Gestión del Talento Humano. Tomado de Snell y Bohlander

23/08/2013
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Diplomado en
Gestión del
Talento Humano
y la
Comunicación
Calendario
primeras 60
horas
GESTIÓNDEL
TALENTO
HUMANO
23 y 24 Agosto Moises Cielak
06 y 07 Sep Aida Solis
Proceso de
capacitación y
comunicación
20 y 21 Sep Pedro Báez
04 Y 05 Oct Jenny Rodriguez
SISTEMASDE
COMUNICACIÓN
18 y 19 Oct Ignacio Robledo
SISTEMASDE
COMUNICACIÓN
POR INTERNET
8 y 9 Nov
Agustín
Haghenbeck
Objetivo general:
Entregar a los participantes herramientas
que les permita gerenciar el talento
humano y la comunicación en todas sus
funciones de sus instituciones de manera
efectiva.
• Dirigido a:
Gerentes de recursos humanos,
comunicadores corporativos, asistentes
administrativos en el área de talento
humano y gerentes generales con
funciones relacionadas con este tema.
Modulo IV
Marco legal de
los RRHH
22, 23 Nov 10,11 Enero
6,7 Dic 24,25 Enero
MiniMBA Porqué estudiar Administración de Recursos
Humanos?
• Administración de Recursos Humanos(HRM)
 Es el proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos una
organización.
• “Porque estudiar Administración de Recursos
Humanos?”
 Dotar de personal a la organizacion, designar trabajos y equipos, desarrollar
las habilidades de los empleados, identificar enfoques para mejorar su
rendimiento, y recompensar los triunfos de los empleados, son actividades
tipicas en la Administración de los Recursos humanos, son relevantes tanto
para los gerentes como para el departamento de Recursos Humanos.
 Los grandes planes de negocio, productos y servicios pueden ser fácilmente
copiados por los competidores. El mejor personal no puede.
4 of XX

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Capital Humano y la Administración de RH
• Palabras que describen lo importante que son las personas
en las organizaciones – Recursos Humanos, Capital
Humano, Activos Intelectuales, y gestión del talento.
• Capital Humano- El conocimiento, las habilidades y
capacidades de los individuos que tienen un valor
económico para la organización.
 El Capital Humano es intangible y no se puede administrar en
la forma en que las organizaciones administren sus trabajos,
productos y tecnologías.
 Es valioso porque el capital:
• Esta basado en habilidades especificas de la empresa.
• Es ganado a largo plazo con la experiencia.
• Puede ser ampliado a través del desarrollo.
1–5
“La capacidad de una organización para aprender y traducir ese aprendizaje en acción
rápidamente, es la máxima ventaja competitiva para su empresa.” ( Jack Welch, General
Electric)
Retos competitivos y administración de
Recursos Humanos
• Top de desafíos incluyen:
 Respuesta estratégica a los cambios del mercado
 Competir, reclutar y seleccionar globalmente
 Establecer y logar los objetivos de responsabilidad social
corporativa y sustentabilidad
 Avanzando en la administración de recursos humanos
con la tecnología
 Contención de costos a la vez que se retiene el talento y
se maximiza la productividad
 Respuesta a los desafíos demográficos y de diversidad
de los trabajadores
 Adaptación a los cambios educativos y culturales que
afectan a la fuerza de trabajo
1–6
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Reto 1: Respuesta Estratégica a los cambios
del mercado
• Gerentes de Recursos Humanos y Estrategia de
negocios
 De tareas administrativas a socios estratégicos.
 Los Gerentes de Recursos humanos necesitan una
profunda comprensión de las operaciones de
negocios y estrategias competitivas de sus empresas
1–7
• Mejoras de Calidad Total
• Teingeniería
• Downsizing
• Externalización
• Administración del cambio
• Cambio Reactivo
• Cambio Proactivo
• Seis Sigma
Y más….
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del mercado (cont.)
• Mejoras de Calidad Total (TQM)
 Un conjunto de principios y prácticas cuyas principales
ideas incluyen comprensión de las necesidades el cliente,
haciendo las coas bien la primera vez, y la lucha por la
mejora continua.
• Seis Sigma
 Proceso utilizado para traducir las necesidades del cliente
en un conjunto de tareas óptimas que se realizan de forma
concertada con otro
– Los recursos humanos facilitan el desarrollo de la
organizacional de Seis Sigma.
– Los Recursos Humanos ayudan a equilibrar las necesidades
opuestas de orden y control con necesidades de crecimiento
y creatividad. 1–8
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del mercado (cont.)
• Reingeniería y HRM
 Replanteamiento fundamental y rediseño radical de ls
procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas
en costo, calidad, servicio y rapidez
– Requiere que los administradores creen un ambiente o
cambio.
– Depende de liderazgo y procesos de comunicación
efectivos.
– Requiere que los sistemas administrativos se revisen y
modifiquen.
1–9
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del mercado (cont.)
• Downsizing
 La eliminación planeada de puestos de
trabajo(“head count”).
 Despidos
• Outsourcing
 Contratación fuera de la organización para hacer el
trabajo que anteriormente era realizado por
empleados internos
• Offshoring (Global Sourcing)
 La practica de negocios de trasladar puestos a otros
países.
1–10
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del mercad (cont.)
• Porqué fallan los esfuerzos de Cambio:
 No establecer un sentido de urgencia.
 No crear una coalición fuerte que dirija el esfuerzo
 Falta de lideres que tengan visión.
 Falta de lideres que cominiquen la visión.
 No eliminar los obstaculos de la nueva visión.
 No planificar sistematicamente para la creación de
“logros” a corto plazo.
 Declarar la victoria muy pronto.
 No marcar los cambios en la cultura corporativa
1–11
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Reto 2: Competir, Reclutar y seleccionar
globalmente
• Globalización
 Aproximadamente de 70 a 85% de la economía de
E.U.se ve afectada por la competencia.
 Alrededor del 10% de lo que los estadounidenses
producen cada año en dólares, se vende en el
extranjero.
• El impacto de la globalización
 Vender “Cualquier cosa, en cualquier momento, en
cualquier lugar”
 Asociaciones con empresas extranjeras
 Bajo las barreras comerciales y arancelarias
– NAFTA, EU, APEC acuerdos comerciales
– WTO y GATT 1–12

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Reto 3: Establecer y lograr los objetivos de
responsabilidad social corporativa y
sustentabilidad
• Responsabilidad Social Corporativa(CSR)
 La responsabilidad de la empresa para actuar a favor
de los mejores intereses de las personas y las
comunidades afectadas por sus actividades.
 La sustentabilidad está estrechamente relacionada
con la responsabilidad social corporativa. La
sustentabilidad se refiere a la capacidad de una
empresa para producir un bien o servicio sin dañar el
medio ambiente o agotar un recurso.
1–13
Reto 4: Avanzando en la administración de
recursos humanos con la tecnología
• El software colaborativo que permite a los trabajadores
en cualquier lugar y en cualquier momento interactuar y
compartir información entre sí electrónicamente –wikis,
plataformas de documentos compartidos como Google
Docs, chat en línea y mensajería instantánea, web y
videoconferencia, y los sistemas electrónicos de
calendario) han cambiado la forma y lugar en donde la
gente y las empresas hacen negocios.
• Del trabajo de contacto a trabajadores del conocimiento
 Trabajadores del conocimiento- Trabajadores cuyas
responsabilidades van más allá de la ejecución física del trabajo
para incluir planeación, toma de decisiones y solución de
problemas
1–14
recursos humanos con la tecnología (cont.)
• Sistema de información de Recursos
Humanos(HRIS)
- Un sistema computarizado que suministra datos
actuales y precisos para propósitos de control y toma
de decisiones
 Se ha convertido en en un arma poderos, para disminuir los
costos administrativos, aumentar la productividad, agilizar los
tiempos de respuesta, mejorar la toma de decisiones y dar
seguimiento al talento de la empresa.
 Otra manera en la que la tecnología de la información esta
afectando la administración de recursos humanos es de
naturaleza racional, conectando a las personas entre si y con
los datos que necesita recursos humanos
1–15
• Beneficios:
 Automatzacion de tareas cotidianas, disminución de
los costos administrativos, incremento de la
productividad y tiempos de respuesta.
 Acceso de auto servicio a la información y formación
de los directivos y empleados.
 Reclutamiento, selección y pruebas previas de los
solicitantes en línea
 Capacitación, seguimiento y selección de los
empleados en función de su historial de destrezas y
habilidades
 Toda la organización alineada a la cascada de metas
1–16
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1–17
1–18
1–19
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Reto 5: Contención de costos a la vez que se retiene
el talento y se maximiza la productividad
• Las administradores tienen muchos enfoques
para la reducción de los costos de mano de
obra, incluyendo….
 La administración cuidadosa de los beneficios de los
empleados
 Downsizing
 Licencias a los empleados
 Outsourcing
 Offshoring
 Subcontratación de empleados
1–20
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el talento y se maximiza la productividad (cont.)
• Costos ocultos de un despido
 Indemnizaciones y gastos de recontratación
 Pagos de vacaciones acumuladas y días de
incapacidad
 Pagos de pensión y beneficios
 Posibles demandas de los trabajadores agraviados
 Perdida de memoria institucional y de confianza en la
administración
 Falta de personal cuando se recupere la economía
 Sobrevivientes que estén en contra del riesgo,
paranoicos y enfocados a las políticas corporativas
1–21
• Beneficios de una política de “no despidos”
 Una fuerza de trabajo mucho más leal y
productiva
 Una mayor satisfacción del cliente
 Mayor disposición ante una recuperación
económica.
 Ventaja en el reclutamiento
 Trabajadores que no temen innovar, ya que saben
que sus empleos están seguros.
1–22
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• Subcontratación de empleados
 Proceso de despedir a los empleados que luego
son contratados por una empresa empleadora
(que maneja todas las actividades relacionadas
con recursos humanos) que a su vez es
contratada para contar con esos empelados de
nuevo.
1–23
Reto 6: Respuesta a los desafíos demográficos
y de diversidad de los trabajadores
• En una encuesta reciente, casi la mitad de las organizaciones
reportaron que el reto más grande de la inversión que
enfrentan las organizaciones en los próximos diez años es la
obtención del capital humano y la optimización de sus
inversiones en capital humano. ¿Por qué es esto así? Los
cambios en la composición demográfica de los empleados,
tales como sus edades, niveles educativos y grupos étnicos,
forman parte de la razón
1–24

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y de diversidad de los trabajadores
Cambios demográficos
 Mayor diversidad en la
fuerza laboral
– Retos étnicos y culturales
 Fuerza laboral
envejeciendo
 Fuerza laboral más
educada
– Necesidad de formación
en habilidades básicas
1–25
Administración de la
Diversidad
 Ser consiente de las
características comunes
de los empleados al
mismo tiempo que los
administra como
individuos
y de diversidad de los trabajadores (cont.)
1–26
y de diversidad de los trabajadores (cont.)
1–27
Reto 7: Adaptación de los cambios educativos y
culturales que afectan a la fuerza de trabajo
• Con los años, los logros educativos de la fuerza de
trabajo de Estados Unidos han aumentado de manera
dramática. La figura 1.5 muestra claramente que vale la
pena obtener un grado de educación superior. La
educación también ayuda a una persona a permanecer
fuera de las filas de los desempleados.
• Por ejemplo, en 2010, la tasa de desempleo de
personas entre 20 y 24 años de edad alcanzaba 17%.
Pero a aquellos en el mismo rango de edad con títulos
universitarios les fue mejor. La tasa de desempleo para
ellos era un poco más de un 9%.
1–28
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culturales que afectan a la fuerza de trabajo (cont.)
1–29
• Otros Factores:
 Cambios culturales y sociales que influyen en la
fuerza de trabajo
 Derechos de los empleados
 Cuestiones de privacidad de los empleados
 Cambio de actitudes hacia el trabajo
 Balance laboral y familiar
1–30
1–31
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1–32

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La relación entre gerentes de línea y los
departamentos de recursos humanos.
• Las organizaciones exitosas combinan la experiencia de los gerentes de
línea con la experiencia de los especialistas de recursos humanos para
desarrollar y utilizar el talento de los empleados a su máximo potencial. Los
gerentes de línea son gerentes de áreas diferentes a recursos humanos
responsables de supervisar el trabajo de otros empleados..
• Así como hay diferentes tipos de gerentes en línea que se especializan en
diferentes funciones – operaciones, contabilidad, marketing, etc- hay
diferentes tipos de gerentes de recursos humanos que se especializan en
diferentes funciones de recursos humanos.
1–33
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departamentos de recursos humanos (cont.)
• Responsabilidades del gerente de Recursos
Humanos
1. Consejo estratégico y asesoría
2. Servicio
3. Formulación e implementación de políticas
4. Defensa de los empleados
• Competencias del gerente de Recursos Humanos
 Dominio de negocios
 Dominio en los procesos de Recursos Humanos
 Credibilidad personal
1–34
departamentos de recursos humanos (cont.)
1–35
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Recursos Humanos:
Estrategia y Planeación
1–36
The Challenges of Human Resources Management
Principios de la Administración de
los Recursos Humanos

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Objetivos Al concluir este capítulo usted será capaz de:
Identificar las ventajas que integran la planeación de recursos
humanos y la planeación estratégica
Entender cómo el ambiente corporativo de una organización
influye en la planeación estratégica
Reconocer la importancia del análisis de los recursos humanos.
Describir las herramientas básicas para el pronóstico de recursos
humanos.
Explicar los vínculos entre las estrategias competitivas y los
recursos humanos.
Entender los requerimientos de la implementación exitosa de la
estrategia.
Reconocer los métodos para evaluar y medir la efectividad de la
estrategia..
LEARNING
OUTCOME 1
LEARNING
OUTCOME 2
LEARNING
OUTCOME 3
LEARNING
OUTCOME 4
LEARNING
OUTCOME 5
LEARNING
OUTCOME 6
LEARNING
OUTCOME 7
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Planeación estratégica y Recursos Humanos
• Planeación Estratégica
 Procedimientos para la toma de decisiones respecto a
los objetivos y las estrategias a largo plazo de una
organización
• http://www.youtube.com/watch?v=8nOQN9NAjO
EPlaneación de Recursos Humanos (HRP)
 El proceso de anticipar y hacer previsiones ante el
ingreso de personas a una organización, su estancia
en ella y su salida de la misma
Planeación estratégica y de Recursos Humanos
• Administración estratégica de recursos
humanos(SHRM)
 El patrón de despliegues y actividades de recursos
humanos que permiten a una organización lograr sus
objetivos estratégicos
– Formulación estratégica —proporciona datos para lo que
es posible dado el tipo y numero de personas
disponibles.
– Implementación Estratégica—tomar decisiones de
asignación de recursos, así como aquellas referentes a
la estructura, los procesos y el capital humano.
1–39
Paso 1: Misión, Vision, y Valores
• Misión
 Propósito básico de la organización, así como el
alcance de sus operaciones
• Visión Estratégica
 Una declaración acerca de hacia dónde se dirige la
empresa y lo que puede llegar a ser en el futuro;
aclara la dirección a largo plazo y la intención de su
estrategia.
• Valores Centrales
 Sólidas y perdurables creencias y principios en los
que se basa la empresa para tomar sus decisiones
1–40

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1–41
Vínculos entre la planeación estratégica y los
recursos humanos
• Análisis estratégico
 Que se necesita de recursos humanos y cuantos
están disponibles?
• Formulación estratégica
 Qué se requiere y necesita en apoyo de los recursos
humanos?
• Implementación estratégica
 Cómo se asignarán los recursos humanos?
1–42
Human Resources
Planning
Strategic
Planning
Paso 2: Análisis del Ambiente
• Monitoreo del Ambiente
 Sondeo sistemático de las principales fuerzas
externas que influyen en la organización
– Factores económicos: condiciones generales, regionales y
globales
– Tendencias industriales y competitivas: nuevos procesos,
servicios e innovaciones
– Cambios tecnológicos: Robótica y automatización
– Asuntos gubernamentales y legislativos: leyes y
regulaciones administrativas.
– Preocupaciones Sociales: cuidado infantil y prioridades
educativas.
– Tendencias demográficas del mercado de trabajo: edad,
composición, alfabetización e inmigración. 1–43
Paso 2: Análisis del Ambiente (Cont.)
1–44

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Paso 2: Análisis del Ambiente (Cont.)
1–45
Culture
Composition
Capabilities
Internal Analysis
Paso 3: Análisis interno(Cont.)
1–46
Cultura corporativa: valores, creencias y
expectativas (VABEs)
• Auditorías culturales
 Las auditorías de la cultura y la calidad de vida
laboral en un organización.
– Cómo pasan el tiempo los empleados?
– Cómo interactúan entre si?
– Están facultados los empleados?
– Cuál es el estilo de liderazgo predominante de los
directores?
– Cómo avanzan los empleados dentro de la organización?
1–47
Pronóstico: Un elemento clave de la planeación
• Un pronóstico implica:
 Pronóstico de la demanda de empleados
 Pronóstico de la oferta de empleados
 Balancear las consideraciones de oferta y demanda.
1–48

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1–49
Pronóstico de la demanda de empleados
1–50
Quantitative Methods
Qualitative Methods
Forecasting Demand
Enfoques cuantitativos: Análisis de tendencias
• Pronóstico de demanda de empleados basado
en un índice organizacional tales como las
ventas:
 Elija un factor de negocios que mejor pronostique las
necesidades de recursos humanos.
 Trace un factor de negocios en relación al número de
empleados para determinar la razón de
productividad de trabajo.
 Calcule la razón de productividad de trabajo para al
menos los cinco años anteriores.
 Calcule la demanda de recursos humanos
multiplicando el factor de negocios por la razón de
productividad.
 Pronostique la demanda de recursos humanos hacia
el año objetivo 1–51
Pronóstico de la demanda de empleados
1–52

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Pronóstico de la oferta de empleados:
Oferta de trabajo interno
• Tablas del proceso de empleo
• Análisis de Markov
• Inventarios de habilidades
• Mapas de reemplazo
• Planeación de la sucesión
1–53
Pronóstico de la oferta de empleados:
Oferta de trabajo interno
1–54
Herramientas de pronóstico interno de la
demanda
• Inventarios de habilidades
 Archivos de escolaridad, experiencia,, intereses,
habilidades, etc., del personal que permiten a los
gerentes hacer coincidir con rapidez las vacantes en
un puesto con los antecedentes del empleado
• Mapas de reemplazo
 Listas de empleados actuales y personas que son
reemplazos potenciales si se presenta una vacante.
• Planeación de la sucesión
 Proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos
clave para los puestos ejecutivos
1–55 1–56

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Paso cuatro: Formulación de la estrategia
• Formulación Estratégica
 Va desde el análisis sencillo hasta el diseño de un
curso de acción coherente.
• Análisis FODA
 Comparación de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para propósitos de
formulación estratégica.
 Utilizar las fortalezas de la organización y capitalizar
las oportunidades, contrarrestar las amenazas y
disminuir las debilidades internas.
1–57
1–58
1–59
Strategic Alliances
and Joint Ventures
Growth and
Diversification
Mergers and
Acquisitions
Corporate
Strategy
Estrategia de negocios
• Creación de valor
 Lo que la empresa agrega al producto o al servicio en
virtud de hacerlo; la cantidad de beneficios que
proporciona el producto o servicio una vez que se ha
restado los costos de fabricarlo
(valor = beneficios- costos).
 Estrategia de bajo costo: competir en productividad y
eficiencia
– Mantener los costos tan bajos como para poder ofrecer un
precio atractivo para los clientes (en relación con la
competencia).
 Estrategia de diferenciación: Competir con base en
el valor agregado
– Incluye proporcionar algo único y distintivo que los clientes
valoran 1–60

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Estrategia de negocios (cont’d)
• Estrategia Funcional: Garantizar el alineamiento
 Adaptación/alineamiento vertical
– Se centra en la conexión entre los objetivos de la empresa y
las iniciativas principales de recursos humanos.
 Adaptación/alineamiento horizontal
– Alinear las practicas de Recursos humanos entre sí, para
establecer una configuración que se refuerce mutuamente.
1–61
Paso Cinco: Implementación de la Estrategia
• Emprender acciones: Conciliación de la oferta y
la demanda
 Equilibrio entre las consideraciones de la oferta y la
demanda
– Actividades de negocio previstas(tendencias)
– Ubicación de los candidatos
 Downsizing organizacional, outsourcing, offshoring
– Reducir la “rotación”
 Decisiones de despido
– Antigüedad y /o desempeño?
– Acuerdos laborales
1–62
Paso Cinco: Implementación de la Estrategia
(Cont.)
1–63
Paso 6: Evaluación y Valoración
• Cuestiones de Evaluación y Valoración
 Benchmarking: Es el proceso mediante el cual se
comparan los procesos y las practicas de una
organización con los de otras
 Métrica de Capital Humano
– Evalúa los aspectos de la fuerza de trabajo
 Métrica de Recursos Humanos
– Evalúa el desempeño de la propia a función de los
recursos humanos
1–64

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Paso 6: Evaluación y Valoración
1–65
Medición del alineamiento estratégico
• El mapa de la estrategia y el Balance Scorecard
 Balanced Scorecard (BSC)
– Marco de medición que ayuda a los gerentes a traducir las
metas estratégicas en objetivos operativos
• Financiera
• De Clientes
• De Procesos
• De aprendizaje
1–66
1–67
Aseguramiento de la flexibilidad estratégica
para el futuro
• Capacidad organizacional
 Capacidad de la organización para actuar y cambiar
en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible.
 Flexibilidad en la organización
– La habilidad de una asignación rápida de recursos a las
necesidad nuevas o cambiantes.
 Flexibilidad de recursos
– Contando con persona que puede hacer muchas cosas
diferentes de diversas maneras
1–68

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1–69
Términos Clave
1–70
Balanced Scorecard (BSC)
benchmarking
core capabilities
core values
cultural audits
environmental scanning
human capital readiness
human resources planning (HRP)
management forecasts
Markov analysis
mission
organizational capability
replacement charts
skill inventories
staffing tables
strategic human resources
management (SHRM)
strategic planning
strategic vision
succession planning
SWOT analysis
trend analysis
value creation
Calculo de la rotación del personal y
ausentismo
1–71
Tasas de Rotación de personal
• Cálculo de la tasa de rotación de personal:
 El departamento del trabajo de Estados Unidos sugiere la
siguiente fórmula para calcular las tasas de rotación
Así, si hubiera 25 separaciones durante un mes y el
número total de empleados a mediados del mes fuera de
500, la tasa de rotación de personal sería:
1–72

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19
Tasas de Rotación de personal (cont’d)
• Cálculo de la tasa de rotación (cont’d):
 Otro método para calcular la tasa de rotación de personal es un o
que refleja sólo las separaciones evitables (S). Esta tasa se
calcula restando las separaciones inevitables (SI), de todas las
separaciones. La fórmula para este método es la siguiente:
En donde M representa el número total de empleados a
mediados del mes. Por ejemplo, si hubiera 25 separaciones
durante un mes, de las cuales cinco fueran SI, y la cantidad total
de empleados a mediados del mes (M) fuera de 500, la tasa de
rotación sería:
1–73
Tasas de ausentismo de los empleados
• Computing Absenteeism Rates
1–74
The Legal Environment:
Equal Employment Opportunity
1–75
EL AMBIENTE LEGAL EN LOS EEUU
NO ES TAN DIFERENTE AL DE
MEXICO
Chapter Objectives
After studying this chapter, you should be able to
Explain the reasons behind passage of equal employment
opportunity (EEO) legislation.
Prepare an outline describing the major EEO laws and the
employment practices they prohibit. Describe what a bona fide
occupational qualification is.
Understand why sexual harassment, immigration reform, and other
practices such as discrimination based on a person’s weight,
appearance, and sexual orientation have become equal
employment opportunity issues.
Explain how the Uniform Guidelines on Employee Selection
Procedures were developed and how firms use them to ensure
they are abiding by the law.
Understand the concepts of adverse impact and disparate
treatment.
Understand EEOC record-keeping and posting requirements.
Describe how discrimination charges are processed by the EEOC.
Explain what affirmative action is and how companies today are
seeing the value of voluntarily having diverse workforces.
LEARNING
OUTCOME 1
LEARNING
OUTCOME 2
LEARNING
OUTCOME 3
LEARNING
OUTCOME 4
LEARNING
OUTCOME 5
LEARNING
OUTCOME 6LEARNING
OUTCOME 7
LEARNING
OUTCOME 8

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Historical Perspective of EEO Legislation
• Equal Employment Opportunity (EEO)
 The treatment of individuals in all aspects of
employment—hiring, promotion, training, etc.
—in a fair and nonbiased manner.
• Changing National Values
• Economic Disparity
• Early Legal Developments
 Civil Rights Act (1866)
 Unemployment Relief Act (1933)
 Executive Order 8802 (1941)
77 of XX
Government Regulation of Equal
Employment Opportunity
1–78
Age Discrimination Actions
• Excluding older workers from important work activities.
• Making negative changes in the performance evaluations
of older employees.
• Denying older employees job-related education, career
development, or promotional opportunities.
• Selecting younger job applicants over older, better-
qualified candidates.
• Pressuring older employees into taking early retirement.
• Reducing the job duties and responsibilities of older
employees.
• Terminating older employees through downsizing.
Government Regulation of Equal
Employment Opportunity
• Protected Classes
 Individuals of a minority race, women, older
people, and those with disabilities who are covered
by federal laws on equal employment opportunity
 More specifically the classes include race, color,
religion, national origin, sex, age, and those with
physical or mental disabilities.

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Major Federal Laws
1–81
Jurisdiction of the Civil Rights Act of 1964
• All private employers in interstate commerce who employ
fifteen or more employees for twenty or more weeks per year
• State and local governments
• Private and public employment agencies, including the U.S.
Employment Service
• Joint labor-management committees that govern
apprenticeship or training programs
• Labor unions having fifteen or more members or employees
• Public and private educational institutions
• Foreign subsidiaries of U.S. organizations employing U.S.
citizens
1–82
Exemptions From Antidiscrimination
Regulations
• Bona Fide Occupational Qualification (BFOQ)
 Suitable defense against a discrimination charge
only where age, religion, sex, or national origin is
an actual qualification for performing the job.
• Business Necessity
 Work-related practice that is necessary to the safe
and efficient operation of an organization.
Religious Preference
• Title VII of the Civil Rights Act
 Prohibits discrimination based on religion in
employment decisions, though it permits employer
exemptions.
 Defines religion to “include all aspects of religious
observance and practice, as well as belief.”
 Does not require employers to grant complete
religious freedom in employment situations.
 Requires that employers make a reasonable
accommodation (at minimum cost) without incurring
undue hardship in the conduct of the business.

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Religious Preference (cont.)
• Managers or supervisors may have to
accommodate an employee’s religion in the
specific areas of
 holidays and observances (scheduling),
 personal appearance (wearing beards, veils,
or turbans), and
 religious conduct on the job (missionary work
among other employees).
What Is a “Disability”?
• The Americans With Disabilities Act (ADA)
defines a disability as:
 A physical or mental impairment that substantially
limits one or more of the major life activities.
 A record of such impairment.
 Being regarded as having such an impairment.
Americans with Disabilities Act of 1990
• The act requires employers to make a
reasonable accommodation for disabled people
 Reasonable accommodation is an attempt by
employers to adjust, without undue hardship, the
working conditions or schedules of employees with
disabilities or religious preferences
Americans with Disabilities Act of 1990 (cont.)
• The ADA does not cover:
 Homosexuality or bisexuality
 Gender-identity disorders not resulting from physical
impairment or other sexual-behavior disorders
 Compulsive gambling, kleptomania, or pyromania
 Psychoactive substance-use disorders resulting from
current illegal use of drugs
 Current illegal use of drugs
 Infectious or communicable diseases of public health
significance (applied to food-handling jobs only and
excluding AIDS)

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23
Americans with Disabilities Act of 1990 (cont.) Other Federal Laws and Executive Orders
Don’t Ask, Don’t Tell Repeal Act of 2010
• In 2010, the Don’t Ask, Don’t Tell Repeal Act was
enacted to end the ban on gay or bisexual persons
openly serving in the U.S. military
• The ban was established as a compromise
between the Clinton Administration and Congress
in the mid-1990s to prevent members of the
military from being dishonorably discharged for
being gay, so long as they did not openly reveal
their sexual orientation.
Fair Employment Practice Laws
• Fair Employment Practices (FEPs)
 State and local laws governing equal employment
opportunity that are often more comprehensive than
federal laws.
 Although Title VII of the Civil Rights Act exempts
employers with fewer than fifteen employees, many
states extend antidiscrimination laws to smaller
employers with one or more workers.

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Sexual Harassment
• Sexual Harassment (under Title VII)
 Unwelcome advances, requests for sexual favors,
and other verbal or physical conduct of a sexual
nature in the working environment
 An employer is considered guilty of sexual
harassment when:
– The employer knew or should have known about
the unlawful conduct and failed to remedy it or to
take corrective action.
– The employer allows nonemployees (customers
or salespeople) to sexually harass employees.
Sexual Harassment
• Quid Pro Quo Harassment
 Occurs when “submission to or rejection of sexual
conduct is used as a basis for employment decisions.”
 Involves a tangible or economic consequence,
such as a demotion or loss of pay.
Sexual Harassment (cont.)
• Hostile Environment
 Occurs when unwelcome sexual conduct “has the
purpose or effect of unreasonably interfering with job
performance or creating an intimidating, hostile, or
offensive working environment.”
 Dirty jokes, vulgar slang, nude pictures, swearing, and
personal ridicule and insult constitute sexual
harassment when an employee finds them offensive.
 Courts use a “reasonable person” test for hostile
environment.
Sexual Orientation
• Title VII of the Civil Rights Act of 1964 lists
“sex” (gender) as a protected class.
 Sexual orientation is not a valid defense against
discrimination—gender applies to one’s sex at
the time of birth and not to one’s sexual orientation.
 No federal law bars discrimination based on
sexual orientation, or transgender and
transsexual individuals.
 Companies—in support of their diversity initiatives—
are fostering “gay-friendly” work places.
 Most companies in the Fortune 500 now offer health
benefits to same-sex couples

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Immigration Reform and Control Act (1986)
• The U.S. Department of Justice, lists five actions
that employers must take to comply with the law:
 Having employees fill out their part of Form I-9.
 Checking documents establishing an employee’s
identity and eligibility to work.
 Complete the employer’s section of Form I-9.
 Retain Form I-9 for at least three years.
 Present Form I-9 for inspection to an Immigration
and Naturalization Service officer or to a Department
of Labor officer upon request.
Emerging Employment Discrimination Issues
• Weight Discrimination
• Attractiveness and Discrimination
• Caregivers and Discrimination
Uniform Guidelines on Employee
Selection Procedures
• Uniform Guidelines on Employee
 Is a procedural document published in the Federal
Register to assist employers in complying with federal
regulations against discriminatory actions.
 Applies to employee selection procedures in the areas
of hiring, retention, promotion, transfer, demotion,
dismissal, and referral.
Selection Procedures (Cont.)
• Uniform Guidelines on Employee Selection
Procedures define discrimination as:
 The use of any selection procedure which has an
adverse impact on the hiring, promotion, or other
employment or membership opportunities of members
of any race, sex, or ethnic group will be considered to
be discriminatory and inconsistent with these
guidelines, unless the procedure has been validated in
accordance with these guidelines (or, certain other
provisions are satisfied).

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Validity
• The requirement that, when using a test or other
selection instrument to choose individuals for
employment, employers must be able to prove that
the selection instrument bears a direct relationship
to job success.
• Proof of validity is established through validation
studies that show the job relatedness or lack
thereof for the selection instrument under study.
Forms of Discrimination
• Adverse Impact
 The rejection of a significantly higher percentage
of a protected class for employment, placement,
or promotion when compared with a
non-protected class.
 Possibly the unintentional result of an innocent
act, yet the outcome is still discriminatory.
Determining Discrimination
• Adverse Rejection Rate, or Four-Fifths Rule
 Rule of thumb followed by the EEOC in determining
adverse impact for use in enforcement proceedings.
 According to the Uniform Guidelines, a selection
program has an adverse impact when the selection
rate for any racial, ethnic, or sex class is less than
four-fifths (or 80 percent) of the rate of the class with
the highest selection rate.
 The four-fifths rule is not a legal definition of
discrimination, rather it is used to monitor severe
discrimination practices.
Determining Discrimination
• Restricted Policy (Disparate Treatment)
 An employer’s intentional unequal treatment or
evaluation by different standards of
protected-class members.
 A situation in which protected class members
receive unequal treatment or are evaluated by
different standards
• Workforce utilization analysis
 A process of classifying protected-class members
by number and by the type of job they hold within
the organization

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27
Enforcing Equal Employment
Opportunity Legislation
• Composition of EEOC
 Five members and a general counsel appointed by
the president and confirmed by the Senate
 Members serve staggered five-year terms
 No more than three commission members from the
same political party.
 General counsel serves a four-year term.
• Purpose of EEOC
 Formulating EEO policy and approving all litigation
involved in maintaining equal employment opportunity.
Moises.cielak.net
Figure 3.5 (Cont.)

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Retaliation
• Managers and supervisors must not retaliate against
individuals who invoke their legal rights to file charges or
to support other employees during EEOC proceedings
• Title VII of the Civil Rights Act states that an employer
may not discriminate against any of his employees
because the employee has opposed any unlawful
employment practice, or because the employee has
made a charge, testified, assisted, or participated in any
manner in an investigation, proceedings, or hearing
under this Act.
Preventing Discrimination Charges
• The foundation to preventing any form of
discrimination is having a comprehensive EEO policy
• Employers that do not have an EEO policy are
legally vulnerable
• A comprehensive EEO training program for
managers and supervisors will include:
 The prohibitions covered in the various EEO statutes
 Guidance on how to respond to complaints of
discrimination
 Procedures for investigating complaints
 Suggestions for remedying inappropriate behavior
Affirmative Action and Diversity Management
• Affirmative Action
 Policy that goes beyond equal employment
opportunity by requiring organizations to comply with
the law and correct past discriminatory practices by
increasing the numbers of minorities and women in
specific positions
• Reverse Discrimination
 The act of giving preference to members of protected
classes to the extent that unprotected individuals
believe they are suffering discrimination
Affirmative Action and Diversity Management

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29
Managing Diversity: Affirmative Action
• Challenges to Affirmative Action (AA):
 AA has not improved protected groups employment.
 Individuals hired under AA feel prejudged as inferior
performers, and are often viewed as “tokens.”
 AA programs have failed in assimilating protected
classes into the workforce.
 Preferences shown toward one protected class may
create conflicts between other minority groups.
Beyond Affirmative Action: Leveraging Diversity
Key Terms
adverse impact
affirmative action
bona fide occupational
qualification (BFOQ)
business necessity
charge form
disabled individual
disparate treatment
EEO-1 report
equal employment opportunity
fair employment practices
(FEPs)
four-fifths rule
protected classes
reasonable accommodation
reverse discrimination
sexual harassment
workforce utilization analysis
Chapter 3 - Learning Outcomes
Learning Outcome Statements Related Outcomes from Body of the Text
1 Explain the reasons behind passage of equal employment
opportunity (EEO) legislation.
People’s attitudes towards discrimination have evolved over time in the
United States. What do you think will be the prevailing attitude of people
towards discrimination 20 years from now? Will there be more or less
discrimination in the workplace? Why?
2 Prepare an outline describing the major EEO laws and the
employment practices they prohibit. Describe what a bona
fide occupational qualification is.
How have EEO laws changed over time? What do you think HR
managers and first-line
3 Understand why sexual harassment, immigration reform,
and other practices such as discrimination based on a
person’s weight, appearance, and sexual orientation have
become equal employment opportunity issues.
Which types of discrimination do you think managers are most likely to
have to deal with on a regular basis and why?
4 Explain how the Uniform Guidelines on Employee Selection
Procedures were developed and how firms use them to
ensure they are abiding by the law.
As a manager, how would the Uniform Guidelines on Employee Selection
Procedures affect how you deal with employees and applicants?
5 Understand the concepts of adverse impact and disparate
treatment.
Have you ever been the victim of adverse or disparate impact? If so, in
what context? Discuss your experience with your classmates.
6 Understand EEOC record keeping and posting
requirements.
Why do you think the federal government treats small businesses
differently than large
7 Describe how discrimination charges are processed by the
EEOC.
In what ways do you think HR managers can help other managers deal
with discrimination complaints so there is less of a chance employees will
feel compelled to report them to the EEOC?
8 Explain what affirmative action is and how companies today
are seeing the value of voluntarily having diverse
workforces.
What effect, if any, do you think ending affirmative action programs in the
United States have on the diversity and competitiveness of U.S.
businesses?

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30
Análisis y diseño de puestos
1–117
Principles of Human Resource
Management
16 e
Bohlander | Snell
Objetivos del capítulo
Al concluir el estudio de este capítulo serás capaz de
Explicar qué es un análisis de puesto, las partes que lo componen y cómo
la información que genera se utiliza en conjunción con las funciones de
administración de recursos humanos de una empresa.
Explicar cómo se recopila, por lo general, los datos de un análisis de
puesto.
Identificar y explicar las diversas secciones de la descripción de puestos.
Proporcionar ejemplos que ilustren los diversos factores que deben
tomarse en cuenta al diseñar el puesto
Comentar las diversas características de los puestos que motivan a los
empleados.
Describir las diferentes técnicas de grupo utilizadas para ampliar las
funciones de los puestos en una empresa y maximizar las contribuciones
de los empleados
Identificar los diferentes tipos de horarios de trabajo que las
organizaciones utilizan en la actualidad para motivar a sus empleados
LEARNING
OUTCOME 1
LEARNING
OUTCOME 2
LEARNING
OUTCOME 3
LEARNING
OUTCOME 4
LEARNING
OUTCOME 5
LEARNING
OUTCOME 6
LEARNING
OUTCOME 7
¿Qué es el análisis de puestos?
• El análisis de puesto es el proceso sistemático de
recopilación de información sobre todos los
parámetros de un empleo, sus responsabilidades
básicas, la conducta, las habilidades y los
requerimientos físicos y mentales de las personas
que lo hacen.
• Un análisis de puestos de trabajo también debe
describir las herramientas necesarias para hacer el
trabajo, el entorno y los tiempos en que se debe
hacer, con quién se necesita hacer y los resultados
o el nivel de desempeño que debe producir.
1–119
Requisitos del Puesto
• Descripción del puesto
 Declaración de las tareas, deberes y
responsabilidades (TDRs) a desempeñar en un
puesto.
• Especificación del puesto
 Declaración de los conocimientos, las habilidades y
las capacidades (KSAs) que debe reunir la persona
que va a desempeñar el puesto.
 Desde Griggs v Duke Power y la Ley de Derechos
Civiles de 1991, las especificaciones de trabajo son
utilizadas en la selección y deben esta relacionadas
con los deberes del trabajo

23/08/2013
31
Funciones de administración de recursos
humanos afectadas por un análisis de puesto
Métodos utilizados para recopilar y analizar la
información para un análisis de puesto
• Cinco de los métodos más populares son:
1. Sistema de análisis funcional del puesto
2. El sistema de análisis de la posición
3. El método de incidente crítico
4. Un análisis del inventario de tareas
5. Un análisis del puesto basado en
competencias
Elementos claves de una descripción del puesto
• Título del puesto
 Indica los deberes el puesto y el nivel en la
organización
• Identificación del puesto
 Distingue el puesto de otros en la organización
• Funciones esenciales (Deberes del puesto)
 Indican las responsabilidades que conlleva y los
resultados que deben cumplirse
• Especificaciones del puesto
 Habilidades requeridas para desempeñar el puesto y
las exigencias físicas del puesto

23/08/2013
32
Lo más destacado en Administración de
Recursos Humanos
Problemas con las descripciones de puestos
1. Si están mal redactados, es decir, si utilizan
términos vagos en lugar de específicos que
proporcionan poca guía al que va a ocupar el
puesto
2. Algunas veces no se actualizan a medida que
cambian los deberes o las especificaciones.
3. Pueden violar la ley al contener especificaciones
no relacionadas con el éxito del puesto.
4. Pueden limitar el alcance de las actividades de
quien va a ocupar el puesto y con ello reducir la
flexibilidad de la organización.

23/08/2013
33
Diseño de puestos
• Ingeniería Industrial
 Campo de estudio que se encarga del análisis de
métodos de trabajo y del establecimiento de estándares
de tiempo
• Diseño de puestos
 Consecuencia del análisis de puestos que los mejora por
medio de consideraciones tecnológicas y humanas con el
fin de aumentar la eficiencia de la organización y la
satisfacción del empleado en su puesto
• Ergonomía
 Es el proceso de estudiar y diseñar equipos y sistemas
que sean fáciles de operar y eficientes para los
empleados que los usan sin comprometer su bienestar
físico
Bases para el Diseño de Puestos
Modelo de características del puesto: Diseño de
puestos para motivar a los empleados
Características del
puesto
 Variedad de
habilidades
 Identidad de tareas
 Importancia de las
tareas
 Autonomía
 Retroalimentación
Estados psicológicos
 Significado del trabajo
realizado
 Responsabilidad por
los resultados de su
trabajo
 Conocimiento de los
resultados del trabajo
desempeñado.
Resultados del
puesto
 Mejora del
desempleo del
trabajo
 Incremento de la
motivación interna
 Menor ausentismo
y rotación del
personal
Ampliación, Rotación y Enriquecimiento del
puesto
• Ampliación del puesto
 Proceso de añadir una mayor variedad de
tareas a un puesto de trabajo
• Rotación de puesto
 Proceso por el cual los empleados se desplazan
dentro y fuera de trabajos diferentes.
• Enriquecimiento del puesto
 Enriquecer un puesto agregando tareas y
deberes más significativos para hacer que el
trabajo sea gratificantes y satisfactorio

23/08/2013
34
Empowerment, Modelación, & Compromiso
• Empowerment a los empleados
 Atribuir a los empleados el poder de iniciar el cambio,
animándolos a hacerse cargo de lo que hacen
• Modelación del empleo
 Fenómeno natural por el cual los empleados modelan
sus funciones para adaptarse mejor a sus fortalezas,
sus pasiones y motivación
• Compromiso del empleado
 Situación en la que los trabajadores están
entusiasmados e inmersos en su trabajo en la medida
en que mejora el desempeño de sus empresas
Diseño del trabajo para equipos de
empleados/Contribución en equipo
• Equipo de empleados(EIs)
 Grupo de empleados que se unen para resolver
problemas o sugerir mejoras para la organización
 También conocidos como círculos de calidad (QCs)
 El éxito de EIs requiere:
– Formación integral de los miembros del grupo
– Reconocimiento de las contribuciones del equipo
– Entrada continua y estímulo por parte de la administración
– Uso de un estilo de liderazgo participativo/ democrático
Características del equipo sinérgico Formas de equipos de empleados

23/08/2013
35
Características de equipos exitosos
• Compromiso con los objetivos compartidos
• Miembros del equipo motivados y activos
• Comunicación abierta y honesta
• Liderazgo compartido
• Asignaciones claras de las funciones
• Clima de cooperación, colaboración, confianza
y responsabilidad
• Reconocimiento de conflictos y su solución
positiva
Beneficios de los equipos de trabajo
• Mayor integración de las habilidades individuales
• Mejor desempeño (calidad y cantidad) para
solucionar problemas complejos y únicos
• Disminusión del tiempo de entrega
• Disminución de rotación y ausentismo
• Logros entre los miembros del equipo
Horarios de trabajo Flexible
• Horario Flexible
 Horas de trabajo que permiten al empleado la opción de elegir
las horas diarias de entrada y salida, siempre y cuando
trabajen un número establecido de horas al día o a la semana
• Semana de trabajo reducida
 Se reduce la cantidad de días de la semana de trabajo
aumentando la cantidad de horas que se trabaja por día.
• Puesto Compartido
 El acuerdo por medio del cual dos empleados de medio
tiempo ocupan el puesto que tendría un empleado de tiempo
completo.
• Trabajo a distancia
 Uso de computadoras personales, redes de trabajo y otras
tecnologias de comunicación, como el fax, para realizar en el
hogar actividades que por lo común se realizan en el lugar de
trabajo
Claves para el éxito en el trabajo a distancia

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Términos Clave
critical incident method
dejobbing
employee empowerment
employee teams
ergonomics
flextime
industrial engineering
job
job analysis
job characteristics model
job crafting
job description
job design
job enlargement
job enrichment
job rotation
job specification
position analysis questionnaire
(PAQ)
task inventory analysis
telecommuting
virtual team

Gestión del Talento Humano. Tomado de Snell y Bohlander

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