambios en las personas
Cambio en la organización
Inicia
Genera
Continua
Logra
De los procesos a las personas
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Cambios en las personas y los procesos
Transformación en las actitudes y las
formas de actuar (acciones)
Reafirmación de los cambios
organizacionales.
Cambios finales en la organización
De los procesos y las personas a las organizaciones.
Inicia
Genera
Continua
Logra
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Algunos modelos de cambio:
«el desarrollo organizacional representa un
proceso y una técnica que permite a las
organizaciones dar forma a su cultura, determinar
cómo y cuándo los cambios son útiles, hacerlos y
evaluar sus resultados» (Marguiles, 1972, p. 78).
Son los cambios formales que, generalmente,
emergen como estrategias de mejoramiento y
desarrollo.
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LEWIN LIPPITT HAVELOK ADKAR
FASES
Descongelamiento
• Diagnóstico del problema
• Valoración de la
motivación y de la
capacidad de cambio
• Valoración de la
motivación del agente de
cambio y sus recursos
• Construir una
relación
• Diagnosticar el
problema
• Adquirir los
recursos
• Awareness - Conciencia
• Desire – Deseo
Movimiento o
cambio
• Selección de los objetivos
de cambio progresivo
• Definición de un papel
apropiado para el agente
de cambio
• Elegir la solución
• Ganar aceptación
• Knowledgs - Conocimiento
• Ability - Habilidad
Recongelamiento
• Mantenimiento del
cambio una vez se ha
iniciado
• Determinación de la labor
de ayuda o de la misión
del agente de cambio
• Llevar a cabo la
estabilización y la
renovación
personal
• Reinforcement - Refuerzo
Algunos modelos de cambio.
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Algunos modelos de cambio:
John P. Kotter (1.996)
Sentido de
Urgencia
Construir
Equipo
Crear
Visión
Clara
Comunicar
para
venderlo
Eliminar
barreras
Asegurar y
celebrar
triunfos
Construir
el mismo
cambio
Anclar el
cambio a
la cultura
1
2
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4
5
6
7
8
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Awareness
(Conciencia):
Desire
(deseo):
Crear un clima para
el cambio.
Descongelar
Comprometer y
hacer participe a
la organización.
Cambiar
A
D
Identificar razones de la empresa (área o
negocio) para el cambio. Conciencia del
resultado de comunicaciones tempranas.
Comprometerse y participar en el cambio.
El deseo es un objetivo resultado del
patrocinio y la gestión de resistencia.
Knowledge
(conocimiento)
K
Sobre cómo cambiar. El conocimiento es
resultado de la capacitación y el
entrenamiento
Ability
(habilidad):
A
Realizar o implementar el cambio en el
nivel requerido. La actividad es un
resultado de coaching, practica y tiempo.
Reinforcement
(refuerzo):
R
Garantizar que el cambio se mantenga. Es
resultado de la medición de la adopción,
acciones correctivas y reconocimiento de
cambio exitoso
Implementar y
sostener el
cambio.
Recongelar
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Algunos modelos de cambio: ADKAR

1. Investigaciones y encuestas
2. En que consiste el HCMBOK
3. Metodología HCMBOK ( Macro – Actividades Etapas de
un proyecto)
4. Experiencias mundiales
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Todo cambia, todo pasa…
Anteriormente, un buen director de proyectos era quien cumplía con el tiempo,
alcance y costo del proyecto, sin embargo, las organizaciones ahora exigen que el
proyecto cumpla con los objetivos estratégicos, es decir… “No importa cuan
bueno sea el producto o servicio entregado como resultado de un proyecto, el
mismo solo generará valor a la organización si las personas lo utilizan
correctamente”
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Investigaciones
• Según estudios del PMI®. El 75%
de los fracasos en la
implementación de PMO´s
(Oficinas de Gestión de proyectos)
está relacionado con cuestiones
culturales, y resistencias que no
fueron correctamente tratadas.
• En conclusión es importante saber
gestionar el cambio, cuidando el
ser humano y sus particularidades.
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Las asociaciones especializadas, reconocen la Gestión del cambio y las personas
como parte fundamental en la Gestión de Proyectos, es por esto que el PMI®,
incorpora un área de conocimientos “Gestión de Stakeholders” y así nace la
creación del HCMI®, y su metodología HCMBOK® – Human Change Management
Body of Knowledge.
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?
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¿Por qué fracasa el cambio?

Fuente: Articulo ¿Por qué fracasan los proyectos? Alfonso Núñez, PMP.
• 21% - Cambios en los
objetivos definidos a nivel
estratégico.
• 31% - No utilización o mala
utilización de metodologías
de trabajo.
• 48% - Interacciones
Humanas: comunicación,
conocimiento, estrés, gestión
y conflictos.
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Alcance del proyecto demasiado limitado
Falta de involucramiento de personal
Equipo y habilidades inadecuados
Falta de un equipo interfuncional
Expectativas no realistas
Falta de un supervisor de nivel ejecutivo
Falta de compromiso de los ejecutivos
Limitaciones en los sistemas de uso
Resistencia al cambio
Encuesta libro HCMBOK- HUCMI, 3ra Edición. 27/49

un proyecto)
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HCMBOK (Human Change
Management Body Of Knowledge)
➢ HCMBOK es una metodología internacional
posicionada en 28 países
➢ Cuenta con 48 Macro- actividades, 25 de
estas son realizadas antes de la ejecución
del proyecto.
➢ La metodología necesita profesionales o
directores de proyectos con competencias
en Gestión de procesos participativos,
Gestión de conflictos, Motivación,
Formación del espíritu de equipo,
Comunicación empática y creatividad e
innovación.
➢ Alineada al triangulo del talento del PMI,
en la cual fortalecen las competencias
Estratégicas y Liderazgo.
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➢ HCMBOK es una metodología internacional
posicionada en 28 países
➢ Cuenta con 48 Macro- actividades, y más
de 200 actividades
➢ La metodología necesita profesionales o
directores de proyectos con competencias
en Gestión de procesos participativos,
Gestión de conflictos, Motivación,
Formación del espíritu de equipo,
Comunicación empática y creatividad e
innovación.
➢ Alineada al triangulo del talento del PMI,
en la cual fortalecen las competencias
Estratégicas y Liderazgo.
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HCMBOK (Human Change
Management Body Of Knowledge)

¿Cuál es el objetivo
del HCMBOK?
Su objetivo es aprender a planificar,
aplicar, medir y monitorear los
componentes humanos en un proceso
de cambio, ampliando así la posibilidad
de éxito de un proyecto.
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un proyecto)
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Planificar y gestionar la comunicación
Inicio y
Planeación
Adquisición Ejecución Implementación Finalización Producción
Formar el espíritu de equipo y realizar dinámicas de refuerzo
Estimular los procesos participativos
Gestionar los conflictos, la motivación, el estrés y los comportamientos
Estimular la creatividad y la innovación
Gestionar a los stakeholders
Metodología HCMBOK
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Inicio y Planeación Adquisición Ejecución Implementación Finalización Producción
Macro - actividades
Preparar al patrocinador del
proyecto
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Realizar el Workshop de alineación
y movilización de los líderes
Macro - actividades
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¿Cómo?
¿Por qué?
¿Qué?
Definir el propósito y la identidad
del proyecto
Macro - actividades
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Mapear y clasificar
los Stakeholders
Macro - actividades
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RACI
Evaluar
CULTURA
PLAN DE
ACCIÓN
PLAN DEL
KICK OFF
Macro - actividades
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1. Patrocinio
2. Visión, Propósito y objetivo (identidad)
3. Metas y Métricas
4. Elementos de la cultura Organizacional
5. Mapa Stakeholder
6. RACI
7. Estructura de Gestión del proyecto
8. Plan de comunicaciones
9. Plan de acción
10. Estrategia de sostenimiento
11. Presupuesto
Elaborar el plan estratégico del Gestión del Cambio
Macro - actividades
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Adquisición Ejecución Implementación Finalización Producción
Inicio y
Planeación
PLANEAR
SELECCIÓN
PROVEEDORES
ALINEAR A
PROVEEDORES
IDENTIFICAR
NECESIDADES
ENTRENAMIENTO
ACTIVIDADES
DE
INTEGRACIÓN
Macro - actividades
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Ejecución
Adquisición Implementación Finalización Producción
Inicio y
Planeación
EVENTO
KICK- OFF
EJECUTAR
GESTIÓN DE
APRENDIZAJE
DEFINIR FUTURO
DE LOS SH* DEL
PROYECTO
RACI ETAPA DE
PRODUCCIÓN
Macro - actividades
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SH: Stakeholders

ASEGURAR EL
COMPROMISO
DE LOS LIDERES
REALIZAR
REUNIÓN
DEFINICIÓN DE
IMPLEMENTACIÓN
TRABAJO EN
EQUIPO (estrés y
conflictos)
COMUNICAR
DEFINICIÓN
Adquisición Finalización Producción
Inicio y
Planeación
Implementación
Ejecución
Macro - actividades
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RECONOCIMIENTO
AL EQUIPO
LECCIONES
APRENDIDAS
CELEBRAR LOS
LOGROS Y METAS
PREPARAR
USUARIOS QUE
ENTRENARAN
A OTROS
Adquisición Implementación Producción
Inicio y
Planeación
Finalización
Ejecución
Macro - actividades
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Realizar la planificación de reconocimiento cuando los cambios
se hayan consolidado.
Definir con los líderes y el patrocinador el futuro de las
personas que no de adecuaron al cambio.
Movilizar al patrocinador y a los comités para la continua
actuación como agentes de cambios.
Revisar y confirmar los indicadores, metas y métrica.
Adquisición Implementación Finalización
Inicio y
Planeación
Ejecución Producción
Realizar actividades para sostener el cambio.
Asegurar el sostenimiento del cambio.
Macro - actividades
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un proyecto)
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Países que implementan HCMBOK
África Oceanía
Europa
Latinoamérica
y EE.UU 47/49

“Un cambio no "se da"; hay que administrarlo. La
gente no "cambia"; hay que ayudarla a ser mejor en
el ámbito del nuevo modelo de negocio.
Los proyectos no "funcionan"; es necesario hacer
que funcionen para que pasen de la etapa del
"power point" que todo lo acepta y todo lo aguanta,
hasta la realidad del resultado, de los indicadores de
negocio que se establecieron cuando se aprobó la
inversión económica de un proyecto.”
Rodolfo González Gatica
Conferencista Experto en Gestión del Cambio
Chile
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