Guia beltran-concilio. Plan de Negocio

EL PLAN DE NEGOCIO
Una eficaz herramienta para construir el
futuro, atraer inversores y acercar
créditos
¿cómo armarlo?
Guía
Ing Jorge O Beltrán
Ing Andrés A Concilio
Buenos Aires, Agosto 2001

El Plan de Negocio ¿cómo armarlo?

Jorge O. Beltrán
Ingeniero Industrial recibido en la Universidad Nacional de Buenos Aires en 1978.
Director de Tradeway SA.
Experiencia y Especialización en las áreas de planeamiento estratégico, evaluación de
empresas, realización de alianzas estratégicas, comercialización incluyendo estudios de
mercado y diseño de estrategias comerciales.
Participó exitosamente en procesos de asociaciones entre empresas locales y del exterior.
También en el redimensionamiento basado en el Planeamiento Estratégico de empresas de
distinta índole.
Su experiencia laboral, desarrollada tanto en Argentina como en el exterior, ha sido en
empresas tales como: Tredegar Film Industries, ICI Argentina, KICSA-ALUAR y S.C.
Johnson.
Andrés A. Concilio
Ingeniero Industrial egresado de la Universidad Católica Argentina (UCA) en 1975.
Director Asociado de Tradeway SA.
Experiencia y Especialización en Estrategia de Marketing, Comunicación, Distribución y
Ventas, Desarrollo de Mercados, Desarrollo de Productos, Desarrollo de Negocios,
Franquicias y Licencias, Reingeniería y Organización Comercial, Customer Satisfaction,
Loyalty Marketing, Retail Marketing, Investigación de Mercado y Capacitación.
Durante su ejercicio profesional se desempeñó como Gerente Comercial de la División
Pinturas Arquitectónicas de SA ALBA, Gerente de Marketing de KICSA – ALUAR, Presidente
de la Asociación Argentina de Marketing, Director Asociado de Groupe Georges Chetochine
Argentina SA de Estrategia, Marketing y Comunicación, Director Asociado de Promocionar
SA Marketing Integrado.

i
INDICE
EL PLAN DE NEGOCIO ¿COMO ARMARLO? 1
1.INTRODUCCION 1
¿Por qué Planificar? 1
Los Problemas de No Planificar 1
Los Costos de No Planificar 1
¿Qué es Planificar? 2
¿Qué es un Plan de Negocio? 2
Ventajas y Beneficios 2
¿Por qué por Escrito? 3
Características Básicas 4
Vigencia 4
Cobertura 4
Realización 4
Observaciones Prácticas antes de Empezar 4
Estructura del Plan de Negocio 5
EL CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIO 7
2.COMPONENTES DEL PLAN DE NEGOCIO 7
Carátula 7
Indice 7
Resumen Ejecutivo 7
Introducción 7
Análisis de la Empresa 7
Análisis del Mercado y la Demanda 8
Análisis de la Competencia 8
Análisis FODA y Diagnóstico 9
Formulación Estratégica y Objetivos 10
Plan de Marketing 11
Planificación de Producción 11
Recursos Humanos 12
Inversiones 12
Factibilidad Técnica 12
Presupuesto (Factibilidad Económica) 13
Cash-Flow (Factibilidad Financiera) 13
Análisis de Sensibilidad 14
Conclusiones 14
Anexos 14
PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIO 15
3.PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIO 15
Presentación por Escrito 15
Presentación Oral 15

1
EL PLAN DE NEGOCIO ¿COMO ARMARLO?
El Plan de Negocio (Business Plan) es un documento empresario fundamental para todo tamaño
de empresa o emprendimiento. En distintos momentos de la vida de una empresa se hace necesario
mostrar en un único documento todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación por niveles
superiores en una organización, para convencer a un inversor, para respaldar un pedido de crédito,
para presentar una propuesta de compra o de venta, para conseguir una licencia o franquicia, para
interesar a un potencial socio y, fundamentalmente, como herramienta de trabajo, en cuya
preparación se analiza y evalúa la factibilidad de ideas, se buscan alternativas, se proponen cursos de
acción y, una vez concluido, orienta la implementación, puesta en marcha y control.
_________________________________________________________________________________
1.INTRODUCCION
¿Por qué Planificar?
En la vida y en los negocios nada sucede
realmente al azar. Todo es la consecuencia de
una serie de hechos, acontecimientos y
decisiones que se produjeron, o que se dejaron
de producir, con anterioridad.
Si nuestra pretensión es que el negocio
siga existiendo, es necesario comenzar a
pensar y planificar el futuro desde ahora, ya
que mucho de lo que suceda dependerá de lo
que se planifique, decida y haga hoy.
Los Problemas de No Planificar
Una adecuada planificación, aunque sea
mínima, constituye la forma más eficaz para
conducir y controlar un negocio o actividad,
cualquiera sea su naturaleza.
La falta de planificación trae aparejadas
varias consecuencias negativas para la gestión
del negocio.
1.Falta de control y manejo de la
situación.
2.Excesivas situaciones imprevistas.
3.Inexistencia de una “medida” para
controlar con precisión el verdadero
éxito o fracaso de la gestión.
4.Falta de una guía de acción clara y
precisa. La empresa se desenvuelve
“por sí sola”, bajo la “presión” de
fuerzas externas y decisiones de
otros.
5.Peligrosa visión de corto plazo.
6.Falta de criterios claros para decidir
las inversiones y gastos a realizar.
Los Costos de No Planificar
La resultante de las consecuencias
negativas de no planificar tiene un eje
fundamental centrado en el desperdicio.
Y el aspecto agravante el efecto sinérgico
que se produce. Cada uno de esos efectos
potencia la importancia y magnitud de los
otros, conformando un círculo vicioso y
produciendo un efecto global mayor que la
suma de los efectos aislados de cada uno de
ellos.
La falta de planificación es, en sí misma,
un peligroso factor de costos, muchos de ellos
ocultos, que no representan una erogación de
dinero, pero que socavan la solidez financiera y
las posibilidades de desarrollo de una empresa,
pudiendo provocar hasta la quiebra de la
misma.
Reduce la Capacidad
económica y financiera
El Desperdicio de
Dinero
Reduce el tiempo
dedicado a desarrollar el
negocio.
El Desperdicio de
Tiempo
Reduce el potencial de
crecimiento y desarrollo
El Desperdicio de
Oportunidades
DESPERDICIO DE
DINERO
Aumenta el
Aumenta
el
DESPERDICIO DE
TIEMPO
DESPERDICIO DE
OPORTUNIDADES
Aumenta el

2
¿Qué es Planificar?
En términos sencillos, planificar es “la
organización de recursos y acciones que
se utilizarán y ejecutarán en el futuro con
el fin de lograr determinados objetivos y
metas”.
Como es lógico, una vez establecidos los
objetivos y metas, es imprescindible definir
cómo se pretende alcanzarlos. La forma en que
se van a alcanzar esos objetivos es la
estrategia, en la que intervienen 5 factores
básicos:
• Acciones que se ejecutarán.
• Personas responsables de ejecutarlas.
• Recursos que se utilizarán o aplicarán.
• Mecanismos de Control para verificar y
medir el cumplimiento de las acciones y
avances logrados.
• Resultados que se pretenden lograr.
¿Qué es un Plan de Negocio?
Un Plan de Negocio es un resumen escrito
de lo que la Dirección de una empresa espera
lograr estando en el “negocio” y como se
propone organizar los recursos para alcanzar
sus metas. Es la guía para operar el negocio y
medir su evolución.
Ventajas y Beneficios
Toda planificación, aunque sea mínima,
aporta una serie de ventajas de las que se
derivan múltiples beneficios. Se pueden
sintetizar en:
• Suministra una guía clara de las
acciones a seguir.
• Es un valioso documento de
comunicación interna.
• Es una herramienta útil y eficaz para el
autodesarrollo directivo.
• Es un efectivo instrumento de
comunicación externa.
• Ayuda a crear una mentalidad interna
orientada a la acción y a la
rentabilidad.
• Es un eficaz instrumento de control.
Guía
Un Plan de Negocio le da a la empresa una
guía clara y precisa de cuál es el camino que
debe seguir toda la organización, porque le
establece:
• Un POSICIONAMIENTO específico.
• OBJETIVOS únicos y precisos para
todas las áreas clave de la empresa.
• METAS cuantificadas.
• PROGRAMAS DE ACCION bien
definidos para alcanzar los objetivos y
metas con eficacia y eficiencia.
En síntesis, un Plan de Negocio ayuda a
que el futuro sea lo más parecido a lo que la
Dirección quiere que sea (y no a lo que le
depare el destino o las decisiones de “otros”).
Si no se sabe a dónde se está llevando la
empresa, muy probablemente termine en una
situación no pretendida ni deseada.
Comunicación Interna
Un Plan de Negocio indica a todos y cada
uno de los colaboradores hacia cuales objetivos
y metas globales deben dirigir sus esfuerzos
individuales.
Si todos conocen y comparten los objetivos
globales será mucho más fácil alcanzarlos. Es
decir que se elevará la eficacia general de la
organización.
El Plan de Negocio permite que todos
conozcan y compartan, de forma coherente y
sin interpretaciones individuales, esos
objetivos.
Autodesarrollo Directivo
La elaboración de un Plan de Negocio
implica que todos los que participen en ella
deban pensar y reflexionar sobre aspectos
como:
• Estado de situación de la empresa.
• Posición competitiva.
• Ventas.
• Oportunidades de mercado.
• Mejoras en la gestión de los recursos
disponibles.
• Estrategias referidas a productos y
clientes.
• Controles de gestión.
• Costos y gastos.
• Rentabilidad.
• Recursos humanos.
• Etc.
Este análisis suministra una verdadera
radiografía en detalle de la empresa,
permitiendo no solo un mejor conocimiento de
cada una de sus partes y áreas clave, sino,
además, un mejor control de cada una de
ellas, ya que no se puede controlar
eficazmente lo que no se conoce a fondo.
Comunicación Externa
Disponer de un Plan de Negocio elaborado,
no solo facilita el diálogo con terceros
permitiendo hablar el “mismo idioma”, sino

3
que permitirá lograr más eficazmente los
propósitos establecidos.
Un ejemplo muy común en ese sentido es
la relación con bancos, proveedores y clientes.
A su vez, será una de las herramientas
fundamentales para las negociaciones con
posibles fuentes de financiación externa que
pudieran necesitarse para llevar adelante los
planes de acción establecidos.
Mentalidad Interna Orientada a la acción y
a la Rentabilidad
Cuando se elabora un Plan de Negocio en
términos de objetivos, planes de acción
eficacia y eficiencia, el resultado final es “más
altos niveles de rentabilidad”.
Si además ese Plan de Negocio se
transmite, se da a conocer, se discute, se
analiza y se comparte con los colaboradores,
es más fácil crear entre todos una actitud
general orientada a la búsqueda de esos más
altos niveles de rentabilidad.
La rentabilidad no es una meta que se
alcanza y basta; representa una búsqueda
continua, permanente, sin pausa; que implica
el establecimiento y logro constante de nuevos
objetivos.
En consecuencia, las actividades que
realice la dirección de una empresa para
apoyar y mantener entre sus colaboradores
una actitud proactiva a favor de la rentabilidad,
deberán también ser continuas, permanentes,
sin pausa y, si es necesario, repetitivas.
El Plan de Negocio representa el marco
general ideal para canalizar las actividades,
tanto de la Dirección como de todos los
colaboradores, en ese sentido.
Instrumento de Control
Todo proceso de planeamiento supone tres
estadios que no pueden faltar:
• Planear • Ejecutar • Controlar
La secuencia de aplicación del proceso es
la siguiente:
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
(establecimiento del ideal)
¿Qué deseamos lograr en
realidad?
MEDICION DE
LOS RESULTADOS ¿Qué está sucediendo en
realidad?
¿Nos estamos desviando de
la meta fijada?
¿podremos lograr, o no, los
objetivos?
DIAGNOSTICO DE
LOS RESULTADOS
¿Por qué está sucediendo lo
que está sucediendo?
¿Por qué nos estamos
desviando de la meta fijada?
Para poder realizar un control, esto es,
evaluar si existen desvíos o diferencias entre lo
que se quería lograr y lo que se logró, es
necesario establecer una forma de medir y una
“medida”. ¿Cómo darse cuenta si lo que se
está logrando es lo que se buscaba?
En síntesis, no es posible controlar lo que
no se puede medir y, complementariamente, si
no se establecen objetivos claros y precisos es
imposible establecer controles eficaces.
Así, una vez realizada la evaluación de los
desvíos, se impone determinar las causas que
dieron origen a los mismos y tomar las
acciones correctivas necesarias, realimentando
(reiniciando) así el proceso.
¿Por qué por Escrito?
No se trata de planes “mentales”, sueños,
deseos, apuntes desorganizados o ideas poco
elaboradas. El Plan de Negocio es un
documento formal y, como tal, debe
realizarse por escrito:
ACCIONES
CORRECTIVAS
¿Qué debo hacer acerca de
lo que está sucediendo?
¿Qué planes de acción debo
modificar?

4
• Para que tenga la fuerza y
obligatoriedad que requiere un Plan de
Negocio para ser efectivo.
Realización
Los planes deben estar terminados 2 o 3
meses antes de entrar en vigencia, porque se
necesitará tiempo para realizar las tareas
preparatorias para las acciones que deban
implementarse a partir del primer mes de
implantación del plan.
• Para que se pueda convertir en “el
patrón de medida” contra la que se
tendrán que comparar las acciones,
actividades y comportamientos de la
empresa.
• Para que pueda convertirse en eficaz
instrumento de comunicación interna
y externa.
Observaciones Prácticas antes de
Empezar
LA ELABORACION DE UN PLAN DE
NEGOCIO REQUIERE TIEMPO, ESFUERZO Y
ENERGIAS. No es una simple tarea de
redacción, ni es un proceso lineal; suele
resultar necesario volver a analizar cada punto
frente a cada avance, recirculando el análisis.
No puede realizarse en un día, significa una
inversión. Un Plan de Negocio bien realizado
indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que
permitirá ahorrar tiempo y evitar
contratiempos posteriores.
Características Básicas
Elaborar un plan es un proceso, una
secuencia de pasos que, en particular para un
Plan de Negocio; debe reunir una serie de
características si se pretende que sea una
herramienta útil a los fines de la empresa.
•Proceso
Lógico
Su elaboración responde a
planteamientos racionales.
•Proceso
Progresivo
Cada parte depende de la
anterior, siguiendo una
secuencia “en cascada.”
•Proceso
Realista
Es un documento
eminentemente práctico,
basado en la “realidad” de la
empresa y sus
potencialidades.
•Proceso
Coherente
Todas las partes deben ser
consistentes y armónicas
entre sí.
•Proceso
Orientado
a la Acción
Todas las partes deben
conducir a la ejecución de
acciones específicas, claras y
precisas.
Cualquier factor, elemento o información
que no se contemple puede ser fuente de
costos adicionales o causa de pérdidas. LO QUE
NO SE CONTROLA EFICAZMENTE, A LA CORTA
O A LA LARGA, ES CAUSA DE DESPERDICIO DE
DINERO, DE TIEMPO O DE OPORTUNIDADES.
Antes de comenzar con la elaboración es
bueno ORGANIZAR LA INFORMACION
DISPONIBLE, DETECTAR CUAL ES LA
INFORMACION FALTANTE Y DETERMINAR
COMO SE CONSEGUIRA; además de pensar si
se está en condiciones de realizarlo solo o si se
necesitará la participación de otras personas o
equipos (responsables de áreas, contadores,
consultores, etc.).
Durante la elaboración del plan DEBE
TENERSE SIEMPRE PRESENTE QUE SE QUIERE
LOGRAR CON EL (¿conseguir dinero?,
¿aprobación de una idea?, ¿un buen análisis
para uno mismo?, ...) considerando cuál es la
información que más le interesa a quien lo
recibirá y de qué se lo intenta convencer,
cuidando que la visión personal no quite a la
información presentada el sustento objetivo.
Vigencia
Lo usual es que un Plan de Negocio cubra
un período de 3 a 5 años, dependiendo de las
características y posibilidades del negocio, con
un mínimo de 1 año. Idealmente los ciclos
anuales deberían coincidir con el año
calendario o con el año contable de la
empresa.
EL PROPOSITO ES APLICAR EL PLAN DE
NEGOCIO EN SU TOTALIDAD. En consecuencia
no se deben incluir elementos de los que no se
esté seguro de poder realizar. Es necesario ser
práctico y realista, sin incluir “sueños”.
El Plan de Negocio DEBE SER
COMPRENSIBLE, COMPLETO, PERO NO
COMPLICADO. Redactado de modo que pueda
ser rápidamente interpretado, dejando en claro
Cobertura
El Plan de Negocio deberá ser global y
elaborarse para toda la empresa, no para un
área, problema, sector o local de ventas
específico.

5
las responsabilidades que del mismo se
derivan.
Estructura del Plan de Negocio
La elaboración de un Plan de Negocio, y su
comprensión, es un proceso progresivo,
siguiendo una secuencia que asegure la
coherencia e integridad de su contenido,
recorriendo todos los aspectos del proyecto o
negocio.
Su estructura de presentación es la
siguiente:
a. Carátula.
b. Indice.
c. Resumen Ejecutivo.
d. Cuerpo Principal.
1. Introducción.
2. Análisis de la Empresa
3. Análisis del Mercado y la Demanda.
4. Análisis de la Competencia.
5. Análisis FODA y Diagnóstico.
6. Formulación Estratégica y
Objetivos.
7. Plan de Marketing.
8. Planificación de Producción.
9. Recursos Humanos.
10. Inversiones.
11. Factibilidad Técnica.
12. Presupuesto (factibilidad
económica).
13. Cash-Flow (factibilidad financiera).
14. Análisis de Sensibilidad.
15. Conclusiones.
e. Anexos.

7
EL CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIO
Más allá del particular perfil que pueda asumir, el Plan de Negocio se compone de 2 secciones o
áreas de trabajo: una parte inicial, descriptiva y la siguiente, que contiene los datos económico-
financieros.
La parte descriptiva –indispensable para introducir al lector en la exposición de los datos que se
incluirán en la segunda parte del plan, además de la presentación de la empresa o del proyecto, y de
la transmisión de la visión empresarial subyacente- se compone de aquellos análisis y estudios
necesarios para una correcta comprensión del mercado, de la competencia, del producto / servicio
ofrecido y del plan estratégico y operativo.
La parte económico-financiera cubre áreas de análisis de la inversión y del balance general,
separadas en un área económica y otra financiera.
_________________________________________________________________________________
2.COMPONENTES DEL PLAN DE
NEGOCIO
Carátula
Es la primera página del documento y debe
ser muy clara y concisa.
Contiene las referencias de la empresa
(nombre, isologo, dirección, teléfono), nombre
del proyecto y la fecha de realización del
trabajo.
Indice
Que facilitará visualizar la totalidad de los
títulos principales y el acceso a las diferentes
partes componentes.
Resumen Ejecutivo
Es una breve síntesis de los aspectos más
importantes del Plan de Negocio que se incluye
antes de la presentación del plan. Es lo
primero que se lee, y deberá ser
suficientemente claro y conciso como para
permitir al lector comprender la actual
situación de la empresa y del mercado, los
factores clave de éxito del plan, los resultados
esperados, las necesidades de financiamiento y
las conclusiones generales.
Aunque se ubica al comienzo, debe ser
realizado al final, después de haber analizado
todos los puntos. Su extensión debería ser
idealmente de una página, a lo sumo dos.
El objetivo de este resumen es captar la
atención del lector y facilitar la comprensión de
la información contenida en el plan.
Introducción
Antes de comenzar el desarrollo se debe
contextualizar el plan, describiendo:
• Cuál es el negocio que se desarrollará.
• Cuál es la finalidad del plan.
• Si se trata de una empresa en marcha,
cuál es su misión y su trayectoria.
• Cuál es la fecha de presentación y si
existe algún plazo para aprobación del
plan.
• Cuál es el enfoque con que se preparó el
plan.
Análisis de la Empresa
Contempla la información referida a la
empresa, a su propia actividad en términos de
productos / servicios ofrecidos y a los recursos
disponibles para su producción, gestión o
comercialización.
La Empresa: se expone su evolución histórica,
su naturaleza jurídica, el desarrollo que ha
tenido, el área básica de su actividad, su
situación económica y financiera y todos los
elementos que permitan al lector formarse una
idea de la organización.
También deberían trazarse las perspectivas
frente a futuros escenarios en caso de que
eventos de una cierta importancia que
pudieran ocurrir fueran capaces de modificar la
realidad empresarial en curso.
El Producto / Servicio: se describe el producto
/ servicio tanto en términos “físicos” y de
producción como sus funciones y beneficios
desde la óptica del mercado.
Se contemplan aspectos como: descripción
física (contenido / continente), formulación,
materias primas / insumos, proceso de
fabricación, control de calidad, tamaños /
presentaciones / colores / etc, volúmenes de
venta (históricos), mix de ventas, ranking de
contribuciones, condiciones de venta
comerciales y financieras, imagen / ventajas
diferenciales / beneficios básicos,
posicionamiento comercial, comunicaciones
efectuadas (publicidad / promociones / etc),

8
costos, evolución de los costos, marcas,
registros legales, estacionalidad, etapa del ciclo
de vida en que se encuentra, otros.
Recursos: se describen los recursos
involucrados en la producción / gestión del
producto / servicio para saber con qué se
cuenta, para detectar posibles insuficiencias
cuantitativas o cualitativas (condicionantes) o
para detectar subutilizaciones.
Industriales y tecnológicos: capacidad
fabril, diversificación, limitaciones estacionales,
etapas del proceso con restricciones,
tecnología aplicada o disponible frente a la
existente en el mercado global, obsolescencia,
localización de plantas industriales, costos de
elaboración (MO / energía / combustible /
etc.), restricciones laborales, otros.
Comerciales: ventas (fuerza de ventas,
cobertura, clientes atendidos, distribución
alcanzada, mix de canales de distribución,
sistema de ventas y su performance, costo de
ventas, promociones de venta, etc.), depósitos
(ubicación, tamaño, sistemas de manipuleo y
preparación, de recepción, de carga, capacidad
actual, capacidad potencial, rol, etc.), entregas
(sistemas, tiempos pedido-entrega,
transportes / fletes, capacidad de entrega
actual y potencial, etc.).
Financieros: stocks de insumos y de
productos terminados, créditos por ventas y
por compras, anticipos por compras, seguros,
deudas con proveedores, limitaciones
financieras, otros.
Humanos: identificación y detección de
condicionantes en recursos que tengan decisiva
importancia en la producción / comercialización
/ gestión del producto / servicio.
Análisis del Mercado y la Demanda
La validez intrínseca de un proyecto, en
términos de potencialidad y perspectivas, solo
puede comprenderse después de un atento
análisis del mercado de referencia.
El análisis apunta a conocer el medio en
que se actúa: mercado / sector, canales de
distribución, consumidores / clientes, insumos
/ proveedores y el contexto general que
condiciona toda la actividad, incluyendo las
tendencias y proyecciones.
El Mercado / Sector: volumen o dimensión
total, segmentación (geográfica, demográfica,
socioeconómica, psicográfica si es un mercado
de consumo; o geográfica, por actividad,
comportamiento de compra, volúmenes de
consumo, tecnología u otras variables si es un
mercado B2B), estacionalidad, ciclo de vida,
características de la oferta (evolución, factores
clave de competitividad, peso de las marcas,
especialización, concentración, integración,
niveles de servicio, niveles de calidad de
productos / servicios, niveles de eficiencia
productiva / costos, estructura financiera,
desarrollo de marketing, know-how
tecnológico, barreras de entrada, localización,
etc.), tendencias y proyecciones.
Canales de Distribución: características y
estructura de la distribución, integrantes,
organización, participación / concentración,
comportamientos de compra, capacidad y
formas de negociación, barreras de entrada,
tendencias y proyecciones.
Consumidores / Clientes: intermedios
(identificación / tipificación, capacidad de
producción / consumo, localización, políticas de
compra y stocks, mercados que atienden,
productos que elaboran, otros proveedores,
cantidad de clientes que tienen, ventas,
participación de nuestras ventas en sus
consumos, etc.) y finales (perfil, hábitos y
actitudes de compra, hábitos de consumo,
hábitos y actitudes frente a los medios de
comunicación, etc.).
Insumos / Proveedores: descripción de los
insumos clave o críticos y sus proveedores,
sustitutos, mercado total, cantidad de
proveedores / concentración, origen / régimen
de importación, importancia de nuestra compra
en el mercado, precios / condiciones / fletes,
mínimos de compra, plazos de
aprovisionamiento, pronósticos y tendencias,
etc.
Contexto General: identificación de aquellos
elementos del marco político, económico,
social, cultural, legal que ejercen influencia /
condicionamientos en la actividad del sector,
de la empresa o de competidores.
Análisis de la Competencia
El estudio de los competidores es esencial
para determinar si hay un lugar en el mercado
para el negocio / proyecto bajo análisis, si hay
futuro para el negocio con la estrategia y la
oferta actuales o si hubiera que plantearse algo
diferente.
Para ello es necesario conocer de ellos sus
características principales (identificación,
origen, dimensión, estructura, origen, cultura,
posición financiera, ventas, posibilidades /
planes de expansión, cumplimiento de leyes y
normas, importancia del producto / servicio en
sus ventas, etc.) e inferir sus objetivos y

9
Análisis FODA y Diagnósticoestrategias a partir de su desempeño y de
información de inteligencia (productos,
segmentos que atienden, precios y
condiciones, comunicaciones, distribución,
servicios, etc.).
El análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es
una herramienta estratégica que se utiliza para
determinar la capacidad competitiva de la
empresa para alcanzar las expectativas
(objetivos deseados) que se plantean.
Se puede así determinar su perfil
competitivo a partir de sus fortalezas y
debilidades.
Las Fortalezas o Puntos Fuertes son
aquellas características propias de la empresa
que favorecen o facilitan el logro de las
expectativas.
A los efectos de este análisis se deben
considerar competidores aquellas empresas
que ofrecen productos / servicios capaces de
satisfacer las mismas necesidades del
consumidor / cliente. Tales productos /
servicios pueden ser, por lo tanto,
completamente diferentes, por lo que es
necesario diferenciar distintos tipos de
competidores.
Las Debilidades o Puntos Débiles son las
características propias de la empresa que
constituyen obstáculos o frenos para alcanzar
las expectativas.
Las Oportunidades son situaciones que
plantea el entorno y que de ser aprovechadas
pueden favorecer el logro de las expectativas.
Competidores directos: los que ofrecen los
mismos productos / servicios (satisfacen la
misma necesidad) en el mismo ámbito
geográfico.
Las Amenazas son situaciones del entorno
que, de no ser neutralizadas, pueden afectar
negativamente las posibilidades de alcanzar las
expectativas.
Competidores indirectos: los que ofrecen
productos / servicios que por sus
características pueden sustituir a los propios. El propósito fundamental de este análisis
es poner de manifiesto estos factores de modo
de potenciar las fortalezas de la empresa para:
Competidores potenciales: hoy no ofrecen
productos / servicios similares en el mismo
ámbito geográfico pero, por su naturaleza,
podrían ofrecerlos en el futuro, pudiendo
tratarse tanto de empresas locales como
extranjeras.
• Aprovechar las oportunidades.
• Contrarrestar las amenazas.
• Corregir debilidades.
El análisis FODA es conveniente hacerlo
para cada Area Clave de Resultado o Factor
Clave de Éxito, de modo de obtener un
panorama de la capacidad para desempeñarse
y competir con éxito.
Si bien un negocio exitoso es el resultado
de una multiplicidad de variables, siempre
pueden identificarse algunos factores que, por
el tipo de organización o por las características
particulares del mercado, determinarán que el
negocio funcione. Estos son los Factores Clave
de Exito.
Al incluir los Factores Clave de Exito en el
Plan de Negocio, se le está diciendo al
destinatario que, si se cumple con ellos, el
éxito está garantizado. A lo largo de los pasos
siguientes, el Plan de Negocio se ocupará de
especificar de qué manera operar para que
efectivamente se cumplan esos factores clave.
Una vez realizado el análisis FODA, el
Diagnóstico sintetiza las situaciones
favorables o adversas detectadas,
ponderándolas de manera tal que su lectura
induzca la definición de los Objetivos y
Estrategias que permitan capitalizar las F y O y
El Plan de Negocio debería incluir un
benchmarking de la competencia, volcado en
una planilla donde se evalúan, para los
principales competidores, aspectos clave del
negocio, tales como: marca, descripción del
producto / servicio, precios y condiciones,
estructura, procesos, recursos humanos,
costos, tecnología, imagen, proveedores, etc.
El benchmarking suele realizarse también
con empresas que, si bien no son competidoras
o del mismo sector, tienen factores de éxito
similares (atención a clientes, logística,
imagen, manejo de proveedores, etc.).
De acuerdo a la evaluación que se realice,
se determina si es factible convivir con la
competencia, si s necesario neutralizarla o si
algún competidor puede transformarse en
socio a través de una fusión, joint-venture o
alianza estratégica.

10
neutralizar las D y A, asegurando el
cumplimiento de los Factores Clave de Éxito.
Formulación Estratégica y Objetivos
Este capítulo del Plan de Negocio es breve
pero imprescindible para que el destinatario
comprenda el encuadre general del negocio.
La estrategia es necesaria para marcar el
rumbo de la empresa. Aún cuando las
condiciones de mercado cambien, la empresa
sabrá cómo proceder si tiene una estrategia
clara y bien definida.
Estrategia: es el enfoque general de las
acciones que se ejecutarán para alcanzar los
objetivos; determina el modo de operar
dentro del ámbito del mercado y del sector. El
objetivo es el punto al que queremos llegar,
con la estrategia definimos cómo vamos a
llegar, por qué camino.
Si bien la única estrategia de fondo posible
es la Diferenciación, buscando que el cliente /
consumidor objetivo perciba a nuestra oferta
como de mayor valor que la de nuestros
competidores, esa diferenciación puede
lograrse a partir de tres caminos o estrategias
competitivas genéricas, planteadas por Michael
Porter:
Liderazgo Total en Costos: consiste en
mantenerse competitivo aventajando a la
competencia en materia de costos. La ventaja
en costos puede ser reflejada en precios más
bajos o puede ser aprovechada para reinvertir
el ingreso adicional en el negocio.
Alta Diferenciación: consiste en crear un
valor sobre el producto / servicio ofrecido para
que este sea percibido en el mercado como
único, sin igual. En este caso debe prestarse
particular atención a que el diferencial de
precio frente a la competencia de bajo costo no
resulte excesivo para mantener la percepción
de mayor valor (y preferencia) del producto
diferenciado.
Enfoque o Alta Segmentación: consiste en
la especialización en productos / servicios
tendientes a satisfacer las exigencias de una
categoría determinada de consumidores /
clientes.
De las estrategias posibles, deberá
seleccionarse la más conveniente después de
realizar una evaluación crítica y coherente de
las alternativas a la luz del análisis FODA.
Es clave durante este análisis no olvidar a
la competencia, y realizar una estimación de
las potenciales reacciones frente a la
implementación de la estrategia, así como
tener evaluados y predefinidos posibles planes
alternativos o de contingencia.
Objetivo: un objetivo es un resultado
específico que se prevé alcanzar por medio de
la implantación del Plan de Negocio.
Para que sean válidos a los fines del
negocio, los objetivos deben reunir
determinadas características:
• Orientados hacia resultados específicos.
• Realistas y alcanzables.
• Aceptables para todas las áreas de la
empresa.
• Claros y fáciles de comprender.
• Flexibles.
• Consistentes entre sí.
• Exigentes, capaces de generar un
verdadero desafío.
• Susceptibles de ser controlados.
• Relevantes; el logro del objetivo debe
justificar el tiempo y los recursos que
habrán de invertirse.
Si bien dependiendo de la situación,
características de la empresa y del mercado en
que participa, los objetivos pueden ser muy
variados y diferentes, los mismos pueden
agruparse según las Areas Clave de Resultado
que son determinantes para la empresa.
Areas Clave de Resultado: cada empresa
puede determinar las que considere más
importantes para su desempeño y modelo de
gestión. A continuación se enumeran algunas:
• Rentabilidad.
• Posición en el Mercado.
• Innovación.
• Productividad.
• Recursos Físicos.
• Recursos Financieros.
• Recursos Humanos.
• Responsabilidad Pública.
Formulación Estratégica: operativamente, la
expresión de la Formulación Estratégica en el
Plan de Negocio deberá componerse de las
definiciones que se indican a continuación.
• Objetivos (Ventas, Posición en el
Mercado y Rentabilidad).
• Segmentación (grupo de consumidores /
clientes a los que pretende satisfacer).
• Posicionamiento (beneficio o diferencia
competitiva que originará la preferencia
o elección del segmento objetivo).
• Estrategia (lineamientos de fondo de la
estrategia).
• Reacciones Potenciales de la
Competencia (y acciones de
contingencia).

11
• Análisis de la contribución marginal
para el caso de incluir nuevos productos
/ servicios.
Plan de Marketing
El Plan de Marketing es el núcleo operativo
e instrumental de la estrategia comercial del
Plan de Negocio. En el mismo se definen los
objetivos comerciales de corto plazo, las
subestrategias y los planes de acción para
alcanzar los objetivos estratégicos
establecidos.
• Evolución de los precios del mercado
en los últimos años.
Distribución:
• Definición de la mezcla de canales a
utilizar (directos y/o indirectos) que
harán llegar el producto al consumidor
final.
Se deberá dar respuesta efectiva a los
siguientes interrogantes:
• Alcance geográfico de la distribución
(barrial, metropolitana, regional,
nacional, internacional).
• Producto / Servicio: ¿cuáles son los
beneficios que la empresa o el producto /
servicio generará para los potenciales
clientes / consumidores?
• Mapa de cobertura geográfica.
• Indicación de la distribución
ponderada (% de la distribución total de
la categoría que comercializan los
canales / puntos de venta en los que se
va a estar presente).
• Precio: ¿a qué precio se va a ofrecer el
producto / servicio y cuánto influye el
precio en la decisión de compra de los
potenciales clientes?
• Distribución: ¿cómo y en qué lugar se va
a vender el producto / servicio?
• Diagrama del esquema de distribución
(si fuera complejo).
• Comunicación: ¿de qué manera se va a
comunicar y promocionar el producto /
servicio de modo tal que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y
deseen comprarlo?
Se conforman así 4 subcapítulos del Plan
de Marketing, cuyos contenidos genéricos se
describen a continuación.
• Descripción de la Organización de
Ventas que se utilizará y sus programas
de incentivo.
• Justificación de la localización de
oficinas, locales, depósitos, talleres y/o
plantas.
Comunicación:
• Objetivos de la comunicación;
mensaje, tono y personalidad.
Producto / Servicio:
• Objetivos de cobertura de audiencia y
Plan de medios (masivos, marketing
directo, vía pública, auspicios, etc.).
• Descripción objetiva del producto /
servicio con todas las características
técnicas relevantes, incluyendo una
descripción del packaging. En el caso de
un servicio, incluir un detalle del proceso
u operación.
• Acciones de promoción al consumidor
/ cliente y al canal, acciones de
merchandising.
• Visualización del plan anual de
comunicaciones.
• Descripción de los beneficios que el
producto / servicio brinda a los clientes /
consumidores. • Análisis costo-beneficio del plan de
comunicaciones. Inversión y resultados.• Diferencias y ventajas frente a la
competencia. • Campañas anteriores y resultados
obtenidos.• Planos, dibujos y fotos.
Precio:
Planificación de Producción
• Precio o rango de precios al cual se
ofrecerá el producto / servicio y su
fundamentación.
Si se trata de un negocio vinculado a la
manufactura, el Plan de Negocio deberá
dedicar un capítulo a la planificación de la
producción.
• Análisis de sensibilidad para sustentar
el rango adoptado y evidenciar la
elasticidad de la demanda. Para un proyecto que requiera inversiones
en instalaciones productivas, se deberá
describir la naturaleza del equipamiento,
requerimientos y reclutamiento de personal y
diagrama del proceso.
Se incluirán montos de inversión y plazos,
para ser incluidos en el cash-flow.
• Referencia a la investigación de
mercado para justificar el rango de
precios adoptado.
• Análisis de costos para dejar
expresado el punto de equilibrio y la
rentabilidad estimada.

12
Los rubros a describir dependen de las
características del proyecto, siendo los más
comunes:
Es importante que este capítulo contenga
un análisis de los proveedores de insumos
clave o estratégicos, ya que serán factor
determinante de la calidad del producto final y
de la continuidad de fabricación.
• Inmuebles.
• Instalaciones.
• Máquinas, equipos y dispositivos.Si hubiera maquinaria clave, es
recomendable presentar una descripción de los
equipos y su funcionalidad.
• Licencias y patentes.
• Selección e incorporación de personal.
• Bienes de cambio.
Si se trata de un proyecto de servicio o
retail, este capítulo debería incluir planes de
compra, sistema de inventarios (variaciones
estacionales, niveles de inventario, métodos de
control), requerimientos de espacio,
requerimientos de personal y equipamiento.
• Tecnología de información (sistemas,
hardware, software).
• Investigación de mercado.
• Comunicaciones (publicidad y
promoción).
• Capital de trabajo.
El capital de trabajo adicional resulta un
concepto de suma importancia, y muchas
veces insuficientemente evaluado. Es el capital
que se necesitará para mantener en operando
a la empresa hasta comenzar a generar
ingresos y cubrir las brechas temporales entre
pagos y cobranzas.
Recursos Humanos
Para el caso de un nuevo emprendimiento
o lanzamiento de un nuevo producto, se
deberá incluir:
• Qué estructura tendrá la empresa en su
punto de máxima expansión.
• Qué estructura tendrá al inicio y como
evolucionará a medida que crezca
(organigrama mínimo).
Factibilidad Técnica
Debe presentarse una evaluación que
demuestre que el proyecto es posible de poner
en práctica y de sostenerse de acuerdo a lo
enunciado en el plan.
• Qué cantidad de personas,
calificación y qué puestos ocuparán en
el horizonte de planeamiento adoptado.
• Cuál será el costo de reclutamiento y
de remuneración.
Si el objeto del Plan de Negocio fuera la
venta de una empresa en marcha o la
búsqueda de algún tipo de asociación, deberá
incluirse un organigrama, la nómina del
personal y el costo actual de remuneraciones.
La Dirección y Gerencia requieren una
mención particular.
Tratándose de un proyecto de una empresa
en marcha, resulta importante proporcionar
datos para poder identificar y evaluar a
principales accionistas, directores y gerentes,
así como a auditores, asesores y consultores.
Si el proyecto involucra un nuevo negocio,
es fundamental destacar el gerenciamiento,
incluyendo el currículum de los gerentes.
Se deben proporcionar evidencias e que se
ha planificado cuidadosamente, y de que se
han contemplado los problemas que involucra
poner en marcha el proyecto en cuestión y
mantenerlo en funcionamiento.
La enumeración de los principales aspectos
a resolver y una propuesta de solución para
cada uno de ellos ayuda a demostrar la
factibilidad del proyecto.
Algunos aspectos que deben ser
considerados son los siguientes:
• Ensayo e Investigación: ¿se testeó el
producto / servicio? ¿cómo? ¿cuándo?
¿funciona correctamente? ¿se conocen
experiencias similares?
• Localización: ¿cómo se decidió o
decidirá? ¿cómo se hará para acceder
ágilmente a los clientes y para
abastecerse? ¿se cuenta con vías de
acceso rápidas y fluidas?
Inversiones
Se debe incluir la totalidad de los recursos
adicionales a la actual estructura que se planea
comprometer para poner en marcha el plan,
indicando, además de los montos individuales
de inversión requeridos, la descripción (de qué
se trata), la mención de cómo y dónde se
obtendrán (capital propio, préstamo,
inversores).
• Escala de producción: ¿es posible
responder a las ventas previstas?
¿existen posibilidades de ampliación /
reducción de la capacidad?
• Tecnología: ¿cómo se obtendrá la
tecnología necesaria para el desarrollo?
¿ya fue probada? ¿cómo se adecuará el
proyecto a los avances tecnológicos?

13
• Recursos humanos: ¿hay en el mercado
personal calificado para las funciones que
se requieren? Y si no es así, ¿cómo se
capacitará al plantel?
El resultado final es poder armar un
balance proyectado mostrando las ganancias
que el proyecto generará una vez puesto en
marcha.
• Insumos: ¿es constante el
abastecimiento? ¿está sujeto a cambios
en el mercado? ¿tiene fuertes variaciones
estacionales? ¿existen proveedores
alternativos?
Una información clave a incluir es el cálculo
del punto de equilibrio, que indica el nivel de
ventas necesario para cubrir adecuadamente
todos los egresos sin producir NI GANANCIAS
NI PERDIDAS. En otras palabras, indica el
nivel en que los ingresos totales igualan a los
egresos totales. Permite establecer el límite
entre el área de pérdidas y el área de
ganancias.
• Proyectos complementarios: ¿es
necesario desarrollar proyectos
complementarios para poner en marcha
el proyecto en cuestión? ¿es posible
hacerlo? ¿quién lo hará? ¿cómo lo hará?
¿cuándo lo hará? Otra información que puede incluirse es la
contribución marginal: el precio de venta
neto menos el costo variable. No indica
rentabilidad pero es un instrumento orientador
para la comprensión del negocio.
Presupuesto (Factibilidad Económica)
A través del presupuesto se demostrará
que el proyecto es económicamente viable y
sostenible.
Cash –Flow (Factibilidad Financiera)
El presupuesto tiene como objetivo
específico expresar, en términos de dinero, el
contenido del Plan de Negocio y sus
implicancias, con el propósito de determinar la
rentabilidad.
El cash-flow (flujo de fondos) sintetiza el
movimiento de “efectivo”. Surge a partir del
presupuesto considerando únicamente aquellos
conceptos que comprometen movimientos de
caja.
Constituye la previsión, lo más precisa
posible, de todos los ingresos (ventas) y todos
los egresos (costos y gastos) que se
producirán en un período futuro determinado.
Una premisa a tener en cuenta es que solo
se deben incluir aquellos ingresos y egresos
que estén directamente asociados con el
proyecto, es decir aquellos que no existirían si
el proyecto no se realiza. En otras palabras, el
flujo de fondos de un proyecto está integrado
por los ingresos y egresos incrementales que
genera el proyecto.
Ventas: el precio del producto / servicio juega
un papel fundamental, ya que es determinante
del volumen de ventas, por lo que debe
explicarse brevemente cómo se lo ha definido.
El horizonte de planeamiento es el período
durante el cual el proyecto tendrá vigencia y
para el cual se construye el cash-flow.
El plan debe mostrar estimaciones de
ventas (en unidades y en dinero) para un
período de al menos un año, justificando cómo
se ha calculado (investigaciones de mercado,
negocios similares, opiniones de especialistas,
registros históricos, etc.).
Es conveniente incluir además otros
indicadores financieros tales como el período
de recupero (payback), el valor actual neto
(VAN) y la tasa interna de retorno (TIR).Es importante exponer y explicitar cómo
evolucionarán las ventas a lo largo del tiempo
y porqué (venta regular, estacional u
ocasional).
Período de Recupero: indica el tiempo que la
empresa tardará en recuperar la inversión con
la ganancia que genera el proyecto. Es una
cantidad de meses o años.Costos y gastos: debe exponerse la estructura
de costos del proyecto analizando los costos
fijos y variables. Los costos variables son
aquellos que tienen una relación directamente
proporcional con el nivel de venta (o
producción) tales como materias primas, mano
de obra directa, fuerza motriz, comisiones, IIB,
, etc. Son costos fijos todos los que se
mantienen invariables o se modifican solo
como consecuencia de cambios en la capacidad
productiva o en el volumen total de
operaciones, como seguros, sueldos indirectos,
mantenimiento, etc.
Puede calcularse en forma simple
sumando los resultados netos al monto de la
inversión inicial hasta llegar a cero.
Un cálculo más completo, sobre todo
cuando los períodos son largos, incorpora una
tasa al flujo de fondos que representa el valor
del dinero y refleja las diferencias temporales.
Valor Actual Neto: es el valor de la inversión
en el momento cero, descontados todos sus
ingresos y egresos a una determinada tasa que

14
refleja las expectativas de retorno depositadas
en el proyecto.
Indica un monto en pesos que representa
la ganancia que se podría tomar por
adelantado al comenzar un proyecto
considerando una “tasa de corte” establecida.
Uno de los puntos de discusión en torno al
VAN es la determinación de la tasa de corte a
utilizar. En el Plan de Negocio debe explicitarse
cuál es la tasa seleccionada y por qué.
Esencialmente hay cuatro opciones:
• El interés del mercado.
• La tasa de rentabilidad de la empresa.
• Una tasa cualquiera elegida por el
inversor.
• Una tasa que refleje el costo de
oportunidad.
Tasa Interna de Retorno: es la tasa de interés
efectiva que da la inversión en el proyecto en
evaluación. Es la máxima tasa que es posible
pagar por el financiamiento del proyecto, ya
que devolviendo un préstamo a esa tasa con
los egresos generados, el proyecto no daría ni
ganancia ni pérdida.
Si el Plan de Negocio se está presentando
para solicitar un préstamo, además de la
información ya descripta es fundamental
incluir:
• Monto exacto de los fondos que se
solicitan.
• Período de tiempo por el que se pide el
crédito.
• Qué uso específico se dará al préstamo
(capital de trabajo, instalaciones,
equipamiento, etc.).
• Un flujo de fondos con el repago del
préstamo incluido para que quienes lo
evalúen puedan ver que el proyecto
permite devolver el dinero.
Análisis de Sensibilidad
En todo proyecto se trabaja con algunos
factores sobre los que se tiene poder de
decisión (variables controlables), y otros sobre
los que sólo se pueden realizar estimaciones o
hipótesis de comportamiento (variables no
controlables).
Las principales variables no controlables
son:
• Competencia.
• Consumidores / clientes.
• Entorno económico, político, legal, etc.
El presupuesto y el flujo de fondos reflejan,
en consecuencia, una serie de supuestos sobre
el comportamiento de las variables.
El análisis de sensibilidad es una técnica
que permite evaluar el impacto de variaciones
en el comportamiento de algunas variables
sobre las utilidades y, consecuentemente,
sobre la tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de análisis
suelen incluirse en el Plan de Negocio, ya que
saber cuáles son las variables más sensibles,
es decir aquellas que más afectan los
resultados del proyecto en caso de modificarse,
es útil para tomar decisiones.
En general se consideran variaciones en las
ventas (originables en diferencias de
volúmenes y / o de precios), en los costos o en
las tasas de interés (si se supone un escenario
inestable en lo financiero).
Conclusiones
A diferencia del resumen ejecutivo, que es
una síntesis de los temas abordados en el Plan
de Negocio, las conclusiones contienen un
factor subjetivo porque su autor realiza una
interpretación de los hechos. Este es el lugar
apropiado para convencer al destinatario del
plan de realizar aquello que se espera de él
(comprar, aprobar, invertir, etc.).
Utilizando los datos más significativos de la
propuesta (en general fortalezas y
oportunidades y la inteligencia para
aprovecharlas) las conclusiones no deben
extenderse más de una carilla y deben motivar
a la acción.
Al escribir las conclusiones, se debe tener
en cuenta:
• El destinatario del Plan de Negocio.
• Los hechos concretos.
• Que es el momento de reforzar /
acentuar los factores que harán exitoso
el proyecto.
Anexos
Los anexos se ubican después de las
conclusiones e incluyen los datos de soporte.
Resultan oportunos para agregar información a
quién desee profundizar lo expuesto en el
cuerpo principal.

15
PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIO
Preparar un Plan de Negocio generará mucho trabajo intelectual y mucho papel. A pesar de ello
no olvide que el documento final a presentar es una síntesis de su proceso de planeamiento aplicado a
un determinado proyecto o negocio. Siempre se podrá referir o remitir a papeles complementarios y
de trabajo para sustentar con posterioridad algún punto en particular.
Antes de presentarlo, es conveniente hacer revisar la presentación del plan por personas de
confianza (de la empresa o externos imparciales). Puede haber aspectos no considerados o poco
enfatizados y otros sobre expuestos que sea necesario adecuar apuntando al destinatario de la lectura
del documento (fuentes de crédito, inversores, proveedores, clientes) y a la decisión que pretendemos
que tome.
Se incluyen aquí algunas recomendaciones para que la presentación sea atractiva, ya que es la
imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. La forma de presentación no sustituye la
coherencia y consistencia del contenido, pero es un indicador de con qué nivel de cuidado, dedicación
y profesionalismo fue elaborado el proyecto, y por lo tanto puede tener incidencia fundamental en la
recepción y predisposición hacia la propuesta.
_________________________________________________________________________________
3.PRESENTACION DEL PLAN DE
NEGOCIO
Presentación por Escrito
Algunos puntos a tener en cuenta son:
• Una extensión de no más de 30 a 35
páginas, incluyendo los anexos, es
adecuada. Se debe demostrar capacidad
de síntesis para incluir de forma clara y
contundente los elementos importantes.
• Es aconsejable encuadernar el plan en
una carpeta, preferentemente con tapa
transparente para que se pueda
visualizar la carátula de presentación.
• Es recomendable la utilización de
márgenes amplios, ya que ayudan a no
saturar de información cada página y
permiten hacer anotaciones durante la
lectura.
• Incluir un índice para facilitar la
búsqueda de los capítulos o secciones.
• Comenzar cada sección o capítulos en
una página nueva, lo que mejora la
presentación y facilita la búsqueda de
temas.
• Utilizar gráficos y diagramas, pero sin
abusar de este recurso. Ambos deben ser
claros y tener todas las referencias
necesarias, ya que su inclusión obedece
a facilitar y mejorar la comprensión del
contenido.
• Las hojas que se utilicen para la
presentación deben llevar membrete.
Reforzarán la presencia del emisor en
cada página y contribuirán a identificar
las hojas si se desprendieran de la
carpeta.
• Es necesario explicitar todos los
supuestos sobre los que se basa el
análisis. Esto puede hacerse en el cuerpo
principal, cada vez que corresponda, o al
inicio de cada capítulo en forma de
listado.
• El plan debe ser consistente. Los
capítulos deben guardar coherencia entre
sí. Por ejemplo, si en la sección Análisis
FODA y Diagnóstico se menciona como
factor clave de éxito la rapidez de
respuesta y la confiabilidad de las
entregas; el Análisis del Mercado y la
Demanda deberá demostrar que este es
un factor determinante para la decisión
de compra; el capítulo Formulación
Estratégica y Objetivos deberá contener
metas y planes de acción que apunten a
la mejora en ese aspecto y el capítulo
Recursos Humanos deberá mostrar
cuánta gente habrá que incorporar para
asegurar la rapidez de respuesta y “cero”
faltante.
Presentación Oral
La mejor manera de “vender” una
propuesta es la presentación oral por parte de
su autor, con sus propias palabras. Siempre
será más convincente y permite el agregado de
información en caso de ser requerido. Algunos
puntos a tener en cuenta son:
• Evalúe previamente a la presentación
quiénes formarán la audiencia, qué
grado de interés tendrán en el
proyecto y cuánto tiempo tendrá
disponible para exponer.

16
• La audiencia evaluará de alguna
manera a la persona que hace la
presentación e incluirá esa evaluación
como factor de decisión. Es
conveniente que esa persona sea un
interesado directo en que el proyecto
sea aceptado, o incluso quién lo llevará
adelante, porque es importante
cautivar a la audiencia, mostrando
conocimiento, entusiasmo y confianza.
Además, el expositor debe ser capaz
de responder correctamente a las
preguntas que se le harán.
• La presentación debe durar el tiempo
justo para exponer todo lo importante,
sin aburrir a la audiencia. Es preferible
hablar menos y dejar que los
interesados pregunten y evitar perder
la atención e interés por la exposición.
• Maneje la participación de acuerdo con
el público. Si hay participación, utilícela
para introducir los temas (no importa
si se cambia el orden de los temas,
después se puede recapitular). Si no
hay participación, mantenga un ritmo
dinámico.
• Si hay desacuerdo, no intente la
defensa inmediata; escuche
atentamente y encuentre el momento
oportuno para refutarlo con datos
concretos. Si no tuviera la respuesta,
dígalo: “es una excelente pregunta.
Tendré que investigar para darle una
respuesta apropiada”.
• Al igual que en la presentación del plan
escrito, los últimos cinco minutos son
clave. Es el momento de utilizar la
pasión y poner las “cartas” sobre la
mesa. Aquí se puede ser subjetivo y
utilizar frases como ”estoy convencido
de que este proyecto va a ser un éxito”
o “tengo absoluta certeza de que podré
llevar adelante este proyecto”.

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