Guia fundamentos

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Guía de los Fundamentos
de Mantenimiento y
Confiabilidad
Primera Edición
Entendiendo para esta certificación una Competencia como; Conjunto de
capacidades socio afectivas y habilidades cognitivas y psicológicas que
permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada una actividad, un
papel o una función, utilizando los conocimientos actitudes y valores que posee.
El profesional de mantenimiento y confiabilidad deberá demostrar
competencias en aspectos genéricos, como se detalla en el presente
documento, además de temas específicos relacionados con el saber hacer de
la especialidad.
NOTA: Esta guía debe leerse acompañada del Marco Normativo de Referencia
para la Certificación de Gestores en Mantenimiento y Confiabilidad – ACIEM
2014 para ampliar los conceptos y elementos que componen la certificación.

2
Introducción del
profesional que queremos
ACIEM como entidad que procura un desarrollo integral de sus asociados y
de la comunidad de ingenieros en general, introduce en esta certificación,
elementos del ser tan importantes para el profesional y la sociedad como los
conocimientos técnicos propios de la especialidad en mantenimiento y
confiabilidad, por tal motivo se evaluaran competencias que en este
documento se llamarán genéricas y que comprenden los elementos del ser,
y por otro lado las competencias específicas en las áreas técnicas.
Aunque el número de competencias genéricas parece mayor, el peso
específico de estas es inferior al que se evalúa con las competencias
específicas, las primeras son detalladas con mayor extensión para que los
postulantes a la certificación, no olviden la importancia de estas en la
siguiente proporción:
 Genéricas 33%
o 01 Liderazgo (8%)
o 02 Inteligencia Emocional (8%)
o 03 Ética y Lealtad (8%)
o 04 Experticia (9%)
 Específicas 67%
o 05 Gestión de Mantenimiento (30%)
o 06 Análisis de Confiabilidad (37%)

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Tabla de contenido
Guía de los Fundamentos de Mantenimiento y Confiabilidad ................................1
Capítulo 1...........................................................................................................................4
Competencias Requeridas .............................................................................................4
01 Liderazgo ...................................................................................................................5
02 Inteligencia Emocional..........................................................................................10
03 Ética y Lealtad ........................................................................................................12
04 Experticia .................................................................................................................15
05 Gestión de Mantenimiento...................................................................................20
06 Confiabilidad ..........................................................................................................29
Capítulo 2.........................................................................................................................37
Conocimientos Requeridos...........................................................................................37
01 Liderazgo..........................................................................................................38
02 Inteligencia Emocional..................................................................................43
03 Ética y Lealtad ................................................................................................46
04 Experticia..........................................................................................................50
05 Gestión de Mantenimiento...........................................................................54
06 Análisis de Confiabilidad...............................................................................67

4
Capítulo 1
Competencias Requeridas
para el Profesional en Gestión
de Mantenimiento y
Confiabilidad
Competencia; Conjunto de capacidades socio afectivas y habilidades
cognitivas y psicológicas que permiten a la persona llevar a cabo de manera
adecuada una actividad, un papel o una función, utilizando los
conocimientos, actitudes y valores que posee.

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Competencias
Genéricas
01 Liderazgo
Esta competencia cubre los principios fundamentales del profesional como líder de un
proceso y equipo de trabajo. Abarca temas relacionados con su rol e importancia al
interior de las empresas, la relación con su equipo de trabajo y su impacto sobre la
consecución de objetivos individuales, grupales y organizacionales.
El perfil de un buen líder en Mantenimiento y Confiabilidad debe sobresalir sobre su
equipo de trabajo sin sofocar al mismo, donde son importantes características como:
inteligencia, carácter, abnegación, subordinación, entusiasmo, poder de
comunicación y comprensión. Esto debe ser acompañado de una apariencia física
agradable, que transmita entre otros, capacidad de equilibrio interior, lo que ayudará
a mantener la confianza de sus compañeros y colaboradores. Su desarrollo personal y
aplicación de hábitos positivos, hacen que su equipo de trabajo lo siga por convicción
y empatía y no por imposición u obligación, aspecto que potencia cada vez más al
grupo a convertirse en equipo auto dirigido, elementos que aportan a los resultados
organizacionales.
Los principales temas tratados son:
1. Autoconciencia – Autoconocimiento
2. Autorregulación – Autocontrol
3. Conciencia Social – Empatía
4. Organización (Orden) - Coordinación
5. Entusiasmo - Establecimiento y seguimiento de Metas
6. Ejemplo como elemento principal para fortalecimiento de cultura
empresarial y de grupo
7. Control de equipos de trabajo y sus actividades
8. Delegación de actividades y trabajos

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La autoconciencia implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las
intuiciones. De igual forma invita a conocer las emociones propias y cómo afectan al
individuo, cuáles son las virtudes y los puntos débiles. Va en la misma vía del término
autoconocimiento, que se define como el conocimiento de uno mismo. En resumen; es
reconocerse con defectos y virtudes.
El conocernos sirve como insumo para planificar nuestro comportamiento presente y
futuro que aunado al reconocimiento de los estados de ánimo e intuiciones permite
actuar asertivamente. Es una buena práctica desarrollar constantemente un auto
observación que permitan anticipar objetivamente nuestro proceder, con base en el
conocimiento que tenemos de nuestro proceder anterior para un determinado fin.
Por su parte, la conciencia social puede definirse como; el conocimiento que una
persona tiene sobre el estado de los demás integrantes de su comunidad, por lo que,
de la conciencia individual se debe saltar a la conciencia social y con ella lograr que la
participación al interior de un colectivo sea positiva y coherente, hasta llegar a
comprender sus sentimientos y pensamientos en múltiples situaciones. Incluso las más
complejas.
Lo anterior invita a lograr o aumentar la capacidad individual para conectarse a otra(s)
persona(s) y responder adecuadamente a las necesidades mutuas, es decir, empatía.
Otro elemento importante refiere al orden, entendido como la disposición metódica,
concertada y armoniosa de las cosas, también relacionado con la paz y la tranquilidad
en el individuo. Ordenar es alinear, clasificar, arreglar o encaminar y dirigir a un fin. El
orden permite el ahorro de esfuerzo y energía: un área desordenada es menos confiable
que una ordenada. Un líder ordenado es un líder tranquilo, que sigue un método para
hacer las cosas, que organiza su actividad y ayuda al resto de sus colaboradores a
hacer lo mismo.
El orden implica además, imprimir un ritmo ordenado al trabajo y a la vida, para hacerse
dueño del tiempo y de la agenda, es respetar en gran medida al otro, tener orden de
prioridades en lo que se hace, deja de hacer o delega a otros para aumentar o
mantener la eficacia en cualquier trabajo. El orden permite elegir lo que es más
conviene y no lo que nos apetece. Invita a realizar lo urgente antes que lo importante,
lo fácil antes que lo difícil, lo que se termina pronto antes que lo que requiere un esfuerzo
continuado. El orden entonces ha de ser una cualidad y competencia que ha de
adquirirse por parte del líder.

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Además de los anteriores aspectos, el líder requiere de potenciar aspectos como el
entusiasmo definido este como: Estado de ánimo del que se siente muy alegre y
entusiasmado, y lo exterioriza generalmente con risas, gestos y gran agitación.
El entusiasmo invita a que un buen líder sea una persona llena energía, lo que demuestra
que siempre se encuentra alerta y despierto, siendo un individuo mental y físicamente
dinámico. El entusiasmo es positivo tanto para la persona como para los demás, ya que
es un sentimiento "contagioso" que motiva a pensar que todo puede lograrse. El líder
entusiasta inyecta energía positiva en los demás.
Finalmente, el ejemplo es una característica del líder, basada en su manera de actuar
y su personalidad con la que es capaz de influir el rendimiento de un equipo de trabajo
de forma simple y transparente. Por lo tanto, todo aquello que un líder ejemplifica y que
a su vez es alineado con los objetivos del equipo y de la organización, consigue el
beneficio esperado por cada uno y hasta logra superar las expectativas de todos. El
ejemplo es entonces, una de las principales características de un buen líder, ya que con
él, se facilita la entrega y toma de responsabilidades, aumenta el compromiso, potencia
el aprendizaje y la transferencia de conocimiento e indudablemente mejora el
rendimiento y la búsqueda de metas de beneficio común.
Ítem Conocimientos Habilidades
1 Trabajo en equipo Identificar, Construir y dirigir un equipo
de trabajo hacia logros individuales,
colectivos y organizacionales
2 Comunicación Escucha opiniones y consejos, realiza
documentos claros y concretos. Habla
con claridad y fluidez.
3 Identificación de capacidades
personales
Delega, integra y asigna
responsabilidades
4 Jerarquización de elementos,
tareas y activos
Ordena clara y asertivamente los
elementos
5 Control del tiempo Consigue que las actividades se
realicen en el tiempo previsto

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 Estados de ánimo
 Intuiciones
 Defectos
 Virtudes
 Observación
 Comunidad
 Conciencia
 Individuo
 Sentimientos
 Conexión personal
 Orden
 Transferencia
 Agenda
 Líder
 Energía
 Beneficio
 Naranjo, Claudio. Autoconocimiento transformador (4ª ed.) La Llave Ediciones.
2011. ISBN: 8495496801
 Greenberger, Dennis. El control de tu estado de ánimo: Manual de tratamiento
de terapia cognitiva para usuarios. Ediciones Paidós. 1998. ISBN-10: 8449322987
 Parra, Carmen. Empresas con conciencia: Ser empresario y tener conciencia
social: un camino posible y necesario para construir un mundo mejor. Editorial
Viceversa. 2010. ISBN: 8492819235
 Satorras, Rosa M. Responsabilidad Social Corporativa: La nueva "conciencia" de
las empresas y entidades. J.M. Bosch. 2008. ISBN: 8476988354
 Valois, David. El método rápido para eliminar tus malos hábitos. El Autor. 2014.
 Valois, David. 30 Maneras de aumentar tu productividad.
 Covo, Luccas. Sorria! você está sendo motivado: A superação ioncondicional da
fala de entusiasmo. El Autor. 2014.
 https://osha.europa.eu/es/topics/management-leadership/index_html
 http://biblioteca.itson.mx/oa/desarrollo_personal/oa36/autoconciencia/x2.htm
 http://psicologiabienestar.wordpress.com/2011/04/11/autoconciencia/
 http://www.filosofia.org/enc/ros/autocon.htm
 http://lore.aprenderapensar.net/2012/03/08/lecturas-2-y-3-conciencia-y-
autoconciencia/
Palabras Clave
Bibliografía
Cibergrafía

9
 http://www.projectcoaching.es/autoconciencia-autocontrol-claves-
inteligencia-emocional/
 http://datateca.unad.edu.co/contenidos/434202/2013_2/Contenido_en_Linea/l
eccin_14_conciencia_social_y_participacin_social.html
 http://www.inteligencia-emocional.org/habilidades_practicas/empatia.htm
 http://desarrollodepersonasyorganizaciones.com/category/conciencia-social-
2/
 http://www.mercaba.org/FICHAS/H-
M/01/13orden_y_capacidad_de_organizarse.htm
 http://www.sabiduriaconsciente.com/2010/11/14/el-poder-del-ejemplo-en-el-
liderazgo/

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02 Inteligencia Emocional
Siendo entendida la Inteligencia Emocional como la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Un líder en Gestión de
Mantenimiento y Confiabilidad debe con gran facilidad potenciar este tipo de
inteligencia y transmitirla a su equipo y pares. Para ello ha de entender, practicar y
divulgar algunos conceptos al interior de la organización que, aunados al resto de
elementos contenidos en las demás competencias lo lleven al éxito individual como
profesional y colectivo como un miembro importante en su equipo de trabajo.
Varios de los elementos tratados en esta competencia fueron resumidos en la
competencia anterior de Liderazgo, pues ambas se complementan como se verá en el
recuadro siguiente, lo que refuerza el interés en el individuo como principal foco de
atención.
Un profesional con alto coeficiente emocional, se maneja bien en las labores que realiza
y es altamente efectivo en sus relaciones personales, lo que le permite a su vez contar
con un “pensamiento global”, entendiendo la importancia de sus decisiones inmediatas
y su implicación a mediano y largo plazo, es decir, un profesional con un plan
estratégico que le permite saber hacia dónde se dirige con su equipo. Para ejecutar
cualquier plan o estrategia, necesitamos persuadir, inspirar, escuchar, motivar y
comunicar, las competencias de una persona con alto coeficiente emocional.
1 Planeación estratégica Construir su propia Visión, misión y
objetivos así como apoyar a los demás
en la construcción de ellas
2 Disciplina Realiza actividades siguiendo normas y
políticas
3 Personalidad Reconoce el potencial y capacidades
propias y de los demás
1. Autoconocimiento Emocional (o conciencia de uno mismo)
2. Autocontrol Emocional (o autorregulación)
3. Reconocimiento de Emociones Ajenas (o empatía)
4. Automotivación
5. Relaciones Interpersonales (o habilidades sociales)

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 Inteligencia
 Coeficiente emocional
 Relaciones personales
 Pensamiento global
 Persuadir
 Inspirar
 Escuchar
 Motivar
• Tallon, Robert. Conciencia en acción: Eneagrama, inteligencia emocional y
cambio. Gulaab. 2012. ISBN: 8486797209
• Goleman, Daniel. Inteligencia emocional. Ediciones B. 2013. ISBN: 6074803218
• Goleman, Daniel. La práctica de la inteligencia emocional. Kairós S.A. 2011
• Torner. Tira y Afloja: Inteligencia Emocional Práctica. Editorial Juventud. 2010.
ISBN: 8426132324
• Horna, Benigno Félix. Diario de un Coach. El Autor. 2014. ISBN-10: 1499555660
 http://www.mercaba.org/FICHAS/H-M/01/18inteligencia_emocional.htm
 http://www.inteligencia-emocional.org/
 http://biblioteca.itson.mx/oa/desarrollo_personal/oa18/elementos_inteligencia_
emocional/x3.htm
 http://es.wikihow.com/persuadir-a-la-gente
 https://www.youtube.com/watch?v=XPveLZrz8oo
 http://www.soyentrepreneur.com/25429-5-claves-para-inspirar-liderazgo.html
Bibliografía
Cibergrafía
Palabras Clave

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03 Ética y Lealtad
La ética como conjunto de normas aplicadas en el desarrollo de nuestra actividad
laboral como profesionales en mantenimiento y confiabilidad, puede aparecer como
códigos profesionales a través de una serie de principios y valores que deberán ser
interiorizados y difundidos por todo el personal de mantenimiento.
Es decir, que la ética profesional marca pautas de conducta para el desempeño de las
funciones propias del cargo de cada uno de los miembros de un equipo de trabajo y
refuerza conceptos de competencia profesional.
El profesional en mantenimiento y confiablidad procederá con un criterio justo y
ecuánime, evitando acciones u omisiones que favorezcan o perjudiquen los intereses
de los demás. Su conducta y moralidad no afecta el derecho, los intereses, ni la
dignidad de otros o el quebrantamiento de los suyos propios. También hace seguimiento
de las normas en presentaciones escritas (por medio de reportes o informes), en sus
expresiones verbales, en su interacción diaria con los demás o realizando
presentaciones en público evitando dar información falsa o errónea por voluntad propia,
manteniendo así la dignidad y decoro personal en todo momento.
El profesional en Mantenimiento y confiablidad tiene cordiales relaciones con sus
colegas, con plena conciencia del sentimiento de solidaridad profesional y no actúa
sacando ventaja de ellos de una forma desleal. En el mismo sentido es un profesional
ecuánime en el desarrollo de su actividad, lo que obliga a actuar sin efectuar
discriminaciones religiosas, raciales, sociales o políticas, distinguiendo con gran
asertividad lo que es bueno o malo para sí mismo, para su equipo de trabajo y la
sociedad, permitiéndole agregar valor a esta última a través de sus acciones
profesionales.
Los valores con que cuenta el profesional e integrados en la vida propia, reflejan
personalidad y la sociedad en la que ha vivido, su cultura y como ella lo “obliga” a
trabajar según ese conjunto de pautas y guías conductuales permitiéndole obrar con
1. Normas
2. Códigos
3. Principios y valores
4. Pautas de conducta
5. Respeto

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propósito claro, sabiendo a dónde encaminarse y encaminar a los suyos reconociendo
cual es la razón de ello.
La ética profesional se fundamenta en los valores y códigos universales pero, se centra
en cómo son aplicables al entorno laboral, para lo cual y con base en los lineamientos
éticos de ACIEM, el profesional en gestión de mantenimiento y confiabilidad deberá
ajustar su comportamiento a ellos, dentro de los que se destacan algunos apartes como:
Deberes:
• Custodiar y cuidar los bienes, que por razón del ejercicio de su profesión, se le hayan
encomendado
• Ejercer la profesión sin supeditar sus conceptos o sus criterios profesionales a
actividades partidistas
• Ofrecer desinteresadamente sus servicios profesionales en caso de calamidad
pública
• Proteger la vida y salud de los miembros de la comunidad
• Velar por la protección de la integridad del patrimonio nacional
Prohibiciones:
• Tener a su servicio, para el desempeño de un cargo, personas que ejerzan
ilegalmente la profesión
• Solicitar o aceptar comisiones en dinero o en especie
• Ejecutar actos de violencia, malos tratos, injurias o calumnias contra superiores,
subalternos, compañeros de trabajo, socios, clientes
• Incumplimiento de las obligaciones civiles, comerciales o laborales, que haya
contraído con ocasión del ejercicio de su profesión
• Causar, intencional o culposamente, daño o pérdida de bienes, elementos, equipos,
herramientas o documentos que hayan llegado a su poder por razón del ejercicio
de su profesión
• Rechazar toda clase de recomendaciones en trabajos que impliquen daños
evitables para el entorno humano y la naturaleza
Prohibiciones especiales:
• Imponer su firma a toda otra documentación relacionada con el ejercicio
profesional, que no hayan sido estudiados, controlados o ejecutados
personalmente
• Expedir, permitir o contribuir para que se expidan títulos a personas que no reúnan
los requisitos legales

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1 Normatividad Reconoce las normas de su entorno, las
aplica y solicita que todos las apliquen
2 Políticas Reconoce las políticas de su entorno, las
aplica y solicita que todos las apliquen
3 Costumbres Reconoce las costumbres de su
entorno, las aplica o las respeta
4 Conceptos éticos Los reconoce, entiende y aplica
 Pautas
 Guías
 Conducta
 Respeto
 Normas
 Leyes
 Integridad
 Solidaridad
 Ecuanimidad
 Lealtad
 LEY 842 DE 2003 - Código de ética para el ejercicio de la ingeniería en general y
sus profesiones afines y auxiliares.
 Perrot, Etienne. Ética profesional: el discernimiento en la toma de decisiones.
Ediciones Mensajero. 2000. ISBN: 2911105354.
 García González, Dora Elvira. Ética, profesión y ciudadanía: Una ética cívica
para la vida en común. Editorial Porrúa México. 2013.
 Martínez Navarro, Emilio. Ética profesional de los profesores (Ética de las
profesiones). Desclée De Brouwer. 2011.
 http://www.copnia.gov.co/index.php?sec=32
 https://www.bu.edu/wcp/Papers/Valu/ValuAyal.htm
 http://www.juandemariana.org/comentario/3289/universalidad/normas/eticas/
 http://www.iaevg.org/iaevg/nav.cfm?lang=4&menu=1&submenu=3
 http://www.osakidetza.euskadi.net/r85-
gkhdon01/es/contenidos/informacion/hdon_decalogo_etica/es_hdon/hospital_
donostia.html
 http://guillomartinezpino.jimdo.com/curso-etica-profesional/
Palabras Clave
Bibliografía
Cibergrafía

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04 Experticia
La experticia no es solamente la acumulación de tiempo realizando una actividad, ella
requiere elementos cognitivos sumados a otra serie de elementos que permiten al Gestor
de Mantenimiento y Confiabilidad realizar el trabajo con facilidad y tomar las mejores
decisiones, basado en el conocimiento propio del pasado o de otras personas. Ello
requiere ser creativos e ingeniosos. Además requiere formación; leer, aprender de
quienes desarrollan actividades similares y que desde su experticia encontraron la
manera de resolver los problemas.
La experticia, requiere entonces ingenio, elemento que se supone hace ya parte del
Ingeniero pero además requiere una atmósfera laboral en la cual exista motivación,
clarificación y unificación de intereses, confianza propia y en los demás. De igual forma,
el profesional ha de tener un reconocimiento y dominio del contexto organizacional y
de los elementos o áreas donde pretenda conseguir dominio y aumentar su experticia.
Existen una serie de metodologías de enseñanza y aprendizaje, orientadas a que el
conseguir experticia o alguno de sus elementos asociados, por ejemplo para incentivar
la creatividad, uno de los pilares principales es el uso de las tecnologías entendida como
una herramienta aplicada para facilitar la transformación de ideas en proyectos útiles.
Una forma eficaz de aprendizaje de esta se da a través de la confrontación del
conocimiento empírico recogido durante el día a día laboral con el conocimiento
académico tomado en cursos, programas formales o la simple lectura de libros y revistas.
1. El ingenio y las actitudes creativas del profesional
2. El desarrollo y control de proyectos
3. La valoración de riesgos
4. El equilibrio entre el control y la flexibilidad para alcanzar resultados
5. La forma de gestionar las ideas
6. La comunicación con los compañeros de diferentes áreas
7. La definición correcta de problemas

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En la empresa o en el área se debe promover la cultura del ¿por qué?, para que con
ello surjan nuevas ideas y se reconozca la causa raíz de cada situación o actividad, con
lo cual, se recopila una cantidad de conocimiento propio de la empresa y su personal,
alimentándose constantemente el conocimiento general convertido en experiencia de
grupo. De esa forma el profesional y su equipo se educa para el cambio, formando
personas originales en su contexto, flexibles ante nuevos elementos que cambien ese
contexto y con visión de futuro donde aportará todo ese conocimiento.
El Gestor de Mantenimiento y Confiabilidad cuando realiza control de los proyectos y
mantiene el proyecto alineado con los objetivos de éste, garantiza que el trabajo
realizado agregue valor, para esto requiere conocer y dominar técnicas que hagan un
control de costos, plazos y alcance de proyecto. Con ello se garantiza igualmente que
el producto final de la empresa cumpla con los requerimientos o la oferta realizada. Es
ahí donde los conocimientos y experiencias respecto a la gerencia de proyectos se
vuelve importante dentro del marco estratégico que busca integrar los proyectos con
el contexto estratégico de la organización, la planeación y control de los mismos.
Los elementos anteriores tratados y analizados bajo un concepto de riesgo debido a
que el contexto acompañado de las acciones u omisiones, las decisiones acertadas o
los desaciertos muestran como el experto se desenvuelve en su entorno, es por ello que
la evaluación de riesgos y su correcta prevención es fundamental en la actividad de
mantenimiento y confiabilidad, requiriendo realizar un estudio pormenorizado de todos
los factores de trabajo que supongan un riesgo laboral, empresarial o sectorial.
El profesional debe propender o propiciar que:
 Se realice una planificación de la acción preventiva a partir de la evaluación de
riesgos.
 Evaluar los riesgos a la hora de elegir herramientas, equipos, insumos de trabajo y
en general cualquier elemento utilizado para los trabajos
 Evaluar los riesgos del lugar de trabajo propio y de sus colaboradores
Para entender el proceso de la evaluación de Riesgos y sus pasos:
 Identificación del peligro
 Estimación del riesgo según la probabilidad de convertirse en accidente y las
consecuencias de dicho accidente.
 Deducir la tolerabilidad del riesgo.
Existen varios métodos generalizados para la evaluación, pero los más reconocidos son:

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 Análisis “What if…?”
 Mapa de Causas
 Análisis Espina de pescado
 Análisis de árbol de fallas, FTA.
 Análisis de árbol de sucesos, ETA.
 Análisis de modos y efectos de fallas, FMEA.
 Análisis funcional de operabilidad, HAZOP (AFO).
Por último, se requiere de una comunicación efectiva, esto implica un intercambio de
ideas, pensamientos y sentimientos de forma fluida, lo que requiere un lenguaje común
que entendido y usado con naturalidad y soltura.
Dicha comunicación permite conocer a nuestros compañeros de trabajo, sus ideas,
sentimientos, valores, pensamientos y en general todo aquello que nos permita trabajar
armónicamente en la búsqueda de un bien común.
Por otro lado la comunicación permitirá coordinar las acciones requeridas a corto,
mediano y largo plazo con las otras áreas de la organización y con los compañeros,
haciendo que se consiga esa agregación de valor de la cual se habló anteriormente.
Es así que tanto el profesional en Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad, como sus
compañeros y colaboradores harán que, el pasado y el futuro de sus acciones aporten
al logro de objetivos individuales y organizacionales, Minimizando la posibilidad que los
riesgos presentes en todo momento se traduzcan en efectos con consecuencias no
deseadas por los miembros de la organización.
1 Solución de problemas Aplica alguna herramienta para
identificar, describir y plantear
soluciones
2 Riesgo Identifica, describe y plantea acciones
para mitigarlo, eliminarlo o transferirlo
3 Lluvia de ideas Aplica y participa en herramientas para
generación de ideas.
4 Proyectos Reconoce y aplica procesos
sistemáticos para la realización de
proyectos

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 Elementos cognitivos
 Tiempo
 Creatividad
 Formación
 Resolución de problemas
 Conocimiento empírico
 Conocimiento académico
 Proyecto
 Riesgo laboral
 Peligro
 López Teijeiro, Iria. Claves para convertirte en escritor: mejora tu escritura de
forma fácil y divertida. Literautas Editorial. 2013. ISBN: 1493621963
 Langa García, Lucía. Inteligencia creativa. Amat Editorial. 2013.
 Olvera, Héctor. El Director de Proyectos Práctico - Una receta para ejecutar
proyectos exitosos. El Autor. 2013.
 Buchtik, Liliana. Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos.
buchtik global. 2012.
 Rivera, Pura. La Comunicación en el Contexto Empresarial. Publicaciones
Puertorriqueñas. 2001. ISBN: 1881713261
 http://revistas.ustatunja.edu.co/index.php/ingeniomagno
 http://www.eoi.es/wiki/index.php/CONTROL_DEL_PROYECTO_en_Gesti%C3%B3n
_de_proyectos
 http://www.acis.org.co/index.php?id=865
 http://www.ecured.cu/index.php/Monitoreo_y_Control_de_Proyecto
 http://tecnologiaedu.us.es/prlma/ley4.html
 http://www.fremm.es/riesgoslaborales/autonomos/que_es_la_evaluacion.html
 http://www.mapfre.com/fundacion/html/revistas/seguridad/n110/articulo1.html
 http://www.facetahumana.com/fh06-la-asertividad.html
 http://www.pablobuol.com/capacitacion/comunicacion.htm
Palabras Clave
Bibliografía
Cibergrafía

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Competencias
Específicas
Dos áreas del saber requiere el profesional como se ilustra en el mapa de competencias
específicas, la competencia en Gestión de Mantenimiento y la competencia en
Confiabilidad.
La primera de ellas desarrollada a través del ciclo PHVA – Planear, Hacer, Verificar y
Actuar, invita al recorrido desde la planeación estratégica del negocio, cubriendo
elementos de planeación estratégica y táctica del área de mantenimiento, pasando
por elementos de ejecución de labores bajo un control acorde a las necesidades, para
el posterior ajuste y toma de decisiones consientes y asertivas que posibiliten el
mejoramiento constante de las acciones y con ello mantener vivas las metodologías y
herramientas utilizadas en el día a día.
La competencia en confiabilidad por su parte desarrollada desde la perspectiva
matemática que permite la evaluación numérica y la Ingeniería que permite realizar y
tomar acciones relacionadas a la confiabilidad de los elementos sometidos a los análisis.

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05 Gestión de Mantenimiento
Gestión del Mantenimiento requiere el conocimiento de elementos tanto de Gestión
como de Mantenimiento. Iniciemos con la definición de una serie de términos
importantes que ha de dominarse no solo desde la definición misma sino también desde
al ponerlos en práctica.
A continuación se detallan algunos de los términos, es importante que el profesional
profundice tanto en ellos como en aquellos que considere importante y se estén
trabajando en diferentes ambientes.
Backlog - Acumulación de Trabajo - Período de tiempo necesario para que un grupo
de mantenimiento ejecute todas las actividades pendientes, suponiendo que durante
ese tiempo ningún servicio nuevo va a ser solicitado a ese grupo.
Componente – Elemento indivisible sobre el que recae el mantenimiento que,
conjugado a otro(s), crea(n) el potencial de realizar un trabajo.
Equipo - Conjunto de componentes interconectados, con los que se realiza
materialmente una actividad de una instalación.
Falla - Condición de inhabilidad de un ítem para desempeñar una función requerida.
Inspección - Mantenimiento Preventivo caracterizado por la alta frecuencia (baja
periodicidad) y corta duración, efectuada principalmente utilizando instrumentos
simples de medición (termómetros, tacómetros, voltímetros etc.) o los sentidos humanos
y sin provocar detenciones de equipos.
1. Planeación Estratégica
2. Planeación Táctica
3. Planeación Operativa
4. Control Táctico
5. Control operativo
6. Mejoras operativas
7. Mejoras Tácticas
8. Mejoras operativas

21
Lubricación - Mantenimiento Preventivo o Predictivo, donde se realizan adiciones,
cambios, complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes.
Mantenimiento - Combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de
gestión, durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo
a un estado en el que pueda desarrollar la función requerida
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad – Es un procedimiento sistemático y
estructurado consiste en analizar funciones, ver las posibles fallas, evaluar las causas de
fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias para determinar los
requerimientos de mantenimiento de los activos para la operación.
Mantenimiento correctivo - Mantenimiento que se ejecuta a un activo después de
ocurrida la falla del mismo.
Mantenimiento Predictivo – Actividades de análisis de variables realizadas con una
frecuencia apoyadas por medio de técnicas y/o equipos como análisis de vibraciones,
mediciones eléctricas, voltaje, amperaje, resistencia, ultrasonido, medición de espesores,
termografías, etc. Que permiten inferir el momento aproximado en el que un elemento
entrara en falla.
Mantenimiento Proactivo — Mantenimiento emprendido antes de que ocurra una falla,
para prevenir que cualquier elemento entre en estado de falla (restauración
programada, desincorporación programada y mantenimiento basado en condición)
Mantenimiento Preventivo - Es el conjunto de intervenciones realizadas de forma
periódica en una máquina o instalación, con la finalidad de optimizar su funcionamiento
y evitar paradas imprevistas.
Costo de Ciclo de Vida – Refiere al total de erogaciones incurridas en dinero que se
imputan al activo durante todo su ciclo de vida.
Contexto operativo – Conjunto de factores que afectan o se ven afectados directa o
indirectamente por la operación o falla de un activo o sistema de activos.
Vida Útil - La vida útil es el período durante el cual se espera que un activo realice su
función o realice el cumplimiento de su misión sin ocurrir fallas.
Taxonomía - ciencia que trata de los principios de la clasificación, que para efectos del
mantenimiento refiere tanto a la clasificación de los tipos de mantenimiento como
también los activos o equipos y sus componentes.

22
Existe igualmente una serie de metodologías y herramientas importantes entre las cuales
se destacan;
TPM – Mantenimiento Productivo Total – Es un sistema gerencial que permite tener
equipos de producción siempre listos, con la participación de todo el personal de la
empresa. Permiten obtener una mejora constante en la productividad y calidad de
productos o servicios enfocándose en la prevención de defectos, errores y fallas de sus
recursos humanos, físicos y técnicos.
Se fundamenta en lo que llama pilares y que se resumen en los siguientes:
 Mejora Focalizada
 Mantenimiento autónomo
 Mantenimiento planeado
 Capacitación
 Control inicial
 Mejoramiento para la calidad
 TPM en los departamentos de apoyo
 Seguridad higiene y medio ambiente
El TPM busca:
 Maximizar la eficacia del equipo.
 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del equipo.
 Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
operadores de la planta.
 Promover el TPM a través de motivación, con actividades autónomas de
pequeños grupos
 Lograr cero averías, cero accidentes, cero despilfarros
RCM – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad – Reliability Centred Maintenance - es
una metodología que permite elaborar un plan de mantenimiento basada en el análisis
de las funciones que debe realizar el equipo, sus posibles fallas y sus posibles modos de
falla. Como puede inferirse, es una metodología útil para prevenir.
La metodología fue propuesta los ingenieros F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicada por el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América en 1978, y luego
documentada por John Moubray en su libro RCM Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad. De igual forma, la metodología cuenta con dos Normas, la SAE JA1011 y
la SAE JA1012 las cuales definen los requisitos para un programa de mantenimiento
basado en RCM y explican la aplicación de la norma, respectivamente.

23
Esta metodología se fundamenta en el reconocimiento del contexto operacional de los
activos físicos sometidos a análisis, su grado de criticidad o riesgo y la solución
satisfactoria a 7 preguntas fundamentales que son;
1. ¿Cuáles son las funciones y niveles de desempeño del activo en su contexto
operacional actual?
2. ¿De qué forma el equipo no cumple sus funciones?
3. ¿Qué ocasiona cada falla funcional?
4. ¿Qué efectos trae cada falla funcional?
5. ¿Qué consecuencias genera cada falla funcional?
6. ¿Qué puede ser hecho para predecir o prevenir cada falla y con qué
frecuencia?
7. ¿Qué debe ser hecho si no fuese encontrada una tarea proactiva apropiada?
Estas preguntas unidas a lo que la metodología llama el árbol lógico de decisión
entregan un plan de mantenimiento diseñado para las condiciones particulares de los
activos.
PMO – Optimización del Mantenimiento preventivo – es una metodología diseñada para
revisar los requerimientos de mantenimiento, basado en el mantenimiento que se está
realizando en el momento de su implementación en la empresa (documentado o no),
el historial de las fallas y la información técnica de los activos bajo análisis.
El proceso de PMO consta de nueve pasos a saber:
 Paso 1 Recopilación de Tareas
 Paso 2 Análisis de Modos de Falla (FMA)
 Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
 Paso 4 Análisis Funcional (Opcional)
 Paso 5 Evaluación de Consecuencias
 Paso 6 Definición de la Política de Mantenimiento
 Paso 7 Agrupación y Revisión
 Paso 8 Aprobación e Implementación
 Paso 9 Programa Dinámico
Ciclo de vida de los activos - es entendido como el período de tiempo y todo lo que
ocurre con un activo desde la idea con la cual se rea o incorpora a una empresa, hasta
el descarte final, reciclaje o venta del mismo.
Incluye las siguientes etapas:

24
1. Idea inicial y estudios preliminares, incluyendo estudios de factibilidad técnica,
viabilidad económica e impacto ambiental. Compra de los elementos
necesarios y/o fabricación de los mismos e instalación de todos los elementos de
acuerdo al proyecto.
2. Puesta en marcha, Operación de las instalaciones, y Mantenimiento.
3. Descarte, reciclaje o venta del activo.
Análisis de criticidad – El análisis de criticidad es una metodología que permite
establecer jerarquías de acuerdo con su impacto en el negocio, la planta, línea o
equipo, ella se aplica principalmente a:
 Instalaciones
 Sistemas
 Equipos
 Componentes
La criticidad se obtiene del producto de la frecuencia de fallas o su probabilidad y la
consecuencia o severidad de su ocurrencia, esta última teniendo en cuenta elementos
como afectaciones sobre población, daños al personal, impacto ambiental, perdida de
producción, costos de mantenimiento, pérdida de imagen y daños en la instalación
entre otros.
Este análisis apoya la toma de decisiones para administrar esfuerzos y los recursos hacia
donde más se requieren.
Análisis de Riesgos e Inspección Basada en Riesgo - El análisis de riesgos es la
herramienta a través de la cual se obtiene una visión clara y priorizada de los riesgos a
los que se enfrenta una planta, este tiene como propósito identificar los principales
riesgos a los que un negocio, planta, equipo o componente está expuesto, ya sean de
tipo natural, o riesgos introducidos por el propio ser humano interno o externo al
elemento analizado. Este análisis pretende identificar los riesgos más significativos que
pueden afectar la seguridad de las personas y el medioambiente, la operatividad del
trabajo o la continuidad del negocio y priorizar medidas a implementar para minimizar
la probabilidad de materialización de dichos riesgos o el impacto en caso de
materializarse.
Existen diferentes metodologías para el análisis de riesgos, pero en esencia se siguen los
siguientes pasos:

25
1. Identificación del peligro
2. Estimación del riesgo según la probabilidad de convertirse en accidente y las
consecuencias de dicho accidente.
3. Deducir la tolerabilidad del riesgo.
5S - Las 5S es una herramienta que fue desarrollada como programa en Toyota para
conseguir mejoras desde el punto de vista del producto pero especialmente con la
calidad de vida de los empleados en todos los niveles, además de aumentar la
motivación del personal y su sentido de pertenencia. Su nombre deriva de 5 palabras
que inician con S y que son:
1. Seiri: Organización / Separar innecesarios
2. Seiton: Orden / Situar necesarios
3. Seiso: Limpieza / Suprimir suciedad
4. Seiketsu: Mantener la limpieza, estandarización o señalizar anomalías
5. Shitsuke: Disciplina o seguir mejorando
Más que la simple traducción las 5S deberán trabajarse en la cultura de la organización
pensando en la cultura que la desarrolló.
Parada de Planta Mayor – Puede decirse que esta consiste en la realización de un
mantenimiento mayor planificado y programado a un equipo, línea o planta,
comúnmente la conocemos como OVERHAUL, para esta actividad se interrumpe
completamente el funcionamiento de los elementos sometidos a este trabajo con el fin
de realizar la intervención. Principalmente se realiza a plantas cuyo proceso productivo
es de flujo continuo y en las cuales no se cuenta con los equipos de respaldo.
Algunos de los aspectos a tener presente para una parada de planta podrían ser:
1. Estructura organizacional de la parada.
2. Listado de equipos, sistemas, instalaciones a intervenir y de trabajos a realizar.
3. Tiempo estimado de los trabajos.
4. Materiales, partes y repuestos.
5. Costos preliminares, compras contratos.
6. Herramientas y equipos.
7. Manuales y procedimientos.
8. Condiciones y protocolos de seguridad.
9. Captura de información y seguimiento del proyecto.
10. Documentación de la parada y lecciones aprendidas.

26
Ha de tenerse presente que una parada mayor es un proyecto y que como tal ha de
trabajarse, teniendo claro cada punto de un proyecto cualquiera, incluyendo la
preparación con la debida antelación.
1 Planeación Estratégica Reconoce, diseña y aplica conceptos
de Planeación estratégica; Planes de
Mantenimiento ajustados a metas
organizacionales.
2 Planeación Táctica Reconoce, diseña y analiza conceptos
de Planeación táctica; Tipos de
Mantenimiento ajustados al contexto
operacional.
3 Planeación Operativa Reconoce, diseña y analiza conceptos
de Planeación operativa;
Programación de la Orden de trabajo.
4 Control Táctico Hace seguimiento y mejoras a la táctica
de mantenimiento.
5 Control operativo Logra ejecución de planes.
6 Mejoras operativas, Mejoras
Tácticas,
Propone mejoras aplicando
herramientas; Mejoras enfocadas,
sombreros, lluvia de ideas.
7 Control de trabajos Reconoce, calcula y controla el
Backlog.
8 Taxonomía del negocio y sus
elementos
Identifica y describe taxonómicamente,
plantas, líneas, equipos.
9 Terminología normalizada Sabe y utiliza correctamente la
terminología de mantenimiento
basándose en normas nacionales e
internacionales.
10 Tratamiento del Ciclo de vida Reconoce, define y controla el ciclo de
vida de los activos físicos.
11 TPM Reconoce el TPM, sus pilares y pasos,
aplica aquellos importantes en su
entorno de trabajo.
12 RCM Reconoce el RCM, sus preguntas
básicas, el árbol lógico de decisión y
aplica aquellos importantes en su
entorno de trabajo.
13 PMO Reconoce el PMO, sus pasos y aplica
aquellos importantes en su entorno de
trabajo.
14 Criticidad Sabe y aplica conceptos de criticidad
de equipos y componentes basados en

27
datos o estadística al igual que las
consecuencias de fallas.
15 Riesgos e Inspección Basada en
Riesgo
Conoce y aplica conceptos de riesgo
aplicados a personal, plantas, equipos y
trabajos de inspección basándose en
normas nacionales e internacionales.
16 Herramientas de Calidad Conoce y aplica herramientas de
calidad como PHVA, 5S, Kaizen,
checklists, gráficos de dispersión, Pareto.
17 Paradas de planta Reconoce elementos de proyectos
para ser aplicados durante las paradas
de planta mayor y sigue los pasos
necesarios para que esta se desarrolle
sin mayores tropiezos.
18 Herramientas para análisis de fallas Reconoce y aplica herramientas para
identificar, definir, analizar y resolver
problemas en planta (normalmente
fallas potenciales o funcionales) como
Árbol de fallas, mapa de causas, espina
de pescado, etc.
 Criticidad
 Parada de Planta
 Organización
 Riesgo
 Anomalía
 Metodología
 Ciclo de vida
 Moubray, John. RCM Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Edición en
español. Asheville, North Carolina, USA: Aladon LLC, 2004.
 Sae-Ja1011, “Evaluation Criteria For Realiability-Centered Maintenance
 Processes”, Agosto 1999.
Palabras Clave
Bibliografía

28
 http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/definiciones.asp
 http://tpm.awardspace.us/Que-es-el-TPM.html
 http://www.ceroaverias.com/centroTPM/definiciontpm.htm
 http://confiabilidad.net/articulos/pmo-optimizacion-de-mantenimiento/
 http://aciem.org/home/images/Capacitacion/Conferencias/Memorias/2013/Vir
tuales_FIM/Jul_16/Memorias_Conferencia_FIM_16_Jul_2013.pdf
 http://www.securityartwork.es/2012/03/30/introduccion-al-analisis-de-riesgos-
metodologias-i/
Cibergrafía

29
06 Confiabilidad
La gente siempre ha entendido a su manera la confiabilidad, esto se ve reflejado en
como hablamos sobre la confiabilidad en la familia, en los amigos, en productos que
compramos, es decir se habla sobre la confiabilidad de lo que nos rodea y con qué
interactuamos. El concepto así expresado hace una comparación subjetiva, entre el
pasado y presente de la confiabilidad. Por ejemplo, cuando decimos que alguien es
confiable, nos referimos a que la persona se puede encargar para completar una tarea
de manera satisfactoria en el tiempo, ya que ha demostrado con anterioridad que se
ha encargado de tareas como esta o similares. Estas descripciones de la confiabilidad
son cualitativas, y no implican medidas numéricas.
Por otro lado, la importancia de obtener sistemas y componentes de alta confiabilidad
ha sido reconocida desde el punto de vista económico y social. Los arreglos funcionales
de los equipos pueden ser de mayor o menor costo según la confiabilidad requerida,
pero de igual forma las consecuencias de una baja confiabilidad en algunos elementos
o equipos puede ser catastróficas dependiendo del contexto en el que se encuentre el
elemento y su función. En este sentido puede interpretarse que los elementos que tienen
bajo su “responsabilidad” vidas humanas o efectos medioambientales han de ser
indiscutiblemente de alta confiabilidad.
La confiabilidad es la PROBABILIDAD de que un activo opere sin falla por un
determinado período de tiempo especificado (tiempo de misión) y bajo condiciones
previamente establecidas (nivel esperado de rendimiento). La definición incluye el
término de probabilidad, que indica el uso de una medida cuantitativa. Siendo la
Probabilidad la posibilidad de ocurrencia de forma particular de un evento. Para el
profesional de mantenimiento y el área de gestión de activos físicos es un factor
importante, debido a que a menor confiabilidad implica una mayor atención y
planeación del mantenimiento, además si el elemento bajo análisis requiere para su
proceso una alta confiabilidad implica una alta necesidad de mantenimiento para
poder llevar este a los niveles requeridos.
Algunas razones de estudio de la confiabilidad son las siguientes:
1. Determinar el tiempo hasta el cual se espera que falle (no falle) un sistema,
equipo o componente para determinar tiempos de duración o producción.
2. Encontrar el tiempo al cual se espera que sobreviva una cantidad determinada
de elementos puestos en operación.
3. Determinar la propensión a fallar que tiene un elemento en un tiempo futuro.

30
4. Dado que un elemento ha sobrevivido un tiempo estimado, conocer la
probabilidad de que sobreviva un tiempo adicional cumpliendo su función.
5. Determinar la un grado de seguridad del sistema
6. Tener argumentos para una decisión racional en el diseño o el funcionamiento
de un sistema.
Algunos de los problemas de confiabilidad se encuentran en áreas y procesos como se
ilustra en la siguiente figura.
Por tratarse de un valor probabilístico esta varía entre 0 y 100%, tomando un valor de 0
(cero) al presentar la falla. De igual forma la confiabilidad es importante no solo para
efectos de mantenimiento sino que también es de utilidad revisar:
La Confiabilidad de Diseño: Medidas adoptadas para asegurar la confiabilidad de
procesos, sistemas, productos y servicios durante la etapa de diseño de elementos,
equipos, plantas, etc.
La Confiabilidad de Proceso Productivo: Aseguramiento para que las entradas, salidas,
equipos y personal trabajen de manera confiable durante la transformación.
La Confiabilidad Humana: La probabilidad de desempeño eficaz y eficiente de las
personas sin cometer errores durante el desarrollo de una actividad en el entorno que
se mueve y la actividad que realiza.
Matemáticamente la confiabilidad se denota como:
Problemas de
ingeniería de
Confiabilidad
Seguridad
Infraestructura
Peligros
Diseño
Infraestructura
Equipo
Producto
Operación
Mantenimiento y
reparación
Inspección
Procedimientos de
control
Modelación Control de calidad Medición y muestreo

31
R(t) = P(T ≥ t/c1, c2,…)
T: tiempo de operación o número de ciclos antes de fallar
t: tiempo especificado o número de ciclos de diseño
c1, c2,…: condiciones de diseño.
R(t) = P(T ≥ t)
Y que en su forma más simple se expresa como:
Dónde:
t = tiempo de la misión (hrs, días, semanas, meses, años, etc.)
λ= tasa de falla,
MTTF= 1/λ = tiempo promedio para fallar.
Esta ecuación es válida para tiempos de falla que sigan la distribución exponencial y es
frecuentemente usada en Sistemas eléctricos complejos.
Por tratarse de conceptos que implican probabilidades, el ingeniero de mantenimiento
y confiabilidad debe reconocer conceptos relativos a la estadística, definida esta por
la Real Academia de la Lengua Española como; “Rama de la matemática que utiliza
grandes conjuntos de datos numéricos para obtener inferencias basadas en el cálculo
de probabilidades.” Definición que permite resaltar dos elementos para efectos de la
confiabilidad, se ha de trabajar con datos, los cuales deben ser recopilados y tratados
matemáticamente para que puedan ser de utilidad y la segunda es que permite realizar
1. Confiabilidad de Diseño
2. Confiabilidad de Proceso
3. Confiabilidad Humana
4. Teoría de probabilidades
5. Diagramas de bloques
t
MTTFt
eetR
.
1
.
)(


 

32
inferencias, lo que invita a que la confiabilidad sea útil hacia el futuro o la predicción de
condiciones en tiempo futuro.
Algunos conceptos estadísticos y de probabilidad importantes entendidos por el
profesional en gestión de mantenimiento y confiabilidad son;
La teoría de probabilidades se ocupa de asignar un cierto número a cada posible
resultado que pueda ocurrir en un experimento aleatorio, con el fin de cuantificar dichos
resultados y saber si un suceso es más probable que otro.
Regla de Laplace: Dado un experimento aleatorio en el que hay n sucesos elementales,
todos igualmente probables, entonces si A es un suceso, la probabilidad de que ocurra
el suceso A es:
Población: conjunto de elementos, individuos o resultados motivo de interés.
Muestra: subconjunto representativo de la Población.
Variable: todas aquellas preguntas que pueden aportar información sobre los temas de
interés.
Resultados: son todas las respuestas obtenidas para cada variable.
Media, promedio o valor esperado (X barra): este cálculo hecho sobre la muestra se
denomina estadístico o estimador, y desde este subconjunto permite determinar
tendencias y aproximaciones de lo que sucede en la población de interés (Estadística
Inferencial).
Desviación estándar (S): estadístico o estimador cuando se evalúa en la muestra, y
resulta ser otro promedio. Su cálculo se efectúa encontrando la diferencia entre cada
respuesta y la media (en valor absoluto), sumando todas esas “distancias” y
dividiéndolas entre el total de respuestas. Él nos indica qué tan diferentes son nuestros
datos respecto al promedio; si la desviación tuviera el valor de cero significaría que
todas las respuestas fueron iguales; a medida que su valor aumenta indica que las
respuestas son diferentes entre ellas.
Coeficiente de Variación (CV): estadístico, calculado como la razón entre la desviación
estándar y el promedio, el cual, expresado como un porcentaje, indica qué tan
diferentes son los resultados entre sí.

33
Mediana (me): valor de la variable por debajo del cual se encuentra el 50% de los
resultados.
Moda (mo): valor de la variable que más se repite.
Coeficiente de Simetría (As): este cálculo permite evaluar si los resultados tienen algún
tipo de sesgo o comportamiento asimétrico; si su valor es 0, significa que ellos son
simétricos y que su representación gráfica sigue la forma de una campana (Campana
de Gauss). Si el As es mayor o menor a cero, los datos se concentran hacia los menores
o hacia los mayores valores de la variable, respectivamente.
Además, el profesional ha de entender conceptos como:
Falla: La terminación de la capacidad del equipo para realizar su función requerida.
MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas): Tiempo medio que un sistema funciona entre fallas. El
tiempo medio entre fallas se expresa generalmente en horas.
MTTR (tiempo medio de reparación): es el tiempo necesario para reparar un elemento
o equipo que ha fallado.
Una de las herramientas de amplia utilización en temas de confiabilidad, son los
Análisis de Modos y Efectos de falla, los cuales se resumen a continuación.
Análisis de Modos y efectos de falla – AMEF – FMEA – El Análisis de Modos y efectos de
falla es una técnica sistemática para el análisis de fallas usada comúnmente como
primer paso de un estudio de confiabilidad de un componente, equipo o sistema para
identificar modos de fallo, sus posibles causas y efectos potenciales.
Existen algunos tipos diferentes de AMEF como Funcional, de Diseño y de proceso.
Beneficios de aplicación
Los principales beneficios derivados del análisis son los siguientes:
 Proporciona elementos para la etapa de diseño con una alta probabilidad de
operación y de seguridad funcional exitosa.
 Entrega una lista de modos de falla ordenados en función de la gravedad de su
impacto en el sistema y la probabilidad de ocurrencia.
 Aporta la base para procedimientos de solución de problemas.
Diagramas de bloques para Confiabilidad: de otro lado, antes de realizar cualquier
análisis de confiabilidad en un sistema, debe existir un conocimiento de las relaciones
de funcionamiento de los diversos elementos que comprenden ese sistema (entiéndase

34
sistema como conjunto de equipos o componentes según sea el caso). La confiabilidad
de un sistema no se puede mejorar o incluso evaluar a menos que haya una
comprensión profunda de cómo funcionan cada uno de sus elementos y cómo estas
funciones afectan del funcionamiento del sistema. La representación gráfica de estas
relaciones es una parte importante para la predicción y estudio de casos. Los diagramas
de bloques de Confiabilidad son la herramienta usada para tal fin. Este diagrama indica
cuáles elementos deben funcionar satisfactoriamente para que el sistema lleve a cabo
la(s) función(es) prevista(s). El tipo de diagrama y la configuración de los sistemas
pueden ser en serie, paralelo, con elementos redundantes o elementos redundantes
activos.
1 Estadística básica Reconoce y calcula los estadísticos
básicos
2 Confiabilidad Entiende la confiabilidad como
probabilidad, la importancia de buenos
datos y tratamiento riguroso. Toma
decisiones basado en su cálculo.
3 Etapas donde se mejora o reduce
la confiabilidad
Identifica momentos durante la vida del
activo donde se altera la confiabilidad
y sus diferentes causales
4 Confiabilidad Humana Reconoce la confiabilidad humana
como factor importante, reconoce
datos necesarios para su tratamiento y
análisis
5 Funciones de distribución Entiende e identifica las diferentes
funciones de distribución de datos
6 Diagramas de Bloque Construye y resuelve diagramas de
bloque para confiabilidad de plantas y
activos
7 Indicadores básicos para
confiabilidad
Reconoce, calcula y toma decisiones
basado en indicadores como: MTBF,
MTTF, MTTR y 
8 Ingeniería de Confiabilidad Aplica conceptos tendientes a mejorar
la confiabilidad basado en conceptos
de ingeniería
9 Herramientas para confiabilidad Reconoce y aplica herramientas como:
Análisis de Weibull , Distribución de
Pareto, RBI, Análisis de Causas
10 Análisis de Modos y efectos de falla Construye y toma decisiones basado en
el AMEF

35
11 NPR o RPN – Numero Prioritario de
Riesgo
Identifica los factores, calcula y
jerarquiza basado en el Cálculo del NPR
12 Repuestos Basados en
Confiabilidad
Aporta elementos para programas de
repuestos basados en confiabilidad
13 Frecuencias de Inspección Calcula frecuencias de inspección de
Modos de falla basadas en
confiabilidad
14 Costos Aporta elementos para programas de
optimización de costos basados en
confiabilidad
15 Análisis RAM Realiza cálculos y análisis de los
indicadores de confiabilidad,
disponibilidad y mantenibilidad
MTBF – Mean Time Between Failures
MTTF – Mean Time To Failure
MTTR – Mean time to repair
Confiabilidad
Disponibilidad
Mantenibilidad
Palabras Clave

36
 Arata, Adolfo. Ingeniería de la confiabilidad: teoría y aplicación en proyectos de
capital y en la operación de instalaciones industriales a través del enfoque R-MES.
RIL editores. 2014.
 Parra Márquez, Carlos Alberto. Procedimiento de implantación de la
metodología de Análisis Causa Raíz (RCA: Root Cause Analysis). INGECON
Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad. 2011.
 Sánchez Silva, Mauricio. Introducción a la confiabilidad y evaluación de riesgos.
Teoría y aplicaciones en ingeniería (2a. Edición). Ediciones Uniandes. 2010. ISBN:
9586955117.
 Silva, Pedro. CONFIABILIDAD EN LA PRÁCTICA. 1ª Ed. El Autor. 2014.
 Definida en las competencias
Bibliografía
Cibergrafía

37
Capítulo 2
Conocimientos Requeridos
para el Profesional en Gestión
de Mantenimiento y
Confiabilidad

38
Detalle Competencia
01 Liderazgo
Genérica
UTILIDAD EMPRESARIAL
El Profesional de Mantenimiento y Confiabilidad debe estar en
capacidad de Dirigir y Organizar un equipo de trabajo
comprometido en el logro de los resultados esperados, con un
objetivo común al resto de la organización, consiguiendo que
se desarrollen normas formales de comportamiento que
regulen las relaciones en la búsqueda de objetivos
organizacionales.
ELEMENTOS DE RELEVANCIA EMPRESARIAL
1. Toma de decisiones acertadas, en coordinación con su(s)
superior(es) y de forma autónoma.
2. Organización y coordinación, de su trabajo y del trabajo
de su equipo para conseguir metas específicas.
3. Desarrollo y evaluación del rendimiento propio, el de sus
colaboradores y en relación propia con sus
colaboradores.
4. Influencia en los demás para que trabajen con
entusiasmo, en el logro de objetivos comunes.
5. Influencia en el equipo de trabajo para que consiga sus
metas.
6. Responsabilidad Social
7. Adaptación al cambio
Mapa de Competencia
Términos Clave
Organizar
Coordinar
Entusiasmo
Metas
Ejemplo
Controlar
Canalizar
Delegar
Competencias
Genéricas
01 Liderazgo
02 Inteligencia
Emocional
03 Ética y
Lealtad
04 Experticia
Específicas
05
Conocimientos
GM
06
Confiabilidad

39
Desarrollo Temático
El líder en la Gestión del Mantenimiento y Confiabilidad genera
un clima laboral en el que las personas con quien interactúa se
sienten estimuladas para ser más proactivos y dar lo mejor de sí
mismos. De igual forma genera la cooperación y confianza entre
los miembros del equipo de trabajo que tiene como objetivo
principal aumentar el ROA mediante el cuidado de los activos
físicos que tiene a cargo.
Para ello, el líder debe potenciar en sí mismo y en sus
colaboradores elementos o factores que permitan afectar en
forma positiva el ambiente laboral, familiar y social, garantizando
de esa forma la creación y continuidad de una cultura que
aporte a la consecución de los objetivos individuales,
departamentales y organizacionales.
Nada consigue un líder sin un buen ejemplo demostrado a través
de sus acciones organizativas, espíritu de colaboración y toma
de decisiones individuales y grupales, como también el
reconocimiento individual de sus propias fortalezas y debilidades.
Dentro de esta competencia podría hablarse de que el líder
debe tener, conseguir o potenciar elementos como:
1. Autoconciencia - Autoconocimiento: Conocerse a uno
mismo con exactitud; sus propios sentimientos, preferencias,
metas y valores, además de poder percibir cómo se sienten
los demás en relación a nosotros y utilizar esta información
para guiar nuestro comportamiento.
Algunos autores sugieren un conjunto de indicadores para
observar hasta qué punto una persona ha desarrollado esta
competencia:
 Capacidad para evaluarse de manera realista, sin
paternalismos o auto descalificación.
 Capacidad para expresar emociones, intereses y
sentimientos personales.
 Capacidad para asumir el error y la autocrítica ante
desaciertos.
 Sentido del humor, ante situaciones cotidianas sin afectar
su autoestima o la de sus interlocutores.
 Confianza en sí mismo
 Humildad pedir ayuda cuando es requerida.
Elementos Claves para
Adquirir la competencia
Lecturas
Libros descritos en las
referencias

40
2. Autorregulación - Autocontrol: Manejar bien el estrés; controlar los estados de
ánimo y situaciones emocionales, sin reprimir la expresión de estas; tener
capacidad de equilibrar las consideraciones racionales y las emocionales.
Dejando a un lado las emociones más destructivas, las controla y canaliza
adecuadamente es decir, qué no responde a las provocaciones, escucha con
atención y controla su expresión corporal para intentar dominar situaciones tensas.
Creando un clima de seguridad y confianza entre sus colaboradores, logrando
mantener la dinámica requerida para aspectos empresariales al controlar el miedo
propio y el de sus colaboradores, así mismo, la resistencia de algunos de ellos a seguir
un camino determinado, evitando a su vez juicios precipitados en contra de algún
actor empresarial y buscando información antes de pronunciarse ante situaciones
complejas.
Como en el elemento anterior, algunos autores sugieren indicadores para observar
hasta qué punto una persona ha desarrollado esta competencia:
 No reacciona inmediatamente en un contexto de provocación o tensión.
 Se le ve tranquilo y sereno en una situación de conflicto o presión.
 Se comporta con amabilidad, sosiego o calma ante situaciones violentas.
 Se mueve cómodamente ante la ambigüedad o en la confusión dentro de un
contexto difícil.
 Escucha y responde serenamente ante situaciones que puedan (pretendan)
afectar su credibilidad, integridad ética o integridad moral.
Para el líder es importante también tomar la iniciativa cuando se requiera o hacerse
a un lado cuando un miembro diferente del equipo la ha tomado demostrando
mejores capacidades para el momento o asunto particular, tener una visión positiva
de las cosas y principalmente del trabajo y las personas que lo acompañan; inspirar
a otros; hacer aquello que nos gusta (nos apasiona), en lo que creemos y con lo que
estamos comprometidos.
3. Autocuidado: entendido como la capacidad de las personas para elegir
libremente la forma segura de trabajar, reconociendo y conociendo los
Factores de Riesgo que puedan afectar su desempeño y/o producir accidentes
de trabajo o enfermedades profesionales. El Autocuidado demuestra la Cultura
de la Prevención y la Seguridad en el trabajo, es la base sobre la cual cada
persona adopta conductas seguras en los ambientes laborales y contribuye con
su propio cuidado y el de sus compañeros, las personas a cargo y quienes
tengan relación laboral con ella.
El Autocuidado es una ACTITUD ya que implica:

41
a) Pensamientos, conocimientos y creencias; que invitan a cuidarse para el
futuro y el presente
b) Emociones y afectos; familia y sociedad
c) Conductas; manejo defensivo ante condiciones de riesgo
4. Conciencia Social - Empatía: Comprender a otros con alguna facilidad, tener
capacidad de relacionarse con propios y extraños, saber escuchar y
comprender las señales no verbales que emiten los demás, consiguiendo una
excelente relación con sus semejantes.
Indicadores que pueden identificar a un líder que ha desarrollado esta competencia:
 Sabe escuchar el lenguaje verbal y el no verbal
 Tiene pocos prejuicios y es tolerante
 Lidera de manera directa el proceso de aprendizaje-enseñanza de los
colaboradores
 Mantiene una constante retroalimentación
 Sabe implicar a sus colaboradores en proyectos aunque sean considerados
complejos
 Sabe delegar en sus colaboradores tareas simples y complejas sin temor
 Esta dispuesto a prestar ayuda a sus compañeros y colaboradores cuando la
necesiten
Referencias
Para adquirir esta competencia desde el aspecto cognitivo el aspirante puede
revisar las siguientes fuentes bibliográficas:
1. Goleman, Daniel. LIDERAZGO. Ediciones B, S.A. 2013. ISBN 9788466652179
2. Goleman, Daniel. EL CEREBRO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. . Ediciones B,
S.A. 2012. ISBN 9788466651783
3. Goleman, Daniel. INTEL.LIGENCIA EMOCIONAL, kairos, 2002. ISBN
9788472454637
4. Gallardo, Leonor y Cubeiro, Juan Carlos. LIDERAZGO GUARDIOLA. Alienta,
2012. SBN: 9788415320777
5. Gallardo, Virginia. LIDERAZGO TRANSFORMADOR. LID, 2009. ISBN 9788461547876
6. Martínez de Miguel, Gonzalo. LIDERAZGO ESENCIAL. Editor El Autor, 2011.
7. Lourenco, Luis. LIDERAZGO MOURINHO. Prime Books, 2010. ISBN: 9789896550806
8. Iñaki, Pinuel. LIDERAZGO ZERO. LID, 2009. ISBN: 9788483561010
9. Lopez Quintas, Alfonso. LIDERAZGO CREATIVO. Nobel, 2004. ISBN:
9788484591719

42
10. Shara, Inma. LA BATUTA INVISIBLE: EL LIDERAZGO QUE GENERA ARMONIA.
Conecta, 2014
11. Valdano, Jorge. LOS 11 PODERES DEL LIDER. Conecta, 2013. ISBN:
9788415431831
12. Millan Asin, Miguel Angel. LIDERAZGO Y GESTION. Sal Terrae, 2013. ISBN:
9788429320725
13. Fernández Aguado, Javier. EL IDIOMA DEL LIDERAZGO. LID, 2012. ISBN:
9788483566978
14. Covey. Stephen R. LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. Paidos
Iberica, 2011. ISBN: 9788449324949

43
Detalle Competencia
02 Inteligencia
Emocional
Genérica
Un gestor de Mantenimiento y Confiabilidad debe ser capaz
de valorar las emociones propias, las de sus compañeros,
colaboradores y jefes, como además la regulación de estas.
Todo debido a que las emociones tienen una fuerte influencia
en la motivación y ayudan a generar un clima laboral idóneo
para el desarrollo de actividades industriales. Reconociendo
también que las emociones son esenciales en la solución de
los conflictos normales dentro del ambiente tenso que surge
en las actividades de mantenimiento.
1) Mejora del clima laboral
2) Mejora las relaciones interpersonales entre los
miembros de los diferentes grupos de trabajo.
3) Aumento de la motivación del personal.
4) Fortalecimiento de la confianza individual y colectiva.
5) Responsabilidad Social
6) Fortalecimiento del HSE
8. Impulso del trabajo colaborativo y de la participación.
Mapa de Competencia
Términos Clave
Clima laboral
Motivación
Confianza
Error humano
Emociones
Sentimientos
Conciencia
Madurez
Autocontrol
Autoestima
Interacción
Valores
Competencias
Genéricas
01 Liderazgo
02 Inteligencia
Emocional
03 Ética y
Lealtad
04 Experticia
Específicas
05
Conocimientos
GM
06
Confiabilidad

44
Acogiéndonos a la definición de Mayer y Salovey, la Inteligencia
Emocional supone la habilidad para percibir, evaluar y expresar con
precisión las emociones, la habilidad para acceder y/o generar
sentimientos cuando éstos facilitan el pensamiento, la capacidad
para comprender las emociones y el conocimiento emocional y la
habilidad para regular las emociones a fin de promover el
crecimiento emocional e intelectual.
Con ello, cuando se hace referencia a las competencias
emocionales, podemos identificar dos bloques:
a) Capacidades de auto-reflexión (inteligencia intrapersonal):
identificar las propias emociones y regularlas de forma apropiada.
b) Habilidad de reconocer lo que los demás están pensando y
sintiendo (inteligencia interpersonal): habilidades sociales, empatía,
asertividad, comunicación no verbal.
Se asocia también a la competencia emocional los rasgos de la
personalidad como la autoestima, el auto concepto y la
responsabilidad personal y la sociedad a la que pertenece.
El desarrollo de las competencias emocionales permite al personal
afrontar de forma coherente y consciente los retos y demandas que
le plantea la vida cotidiana tanto al interior como fuera de las
organizaciones. Por lo que se podría decir que la finalidad de esta
competencia es la madurez y equilibrio emocional durante las
labores cotidianas. Para lo cual ha de desarrollarse en el profesional
de Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad aspectos bajo algunas
dimensiones como:
 Conciencia, madurez y autocontrol: Madurez que se
demuestra en las actuaciones, tanto consigo mismo y con los
demás como para resolver los problemas que el día a día le
ofrece. Además que permite conocer las posibilidades
propias y de sus compañeros.
 Autoestima: Reflexionar y ser justo con la percepción de la
propia imagen con estímulos reales. Que permita estabilizar el
desarrollo de autoestima también en equipo de trabajo.
 Interacción y valores: Establecer relaciones con los demás de
forma positiva desde el conocimiento que tiene de sí mismo y
Lecturas
referencias

45
de sus posibilidades, comprometida con los otros, entre los que destacan, el
grupo de pares y el grupo que se tiene a cargo.
Las anteriores dimensiones de esta competencia permiten que el profesional pueda
tomar decisiones acertadas actuando equilibrada y conscientemente haciendo que
las consecuencias que puedan suceder luego de alguna perdida de función de un
activo no represente un nuevo evento catastrófico.
Referencias
15. Goleman, Daniel. EL CEREBRO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. . Ediciones B,
S.A. 2012. ISBN 9788466651783
16. Goleman, Daniel. INTEL.LIGENCIA EMOCIONAL, kairos, 2002. ISBN
9788472454637
17. Rodríguez Martin, Cesar. INTELIGENCIA EMOCIONAL. Amares.com, 2007. ISBN:
9788493435493
18. Mestre Navas, Jose Miguel. MANUAL DE INTELIGENCIA EMOCIONAL. Piramide,
2007. ISBN 9788436821246
19. Contreras Casado, Dionisio. INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA DESEMPLEADOS.
Humanitas, 2013. ISBN 9788479104757
20. Zaccagnini Sancho, Jose Luis. QUE ES INTELIGENCIA EMOCIONAL. Biblioteca
nueva, 2013. ISBN 9788497423113
21. Calle, Ramiro. INGENIERIA EMOCIONAL. Martinez Roca, 2008. ISBN
9788427034150
22. Mayer, J. D. y Salovey, P. WHAT IS EMOTIONAL INTELLIGENCE? In P. Salovey y D.
J. Sluyter (Eds.) 1997.

46
Detalle Competencia
03 Ética y Lealtad
Genérica
Un gestor de Mantenimiento y Confiabilidad debe poseer en
primera instancia férreos conceptos Éticos que le permitan
tomar decisiones y acompañar a su organización en lograr el
beneficio general por encima del particular, sin olvidar los
conceptos empresariales de eficiencia y eficacia que hacen
que las organizaciones sean protagonistas de los mercados a
los que pertenece.
A su vez, el gestor de Mantenimiento y Confiabilidad muestra
un alto compromiso con su compañía y con quienes lo
acompañan en la búsqueda de los objetivos empresariales,
caracterizándose por su lealtad.
1) Mejora del clima laboral
2) Mejora las relaciones interpersonales entre los
miembros de los diferentes grupos de trabajo.
3) Aumento de la motivación del personal.
4) Fortalecimiento de la confianza individual y colectiva.
5) Impulso del trabajo colaborativo y de la participación.
6) Cuidado de elementos empresariales como propios.
7) Respeto y camaradería.
8) Utilización adecuada de elementos de trabajo e
instalaciones.
Mapa de Competencia
Términos Clave
Clima laboral
Motivación
Respeto
Derechos
Obligaciones
Normas morales
Responsabilidad social
Competencias
Genéricas
01 Liderazgo
02 Inteligencia
Emocional
03 Ética y
Lealtad
04 Experticia
Específicas
05
Conocimientos
GM
06
Confiabilidad

47
El profesional que requiere la industria y la sociedad asume que tanto
él como quienes lo rodean tienen derechos y obligaciones, ambos
elementos enmarcados por principios éticos y legales construidos
para la sociedad a la que pertenece.
La ética es la dimensión reguladora de las relaciones que construyen
las personas tanto fuera como dentro de los ambientes laborales. Es
así como un profesional de Mantenimiento y Confiablidad puede
aplicar tácticas, estrategias y técnicas pero estas no tendrán sentido
si ellas no se regulan por procederes éticos, que permitan la buena
marcha de la relación, ello acompañado de un concepto integral
de lealtad y compromiso con la sociedad a la que pertenece y las
organizaciones que le han brindado la oportunidad de desarrollarse
como profesional y como individuo.
Algunos autores llaman “ética aplicada” a “la reflexión sistemática
sobre las normas morales que regulan el comportamiento en la
actividad profesional”.
En las actividades laborales, la Ética y la forma como logramos los
resultados para la organización que busca el beneficio inicialmente
para un grupo (dueños), luego para sus empleados y por ultimo para
una sociedad que adquiere sus productos y/o servicios. Es por ello
que la Ética no tiene como objeto principal la formulación de normas
que dirijan el actuar de las personas de una organización, sino que
su fin es generar en las personas la capacidad de realizar sus
actividades de acuerdo a unos valores preestablecidos y acordados
en la organización. Es por ello imperativo la incorporación de la Ética
en la empresa para que sirva de pilar de una cultura organizacional
que se distinga por su actuar asertivamente ante los llamados
dilemas éticos:
 Ética y economía
 Ética y negocios / mercado
 Ética individual / ética empresa
 Responsabilidad social
 Medio ambiente y producción
 Salarios vs. Ganancias
Lecturas
referencias

48
No podría hablarse de Ética sin hablar de Lealtad, uno de los valores más importantes
dentro de un ambiente social y por ende del laboral. La lealtad hace referencia a
corresponder a la obligación que adquirimos al momento de obtener algo
provechoso, en este caso de una organización empresarial y de quienes la conforman.
Es el compromiso de defender lo que creemos y en quien creemos; nuestra Patria, la
empresa, la familia o los amigos.
Cuando somos leales a nuestras empresas, logramos trabajar en ellas más que por el
simple hecho que nos paguen, lo que se traslada inmediatamente al compromiso
profundo con la sociedad misma.
Podemos distinguir como actitudes desleales:
 Las críticas que se hacen de los compañeros
 Hablar mal de nuestros jefes o de las instituciones que representan
 Divulgar secretos profesionales
 Quejarnos del modo de ser de alguien y no ayudarlo para que se supere
 El poco esfuerzo que se pone al hacer un trabajo o terminarlo
 Cobrar más del precio pactado
 Utilizar indebidamente los recursos a cargo
 Gastar el tiempo laboral en otras actividades
El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe de ser consiente que hay que
cultivar valores que le permitan encajar y en muchos casos dirigir un grupo de
colaboradores en búsqueda de la felicidad común.
Referencias
1. Huba, Jackie. LEALTAD TOTAL. Empresa activa. 2013. ISBN 9788496627802
2. VV.AA. LA LEALTAD DE SUS CLIENTES EL ACTIVO MÁS IMPORTANTE DE SU
EMPRESA. Díaz de Santos, 1994. ISBN 9788479781859
3. VV.AA. COMO AUMENTAR LAS VENTAS CON LOS CLIENTES ACTUALES. Diaz de
Santos, 1990. ISBN 9788487189692
4. Smith, Jane. RETENER Y FIDELIZAR A LOS CLIENTES EN UNA SEMANA. Ediciones
Gestión 2000, 2007. ISBN 9788480887267
5. Martínez, Rafael. GESTION DE LA CLIENTELA: LA MANERA DE CONSEGUIR Y
RETENER CLIENTE S RENTABLES. Esic Editorial, 2004. ISBN 9788473563680
6. VV.AA. COMUNICACION EFICAZ CON LA CLIENTELA. VV.AA. Diaz de Santos,
1996. ISBN 9788479782856

49
7. García Trevijano, Antonio. LEALTAD Y ACCIÓN. Ediciones mcrc.
8. Fletcher, George. LEALTAD. Editorial Tirant lo Blanch. 2001. ISBN: 8484422720
9. Huete Gomez, Luis Maria. CLIENTING: MÁRKETING Y SERVICIOS PARA
RENTABILIZAR LA LEALTAD. Deusto. 2007. ISBN: 8423421279
10. Alcaide Casado, Carlos. ALTA FIDELIDAD: TÉCNICAS E IDEAS OPERATIVAS PARA
LOGRAR LA LEALTAD DEL CLIENTE A TRAVÉS DEL SERVICIO. ESIC Editorial, 2002.
ISBN: 8473563050

50
Detalle Competencia
04 Experticia
Genérica
Quien o quienes estén a cargo del cuidado de los activos
físicos deben procurar en sí mismos y en sus colaboradores la
facilidad para identificar, resolver problemas de una manera
rápida y efectiva, combinando sus habilidades y el
conocimiento técnico y científico que le aporta su profesión.
Esto mejorará las condiciones de las empresas al contar con
personal que no pierde tiempo ni recursos realizando tareas
que no aportan a mejorar de una sola vez las condiciones
requeridas de la compañía.
Experticia, entendida como el resultado de la experiencia
más el conocimiento, da al profesional la capacidad para
obtener por sí mismo o con el apoyo de sus colaboradores y
pares el mejor resultado en el ejercicio de su trabajo.
El Profesional certificado en gestión de activos y confiabilidad
debe demostrar suficiencia en esta competencia.
1. La generación y aplicación de nuevas ideas y la
creatividad
2. Desarrollo, mejora, adaptación o innovación en la
Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad.
3. Adaptación al Cambio.
4. Asegura la Gestión de Conocimiento
Mapa de Competencia
Términos Clave
Investigación
Motivación
Resolución de problemas
Control de riesgos
Comunicación
Competencias
Genéricas
01 Liderazgo
02 Inteligencia
Emocional
03 Ética y
Lealtad
04 Experticia
Específicas
05
Conocimientos
GM
06
Confiabilidad

51
5. Aumenta y hace eficiente la aplicación de los conceptos en
el desarrollo de proyectos
6. Minimiza y controla los riesgos
7. Aumenta la actitud de trabajo por resultados
8. Mejora la motivación del personal
9. Mejora la comunicación dentro de la organización
10. Eleva la identificación y solución de problemas
Desarrollo temático
En un entorno cambiante como el actual la capacidad de competir
de las empresas responde cada vez más a intangibles, en ello, los
profesionales deberán estar en capacidad de transformar todo su
conocimiento en acciones que permitan que la organización esté
un paso delante de sus competidores.
Ante la imposibilidad de competir en precios con algunas de las
economías emergentes, las estrategias organizacionales y regionales
han dado paso a políticas de reforzamiento de las actividades
basadas en el conocimiento, creatividad, Investigación y desarrollo
que deberán transformarse eficientemente en productos o servicios
que logren cautivar nuevos clientes y haga leales a aquellos con que
en un momento determinado cuenta.
El paso de las ideas al proyecto, de la teoría a la práctica, de los
datos a la información, es de vital importancia empresarial debido a
que muchas veces todo se queda en el aire y no produce los
resultados necesarios. El profesional en gestión de mantenimiento y
confiabilidad deberá concretar las ideas, producir información y
entregar elementos tangibles que se conviertan rápidamente en
acciones que aporten al beneficio organizacional. Lo anterior se
logra conjugando buenas y malas decisiones individuales y
colectivas a través del tiempo y el análisis crítico del contexto.
Todo se traducirá en nuevos productos, nuevos servicios, procesos
mejorados, nuevos mercados, nuevas formas de venta, mejora de la
gestión, etc. en la gerencia de mantenimiento y en las diferentes
áreas de la organización.
Surge entonces la necesidad de un profesional con experticia,
entendida esta como el resultado de la experiencia más el
conocimiento. Con ello, el profesional conseguirá el mejor resultado
Lecturas
referencias

52
posible con los recursos que cuenta bajo las circunstancias que se le presenten. Pues
es sabido que Ni la experiencia ni el conocimiento por si solos son suficientes para
obtener un resultado ideal.
La experticia carece de una receta única y el individuo como la propia empresa influye
directamente al definir su filosofía y su modelo de gestión. En este proceso se ha de
tener en cuenta:
 El conocimiento del trabajo
 El ingenio y las actitudes creativas del profesional
 El desarrollo y control de proyectos
 La valoración de riesgos
 El equilibrio entre el control y la flexibilidad para alcanzar resultados
 La forma de gestionar las ideas
 La motivación y automotivación
 La comunicación con los compañeros de diferentes áreas
 La definición correcta de problemas
 Desarrollo, mejora, adaptación o innovación en la Gestión de Mantenimiento y
Confiabilidad.
 Adaptación al Cambio.
 Gestión de Conocimiento.
Referencias
1. Yañez, Jaime. SERIE: “COGNICIÓN, MORAL Y DESARROLLO PSICOLÓGICO”
TOMO III. EXPERTICIA, SABIDURÍA Y DESARROLLO MORAL.
2. Marín, Marcos Eduardo. LOS 7 COMPONENTES DE LA EFICACIA GERENCIAL: Una
guía actualizada para lograr resultados en productividad, competitividad y
satisfacción personal en el trabajo. (Volume 1), Javier Marin. 2012. ISBN:
0615643949.
3. Alaimo, Martin. PROYECTOS ÁGILES CON SCRUM: Flexibilidad, aprendizaje,
innovación y colaboración en contextos complejos. Kleer; 1 edition, 2013.
4. Morales, Jose A. PROYECTOS DE INVERSIÓN. EVALUACIÓN Y FORMULACIÓN,
McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 2009. ISBN: 9701073460
5. Morales, Rafael. GESTIÓN DE TAREAS CON KANBAN: INTRODUCCIÓN A LA
GESTIÓN VISUAL DEL TRABAJO. Ediciones Rainer , 2014
6. Rebollar, Samuel. FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS: Aspectos
básico. Editorial Académica Española, 2012. ISBN: 3848463741
7. Cornella , Alfons. LA ALQUIMIA DE LA INNOVACION. Publisher: Infonomia, 2013.
ISBN: 8460994813

53
8. Cegarra Sánchez, José. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y
TECNOLÓGICA. Ediciones Díaz de Santos, 2013. ISBN: 84797
9. Valois, David. 21 REGLAS PARA CONVERTIRTE EN EL MEJOR ESTRATEGA Y
PLANIFICADOR. Resuelve cualquier problema, adelántate a cualquiera y
ahorra años de trabajo.
10. Samso, Raimon. PIENSA COMO UN GENIO, 7 pasos para encontrar soluciones
brillantes a problemas comunes. Área interior ediciones; 2.0 edición, 2013

54
Detalle Competencia
05 Gestión de
Mantenimiento
Específica
Un gestor de Mantenimiento y Confiabilidad tiene que
conocer y dominar aspectos relacionados con el cuidado de
los activos físicos, de esa forma aportar para que su cliente
principal, la Organización, alcance los beneficios que espera,
apoyando desde el mejoramiento del retorno sobre los
activos (ROA) y la Disponibilidad y Mantenibilidad de los
mismos. Todo soportado sobre los planes estratégicos
organizacionales reconociendo en ellos las metas a las que
deben orientarse los resultados de su gestión.
1. Mejora y aumenta el valor de los activos físicos
2. Mejora la disponibilidad de la planta.
3. Consigue la Eficiencia de la planta requerida para sus
fines comerciales.
4. Utiliza eficientemente todos los recursos a cargo.
5. Cuidado de elementos empresariales como propios.
6. Reduce los tiempos de inactividad.
7. Reduce las perdidas en materiales a transformar.
8. Aumenta el Retorno sobre los Activos (ROA).
9. Reduce los accidentes sobre personas y activos.
10. Minimiza o elimina riesgos.
Mapa de Competencia
Términos Clave
Mantenimiento
Preventivo
Predictivo
Mejorativo
Correctivo
Disponibilidad
ROA
BackLog
Planeación
Indicadores claves
Competencias
Genéricas
01 Liderazgo
02 Inteligencia
Emocional
03 Ética y
Lealtad
04 Experticia
Específicas
05
Conocimientos
GM
06
Confiabilidad

55
La Gestión del Mantenimiento es una disciplina que involucra la
utilización de múltiples y variados conocimientos, técnicas y
herramientas. Para hablar de ella, vale la pena definir los conceptos
de Gestión como; Conjunto de actividades coordinadas para dirigir
y controlar el área de mantenimiento (Adaptada de ISO 9000) y
Mantenimiento como; “Combinación de todas las acciones
técnicas, administrativas y de gestión, durante el ciclo de vida de un
elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el
que pueda desarrollar la función requerida” (UNE-EN-13306).
De igual forma se entiende de cuatro tipos de mantenimiento;
 Correctivo: Aquel mantenimiento ejecutado después del
reconocimiento de una avería, y destinado a llevar un
elemento a un estado en el que pueda desarrollar una
función requerida”.
Un Mantenimiento Correctivo es entonces la reparación que debe
realizarse a un equipo como consecuencia de una falla. El
mantenimiento correctivo se clasifica en:
a) No planificado: que deberá actuar lo más pronto posible con
el objetivo de evitar costos y daños materiales y/o humanos
mayores (problemas de seguridad, contaminación,
aplicación de normas legales, etc.).
Para la aplicación de este tipo de mantenimiento deberá disponerse
de piezas de repuesto y un buen manejo de ellos, para responder
con agilidad ante las eventualidades.
b) Planificado: basado en inspecciones de rutina, se sabe con
anticipación qué es lo que debe hacerse, de modo que
cuando se detenga el equipo para efectuar la reparación, se
disponga del personal, repuestos, herramientas y documentos
técnicos necesarios para realizarla correctamente.
Al igual que el anterior, corrige la falla y actúa ante un hecho cierto
o daño real. La diferencia con el no planificado, es que no existe el
grado de apremio del anterior, sino que los trabajos pueden ser
Lecturas
referencias

56
programados para realizarse en un futuro próximo, sin interferir con las tareas de
producción.
 Preventivo: “Aquel mantenimiento ejecutado a intervalos predeterminados o de
acuerdo con unos criterios prescritos y destinado a reducir la probabilidad de
fallo o la degradación de funcionamiento de un elemento”
Su propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e
instalaciones productivas en completa operación, tratando de anticiparse a la
aparición de ellas. Las características principales de este tipo de mantenimiento son el
cambio o reparación sin importar el estado del elemento intervenido y la de
inspeccionar los equipos para detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el
momento oportuno.
 Predictivo: Conjunto de actividades que detectan cambios en la condición
física del equipo (signos de falla) con el fin de llevar a cabo el trabajo de
mantenimiento adecuado para maximizar la vida útil de los equipos, sin
aumentar el riesgo de falla.
Es el Mantenimiento basado en la condición que se efectúa realizando pronóstico
derivado del análisis y la evaluación de los parámetros significativos de la degradación
de un ítem. Por lo general es aplicado a sistemas o equipos críticos, cuando se realiza
por medio de exámenes o análisis no destructivos, aplicando análisis estadísticos.
 Mejorativo: Actividades de rediseño que se realizan una sola vez sobre el activo
con el fin de mejorar; Seguridad, mantenibilidad, eficiencia, entendiendo por
mantenibilidad las características de la unidad, equipo o infraestructura que
hacen que las tareas de mantenimiento sean más fáciles de realizar.
De igual forma, el profesional en Gestión de Mantenimiento ha de reconocer, aplicar
y controlar diferentes acciones técnicas de mantenimiento cuando utiliza alguno de
los anteriores tipos de mantenimiento, dentro de las cuales se pueden listar:
 Reparar
 Sustituir
 Revisar
 Ajustar
 Medir
 Detectar
Siendo así, la Gestión del Mantenimiento invita a realizar actividades de planificación,
ejecución, control y optimización tanto de activos físicos como del personal, procesos
y herramientas involucrados dentro de su sistema de gestión.

57
El profesional en mantenimiento en forma paralela a la aplicación de actividades
técnicas debe realizar acciones Administrativas de Mantenimiento, acciones que
faciliten y garanticen los diferentes trabajos, estas pueden ser:
 Planear
 Comprar
 Contratar
 Analizar
 Supervisar
 Medir
 Contratar
El elemento principal es el de la planificación, la cual implica conocer entre otras
cosas; los requerimientos del negocio y de los administradores o usuarios de los activos,
para con ello definir el plan estratégico de Mantenimiento. Conocimiento de
Metodologías aplicadas al mantenimiento como el TPM – Mantenimiento Productivo
Total, el RCM – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, PMO – Optimización del
Mantenimiento Preventivo para con ellos definir cuál o cuáles de estas metodologías
acompañaran el que hacer de mantenimiento durante todo el ciclo de vida de los
activos de la organización, RBI - Inspección Basada en Riesgos. Los activos y sistemas
de activos, su estructura jerárquica y su taxonomía y nivel de criticidad dentro del
contexto operativo además de la criticidad de sus componentes dentro de la función
general de cada uno de ellos. Además, el gestor de mantenimiento debe dominar lo
relacionado con los diferentes tipos de mantenimiento (Predictivo, Preventivo,
Mejorativo y Correctivo) y sus características principales para definir claramente, junto
con su equipo de trabajo, cuál o cuáles de ellos harán parte de la táctica y la

58
estrategia a implementar en su organización. Todo lo anterior permite la identificación
de oportunidades y necesidades que se traduzcan en mayores beneficios.
A continuación se detallan algunos de los conceptos importantes:
Reliability Centred Maintenance (RCM) - Mantenimiento Centrado en La Confiabilidad;
metodología originalmente definida por los empleados de la United Airlines Stanley
Nowlan y Howard Heap para que luego, John Moubray la definiese completamente
en su libro “Reliability Centered Maintenance” / “Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad”, libro que dio nombre al proceso. El RCM es un procedimiento
sistemático y estructurado consiste en analizar funciones, ver las posibles fallas, evaluar
las causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias para determinar
los requerimientos de mantenimiento de los activos para la operación. Esta
metodología está regida bajo la norma SAE JA 1011 - “Criterios de Evaluación para
Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)”, en ella se
encuentran los requerimientos mínimos para el proceso y que se sustentan bajo las
siguientes preguntas que a su vez deberán ser resueltas en los análisis:
1. ¿Cuáles son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del recurso en su
actual contexto operativo (funciones)?
2. ¿En qué formas no puede cumplir sus funciones (fallas funcionales)?
3. ¿Qué ocasiona cada falla funcional (modos de falla)?
4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla (efectos de la falla)?
5. ¿En qué forma es importante cada falla (consecuencias de la falla)?
6. ¿Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla (tareas proactivas e
intervalos de labores)?
7. ¿Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser encontrada
(acciones por defecto)?
Total Productive Maintenance (TPM) - Mantenimiento Productivo Total: sistema
desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y
disminuir costos en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue registrada
por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta"), donde al interior de su
concepto filosófico la T, de Total significa, la implicación de todos los empleados, la P
se refiere a ser productivos con calidad y M a mantener un poco más que los medios
físicos, implica principalmente mantener el estado de ánimo y la coherencia
metodológica. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, cero defectos y cero
averías. Se fundamenta en la búsqueda permanente de la mejora de los rendimientos
de los procesos y los medios de producción, con una implicación concreta y diaria de
todas las personas que participan en el proceso productivo.
La metodología requiere el tratamiento de lo que se entiende como pilares, ocho en
total y que se listan a continuación:

59
1. Mejoras Enfocadas
2. Mantenimiento Autónomo
3. Mantenimiento Planificado
4. Mantenimiento de la Calidad
5. Control inicial
6. TPM en oficinas o Áreas administrativas
7. Educación y Entrenamiento
8. Seguridad y Medioambiente
Preventive Maintenance Optimization (PMO) - Optimización de Mantenimiento
Programado (optimización del mantenimiento preventivo): es una metodología que se
centra en la mejora de la eficacia y la eficiencia del mantenimiento mediante la
revisión o la racionalización de un programa de mantenimiento vigente (formal o
informal).
El objetivo del PMO es proporcionar un programa de mantenimiento integral para los
activos físicos.
Fase 1 Recopilación de Datos
PASO 1: Recoger o documentar el programa de mantenimiento vigente (formal
o informal)
Preparar la historia de fallas y los datos sobre la disponibilidad
Fase 2 Análisis, Revisión y agrupamiento de Datos
Clarificación de los límites del sistema y el contexto operativo
PASO 2: Elaborar una lista de los modos de falla que están siendo atacados por
el plan de mantenimiento
PASO 3: Agrupar o clasificar los modos de falla de cada componente para que
la duplicación de tareas pueda ser fácilmente identificada y eliminada
PASO 4: Análisis Funcional (Opcional) - Las funciones perdidas por cada modo
de fallo
PASO 5: Evaluación de las consecuencias
PASO 6: Determinación Política de mantenimiento, desde la perspectiva de la
reducción de los riesgos a un nivel tolerable o desde la perspectiva de la economía
PASO 7: Revisión y Agrupación
Fase 3 Aprobación e implementación
PASO 8: Aprobación e Implementación
PASO 9: Programa Vivo
Taxonomía

60
Otro elemento importante para la Gestión del Mantenimiento refiere a la definición de
la taxonomía, con ella se garantiza entre otras que las acciones de mantenimiento
sean cargadas y enfocadas a los componentes o partes. Dicha taxonomía se soporta
sobre la norma ISO 14224, para la cual puede resumirse en las figuras siguientes la forma
en la cual se estructura esta.
Nivel Descripción Definición Ejemplo
1 Industria Tipo principal de industria
Petróleo, Petroquímico, alimento,
minería
2
Categoría del
negocio
Tipo de negocio o proceso
Extracción, producción,
refinación, petroquímica
3
Categoría de la
instalación
Tipo de facilidad
Producción, transporte,
perforación
4 Planta / Unidad Tipo de planta o unidad
Plataforma, estación de
compresión, planta de metanol
5
Sección /
Sistema
Sección principal / sistemas de la planta
Compresión, licuefacción,
regeneración, oxidación
6
Clases de
equipo
Clase de equipos similares. Cada clase
contiene unidades de equipos
comparables
Intercambiador de calor,
compresor, tubería, caldera,
bomba
7 Subsistema
Subsistema necesario para que el
equipo funcione
Lubricación, enfriamiento,
control, calentamiento
8
Componente /
Item mantenible
Grupo de partes del equipo que son
mantenidos (reparados/restaurados)
como un todo
Enfriador, reductor, bomba de
aceite, loop de instrumentos,
válvula
9
Parte
(opcional)
Una pieza o repuesto de un equipo Sello, tubo, carcaza, impeller
ISO 14224
Datos de uso /
Localización
Subdivisión de
equipos

61
Planeación en Mantenimiento
Como se mencionó anteriormente, uno de los elementos importantes para el
mantenimiento tiene que ver con la planeación, esta debe partir del análisis del plan
estratégico organizacional para luego convertirse en al plan estratégico de
mantenimiento con su propia Visión, Misión, objetivos y políticas que garantizan la
función de los activos físicos, a través de un óptimo plan de mantenimiento preventivo
y predictivo traducido en una matriz de mantenimiento que refleje las necesidades de
estos.
Superada la planificación, la Gestión continúa con la Programación y ejecución de
trabajos, para lo cual el profesional deberá conocer temas relativos a manejo del
tiempo, coordinación de personal, tratamiento de trabajos acumulados,
comunicación con diferentes actores productivos, caracterización y priorización de
trabajos. Deberá conocer o diseñar el flujo de la información y especialmente de lo
que concierne a la Orden de Trabajo.
La ejecución implica por su parte la coordinación del personal ejecutor, temas de
comunicación, liderazgo y coaching sumado a motivación serán elementos que
permitirán al Gestor de Mantenimiento, a su equipo y a la organización lograr las metas
trazadas de forma individual y grupal. Dichas metas implican que se controlen los
costos y gastos asociados al mantenimiento como lo ilustra la siguiente figura conocida
como el Iceberg de Mantenimiento:

62
En el contexto de costos y gastos, también se pueden definir, algunos objetivos
específicos del mantenimiento, pero podría decirse que el objetivo principal del área
de mantenimiento es aumentar el Retorno sobre los Activos (ROA), puesto que va
ligado directamente a la rentabilidad del negocio y los dineros invertidos en él para el
disfrute o transformación de algún elemento que involucra el ser humano como último
beneficiario. Aunque también encontramos algunos otros;
 Asegurar la competitividad
 Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada
 Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa
 Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente
 Maximizar el beneficio global
 Conseguir el desempeño eficiente de las instalaciones y activos como el control
de su ciclo de vida.
 Disponer el mayor tiempo posible de los equipos, haciendo mínimas las averías.
 Reducir el tiempo de respuesta ante avisos de avería.

63
 Eliminar actividades sin valor añadido o que generen desorden.
 Conocer en cada momento los recursos disponibles.
 Optimización de costos vinculados con el proceso de negocio.
 Aumento de la calidad de servicio producción.
 Mejora de la confiabilidad de un equipo.
 Plantear y calcular los indicadores de gestión de mantenimiento más
adecuados a la situación.
 Informar a los directivos de las compañías en una forma clara para ellos, el
estado de sus activos
 Mantener o aumentar el valor económico de los activos.
Por último el Gestor de mantenimiento deberá verificar si lo ejecutado está en línea
con lo planeado y programado y si se ha cumplido a través del proceso hasta aquí
realizado, cumpliendo con los objetivos misionales de la organización. Para ello, existen
múltiples herramientas que deberá dominar y practicar como son por ejemplo; Análisis
de Fallas, Análisis de Riesgos, Análisis de Valor Agregado, para ello, debe de reconocer
y seleccionar con anterioridad los Indicadores Claves de Desempeño (KPIs) y los Niveles
de referencia contra los cuales se pretende medir (Benchmarks), para con ello, definir
nuevas oportunidades de mejora y realizar las acciones necesarias para que se someta
el proceso a una mejora continua al redefinir planes o ajustarlos a las nuevas
necesidades o expectativas.
Algunos KPIs más usados en el Mundo pueden ser:
 Costo de la Calidad
 Eficiencia Mantenimiento
 Eficacia Mantenimiento
 Tiempo medio de reparación (MTTR)
 Eficacia de la Inspección Preventiva
 Tiempo medio entre fallas (MTBF)
 Costo de mantenimiento por unidad vs presupuesto
 % de retrabajo
 % de Fallas investigadas
 % Cumplimiento del Itinerario
 % Efectividad Planificación
 % Horas Hombre programada planificada
 Cantidad de trabajo atrasado
La prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de
gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o
sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario.

64
Esta competencia unida a la competencia 06 Confiabilidad, permitirán que las
actividades de mantenimiento alcancen los niveles en los activos necesarios para
aumentar la posición competitiva de la organización y mejore los productos y servicios
tendientes a aumentar y mantener clientes finales satisfechos con el máximo retorno
para los inversionistas.
Referencias
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2. García Garrido. Organización y gestión integral de mantenimiento
3. García Viana, Herbert Ricardo. Planejamento e Controle da Manutenção –
PCM. Qualitymark Editora
4. González Fernández, Francisco Javier. Teoría y práctica del mantenimiento
industrial avanzado. Fundación confemetal. 2007. ISBN: 978-84-96169-49-4.
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5. González Fernández, Francisco Javier. Auditoria del mantenimiento e
indicadores de gestión. Fc editorial. 2010. ISBN: 978-84-92735-33-4
6. Mora Gutiérrez Alberto, (2009). Mantenimiento Estratégico para empresas
Industriales o de Servicios
7. Tavares, Lourival Augusto, Gestión Estratégica en Activos de Mantenimiento,
Novo Polo Publicações – 2000
8. Tavares, Lourival Augusto, Administración Moderna de Mantenimiento, Novo
Polo Publicações – 2000
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10. Pistarelli, Alejandro J. MANUAL DE MANTENIMIENTO. INGENIERIA, GESTIÓN Y
ORGANIZACIÓN. 1ª Ed. El Autor Buenos Aires, 2010.
11. Silva, Pedro. Mantenimiento en la Práctica. 1ª Ed. El Autor. Barranquilla (2009)
12. Zambrano, Sony et Al. Manual Práctico de Gestión de Mantenimiento. FEUNET
(2006)
13. Zambrano, Sony et Al. Fundamentos Básicos de Mantenimiento. FEUNET (2007)
14. Revista; Mantenimiento en Latinoamérica.
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
15. Pereira, Mario Jorge. Engenharia de Manutenção - Teoria e Prática
16. Fogliato, Flavio; Ribeiro, Jose. Confiabilidade e Manutenção Industrial. Campus
17. Paulo Saraiva Cabral, José. Organização e Gestão da Manutenção - Dos
Conceitos À Prática. Lidel – Zamboni
18. Palady, Paul. Fmea - Análise dos Modos de Falha e Efeitos. Imam
19. Lafraia, Joao Ricardo Barusso; Pinto , Alan Kardec. Gestão Estratégica e
Confiabilidade - Col. Manutenção. Qualitymark

65
20. Didelet Pereira, Filipe José; Vicente Sena, Francisco Manuel. Fiabilidade e Sua
Aplicação À Manutenção. Publindústria
21. Nepomuceno, L. X. Tecnicas de Manutencao Preditiva Vol. 2. Edgard Blucher
22. Belmiro, Pedro Nelson; Carreteiro, Ronald. Lubrificantes & Lubrificação
Industrial. Interciência
23. Manual Prático da Manutenção Industrial - 4ª Ed. 2013. Santos, Valdir
Aparecido dos. Icone
24. Santos, Valdir Aparecido dos. Prontuário para Manutenção Mecânica. Icone
25. Belmiro, Pedro Nelson; Carreteiro, Ronald. Lubrificantes & Lubrificação
Industrial. Interciência
26. Rao, Singiresu S. Vibrações Mecânicas. Pearson Education – Br
27. Milton Augusto Galvão Zen. Fator Humano na Manutenção.
28. Alan Kardec Pinto, Claudio Carvalho. Gestão Estratégica e Terceirização
29. Alan Kardec Pinto, Júlio Nascif. Mantenimiento
30. Luiz Alberto Verri. Sucesso em paradas de manutenção
31. João Ricardo. Barusso Lafraia. Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e
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32. Iony Patriota de Siqueira. Manutenção Centrada na Confiabilidade
33. Luiz Alberto Verri. Gerenciamento pela Qualidade Total na Manutenção
Industrial
34. Alan Kardec Pinto. Júlio Nascif. Manutenção - Função Estratégica. 4ª Edição
35. Alan Kardec Pinto. Júlio Nascif. Manutenção preditiva
36. Alan Kardec Pinto. Júlio Nascif. Terceirização na manutenção
37. Mora Gutiérrez, Alberto. Mantenimiento. ALFAOMEGA GRUPO EDITOR. 526
paginas. 2009. ISBN: 9789586827690
38. González Raimundo Heber. Mantenimiento Industrial Organización Gestión Y
Control. Editorial: ALSINA. 202 paginas, 1984. ISBN: 978950553011
39. Palomo Vadillo, Maria Teresa. Liderazgo y Motivación de Equipos de Trabajo.
Editorial: ALFAOMEGA GRUPO EDITOR. 280 paginas. .ISBN: 9786077074151
40. Calloni, Juan Carlos. Mantenimiento Preventivo para Maquinas Equipos e
Instalaciones. Editorial: ALSINA. 313 paginas. ISBN: 9789505530144
41. González Fernández Francisco J. Contratación Avanzada Del Mantenimiento.
Editorial: DIAZ DE SANTOS. 268 paginas. 2007. ISBN: 9788479787981
42. Cruz Rabelo, Eduardo Manuel. Ingeniería de Mantenimiento. FORMACION EN
MANTENIMIENTO PARA EL INGENIERO MECANICO. Editorial: NUEVA LIBRERÍA. 348
paginas. ISBN: 9789871104659
43. Woycik E.A. Mantenimiento y Reparación de Equipos. Editorial: CESARINI. 120
paginas. 1987 .ISBN: 9789505260591
44. Roldán, José. Manual del electromecánico de mantenimiento. ISBN:
9788428328616

66
45. Roldán, José. Manual de mantenimiento de instalaciones. . ISBN:
9788428323932
46. Manjavacas Zarco, Custodia. Montaje y mantenimiento de equipos. ISBN:
9788497327633
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Limusa Wiley
48. Enríquez Harper, Gilberto. MANUAL TÉCNICO EN MANTENIMIENTO ELÉCTRICO
Editor Limusa
49. Newbrough, E.T. ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
50. Perez González, Anto. MANTENIMIENTO MECANICO DE MAQUINAS

67
Detalle Competencia
06 Análisis de
Confiabilidad
Específica
Un gestor de Mantenimiento y Confiabilidad tiene que
conocer y dominar aspectos relacionados con la
Confiabilidad, esto debido a que es necesario que los activos
físicos tengan un buen desempeño durante su vida útil, es
decir que sean confiables.
Siendo la Confiabilidad, el área de la estadística que se
encarga de estudiar las fallas presentadas por sistemas,
equipos y componentes a lo largo del tiempo, los encargados
del mantenimiento garantizan a través de su tratamiento que
los activos físicos presten su función en los niveles requeridos
por la empresa para adquirir los mayores beneficios
satisfaciendo las necesidades de los clientes e interesados.
El conocimiento del tratamiento de la confiabilidad, permite
a su vez a la empresa tratar y reducir el riesgo debido al
conocimiento de la identificación de la probabilidad de falla
de los elementos que se someten a su cálculo y posterior
análisis.
Mapa de Competencia
Términos Clave
Probabilidad
Función de distribución
Predicción
Riesgo
Tasa de Fallas
Weibull
Gamma
Estadística
Competencias
Genéricas
01 Liderazgo
02 Inteligencia
Emocional
03 Ética y
Lealtad
04 Experticia
Específicas
05
Conocimientos
GM
06
Confiabilidad

68
1. Garantiza la continuidad de procesos críticos.
2. Optimiza la utilización de recursos.
3. Aumenta el MTBF y el MTTF.
4. Elimina acciones de mantenimiento no requeridas.
5. Estructura los sistemas para mayor confiabilidad.
6. Permite decisiones acertadas.
7. Reduce sustancialmente el riesgo a la falla.
8. Minimiza o Elimina las fallas durante la vida útil del activo,
sistema de activos o componentes.
Hoy en día casi todo el mundo depende para la realización de sus
actividades de equipos y/o aparatos; simples o complejos, de igual
forma la continuidad de los negocios depende en gran medida del
funcionamiento de una amplia gama de maquinaria
tecnológicamente un poco más compleja, complejidad que
depende del sector en el que desarrolle sus actividades.
Los encargados de los activos deben entonces por diferentes medios
garantizar que ellos funcionen cuando se requieren, pues cuando
fallan los resultados pueden ser catastróficos; desde la indeseable
pérdida de la vida y / o costosas consecuencias.
La seguridad, la salud, la movilidad y en general el bienestar de las
personas depende hoy por hoy de que los mantenedores y sus
colaboradores hagan un trabajo de manera confiable.
Por otro lado, cuando ocurren repetidas fallas, sumado a la
insatisfacción de clientes que de ellas se deriven, puede causarse
efectos económicos considerables, al igual que perdida de posición
de mercado de la empresa que en vez se debería beneficiarse de
activos confiables.
Por todo ello la predicción y el control de la confiabilidad juega un
papel importante en la salud de una economía y de las empresas
que la soportan. Empresas que al garantizar productos confiables
bajo procesos y equipos confiables y logren satisfacer las
expectativas de sus clientes tienen.
Lecturas
referencias

69
Para alcanzar los objetivos organizacionales, el Gestor de mantenimiento y
Confiabilidad, tendrá que conocer y dominar una serie de términos y los modelos que
permitan la evaluación de la confiabilidad, y a su vez, permita ser utilizada como
herramienta para ayudar a las compañías a reducir los riesgos de falla durante el ciclo
de vida de los activos. Para tal fin se cuenta con una serie de disciplinas, metodologías
y herramientas como las que se listan o brevemente se explican a continuación:
Disciplinas
 Prospectiva: como la ciencia del futuro, se enfoca a la importancia de la visión
estratégica que debe servir a toda organización como parte fundamental de
visión de futuro organizacional, se analizan los estudios que se han efectuado
en diversos países, el efecto de la tecnología y las personas en las
organizaciones, el mantenedor puede construir el mejor futuro posible, para lo
cual debe tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.
 Gerencia de Riesgo: La Gerencia del riesgo es la administración de esos eventos
en donde los directores o gerentes tienen la responsabilidad directa en todos
los planes y acciones preventivas para gestionar o disminuir que cuando se
presente un riesgo puedan aplicar medidas correctivas. Al momento que se
planea un proyecto no se está seguro del desarrollo de todas las actividades,
de acuerdo a esto, todo sería un riesgo, pero no se consideran así realmente
por practicidad, por la misma regla de probabilidad de ocurrencia.
 Ingeniería de Mantenimiento: La ingeniería del mantenimiento es la parte de la
ingeniería dedicada al estudio y desarrollo de técnicas que faciliten o mejoren
el mantenimiento de una instalación, que puede ser una planta industrial, un
edificio, una infraestructura, etc. La gestión del mantenimiento de una
instalación afecta a los cuatro objetivos básicos del mantenimiento, que son la
disponibilidad, la fiabilidad, la vida útil y el coste de explotación a lo largo de
toda su vida.
 Gerencia de la Incertidumbre: Siendo la Incertidumbre lo opuesto a certeza, y
reconociendo que nada ocurre en los extremos de “todo certeza” o “todo
incertidumbre”, el profesional deberá estar capacitado para laborar bajo
ambientes de incertidumbre que traen consigo los activos sometidos a un
contexto operacional cambiante y con ello, deberá buscar alternativas que
garanticen la confiabilidad de la operación.
 Finanzas e Ingeniería Económica: Área que aporta desde el Mantenimiento y
confiabilidad con la identificación de los riesgos, las fortalezas y debilidades de

70
los activos para que estén con posibilidades de apoyar en la construcción del
futuro financiero tanto del área como de la organización, así como prevenir y
solucionar problemas críticos en los equipos o activos considerados como tal.
Metodologías y Herramientas
 Failure Mode and Effects Analysis - FMEA: es una herramienta que ayuda al
equipo de mantenimiento a identificar las fallas en activos que deberían ser
eliminados o reducidos. El FMEA requiere de la participación y experiencia de
un equipo multidisciplinario liderado por un profesional capacitado y entrenado
para ello, al final el análisis debe de identificar:
 Modos de falla.
 Causas potenciales.
 Efectos potenciales.
 El cálculo el RPN (Risk Priority Number) para cada modo de falla.
 Acciones para reducir el RPN.
 Árbol de fallas: Es un proceso utilizado para determinar las varias combinaciones
de fallas de un equipo, proceso y errores humanos que pueden causar eventos
indeseables (fallas) al nivel del sistema. El análisis realizado a través del árbol de
falla ayuda a identificar causas potenciales de falla de sistemas antes de que
las fallas ocurran. También puede ser utilizado para evaluar la probabilidad del
evento de mayor impacto utilizando métodos analíticos o estadísticos. Estos
cálculos envuelven información de mantenimiento tal como probabilidad de
falla, tasa de falla, y tasa de reparación. Después de terminar un FTA, puede
enfocar sus esfuerzos en mejorar el sistema y su confiabilidad.
Otras herramientas son:
 Análisis de Riesgo
 Análisis de Criticidad
 Diagramas de Bloques
 Análisis Causa Raíz – RCA
 Auditorías de confiabilidad
 Inspección Basada en Riesgo – RBI
 Software de confiabilidad (CMMS)
 Total Productive Maintenance - TPM
 Optimización Costo Riesgo Beneficio
 Análisis Económico del Ciclo de Vida – LCA
 Análisis de Confiabilidad, Mantenibilidad –RAM
 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad – RCM

71
Y en ellas también están las Herramientas Estadísticas:
 Datos
 Lognormal
 Monte Carlo
 Exponencial
 Tiempo medio
 Curvas bañera
 Pronóstico Si No
 Las tasas de falla
 Análisis de Weibull
 Estimaciones Bayes
 Distribución Normal
 Weibull base de datos
 Distribución de Pareto
 Distribución de Poisson
 Gráficos de probabilidad
 Weibull de Acciones Correctivas
Para obtener conocimiento de las especialidades de cada uno de los temas que
involucran la confiabilidad es requerido estudiar varios autores y más que ello aplicarlos
conscientemente en los activos a cargo.
Al igual que el desarrollo en otras áreas de la ciencia y principalmente de la ingeniería,
las matemáticas juegan un papel protagónico en los análisis de confiabilidad y de
esta, los conceptos de probabilidad y demás estadísticos como; la moda, mediana,
rango, media aritmética, varianza, desviación media y desviación estándar, densidad
de probabilidad y de funciones de distribución acumulada, el valor esperado, etc.,
que serán necesarios para definir acciones asertivas respecto a cuándo y por qué
intervenir un activo.
De igual forma algunos de los conceptos, términos y modelos que necesita el
encargado de los activos físicos para describir, estimar y predecir la confiabilidad son:
Sistema reparable, sistema no reparable, modelos de distribución de vida útil,
indiscutiblemente confiabilidad o función de supervivencia, tasa de falla, curva de la
bañera, funciones de distribución; exponencial, weibull de valor extremo, lognormal,
gamma y ademas los modelos de distribiución de elementos en serie, paralelo o
redundante, modelo R de N, Standby ademas de los sistemas complejos.
El conocimiento, representación y manejo de ecuaciones matematicas según sea el
caso como por ejemplo las que se muestran en la siguiente tabla, son ademas

72
elementos requeridos dentro de las competencias del profesional encargado de los
activos.
Dentro de las aplicaciones de estas herramientas se pueden enunciar:
 Confiabilidad de activos físicos
 Confiabilidad humana
 Confiabilidad de procesos y sistemas
 Inventarios basados en confiabilidad
 Mantenimiento centrado en confiabilidad
Que dependiendo de la complejidad del activo y sus consecuencias económicas
tendran una utilización con mayor probabilidad de aportar según se muestra en la
siguiente figura.

73
Referencias
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PROYECTOS DE CAPITAL Y EN LA OPERACIÓN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES
A TRAVÉS DEL ENFOQUE R-MES. RIL editores. 2014.
2. Cruz Rabelo, Eduardo Manuel. INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO. FORMACION
EN MANTENIMIENTO PARA EL INGENIERO MECANICO. Editorial: NUEVA LIBRERÍA.
348 paginas. ISBN: 9789871104659
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4. Mora Gutiérrez Alberto, (2009). Mantenimiento Estratégico para empresas
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ORGANIZACIÓN. 1ª Ed. El Autor.2010.
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www.mantenimientoenlatinoamerica.com
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INGECON Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad. 2011.
10. Parra Márquez, Carlos Alberto. DESARROLLO DE MODELOS DE CUANTIFICACIÓN
ECONÓMICA DEL FACTOR FIABILIDAD EN EL COSTE TOTAL DE CICLO DE VIDA DE
UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN. Universidad de Sevilla; Edición 1, Tesis
Universidad de Sevilla. 2009.
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FUNDAMENTOS DE ESTADÍSTICA.
13. Perez Marques, Maria. CÁLCULO DE PROBABILIDADES E INFERENCIA
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COMPETITIVIDAD Organizacional. Hipertexto Ltda. 2013. ISBN: 9789584622341
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RIESGO, 2003. ISBN 980-12-0116-9.
16. Yanez, Medardo. GERENCIA DE LA INCERTIDUMBRE.2003. ISBN: 980-12-0115-0.

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