GRRHH210117D - S5

“GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS”

“EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.”

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
 Es el proceso continuo e interrelacionado del diseño,
monitoreo, alineamiento e impulso de las actividades y
resultados del desempeño humano en las organizaciones.
 Su objetivo es detectar y analizar los factores,
circunstancias y causas que determinaron el nivel de
desempeño logrado.
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EL EVALUADO
Conociendo sus puntos fuertes y débiles
trabajará con mayor seguridad,
previniendo sus posibilidades de hacer
carrera en la empresa.
EL EVALUADOR O SUPERVISOR
Es a quien corresponde la principal
responsabilidad de evaluar y reafirmar su
autoridad y sus relaciones usando
criterios justos y proporcionara
orientación para un desempeño futuro
mejor.
CICLO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
LA ADMINISTRACIÓN
Por la utilización de informaciones
recibidas a través de la evaluación del
desempeño se podrá planear, organizar y
controlar mas fácilmente teniéndose así
un mayor rendimiento de los recursos
humanos.

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PRINCIPALES USOS DE LA EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO
INCREMENTO
SALARIAL,
PROMOCIÓN
IDENTIFICAR
FORTALEZAS
Y DEBILIDADES NECESIDADES
DE
CAPACITACIÓN
PLANES DE
SUCESIÓN
DESPIDOS

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL DESEMPEÑO
 Es el alineamiento de la gestión de desempeño con el
Planeamiento estratégico organizacional
 Es necesario identificar cuales serán los resultados
esperados y cómo se lograran por la intervención de los
recursos humanos de la organización
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El Proceso de Gerenciamiento del Desempeño
Valores y
Objetivos de Largo Plazo
Planes de Negocios y
Presupuesto Operativo
GERENCIAMIENTO DEL DESEMPEÑO
Fijando la Dirección Correcta
Asegurando el Exito
Estimulando el Progreso
Objetivos
El qué
Competencias
El cómo
Monitoreo Coaching
Feedback Refuerzo
Revisión
Del
Desempeño
Rating
Del
Desempeño
Planeamiento
Del
Desempeño

ETAPAS:
I. Fijando la Dirección Correcta
II. Asegurando el Éxito
III. Estimulando el Progreso
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I. FIJANDO LA DIRECCIÓN CORRECTA
 Definido el presupuesto conversar y analizar los objetivos y planes
de su sector.
 Revisar responsabilidades de su puesto y discutir cómo usted puede
impactar positivamente sobre los objetivos y estrategias del sector.
 Identificar y acordar Objetivos.
 Identificar Competencias.
 Acordar monitoreo.
 Discutir ayuda necesaria.

II. ASEGURANDO EL ÉXITO
Mitad de período: se analizan avances y deciden
acciones que garanticen éxito final.
Desempeño dentro de lo previsto (o por encima):
comunicar expectativas y planes.
Por debajo de lo previsto: acciones inmediatas para
corregir los desvíos.
Situación difícil o desafiante: orientación y consejo.
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III. ESTIMULANDO EL PROGRESO
Fin del período: se revisan logros y se comparan con
objetivos propuestos.
Preparar su auto-evaluación.
Identificar maneras de mejorar desempeño en el nuevo
ciclo (partiendo de sus fortalezas).
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MODELO TRADICIONAL PARA EVALUAR Y DESARROLLAR
AL PERSONAL
Jefe
Evaluado

MODELO 360º PARA EVALUAR Y DESARROLLAR AL PERSONAL
Evaluado
Compañeros
de
Equipos Clientes
Internos
Clientes
Externos
Mis
colegasMis
Supervisados
Evaluado
Jefe
Otros Jefes

VENTAJAS DEL MÉTODO DE 360º
No se limita a una sola y única fuente de criterio evaluador
(El Jefe)
Incrementa el volumen y calidad de las observaciones
sobre el evaluado, dándole mayor objetividad
15

Ventajas del Método de 360º
Está a tono con los criterios innovadores de Organización,
como empowerment, estructuras con mayor amplitud de
control, trabajo en equipo, equipos autogestionados,
alineamiento alrededor de valores y metas.
16

Facilita la mejora contínua de procesos, al establecer una
relación entre clientes internos.
Facilita la intervención del cliente externo en la
evaluación de equipos o personas
17

La persona evaluada encuentra que se le facilita el
reconocimiento de sus Fortalezas y Debilidades mas
ampliamente.
18

RETOS DEL MÉTODO DE 360º
Cuando recién empieza a aplicarse en la organización, se
requiere de un acertado y cercano conocimiento de los
evaluadores, respecto a los factores que tienen que evaluar.
19

Retos del Método de 360º
Por lo general los formatos de evaluación manejan
distinta información, según sea la relación laboral que
tenga el evaluador con la persona evaluada.
20

APLICACIÓN DEL MÉTODO DE 360º
 El método de 360º es una “ forma ” para obtener
información respecto al desempeño del evaluado y es
aplicable a cualquier metodología conceptual y
procedimental de gestión y evaluación del desempeño.
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MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Escala Gráfica de Calificación
Alternancia en la clasificación
Comparación de pares
Distribución Forzada
Incidentes Críticos
Escala Calificativa basada en comportamiento
Administración por Objetivos

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ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIÓN
 Escala que lista varias características o factores de
desempeño y un rango o grado de desempeño para cada
una.
 Al evaluado se le califica al identificar el grado que
describa mejor su desempeño para cada característica.

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ALTERNANCIA EN LA CALIFICACIÓN
Clasificación de los trabajadores desde el de mejor desempeño al
de peor desempeño, generalmente se clasifica en base a una sola
característica en particular.

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Comparación de Pares
Clasificación de evaluados subordinados, mediante una tabla
comparativa de todos los pares posibles de individuos, para
cada característica, para así indicar cuál es el mejor empleado
de cada par elegido.

DISTRIBUCIÓN FORZADA
 Llamado también “graduación de una curva normal de
desempeño”.
 Se colocan porcentajes predeterminados de evaluados en varias
categorías de desempeño para cada factor a evaluar.
Por lo general la distribución forzada es:
• 15% los de desempeño alto
• 20% los de desempeño promedio alto
• 30% los de desempeño promedio
• 20% los de desempeño promedio bajo
• 15% los de desempeño bajo

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INCIDENTES CRÍTICOS
Se identifican las actividades y objetivos del puesto
desempeñado por el evaluado y en base a ello se resaltan los
incidentes críticos ya sean éstos positivos y/o negativos que
se presentaron en el periodo del desempeño.

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ESCALA CALIFICATIVA BASADA EN
COMPORTAMIENTO
 Combina los beneficios de Incidentes Críticos narrativos
con las ventajas de una escala cuantificable de
comportamientos definidos desde el buen desempeño al mal
desempeño.
 Su desarrollo es el método de Factores cuantificables.

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
 Implica la disposición de metas medibles y específicas
de cada empleado y posteriormente la revisión
periódica del progreso logrado.
 Se basa en la comunicación abierta y compartida,
fomentando el compromiso con el logro.

RETOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Claridad de los criterios de evaluación
Efecto de Halo
Tendencia Central
Condescendencia / Severidad
Preferencias
30

31
Claridad de criterios de Desempeño
 Evitar una escala de evaluación demasiado abierta a la
interpretación subjetiva.
 Hay que definir claramente los factores a evaluar y también a
los grados de desempeño comparativos, que se entienda que
significa “trabajo en equipo”, “bueno” o “no satisfactorio”

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Efecto de Halo
Problema que se presenta cuando la calificación que hace un
supervisor a un subordinado, en un factor, también influye en
la calificación de los demás factores.

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Tendencia Central
Tendencia a calificar a todos los evaluados de la
misma forma, como calificarlos a todos en el nivel
promedio.

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Condescendencia / Severidad
Problema que se presenta cuando un Supervisor
tiene la tendencia a calificar a todos los
subordinados, ya sea muy bajo o muy alto.

35
Preferencias
Tendencia a permitir que las diferencias individuales
como afinidades, edad, raza y sexo afecten las
calificaciones de evaluación que reciben los
empleados.

COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la luz
de lo estudiado, va
a poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no quede
en buenos deseos?
¿Cuándo lo pondrá
en obra y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?

“Evaluación por competencias”

PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS:
• ¿Qué entendemos por
gestión?.
•¿Qué entendemos por
habilidades para
administrar recursos?.
•¿Han tenido la oportunidad de
administrar personal?.

1. HABILIDAD DE ADMINISTRAR RECURSOS
DISPONIBLES EN EL ÁREA DE TRABAJO
Es la capacidad general que desarrollan las personas para
identificar problemas, reconocer información relevante,
tomar decisiones adecuadas, coordinar los recursos
disponibles y proveerse de aquellos que no tiene.
También incluye la capacidad
de entender las secuencias
temporales y las relaciones
causa-efecto de las decisiones
adoptadas.

¿Porqué administrar?
¿Qué es administrar?
Logra resultados con los
medios que dispone.
Hace las cosas más
rápido, más baratas y
con menos esfuerzo.
Habilidad de administrar recursos
disponibles en el área de trabajo

Eficacia y Eficiencia Administrativa
EFICIENTE
(La mayoría de los
recursos
contribuyen a la
producción)
No se logran las
metas
Y no se malgastan
los recursos
Se Logran las
metas
Y no se
gastan los
recursos
INEFICIENTE
(pocos recursos
contribuyen a la
producción)
No se logran las
metas
Y se malgastan los
recursos
Se logran las
metas
Y se gastan los
recursos
INEFICAZ
(poco progreso
hacia las metas de
la empresa)
EFICAZ
(Sustancial progreso
hacia el alcance de
las metas)
Utilizacióndelosrecursos
Alcance de las metas

2. CAPACIDAD DE PLANIFICAR
• Establecer objetivos y plazos para
la realización de las tareas.
1
• Definir
prioridades
2 • Organizar el trabajo y
administrar los tiempos en forma
adecuada.
3
Capacidad de determinar eficazmente las metas de su
tarea/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos.

Para qué planificar
Sirvepara
Definir hacia dónde nos
dirigimos
Negociar
Comunicar
efectivamente
Crear futuro
Guiar hacia el objetivo
Controlar
Generar compromiso

Cómo planificar
1.- Analizar el problema o la oportunidad
2.- Determinar el objetivo u objetivos
3.- Establecer prioridades
4.- Manejar las variables
5.- Determinar las acciones de cada alternativa
6.- Diseñar la sucesión de acciones y su coordinación
7.- Escoger recursos disponibles
8.- Valorar otros recursos
9.- Determinar los plazos
10.- Calcular los costos
11.- Asignar tareas y responsabilidades
12.- Establecer formas de monitoreo de las acciones

Niveles de Planificación
Planificación Estratégica:
Quienes ocupan la posición más alta de la
estructura.
Planificación en general
Planificación Táctica
Planes que hacen a la
implementación de los objetivos
estratégicos.
Planificación Operativa:
actividades concretas y específicas

3. HABILIDAD PARA GESTIONAR
Habilidad para gestionar y/o rectificar las acciones
implementadas que se fijaron en la planificación, aplicando
criterios profesionales de eficiencia y coordinación.
Recursos
Humanos
• Personas con capacidad técnica,
disponibilidad y tiempo para
trabajar.
• La gestión debe procurar la
existencia de un ambiente general
de trabajo satisfactorio
condiciones dignas de trabajo.
Recursos
Materiales
• Compuesto por bienes de
equipo, edificios, maquinarias,
instalaciones.
• Se debe gestionar tanto la
adquisición de estos recursos
como su correcta utilización
Recursos
Económicos
• Integrados por los recursos
financieros que se destinan a
la adquisición de los bienes y
servicios que la entidad
necesita para realizar sus
fines.

4. HABILIDAD PARA CONTROLAR
Capacidad de diseñar estructuras y procedimientos para
asegurar que los trabajos sigan los planes establecidos. Implica
también comprobar la exactitud y la calidad de la información.
1
• Realizar un
seguimiento con
criterio y sistemático
de las tareas
2
• Comprobar
continuamente la
información
3
• Aplicar o sugerir las
acciones correctoras.

Características
Personales
Características
Personales

Servicio al
Cliente
Flexibilidad, Innovación
y creatividad
Orientación al
Logro
Servicio al
Cliente
Flexibilidad, Innovación
y creatividad
Orientación al
Logro
Organizacional
Trabajo en
equipo
COMPETENCIAS
GERENCIALES
COMPETENCIAS DEL STAFF
Trabajo en
equipo
Compromiso
Iniciativa
Calidad
Dispositión al
cambio
Electroperu
COMPETENCIAS
FUNCIONALES
COMPETENCIAS
TECNICAS
COMPETENCIAS CENTRALES O
CORE COMPETENCIAS

Estratégia
del negocio
Capacidades
esperadas
Procesos
regulares
Estructura de
la organización
Competencias
EL PECTROPERU
Directrices del
negocio
Planeamiento
estratégico
Maneras
adecuadas e
idóneas de
alcanzar los
objetivos
Procedimientos
institucionales
que guían la toma
de decisiones
Orden, jerarquías,
áreas, industrias,
etc. que definen a
la organización
Actitudes,
habilidades y
comportamientos
necesarios para el
éxito
La identificación de las competencias y su definición se
logran por referencia a las siguientes fuentes
Plan Estratégico Manual de Certificaciones Organigrama Modelo de
Reglamento Interno Organización Normas de Cuadro Analítico Gestión por Código de Ética
Funciones Procedimientos de Personal Competencias Buen Gobierno
Reglamento de
Corporativo Organización y Funciones

Competencia Definición
Trabajo en
equipo
Capacidad para apoyarse e integrarse unos con otros a fin de trabajar productivamente, valorando la
diversidad, mostrando cooperación y tolerancia en la búsqueda de un objetivo común.
Calidad
Búsqueda de la mejora continúa en nuestras labores diarias, procesos, proyectos y uso de
herramientas, todo ello orientado a estándares de excelencia y a las necesidades y requerimientos de
nuestros clientes internos y/o externos.
Compromiso
Actitud de involucramiento con el éxito de ELECTROPERU, apoyando las decisiones de la alta dirección
demostrando lealtad y un alto nivel de identificación con la Organización, así como generando un
ambiente propicio con los compañeros de trabajo para el logro de metas y objetivos.
Disposición al
cambio
Actitud positiva frente a situaciones nuevas y cambiantes en nuestro entorno de trabajo como políticas,
cambios organizativos, cambios en los roles y en las tareas; afrontándolas y asumiéndolas como
oportunidades de mejora para el desarrollo de ELECTROPERU como una Organización actual.
Iniciativa
Capacidad de reaccionar proactivamente ante las situaciones que se presenten tanto en las
operaciones internas como en la relación con clientes y proveedores, a fin de identificar y proponer
nuevas oportunidades de mejora en nuestra empresa.
Definición de las Competencias Centrales de SU EMPRESA

Trabajo en
equipo
Capacidad para apoyarse e integrarse unos con otros a fin de trabajar productivamente,
valorando la diversidad, mostrando cooperación y tolerancia en la búsqueda de un objetivo
común.

Calidad
Búsqueda de la mejora continúa en nuestras labores diarias, procesos, proyectos y uso de
herramientas, todo ello orientado a estándares de excelencia y a las necesidades y requerimientos de
nuestros clientes internos y/o externos.

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
RESULTADOSCLAVE
PROCESOS
LIDERAZGO
RESULTADOS EN LAS
PERSONAS
RESULTADOS EN LOS
CLIENTES
RESULTADOS EN LA
SOCIEDAD
PERSONAS
POLÍTICA Y
ESTRATÉGIA
ALIANZAS Y
RECURSOS

Compromiso
Actitud de involucramiento con el éxito de ELECTROPERU, apoyando las decisiones de la alta
dirección demostrando lealtad y un alto nivel de identificación con la Organización, así como
generando un ambiente propicio con los compañeros de trabajo para el logro de metas y
objetivos.

Relación
“Relacional”
Relación
Transaccional

Disposición
al cambio
Actitud positiva frente a situaciones nuevas y cambiantes en nuestro entorno de trabajo
como políticas, cambios organizativos, cambios en los roles y en las tareas; afrontándolas y
asumiéndolas como oportunidades de mejora para el desarrollo de ELECTROPERU como una
Organización actual.
Disposición al Cambio
Satisfacción
Recursos integrados
Eficiencia en la Operación
Uso del Talento
Capacidad de Aprender
Medidas de acción
Tecnología
Organización
Procesos
Recurso
Humano

APERTURA AL CAMBIO
 La paradoja de nuestra época a través de la historia; es que tenemos edificios
más cortos, autopistas más anchas pero puntos de vista mas limitados.
 Gastamos más, pero tenemos menos; compramos más pero la disfrutamos
menos. Tenemos casas más grandes y familias más pequeñas; más
comodidades pero menos tiempo para disfrutarlas.
 Tenemos mas títulos pero menos sentido común; más conocimientos pero
menos juicio; más expertos pero no se reducen los problemas ; más medicinas
pero no necesariamente más salud.
 Bebemos demasiado, fumamos demasiado, gastamos demasiado; nos reímos
poco, vemos demasiada televisión y rezamos con poca frecuencia.
 Hemos multiplicado nuestras posesiones , pero hemos reducido nuestros
valores. Hablamos demasiado, amamos menos y nos resentimos con
frecuencia.

APERTURA AL CAMBIO
 Hemos aprendido cómo ganarnos la vida pero no a forjar una vida; hemos añadido
años a la vida pero no la vida a los años. Hemos llegado hasta la Luna y regresado,
pero tenemos problemas para recordar el nombre del vecino o el cumpleaños de
personas cercanas.
 Hemos dividido al átomo pero ¿Y nuestros prejuicios? . Escribimos más pero
aprendemos menos. Planificamos más pero logramos menos. Hemos aprendido a
apresurarnos pero no a esperar.
 Fabricamos computadoras para almacenar más información, pero tenemos menos
comunicación .Esta es la época de la comida rápida y digestión lenta; hombres altos y
carácter bajo; utilidades altas y relaciones superficiales.
 Es la época de la paz mundial y la violencia doméstica; más libertad pero menos
diversión; más variedad de comida pero menos nutrición.
 Hemos conquistado el espacio exterior pero no el interior. Hemos hecho cosas más
grandes pero no mejores. Hemos limpiado al aire pero contaminamos el alma.

APERTURA AL CAMBIO
 Es la época de dos ingresos familiares, pero más conflictos (abandonos,
suicidios); casas más elegantes pero hogares destruidos. Es la época de los
viajes rápidos , los pañales desechables, la moralidad convenida, los encuentros
sexuales de una noche, y las píldoras que lo hacen todo.
 Y dentro de todo este panorama, estamos cada de nosotros buscando obtener
un bienestar laboral que impacte positivamente en nuestra vida personal y
familiar.
 Y no es sencillo…

APERTURA AL CAMBIO
 Comunicación verbal.
 Manejo del tiempo y del estrés.
 Reconocimiento, definición y resolución de problemas.
 Motivación e influencia en los demás.
 Delegación.
 Formación de Equipos.
 Manejo del Conflicto.
 Habilidades de Coaching.

Iniciativa
Capacidad de reaccionar proactivamente ante las situaciones que se presenten tanto en las
operaciones internas como en la relación con clientes y proveedores, a fin de identificar y
proponer nuevas oportunidades de mejora en nuestra empresa.

Cómo diseñar una Estrategia de Fidelización

“Tipos de evaluaciones
(Autoevaluaciones, 180°, 360°).”

Métodos por Competencias . La autoevaluación
EVALUACIÓN DE 180°
 Es una versión reducida de la evaluación de 360°. Puede responder a ciertas
necesidades o circunstancias de una organización determinada.
 Se recomienda la aplicación de la evaluación de 180° como un paso previo a la de 360.

EVALUACIÓN DE 360°.
Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la
empresa como del personal que la integra, reconociendo el
verdadero valor de las personas como el principal componente del
capital humano en las organizaciones.
Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de
una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son
comportamientos observables en el desarrollo diario de su práctica
profesional.

COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la luz de
lo estudiado, va a
poner en práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo para
que no quede en
buenos deseos?
¿Cuándo lo pondrá en
obra y cuándo
evaluará el resultado
obtenido?

“Plan de Carrera y
PLAN DE
SUCESIONES”

Las líneas de carrera y desarrollo son las principales líneas teóricas técnicas
y metodológicas que les permiten a los colaboradores, contar con recursos
para el desempeño de sus tareas ( ya sea desde adentro o fuera de la
organización)
La gestión del desarrollo combina las necesidades en cuanto a cualificación del
personal de la empresa con las aspiraciones de mejora profesional de los
empleados, de acuerdo con su potencial. Perfil, preferencias y expectativas.

LOS COLABORADORES Y LINEAS DE CARRERA
Al establecer líneas de carrera para ciertas posiciones estratégicas de la
empresa, los colaboradores tienen mas clara la dirección de su
crecimiento y si adicionalmente a estas líneas de carrera se añade un
perfil definido y competencias necesarias para cada rol, el proceso es aun
mas transparente para aquellos que aspiran un crecimiento

PRINCIPALES FINALIDADES DE LAS LÍNEAS DE CARRERA
1. Favorecer la retención del personal clave
2. Motivar a los colaboradores
3. Mejorar la productividad
4. Dar a conocer las importancia de las competencias en el
desenvolvimiento laboral

GESTIÓN DEL DESARROLLO
Es un proceso adecuado de evaluación que consta de :
Una revisión detallada de la estructura organizacional y de las capacidades
de la empresa
 Una revisión del plan estratégico, estableciendo opciones viables y
orientadas al crecimiento de la misma.

OBJETIVOS
Brindar los conocimientos relevantes sobre los roles y tareas del directivo de la Gestión
Humana en la Organización.
Desarrollar las Competencias gerenciales que requiere un directivo que orienta procesos
Estratégicos relacionados con la Gestión del talento Humano y su impacto en el Desarrollo
Organizacional.
Integrarlos conocimientos y experiencias del grupo de profesionales participantes, en
miras A construir procesos creativos que al implementarlos generen niveles de
productividad que Hagan competitiva a la organización en el Mercado.
Utilizar todos los conocimientos y experiencias adquiridas en su proceso formativo, en el
diseño De un proceso de consultoría organizacional que integre el Talento Humano como
Soporte del desarrollo y la Sostenibilidad de la empresa.

BUSCAN
1. Fomentar aprendizaje necesario para poder brindar un
buen servicio
2. Crecimiento profesional
3. Familiarizar a los colaboradores con sus puestos.
4. Vincular el buen desenvolvimiento con el asenso de los
empleados.

SE DIVIDE EN :
• Promoción y carrera: promover la planificación del trabajo, a
través de las relaciones y del trabajo además de
proporcionar a los empleados información sobre el puesto
de trabajo (la carrera)
• Formación individual y colectiva de aprendizaje: desarrollo
de competencias para el progreso profesional de forma
individual o en grupos.

PROPOSITO DE LA PROMOCIÓN
Su propósito es dar satisfacción, tanto a las necesidades de la Organización,
como A las de sus empleados. También es vista como una forma de prevenir el
desgaste y Estimular el desarrollo del potencial que tiene el personal y así evitar
la obsolescencia Profesional.
El éxito de estos planes de desarrollo se encuentra en aquellas organizaciones
que los han Sabido integrar a con los programas de evaluación de desempeño y
de formación.
La promoción de personal es una estrategia de motivación y productividad en la
Organización dado que los colaboradores se sienten motivados al crecimiento
profesional dentro de la Empresa, el cual solamente se basa en el
desenvolvimiento de cada uno en el trabajo.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA PROMOCIÓN ?
La promoción interna es un factor motivante en una compañía, es la tarea que deben desarrollar Los
promotores de dicha política.
Mirar siempre mas alto, mas arriba, ese es el ideal que debemos tener todos en nuestra vida.
No conformarnos con lo que tenemos sino buscar mejorar y luchar por alcanzar nuestros mas grandes
propósitos y anhelos, es sin duda Una de las tareas mas importantes que debemos realizar.
En una organización, la promoción es uno de los incentivos mas grandes que se le puede dar a un empleado,
claro esta, si esto se consigue por méritos.
LA PROMOCION TOMA EN CUENTA
1. El rendimiento individual
2. La antigüedad en la organización
Y SE DIVIDEN EN:
1. Promoción Horizontal : mas responsabilidad en el mismo cargo o área
2. Promoción vertical: ascenso jerárquico en la organización.

ASCENSO A UN CARGO SUPERIOR
De esta manera se relaciona la evaluación del desempeño con las líneas de carrera, ya
que al momento de evaluar a quien se ascenderá se utilizan diferentes métodos
intervinientes En la evaluación del desempeño tales como:
1. Entrevista por incidentes críticos
2. Test
3. Simulaciones en Assessment Center
4. Informes de evaluación del desempeño
5. Evaluación de Superiores, colegas y subordinados
6. Evaluación 360 grados
Podemos concluir que la evaluación del desempeño y las líneas de Carrera son
actividades Interrelacionadas.

ENTONCES:
• Para poder tener un Plan de promoción en la empresa es necesario
tener ya establecida la escala de líneas de Carrera
• La promoción profesional conlleva:
• Un aumento de responsabilidades y retribución
• Una progresión dentro de un escalado progresivo
• El establecimiento de requisitos para la promoción serán:
• Las evaluaciones al desempeño, el desarrollo de habilidades o
competencias Profesionales y la antigüedad en la empresa
• Un plan de Carreras supone:
• Tener establecida la secuencia de puestos a la que pueden
promocionar Progresivamente los empleados dentro de cada
grupo profesional y las condiciones necesarias para su
efectividad

FORMACIÓN
La formación continua es esencial en cualquier profesional, mas aun en aquella áreas que
trabajan con información donde la renovación de modelos en relación con las nuevas
Tecnologías implica la necesidad de estar continuamente al da.
En el contexto del concepto de aprendizaje a los largo de toda la vida la formación continua Se
relaciona con una mayor satisfacción y el crecimiento profesional de las personas, con el
objetivo de mejorar los cocimientos, las competencias y las actitudes desde una perspectiva
personal, cívica, social relacionada con el empleo.
Se divide en :
• Individual
• Colectiva

FORMACIÓN INDIVIDUAL
Como su nombre lo dice se trata de una formación personalizada a los
colaboradores De la empresa, se da cuando Mandan a un curso en especial a
una persona en la empresa Para que esta mejore su productividad con respecto
al cargo que desempeñan.
FORMACIÓN COLECTIVA
Se trata de la formación en grupo, esto se da generalmente cuando hacen
capacitación Por áreas de la empresa con la finalidad de mejorar la
productividad del área complete.

¿CÓMO SER PARTE DE LO GRANDE?
•Superar tus metas de ventas
•Mantener a tus Clientes
•Contar con una permanencia mínima de 9 meses
como empleado de MLA Comercial y tener vigente tu
autorización como Agente Promotor de Afore
•Cumplir con el Programa de Capacitación
•Desempeñar tu trabajo dentro del marco ético y de
valores de Metlife
Requisitos
Para llegar a lo grande además de poner el corazón, es necesario
cumplimiento de meta como la superación de ellas. Para tu crecimiento es
necesario:

• Los Ejecutivos Comerciales para ingresar al Plan de Carrera (una vez concluidos sus 3 primeros meses
de entrenamiento) deberán cumplir en los siguientes 6 meses de mantenimiento las metas establecidas.
• Los Asesores Profesionales, Senior, Master y Top Master deberán cumplir en los 12 meses de
mantenimiento las metas establecidas.
• Al término de los plazos, los ejecutivos integrantes del PDC en todos los niveles recibirán el beneficio
económico correspondiente al nivel alcanzado.
CUMPLIMIENTO PARA OBTENER TÍTULO DENTRO DEL
PLAN DE CARRERA E.C.
NIVEL ALCANZADO
META OBJETIVO (PARA
LOGRAR NIVEL ALCANZADO)
BONO
PRODUCTIVIDAD
Asesor Profesional $4,500,000 $10,000
AP. Senior $10,600,000 $26,000
AP. Master $11,000,000 $35,000
AP. Top Master $11,000,000 $40,000

•Así mismo los Ejecutivos serán merecedores a Beneficios
Económicos adicionales: de manera mensual un bono de
sobre sueldo y bonos de forma anual para ayuda de:
Gasolina, Gastos Médicos y de Celular (de acuerdo a lo
descrito en el cuadro siguiente, aplica a partir del nivel
Senior).
BONOS ADICIONALES PLAN DE CARRERA
EJECUTIVOS

• Los Gerentes Comerciales para ingresar al Plan de Carrera (una vez concluidos sus 3 primeros
meses de entrenamiento) deberán cumplir en los siguientes 6 meses de mantenimiento las metas
establecidas.
• Los Gerentes Plus, Senior, Master y Top Master deberán cumplir en los 12 meses de
mantenimiento las metas establecidas.
• Al término de los plazos, los Gerentes integrantes del PDC en todos los niveles recibirán el
beneficio económico correspondiente al nivel alcanzado.
CUMPLIMIENTO PARA OBTENER TÍTULO DENTRO DEL
PLAN DE CARRERA GTES.
NIVEL ALCANZADO
META OBJETIVO (PARA
LOGRAR NIVEL ALCANZADO)
BONO
PRODUCTIVIDAD
Gerente Plus $45,000,000 $15,000
Gerente Senior $106,000,000 $35,000
Gerente Master $110,000,000 $45,000
Gerente Top Master $110,000,000 $60,000

• Así mismo los Gerentes serán merecedores a Beneficios Económicos
adicionales: de manera mensual un bono de sobre sueldo y bonos de
forma anual para ayuda de: Gasolina, Gastos Médicos y de Celular (de
acuerdo a lo descrito en el cuadro siguiente, aplica a partir del nivel
Senior).
BONOS ADICIONALES PLAN DE CARRERA
GERENTES

En caso de no cumplir con la meta de su rango durante cualquier período de cumplimiento se aplicarán las medidas siguientes:
•Si el Ejecutivo / Gerente no logra la meta de su rango, será cambiado al nivel que corresponda al logro obtenido, con los
beneficios económicos y no económicos correspondientes a ese rango.
•Si el Ejecutivo / Gerente no logra la meta de ningún nivel del Plan de Carrera se le asignará un nivel de Asesor
Profesional (L) / Gerente Plus (L), sin tener derecho a ningún beneficio económico (bono, porcentaje de PDC en
cálculo de comisiones por Venta Nueva, etc).
•Cabe mencionar que para los descensos de rango, el mínimo para obtener los beneficios económicos es lograr la meta
del primer nivel (Asesor Profesional / Gerente Plus), con una meta de $4,500,000 / $45,000,000, (el comparativo entre
una meta anual y una semestral se determinará dividiendo el saldo acumulado de los 12 meses del periodo de evaluación
entre dos). El bono correspondiente será de acuerdo al nuevo nivel alcanzado.
•Importante mencionar que los Ejecutivos / Gerente que estén una vez dentro del PDC ya no saldrán del programa.
•Los beneficios no económicos solo se otorgan una sola vez.
NO CUMPLIMIENTO AL TÍTULO DENTRO DEL PDC

CICLO PLAN DE CARRERA
ENTRENAMIENTO PERIODO EVALUACIÓN PERIODO EVALUACIÓN PERIODO EVALUACIÓN PERIODO EVALUACIÓN PERIODO EVALUACIÓN
ASESOR
PROFESIONAL SENIOR MASTER
TOP
MASTER
META
PERMANENCIA:
$11,000,000
META PARA
ASCENSO A
SIGUIENTE NIVEL:
$10,600,000
EJECUTIVO
COMERCIAL
META PARA
ASCENSO A 1ER
NIVEL DE PDC:
$4,500,000
META PARA
ASCENSO A
SIGUIENTE NIVEL:
$11,000,000
META PARA
ASCENSO A
SIGUIENTE NIVEL:
$11,000,000
3 MESES 6 MESES 12 MESES 12 MESES 12 MESES 12 MESES
Marzo 31 Septiembre 30
FECHAS DE EVALUACIÓN

EJEMPLOS PLAN DE CARRERA
STATUS NIVEL
OBJETIVO
META
NIVEL
OBJETIVO
TIPO DE
EVALUACIÓN
SALDO
ACUMULADO
CUMPLE
META TOP
MASTER?
CUMPLE
META
MASTER?
CUMPLE
META
SENIOR?
CUMPLE META
ASESOR
PROFESIONAL?
NUEVO NIVEL
ASIGNADO
Ej. Comercial Asesor Prof. $4,500,00
0
Semestral $11,450,000 - - - SI Asesor Prof.
0
Semestral $4,500,000 - - - SI Asesor Prof.
0
Semestral $4,400,000 - - - NO Ej. Comercial
EJECUTIVOS COMERCIALES
NIVEL ACTUAL NIVEL
OBJETIVO
META NIVEL
OBJETIVO
TIPO DE
EVALUACIÓN
SALDO
ACUMULADO
CUMPLE
META TOP
MASTER?
CUMPLE
META
MASTER?
CUMPLE
META
SENIOR?
CUMPLE META A.
PROFESIONAL?
(SDO ACUMULADO /
2)
NUEVO NIVEL
ASIGNADO
Asesor Prof. Senior $10,600,000 Anual $10,900,000 - - SI - Senior
Asesor Prof. Senior $10,600,000 Anual $10,500,000 - - NO SI Asesor Prof.
Asesor Prof. Senior $10,600,000 Anual $8,900,000 - - NO NO Asesor Prof. (L)
ASESOR PROFESIONAL
Los ejemplos aplican de igual forma para Gerentes, con la meta del saldo y nivel correspondiente.

NIVEL
ACTUAL
NIVEL
OBJETIV
O
META
NIVEL
OBJETIVO
TIPO DE
EVALUACIÓ
N
SALDO
ACUMULAD
O
CUMPLE
META TOP
MASTER?
CUMPLE
META
MASTER?
CUMPLE
META
SENIOR
?
CUMPLE META
A.
PROFESIONAL?
(SDO
ACUMULADO / 2)
NUEVO NIVEL
ASIGNADO
Senior Master $11,000,000 Anual $11,450,000 - SI - - Master
Senior Master $11,000,000 Anual $10,900,000 - NO SI - Senior
Senior Master $11,000,000 Anual $9,000,000 - NO NO SI Asesor Prof.
Senior Master $11,000,000 Anual $8,900,000 - NO NO NO Asesor Prof. (L)
SENIOR
NIVEL
ACTUAL
NIVEL
OBJETIVO
META NIVEL
OBJETIVO
TIPO DE
EVALUACIÓN
SALDO
ACUMULADO
CUMPLE
META TOP
MASTER?
CUMPLE
META
MASTER?
CUMPLE
META
SENIOR?
CUMPLE META A.
PROFESIONAL?
(SDO ACUMULADO /
2)
NUEVO NIVEL
ASIGNADO
Master Top Master $11,000,000 Anual $11,500,000 SI - - - Top Master
Master Top Master $11,000,000 Anual $10,600,000 NO NO SI - Senior
Master Top Master $11,000,000 Anual $10,500,000 NO NO NO SI Asesor Prof.
Master Top Master $11,000,000 Anual $4,300,000 NO NO NO NO Asesor Prof. (L)
MASTER

NIVEL
ACTUAL
NIVEL
OBJETIVO
META NIVEL
OBJETIVO
TIPO DE
EVALUACIÓN
SALDO
ACUMULADO
CUMPLE META
TOP MASTER?
CUMPLE
META
MASTER?
CUMPLE
META
SENIOR?
CUMPLE META A.
PROFESIONAL? (SDO
ACUMULADO / 2)
NUEVO NIVEL
ASIGNADO
Top Master Top Master $11,000,000 Anual $11,500,000 SI - - - Top Master
Top Master Top Master $11,000,000 Anual $10,900,000 NO NO SI - Senior
Top Master Top Master $11,000,000 Anual $9,000,000 NO NO NO SI Asesor Prof.
Top Master Top Master $11,000,000 Anual $8,900,000 NO NO NO NO Asesor Prof. (L)
TOP MASTER
NIVEL ACTUAL NIVEL
OBJETIVO
META NIVEL
OBJETIVO
TIPO DE
EVALUACIÓN
SALDO
ACUMULADO
CUMPLE META
TOP MASTER?
CUMPLE
META
MASTER?
CUMPLE
META
SENIOR?
CUMPLE META A.
PROFESIONAL? (SDO
ACUMULADO / 2)
NUEVO NIVEL
ASIGNADO
AsesorProf. (L) Senior $10,600,000 Anual $10,900,000 - - SI - Senior
AsesorProf. (L) Senior $10,600,000 Anual $10,500,000 - - NO SI AsesorProf.
AsesorProf. (L) Senior $10,600,000 Anual $8,900,000 - - NO NO AsesorProf. (L)
ASESOR PROFESIONAL (L)

“Conducta, Productividad del
Trabajador de acuerdo al D.L. N°728”

TEXTO ÚNICO ORDENADO DEL D.L N 728,
LEY DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD LABORAL
(LPCL) D.S. N 0033-97- TR

TÍTULO I : DEL CONTRATO DE TRABAJO
CÁPITULO V : DE LOS DERECHOS DEL TRABAJADOR
ARTÍCULO 34 : DESPIDO DEL TRABAJADOR
1. Cuando es por causa de sus conducta o su capacidad no da lugar a
indemnización.
2. Cuando el despido es arbitrario: No se expreso la causa o no se
demostró los que esta en juicio si hay indemnización.
3. Cuando hay despido nulo, si se declara fundada la demanda el
trabajador será reintegrado a sus labores.

CAPÍTULO V : DE LOS DERECHOS DEL TRABAJADOR
ARTÍCULO 35 : TRABAJADOR HOSPITALIZADO
Se puede optar por:
1. Demandar para que cese la hostilidad y al empleador se le impondrá
una multa que corresponde a la gravedad de la falta.
2. Si en la demanda esta estipulada la indemnización, se hara efectiva
la terminación del contrato

ARTÍCULO 35 : PLAZO PARA ACCIONAR JUDICIALMENTE
• En los casos de nulidad de despido, despido arbitrario, y Hostilidad
caduca en treinta días (30) naturales de producido el hecho.
• Esto no perjudica el hecho de demandar dentro del periodo
prescriptorio del pago de otras deudas que tengan con el
trabajado.
• La única excepción es si el trabajador esta fuera del territorio
nacional.

ARTÍCULO 37 :
El despido y el motivo alegado no se debe presumir se debe probar.
ARTÍCULO 38 :
Por despido arbitrario es equivalente a una remuneración mensual por
el primer año laborado, y veinte días de salario por los años
subsiguientes.

ARTÍCULO 39 :
El desconocimiento de la Ley no es excusa para evadir y no cumplir la
responsabilidad
ARTÍCULO 40 :
Por despido sin justa causa declarado por el juez, el empleador debe
pagar una indemnización y las remuneraciones que al trabajador le
compense por el tiempo de servicios.

ARTÍCULO 41 : ACCIÓN DE NULIDAD
• Si el juez declara nulo el despido, a solicitud de la parte, ordenara
un pago provisional no superior a la última remuneracion ordinaria
que recibió.
• El empleador debera pagar la remuneración asignada por el tiempo
faltante para el cumplimiento del contrato.

ARTÍCULO 42 : NO CUMPLIMIENTO DE LA REPOSICIÓN
Si el empleador no cumple con el pago, dentro de las 24 horas
siguientes a la notificación, se multará hasta por el 30% del monto
incial y podra ser requerido judicialmente.

CAPÍTULO V : DE LAS SITUACIONES ESPECIALES
ARTÍCULO 43 : PERSONAL DE DIRECCIÓN
• Aquel que ejerce la representación general del empleador frente a
otros trabajadores o terceros.
• Cumple actividades administrativas o de control.
• Responsables del resultado de la actividad empresarial

CAPÍTULO VI : DE LAS SITUACIONES ESPECIALES
TRABAJADORES DE CONFIANZA
• Aquellos que laboran en contacto personal con el empleador o
personal de dirección.
• Tiene acceso a la información confidencial de la empresa
• Presentan opiniones o informes al personal directivo.
• Contribuyen a la formación de las decisiones empresariales

ARTICULO 44 :
• En la designación o promoción del trabajador, la ley no ampara el
abuso del derecho o la similitud.
• El reglamento define la forma y los requisites para evaluar la
actividad y los demás elementos concurrentes

ARTÍCULO 46 – 47 - 48 :
El caso fortuito o la fuerza mayor:
Gravedad que implica la desaparición total o parcial del centro de trabajo, puede
sustituirse el dictamen o la conciliación, por la inspección que el Ministerio del
sector llevara a cabo con audiencia de partes.
Las causas económicas, tecnológicas y estructurales :
Procederá en aquellos casos en los que se comprenda a un número no menor al
diez (10) por ciento del total del personal de la empresa. La empresa con el
sindicato, o trabajadores afectados entablaran negociaciones para acordar las
condiciones de la terminación de los contratos de trabajo.

CAPÍTULO VII : DE TERMINACIÓN DE LA RELACION POR CAUSAS OBJETIVAS
ARTÍCULO 46 – 47 - 48 :
El caso fortuito o la fuerza mayor:
Gravedad que implica la desaparición total o parcial del centro de trabajo, puede sustituirse el
dictamen o la conciliación, por la inspección que el Ministerio del sector llevara a cabo con
audiencia de partes.
Las causas económicas, tecnológicas y estructurales :
Procederá en aquellos casos en los que se comprenda a un número no menor al diez (10) por
ciento del total del personal de la empresa. La empresa con el sindicato, o trabajadores
afectados entablaran negociaciones para acordar las condiciones de la terminación de los
contratos de trabajo.

CAPÍTULO VII : DE TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN POR CAUSAS OBJETIVAS
ARTÍCULO 46 – 47 - 48 :
La disolución y liquidación de la empresa y la quiebra:
El cese se producirá otorgando el plazo de 10 días.
DISOLUCIÓN:
El la situación de una sociedad que pierde su capacidad legar para el cumplimiento del
fin para la cual se creo
LIQUIDACIÓN:
Son las operaciones indispensables para concluir, pagar lo que se debe, cobrar lo que
nos deben y el excedente repartirlo entre los socios.

TITULO I : DEL CONTRATO DE TRABAJO
CAPITULO VII : DE TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN POR CAUSAS OBJETIVAS
QUIEBRA:
Podrá ser declarado en estado de quiebra , el comerciante que cese el pago de sus
obligaciones.
ARTICULO 49: Restauración Patrimonial sujeto al decreto Legislativo 875 (Mod. Ley 27809
Ley General del Sistema Concursal Quinta disposición Complementaria)
El procedimiento de cese del personal sometidas a la Ley de Reestructuración Patrimonial se
sujeta a los dispuesto por el Decreto Legislativo Número 845, artículo 2.

TITULO I : DEL CONTRATO DE TRABAJO
CAPITULO VII : DE TERMINACION DE LA RELACION POR CAUSAS OBJETIVAS
CONCILIACIÓN:

CAPÍTULO VII : DETERMINACIÓN DE LA RELACIÓN POR CAUSAS OBJETIVAS
ARTÍCULOS 49 - 50 - 51:
Ver Video : https://www.youtube.com/watch?v=MZLmVmYXjzI

CAPÍTULO VII : DE TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN POR CAUSAS OBJETIVAS
ARTÍCULO 52:
Los trabajadores afectados, gozan del derecho de preferencia para su
readmisión en el empleo, si el empleador decidiera contratar directamente o por
medio de terceros.

TÍTULO II : DE LOS CONTRATOS DE
TRABAJO SUJETOS A MODALIDAD
CAPÍTULO VII : DE TERMINACION DE LA RELACION POR CAUSAS
OBJETIVAS

TITULO II : DE LOS CONTRATOS DE
TRABAJO SUJETOS A MODALIDAD
CAPITULO I : DEL AMBITO DE APLICACION

CAMBIO DE PARADIGMA
Evaluar desempeño
Gestionar desempeño

Tres pasos clave en la evaluación de
desempeño
Definir el puesto y
asegurarse de que
tanto el supervisor como
el supervisado estén
de acuerdo.
Retroalimentación:
comentar el desempeño
y los progresos del
evaluado
Evaluar el desempeño
en función del puesto

Para qué nos sirve la Evaluación de
Desempeño

 Mejora la actuación futura de las personas
 Permite gestionar el Talento
 Mejora los resultados de la organización
EN SÍNTESIS, EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencia, Alles
Martha Alicia, Ediciones Granica. 2003.

SECUENCIA DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
COMPORTAMIENTOS
OBSERVADOS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
REUNIÓN DE
RETROALIMENTACIÓN
REGISTRO DE LA ENTREVISTA
DE RETROALIMENTACIÓN
EL QUÉ HACE
CÓMO LO HACE

“Rendimiento del Trabajador de
acuerdo al D.L. N°728.”

1. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Es un sistema formal de revisión y evaluación
del desempeño laboral individual o de equipos
(Wayne 2005)
Es un proceso de medición sistemática,
periódica y objetiva, por medio del cuál se
estima el rendimiento general del trabajador.

2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Desarrollo Personal y profesional de los
colaboradores.
La mejora permanente de resultados de la
organización.
El aprovechamiento adecuado de los recursos
humanos.

3. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
• Evaluar el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, con base en factores de evaluación.
• Proponer medidas a efecto de mejorar el están dar
del desempeño de sus subordinados.
• Comunicarse con sus subordinados, con el
propósito de hacerles comprender que la evaluación
del desempeño es un sistema objetivo, el cual les
permite saber cómo está su desempeño.
3.1.
BENEFICIOS
PARA EL
GERENTE

• Conocer las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del
comportamiento y del desempeño de los trabajadores.
• Conocer cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su
desempeño.
• Conocer las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño
y las que el propio subordinado debe tomar en cuenta propia.
• Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su
desarrollo y control personal.
3.2. BENEFICIOS PARA
EL SUBORDINADO

• Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo.
• Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o
perfeccionarse en determinadas áreas de actividad y selecciona a
los empleados listos para una promoción o trasferencia.
• Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer
oportunidades a los empleados con el estímulo la productividad y la
mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
3.3. BENEFICIOS
PARA LA
ORGANIZACIÓN

4. CRITERIOS DE EVALUACIÓN
1.- Resultado de tareas individuales: cantidad, calidad,
volumen, costos.
2.- Comportamientos: liderazgo, lealtad, iniciativa, puntualidad
en la entrega de trabajos.
3.- Competencias: visión del negocio, resolución de problemas,
orientación al cliente, comunicación, el trabajo en equipo,
proactividad.

5. LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
ProblemasComunes
Carencia de normas.
Criterios subjetivos o poco realistas
Falta de acuerdo entre el evaluado y el
evaluador.
Errores del evaluador.
Comunicaciones negativas.

6. MÉTODOS TRADICIONALES DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Método de evaluación
mediante escalas gráficas.
Método de elección
forzada.
Método de evaluación del
desempeño mediante
investigación de campo.
Método de fases
descriptivas.
Método de comparación de
pares.
Método de evaluación del
desempeño mediante
incidentes críticos.

7. LAS COMPETENCIAS LABORALES
Al centrarse en los comportamientos
observables y no en rasgos
subyacentes de la persona, facilita el
empleo de conceptos más objetivos,
operativos y compartidos en la
organización.
Facilita la comparación entre el
perfil de exigencias del puesto y
el perfil de competencias de las
personas y, por tanto, las
predicciones son más seguras,
válidas y fiables.
Es más fácil establecer los
perfiles de exigencias de un
puesto y definir objetivamente
los comportamientos
observables requeridos.
Permite emplear pruebas de evaluación
diversas (por ejemplo, basadas en la
observación conductual), más objetivas,
relacionadas con las actividades del
trabajo y con un mayor poder predictivo
del éxito en el mismo.
• Planteamiento básico: Se estudian los comportamientos observables de las personas
que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los mismos,
el enfoque de competencias:

8. DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Saber: Conocimientos relacionados con
los comportamientos implicados en la
competencia. Pueden ser de carácter
técnico (orientados a la realización de
tareas) y de carácter social
(orientados a las relaciones
interpersonales).
Saber Hacer: Habilidades que
permiten poner en práctica los
conocimientos que se poseen. Se
puede hablar de habilidades
técnicas u operativas, y
habilidades cognitivas.
Querer Hacer: Motivaciones responsable de
que de que la persona quiera o no realizar los
comportamientos propios de la competencia.
Factores de carácter interno (motivación por
ser competente, identificación con la tarea,
etc.) y/o externo (dinero "extra", días libres,
beneficios sociales, etc.) a la persona, que
determinan que ésta se esfuerce o no por
mostrar una competencia.
Saber Estar: Actitudes acordes con las
principales características del entorno
organizacional y/o social (cultura,
normas, etc.). En un sentido amplio, se
trata de tener en cuenta nuestros valores,
creencias y actitudes en tanto elementos
que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.
COMPETENCIAS
Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se
contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien
mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje.

COMPETENCIA Comportamientos
Que producen éxito
En una tarea determinada
De una organización concreta
Conocimientos
Capacidad de adaptación a las normas y cultura
de una organización determinada
Motivación para actuar en dirección al éxito
Medios que permiten dicha actuación
Producto de
• De técnicas
• De aplicación de estas técnicas
a una situación concreta

GESTIÓN DE COMPETENCIAS
Los numerosos desafíos y el contexto altamente competitivo
obligan a las gerencias a asumir que los recursos humanos
son la única fuerza diferenciadora: gracias al talento del
personal se obtienen las ventajas competitivas del negocio.

OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
Implantar un nuevo sistema de dirección para gestionar los recursos humanos de manera integral.
Establece la coincidencia entre la gestión de recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.
Genera un proceso de mejora continua en la asignación de los recursos humanos.
Vincula al directivo en la gestión de sus recursos humanos.
Contribuye al desarrollo profesional de las personas y de las organizaciones en un entorno cambiante.

Gestión de Competencias
Es un enfoque sistémico donde se
procura que todos los integrantes de la
organización estén alineados con la
misión, visión, filosofía, valores y
objetivos de la misma.
Su finalidad es contribuir a los
resultados finales del negocio.

Las Competencias son dinámicas
Varían de acuerdo a las exigencias del entorno y a
las prioridades del negocio. Este carácter cambiante
conlleva la revisión constante de las competencias y
su aplicación.
Una vez que alcanzan los resultados esperados la
empresa establece nuevas competencias que le
permiten seguir mejorando hacia la excelencia
Se exigen de manera gradual en base a la
responsabilidad de los puestos y niveles
jerárquicos

Tipología de las competencias

Referidas al desarrollo de capacidades
de aprendizaje, tales como la lectura,
escritura, aritmética etc. • Se adquieren
en la etapa escolar • También incorpora
destrezas como la memoria, la
coordinación motora, orientación
espacial, la percepción. Etc.
• Competencias
Básicas
Referidas a capacidades comunes o transversales
a una o varias familias profesionales.
• Optimizan la profesionalidad y la empleabilidad de
las personas, en términos de capacidades
personales, sociales (comunicación, interacción) y
las orientadas al trabajo ( trabajo en equipo,
administración etc.)
• Competencias
Genéricas
Referidas al conjunto de
conocimientos, habilidades y
actitudes específicas que las
personas requieren para
desempeñarse con eficiencia y
eficacia en una ocupación.
• Competencias
específicas

Métodos por Competencias
Evaluación de 180°
• Es una versión reducida de la evaluación de 360°. Puede responder a ciertas
necesidades o circunstancias de una organización determinada.
• Se recomienda la aplicación de la evaluación de 180° como un paso previo a la de 360.

• Evaluación de 360°.
 Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como
del personal que la integra, reconociendo el verdadero valor de las personas
como el principal componente del capital humano en las organizaciones.
 Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de
ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables
en el desarrollo diario de su práctica profesional.

VARIABLES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

AMBIENTE FÍSICO
Espacio físico,
condiciones de
ruido, calor,
contaminación,
instalaciones,
maquinas, etc.

VARIABLES ESTRUCTURALES
Tamaño de la
organización , estructura
formal
Estilo de dirección,
políticas, contratación
Etc…

EFECTOS EN EL AMBIENTE SOCIAL
Compañerismo, trabajo en
equipo, conflictos entre
personas o entre
departamentos,
comunicaciones, etc.

EFECTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Productividad,
Ausentismo, rotación,
satisfacción laboral,
tensiones y stress, etc.

CLIMA ORGANIZACIONAL
POSITIVO
LOGROS DE RESULTADOS
COMPROMISO,
PODER,
PRODUCTIVIDAD,
BAJA ROTACIÓN,
SATISFACCIÓN,
ADAPTACIÓN,
INNOVACIÓN,
AUTONOMÍA
AUTOCONTROL
ETC.

CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO
INADAPTACIÓN,
ALTA ROTACIÓN,
AUSENTISMO,
POCA INNOVACIÓN,
BAJA PRODUCTIVIDAD,
DESMOTIVACIÓN
POCO COMPROMISO
APATÍA AL TRABAJO
ETC

RESPONSABILIDAD
ES LA PERCEPCIÓN
DE PARTE DE LOS
MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN
ACERCA DE SU
AUTONOMÍA EN LA
TOMA DE
DECISIONES
RELACIONADAS A
SU TRABAJO.

RECOMPENSA
Percepción de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho.
Utilizar más el premio queel castigo
Incentivar al empleado a hacer bien su trabajo y si
no lo hace bien, motivarlo a mejorar en el mediano
plazo.

DESAFÍO
corresponde a las metas que los
miembros deuna organización tienen
respecto a determinados riesgos que
pueden correr durante el desempeño
de su labor.
Ayudarán a mantener un clima
competitivo, necesario en toda
organización.

RELACIONES
Un ambiente de trabajo
grato y de buenas
relaciones sociales tanto
entre pares como entre
jefes y subordinados,
dentro y fuera de la
organización.

COOPERACIÓN
La disposición de ayuda y
apoyo de directivos y de
otros empleados del grupo.
Apoyo mutuo, tanto en
forma vertical, como
horizontal.

ESTÁNDARES
Plan estratégico que se ha diseñado
en un tiempo determinado. Si los
miembros del equipo conocen los
estándares
Que se pretenden alcanzar, sienten
más seguridad para contribuir a
este propósito

CONFLICTO
La comunicación fluida entre las
distintas escalas jerárquicas de
la organización minimiza la
generación del conflicto.
Gerencia de puertas abiertas

IDENTIDAD
Sentimiento de pertenecer a la
organización
Es un miembro valioso de un equipo de
trabajo
La sensación de compartir los
objetivos personales con los de la
organización.

Estado de situación
Actual
Estado de situación
Futuro
Establecimiento de
objetivos
Realización de los
Objetivos Marcados

EL MAPA ESTRATÉGICO
Los Mapas Estratégicos deben ayudar a:
- Englobar los objetivos estratégicos.
- Priorizar los objetivos estratégicos.
- Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.
El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se
conectan a través de relaciones causales, ayudan a entender la
coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de
manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.
La estrategia esta formada por las relaciones causa-efecto del mapa
estratégico, los indicadores, metas e iniciativas.

Estructura de un Mapa Estratégico
 En general, es recomendable dividir las estrategias en varios temas concretos,
denominados temas estratégicos.
 Los temas estratégicos deben reflejar la visión de lo que se debe hacer internamente
para alcanzar los resultados estratégicos
 Cada uno de los temas estratégicos debe proporcionar un “pilar” para la estrategia.
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Aprendizaje
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Del Cliente
Estructura: Temas Estratégicos
ConstruirlaFranquicia
Incrementarelvalordelcliente
Alcanzarlaexcelenciaoperativa
Serbuenciudadanoempresarial

Mapa Estratégico: Perspectiva Financiera
Construir la
Franquicia
Incrementar el
valor de los
clientes
Mejorar la
estructura de
costos
Mejorar valor para los
accionistas
Mejorar la
utilización de los
activos
Nuevas fuentes de
ingreso en nuevos
mercados
Nuevos productos
Nuevos clientes
Trabajar con clientes
actuales para expandir
su relación con la
empresa
Reducir los costos
directos de los
productos y servicios
Reducir los costos
indirectos
Reducir el capital
circulante y el capital
fijo.
Mayor utilización
Adquisiciones mas
cuidadosas
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento de
los ingresos

Mapa Estratégico: Proposición de Valor -
Excelencia Operativa
Requerimiento general
Diferenciador
.
Atributos Producto / Servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Selección .. .. Marca
Calidad y selección en categorías
claves con precios iguales
El comprador
inteligente
“Proporcionar productos y servicios a
un precio competitivo para la calidad y
funcionalidad que ofrecen”.

Intimidad cliente
“Capacidad para generar vínculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles
productos y servicios adecuados a sus necesidades”
Tiempo Selección.. .. Marca.. ..
Diferenciador
.
Servicios personalizados
para producir resultados
para el cliente y desarrollar
relaciones a largo plazo
La marca
confiable

Liderazgo del producto
.. .. Marca
Productos únicos y
servicios de vanguardia
El mejor
producto
Tiempo
Funciona-
lidad.. ..
Diferenciador
.
“Excelencia en los productos y
servicios que ofrecen la máxima
calidad y funcionalidad”.

Mapa Estratégico: Procesos Internos
Cadena de Valor:
“Construir la
franquicia”
“Aumentar el
valor del
cliente”
“Alcanzar la
excelencia
operativa”
“Ser un buen
ciudadano
empresarial”
Proceso de
Innovación
Proceso de Gestión
de Clientes
Procesos
Operativos
Procesos Reguladores
y Medioambientales
• Invención
• Desarrollo del
producto
• Velocidad de
comercio
• Alianzas
• Servicio al
cliente
• Gestión de las
relaciones
• Acciones de
mercadeo
• Cadena de
suministro
• Costos,
tiempo,
calidad
• Capacidad y
productividad
• Salud
• Seguridad
• Medio
ambiente
• Sociedad

Mapa Estratégico: Aprendizaje y Crecimiento
Satisfacción del
personal
Resultados
Productividad del
personal
Permanencia del
personal
Competencias
Estratégicas
Tecnologías
Estratégicas
Clima para la acción
•Habilidades
•Compartir
conocimientos
•Infraestructura
•Aplicaciones (Sistemas,
BD)
•Conciencia
•Alineación
•Disponibilidad
•Motivación

Mapa Estratégico Genérico
Mejorar Estructura
de Costos
Incrementar
Utilización de Activos
Crear Valor con
nuevos servicios y
productos
Realzar Valor del
Cliente
Mejorar el Valor para el Accionista
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Liderazgo de Producto
Soluciones para el Cliente
Excelencia Operacional
Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Proceso Interno
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Valor para el accionista ROCE
Costo por Unidad Rotación de ActivosBeneficios para el ClienteNuevas fuentes de Ingreso
Precio
Tiempo
Servicio
Calidad
Relaciones
Funcionalidad
Servicio al Cliente
Atributos de Servicio y Producto
Marca de Confianza
Imagen
Tema
Innovación
Tema
Gestión del
Cliente
Tema
Operaciones
Tema
Sociedad y
Reguladores
Capital Humano, Organizacional e Información

Objetivo Estratégico:
Salidas puntuales de los vuelos
Estrategias:
Optimizar la programación de vuelos.
Atraer segmento de clientes que valoren los servicios puntualesAtraer segmento de clientes que valoren los servicios puntuales
Visión: Ser la empresa líder en el rubro de aerolíneas
Misión: Brindar servicios de transporte aéreo al cliente
Definiendo Estrategias – Ejemplo (Aerolínea)
Temas estratégicos:
Optimizar costos
Mejorar la eficiencia y eficacia operativaMejorar la eficiencia y eficacia operativa

Mapa Estratégico – Ejemplo (Aerolínea)
¿Cómo nuestra gente podrá lograrlo?
 Educando y compensando el crecimiento de la
tripulación mostrándoles como contribuyen hacia el
éxito de la empresa
 Programa para los Empleados de la Empresa
El mapa estratégico es una arquitectura que sirve
para describir una estrategia :
¿Qué nos conducirá a la excelencia
operativa?
Más clientes por avión
¿Cómo lo lograremos?
 Atrayendo segmentos de clientes que valores en
precio y los servicios puntuales
¿Cómo debemos enfocar nuestros
procesos?
Minimizando el tiempo en tierra
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Más
clientes
Personal
productivo
Menos
aviones
FINANCIERA
CLIENTES
Salidas
puntuales
Precios
bajos
INTERNA
APRENDIZAJE
Rapidez en
los
retornos

Mapa Estratégico - Ejemplo
Estrategia de crecimiento de ingresos:
“Obtener un crecimiento agresivo y
rentable aumentando nuestra cuota de
presencia en el mercado”
Estrategia de productividad:
“Mejorar la eficacia operativa mediante la
productividad de los bienes inmuebles y
una gestión de inventario mas adecuada”
Crecimiento
Crecimiento
Rentable
Productividad
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva de
Aprendizaje
y Crecimiento
Tema:
“Excelencia
en
productos”
Tema :
“Fuentes y
distribución”
Tema :
“Experiencia
de compra”
Construir la
franquicia
Excelencia
Operativa
Incrementar
Valor Cliente
Tema :
“Conseguir
dominio
de marca”
Producto acertado Experiencia de compra
Diseño de
producto
Calidad /
Ajuste
constante
Precio /
beneficio
Oferta
completa
Disponibi-
lidad
Experiencia
de compra
Imagen de
marca
Crear Imagen
Conciencia
Estratégica
Alineación
de objetivos
Competencias
del personal
Infraestructura
tecnológica

Mapa Estratégico - Ejemplo
Tema Estratégico: Fuentes y Distribución
Este mapa estratégico define la lógica del enfoque de mejorar producto, calidad y
disponibilidad
El objetivo de lograr el crecimiento de los
ingresos basado en la retención de clientes,
es impulsado tanto por la calidad del
producto como por la disponibilidad del
producto
La gestión de fábrica debe ser apoyado por
nuevas habilidades y la gestión del plan de
líneas debe ser apoyado por nuevos sistemas
de información.
El Programa de gestión de fábrica, determina
la calidad del producto.
El proceso de planificación de línea
determina las cantidades, mezclas y
localización
El diagrama muestra de que forma el tema de
Fuentes y Distribución afecta a los objetivos
del cliente : Calidad y Disponibilidad del
producto
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva de
Aprendizaje
y Crecimiento
Rentabilidad
Crecimiento de
Ingresos
Disponibilidad
del producto
Experiencia de compra
Construir la
franquicia
Fábricas
Clase “A”
Gestión
Plan de
Líneas
Habilidades
relación
fábrica
Sistemas de Compra/
Planificación
mercancías
Calidad
del
producto

Mapa Estratégico – Caso Mobil NAM&R
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:
Mejorar la calidad de los ingresos comprendiendo las
necesidades del cliente y con una adecuada
diferenciación.
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD:
Maximizar la utilización de los activos existentes e
integrar el negocio para reducir el costo total del
producto entregado.

Perspectiva Temas Estratégicos Objetivos estratégicos
FINANCIERA Crecimiento financiero
Rentabilidad del capital empleado
Utilización de activos existentes
Rentabilidad
Líder del sector en costos
Crecimiento rentable
CLIENTE
Encantar al consumidor
Relaciones ganar-ganar con el
concesionario
Satisfacer continuamente al consumidor elegido como objetivo
Construir relaciones ganar-ganar con el concesionario
INTERNA
Construir la franquicia
Seguro y fiable
Proveedor competitivo
Calidad
Buen vecino
Productos y servicios innovadores
Los mejores equipos de franquicias
Resultados refinería
Gestión de inventario
Líder del sector en costos
Entrega según especificaciones y a tiempo
Mejorar entorno, salud y seguridad
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Personal motivado y preparado
Clima para la acción
Competencias y habilidades fundamentales
Acceso a la información estratégica

Análisis de la Situación
Actual
MISIÓN Y VISIÓN
Cómo estamos.
Cuál es nuestra razón de
ser (MISIÓN)
Hacia dónde vamos
(VISIÓN)
Desarrollo de la
ESTRATEGIA
Definimos la estrategia
general del negocio que nos
permita alcanzar nuestra
Visión
Descomposición en
OBJETIVOS
Descomponemos la
estrategia en objetivos de
más corto plazo y con metas
concretas
Creación del
MAPA ESTRATÉGICO
Analizando las relaciones
Causa – Efecto,
encadenamos los diferentes
objetivos entre sí formando
un Mapa Estratégico.
Definición de los
INDICADORES
En función del Mapa
Estratégico, se van definiendo
los indicadores relevantes,
que permitan monitorear
los objetivos.
Identificación y
Selección de
INICIATIVAS
Se definen cuales serán las
nuevas iniciativas que
permitirán alcanzar los
objetivos y mejorar los
indicadores definidos
El Balanced Scorecard resume
cada una de las etapas, y
permite compartir la
información de gestión con
toda la Empresa
BALANCED
SCORECARD
DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD

Elementos del Balanced Scorecard - Ejemplo
Tema Estratégico:
Eficiencia Operativa
RentabilidadFinanciera
Aprendizaje
Más
clientes
Personal
productivo
Precios
bajos
Menos
aviones
Salidas
puntuales
Clientes
Interna
Rapidez en los
retornos
Objetivos:
Lo que la estrategia esta buscando alcanzar por ser
crítico para el éxito.
Indicadores:
La manera como se medirá y se hará seguimiento a la
evolución del desempeño sobre los objetivos.
Iniciativas:
Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas
Metas:
El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada
•Optimización del tiempo
de ciclo
INICIATIVAS
•Reducir el tiempo de
los aviones en tierra
OBJETIVOS
•Tiempo en tierra
•Salidas puntuales
INDICADORES
•30 minutos
•90 %
METAS

INDICADORES
Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para
evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un
objetivo empresarial.
Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir
el avance o logro de una actividad, en un periodo determinado.
“Recordemos que estamos manejando información, no datos. De lo
que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones
estratégico, de tener información con un grado de valor
(Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación.”

Indicadores - Ejemplo
Incremento de
Ingresos 8 %
 Incremento % ingresos por región
 Incremento % ingresos respecto al período
anterior
4,9 %
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Rentabilidad
Eficiencia en
Costos
Aumento de la
cuota de
mercado
Aumentar los
distribuidores
Mejorar el
conocimiento
del mercado
Satisfacción
del Personal
Personal
orientado hacia
el cliente
Incremento
de Ingresos
Disminución
de tiempos de
espera
CRECIMIENTOPRODUCTIVIDAD
Fidelización
de clientes
5,7 %
 Incremento frecuencia de compra por región
en cliente fieles
 Decremento tasa de reclamos respecto
semestre previo
4,2 %Fidelización de
clientes
Satisfacción
del Personal 55 horas
Promedio de horas de formación por
trabajador y año
 Nivel de satisfacción global
6,35
Mejorar el
conocimiento
del mercado
12,1 %
 % de nuevos productos colocados con
respecto a la competencia
 % de introducción de nuevos productos
en relación con lo planificado
2,5 %

•¿Todos los indicadores son cuantificables, confiables y replicables?
•¿La frecuencia de actualización puede establecerse mensual o
trimestralmente?
•¿Como serán manejados los ciclos anuales?
• ¿Pueden establecerse metas acorde con la mejora?
•¿El indicador seleccionado se enfoca en la estrategia? o ¿Disipa la
atención, distorsiona el desempeño, sub optimiza el comportamiento?
1 Comunicación Estratégica
Replicable y confiable2
Frecuencia y Actualización3
Utilidad para las metas establecidas4
INDICADORES
Para seleccionar los indicadores estratégicos deben considerarse los
siguientes criterios:

INDICADORES
•¿La comparación externa es factible o deseada?
•¿Puede establecerse algún equipo responsable o
responsable para cada indicador?
•¿Los indicadores pueden adaptarse al sistema de
información actual?
•¿Pueden los indicadores integrarse en el sistema de gestión
actual?
Benchmarks5
Facilidad para establecer responsables6
Integrarse en el sistema
7
Para seleccionar los indicadores estratégicos deben considerarse los
siguientes criterios:

Indicador 1 =
% Atraso promedio de los
proyectos vs. plazo inicial
Algunos valores:
Indicador 1 = 27% =
Indicador 1 = 16% =
Indicador 1 = 0% =
Indicador 1 = -3% =
Límite mínimo para señalar
éxito (E) = 5%
Límite máximo para señalar
peligro (P) = 20%
Diseño de un semáforo simple

Plantilla de Indicador
Objetivo Estratégico :
Indicador :
Intención del indicador :
Frecuencia de actualización :
Unidades de medida :
Notas : Describir el plan para superar
cualquier deficiencia en la obtención
de datos
Elementos y fuentes de datos :
Fuente y enfoque para fijar metas :
Responsabilidad en la
fijación de metas :
Definición/Fórmula del Indicador :
Responsabilidad de
seguimiento/informes:
Responsabilidad para
satisfacer las metas :
Meta :
Meta : Esperado: (Mes2)Real: (Mes1) M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 ...

Estrategia MetasIndicadores Acción
Alternativa 1 :
Estrategia
Definición de metas
Definición de Indicadores
Plan de Acción
TRANSFORMANDO ESTRATEGIAS
EN ACCIONES

Transformando estrategias en acciones
Visión y Misión
Estrategias
Objetivos
Indicadores
Cuadro de Mando
Específicos, Alcanzables,
Medibles, Relevantes, Tiempo
Procesos
Alternativa 2:

OBJETIVOS:
Se caracteriza por los siguientes atributos:
Enunciado, Indicadores, Metas....
INICIATIVAS:
Se caracteriza por los atributos de un
Proyecto: Alcance, Plazos, Costos, ....
Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o acciones
adicionales al del día a día que posibilita el logro de uno o varios
objetivos estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos
objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo
“causa”.
La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas
estratégicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos
hemos planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS

 Incremento % ingresos por región
 Incremento % ingresos respecto al período
anterior
 Incremento frecuencia de compra por región
en cliente fieles
 Decremento tasa de reclamos respecto
semestre previo
 % de nuevos productos colocados con
respecto a la competencia
 % de introducción de nuevos productos
en relación con lo planificado
 Promedio de horas de formación por
trabajador y año
 Nivel de satisfacción global
Satisfacción del
Personal
55 horas 6,35
Mejorar el
conocimiento
del mercado
12,1 % 2,5 %
Fidelización de
clientes 5,7 % 4,2 %
Incremento de
Ingresos 8 % 4,9 %
Iniciativas Estratégicas - Ejemplo
Mejorar el
conocimiento del
mercado
Optimizar segmentación de mercado por
productos y regiones
Programas de publicidad y promoción
para cliente antiguos
Fidelización de
clientes
Incremento de
Ingresos
Revisar ofertas de la competencia y
mejorarlas
Satisfacción del
Personal
Revisión de las políticas de incentivos

Evaluación de Iniciativas Estratégicas
Las Iniciativas deben ser orientados fundamentalmente hacia las
perspectivas “internas” (Procesos Internos y Aprendizaje -
Crecimiento)... es donde se debe buscar un mayor impacto... En este
sentido, se debe recordar que las perspectivas externas (Clientes y
Finanzas) en la mayoría de las ocasiones son consecuencia de la buena
preparación del personal y de cómo se hacen las cosas
internamente.
Se debe evaluar el nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos
objetivos. A través de una matriz de impactos y su análisis podemos
supervisar y coordinar los posibles desequilibrios existentes en los
objetivos, lo que afecta al “Equilibrio de la Estrategia” (“Balanced”).

Evaluación de
Iniciativas
Estratégicas
Aumentar el valor de la Empresa
Crecimiento de Ventas
Aumentar rentabilidad
Captar nuevos clientes estratégicos
Fidelizar clientes estratégicos
Ser percibido como proveedor global
Relaciones Institucionales con clientes
Ser percibido como proveedor excelente
Adquisiciones y Proyectos
Análisis de Mercado
Actuación Comercial
Relación con proveedores
Optimización y de Operaciones
Adecuación Estratégica de la Esctructura
Desarrollar competencias estratégicas
Cultura entendida como estrategia
Gestión de compromisos
Imagen y comunicación
Potenciar tecnología
ComunicaciónExterna
Comunicación
PlanEstratégicoSI
PlandeOrganización
Metodologíade
Inversiones
ProveedorGlobal
ImplantaciónEstratégica
BSC
ConocimientoClientes
LanzamientoColombia
AdquisicionesdeFábricas
Plásticos
ArquitecturaRRHH
Matriz Objetivos/Proyectos
IMPACTO ALTO
IMPACTO MEDIO
POCO IMPACTO
NINGUNO

Priorización de la Iniciativas Estratégicas
La PRIORIZACIÓN de la cartera de INICIATIVAS resulta clave para la
correcta consecución de los objetivos.
Los dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado
de valor estratégico y por otra parte su nivel de esfuerzo en su
realización.
Cada Iniciativa debe tener un seguimiento, el grado de cumplimiento
de la misma es vital para la consecución de los objetivos, por lo tanto
es importante asignar responsables a las mismas.
Asignar responsable implica asignar RECURSOS (Alineamiento del
Presupuesto)

Evaluación de Iniciativas Estratégicas
Grado de Valor Estratégico
Nivel de Impacto sobre
los Objetivos
Estratégicos
Bajo Valor Estratégico
& Alto esfuerzo de
implantación
Bajo Valor Estratégico
& Bajo esfuerzo de
implantación
Alto Valor Estratégico
& Alto esfuerzo de
implantación
Alto Valor Estratégico
& Bajo esfuerzo de
implantación
Z
Esfuerzo de Realización
 Esfuerzo Económico
 Esfuerzo Personal
 Riesgo : Complejidad, Nivel de Cambio,
Incertidumbres, etc.

Presupuestos Estratégicos
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Presupuestos
Estratégicos
Presupuesto
Operacional
25%
65%
10%
MEJORA
MANTENIMIENTO
OPERACIONES
INFRAESTRUCTURA

ESTRATEGIA
(3-5 AÑOS)
1. Traducir la estrategia en un BSC, definiendo los objetivos e indicadores
estratégicos
2. Fijar objetivos a alcanzar en fechas futuras concretas para cada indicador.
3. Identificar iniciativas estratégicas y requisitos de recursos para alcanzar los
objetivos fijados.
4. Autorizar recursos humanos y financieros para las iniciativas estratégicas.
Introducir estos requisitos en el presupuesto anual (presupuesto de operaciones y
presupuesto estratégico)
PRESUPUESTO
(1 AÑO)

2
Objetivos / Indicadores / Metas
1
BSC Integral
Estrategia
3 y 4
Programa/acciones estratégicas
(costo, beneficio, indicadores de actuación
claves, metas, responsables)
CONTROL
DE LA
ESTRATEGIA
Idea de Negocio
Acciones e indicadores
de la actuación clave
Acciones
principales
Indicadores de la
actuación clave
Análisis
Revisión
Continua
Datos de
Objetivos
Proceso de Control de la Estrategia de ABB Suiza
PROCESO DE GESTIÓN
Estrategia
Plan de Negocio (2
Años)
Presupuesto
(1 Año)

Diseño del Balanced Scorecard: Ejemplo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Aprendizaje
y Crecimiento
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva
del Cliente
El objetivo de lograr el crecimiento de los
ingresos basado en la retención de
clientes, es impulsado tanto por la calidad
del producto como por la disponibilidad
del producto
La gestión de fábricas debe ser apoyado
por nuevas habilidades y la gestión del
plan de líneas debe ser apoyado por
nuevos sistemas de información.
El Programa de Gestión de Fábrica,
determina la calidad del producto.
El proceso de gestión de inventarios
determina las cantidades, variedad de
productos y localización
El diagrama muestra de que forma lo
relacionado con Fuentes y Distribución
afecta a los objetivos del cliente : Calidad
y Disponibilidad del producto
Rentabilidad
Crecimiento de
Ingresos
Calidad
del
producto
Gestión
Plan de
Líneas
Habilidades
Relacionados
con Fábricas
Sistemas de Compras
Planificación de
Productos
Disponibilidad
del producto
Fábricas
Clase “A”
Tema Estratégico: Excelencia Operativa (Fuentes y Distribución)
Este mapa estratégico define la lógica del enfoque de mejorar producto, calidad y disponibilidad

Diseño del Balanced Scorecard - Ejemplo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Aprendizaje
y Crecimiento
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva
del Cliente
Tema Estratégico: Fuentes y Distribución Indicador Meta Iniciativa
Beneficio
Operativo
Crecimiento de
ventas en cada
tienda
20%
incremento
12%
incremento
Programa de
Incentivos
Calidad :
% de reclamos
Fidelidad cliente :
Alta frecuencia
Nº Unidades
Reducir un
50% cada
año
60%
2,4
Gestión de
Calidad
Fidelidad
de Clientes
% Productos
procedentes de
fabricas “A”
Artículos en stock
frente a
planificados
70% para el
tercer año
85%
Programa
empresarial
para el
desarrollo de
fábricas
% Habilidades
disponibles
Sistemas Est. vs.
Plan Est.
Año1(30%)
Año2(60%)
Año3(80%)
Plan de
habilidades
estratégicas
Soporte
Informático
Rentabilidad
Crecimiento de
Ingresos
Calidad
del
producto
Gestión
Plan de
Líneas
Habilidades
Relacionados
con Fábricas
Sistemas de Compras
Planificación de
Productos
Disponibilidad
del producto
Fábricas
Clase “A”

Presupuesto Estratégico - Ejemplo
PROGRAMA EMPRESARIAL PARA EL DESARROLLO DE FABRICAS
DISEÑO DE RECURSOS Y CREACIÓN DE PRESUPUESTOS
UNIDAD:
DURACIÓN DEL PROYECTO: 07/2004 – 07/2006
RECURSOS DEDICADOS: 5 COLABORADORES A MEDIO TIEMPO
5 x $ 1000 = $ 5000
BENEFICIOS
ANTICIPADOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2
Costo
Capital
Ingresos
Total
Impacto sobre el tema estratégico : Inversión a largo plazo para desarrollar el crecimiento de volumen en las fábricas
de clase “A”.
Mantener clase B e identificar nuevas fuentes.

Tablero de Mando Integral - Ejemplo
Perspectiva Objetivo Indicador F 1 2
FINANCIERA
Flujo de Caja x capital
empleado
Rentabilidad
Costo mínimo
Crecimiento rentable
Rentabilidad del capital empleado - ROCE (%) S
Flujo de caja excluyendo dividendos ($) M
Flujo de caja incluyendo dividendos ($) M
Cuenta de Pérdidas y Ganancias (después de
impuestos)
M
Margen neto (centavos por galón, antes de
impuestos)
M
Gastos totales de operaciones (centavos por galón) M
Crecimiento de volumen, ventas al por menor de
gasolina (%)
M
Crecimiento de volumen, ventas a empresas M
Crecimiento de ventas, unidad de lubricante (%) M
CLIENTE
Deleitar continuamente al
cliente objetivo
Mejorar la rentabilidad de
nuestros colaboradores
Cuota de segmento (%) Q
* % de Grandes conductores Q
* % Clásicos Q
* % Generación joven Q
Comprador misterioso (%) M
Beneficio bruto total Q

Tablero de Mando Integral - Ejemplo
Perspectiva Objetivo Indicador F 1 2
INTERNA
Mejorar los resultados
Desarrollo de productos,
servicios y costos alternativos
Costos de producción menores
que la competencia
Mejorar resultados de hardware
Mejorar los resultados EHS
reduciendo costos
Gestión de stock
Gestión de calidad
Incidentes de seguridad (días sin trabajar) Q
Incidentes ambientales Q
Margen bruto del centro de beneficios
alternativos/Establecimiento/Mes ($)
M
ROCE de refinería (%) Q
Gastos Refinería (centavos/unidad resultante) M
Índice de fiabilidad de la refinería (%) M
Índice de productividad de la refinería (%) M
Incidentes de seguridad de la refinería Q
Costo frente a competencia – gas (centavos x
galón)
Q
Costo frente a competencia – distribución
(centavos x galón)
Q
Nivel de existencias (millones de barriles) M
Índice de disponibilidad del producto (%) M
Índice de calidad Q
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Crecimiento organizacional
Competencias clave y
habilidades
Acceso a información
estratégica
Índice de estudio del clima M
Disponibilidad de competencias estratégicas (%) A
Disponibilidad de sistemas estratégicos A

Mapa Estratégico (Ejemplo)
AprendizajeFinanzas
Procesos
Ciudadanos
Disminuir
Accidentes de
Tránsito
Fomentar
Responsabilidad Vial
de Peatones
Fomentar
Responsabilidad de
Manejo de
Conductores
Mejorar Sistema de
Control de Tránsito
Difundir
Conciencia Vial
Eficacia en la Gestión
de Asignaciones
Presupuestarias
Alinear al Personal de
Dirección de Tránsito
Mejorar Sistemas
de Información
Policía de Transito

Balanced Scorecard (Ejemplo)
Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Meta Driver Meta
Iniciativa
Estratégica
Ciudadanos
Disminuir accidentes de
transito
Volumen de
accidentes viales
0%
Mejorar el
sistema de
Control de
Transito
Fomentar responsabilidad
de manejo a los
conductores
Cantidad de Multas
de Tránsito
0%
Fomentar responsabilidad
vial de los peatones
Indice de Conducta
Vial (muestreos)
95%
Difundir
conciencia vial
Procesos
Internos
Mejorar el sistema de
control de tránsito
Indice de
Productividad de
Equipos de
Inspección
100%
Nivel de
competencias
del personal
100%
Programa de
Capacitación e
Incentivos
Difundir conciencia vial Mensajes emitidos 100%
Cumplimiento
de inversión
publicitarias
100%
Plan de
inversión
propagandística
Finanzas
Públicas
Lograr eficacia en la
gestión de asignaciones
presupuestarias
Cumplimiento de
ecuaciones
presupuestarias
100%
Nivel de
competencias
del personal
100%
Programa de
Capacitación e
Incentivos
Aprendizaje,
Crecimiento
e
Innovación
Mejorar Sistemas de
Información
Policía de Transito
Sistemas
Actualizados
100%
Avance de
Programas de
Sistemas
100%
Programa de
Actualización de
Sistemas
Alinear al Personal de la
Dirección de Tránsito
Nivel de
Competencias del
Personal
100%
Personal
Capacitado
100%
Programa de
Capacitación e
Incentivos

1. Clarificar y consensuar los objetivos
2. Validar y ajustar la estrategia
3.Focalizar la organización (despliegue de objetivos
y estrategia)
4.Comunicar objetivos y estrategia
5.Integración de iniciativas
Utilidad del Balanced Scorecard

Resultados:
Usuarios
• Indicadores de comportamiento
deseado de los cliente y mercado
(leatad, preferencia, permanencia,
recomendación...)
Resultados:
Programas, Procesos,
Canales
Resultados:
Personal
Resultados:
Cumplimiento Misión
• Indicadores de la competencia y
motivación para mejorar el
desempeño de los programas,
canales y procesos (talentos,
formación, experiencia, lealtad)
• Capacidad de los Programas para
cumplir la Misión.
• Eficacia y eficiencia de canales y
procesos para influir en usuarios y
comunidad
• Indicadores de impacto de la
Misión
• Costo para contribuyentes
• Imagen Pública
Resultados:
Usuarios
recomendación...)
Resultados:
Canales
Resultados:
Personal
Resultados:
cumplir la Misión.
comunidad
Misión
• Imagen PúblicaOrganización
Personas
Metas Individuales Balanceadas:
1) Impacto en indicadores de la misión
2) Impacto en el comportamiento de los “sujetos” de la organización
3) Impacto en la calidad de los procesos clave
4) Impacto en las habilidades y motivación de su personal
Resultados:
Usuarios
recomendación...)
Resultados:
Canales
Resultados:
Personal
Resultados:
cumplir la Misión.
comunidad
Misión
• Imagen Pública
Resultados:
Usuarios
recomendación...)
Resultados:
Canales
Resultados:
Personal
Resultados:
cumplir la Misión.
comunidad
Misión
• Imagen Pública
Resultados:
Usuarios
recomendación...)
Resultados:
Canales
Resultados:
Personal
Resultados:
cumplir la Misión.
comunidad
Misión
• Imagen Pública
Resultados:
Usuarios
recomendación...)
Resultados:
Canales
Resultados:
Personal
Resultados:
cumplir la Misión.
comunidad
Misión
• Imagen Pública
Resultados:
Usuarios
recomendación...)
Resultados:
Canales
Resultados:
Personal
Resultados:
cumplir la Misión.
comunidad
Misión
• Imagen Pública
Resultados:
Usuarios
recomendación...)
Resultados:
Canales
Resultados:
Personal
Resultados:
cumplir la Misión.
comunidad
Misión
• Imagen Pública
Unidades
Alinear a la organización (despliegue de la estrategia en
unidades y personas)

Cuadro de Mando Integral
Control de Planificación Estratégica
Planeamiento Estratégico
Es lo mismo el PE y el BSC ?

Es uno de los principales procesos de gestión en una organización.
Permite establecer la estrategia y sus objetivos de corto y mediano plazo
para el logro de una posición competitiva desafiante y factible, de
acuerdo con un análisis externo y a las capacidades internas de la
empresa.
Responde a las preguntas:
¿Cómo puedo competir favorablemente en el futuro, en los
mercados que interesan a la empresa?
¿Cuál es el camino, u objetivos estratégicos?
¿Qué se debe hacer para superar las áreas de mejora (crear
capacidades) y lograr los objetivos estratégicos?
Planeamiento Estratégico

 Es un sistema de control de la gestión estratégica.
 Contiene las mediciones de las capacidades de la empresa
que tienen mayor impacto en sus resultados en el mercado
o financieros:
 Permite realizar análisis de la relación causa – efecto
entre los indicadores de resultados clave y actuar sobre
ellos para modificar o producir nuevos efectos deseados.
Balanced Scorecard

Responde a las preguntas
¿Mi estrategia es “capaz”?
¿Qué capacidades (procesos / personas) debo
desarrollar?
¿Cómo puedo desplegar, “poner en marcha” mi
estrategia?
¿Cómo puedo alinear toda la organización hacia los
objetivos?
Balanced Scorecard

No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero cualquier
aproximación sirve mucho
Mantenerlo simple. Muy simple.
Participación o muerte del tablero
Usarlo como “el medio principal” de seguimiento de
resultados (no algo más)
Alinear las iniciativas estratégicas a los indicadores del BSC
Revisar el BSC anualmente, de acuerdo a la verificación de
las relaciones causa y efecto
LECCIONES APRENDIDAS

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