Guia para la elaboracion de proyectos - Gobierno Vasco

GUÍA
PARA LA ELABORACIÓN DE
PROYECTOS
PROIEKTUAK
LANTZEKO
GIDA
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GUÍA
PROYECTOS

Edición: 1.ª, mayo 2010
Tirada: 1000 ejemplares
© Administración de la Comunidad Autónoma del País Vasco
Departamento de Educación, Universidades e Investigación
Título: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS
Autores: Iñigo Carrión Rosende
Iosune Berasategi Vitoria
Colaboradores: (Profesores de San José de Calasanz)
Luis Mª Cardeñoso Ramírez
Luisa Pardo Escalona
Edición y Coordinación: Jose Miguel Oskoz Izazelaia
KOALIFIKAZIOEN ETA LANBIDE HEZIKETAREN EUSKAL INSTITUTOA
INSTITUTO VASCO DE CUALIFICACIONES Y FORMACIÓN PROFESIONAL
www.kei-ivac.com
Diseño y maquetación: TRESDETRES, s.l.
D.L.: BI-1032-2010

GUÍA
PROYECTOS
Indice | 5
Índice
| Preámbulo 09
0| Introducción
0.1| ¿Qué es un proyecto?. 12
0.2| Objetivos de un proyecto. 12
0.3| Características de los proyectos. 13
0.4| Puntos clave de un proyecto. 14
0.5| Ciclo de vida del proyecto. 14
1| Gestión del Proyecto
1.1| Áreas de conocimiento de la gestión. 16
1.2| Gestor del proyecto. Competencias y funciones. 16
1.3| Diagrama de flujo del proyecto (lista de control). 17
2| Diseño del Proyecto
2.1| Análisis inicial. 21
2.1.1| Generación de ideas de proyectos. 21
2.1.2| Establecimiento de prioridades. 25
2.1.3| Delimitación del problema o descripción de la necesidad
a la que da respuesta el producto/servicio. 26
2.1.4| Identificación de la legislación relacionada con los objetivos
y contenidos del proyecto: requisitos técnicos y/o legales. 26
2.1.5| Identificación de posibles ayudas económicas o subvenciones
existentes para el desarrollo del proyecto. 27
2.1.6| Elección de posibles alternativas para la resolución del problema
o la cobertura de la necesidad:
viabilidad técnica y económica del proyecto. 27
2.1.7| Revisión de fuentes de información relacionadas con los contenidos
del proyecto. 28
2.2| Definición del proyecto. 28
2.2.1| Naturaleza del proyecto. 28
2.2.2| Definición de los objetivos. 29

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Preámbulo
“La mejor forma de tener una buena idea,
es tener muchas ideas”
Linus Pauling

Guia para la elaboracion de proyectos - Gobierno Vasco

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PROYECTOS
Preámbulo | 9
|Preámbulo
La Formación Profesional derivada de la LOE establece la implantación de un nuevo módulo en los ciclos de grado
superior, el módulo profesional de proyecto. Este módulo tiene como objetivo integrar las diversas capacidades
y conocimientos del currículo de cada ciclo formativo, mediante el desarrollo de un proyecto por parte del
alumnado, que se propone coincida en el tiempo con el desarrollo de la Formación en Centros de Trabajo.
Para este módulo se establecen los siguientes resultados de aprendizaje:
1| “Identifica las necesidades del sector productivo, relacionándolas con proyectos tipo que las puedan
satisfacer”.
2| “Diseña un proyecto relacionado con las competencias expresadas en el título, incluyendo y desarrollando
las fases que lo componen”.
3| “Planifica la implementación o ejecución del proyecto, determinando el plan de intervención y la
documentación asociada”.
4| “Define los procedimientos para el seguimiento y control en la ejecución del proyecto, justificando la
selección de variables e instrumentos empleados”.
5| “Presenta y defiende el proyecto, utilizando eficazmente las competencias técnicas y personales adquiridas
durante su elaboración y durante el proceso de aprendizaje en el ciclo formativo”.
Teniendo en cuenta estos resultados de aprendizaje, el objetivo es que el alumnado llegue a desarrollar el
proyecto hasta las fases de diseño y planificación. Sin embargo, esto no está en contradicción con la posibilidad
de que algunos equipos de proyecto puedan llegar a ejecutarlo y evaluarlo, en aquellos ciclos formativos cuya
especialidad permita esta posibilidad.
A través del desarrollo del proyecto, el alumnado adquirirá las competencias necesarias para el diseño y
planificación del mismo (si se desarrollan sólo las dos primeras fases); y también las competencias para su
ejecución, seguimiento y evaluación (si se desarrolla el proyecto en su totalidad).
Esta guía pretende ser un manual de consulta y una herramienta de apoyo que utilicen tanto el profesorado como
el alumnado durante el desarrollo del módulo. Teniendo en cuenta los resultados de aprendizaje que se pretenden
alcanzar, la guía propone una serie de contenidos básicos orientados a su consecución.
Existen diferentes metodologías para el desarrollo de proyectos, pero en esta guía se ha buscado la concreción, la
practicidad y, sobre todo, el planteamiento de cómo debe desarrollarse un proyecto sin dejar de lado el contexto
de aprendizaje en el que se desarrollará el módulo.
Asimismo, cabe señalar que la guía tiene un carácter generalista, para poder ser utilizada en las diferentes
especialidades formativas que se imparten en formación profesional. El equipo que ha elaborado la guía
es consciente de que la metodología de elaboración de proyectos tiene sus especificidades en cada familia
profesional, por lo cual se propone una utilización flexible de la guía, siendo el profesorado quien valore en qué
aspectos profundizar más o menos en función de cada ciclo formativo.
Esperamos que esta guía cumpla su objetivo y se convierta en un apoyo para el alumnado y profesorado que
deban acometer la tarea de desarrollar y tutorizar, respectivamente, los diferentes proyectos en el marco del
módulo de proyecto. Esta es la intención con la que los miembros del equipo desarrollador la hemos elaborado;
confiamos en haberlo logrado.

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PROYECTOS
10 | Preámbulo
Fomas de abordar el Módulo de Proyecto
Desde una concepción flexible y abierta que atienda a la diversidad de Ciclos y situaciones que pueden darse en
el desarrollo de este Módulo de Proyecto se proponen desde aquí algunas tipologías o formas de abordarlo (ver
esquema):
|Módulo de proyecto (1)
Se selecciona el proyecto y se desarrollan las fases de ideación, diseño y planificación sin que se
ejecute o materialice el proyecto.
Ejemplo: Diseño de una instalación de aire acondicionado.
|Módulo de proyecto (2)
Se diseña y materializa el proyecto obteniéndose un producto o servicio, por lo que se desarrollan
todas las fases desde el diseño hasta la evaluación y cierre, quizás las primeras fases son abordadas
de soslayo o con menor exigencia.
Ejemplos: Realización de una caja de cambios o organización de una semana de ski en los
Alpes.
|Módulo de Proyecto (3)
Se materializa desde la FCT un producto o servicio al que desde al módulo de proyecto se le arropa
dotándole de estructura de proyecto, fases de ideación, diseño y planificación.
Ejemplo: Un alumno de informática que desarrolla un programa en la FCT y lo presenta como
proyecto.
|Módulo de Proyecto + EIE
Se da una coordinación entre el profesorado de Empresa e Iniciativa Emprendedora (EIE) que crea una
empresa a través de la cual se desarrolla el proyecto.
Ejemplo Proyecto de creación y desarrollo de un local comercial. Desde EIE se constituye la
empresa y en el módulo de Proyecto se pone en marcha el negocio.
|Módulo de Proyecto + otros módulos del ciclo
En otros módulos del ciclo se desarrolla un producto o servicio al que desde al módulo de proyecto se
le arropa dotándole de estructura de proyecto, fases de ideación, diseño y planificación.
Ejemplo: En el módulo de Montaje de construcciones metálicas el alumnado ha desarrollado
algún producto, un depósito, caldera etc.… al que se le dota de la estructura de proyecto.
|Módulo de Proyecto dentro de un programa de PBL
Se rompe con la estructura organizativa y funcional del ciclo y se desarrolla un proyecto más global
donde se integran los profesores de EIE, Proyecto, y otros propios de ciclo.

GUÍA
PROYECTOS
Preámbulo | 11
MÓDULO
EMPRESA E INICIATIVA
EMPRENDEDORA
MÓDULO DEL PROYECTO
FCT
Idea
del
Negocio
RA1
Creación y
puesta en
marcha de la
empresa RA2, 3
Idea del
Proyecto
RA1
Diseño del
Proyecto
RA2
Planificación
del Proyecto
RA3
Ejecución y
seguimiento
del Proyecto
RA4
Evaluación
y cierre del
Proyecto
RA4
Módulo de
proyecto (1)
Módulo de
proyecto (2)
Módulo de
proyecto (3)
Módulo de
Proyecto
+ EIE
Módulo de
Proyecto
+ otros
módulos del
ciclo
PBL
con EIE,
+ Módulo
de Proyecto
+ otros
módulos del
ciclo

12 | Introducción
GUÍA
PROYECTOS
0 | Introducción
Para que la gestión y ejecución de un proyecto tengan unas garantías de éxito, es importante que tener claro qué
es un proyecto y sus peculiaridades tanto en su planteamiento como en su gestión.
0.1| ¿Qué es un Proyecto?
Aunque son muchas las definiciones de proyecto que podrían darse, aquí se seleccionan tres, complementarias
una con otra, para poder analizarlas:
“Proceso único que conlleva un conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y evaluadas que,
con recursos humanos, técnicos y financieros finitos, trata de obtener unos objetivos en un plazo
determinado, con un comienzo y un fin claramente identificables”.
“Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin
de producir determinados bienes o servicios capaces de detectar necesidades o resolver problemas”.
“Secuencia única y tecnológicamente determinada de actividades, generalmente no repetitiva, que
supone la coordinación de múltiples recursos (personas, materiales y financieros) para alcanzar unos
objetivos claramente definidos en un tiempo y con unos costes determinados”.
En las definiciones aportadas se ve que aparecen elementos que pueden resaltarse como elementos básicos de
todo proyecto:
Logro de unos objetivos o resultados.
Actividades y/o plan de trabajo.
Recursos o elementos necesarios.
Tiempo.
Coste y recursos financieros.
Intención de modificar algo: resolución de un problema, cobertura de necesidades…
0.2| Objetivos del Proyecto
Una vez que está clara la definición de proyecto, es necesario plantear para qué sirve un proyecto o por qué
llevarlo a cabo; es decir, qué objetivos persigue su realización.
Para dar respuesta a estas preguntas, se puede decir que un proyecto responde básicamente a cuatro objetivos,
reflejados algunos de ellos en las definiciones de proyecto aportadas:
a) Conseguir un resultado final.
El primer objetivo es el resultado final del proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar, el objeto que
se quiere producir o el servicio que se quiere prestar; y supone el origen y justificación del mismo, por
lo que se puede considerar el objetivo más importante y significativo. Pero conseguir el objetivo técnico
no es suficiente por sí solo, sino que además se deberá tener en cuenta los objetivos que se reflejan a
continuación de este, el plazo de realización y el coste del proyecto, buscando siempre un equilibrio entre
los tres elementos.

Introducción | 13
GUÍA
PROYECTOS
b) Buscar un coste económico equilibrado.
A la hora de planificar y ejecutar un proyecto, siempre se deberá tener en cuenta qué recursos económicos
van a ser necesarios, de forma que se busque su eficacia y eficiencia. Se trataría de lograr los objetivos
establecidos, equilibrando esa consecución de objetivos con una rentabilidad económica y, en su caso,
social del proyecto. En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste suele estar definido y tiene una
importancia grande. Normalmente existe un contrato o convenio, y el proveedor deberá respetarlo o tendrá
dificultades para revisar al alza el presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste
no figure de forma explícita, aunque es conveniente que sí lo haga.
c) Cumplir un plazo establecido.
Como se apuntaba en alguna de las definiciones aportadas, para la realización de un proyecto se dispone
de un tiempo limitado. Por ello es importante realizar un cronograma o planificación del tiempo adecuado,
además de realizar un seguimiento del tiempo durante el desarrollo del proyecto, buscando cumplir el
plazo previamente establecido. El cumplimiento de plazos es un aspecto al que conviene prestar atención
durante el desarrollo de proyectos, ya que es habitual que se produzcan desviaciones sobre el tiempo
preestablecido.
d) Satisfacer las necesidades del usuario o cliente.
Este cuarto aspecto es también importante, además de los tres anteriores, ya que todo proyecto responde
a un diagnóstico previo y a unas necesidades previamente identificadas. Además, este elemento tiene una
importancia creciente hoy en día debido a la introducción de la gestión con criterios de calidad en un cada
vez mayor número de organizaciones.
0.3| Caracerísticas de los Proyectos
ENTIDAD, TAMAÑO Y ALCANCE: un proyecto es algo importante para la entidad bien porque requiere
inversiones cuantiosas y/o bien porque está encaminado a producir un resultado de gran entidad y consecuencias
trascendentes para la empresa o para el conjunto de la sociedad.
MEDIOS IMPORTANTES, VARIADOS Y CAMBIANTES: los proyectos precisan a lo largo de su
ejecución de personas y recursos materiales muy variados y que además participan en el mismo con distinto
grado de implicación en cada actividad o fase. Es importante la gestión de estos medios para optimizar su
aportación y también los costes asociados. En la gestión de los proyectos este es uno de los puntos de mayor
complejidad.
DISCONTINUIDAD: un proyecto tiene un comienzo y un final determinado y se trata de un conjunto
de actividades secuenciadas que se ejecuta una vez de forma excepcional y no de manera repetitiva; es decir,
estas actividades que se han realizado en este proyecto van relacionadas con un/os objetivo/s concreto/s para
generar un servicio, un prototipo, etc. Si el resultado es bueno y se convierten en actividades destinadas a que
ese servicio o prototipo se transforme en un producto concreto, ya no estaremos hablando de proyecto sino de
un proceso de producción cíclico. Por ello, el proyecto es discontinuo porque una vez ejecutado no se repite de
manera continuada.
DINAMISMO Y EVOLUCIÓN: a diferencia de los trabajos continuos, que pueden llegar a ser más
estables o rutinarios, el proyecto está en constante movimiento y crecimiento y ello requiere un gran dinamismo
y agilidad por parte de cuantos participan en él. En el proyecto se suceden hechos imprevistos, se incorporan
nuevos recursos o se retiran los que ya hayan cumplido su tarea, se terminan fases, se comienzan nuevas, etc.
En definitiva, se vive una situación de inestabilidad permanente, con frecuentes cambios y con momentos en que
se requiere un ritmo de actividad casi frenético.

14 | Introducción
GUÍA
PROYECTOS
IRREVERSIBILIDAD: a lo largo de la vida del proyecto es necesario tomar muchas decisiones para
poder progresar y avanzar. Estas decisiones son generalmente irreversibles o con un grado de irreversibilidad
mayor que en una producción rutinaria. En algunos casos es necesario dar marcha atrás a la decisión y esto
acarrea importantes perjuicios económicos o retraso en el plazo de ejecución.
INFLUENCIAS EXTERNAS: es frecuente, sobre todo en proyectos de gran envergadura, que estén
sometidos a influencias externas ejercidas por el entorno social, político o económico. Estas presiones pueden
afectar al resultado del proyecto aunque técnicamente y en su gestión éste haya sido totalmente correcto.
RIESGO: casi todo proyecto implica riesgos importantes que es necesario analizar para prevenirlos y
estar preparados para tomar medidas que permitan minimizar el impacto. A veces se piensa solo en los riesgos
derivados de las dificultades técnicas pero hay que tener en cuenta otros factores de riesgo: pérdidas económicas
producidas por retrasos, averías, daño a la imagen de la empresa, consecuencias sociales, pérdida de clientes,
etc.
0.4| Puntos claves de un Proyecto
En la gestión del proyecto las claves relacionadas son:
Tiene un conjunto único de objetivos y al lograrlo se consuma el proyecto.
Duración limitada y bien definida.
Es imprescindible un jefe/responsable/líder de proyecto.
Cuenta con medios asignados y limitados, es decir, tiene asignado un presupuesto para su desarrollo.
Integra esfuerzos de todos los sectores de la empresa afectados por él.
Es un cambio fundamental en la forma de funcionar de la organización.
0.5| Ciclo de vida de un Proyecto
Un proyecto, al igual que la fabricación de cualquier producto o la prestación de un servicio, pasa por un ciclo de
vida o fases de desarrollo e implantación.
El ciclo de proyecto sigue las siguientes fases:
DISEÑO: en esta fase se definen los objetivos del proyecto, las especificaciones técnicas del mismo, el
alcance. Por otro lado, se analiza la información asociada a las posibles actividades y tareas a realizar, es decir,
se analiza la experiencia previa que exista sobre proyectos similares.
PLANIFICACIÓN: consiste en analizar los riesgos o problemas potenciales que puedan surgir, definir
las actividades y tareas a realizar en el proyecto para alcanzar los objetivos, determinar los recursos necesarios
y establecer un plan de seguimiento del mismo. Es una fase importante ya que si ajustamos al máximo esta
actividad tenemos más garantías de éxito.
EJECUCIÓN: consiste en la puesta en marcha de la planificación realizada en la fase anterior. Esta fase
combina la gestión y el trabajo técnico que hay que realizar para alcanzar los objetivos del proyecto.
SEGUIMIENTO Y CONTROL: es la aplicación del plan de seguimiento establecido en la fase de
planificación. ¿Por qué esta fase? Es difícil, por no decir imposible, que una planificación se ejecute tal cual se

Introducción | 15
GUÍA
PROYECTOS
PLANIFICACIÓN
ha establecido, por ello es necesario hacer un seguimiento del grado de realización de las actividades, de los
recursos utilizados, de la evolución del presupuesto… Cuanto antes se detecten las desviaciones, antes se podrá
actuar y arreglar los problemas. En ese caso, se deberá replanificar e introducir las modificaciones que permitan
alcanzar los objetivos.
EVALUACIÓN Y CIERRE: es el momento de hacer balance de los resultados alcanzados, de valorar
si se han conseguido los objetivos planteados en el proyecto, y cerrar el proyecto elaborando el informe final y
disolviendo el equipo de trabajo.
A continuación se presenta un diagrama del ciclo de vida del proyecto:
DISEÑO
SI
NO
REPLANIFICACIÓN
MONITORIZACIÓN
PERMANENTE
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO Y CONTROL
¿DESVIACIONES?
FIN DE PROYECTO
EVALUACIÓN
CIERRE

16 | Gestión del Proyecto
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PROYECTOS
01 | Gestión del proyecto
Una buena planificación del proyecto y la definición acertada de los objetivos son fundamentales para garantizar
su éxito, pero igualmente importante es la gestión que se realiza del mismo.
1.1| Áreas de conocimiento de la gestión
Son varias las áreas que el líder o gestor de proyecto deberá gestionar ya que intervienen distintos elementos y
abarca varias dimensiones, como son:
DIMENSIÓN TÉCNICA: es importante y necesario tener los conocimientos técnicos adecuados o
suficientes para entender y resolver el problema (o proponer soluciones, buscar vías de resolución,...), así como
para llevar a cabo el trabajo especificado en el proyecto. De todas maneras, esta faceta no debe ser la imperante
en la ejecución del proyecto (por parte del gestor) ya que hay otras áreas que son trascendentes y de una
complejidad mayor en su gestión.
DIMENSIÓN HUMANA: según su perfil, las personas que participan en los proyectos, por lo general,
toman parte en unas actividades y no en otras. Esta casuística genera un entramado de relaciones personales
y, a veces, con intereses contrapuestos. Puede darse el caso de que estas personas participen a su vez en otros
proyectos, con la complejidad que supone compartir los recursos. También hay que gestionar la relación con
clientes y proveedores.
DIMENSIÓN ECONÓMICA: es importante hacer seguimiento de esta variable para que el proyecto
cumpla con el presupuesto establecido. Para ello deberemos controlar los gastos asociados a cada actividad, así
como su duración.
DIMENSIÓN GESTORA: engloba las acciones derivadas de las dimensiones anteriores, pero no por
ello es menos importante. De una buena gestión depende el éxito del proyecto, la resolución de los problemas,
la optimización de los recursos y el control del presupuesto.
1.2| Gestor del Proyecto. Competencias y funciones
La selección del líder o gestor del proyecto es un punto fundamental del cual el éxito del proyecto dependerá en
gran medida. Por ello es importante saber cuáles van a ser las funciones que este líder debe ejercer, así como
una serie de competencias básicas que están incluidas en el rol de gestor de proyecto.
Son varias las funciones que el gestor o líder del proyecto debe cumplir. Entre ellas destacan:
Colaborar en la definición de objetivos.
Planificar el proyecto.
Dirigir y coordinar los recursos asignados (humanos y materiales).
Controlar los agentes externos: cliente, proveedores, etc.
Realizar el seguimiento del proyecto.
A su nivel, tomar decisiones para la consecución de los objetivos del proyecto.
Informar sobre el estado del proyecto, sus progresos, logros, problemas y soluciones.

GUÍA
PROYECTOS
Gestión del Proyecto | 17
Para ello debe desarrollar una serie de competencias que le permitirán alcanzar el éxito deseado:
GESTIÓN ORGANIZATIVA Y DE PLANIFICACIÓN: durante el proyecto no solo deberá realizar la
planificación y su seguimiento, sino que tendrá que organizar reuniones, coordinar el trabajo en equipo, gestionar
el calendario... Elementos que deben estar en la planificación pero que hay que saber gestionarlos correctamente.
COMUNICACIÓN: tanto dentro del proyecto (con los miembros de su equipo y sus superiores) como
fuera, con el cliente y los proveedores. Una correcta comunicación es fundamental para que no se generen
conflictos o malentendidos.
NEGOCIACIÓN: muchos son los elementos y momentos de negociación. El líder o gestor del proyecto
debe trabajar con clientes, miembros de su equipo, etc. con el fin de llegar a acuerdos, sobre el objetivo del
proyecto, el contrato, la asignación de tareas, etc.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: son múltiples los problemas que surgen durante los proyectos y de
diferentes características (de relación, técnicos, calidad...). El gestor deberá identificar el problema, sus causas y
establecer las alternativas de solución posibles para la toma de decisiones.
EQUIPO: dinamizar el equipo y obtener los mejores resultados del mismo es labor del gestor, y deberá
desplegar sus habilidades en esta área para conseguir que el proyecto se realice en plazo, coste y con la calidad
requerida. Hay que crear un equipo fuerte y unido con un único objetivo: desarrollar el proyecto con éxito.
VISIÓN SISTÉMICA: capacidad de ver lo general y pasar a lo específico. Es importante que el gestor
tenga una visión global del proyecto para que lo específico esté supeditado a la globalidad del proyecto.
TOMA DE DECISIONES: el proyecto exige tomar decisiones constantemente y de manera rápida. El
proceso de toma de decisiones debe realizarse con prontitud y seguridad.
TÉCNICAMENTE PREPARADO: aunque no se sea un experto en el tema (para ello tenemos el equipo
de proyecto), sí es importante tener conocimiento de la parte técnica, ya que así la planificación se realizará de
manera más rápida y certera y la toma de decisiones se ejecutará también con más criterio.
ORIENTACIÓN HACIA LA CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: no sólo hay que dar al cliente
lo que necesita, también hay que hacer que sea consciente de que lo recibe. Para que la satisfacción perdure, el
sistema debe tener buena calidad.
ORIENTACIÓN HACIA LA ACCIÓN: algunos jefes de proyecto dilatan el proceso de toma de decisiones
mediante discusiones y estudios, lo que crea ineficiencia y deteriora la moral del grupo.
DELEGAR RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD: el gestor ha de saber cómo dirigir su atención a
un número relativamente reducido de indicadores de rendimiento; con ellos puede dirigir el proyecto, detectar
problemas potenciales a tiempo, seleccionar los miembros del equipo más adecuados y darles la autoridad y los
recursos para que adopten por sí mismos las medidas correctoras.
1.3| Diagrama del flujo del Proyecto (lista de control)
Previamente a desarrollar la lista de control del proyecto, es conveniente aclarar que esta lista es una herramienta
que pretende facilitar su elaboración y servir de guía para comprobar si se van desarrollando los diferentes
apartados del mismo.

GUÍA
PROYECTOS
¿Identificación de la necesidad
del/los problemas realizada?
NO
SI
¿Es necesario priorizar entre varios
problemas y/o necesidades?
SI
NO
¿Se ha delimitado o descrito el
problema o necesidad?
NO
SI
¿Se ha analizado la información
relacionada con el proyecto?
NO
SI
¿Se ha valorado la viabilidad técni-
ca y económica del proyecto?
NO
SI
¿Se ha descrito y justificado
el proyecto?
NO
SI
Identificar la necesidad o problema a
resolver con los agentes implicados
Establecer prioridad de
problemas/necesidades a abordar
Delimitar/describir el problema
Requisitos técnicos/legales
Subvenciones/ayudas económicas
Revisión de fuentes de información
Valorar la viabilidad económica y
técnica del proyecto, según
la información analizada
Descripción del proyecto
Justificación/fundamentación
Personas beneficiadas
Localización
FASE DE
DISEÑO DEL
PROYECTO
Sin embargo, hay que entender la lista de control como una herramienta flexible y orientativa, lo cual supone
que no en todos los casos será necesario desarrollar cada uno de los pasos que propone, ya que la especificidad
de cada proyecto (y del ciclo formativo en el que se encuadra) será la que determine qué apartados y pasos se
valora conveniente seguir y cuáles no.
Por otro lado, como se ha reflejado en la introducción de esta guía, algunos equipos llegarán a las fases de diseño
y planificación, mientras que otros llegarán a la ejecución y evaluación del proyecto. La utilización de toda o una
parte de esta lista de control dependerá de este aspecto.
1

GUÍA
PROYECTOS
Gestión del Proyecto | 19
FASE DE
PLANIFICACIÓN
DEL PROYECTO
¿Se han establecido los
objetivos del proyecto?
NO
SI
¿Se ha realizado el análisis de ries-
gos del proyecto?
NO
SI
¿Se han definido las actividades
y tareas del proyecto?
NO
SI
¿Se han definido
los recursos necesarios?
NO
SI
¿Se ha calculado el coste
económico del proyecto?
NO
SI
¿Se ha planificado el seguimiento
y la evaluación?
NO
SI
¿Se ha definido el modelo de
gestión del proyecto?
NO
SI
Definir objetivos generales
y específicos del proyecto
Analizar los riesgos del proyecto
y establecer acciones preventivas
y correctivas
Establecer las actividades
del proyecto y su duración
Definir los recursos humanos y
materiales necesarios para
la ejecución del proyecto
Definir el presupuesto del proyecto
Definir instrumentos para el
seguimiento y la evaluación
del proyecto
Reuniones
Indicadores
Código de conducta del proyecto
Proceso de toma de decisiones
2
1

GUÍA
PROYECTOS
FASE DE
EJECUCIÓN Y
SEGUIMIENTO
FASE DE
EVALUACIÓN
FINAL Y CIERRE
¿Se está ejecutando el plan de
seguimiento del proyecto?
NO
SI
¿Se están cumpliendo los objetivos
previstos?
NO
SI
¿Se están utilizando adecuadamen-
te los recursos disponibles?
NO
SI
¿Se ha realizado la valoración final
del proyecto?
NO
SI
¿Se ha realizado la justificación
económica del proyecto?
NO
SI
¿Se ha organizado y archivado la
documentación del proyecto?
NO
SI
¿Se ha elaborado el informe final?
NO
SI
Ejecutar el plan de seguimiento según
lo planificado, realizando reuniones y
utilizando los indicadores previstos
Identificar causas de desviación de
objetivos y aplicar medidas correctoras
Reasignación
de recursos disponibles
Llevar a cabo la evaluación
del proyecto: objetivos, gestión...
Realizar la justificación económica
de ingresos y gastos durante
el desarrollo del proyecto
Realizar la organización final de la
documentación del proyecto
Realizar el informe final
2
PROYECTO FINALIZADO

GUÍA
PROYECTOS
GUÍA
PROYECTOS
Diseño del Proyecto | 21
02 | Diseño del proyecto
2.1| Análisis inicial
2.1.1| GENERACIÓN DE IDEAS DE PROYECTOS
2.1.1.1. Identificación de necesidad/es y/o problemas
Como se ha reflejado anteriormente, el punto de partida de un proyecto es la existencia de un
problema o necesidad real que se quiere resolver o cubrir. Por ello, el primer paso para la elaboración
de un proyecto será la identificación de ese problema/s o necesidad/es.
Previamente a describir cómo se identifican problemas o necesidades, se definen ambos conceptos,
para tener más claro qué se debe identificar.
¿Qué es necesidad?
Puede definirse una necesidad como la “discrepancia entre lo que es y lo que debería ser, es decir,
la diferencia entre la situación actual y la situación deseada”. También podemos considerar una
necesidad aquello que es conveniente, práctico, imprescindible, como una instalación, un producto
o un servicio concretos.
Una necesidad también se puede definir como la carencia de un servicio o un producto en general.
Pueden ser la necesidad de alimentarse, de divertirse o de transportarse, por citar algunos ejemplos.
Existen, dentro de las necesidades, diferentes tipologías, siendo la tipología de Bradshaw la que
distingue necesidades normativas (establecidas por los técnicos o expertos), necesidades sentidas
o percibidas (percibidas por las personas de una comunidad), necesidades expresadas (sentidas
y demandadas) y necesidades comparativas (derivadas de la diferencia entre servicios en lugares
diferentes).
Por su parte, para Abraham Maslow los seres humanos tenemos siempre necesidades que satisfacer,
las cuales se encuentran jerarquizadas de forma tal que, en la medida en que se satisfacen las
necesidades de los niveles inferiores, se comienzan a sentir las necesidades del siguiente nivel:
Pirámide de las necesidades humanas. A. Maslow.
AUTORREALIZACIÓN
AUTOESTIMA
ACEPTACIÓN SOCIAL
SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS

22 | Diseño del Proyecto
GUÍA
PROYECTOS
Las necesidades de los seres humanos se materializan en deseos, los cuales pueden ser diferentes
para una misma necesidad. Si a este deseo se le agrega capacidad adquisitiva de compra, se
convierte en demanda, generando así una posible idea innovadora de proyecto.
Pongamos como ejemplo, los alimentos orgánicos. Los alimentos en general cubren la necesidad
básica es alimentarse, pero el deseo de los clientes es hacerlo saludablemente. Empresas de este
sector han investigado la forma de lograr innovadores productos que satisfagan los nuevos deseos
de los clientes en cuanto a la calidad de su alimentación.
¿Qué es problema?
Un problema sería una “situación inesperada que ocurre en un momento dado y que produce
cambios en los objetivos previstos o distorsiona la realidad”.
Al igual que las necesidades, los problemas pueden ser de diferentes tipos, pudiéndose identificar
problemas técnicos, sociales, económicos, sanitarios, educativos…
Los problemas ocurren generalmente por errores humanos, errores técnicos, errores de planificación,
errores gerenciales, globalización, nuevas tecnologías, etc. Para la identificación de problemas se
prestará, por tanto, atención a todas estas fuentes de problemas.
Además, cabe señalar que la situación problemática no tiene que ser necesariamente una situación
nueva, sino que puede tratarse de una situación ya existente que se convierte en problemática
cuando empieza a crear conflictos o malestar en las personas y será entonces cuando se haga
necesario intervenir para resolver el problema a través de una intervención externa a la que
llamaremos proyecto.
Sin embargo, no debe considerarse que los proyectos tienen siempre como objetivo resolver un
problema o dar respuesta a una nueva necesidad, sino que pueden estar orientados simplemente a
mejorar productos o servicios ya existentes.
Para poder identificar necesidades, pueden utilizarse las siguientes fuentes de detección:
Identificar la ausencia de algo (productos, servicios…) que se considere necesario.
Contrastar distancias, discrepancias con niveles habituales o normales de bienestar, de
servicios…
Comparaciones con los niveles deseables de bienestar y servicios.
Establecer previsiones sobre situaciones futuras: fenómenos sociales nuevos, reformas en la
legislación, cambios económicos, cambios tecnológicos…
Realizar un análisis crítico de la realidad para la búsqueda de hechos negativos.
Detectar disfuncionalidades, es decir, actuaciones, planes, programas, etc. que no se ajusten
a las previsiones iniciales.
Finalmente, cabe señalar que, en función de las diferentes tipologías de necesidades y/o problemas,
se desarrollarán proyectos desde las diferentes familias profesionales (fabricación mecánica,
servicios socioculturales y a la comunidad, sanitaria, etc.) para poder cubrir dichas necesidades o
resolver los problemas existentes.
2.1.1.2. Técnicas para la detección de necesidades.
Para poder identificar problemas y/o detectar necesidades, existen diversas técnicas que pueden
agruparse en 3 categorías:

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PROYECTOS
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a) Indicadores:
Los indicadores pueden proporcionar información que puede ser analizada y utilizada posteriormente
para identificar problemas y detectar necesidades.
Dentro de los indicadores de los cuales puede obtenerse información para la detección de
necesidades están los siguientes:
Sociodemográficos: relacionados con la población y los cambios sociales.
De problemáticas sociales: aportan información sobre el estado y evolución de diversas
problemáticas sociales como el maltrato, la pobreza, la carencia de vivienda…
De utilización de servicios: relacionados con la utilización de diversos servicios públicos y/o
privados a disposición de las personas en la sociedad.
De recursos: aportan información sobre diferentes recursos existentes para la prestación de
servicios educativos, sociales, culturales, etc.
De mercado: cambios en los requerimientos del mercado, migración de mercados, cambios en
las preferencias de los clientes, etc.
De producto: productos que ya no son demandados, tecnología obsoleta, mejora de diseño,
especificaciones del cliente, etc.
Otros indicadores: cualquier empresa u organización puede establecer sus propios indicadores
internos que sirvan posteriormente para identificar necesidades de la propia organización y/o de
los clientes o la sociedad en general.
b) Técnicas cuantitativas:
Cuando se habla de técnicas cuantitativas se hace referencia a la utilización de cuestionarios
INDICADORES
Sociodemográficos
De problemáticas sociales
De utilización de servicios
De recursos
De mercado
De producto
Otros indicadores
TÉCNICAS CUANTITATIVAS Cuestionarios
TÉCNICAS CUALITATIVAS O
DE BÚSQUEDA DE CONSENSO
Informadores clave
Técnica Delphi
Grupo nominal
Tormenta de ideas
Fórum comunitario

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o encuestas que sirvan para conocer la opinión de la Sociedad respecto a productos, servicios,
temas, etc. y luego identificar necesidades y/o problemas.
c) Técnicas cualitativas o de búsqueda de consenso:
INFORMADORES CLAVE:
Esta técnica consiste en recoger información sobre el sector de actividad o tema concreto,
entrevistando a personas que se sabe que tienen un alto grado de conocimiento sobre dicho sector
de actividad o tema.
TÉCNICA DELPHI:
Esta técnica también se basa en la idea de informantes clave. Se lleva a cabo con un grupo de
informantes clave a los que se les pide que lleguen a una opinión consensuada respecto a los
sectores o temas que interesen para realizar la identificación de problemas y necesidades.
La clave de esta técnica es que no hay contacto entre los informantes clave (ni saben quiénes están
en el grupo de consulta), sino que llegan a un consenso compartiendo información y debatiendo,
comunicándose a través del equipo que les propone participar en el grupo Delphi.
GRUPO NOMINAL:
Es una técnica similar a la Delphi, pero en el grupo nominal sí hay contacto entre los miembros del
grupo de consulta y todos saben quién forma parte del grupo.
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING):
La tormenta de ideas o lluvia de ideas es también una técnica grupal en la que las personas que
forman parte del grupo de consulta generan ideas sobre un tema concreto que se les propone.
La principal regla de esta técnica es la generación de ideas sin juzgarlas ni valorarlas inicialmente;
en un principio toda idea es válida y por tanto ninguna debe ser rechazada. En un brainstorming
se busca la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona
del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso
tratado. Un análisis posterior valora la validez cualitativa de las ideas generadas con esta técnica.
FÓRUM COMUNITARIO:
Consiste en una reunión abierta en la que participan todas las personas de la comunidad u
organización que quieran hacerlo. Con esta técnica se busca llegar a un consenso sobre el tema a
tratar; en este caso, identificar problemas y necesidades.
Por último, aunque no son en sí mismas técnicas para detectar necesidades, sí resulta útil para este
fin realizar revisiones bibliográficas y buscar y analizar proyectos o experiencias anteriores en las
que poder basarnos para identificar necesidades concretas.
2.1.1.3. La innovación como herramienta para la generación de ideas de
proyectos.
¿Cómo lograr ideas?
Todas las personas pueden ser en mayor o menor medida creativas, para generar proyectos o
ideas innovadoras es conveniente pensar en términos lo más generales posibles y huir de las ideas
preconcebidas. Es tan importante la cantidad de ideas como su calidad, ya que la mejor manera de
tener buenas ideas es tener muchas.

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¿Qué es innovación?
Innovar es poner ideas en valor. Nuevas ideas cuyo desarrollo y aplicación se hace con el propósito
de conseguir resultados deseados por parte de personas que realizan transacciones con otra parte
en medio de contextos cambiantes institucionales y organizacionales. La innovación se encuentra
ligada directamente a las necesidades y por ende a los deseos, ya que estos se ven satisfechos de
diferentes maneras para cada individuo, lo que genera la demanda.
¿Por qué innovar?
“La innovación es una invención que tiene mercado”1, por lo tanto, la innovación se convierte en
la base de la competitividad, que a través de la creatividad permite generar y concretar ideas de
proyecto.
Entonces... ¿Cómo innovar?
Innovar no es algo sencillo, la generación de ideas puede provenir de la interacción entre distintas
fuentes:
Reconocer una necesidad: Muchos pequeños negocios comenzaron porque el empresario
reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.
Investigar las tendencias: Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad, región o país;
como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar como se destinan los ingresos
de la población a los diferentes tipos de gastos.
Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que están en el mercado desde hace
años y no han sufrido ninguna modificación. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o
mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas oportunidades comerciales.
Cambio en el envase, tamaño, gusto, etc.
Tratar de estar informado: Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra capacidad
de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces la observación
de determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino para encontrar una idea de
negocio. El creador del Velcro se inspiró en los “abrojos” de los cardos.
Identificar las cualidades propias: ¿Qué me gusta hacer? ¿Qué se hacer? ¿Cuáles son mis
habilidades más destacadas?
Intercambiar ideas: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar
elementos que permitan desarrollar un proyecto empresario.
2.1.2| ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
Una vez identificadas las diversas necesidades o problemas, hay que priorizar qué necesidades o problemas
se considera más urgente o importante resolver, ya que como se ha comentado anteriormente los recursos
y el tiempo son limitados.
Para poder establecer las prioridades se siguen tres etapas:
Determinación de los criterios a seguir para la valoración de prioridades.

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Para ello puede establecerse una relación de criterios a utilizar:
a) Importancia del problema o necesidad.
b) Diferencia entre los objetivos a alcanzar y la situación actual.
c) Número de personas que padecen el problema o tienen la necesidad.
d) Tiempo de persistencia de la necesidad o problema.
e) Tiempo requerido para su resolución.
f) Inmediatez de los efectos de la resolución de la necesidad o problema.
g) Eficacia.
Realizar una preselección de los problemas. Cuando las necesidades sean demasiado numerosas
como para aplicar técnicas de asignación de prioridades, es necesario realizar una preselección según
los criterios que previamente hayamos establecido.
Estudio y clasificación de los problemas o necesidades. Una vez realizada la preselección, podremos
utilizar una serie de técnicas de clasificación de problemas y/o necesidades que nos permitan determinar
cuál es el problema o necesidad sobre el que vamos a intervenir con nuestro proyecto.
2.1.3| DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA O DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD A LA
QUE DA RESPUESTA EL PRODUCTO/SERVICIO
Se trata de definir el problema que da origen al proyecto o la necesidad a la que va a dar respuesta de
forma clara y concreta.
Para definir los problemas o las necesidades se debe:
1| Explicar en qué consisten, describirlos.
2| Justificar por qué es necesaria la puesta en marcha de un proyecto que aborde dicho problema o
necesidad.
3| Precisar el objetivo general que se persigue con el proyecto.
A la hora de definir un proyecto, existe el riesgo de una formulación demasiado ambiciosa, lo cual demuestra
una falta de experiencia en la resolución de problemas. Una vez identificada una necesidad o problema, se
deben formular preguntas muy concretas:
¿Cómo se puede responder a esta necesidad?
¿Qué puede hacerse para cambiar este estado de cosas?
¿Cómo podemos contribuir desde nuestra situación a que el problema se resuelva?
¿Qué medios, actividades y recursos se van a poner en juego?
¿Qué actividades se van a realizar?
¿Con qué metodología se va a llevar a cabo el trabajo?
¿Qué personas serían precisas para realizar el proyecto con éxito?
¿Con cuánto tiempo se cuenta?
¿Cuánto tiempo se necesita?
La elaboración del diseño y planificación del proyecto dará respuesta a las preguntas anteriores y supondrá
la definición de todos los elementos y recursos que se pondrán en juego en el proyecto para dar respuesta
a la necesidad o problema identificados, a través de creación de un producto o servicio.
2.1.4| IDENTIFICACIÓN DE LA LEGISLACIÓN RELACIONADA CON LOS OBJETIVOS
Y CONTENIDOS DEL PROYECTO: REQUISITOS TÉCNICOS Y/O LEGALES
Otro aspecto a tener en cuenta en el diseño del proyecto son los requisitos técnicos y/o legales que
pueden suponer determinadas regulaciones normativas del sector o ámbito de actividad en el que se va a

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desarrollar el mismo.
Se trataría de identificar cuáles son las normas legales que pueden condicionar el proyecto, de tal modo
que al realizar el diseño y planificación del mismo se tengan en cuenta, especialmente, aquellas que son de
obligado cumplimiento, como las normativas técnicas o las relacionadas con la seguridad y prevención de
riesgos laborales, protocolos sanitarios y/o de Servicios Sociales, autorizaciones de actividades concretas,
etc.
2.1.5| IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES AYUDAS ECONÓMICAS O SUBVENCIONES
EXISTENTES PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
En esta misma fase de diseño, también es importante recopilar información e identificar posibles fuentes
de financiación que permitan llevar a cabo el proyecto. Realizar esta actividad es importante incluso en
aquellos casos en los que vayan a llevarse a cabo proyectos internos, financiados principalmente por la
propia empresa u organización, ya que puede aportar recursos económicos adicionales a los propios de
la empresa.
Esta necesidad de la identificación de fuentes de financiación del proyecto es mucho mayor en el caso
de proyectos sociales, ya que en muchas ocasiones están desarrollados por organizaciones no lucrativas
que generalmente carecen de medios propios para su puesta en marcha y deben buscar financiación
externa. En estos casos, el proyecto no es solamente una planificación de la actividad a desarrollar sino
que se convierte también en una herramienta para conseguir la financiación de la actividad de la propia
organización, siendo aún más importante.
2.1.6| ELECCIÓN DE POSIBLES ALTERNATIVAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL
PROBLEMA O LA COBERTURA DE LA NECESIDAD: VIABILIDAD TÉCNICA Y
ECONÓMICA DEL PROYECTO
Al tiempo que se ha definido el problema, se habrán planteado ya algunas posibles soluciones y formas
de abordarlo. Además, como se ha reflejado en apartados anteriores, se habrá recabado información sobre
posibles requisitos técnicos y/o legales y se habrán identificado fuentes de financiación.
El paso siguiente será tener en cuenta los objetivos que se pretenden al desarrollar un proyecto (conseguir
un resultado final, buscar un coste económico equilibrado, cumplir un plazo establecido y satisfacer las
necesidades del usuario o cliente). Es aquí donde se introduce el concepto de viabilidad del proyecto, ya
que se deberán elegir alternativas de solución al problema teniendo en cuenta la viabilidad técnica de la
puesta en marcha de estas soluciones, los recursos con que contamos, el tiempo de que disponemos para
la ejecución del proyecto y las limitaciones legales existentes.
La viabilidad técnica y económica del proyecto es, por lo tanto, uno de los aspectos clave a la hora de
diseñarlo y planificarlo. Es tal la importancia de valorar ambos aspectos que, si en algún momento de
la fase de diseño y/o planificación del proyecto se valorase la existencia o probabilidad de que surgieran
problemas técnicos o de financiación insalvables para su ejecución, deberá desestimarse dicha ejecución.
También existiría la posibilidad de modificar el proyecto para que sea viable o incluso sustituirlo por otro
alternativo.
Comenzando por la viabilidad técnica, es importante valorar si técnicamente se podrá llegar a producir el
producto/s o servicio/s que generará el proyecto en el momento de su ejecución. Para ello habrá que tener
en cuenta si será posible disponer de los recursos humanos y medios de producción necesarios (materias

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primas, maquinaria, instalaciones…) y si no existe ningún impedimento técnico que dificulte el proceso
productivo.
Con respecto a la viabilidad económica, ésta está relacionada principalmente con dos aspectos:
La valoración de la rentabilidad económica del proyecto, para lo cual se realiza un análisis de costes
y beneficios. El proyecto será viable si los beneficios superan a los costes o, en caso contrario, si existe
la posibilidad de financiación que cubra las pérdidas generadas en la ejecución del proyecto (por
ejemplo financiación de la administración pública en el caso de subcontrataciones de algunas obras y
servicios: Servicios Sociales, servicios de limpieza municipal…).
Realizar una estimación de los recursos económicos necesarios para llevarlo a cabo y determinar las
fuentes de financiación.
Teniendo en cuenta ambas vertientes de la viabilidad de un proyecto, será conveniente justificar si éste
cumple ambos criterios de viabilidad técnica y económica.
2.1.7| REVISIÓN DE FUENTES DE INFORMACIÓN RELACIONADAS CON LOS
CONTENIDOS DEL PROYECTO
Finalmente, dentro de la fase de diseño, también es conveniente la revisión de fuentes de información
(bibliografía, páginas Web) que puedan aportar ideas para el diseño y planificación del proyecto.
Además, en la mayoría de los ámbitos de actividad se pueden encontrar proyectos similares al que se
pretende desarrollar, de modo que no se partirá de cero en el objetivo de resolución del problema o
necesidad a abordar, sino que se aprenderá de las experiencias anteriores, basándose en las buenas
prácticas de estas experiencias e introduciendo mejoras en aquellos puntos débiles que se identifiquen en
ellas.
2.2| Definición del Proyecto
2.2.1| NATURALEZA DEL PROYECTO
2.2.1.1| Descripción del proyecto
En la descripción del proyecto se refleja la información general sobre el mismo, a modo de
resumen, que permita a quien lea el documento hacerse una idea lo más aproximada posible
del problema o necesidad que pretende resolver dicho proyecto y los principales objetivos que
persigue.
2.2.1.2| Justificación/fundamentación. Necesidad o problema al que responde
En todo proyecto conviene especificar los antecedentes, la motivación, la justificación y el origen
del mismo, es decir, por qué se hace. Para poder llevarse a la práctica debe ser operativo, pero
también debe apoyarse en un marco de referencia teórico, en unos presupuestos o principios
aceptados.
Para realizar la justificación del proyecto es conveniente utilizar la información generada en la fase
de diagnóstico y detección de necesidades, dado que aporta argumentos a dicha justificación.

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2.2.1.3| Beneficiarios del proyecto
Como ya se ha reflejado al abordar los conceptos de problema y necesidad, estos afectan a
personas, por lo cual los proyectos siempre tienen como destinatario final a personas o clientes.
En este apartado del proyecto se concretará precisamente quién o quiénes serán las personas,
clientes u otras empresas identificadas como beneficiarios de los resultados, del producto o servicio
finales, realizando además una cuantificación del alcance respecto a personas beneficiarias.
2.2.1.4| Localización del proyecto: dónde se llevará a cabo
En función de la especialidad o disciplina desde la cual se vaya a poner en marcha el proyecto,
el lugar físico y el ámbito de actuación de dicho proyecto serán diferentes. En algunos casos, el
proyecto será un proyecto interno y se desarrollará en las instalaciones de la propia empresa;
en otros, como por ejemplo en los proyectos sociales o en los proyectos relacionados con
instalaciones eléctricas, generalmente se actúa en un lugar fuera de las instalaciones de la propia
organización que desarrolla el proyecto.
En cualquier caso, es importante especificar dónde se llevará a cabo el proyecto y, sobre todo,
qué cobertura tendrá en cuanto a territorio y población afectada, ya que los recursos necesarios
(tanto humanos, como materiales y financieros) dependerán en parte de esta variable.
2.2.2| DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
2.2.2.1| Características de los objetivos
Los objetivos de un proyecto son los logros que se quieren conseguir con la ejecución de una
acción previamente planificada. Constituyen la referencia principal y dan coherencia al plan de
acción.
Después de identificar las necesidades a las que se desea responder, es necesario establecer los
objetivos de la acción. Este proceso consiste en preguntarse qué es lo que se quiere lograr para
dar respuestas concretas.
Es muy importante que los objetivos sean:
Claros: deben estar enunciados en un lenguaje comprensible y preciso, de modo que sean
fácilmente identificables y de este modo se puedan evitar diferentes interpretaciones.
Concretos: es decir, que expresen con claridad y precisión lo que se pretende alcanzar con
ellos.
Realistas: que deben ser factibles de alcanzar con los recursos disponibles, con la metodología
adoptada y dentro de los plazos previstos.
Pertinentes: los objetivos deben tener una relación lógica con la naturaleza de los problemas
que se pretenden solucionar.
Evaluables: lo que equivale a decir que, cuando terminen las actividades que los desarrollan,
se pueda saber si se han cumplido o no.
Al definir los objetivos de un proyecto, se intenta responder a las siguientes preguntas:
¿Qué se quiere hacer?
¿Qué cambios se desean lograr frente a la situación-problema sobre la que se va a actuar
o a la necesidad que se quiere cubrir?
¿Adónde se quiere llegar, qué propósitos se desean alcanzar dentro de un límite de tiempo?
O lo que es lo mismo, ¿cuál es la situación-objetivo a la que se desea llegar?
Asimismo, es necesario es¬tablecer de forma concreta y precisa el grado de cumplimiento que

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Objetivos mal formulados: Objetivos bien formulados:
a) “Ser capaz de realizar el estudio de
viabilidad de una instalación eléctri-
ca en un local comercial”.
a) “Realizar un estudio de viabilidad para
una instalación eléctrica en un local
comercial”.
b) “Intentar señalar las principales
fases de fabricación de un producto
y las secuencias de trabajo”.
b) “Identificar las principales fases de fabri-
cación de un producto, describiendo las
secuencias de trabajo”.
c) “Buscar que los pacientes/clientes
estén bien atendidos en su higiene”.
c) “Realizar técnicas de baño parcial, baño
total, lavado de cabello, de boca y de
dientes, seleccionando los materiales a
utilizar en función del estado o situación
del paciente/cliente”.
d) “Conseguir que un 10% del número
de personas que perciben ayudas
sociales comprendan los comporta-
mientos más adecuados para llegar
a la inserción social, en el próximo
año”.
d) “Incrementar en un 10% el número de
perceptores del IMI que acceden a un
contrato laboral en el próximo año”.
7| Por otro lado, los objetivos deben formularse de forma unitaria, es decir, no deben unirse
o agregarse, ya que cada uno de ellos puede requerir estrategias diferentes y criterios de
evaluación distintos.
se quiere alcanzar de los objetivos propuestos. Sería, por lo tanto, una concreción cuantitativa de
los objetivos, referida a un espacio-tiempo determinado, y se denomina meta.
A continuación, se reflejan algunas normas prácticas que serán de utilidad a la hora de formular
objetivos:
1| Proponer objetivos y metas realistas (viables, pertinentes y aceptables).
2| Establecer prioridades para el logro de los objetivos.
3| Definir objetivos que sean compatibles y complementarios entre sí.
4| Asignar y usar los recursos, en cantidad y tiempo oportunos, para cada fase o actividad
del programa o proyecto.
5| Determinar los instrumentos y medios adecuados a los fines.
6| A la hora de formular los objetivos, es conveniente utilizar verbos activos que permitan
su posterior medida. Por ejemplo, incrementar, reducir, listar, identificar, diseñar, reparar,
instalar, etc., evitando otros del tipo comprender, sentir, creer, ser capaz, intentar, etc.,
difícilmente evaluables.
Por ejemplo:

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Objetivos mal formulados: Objetivos bien formulados:
a) “Realizar la verificación de la puesta
en servicio de las instalaciones de
baja tensión y elaborar procedimien-
tos para el mantenimiento de las
instalaciones”.
a) “Realizar la verificación de la puesta en
servicio de una instalación eléctrica de
baja tensión”.
“Elaborar procedimientos para el manteni-
miento de la instalación eléctrica de baja
tensión”.
b) “Describir las distintas operacio-
nes que se pueden realizar con las
máquinas herramientas por arranque
de viruta, conformado o especiales y
representar por medio de un croquis
las operaciones de las distintas se-
cuencias de mecanizado”.
b) “Describir las distintas operaciones que se
pueden realizar con las máquinas herra-
mientas por arranque de viruta, conforma-
do o especiales”.
“Representar por medio de un croquis las
operaciones de las distintas secuencias de
mecanizado”.
c) “Ejecutar las técnicas culinarias para
la obtención de platos elementales,
siguiendo las recetas base o
procedimientos que las sustituyan y
proponer posibles medidas correctivas
al aplicar las técnicas culinarias
de acuerdo con los resultados
obtenidos”.
c) “Ejecutar las técnicas culinarias para la
obtención de platos elementales, siguien-
do las recetas base o procedimientos que
las sustituyan”.
“Proponer posibles medidas correctivas al
aplicar las técnicas culinarias de acuerdo
con los resultados obtenidos”.
d) “Aumentar en un 15% el número de
escolares de EGB que identifican el
alcohol como una droga y disminuir
en un 10% el número de consumido-
res, en un año”.
d) “Aumentar en un 15% el número de es-
colares de EGB que identifican el alcohol
como una droga, en un año”.
“Disminuir en un 10% el número de con-
sumidores de alcohol entre los escolares
de EGB, en un año”.
8| Los objetivos deben incluir el criterio de éxito, es decir, cuándo consideramos que el
objetivo ha sido plenamente cumplido:
Objetivos bien formulados:
a) “Aplicar planes de seguridad en la ejecución y mantenimiento de las instalaciones electro-
técnicas, en el 100% de las instalaciones realizadas”.
b) “Cumplir las normas vigentes para la manipulación de alimentos, siempre que se elabore
cualquier plato”.
c) “Utilizar técnicas de movilización de pacientes adecuadas al estado de cada paciente, en
el 100% de las movilizaciones realizadas”.
d) “Disminuir en un 10% el número de abandonos de la enseñanza obligatoria de los jóve-
nes del municipio en edad escolar, en un periodo de un año”.

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2.2.2.2| Tipos de objetivos
Los objetivos pueden clasificarse principalmente en dos tipos: los objetivos generales y los
específicos.
Objetivos generales:
Son los fines últimos que se pretenden conseguir. Están directamente relacionados con los fac-
tores de riesgo o las causas asociadas al problema o necesidad.
Ejemplos:
a) En un programa centrado en el problema del desempleo, donde el análisis del
mismo ha mostrado que el desempleo se da más frecuentemente en personas que
no poseen el Graduado Escolar. El objetivo general del programa pudiera ser:
“Disminuir en un 50% el número de vecinos del municipio que no poseen el Gra-
duado Escolar en un periodo de un año”.
b) En un proyecto relacionado con la prevención de incendios en viviendas, partiendo
de la hipótesis de que una instalación eléctrica en mal estado puede provocar un
cortocircuito, el objetivo general pudiera ser:
“Reducir en un 25% la posibilidad de declararse un incendio en viviendas con
instalaciones eléctricas antiguas o en mal estado”.
Los objetivos generales nunca pueden estar centrados en las actividades del proyecto.
Ejemplos de objetivos mal formulados:
a) “Realizar la compra de productos frescos para la elaboración de platos”.
b) “Utilizar las máquinas-herramientas para la elaboración de piezas”.
c) “Incrementar el número de casos atendidos”; “aumentar el número de Trabaja-
dores Sociales dedicados al programa”; “realizar visitas a domicilio”; “desarrollar
campañas de concienciación”.
Objetivos específicos:
Son objetivos más concretos que permiten conseguir el objetivo general. Dan paso a los grupos
de actividades.
Son logros más concretos que los objetivos generales. Identifican de forma más precisa aquello
que se pretende alcanzar con la ejecución del proyecto.
Cada objetivo específico deberá estar necesariamente relacionado con un objetivo general. Es
decir, los objetivos específicos concretan y matizan los objetivos generales.
Es necesario utilizar verbos de acción y averiguar si la puesta en práctica de cada objetivo es
posible y cómo. Para describir los objetivos hace falta apoyarse sobre una base mínima de rea-
lismo y definirlos teniendo en cuenta los medios concretos de que disponemos. Los objetivos
específicos tienen como finalidad explicitar.
Algunos verbos que pueden ayudar a formular objetivos específicos son: diseñar, identificar, enu-
merar, resolver, clasificar, calcular, comprobar, repetir, ordenar, diferenciar, juzgar críticamente,
validar, comparar, decidir, reparar, unir, mecanizar, etc.
Para definir de forma más exacta las metas que se pretenden alcanzar con el proyecto, es conve-
niente introducir cuantificaciones estimadas en los objetivos específicos. Estas cuantificaciones
serán muy útiles a la hora de evaluar el proyecto, ya que se podrá contar con unos indicadores
de referencia para valorar si se han conseguido o no los objetivos propuestos, así como el grado

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de consecución de los mismos.
La taxonomía de Bloom define diferentes niveles del aprendizaje, que se organizan de forma
creciente en función de la dificultad de cada uno de ellos.
A la hora de formular objetivos pueden utilizarse verbos relacionados con dichos niveles:
Conocimiento: definir, identificar, recoger, examinar…
Comprensión: describir, interpretar, explicar, comparar…
Aplicación: aplicar, completar, mostrar, demostrar…
Análisis: analizar, separar, contrastar, categorizar…
Síntesis: sintetizar, crear, desarrollar, preparar, integrar…
Evaluación: evaluar, valorar, concluir, establecer…
Por último, cabe señalar que, si bien todas las fases son importantes en la elaboración de un
proyecto, conviene cuidar de un modo especial la formula¬ción de los objetivos. Es conveniente
que todas las personas integrantes del equipo que vaya a llevar a cabo el proyecto, participen en
la formulación de los objetivos y en su debate, y se llegue a un consenso sobre ellos comprome-
tiéndose todos los miembros a asumirlos.
EVALUACIÓN
SÍNTESIS
ANÁLISIS
APLICACIÓN
COMPRENSIÓN
CONOCIMIENTO

34 | Planificación del Proyecto
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03 | Planificación del proyecto
3.1| Análisis de riesgos
Todo proyecto está sujeto a una serie de riesgos que podemos definir como la posibilidad de pérdida, daño,
desventaja o destrucción.
Partiendo de esta premisa, es necesario realizar un análisis de estos riesgos para poder establecer
estrategias de anticipación y estar preparados para tomar medidas que permitan minimizar el impacto de
estos riesgos.
Generalmente se piensa que los riesgos derivan de las dificultades técnicas del proyecto, pero hay que
tener en cuenta otros factores que suponen riesgo y que por tanto no deben menospreciarse, como, por
ejemplo, el daño a la imagen de la empresa, las consecuencias ambientales o de seguridad, la pérdida de
clientes, las pérdidas económicas…
Existen distintos tipos de riesgo en función de la variable a la que afecten:
Riesgos del proyecto: tienen relación directa con la planificación del proyecto, así como con los
recursos y los costes del mismo.
Riesgos técnicos: más relacionados con la calidad, especificación insuficiente de los pliegos de
condiciones...
Riesgos del negocio: amenazan al proyecto o al producto o servicio. Los más significativos son:
- Que el producto o servicio no tenga mercado, es decir, clientes potenciales.
- Que el producto o servicio no esté alineado con la estrategia comercial del negocio.
- Perder al personal asignado al proyecto o la financiación.
- La pérdida de interés del cliente por el proyecto y abandono del mismo.
- Que el personal no esté suficientemente cualificado para abordar el proyecto.
- Los riesgos propios del entorno en el que se desarrolla el proyecto (condiciones ambientales...).
3.2| Gestión de riesgos
Está claro que los proyectos están expuestos a riesgos que deberán gestionarse a lo largo del ciclo de vida
del mismo.
Un riesgo es algo que puede suceder y que generalmente no se planifica. El éxito del proyecto depende en
gran medida de la capacidad de predecir y prevenir el riesgo y sus consecuencias.
La gestión de los riesgos consiste en identificar los riesgos, sus causas, la probabilidad de que sucedan y
después analizarlos y cuantificarlos para responder con una estrategia de prevención o corrección y poder
controlarlos. Las actividades que de aquí se deriven hay que tenerlas en cuenta en la planificación general
del proyecto; algunas de estas actividades se ejecutarán (en caso de que se dé el riesgo) y otras no. El
problema es que nunca se pueden identificar todos los riesgos asociados, sólo algunos de ellos.
El riesgo tiene como elemento diferenciador la incertidumbre de que ocurra o no. Esta incertidumbre tiene
clara relación con el conocimiento o información que se tiene del mismo; cuanto mayor sea la información
menor será la incertidumbre.

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Planificación del Proyecto | 35
Los riesgos son variables a lo largo del proyecto, es decir, mientras transcurren las actividades del proyecto
pueden surgir nuevos riesgos o desaparecer alguno ya identificado, por eso la gestión de éstos debe ser
continua: hay que analizarlos y tenerlos en cuenta al principio, durante la ejecución y al final del proyecto.
Durante la ejecución del proyecto habrá que tener reuniones específicas para controlar este tema. Hay que
tener especial cuidado en gestionar y atender los riesgos/problemas que se hayan identificado a priori en
el proyecto ya que aplicar acciones preventivas previstas es más sencillo y barato que realizar acciones de
emergencia.
El proceso que se debe seguir para la gestión de riesgos consta de varias etapas:
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
ESTABLECER LA PROBABILIDAD
ESTABLECER LAS ACTIVIDADES PREVENTIVAS O ESTRATEGIAS
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
El primer paso para la gestión de riesgos es identificar aquello que no va a permitir que el proyecto se
ejecute según la planificación establecida, dentro de los parámetros de coste y calidad establecidos.
Resulta de gran ayuda para establecer las acciones preventivas identificar las causas que pueden originar
el riesgo.
Con el objeto de tener algo de orden en la identificación, es importante que se categoricen los riesgos a lo
largo de las distintas etapas del ciclo de vida del proyecto:
Diseño
Planificación
Ejecución
Seguimiento y control
Evaluación y cierre
En cada una de las etapas habrá que reflexionar y analizar distintos aspectos que puedan ser susceptibles
de convertirse en una fuente de riesgo: objetivos definidos por el cliente, sus expectativas, tiempo,
planificación, costes, recursos...
¿Y quién debe realizar este paso? Personas internas y externas del proyecto, aquéllos que tienen experiencia
en actividades similares, personas que tienen conocimiento sobre la actividad o proyecto a desarrollar.
Es posible que haya que realizar reuniones según la etapa del proyecto que se quiera analizar, y éstas
estarán compuestas por personas diferentes. A nivel operativo puede ser más práctico ya que se contará
con gente especializada en una etapa; los equipos de análisis serán más pequeños y manejables.
ESTABLECER LA PROBABILIDAD
Una vez establecida la lista de riesgos o problemas que pudieran surgir en el proyecto, hay que definir la
probabilidad de que sucedan, para poder así determinar si se van a tomar medidas para atajar el problema
antes de que surja o las consecuencias del mismo no serían tan graves y podrían ser asumidas por el
proyecto.

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ESTABLECER ACTIVIDADES PREVENTIVAS O ESTRATEGIAS
La mejor forma de minimizar las consecuencias de un riesgo es tener planificadas acciones preventivas
que nos ayuden a amortiguar el golpe o a reducir el riesgo.
En la medida en que se diseñen actividades preventivas que puedan cumplir con su función, el proyecto
se distorsionará menos. En el caso de que estas acciones preventivas fallen, habrá que realizar actividades
correctivas o de emergencia que es interesante tener previstas con anterioridad.
Es importante tener articulados o por lo menos identificados los medios de aviso, es decir, fuentes
de información, personas, organismos que nos pueden dar información sobre actividades, riesgos,
problemas..., para poder poner en marcha las acciones preventivas. Por ejemplo, si el proyecto consiste
en la ejecución de una obra, es importante que se consulten los partes meteorológicos para identificar si
hay riesgo de lluvia, porque este hecho podría modificar la planificación y hacer necesario el alquiler de
un toldo para tapar la obra.
En el siguiente cuadro se recogen los distintos escenarios:
Probabilidad Consecuencias Estrategia
Alta Importantes
Estas acciones habrá que ejecutarlas a lo largo del pro-
yecto para minimizar las consecuencias. En alguno de los
casos se deberán tener establecidas acciones correctivas
de manera que si falla la acción preventiva estará defini-
do el plan de acción.
Alta No importantes
Hay que valorar la necesidad de establecerlas. Puede que
una acción correctiva sea suficiente.
Baja Importantes
Tener establecidas acciones correctoras o de emergencia.
Lo importante en este caso, sobre todo, es tener medios
de aviso, es decir, elementos, personas, organismos que
nos den información sobre el tema que concierne al
riesgo.
Baja No importantes
Asumir el riesgo de que suceda y, en tal caso, determinar
entonces cuál será el plan de acción.
A continuación se muestra un ejemplo de plantilla para recoger la información sobre los riesgos con una
ejemplificación.
Tomemos como ejemplo la preparación de un viaje vacacional.

GUÍA
PROYECTOS
3.3| Herramientas para la planificación
3.3.1| MAPAS CONCEPTUALES
Un mapa conceptual, también conocido como mapa mental, recoge de manera interrelacionada todos los
conceptos asociados a un concepto principal.
El método de trabajo con estos mapas consiste en establecer una idea principal en el centro del diagrama
y comenzar a construir hacia fuera generando una estructura creciente.
La construcción de este tipo de mapas permite ir generando asociaciones que en un principio no se ha-
bían contemplado, resultando un elemento que facilita la creatividad por asociación. Por otro lado, cada
elemento del mapa genera otro mapa a su alrededor con los conceptos asociados.
En definitiva, se trata de una herramienta que ayuda a ordenar las ideas que van surgiendo como una
tormenta de ideas; de esta manera, se van volcando las ideas pero en lugar de estar aisladas se relacionan
unas con otras. El objetivo es ir ordenando los pensamientos alrededor de un concepto central y generar
nuevas relaciones no previstas.
Características esenciales de los mapas conceptuales son:
El concepto principal está en el centro del mapa de forma destacada.
Los conceptos secundarios salen como ramificaciones del centro y, a su vez, los conceptos relacio-
nados con estos también van formando nuevas ramificaciones.
Es un conjunto de nodos que simula un bloque neuronal.
A continuación se presenta un ejemplo:
PLANTILLA DE RIESGOS
Riesgos
potenciales
Causas
probables
Probabilidad
Acción
Preventiva
Acción
correctiva
Medios de
aviso
Enfermedad
tropical
Visitar una zona
de alto riesgo.
MEDIA Vacunación
pertinente.
Medidas
preventivas
para que no
nos piquen los
mosquitos, etc.
Utilización del
seguro médico
del viaje.
Sanidad
Exterior.
Agencia de
viajes.
Mal tiempo.
Riesgo de
tormentas
tropicales,
huracanes…
Época de
huracanes.
BAJA Informarnos
sobre la
probabilidad
en la época del
viaje.
Seguir las
instrucciones de
las autoridades
locales.
Internet.
Agencia de
viajes.
Robo No tomar las
precauciones
recomendadas
o transitar por
zonas inseguras.
MEDIA Tomar las
precauciones
recomendadas.
Denuncia
policial y en
la embajada
o consulado
español.
Guías turísticas.
Agencia
de viajes.
Embajada.

GUÍA
PROYECTOS
REUNIONES
SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS
EQUIPO DE PROYECTO
TOMA DE DECISIONES
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
SEGUIMIENTO DE RIESGOS
EVALUACIÓN
DEL PROYECTO
INFORME FINAL
CIERRE
PROYECTO
4
Ejecución
y segui-
miento
5
Evaluación
y cierre
ANÁLISIS INICIAL
Informaciónn asociada
Especificaciones del proyecto
Viabilidad
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Objetivos del Proyecto
RIESGOS
Análisis de riesgos
Plan de acción
HERRAMIENTAS
DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
Mapas conceptuales/mentales
WBS (Work Breakdown Structure)
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN
Diagrama de GANTT
Estimar tiempos de cada actividad
RECURSOS
Humanos
Perfiles
Cantidad total y por actividad
Materiales
Tipo
Cantidad total y por actividad
Financieros
Presupuesto
Fuentes de financiación
SEGUIMIENTO
Planificar el seguimiento
GESTIÓN DE PERSONAS
GESTIÓN DEL TIEMPO
GESTIÓN DE COSTES/
PRESUPUESTOS
GESTIÓN CLIENTES/
PROVEEDORES
GESTIÓN TÉCNICA
GESTIÓN DE RIESGOS/
IMPREVISTOS
GESTIÓN DE LA CALIDAD
COMUNICACIÓN
NEGOCIACIÓN
DOCUMENTACIÓN
1
Gestión
2
Diseño
3
Planifi-
cación

GUÍA
PROYECTOS
Algunas reglas para la generación de mapas mentales:
Organización: los conceptos se ordenan conectados a una idea principal; a su vez estos conceptos van
creando nuevos núcleos con ramificaciones.
Palabras clave: es mejor utilizar palabras clave que oraciones o párrafos; es más sencillo recordar una
palabra que una frase. Además, deberemos destacar estas palabras de alguna manera para que resalten
en el mapa.
Utilizar colores o formas: para destacar las palabras centrales o clave se recomienda utilizar colores o
formas que las resalten. Será así más fácil recordar el mapa que si lo hacemos en blanco y negro. El
color estimula la memoria, la creatividad y la motivación.
Ventajas de los mapas mentales:
Se recogen sólo aquéllas ideas o conceptos que son interesantes obviando otros no directamente
relacionados.
Al estar el mapa categorizado se ahorra tiempo en la búsqueda de conceptos y en la revisión de las
notas realizadas.
Se crean asociaciones claras que facilitan la comprensión y el aprendizaje duradero ya que el cerebro
acepta de manera más fácil este tipo de diagramas.
3.3.2| WBS – ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO (EDT)
El éxito de un proyecto depende en gran medida del acierto a la hora de especificar las actividades necesa-
rias para alcanzar los objetivos del mismo.
Otra herramienta fácil de aplicar y muy útil para estructurar el trabajo a realizar durante el proyecto es la
WBS (Work Breakdown Structure) o estructura de división del trabajo.
El objetivo de esta herramienta es el de listar las actividades que hay que realizar en el proyecto de manera
ordenada y jerarquizada, numerando cada una de las fases y tareas, creando una estructura de actividades.
Normalmente se representa de forma gráfica mediante estructuras tipo organigrama; o si el modelo es en
texto plano se realiza con tabulaciones para indicar los niveles inferiores. La manera que permite ver el
proyecto de una manera más clara y global es la gráfica. En ambos tipos se puede codificar cada una de
las actividades de manera que su identificación sea más sencilla.
La manera de aplicar esta herramienta tiene similitud con los mapas mentales; la diferencia principal radica
en la forma de representación. Primero se parte del proyecto/concepto/objetivo general y se van definiendo
las grandes fases de actividades para acometer el proyecto, luego se dividen esas fases en actividades
más pequeñas y éstas a su vez en otras más pequeñas. ¿Hasta dónde? Hasta que tengamos una actividad
manejable, que tenga sentido en sí misma y permita un resultado propio. No hay que llegar al absurdo de
partir hasta obtener actividades sin sentido.
Sugerencias para la utilización de esta técnica:
- Cada elemento de trabajo o actividad se deberá asignar solamente a un nivel. No se debe repetir un ele-
mento en otra parte del árbol.
- Cada “caja” del árbol se debe referenciar.
- La relación entre tareas debe estar claramente identificada.
- Todos los niveles deben proporcionar resultados medibles para cada aspecto del proyecto.
Qué se debe saber:
- Una tarea simple es un paquete de trabajo que se puede controlar.
- El trabajo de un proyecto debe ser desmenuzado en tareas que hagan las cosas más fáciles de planificar
y controlar.
- Una estructura como el WBS organiza las tareas del proyecto en jerarquías e hitos.

GUÍA
PROYECTOS
- Un hito es un punto en la planificación que indica cuándo un grupo de tareas relacionadas han termi-
nado.
- Los hitos dividen el proyecto en segmentos lógicos y medibles. Cuando se completan todos los hitos el
proyecto ha de estar terminado.
- Cuando se termina de realizar la lista de tareas del proyecto se empieza la planificación y la asignación
de recursos al mismo.
A continuación se presenta el WBS relacionado con el mapa mental ejemplificado en el punto anterior:
PROYECTO
1
GESTIÓN
3
PLANIFI-
CACIÓN
4
EJECUCIÓN
Y SEGUI-
MIENTO
5
EVALUACIÓN
Y CIERRE
3.1|
RIESGOS
3.1.1
Análisis
3.1.2
Plan de
acción
3.2|
HERRAMIENTAS
DE DEFINICIÓN
DE ACTIVIDADES
3.2.1
Mapa
conceptual
3.2.3
WBS
3.3|
HERRAMIENTAS
DE
PLANIFICACIÓN
3.3.1
GANTT
3.3.2
Estimación
de tiempos
3.3.3
Herramientas
informáticas
3.4|
RECURSOS
3.4.1
Humanos
3.4.2
Materiales
3.4.3
Financieros
3.5|
SEGUIMIENTO
3.5.1
Planificar el
seguimiento
1.1|
GESTIÓN
DE PERSONAS
1.2|
GESTIÓN
DEL TIEMPO
1.5| GESTIÓN
TÉCNICA
1.6| GESTIÓN
DE RIESGOS/
IMPREVISTOS
1.7| GESTIÓN
DE CALIDAD
1.8| COMUNICACIÓN
1.9| NEGOCIACIÓN
1.10| DOCUMENTACIÓN
1.3|
GESTIÓN
DE COSTES/
PRESUPUESTOS
1.4| GESTIÓN
DE CLIENTES/
PROVEEDORES
4.1|
REUNIONES
4.2|
SEGUIMIENTO
DE OBJETIVOS
4.3|
EQUIPO DE
PROYECCIÓN
4.4|
TOMA DE
DECISIONES
4.5|
RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS
4.6|
SEGUMIENTO
DE RIESGOS
4.7|
GESTIÓN DE
CAMBIOS
5.1|
EVALUACIÓN
DEL PROYECTO
5.2|
CIERRE
5.3|
INFORME FINAL
2.1|
ANÁLISIS
INICIAL
2.2|
DEFINICIÓN
DEL PROYECTO
2
DISEÑO

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PROYECTOS
3.3.3| DIAGRAMA DE GANTT
Es sin duda el tipo de gráfico más utilizado en la gestión y planificación de los proyectos. Es conocido
también por el nombre de cronograma.
Es muy útil para representar la programación del proyecto y realizar el seguimiento posterior. Permite vi-
sualizar de manera rápida cuándo debe comenzar y terminar una actividad, qué actividades deben estar
en marcha y cuáles han terminado.
Para la realización de estos gráficos es necesario conocer la siguiente información:
Actividades del proyecto (si estas actividades están jerarquizadas también deberemos conocer esta
clasificación).
La duración de cada actividad.
La relación entre las distintas actividades, es decir, cuál empieza primero y cuál le sigue, si hay acti-
vidades simultáneas, actividades que terminan a la vez...
Cuando hay que establecer la relación de dependencia entre actividades se deben tener en cuenta los
siguientes factores:
- Que algunas actividades necesiten, para realizarlas, resultados de otras actividades que habrán debido
comenzar antes. En muchos casos una actividad no podrá dar comienzo hasta que otra (u otras) finali-
cen.
- Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser compartidos con otras
actividades (incluso de otros proyectos).
- Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas actividades después de otras.
Tipos de actividades o tareas
Podemos encontrar distintos tipos de tareas en base a su funcionalidad:
Tareas operativas: son las que representan las tareas que hay que ejecutar durante el proyecto, lo que
se puede considerar actividad ordinaria.
Tareas paraguas: también conocidas como tareas resumen. Son aquéllas que representan una fase y
que engloban a otras tareas.
Hitos: son, normalmente, aquellas tareas que sirven para establecer puntos de control y cuya duración
es 0. Su función es la de resaltar aquel punto del diagrama que contempla un control de actividad, una
entrega de documentación o algún elemento cuyo control sea importante o vital para el proyecto.
Tareas repetitivas: aquéllas que se repiten con cierta periodicidad a lo largo del proyecto. Por ejemplo,
una reunión semanal para seguimiento del proyecto.
¿Cómo se representan?
En el eje horizontal se representa un calendario y en el vertical una lista de tareas.
Cada tarea se representa mediante una barra o rectángulo que tiene el lado izquierdo en la fecha de co-
mienzo de la actividad y el derecho en la fecha final, siendo la longitud de la barra la que representa la
duración de la actividad. Dependiendo del tipo de tarea que sea, es interesante darle una forma, color o
trazo distinto para que se pueda identificar rápidamente de manera visual.

GUÍA
PROYECTOS
Id
Nombre de
la tarea
Comienzo Fin Duración
Feb
08
Marzo 2008 Abr 2008
24 02 09 16 23 30 06 13 20
1
Planificación
del proyecto
05/03/2008 16/04/2008 30d
2 Riesgos 05/03/2008 11/03/2008 5d
3 Actividades 12/03/2008 18/03/2008 5d
4
Herramientas
planificación
19/03/2008 08/04/2008 15d
5 Seguimiento 19/03/2008 25/03/2008 5d
6 Recursos 19/03/2008 15/04/2008 20d
7
Fin
planificación
16/04/2008 16/04/2008 0d
En este ejemplo la tarea paraguas es la número 1, planificación del proyecto, que engloba a las otras. El
hito, última de las actividades, nos marca el final de esta fase.
¿Cómo funcionan este tipo de diagramas?
Una vez el proyecto está representado en el diagrama de Gantt, se dispone de la foto actual, a día de
planificación, de lo que es el proyecto. Pero no interesa que esta foto sea estática, sino que el diagrama
vaya dando información sobre lo que va sucediendo a lo largo del proyecto.
Es importante que el diagrama se actualice constantemente sobre las diferentes variaciones y se vaya
realizando el seguimiento del proyecto actualizando las actividades según su grado de consecución.
Analicemos el siguiente gráfico:

GUÍA
PROYECTOS
Id
Nombre de
la tarea
Feb
08
Marzo 2008 Abr 2008
24 02 09 16 23 30 06 13 20
1
Planificación
del proyecto
05/03/2008 16/04/2008 30d
2 Riesgos 05/03/2008 11/03/2008 5d
3 Actividades 12/03/2008 18/03/2008 5d
4
Herramientas
planificación
19/03/2008 08/04/2008 15d
5 Seguimiento 19/03/2008 25/03/2008 5d
6 Recursos 19/03/2008 15/04/2008 20d
7
Fin
planificación
16/04/2008 16/04/2008 0d
Supongamos que la barra negra nos indica la fecha actual. Hasta ese momento se han ido ejecutando
las diferentes actividades y podemos observar que las actividades 2, 3 y 5 están completamente ejecuta-
das. La actividad 4 está en progreso y la actividad 6 no ha terminado.
El progreso de una actividad en el diagrama de Gantt se señala coloreando de azul (u otro color) la
barra, así el contraste nos indica qué actividades han terminado, cuáles están en progreso y cuáles sin
comenzar.
Si volvemos al diagrama, vemos que casi todas las actividades han comenzado según estaba previsto
menos la actividad 6. Al parecer no contamos con la información necesaria para comenzar la actividad y
eso la va a retrasar. En la siguiente figura observamos las consecuencias de este retraso.
FECHA ACTUAL

GUÍA
PROYECTOS
Id
Nombre de
la tarea
Feb
08
Marzo 2008 Abr 2008
24 02 09 16 23 30 06 13 20
1
Planificación
del proyecto
05/03/2008 25/04/2008 37d
2 Riesgos 05/03/2008 11/03/2008 5d
3 Actividades 12/03/2008 18/03/2008 5d
4
Herramientas
planificación
19/03/2008 08/04/2008 15d
5 Seguimiento 19/03/2008 25/03/2008 5d
6 Recursos 28/03/2008 24/04/2008 20d
7
Fin
planificación
25/04/2008 25/04/2008 0d
El proyecto se retrasa 9 días sobre lo previsto.
El código de colores permite realizar el seguimiento del proyecto de manera sencilla, eso sí, para tener una
información fiable hay que mantener el diagrama actualizado.
Para la creación de diagramas de Gantt existen múltiples software que permiten planificar, modificar y
realizar el seguimiento del proyecto con relativa facilidad.
3.3.4| ESTIMACIÓN DE TIEMPOS
Una de las tareas más complejas a la hora de definir un proyecto es la de establecer el tiempo de las
actividades. Nunca se tiene la certeza de la duración exacta de la actividad; por eso, al tiempo de cada

GUÍA
PROYECTOS
actividad se le denomina tiempo estimado.
En este punto, es interesante contar con la experiencia de proyectos anteriores, bien consultando las pla-
nificaciones y progresos del proyecto o bien preguntando a las personas implicadas en cada actividad o
en el proyecto en general.
Puede darse el caso de no contar con proyectos similares o personas que hayan participado en actividades
parecidas para consultar su experiencia. En ese caso deberemos realizar una estimación sobre la duración
de la actividad y esta primera experiencia nos servirá para el futuro.
Para el cálculo de los tiempos por estimación basada en experiencias anteriores se recogen tres estima-
ciones:
a) El tiempo que se considere que más veces se presenta en esta operación o actividad (moda =
Tm).
b) El tiempo optimista (To); es decir, aquél en el que se ejecuta la actividad si no sucede ningún
problema, retraso y todo sale según lo previsto.
c) El tiempo pesimista (Tp); es decir, cuando las cosas han salido mal y han tenido lugar distintas
dificultades que han retrasado la ejecución de la actividad.
El tiempo esperado (Te) se calcula como media ponderada de los tres tiempos:
Te = To+4Tm+Tp
La unidad de tiempo aplicada a la duración de las actividades depende de la magnitud del proyecto y de
la propia actividad y deberá ser establecida por el que planifica. El rango de magnitud va desde el mes
como unidad de medida hasta el minuto.
3.3.5| HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
En el mercado existen diferentes herramientas informáticas que facilitan la creación de diagramas de
Gantt, diagramas de seguimiento de proyecto, otro tipo de representaciones gráficas, etc.
Cuando se tenga que incorporar algún cambio a la planificación o definición del proyecto estas herramien-
tas harán que el trabajo sea más fácil, ya que introducir cambios en un archivo informático siempre es
más sencillo que hacerlo en soporte papel.
De todas maneras, de nada van a servir las herramientas informáticas si previamente no se ha definido
claramente el proyecto, sus objetivos, actividades, duración, etc.; el programa no va a orientar sobre la
definición ni la gestión del proyecto, este trabajo habrá que realizarlo previamente.
A continuación se mencionan algunas herramientas informáticas usadas en el curso “MODULO DE PROYECTO”:
GOOGLE DOCS
Utilizando Google Docs se pueden crear, compartir y editar documentos online.
Además se pueden realizar otras acciones tales como:
Subir documentos de Microsoft Word, de OpenOffice, de RTF, de HTML o de texto sin formato, crear
documentos desde cero y descargar los tuyos de Internet.
Editar documentos online de manera simultánea con quien quieras e invitar a los demás a que los
vean.
Realizar un seguimiento de quién modifica un documento y cuándo, y restaurar cualquier versión.
6

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PROYECTOS
Publicar documentos online para que estén disponibles para todo el mundo, como páginas web o
como documentos publicados en tu blog.
Enviar por correo electrónico los documentos como archivos adjuntos.
Potenciabilidad y aplicabilidad:
Utilizando google docs, los alumnos pueden compartir y editar los documentos del proyecto online solu-
cionando así uno de los grandes problemas que surgen en el aula con los equipos: todos los miembros
del equipo tienen en su poder todo lo trabajado, con lo cual en cualquier momento se puede acceder
al trabajo realizado por cada uno de los miembros.
GOOGLE BOOKMARKS
Con google bookmarks, se puede:
Disponer de tus marcadores en cualquier equipo: utiliza tus propios marcadores en cualquier lugar
de la Red simplemente accediendo a tu cuenta.
Mantener organizados tus marcadores: añade etiquetas y notas (que podrán ser objeto de búsque-
das) a tus marcadores para encontrarlos fácilmente y mantenerlos organizados.
Utilizando google bookmarks por una parte los profesores tienen siempre accesible los enlaces más
importantes relacionados con el proyecto, pudiendo así siempre en el aula recomendar a los alumnos
navegar por determinadas páginas.
Por otra parte, el equipo de alumnos siempre tendrá accesible y organizado las páginas que han ido
consultando los diferentes miembros del equipo, pudiendo así consultar la información requerida por
el proyecto. Además facilita la elaboración de los recursos en la planificación del proyecto.
GANTT PROJECT
GanttProject es una herramienta de programación y gestión de proyectos con la que podemos realizar
las siguientes tareas:
Diagrama de Gantt. Crear una estructura de división del trabajo, establecer dependencias, definir
hitos.
Recursos. Asignar los recursos humanos para trabajar en las tareas, ver a su asignación en la tabla
de la carga de recursos.
Diagrama PERT. Generar diagrama PERT de diagrama de Gantt.
Exportación. Guardar gráficos como imágenes PNG, PDF y HTML generar informes.
Interoperar. De proyectos de importación y exportación a formatos de Microsoft Project. Exportación
a hojas de cálculo con CSV.
Colaborar. Proyectos de compartir con sus colegas mediante WebDAV.
Utilizando GanttProject los profesores pueden tener una referencia en todo momento del seguimiento
de los equipos de proyecto. De esta manera se facilita la labor de evaluación del mismo, ya que se
observan las diferentes fases o realizaciones del proyecto.
MICROSOFT PROJECT
DOTPROJECT
…

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PROYECTOS
3.4| Recursos
Uno de los elementos más complicados de definir y gestionar son los recursos que han de utilizarse durante el
proyecto, tanto los materiales como los humanos.
Para cada actividad establecida en la planificación hay que estimar los siguientes elementos:
MEDIOS DE PRODUCCIÓN: materias primas, maquinaria, herramientas, instalaciones, material fungible,
equipos informáticos, suministros (agua, gas, electricidad, teléfono)…
PERFILES COMPETENCIALES: es decir, el tipo de recursos humanos necesarios (ingenieros, operadores
de máquina, enfermeros, asistentes sociales, educadores, pintores...) y las competencias, tanto técnicas como
personales, que deben tener las personas que participen en el proyecto.
Además, es conveniente definir las funciones que cada perfil desempeñará durante el desarrollo del proyecto y las
dependencias jerárquicas que existirán entre las diferentes personas que participan en el mismo (organigrama).
Por tanto, esta parte de la planificación del proyecto supone, para cada una de las actividades identificadas,
prever:
Qué tipo de recursos se van a usar
En qué cantidad
Durante cuánto tiempo
3.4.1| DEFINICIÓN DE PERFILES
Es importante definir los perfiles competenciales que van a ser necesarios durante el proyecto, para poder
así identificar las personas que mejor cumplan este perfil con el objeto de optimizar su rendimiento en el
proyecto.
Un perfil es una descripción de las competencias y cualidades que se requieren para cubrir las necesida-
des de una organización en general y de un proyecto en particular. No todos los perfiles son necesarios
durante todo el proyecto ni en todos los proyectos.
En la definición de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:
Conocimientos generales requeridos.
Conocimientos técnicos especializados requeridos.
Habilidades de comunicación requeridas.
Actitudes requeridas en el trabajo.
Relación con otros perfiles.
Recursos materiales asociados al perfil.
Características temporales, es decir, cuánto tiempo se va a requerir del perfil y el porcentaje de
jornada que cada persona dedicará al proyecto.
Número de profesionales necesarios de cada perfil.
También es importante definir las funciones que va a desarrollar cada perfil profesional dentro del proyecto,
así como las responsabilidades que debe asumir durante el desarrollo del mismo.

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PROYECTOS
3.4.2| NIVELACIÓN DE RECURSOS
Los proyectos requieren frecuentemente del empleo de recursos muy diversos: máquinas, especialistas en
diversas materias, subcontratistas, etc.
Esos recursos no se precisan de manera estable en el tiempo, sino que en cada actividad se necesitan
recursos diferentes en naturaleza y cantidad.
El tipo de recursos empleados y su cantidad determinan decisivamente los costes del proyecto.
Los recursos disponibles, humanos, técnicos, financieros, son siempre limitados, en cualquier empresa
u organismo. Su administración en coherencia con los objetivos del proyecto debe hacerse con especial
cuidado.
La nivelación de recursos consiste en asignar los recursos de acuerdo con las necesidades reales, pero de
tal manera que los costes se minimicen, y ello para cada tipo de recurso utilizado.
La primera planificación realizada puede verse afectada al asociar los recursos a las actividades; es decir,
actividades simultáneas podrían tener que retrasarse si no se dispusiese de los suficientes recursos para
simultanearlas.
Cuando se asignen recursos a las actividades deberá verse en qué medida será necesario retrasar algunas
actividades para poder realizarlas con los recursos disponibles. Obviamente esto afectará a la duración del
proyecto.
Ejemplo de asignación de recursos a las actividades:
Actividad Duración Personas Recursos materiales
Planificación
del proyecto
Ordenador,
material de oficina
Riesgos 5d 2 ingenieros
Actividades 5d 1 planificador
Herramientas
de planificación
15d 1 planificador
Seguimiento 5d 1 gestor
Recursos 20d 1 gestor

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3.4.3| PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Realizar el presupuesto del proyecto es relativamente fácil si se han elaborado bien las etapas anteriores;
es decir, definir las actividades necesarias y los recursos propios de cada actividad. En este caso se dis-
pondrá de un coste por cada actividad y la suma del coste de todas las actividades será el coste total del
proyecto.
Para establecer los costes del proyecto se tienen en cuenta diferentes conceptos:
Materiales que se utilizan: material fungible, materias primas, materiales didácticos, ropa de trabajo…
Coste horario de las personas que participan directamente en la actividad.
Coste del gestor del proyecto. Generalmente se imputa el costo del gestor al proyecto en su totalidad
y se le suma al coste de las actividades (es más sencillo). Lo mismo debe hacerse con otros recursos
que participan en todo el proyecto en general (secretarias, comerciales...)
Alquiler/compra de herramientas, maquinaria, equipos informáticos y/o audiovisuales…
Alquiler/compra de locales
Contratos de suministros: agua, luz, electricidad, gas…
Subcontrataciones
Gastos de publicidad…
Seguros
...
El mayor coste en el proyecto casi siempre corresponde a las personas, por lo que es importante controlar
el número de horas que se invierten en cada actividad para que no se nos desequilibre el presupuesto.
También hay que cuidar las subcontrataciones; conviene que trabajen con un presupuesto establecido.
A continuación se presenta un ejemplo de tabla que puede facilitar la creación del presupuesto del pro-
yecto:
Actividad Duración
Coste (€) Coste Total
Actividad
Personas Recursos Mat.
TOTAL PROYECTO

GUÍA
PROYECTOS
La presentación del presupuesto del proyecto puede realizarse de varias formas:
PRESUPUESTOS POR ACTIVIDAD, tal y como se ha reflejado en el ejemplo anterior.
PRESUPUESTOS POR PARTIDAS DE GASTO:
Personal.
Mantenimiento.
Materiales y suministros.
Amortización o alquileres de equipos.
Gastos de subcontrataciones.
Amortización o alquiler de instalaciones.
Otros gastos.
PRESUPUESTOS POR FUENTES DE FINANCIACIÓN:
Financiación propia.
Subvenciones municipales y/o gubernamentales.
Subvenciones privadas.
En el caso de que se soliciten subvenciones para la realización del proyecto, el mayor o menor nivel de de-
talle del presupuesto y la forma de presentarlo dependerán generalmente de lo especificado en los pliegos
de condiciones o en las bases de la convocatoria.
Si tomamos como ejemplo el proyecto anteriormente definido y calculamos sus costes:
Actividad Duración
Coste (€) Coste Total
Actividad
Personas Recursos Mat.
Planificación
del proyecto
Riesgos 1
5d 2.800 120 2.920
Actividades 5d 1.400 90 1.490
Herramientas
de planificación
15d 4.200 250 4.450
Seguimiento 5d 1.400 100 1.500
Recursos 20d 5.600 500 6.100
TOTAL PROYECTO 15.400 1.060 16.460
1

Actividad de riesgos: suponemos que para ejecutar esta actividad hacen falta 2 personas durante los 5 días y su precio hora es de
35 euros. En el resto una persona para cada actividad.

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PROYECTOS
MODELO DE PRESUPUESTO POR PARTIDAS DE INVERSIÓN/GASTO Y FUENTES DE FINANCIACIÓN
A | INVERSIONES
Importe Financiación
propia
Finaciador
1
Financiador
2
Financiador
3
Total
Financiación
Gastos de establecimiento y gastos
de constitución
Total inmovilizaciones inmateriales
Terrenos
Construcciones
Instalaciones técnicas
Maquinaria
Utillaje
Mobiliario e instalaciones
Equipos procesos de información
Elementos de transporte
Otro inmovilizado material
Total inmovilizaciones materiales
Otros gastos a distribuir en varios
ejercicios
Total Inversiones
B | GASTOS
Compras de materiales
Arrendamientos
Publicidad, propaganda y relaciones
públicas
Personal
Reparaciones y conservación
Servicios de profesionales
independientes
Otros gastos generales
Gastos financieros
Amortizaciones
Gastos de gestión y administración
(máximo 9%)
Total Gastos
TOTAL PRESUPUESTO
Fuente: formularios solicitud subvenciones BBK Obra Social

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PROYECTOS
3.5| Planificación del seguimiento y evaluación
Generalmente se planifican las actividades relacionadas con los objetivos del proyecto y se obvian las de
seguimiento, como pueden ser:
Reuniones de seguimiento
Hitos o puntos de control
Reuniones técnicas internas del equipo con el cliente o proveedor.
Es importante que al establecer la planificación del proyecto se defina también el modelo de gestión y
seguimiento del mismo. Al efectuar el seguimiento del proyecto durante su desarrollo, estará realizándose
una evaluación constante, dentro de una filosofía de mejora continua. Este planteamiento aparece refleja-
do en el esquema del ciclo de vida de un proyecto, incluido en el apartado de introducción de esta guía.
En dicho esquema, queda claro que el proceso de evaluación no se limita al momento de finalización
del proyecto, sino que se entiende como un proceso continuo que empieza con el seguimiento y control,
dentro de una “monitorización permanente” del mismo, que busca realizar ajustes y mejoras durante la
ejecución del propio proyecto.
Las reuniones y el control llevan tiempo y son actividades que deben realizarse para asegurar que el pro-
yecto está bien orientado y se están consiguiendo los objetivos marcados. Además, el seguimiento facilita
el proceso de toma de decisiones: posibles cambios a llevar a cabo en el proyecto, o incluso valorar la
conveniencia de continuar o interrumpirlo.
Obviamente, todo no se puede planificar y surgirán reuniones que no estaban previstas. Lo importante es
establecer una sistemática de seguimiento con reuniones periódicas y sistemas de recogida de información
que indiquen si hay desviaciones y poder así tomar medidas antes de que sea demasiado tarde.
Instrumentos para el seguimiento y evaluación
Para realizar un seguimiento y evaluación, los principales instrumentos o herramientas que se utilizan
son, por un lado, los indicadores y fuentes de verificación y, por el otro, los cuestionarios de recogida de
información.
Los indicadores y fuentes de verificación se establecen en relación a los objetivos planteados y servirán
tanto para la monitorización o evaluación continua del proyecto como para la evaluación final del mismo.
El indicador es la variable de referencia que utilizará quien evalúe para determinar si se han logrado los re-
sultados y cuantificar las desviaciones, mientras que la fuente de verificación es el lugar en el que se reco-
ge la información relativa a dicha variable. Algunos ejemplos de indicadores y fuentes de verificación son:
Indicador Fuente de verificación
Número de piezas producidas / número de piezas previstas Fichas de registro de producción
Número de usuarios-clientes atendidos / numero de
usuarios-clientes previstos
Base de datos de usuarios/clientes
Número de mejoras introducidas en el proceso de
producción
Ficha de registro de mejoras
% de trabajo realizado / % de trabajo previsto Registros de productividad
Coste actual / coste previsto Registros de contabilidad
Horas realizadas / horas planificadas
Registro de horas de dedicación al
proyecto

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PROYECTOS
Para facilitar el proceso de seguimiento y evaluación es conveniente, además de definir los indicadores
y fuentes de verificación en la fase de diseño, establecer el objetivo numérico para dicho indicador. Por
ello, un indicador debe establecer la relación entre lo realizado y lo previsto. De esta forma, resultará más
sencillo valorar si se ha cumplido o no el objetivo relacionado con dicho indicador.
Por otro lado, los cuestionarios recogen ítems (preguntas) que pretenden valorar diferentes aspectos rela-
cionados con el proyecto. Estos cuestionarios pueden contener preguntas abiertas (sin opciones de res-
puesta) o cerradas (con opciones de respuesta establecidas). La utilización de uno u otro tipo de pregunta
dependerá del aspecto a sondear, siendo recomendable la combinación en un cuestionario de ambos tipos
de preguntas.
Los cuestionarios suelen utilizarse principalmente para la valoración de la satisfacción de los clientes/
usuarios relacionados con el proyecto.

54 | Ejecución y seguimiento del proyecto
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PROYECTOS
4.1| Ejecución del seguimiento
4.1.1| ¿POR QUÉ HACER SEGUIMIENTO O CONTROL?
Si se hace el seguimiento o control de manera desordenada, se corre el peligro de no controlar a tiempo
y de que debido a esto alguna de las actividades o los parámetros del proyecto queden fuera de nuestro
control. Para que esto no suceda, es mejor establecer un procedimiento de control. Este procedimiento
debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Quién debe controlar?: es posible que haya una persona en concreto cuya responsabilidad sea la de
controlar el proyecto en su totalidad. Otra de las opciones es que cada uno controle las actividades de
las que es responsable e informe sobre ellas periódicamente.
¿Qué controla?: qué aspectos de la actividad debe controlar. Pueden ser los recursos, el coste, el
tiempo...
¿Cómo lo debe hacer?: cuál es la manera de hacerlo; mediante reuniones, por observación de la
ejecución, por los resultados obtenidos hasta el momento, etc.
¿A quién debe comunicarlo?: en caso de desviación o si no existe desviación y todo va bien quién es
el superior que debe estar informado, cuál es la cadena de comunicación, etc.
¿Qué debe comunicar?: cualquier cambio, las grandes desviaciones, etc.
¿Cuándo y con qué periodicidad?: esto dependerá del tamaño del proyecto, de la complejidad técnica,
de las relaciones que se hayan establecido, etc.
¿Cómo ha de actuar en caso de desviaciones?: si existen desviaciones tipificadas definir cuál es el
procedimiento de actuación, si no las hay deberá estar claro quién debe tomar la decisión.
4.1.2| FACTORES QUE DIFICULTAN LA LABOR DE SEGUIMIENTO/CONTROL
Existen algunos factores que dificultan la labor de seguimiento/control y vienen derivados de una mala
ejecución de fases anteriores. Estos son algunos ejemplos:
que los objetivos del proyecto no estén bien definidos, con lo cual no se sabrá adónde hay que llegar
ni cuál es la meta.
que no existan puntos de control en la planificación, lo que dificulta el seguimiento.
una planificación insuficiente o inadecuada, lo cual no deja claro el número ni la descripción de tareas
a realizar y puede entorpecer la labor del equipo, ya que durante la ejecución irán saliendo nuevas
tareas o actividades a realizar que retrasarán el plazo final.
Hasta ahora lo que se ha hecho es planificar. Pero como se suele decir, el papel lo aguanta todo; la prueba

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Ejecución y seguimiento del proyecto | 55
de fuego del proyecto está en la ejecución de lo planificado.
Lo lógico es que cuando se comience a ejecutar el proyecto se produzcan desviaciones sobre lo planificado
que deban ser atendidas lo antes posible para minimizar las consecuencias.
Hay diferentes elementos que se deberán aplicar en esta fase:
Equipo de proyecto. Creación y puesta en marcha.
Reuniones eficaces de seguimiento y transmisión de información.
Toma de decisiones.
Resolución de conflictos.
4.2| Equipo de proyecto
Una de las primeras acciones que hay que ejecutar es la constitución del equipo de proyecto. En la fase
de planificación se han definido las necesidades de perfiles para acometer el proyecto. En este momento
se debe poner nombre a esos perfiles y comenzar a trabajar en equipo para conseguir los objetivos
planteados.
Un equipo de trabajo es mucho más que la suma de las personas que lo componen.
Esta premisa es importante tenerla clara: un grupo de personas no es un equipo, el trabajo en equipo
requiere otras cualidades.
La creación de este equipo es una de las actividades más delicadas de todo el proyecto y en ella el líder
del proyecto debe demostrar y desarrollar sus capacidades. Generalmente, las personas que componen
un equipo de proyecto proceden de distintos departamentos de la organización y han trabajado juntas
pocas veces o ninguna; o el equipo se forma específicamente para desarrollar el proyecto. Además, deben
enfrentarse a un reto con unos objetivos complejos y distintos a los que persiguen en su actividad cotidiana.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por
creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será
su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización,
que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que
caracteriza a los proyectos.
4.2.1| PROCESO DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
La creación de un equipo de trabajo pasa por un proceso determinado cuyas etapas se van cumpliendo
durante la puesta en marcha y ejecución del proyecto.
Estas etapas son:
FORMACIÓN: el equipo se constituye pero todavía no existe espíritu de equipo. Las tareas no están
claras y cada miembro no sabe qué se espera de ellos, ni cuál es exactamente su papel en el proyecto.

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CONFLICTO: la incertidumbre de la creación del equipo hace que se generen conflictos internos; cada
uno tiende a buscar su posición dentro del equipo y hasta se pueden generar luchas de poder. Esta etapa
determina la confianza futura entre los miembros.
ESTRUCTURACIÓN: superada la fase de conflicto, para que el equipo funcione hay que establecer una
serie de reglas de juego; determinar cada uno las responsabilidades que tiene y cuáles son sus funciones
dentro del proyecto.
PRODUCCIÓN: cada uno tiene claro su papel en el equipo y las relaciones son ahora fluidas y
espontáneas. Comienza la fase de rendimiento y eficacia.
Todos los equipos de trabajo pasan por las etapas anteriormente descritas. La función del gestor de
proyectos o responsable es que la cohesión del equipo se dé lo más rápidamente posible con el menor
número de conflictos.
El responsable debe asegurarse de que todos entiendan cuál es el valor y el papel de los otros dentro
del proyecto y reconozcan sus habilidades y destrezas, con el objetivo de que todos trabajen juntos para
alcanzar los objetivos propuestos en el proyecto.
4.3| Reuniones
Tal y como se ha reflejado anteriormente, durante el proyecto se realizarán muchas reuniones con diversos
objetivos, por ejemplo, seguimiento, control...
Las reuniones periódicas contribuyen significativamente para que esto se consiga. Deberán celebrarse dentro
de una periodicidad compatible con la complejidad del proyecto (semanal, quincenal o mensualmente).
No todas la reuniones las tiene que convocar y dirigir el responsable del proyecto, sino que pueden ser
llevadas por los responsables de las actividades; depende de cada momento.
Los objetivos de estas reuniones serán los siguientes:
Aprobar lo realizado en el período anterior.
Analizar con cada responsable de una ejecución las causas de los retrasos, excesos de costo o
reducción de la calidad.
Tomar las medidas oportunas para que tales situaciones no se repitan.
Replantear el resto del proyecto pendiente para absorber los efectos negativos de etapas anteriores
o minimizar sus efectos.
Analizar detalladamente lo que deberá realizarse en el próximo período.
La mayoría de las reuniones que se realizan en las organizaciones son bastante ineficaces ya que están
mal organizadas y orientadas, con lo que perdemos el tiempo de muchas personas que trabajan en el
proyecto con el coste que eso supone. Es importante que estas reuniones sean lo más eficaces posible.

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Ideas clave para realizar una reunión eficaz:
La reunión es para hacer o decidir cosas importantes.
La reunión debe prepararse.
Objetivo claro de la reunión.
Orden del día.
Hay que evitar que de las reuniones surjan la sensación de inutilidad y de falta de productividad.
Conducción eficaz de una reunión:
- Estilo participativo.
- Conocer la personalidad del grupo y de los individuos.
- Motivar.
- Comunicar bien.
- Liderar el grupo.
- Vencer los factores de resistencia al cambio.
- Tener un plan.
- Registrar conclusiones y evaluar reunión.
- Controlar resultados.
4.4| Toma de decisiones
Las decisiones que se toman en los proyectos tienen las siguientes características:
EXCLUSIVIDAD: los proyectos son, por definición, procesos únicos, por lo que las decisiones que se
toman en ellos son difíciles de aplicar en otros proyectos, ya que el contexto en el que se desarrollan no
es el mismo.
IMPROVISACIÓN: las maneras en que surgen los problemas son diversas y diferentes en los distintos
proyectos. Dada la especificidad de cada uno deberemos improvisar algunas de las decisiones que
debamos tomar, puesto que no tendremos una referencia anterior.
REUNIONES (convocatoria)
Lo que SÍ se debe hacer Lo que NO se debe hacer
Asegurarse de que la reunión es necesaria
y no se puede sustituir por otro tipo de
comunicación
Hacer la convocatoria dando al menos una
fecha y hora alternativa
Identificar a los asistentes necesarios
Proponer una agenda (orden del día) claro y
con tiempo estimado para cada punto
Identificar los temas de interés de esa
reunión obviando otros que no sean objetivo
de la misma
Fijar reuniones frecuentes sin causa ni nece-
sidad real
Preguntar a cada asistente, intentando fijar
un día y hora a conveniencia de todos
Convocar a alguien cuya presencia no es
necesaria
Proponer una agenda vaga que no permita
preparar los temas con antelación
Esconder puntos de conflicto esperando que
no salgan en la reunión

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RAPIDEZ: la característica fundamental de la toma de decisiones en los proyectos debe ser la rapidez,
ya que posiblemente estaremos parando o retrasando el proyecto si no actuamos con la necesaria celeridad
y esto implica más recursos y por lo tanto más coste.
A continuación se define el proceso de toma de decisiones:
1| ANALIZAR EL PROBLEMA: recoger la información clave sobre el problema, hacer un diagnóstico
sobre la realidad y el alcance del problema.
2 | ANALIZAR LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS: definir varias alternativas de solución, evaluar las
distintas alternativas y determinar la más adecuada (en rapidez, coste, resultado).
3 |TOMAR LA DECISIÓN DEBIDAMENTE REFLEXIONADA Y APLICARLA DE INMEDIATO.
Si la decisión se demora El proyecto se detiene
Las decisiones que se toman deben cumplir con unas determinadas condiciones:
OPORTUNIDAD: deben tomarse en el momento adecuado, sin precipitaciones y sin demoras.
CALIDAD: deben estar lo suficientemente analizadas para limitar al máximo las probabilidades de
cometer errores.
PERTINENCIA: deben ir dirigidas a suprimir los obstáculos que pudiesen impedir la consecución de
los objetivos.
4.5| Gestión de cambios
Como se ha mencionado en ocasiones anteriores los proyectos, sobre todo cuando entran en la fase de
ejecución, sufren muchas variaciones sobre la planificación inicial. Es imposible que a priori se acierte con
todas las actividades, su duración, orden, etc. y que luego se cumpla a rajatabla lo planificado. En el día
a día surgen problemas, actividades que se alargan, que se acortan, falta de recursos, etc. que hacen que
deban incorporarse cambios continuamente y se ajuste la planificación realizada.
La gestión de cambios está íntimamente relacionada con el seguimiento del proyecto y lo que en el
apartado referido al ciclo de vida del proyecto se ha reflejado como “monitorización permanente”. Dicha
monitorización servirá para identificar las posibles desviaciones y definir los cambios a aplicar en cualquiera
de las fases del proyecto.
Algunos aspectos que deben que tenerse en cuenta para la introducción de cambios:
¿Cómo afecta este cambio a la planificación actual?
¿Qué actividades hay que cambiar, eliminar, añadir,…?
¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo este cambio?
¿Qué aumento/reducción de coste supone sobre el presupuesto inicial?
Si no se introduce este cambio en el proyecto, ¿fracasará o puede tener éxito?

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4.6| Resolución de Conflictos
La existencia de conflictos es inevitable. La creación de un equipo de trabajo siempre implica la existencia
potencial de conflictos cuya resolución es crucial para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es
evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto.
Existen diferentes posicionamientos para resolver conflictos. Cada uno de ellos se elegirá en función del
conflicto al que nos enfrentemos:
CONFRONTACIÓN: las partes se centran en los problemas y los estudian desde distintos puntos de
vista, analizando distintas estrategias de resolución.
COMPROMISO: intentar buscar el punto en el que todas las partes involucradas se sienten conformes,
buscar el compromiso de todas las partes a una solución común por el bien del proyecto.
CONCILIACIÓN: identificar las áreas de acuerdo y no dar importancia a las de desacuerdo.
IMPOSICIÓN: como último recurso imponer el punto de vista de uno sobre el otro con el malestar que
eso genera.
RETIRADA: no abordar el conflicto de inmediato y dejar que se calme el asunto teniendo así más
tiempo para valorarlo.
En todo caso lo que no se puede hacer es perder el respeto a las personas ni a sus ideas; hay que afrontar
las discrepancias con educación. Es importante dar ocasión a todo el mundo para que exprese su punto
de vista; luego se verá la vía para la resolución.
Hay ciertas actitudes personales que son necesarias:
Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas.
Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros.
Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.
Humildad. Admitir desde el principio que jamás podremos tener toda la razón.
Rosenau, en su libro “Successful project management” (3ª edición, John Wiley & Sons, 1998), establece
tres grandes vías para reducir los conflictos:
1| Trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y no actuar como si no existiesen. Enfrentarse
a ellos es la mejor manera de poder resolverlos.
2| Tener y mantener una buena planificación con estimaciones actualizadas y realistas acordadas por
todas las personas implicadas.
3| Establecer mecanismos de comunicación fluida con todas las personas implicadas y con la dirección
de la empresa.

60 | Evaluación final y cierre del proyecto
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05 | Evaluación final y cierre del proyecto
5.1| Evaluación final
Al finalizar un proyecto tiene lugar la fase de cierre del mismo. Dentro de esta fase, algunas de las acciones
están relacionadas con la valoración o evaluación del proyecto y todo lo desarrollado en relación al mismo:
valoración del alcance de los objetivos, análisis de las desviaciones acaecidas durante el transcurso del
proyecto y análisis de la gestión del proyecto realizada.
Los objetivos de la evaluación final son los siguientes:
Medir el grado de eficacia y eficiencia del proyecto: eficacia como capacidad de las actividades
desarrolladas para lograr los objetivos planteados; y eficiencia como relación entre los bienes y/o
servicios finales y los recursos necesarios para su producción.
Valorar la conveniencia de repetir el proyecto en próximas ocasiones.
Determinar las razones de los éxitos y los fracasos.
Establecer otros efectos o consecuencias no previstos inicialmente.
A la hora de llevar a cabo un proceso de evaluación final, es importante definir previamente quiénes
serán los actores de la evaluación. Los participantes en un proceso de evaluación pueden ser tanto los
profesionales relacionados con la especialidad del proyecto, como los usuarios o beneficiarios de dicho
proyecto. Por lo tanto, identificamos como posibles actores de la evaluación a los siguientes:
Profesionales de la organización que han diseñado e implementado el proyecto: autoevaluación.
Profesionales de la organización que no han intervenido en el proyecto: evaluación interna.
Profesionales ajenos a la organización y al proyecto, contratados generalmente para realizar la
evaluación: evaluación externa.
Usuarios o destinatarios del proyecto.
Aquella evaluación en la que participen varios de los agentes reflejados será una evaluación mixta.
Además de esta tipología de evaluación en función de quién la realiza, se pueden distinguir otros tipos de
evaluación en función de diferentes variables:
a) Según el momento de la evaluación, ésta será una evaluación continua (identificada anteriormente
como monitorización permanente) o una evaluación final.
b) Según el objeto de la evaluación, se pueden diferenciar:
Evaluación del diseño del proyecto: pretende evaluar si la definición de objetivos que se realizó fue la
adecuada, si la información que se manejó fue suficiente, etc.
Evaluación del proceso: se centra en evaluar la planificación y ejecución de dicha planificación.
Evaluación de resultados: valora la consecución de los objetivos planteados previamente y el producto
o servicio obtenido finalmente.

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Evaluación final y cierre del proyecto | 61
c) Según la perspectiva de la evaluación, se pueden diferenciar:
Evaluación cuantitativa: es una metodología más objetiva, basada en la cuantificación de los elementos
a evaluar.
Evaluación cualitativa: se basa en opiniones u observaciones relativas a los elementos a evaluar.
Lo adecuado para realizar una buena evaluación es combinar diferentes tipos de evaluación, ya que son
complementarios entre sí y unos aportan elementos que no aportan otros.
Para finalizar, es importante incidir nuevamente en la conveniencia de establecer el proceso de evaluación
del proyecto en la fase de diseño del mismo (planificación del seguimiento y evaluación), teniendo en
cuenta todas las variables o elementos que intervienen en dicho proceso, reflejados anteriormente. De esta
forma, se garantiza que la evaluación será más objetiva y ajustada a la valoración de los objetivos previstos
y no estará condicionada por los resultados logrados.
5.2| Cierre del proyecto
Esta etapa es tan importante como cualquier otra. Un buen cierre deja satisfechos tanto a los ejecutores
del proyecto como al cliente.
Son varias las acciones a realizar en esta etapa:
Entrega del producto o servicio al cliente y aceptación del mismo.
Generación de la memoria técnica del producto o servicio.
Valoración del alcance de los objetivos.
Análisis de las desviaciones acaecidas en el transcurso del proyecto.
Análisis de la gestión del proyecto, procesos de gestión aplicados y lecciones aprendidas.
Realizar una justificación económica del proyecto, en la que se detallen los gastos realizados
durante el mismo. Esta justificación es especialmente importante y necesaria en el caso de proyectos
financiados a través de subvenciones externas.
Escribir el informe final donde se recoge todo lo sucedido durante el proyecto con el objeto de contar
con esta información para futuros proyectos.
Ruptura del equipo de trabajo; se ha terminado el proyecto y cada uno debe volver a su departamento
o puesto anterior.
Todos los proyectos requieren de un proceso de cierre.

62 | Documentación
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PROYECTOS
06 | Documentación
La información que se trabaja y mueve a lo largo del proyecto es mucha. Esta información debe ser recogida de
forma que los problemas, decisiones, cambios, etc. que se hayan realizado durante la ejecución del proyecto
queden en una memoria que nos servirá como información de partida para siguientes proyectos.
La información que se genera en las distintas fases es diferente pero también compatible y complementaria; lo
generado en una fase sirve de base para la siguiente. Al final se dispondrá de una memoria final de proyecto en
la que se recogerá toda la información.
6.1| Fases de diseño y planificación
Una vez terminadas estas fases se contará con un documento que recoja los elementos esenciales para
que la ejecución del proyecto se ponga en marcha, o bien pueda presentarse el proyecto a un concurso o
licitación.
En la fase de definición se obtendrá un documento donde se recogerán los siguientes puntos:
Los OBJETIVOS del proyecto
Los RIESGOS analizados en la fase anterior
La INFORMACIÓN recopilada referente al proyecto
Los LÍMITES del proyecto
Esta información sirve de base para proceder a la definición de las tareas a realizar en la fase de planificación.
Es en esta fase donde se desarrollará la memoria técnica y económica del proyecto en un documento que
recogerá los siguientes puntos:
Tareas a realizar
Duración de las tareas
Hitos
Recursos humanos necesarios (perfiles y número)
Recursos materiales
Cronograma
Presupuesto
Política de seguimiento
Informes a realizar durante el proyecto (no siempre son necesarios)
6.2| Fases de ejecución, seguimiento y control
El documento base y sobre el que se va a trabajar en estas etapas es el de la memoria del proyecto.
Es muy importante durante estas etapas recopilar información sobre todos los eventos que sucedan. Se
deberá recoger información sobre:
PROBLEMAS acaecidos.
MODIFICACIONES realizadas.

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PROYECTOS
Documentación | 63
PARTICIPANTES en el proyecto.
MODO DE ACTUACIÓN durante el proyecto (reglas de juego).
ACTAS de las reuniones y los temas tratados.
Etc.
La información que se genera en estas etapas va a servir para justificar posibles retrasos o desviaciones de
los objetivos de una manera documentada y sólida, sin dar pie a subjetividades.
Lo ideal sería ir realizando en estas etapas un histórico de las incidencias acaecidas durante el proyecto.
Este histórico tendrá una doble finalidad:
Recopilatorio de datos sobre la ejecución del proyecto que nos servirá para realizar el informe final que
deberemos presentar con los resultados del proyecto.
Fuente de información para otros proyectos, es decir, si en futuros proyectos debemos realizar
actividades o acciones parecidas a las ejecutadas en este proyecto, podremos consultar el progreso de
esta actividad y ver su evolución. Si la actividad ha sufrido cambios, por ejemplo en su duración, nos
servirá como punto de partida para una próxima planificación.
El resultado final de todo proyecto debe ir acompañado de una memoria de actividades o informe final
en el que se recojan las actividades realizadas, su progresión, los participantes, desviaciones, etc. Este
informe estará compuesto por:
Documentos que describan la ejecución del proyecto.
Resumen de problemas encontrados y decisiones tomadas.
Conclusiones generales.
Dependiendo de dónde se presente el proyecto, es decir, si está financiado o cofinanciado por una entidad
pública, puede ser que esta memoria final tenga unos requerimientos determinados especificados por la
institución.
6.3| Fases de evaluación y cierre
Como se ha comentado anteriormente, cuando se termina el proyecto hay que hacer una evaluación y
cierre del mismo. Esta fase conlleva la generación de documentación que aportará una visión del nivel de
logro del proyecto, es decir, hasta qué punto se han conseguido los objetivos planteados, tanto a nivel de
producto o servicio como a nivel de realización.
En esta fase deberá desarrollarse la memoria final del proyecto. Esta memoria recoge los aspectos técnicos,
económicos, organizativos, etc. referente al producto/prototipo elaborado. Contará entre otros con los
siguientes apartados:
Objetivos planteados
Objetivos alcanzados
Resultado del trabajo
Información técnica sobre el producto/s o información sobre el servicio prestado.
Modo de funcionamiento durante el proyecto
Conclusiones…

64 | Documentación
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PROYECTOS
Finalmente, como documentación a elaborar y aportar en el cierre del proyecto está la justificación
económica. Esta es especialmente importante en aquellos proyectos en los que se haya contado con una
subvención de la administración pública u organismo privado (o se haya accedido a un concurso público
de prestación de servicios) y sea necesario detallar cómo se ha gestionado dicha subvención, qué gastos
se han realizado y aportar documentación que los justifique (facturas, nóminas…).
6.4| Sistemas de archivo
Como se ha visto hasta ahora, durante el proyecto se genera mucha documentación y por muchas personas
diferentes. Esto puede llegar a ser un caos: documentos duplicados, versiones incontroladas, pérdida de
documentos, etc.
Para la buena gestión de la documentación es necesario que ésta esté centralizada, organizada y controlada.
Un sistema de archivo debe ser sencillo, de forma que todos los integrantes del equipo lo dominen con
facilidad; no debe ser nada complicado y que genere dificultad, para que sea adoptado por todos y no sea
rechazado. El sistema de archivo puede ser físico o informático.
El soporte documental debe cumplir dos condiciones:
Diseñar o permitir la existencia de documentos para contener y conservar informaciones necesarias
para la buena gestión del proyecto.
Disponer de un sistema simple y eficaz de archivo que permita un buen acceso a la información.

GUÍA
PROYECTOS
Bibliografía | 65
07 | Bibliografía
LIBROS:
- Ajenjo, A. D. (2005). Dirección y gestión de proyectos: un enfoque práctico. Madrid: RA-MA.
- Buzan, T. (1996). El Libro de los Mapas mentales. Barcelona: Urano.
- Fundación Luis Vives (2005). Manual de ayuda para la formulación de proyectos sociales. Madrid:
Autor.
- Ministerio de Administraciones Públicas (2001). Técnicas de desarrollo y gestión de proyectos de
ingeniería de software. Madrid: MAP.
- Montoya Molina, P. (2002). Manual para la gestión de proyectos. Almería: Servicio de Organización
y Racionalización Administrativa – Universidad de Almería.
- Pérez Serrano, G. (2004). Elaboración de proyectos sociales. Casos prácticos. Madrid: Narcea.
- Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos: Guía
del PMBOOK Tercera Edición. Newton Square-Philadelphia: PMI.
- Rueda Palenzuela, J.M. (1993). Programar, implementar proyectos, evaluar. Zaragoza: Certeza.
- Sanz Serrano, J.L. y Toledano Gasca, J.C. (2001). Guía didáctica de proyectos para el desarrollo de
instalaciones eléctricas de distribución. Madrid: ITES-Paraninfo.
- Universidad Politécnica de Cataluña-UPC (2005). Guía docente teórica de la metodología para la
elaboración de proyectos de ingeniería. Barcelona.
PÁGINAS WEB:
- Grupo de Gestión de la Tecnología (GETEC)-Escuela Superior de Ingenieros de Telecomunicación de
la Universidad Politécnica de Madrid. Web de Elaboración de Proyectos de Ingeniería. Disponible
en: http://www.getec.etsit.upm.es/
- Elaboración y presentación de proyectos. Disponible en:
http://www.proyectosfindecarrera.com/
- Mujeres de empresa. Gestión de proyectos: las 7 mejores prácticas. Disponible en:
http://www.mujeresdeempresa.com/management/060501-gestion-de-proyectos-mejores-practicas.
shtml
- Centro de estudios superiores. Curso gestión de proyectos. Disponible en:
http://www.iusc.es/recursos/gesproy/index.html
- Mailxmail. Curso de gestión de proyectos. Disponible en:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/proyectos
- Proyectalis.com. ¿Qué es la gestión de proyectos? Disponible en:
http://www.proyectalis.com/2007/01/20/que-es-la-gestion-de-proyectos/

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