Guía Reempresa Comprador

Guía del reemprendedor: una metodología para acompañar
procesos de Reempresa.

© 2011 CENTRO DE REEMPRESA DE CATALUÑA
FUNDACIÓ PRIVADA CECOT INNOVACIÓ.

CENTRO DE REEMPRESA DE CATALUÑA
Veneçuela 103
08019 Barcelona, España
Tel. 93 266 74 38
www.reempresa.org

“Esta guía ha sido adaptada por el Centro de Reempresa de Cataluña para la Dirección
General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria, Energía y
Turismo, en julio de 2013, en el marco del convenio para el desarrollo del Plan de Apoyo a la
Transmisión de empresas”

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PRESENTACIÓN
En los últimos años, se han destinado muchos esfuerzos y recursos a potenciar la creación de
nuevas empresas. Sin embargo, tan importante como crear nuevas empresas es establecer los
mecanismos que permitan mantener en funcionamiento empresas solventes abocadas a cerrar
por falta de relevo empresarial. Por este motivo, Reempresa se ha convertido en un buen
instrumento para garantizar a lo largo del tiempo la actividad de empresas económicamente
viables.
Reempresa es un nuevo modelo de crecimiento empresarial puesto en marcha para potenciar
la transmisión de empresas y que ofrece numerosas ventajas y beneficios, para el tejido
empresarial y para el conjunto de la sociedad. En este sentido, Reempresa se esfuerza por
consolidar un nuevo modelo de emprendimiento que abarque empresas, empresarios y
emprendedores y que, al mismo tiempo, permita la cesión del éxito empresarial mediante la
transmisión de empresas.
En esta ocasión, iniciamos la colaboración con la Dirección General de Industria y de la
Pequeña y Mediana Empresa, para lanzar y potenciar un Plan de Apoyo a la Transmisión de
empresas, que permitirá establecer y consolidar un mercado español de transmisión de
empresas, y así actuar de forma coordinada con todos los agentes vinculados, para
salvaguardar el patrimonio empresarial.
De esta forma, apostamos firmemente por el fortalecimiento y el dinamismo del tejido
empresarial español.

Antoni Abad
Presidente

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PRÓLOGO
La Reempresa es un nuevo modelo de emprendimiento, un mecanismo por el cual un nuevo
emprendedor recoge el testimonio en la gestión de una empresa ya existente, la cual compra
en su totalidad para continuar la actividad, de modo que con esta acción salvaguarda el
patrimonio empresarial individual y colectivo.
Cuando se estructura el proceso de Reempresa, se mantienen todos los activos de la empresa,
de modo que esta continúa funcionando, se mantienen los puestos de trabajo, las
instalaciones, los clientes y los proveedores y se da valor a toda la historia, especialmente al
esfuerzo invertido en la creación y el crecimiento de la empresa.
La Reempresa es el mecanismo profesional por el cual uno o más reemprendedores acceden a
la propiedad de una empresa ajena que ya funciona para hacerla crecer, con lo que se ahorra
la fase de tenerla que crear.
El objetivo de ésta colaboración de Reempresa con la Dirección General de Industria y de la
Pequeña y Mediana Empresa es impregnar la sociedad española, y especialmente las
instituciones que fomentan el emprendimiento, de una nueva visión del valor de la empresa en
funcionamiento que permita destinar más esfuerzos a mantener y consolidar empresas ya
existentes y no tanto al hecho, siempre necesario, de crear nuevas empresas.
La metodología y los materiales que se presentan, junto con los que se pueden consultar en las
redes sociales y que se comparten en www.transmisionempresas.es son parte del sistema
integrado para la transmisión de empresas que facilita el mantenimiento de los centenares de
miles de empresas españolas que, por diferentes motivos, necesitarán un cambio en el equipo
de emprendedores que las puso en marcha.
El nuestro es y ha sido tradicionalmente un país de emprendedores. Así mismo, las
circunstancias han ido cambiando y se han ido caracterizando diferentes tipologías con
respecto a este grupo de empresarios. Por este motivo, es necesario poner ahora de manifiesto
aquellos que son capaces no tanto de crear una empresa desde cero —con las dificultades que
el proceso conlleva—, sino de impulsar una nueva etapa, un nuevo crecimiento, una nueva
visión, la apertura de mercados, etc., siempre desde la perspectiva del emprendedor
propietario e impulsor de la empresa. Este grupo que debe potenciarse son los
reemprendedores.
De la misma forma que lo han hecho los países más desarrollados de nuestro entorno, analizar
estos empresarios reemprendedores —creando todo tipo de mecanismos de apoyo,
metodológicos, financieros, formativos, de mercado, jurídicos e incluso fiscales,
caracterizándolos y siguiendo sus actividades— debe dar lugar a una nueva oleada de
empresarios, tan necesarios en la actual situación económica de España.
El Centro de Reempresa de Cataluña ha hecho posible la puesta en marcha de un sistema
generalizado por el cual un empresario que quiere ceder su empresa a otro empresario para
que continúe la actividad tiene a su alcance la información sobre cómo hacerlo, puede pedir
asesoramiento y colaboración de las instituciones y dispone de un mercado transparente en
Internet donde puede plantear su propuesta con asistencia técnica. Con la colaboración
iniciada con la DGIPYME se extiende este sistema a todo el territorio español, actuando de
manera conjunta para evitar que empresas cierren por un motivo de transmisión y permitiendo
así mejorar la competitividad de España.
Albert Colomer i Espinet

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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN

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GUÍA PARA REEMPRENDER SU EMPRESA

11

1. INICIACIÓN AL PROCESO DE REEMPRESA

13

2. ¿POR QUÉ ES NECESARIO QUE SE PREPARE PARA REEMPRENDER UNA
EMPRESA?

14

3. ¿ESTÁ PREPARADO PARA REEMPRENDER?

15

4. ¿CÓMO PUEDE ENCONTRAR LA EMPRESA ADECUADA?

16

5. ¿CÓMO PUEDE OPTIMIZAR EL ANÁLISIS DE LA EMPRESA?

17

6. ¿CÓMO PUEDE DETERMINAR EL VALOR DE LA EMPRESA?

19

7. ¿CÓMO DEBEN DESARROLLARSE LAS NEGOCIACIONES?

20

8. ¿CUÁL ES EL CONTENIDO DE LA NEGOCIACIÓN?

21

9. ¿CUÁLES SON LAS TIPOLOGÍAS DE REEMPRESA?

23

10. ¿CUÁLES SON LAS FORMALIDADES?

25

11. ¿Y UNA VEZ SE REEMPRENDE LA EMPRESA?

27

GUÍA PARA ELABORAR EL PLAN DE REEMPRESA

29

1. DEFINIR SU PROYECTO Y ENCONTRAR SU EMPRESA

31

1.1 DEFINIR SU PROYECTO

31

2.1 LOS REEMPRENDEDORES Y LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

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2.2 COMPROMISO ENTRE LOS REEMPRENDEDORES

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2.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
2.3.1 Funciones y responsabilidades de cada departamento
2.3.2 Descripción de los puestos de trabajo
2.3.3 Remuneración de los trabajadores
2.3.4 Necesidad de recursos humanos en la empresa

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3. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN O LA ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO

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3.1 EL PROCESO DE PRODUCCIÓN (EMPRESAS INDUSTRIALES)
3.1.1 Descripción del producto o productos
3.1.2 Descripción detallada del proceso de producción
3.1.3 Relación detallada de los elementos materiales necesarios para producir
3.1.4 Cálculo del coste unitario del producto o productos
3.1.5 Alternativas al proceso de producción

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3.2 LA ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO O SERVICIOS (EMPRESAS DE SERVICIOS)
3.2.1 Descripción del servicio o servicios
3.2.2 Circuito del servicio o servicios
3.2.3 Recursos humanos
3.2.4 Relación detallada de los recursos necesarios para ofrecer el servicio o servicios

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4. EL ÁREA COMERCIAL

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4.1 LOS PROVEEDORES

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4.2 LA COMPETENCIA

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4.3 LOS CLIENTES

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4.4. POLÍTICA COMERCIAL
4.4.1 Objetivos comerciales
4.4.2 Producto o servicio
4.4.3 Precio
4.4.4 Publicidad y comunicación
4.4.5 Punto de venta o distribución
4.4.6 Control

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5. ANALIZAR LA EMPRESA

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5.1 EL DIAGNÓSTICO

59

5.2 LA AUDITORÍA DE LA ADQUISICIÓN

60

6. EL PLAN DE FINANCIACIÓN

61

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INTRODUCCIÓN

Esta guía está dirigida a aquellas personas que tienen el proyecto de reemprender una
empresa y que necesitan una herramienta que les ayude a aclarar y ordenar sus ideas al
mismo tiempo que les permita responder esta pregunta que con toda seguridad deben hacerse:
¿Cómo puedo encontrar la empresa ideal para convertirme en reemprendedor?
Así pues, le queremos apoyar en la elaboración del plan de empresa y en el estudio de
viabilidad de su proyecto. Por este motivo, en esta guía se recogen todas las variables
relevantes que intervienen en el proceso de reempresa y se consideran todos los elementos
importantes en la realización y el seguimiento de la adquisición etapa a etapa.
Deseamos que utilice esta guía como método de trabajo que ayuda a planificar la reempresa y
como herramienta de apoyo para la reflexión y la preparación de la transmisión.
Por esta razón, hemos estructurado la guía en dos partes:


Guía para reemprender su empresa



Guía para elaborar el plan de reempresa

Visite nuestra web (www.reempresa.org y www.transmisionempresas.es), donde encontrará
información útil que le ayudará a elaborar de forma eficiente su plan de reempresa.
Estos materiales ya han sido utilizados por otros empresarios de toda Cataluña que, como
usted, han seguido sus indicaciones para hacer realidad esa idea que de entrada era tan solo
una ilusión: convertirse en reemprendedor a partir de una empresa que ya funciona.
Esperamos que esta edición, junto con el asesoramiento de nuestros consultores, le permita
también reemprender su empresa.

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GUÍA PARA REEMPRENDER
SU EMPRESA

11

1. INICIACIÓN AL PROCESO DE REEMPRESA
Más de un tercio de los profesionales que actualmente están en activo y que son propietarios
de una empresa llegarán a la edad de jubilación durante los próximos diez años y, a menudo,
sin nadie de su entorno familiar a quien puedan ceder su empresa. De hecho, seis cesiones de
cada diez se deben a la jubilación del empresario. No obstante, la transmisión también puede
convertirse en una alternativa cuando un empresario decide cederla porque quiere invertir en
otra empresa que ya funciona o, simplemente, porque quiere iniciar otra actividad desde cero.
Por su parte, para los reemprendedores es menos arriesgado reemprender una empresa ya
existente que crear una de la nada. Aun así, también es cierto que hacerse cargo de una
empresa en funcionamiento exige de media un 60% más de inversión que crear otra nueva.
Pese a todo, el hecho de reemprender ofrece la oportunidad a aquellos que quieren iniciar un
proyecto por su cuenta de aprovecharse del conocimiento y la experiencia de la empresa en el
mercado y, en consecuencia, de garantizar una larga vida a la empresa independientemente de
sus propietarios.
Sin tener en cuenta los motivos, la transmisión de empresas y la consiguiente reempresa son
un acontecimiento capital que se tiene que preparar a conciencia. Es inevitable que exista una
cierta tasa de mortalidad de empresas viejas que, lógicamente, son sustituidas por otras
nuevas. Sin embargo, muchas empresas fracasan en la fase de cesión, no porque no sean
viables, sino porque la transmisión no se ha preparado correctamente.
Esta guía es el primer instrumento que Reempresa pone a su disposición. En ella, se
enumeran las distintas cuestiones que afectan la transmisión de empresas, con independencia
de sus circunstancias particulares, y le ofrece información práctica para abordar la construcción
de su proyecto de cesión y de reempresa.
Conviene saber que...




Muchos empresarios piensan que lo que ganan con la venta de su empresa
está relacionado con su situación personal, de modo que hacen depender todo
su valor de ello. Con todo, se ha demostrado que una empresa transmitida
correctamente puede sobrevivir a su creador y que incluso puede aportar un
precio interesante a su propietario. Este precio dependerá, entre otros factores,
de sus puntos fuertes, como pueden ser la notoriedad, la clientela, la
rentabilidad, el estado de los pedidos, la destreza, las cualidades del personal,
los arrendamientos, el inmovilizado, etc.



Sólo el 20% de los cedentes potenciales piden asesoramiento a profesionales.
El 80% restante no tienen en cuenta las medidas de apoyo externo que pueden
permitir avanzar por las etapas cronológicas de la cesión más fácilmente.



Tan solo un 10% de los empresarios individuales y un 33% de las sociedades
donde los socios tienen más de 55 años afirman que preparan su transmisión.
Sin embargo, la tasa de éxito mejora cuando hay un proceso de cesión bien
organizado.

El profesional puede ayudar a llevar adelante tareas clave en el sí del proceso
de transmisión empresarial, como, por ejemplo, la preparación del proyecto de
cesión, el análisis del estado financiero, la proposición de soluciones a las
distintas problemáticas, etc.

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2. ¿POR QUÉ ES NECESARIO QUE SE PREPARE PARA REEMPRENDER
UNA EMPRESA?
Antes de iniciar el proyecto, es importante que se prepare —así como su entorno— para
reemprender. La clave del éxito de cualquier proyecto es, sin duda, una buena preparación.
Con este objetivo, en este apartado le planteamos una serie de cuestiones previas al proceso
de reempresa que pueden serle muy útiles. Al finalizar, debería poder decir con firmeza: “Sé lo
que quiero hacer y soy consciente de lo que puedo acometer.”
Así pues, en primer lugar tiene que aclarar qué objetivos y motivaciones tiene para querer
convertirse en reemprendedor. Algunas de estas preguntas le pueden ayudar: ¿Cuáles son sus
objetivos personales a la hora de reemprender una empresa: ganar más dinero que en el
trabajo anterior, trabajar por cuenta propia o quizá desarrollarse profesionalmente en el ámbito
de sus estudios, oficio o afición? ¿Cuáles son sus principales motivaciones: el placer de
aprender, tener más independencia, vivir un reto o la oportunidad ante un cambio de residencia
o salir del paro?
En segundo lugar, debe fijarse los límites que delimitarán su vida personal de su carrera
profesional como reemprendedor. A pesar de las adversidades, asumir la dirección de una
empresa tiene que ser motivo de satisfacción y de realización personal. Por tanto, es preferible
que ya desde un principio establezca los límites que no está dispuesto a sobrepasar. En
definitiva, se trata de enumerar y diferenciar todo aquello que considere que es inamovible,
aquello otro que pueda admitir pequeños cambios según como evolucione el proyecto de
reempresa y aquello otro que sea absolutamente flexible. De este modo, acabará dibujando
una atmósfera personal en la que, con contornos más o menos rígidos, situará su proyecto de
reempresa. Aunque inicialmente esté dispuesto a todo con tal de reemprender, recuerde que
siempre es difícil acometer grandes esfuerzos. Probablemente, no tiene ningún sentido crear
un entorno adverso si puede determinar, desde el principio, el perfil de proyecto más adecuado
a su entorno.
Además, tiene que tener en cuenta que reemprender una empresa en un sector nuevo para
usted incrementa el riesgo entre un 27% y un 50%, en función del sector de actividad.
Lógicamente, todo esto se traducirá en el hecho que los proveedores de capital para financiar
este tipo de reempresas se muestren más reticentes. Sin embargo, los expertos aseguran que
las cesiones de empresas a reemprendedores con titulación universitaria suelen tener más
éxito. En cualquier caso, no dude en trabajar en un balance de competencias propias y, en
caso de que sea necesario, a formarse en aquellas disciplinas relativas a la gestión de la
empresa o en otros ámbitos que le puedan ayudar a establecer las bases para convertirse en
un reemprendedor de éxito.
Finalmente, antes de plantear la reempresa con un tercero desconocido, debería reflexionar
sobre la posibilidad de reemprender dentro de su entorno más directo. A menudo, tenemos
a nuestro alcance empresas estructuradas como un proyecto casi personal propiedad de gente
muy cercana a nosotros —a menudo familiares— y, en cambio, no pensamos en la posibilidad
de plantear su transmisión a su titular. En este sentido, debe saber que esta modalidad de
reempresa disminuye el riesgo, en función del sector de actividad, entre un 31% y un 73%. Por
tanto, a pesar de las dificultades inherentes a cualquier proceso de reempresa, le
recomendamos
que,
siempre
que
sea
posible,
evalúe
esta
posibilidad.

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3. ¿ESTÁ PREPARADO PARA REEMPRENDER?
Una vez haya delimitado a grandes rasgos su proyecto de reemprender una empresa, tiene
que profundizar en la definición de en lo que tiene que convertirse su reempresa. En este
sentido, y dando un paso más en el balance de competencias, le aconsejamos que enumere
todas las habilidades que tiene y que pueden serle útilies a la hora de reemprender una
empresa. Así pues, le recomendamos que haga un ejercicio de autoevaluación y que defina
todo lo que sabe hacer: determine si tiene un perfil comercial y es persuasivo, si es capaz de
concebir la estrategia de una política comercial o, por el contrario, tiene un perfil más bien
técnico y, además, conoce con profundidad cómo hay que llevar a cabo la selección de
personal. En una fase posterior, todo esto le ayudará a determinar el nivel de adecuación a la
empresa en concreto por la cual muestra un interés.
A continuación, debe situar temporalmente su proyecto de reempresa, es decir, debe
establecer unos plazos orientativos a la hora de reemprender en función de sus circunstancias
personales y profesionales y, acto seguido, determinar cuánto tiempo puede dedicarle para
sacarlo adelante. En cualquier caso, debe tener en cuenta que la duración de una operación de
reempresa suele durar entre seis y dieciocho meses ya que, como en cualquier proceso,
existen unos pasos que hay que seguir forzosamente si se quiere garantizar el éxito de la
transmisión empresarial.
Además, no olvide que, en el fondo, reemprender una empresa consiste en desarrollar una
actividad empresarial a partir de una empresa que ya funciona. Como en todo proyecto
empresarial, existe un riesgo inherente derivado de la incertidumbre de una serie de variables
que conforman el propio entorno. No obstante, como ya hemos comentado anteriormente, este
riesgo disminuye sustancialmente si se reemprende en lugar de si se crea una empresa desde
cero. En cualquier caso, cada cual deberá evaluar los riesgos en función de su situación
económica y financiera personal y familiar, entre otros factores, y tener muy claro qué riesgos
está dispuesto a asumir y qué otros querrá evitar. Así mismo, hay que conocer con anterioridad
los recursos económicos aproximados que quiere o que puede destinar a la reempresa.
Para finalizar esta fase previa de preparación, le aconsejamos que haga un análisis general en
el que tenga presentes todas las variables comentadas anteriormente. Así pues, a partir de la
información recopilada sobre usted mismo, sus circunstancias y sus objetivos, le proponemos
que haga un análisis que tenga en cuenta tanto sus debilidades y fortalezas, como las
amenazas y oportunidades derivadas del propio entorno. Los resultados le orientarán hacia
dónde debería enfocar su propio proyecto de reempresa.

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4. ¿CÓMO PUEDE ENCONTRAR LA EMPRESA ADECUADA?
Una vez tenga las ideas claras y el marco de su proyecto de reempresa definido, ya está
preparado para buscar su empresa en funcionamiento. Desde Reempresa, le ofrecemos
nuestro asesoramiento a la hora de acabar de determinar el perfil de su empresa potencial y,
en cualquier caso, nuestro apoyo a la hora de llevar a cabo un plan de prospección sobre la
empresa más adecuada. No obstante, como reemprendedor no debe subestimar el tiempo
necesario para explorar el mercado, ya que no existen listas exhaustivas de empresas por
vender y las fuentes de información son muy numerosas.
Sin embargo, hay que recordar que un 61% de los propietarios de microempresas y de
pequeñas empresas han reemprendido una empresa a partir de contactos derivados de los
vínculos familiares o profesionales, y que la mitad de los futuros cedentes plantean su
jubilación a través de una reempresa familiar o, al menos, de una derivada de un entorno
profesional inmediato. Así pues, aparte de todas aquellas empresas que pueda conocer gracias
a Reempresa, le aconsejamos que no se abstenga de evaluar las posibilidades de iniciar un
proceso de reempresa con empresarios cedentes que conozca por su cuenta. En todo caso,
recuerde que siempre puede recurrir a Reempresa para que nuestros consultores supervisen el
proceso y para que pueda sacar provecho de las herramientas jurídicas y de valoración que
ponemos al alcance de nuestros usuarios, tanto si son cedentes como reemprendedores.
A partir de nuestra base de datos de empresas cedentes, le propondremos perfiles de
empresas que, en función de sus indicaciones y a criterio de nuestros consultores, puedan
encajar con su proyecto de reempresa. De todas formas, a la hora de hacer la búsqueda, le
recomendamos que utilice el espacio de colaboración en Internet que ponemos a su alcance a
través de la web www.reempresa.org y que, en caso de que encuentre una empresa que le
llame la atención, contacte con los consultores de Reempresa para obtener más información.
Después de que haya mostrado un cierto interés por una empresa, el siguiente paso consiste
en celebrar una primera reunión entre cedente y reemprendedor. Esta toma de contacto tiene
que servir para que el cedente le presente su empresa a fin de que pueda conocerla de primera
mano. Esta entrevista tiene que servir para que confirme su interés o, por el contrario, para
descartar la empresa. Tenga presente que difícilmente coincidirá con el perfil de empresa que
desea en la primera toma de contacto con el cedente que se produzca en el marco de
Reempresa. En todo caso, se trata de un proceso que requiere tiempo y paciencia.

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5. ¿CÓMO PUEDE OPTIMIZAR EL ANÁLISIS DE LA EMPRESA?
En caso de que se inicie el proceso de reempresa, le propondremos que tanto el cedente como
el reemprendedor firmen un acuerdo de confidencialidad. De hecho, se trata de una medida
que pretende dar garantías y seguridad a ambas partes, de modo que toda la información y los
datos que intercambien con motivo de las negociaciones para la transmisión de la empresa no
serán comunicados ni utilizados en su perjuicio. De este modo, en Reempresa fijamos las
bases y creamos el clima idóneo para que tanto el cedente como el reemprendedor puedan
sentarse en la misma mesa con la máxima confianza.
Así pues, después de que haya firmado el acuerdo de confidencialidad, podrá acceder a toda la
información necesaria para hacer una valoración exhaustiva de la empresa en cuestión. El pilar
fundamental de cualquier valoración es la fiabilidad de los datos obtenidos. En este sentido, le
recomendamos que encargue auditorías externas y, si esto no fuera posible, que como mínimo
examine las auditorías internas elaboradas por el cedente. Las auditorías le servirán para
formarse una imagen fiel de la empresa, que a la vez le permitirá, junto con el plan de empresa,
identificar tanto sus debilidades como sus fortalezas desde un punto de vista operativo, de
solvencia y de liquidez. Además, le servirán de punto de partida para establecer posibles
garantías en el entorno de la operación.
Campo

Tarea específica

Dirección estratégica

Análisis del entorno

Desarrollo de estrategias a medio plazo y largo plazo
Políticas de I+D+i
Exportaciones y desarrollo
Otras

Recursos humanos

Liderazgo

Aspectos legales y administrativos
Dirección de recursos humanos
Otras

Marketing y comercio

Determinación del precio

Relación con los clientes. Fuerza de ventas
Diversificación
Comunicación
Otras

Contabilidad y finanzas

Reglas de contabilidad

Organización contable
Otras

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Acceso a financiación

Relación con los bancos

Financiación pública
Otras

Aspectos legales y fiscales

Contratos con los clientes y los proveedores

Aspectos impositivos
Derechos de propiedad
Otras

Conocimientos técnicos

Adquisición del conocimiento técnico de la empresa

Planificación de la producción
Mejora de la producción
Calidad
Otras

Dirección de la cadena de producción Relación con los proveedores

Manipulación de las existencias
Otras

TIC

“Hardware” y “software”
Webs
Comercio electrónico
Otras

El diagnóstico no consiste solamente en recopilar información sobre la empresa, sino sobre
todo en analizarla y extraer conclusiones sobre su potencial. Esta información incluye todos los
datos obtenidos durante las reuniones con el cedente, información que por otro lado puede
encontrar en la página web o en otros centros documentales, y también mediante el dosier guía
del cedente, al que tendrá acceso si se da el caso con el fin de elaborar su propio plan de
reempresa.

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6. ¿CÓMO PUEDE DETERMINAR EL VALOR DE LA EMPRESA?
En realidad, puede calcular el valor de una empresa de muchas maneras y, probablemente,
todos los mecanismos serán más o menos indicados según cuál sea la tipología de la empresa
y su actividad. Al fin y al cabo, se trata de analizar los activos, la cartera de clientes y su
capacidad de generar beneficios futuros, y conjugarlo todo con la oportunidad de la estrategia
de la empresa y su fondo de comercio. A pesar de ello, debe tener presente que, según el tipo
de empresa de que se trate, unas partidas de los estados financieros adquirirán más relevancia
que otras y que, en función de todo eso, descubrirá el método idóneo para calcular el valor de
la empresa.
Incluso si ya cuenta con una primera información gracias a la ficha de presentación de la
empresa, hará bien en verificar que el cedente mantiene sus expectativas y evaluar, si se da el
caso, si puede estar dispuesto a ceder sustancialmente en el precio. Obviamente, los esfuerzos
que esté dispuesto a hacer dependerán también del motivo por el que está dispuesto a ceder
su negocio. Así pues, si el cedente vende por falta de motivación en el proyecto o por
enfermedad, es probable que tenga prisa en cerrar la operación y que, por tanto, adopte una
postura más conciliadora.
En cualquier caso, no es recomendable tratar la cuestión del precio justo después de las
presentaciones pertinentes y no debe sorprenderle que incluso no llegue a tratarse en ningún
momento durante la primera reunión. Por tanto, le aconsejamos que, aunque indague en las
expectativas del cedente, aplace la cuestión del precio y que la trate en una fase posterior en la
que la confianza haya forzado una relación personal. Del mismo modo que cuando conocemos
a una persona no le hacemos determinadas preguntas, en el proceso de reempresa el precio
es un elemento que hay que plantear cuando las partes se sienten suficientemente cómodas la
una con la otra.

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7. ¿CÓMO DEBEN DESARROLLARSE LAS NEGOCIACIONES?
Las negociaciones empiezan en la primera reunión presencial con el empresario cedente. Le
recomendamos que, si lo considera oportuno, cuente con el apoyo de asesores que estén
altamente familiarizados con su proyecto de reempresa, ya que, desde el primer momento,
tendrá que discutir con el cedente cuestiones técnicas contables, financieras y jurídicas, entre
otras. Las negociaciones son un elemento más complejo de lo que parecen a simple vista y,
según como se hayan preparado previamente, se pueden acelerar o dilatar en el tiempo.
Desde Reempresa, le proponemos que lleve a cabo las negociaciones en cualquiera de
nuestras oficinas, de modo que nuestros consultores puedan hacer un seguimiento exhaustivo
y, si se da el caso, las pueda redirigir para que finalicen con éxito. Es recomendable que la
primera entrevista se celebre después de haber recopilado toda la información sobre la
empresa objetivo que se puede conseguir sin tener que firmar el acuerdo de confidencialidad y
que incluiría toda aquella información a la cual puede acceder por medios propios. Así mismo,
recuerde que la primera impresión es la más importante, como en cualquier relación entre dos
personas.
Antes de presentarse a una reunión con el cedente, debe dedicar tiempo suficiente a prepararla
adecuadamente. En este caso, pueden serle útiles las siguientes indicaciones:


Defina claramente cuál es su objetivo en la reunión.



Tenga presente en todo momento el intervalo de precios en el que puede
moverse o desea moverse.



Piense en todas las alternativas posibles a la hora de reemprender
(compraventa de acciones o compraventa de activos) y en todas las variantes
de garantías que se pueden establecer en el contrato de reempresa.



Recuerde que las modalidades y los plazos de pago sirven a menudo como
contrapunto en la negociación y que, si se da el caso, pueden suponer para
usted ventajas igualmente interesantes.



Analice las posibles modalidades de acompañamiento del cedente durante la
primera etapa de la reempresa y determine cuál es la más conveniente para
que la transmisión de “know-how” se lleve a cabo con total garantía.



En caso de que deba realizarse una auditoría, estúdiela atentamente para
conocer las razones objetivas que le puedan proporcionar una posición
ventajosa a la hora de negociar.

A la hora de negociar con el cedente, tenga presente que no será sólo usted quien tomará la
decisión de reemprender. Excepto algunas actividades muy específicas, es muy probable que
esté en concurrencia con otros reemprendedores y que, por tanto, será en gran medida el
cedente quien tomará la decisión final. Le será muy útil identificar el rol que asume cada
persona que interviene en las negociaciones y, en especial, quien tiene la última palabra, sea
un socio o un cargo directivo de la empresa cedente. Además, le recomendamos que evite
cualquier discusión que, en detrimento de aspectos objetivos, pueda alejarle del núcleo central
de las negociaciones.

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Tanto el cedente como el reemprendedor tienen el deber de actuar de buena fe y con lealtad
hacia la otra parte mientras duren las negociaciones. No obstante, esto no quita que el
reemprendedor tenga la obligación de pedir al cedente toda la información y la documentación
correspondiente y necesaria para conocer el estado de la empresa. Si sus responsables no se
la facilitan a la primera, tendrá que insistir hasta que tenga acceso a los datos esenciales que le
permitan acercarse a la realidad de la empresa y, en consecuencia, tomar la decisión de
reemprender.
En cualquier caso, debe tener en cuenta que los posibles actos fraudulentos irán siempre en
función de si tiene el deber de conocer el origen de las irregularidades. Este hecho pone
todavía más de manifiesto la importancia de las auditorías previas a la adquisición de la
empresa.
Una vez haya finalizado la reunión, le aconsejamos que redacte una acta con las decisiones
tomadas durante las negociaciones. De esta forma, se ahorrará tener que ir para atrás y revisar
aquellas cuestiones en las que ya habían llegado a un acuerdo previamente. Desde
Reempresa, le pedimos un esfuerzo para promover la transparencia durante las negociaciones:
ponga sobre la mesa todas las dudas y cuestiones que le preocupen con tal de evitar
equívocos posteriores.

8. ¿CUÁL ES EL CONTENIDO DE LA NEGOCIACIÓN?
Tanto para el cedente como para el reemprendedor, la negociación consiste principalmente en
fijar el precio de venta de la empresa. No obstante, es tan importante el precio como las
condiciones de cesión que, en la etapa final del proceso, deberán recogerse por escrito en el
contrato de reempresa.
A medida que se vayan sucediendo las distintas reuniones con el cedente, tiene que ir
recopilando información que puede ser tanto o más valiosa que los mismos estados contables,
los registros fiscales e, incluso, los documentos societarios, por poner algún ejemplo. El
objetivo final es detectar las auténticas motivaciones de la cesión, así como los posibles
tropiezos y los potenciales catalizadores de la operación. Durante las distintas visitas a la
empresa, es importante que observe el entorno, las instalaciones, el ambiente, la creatividad de
la decoración --si se trata de un comercio--, la relación entre los trabajadores, etc. Estos
elementos también le pueden aportar indicios que le permitirán empezar a sacar conclusiones.
Además, en el transcurso de las reuniones, deberá dejar que el cedente se explaye. Escúchelo
y simpatice con él, especialmente si él mismo fue quien creó la empresa en cuestión, ya que
habitualmente existen factores psicológicos entrelazados con la cesión de una empresa, que, al
fin y al cabo, no deja de representar la perpetuación de su proyecto.
Durante las negociaciones, deberá llegar a un acuerdo sobre estos y otros elementos que se
detallan a continuación:




La determinación del precio de cesión. La negociación puede prever una venta
aplazada en el tiempo con cláusulas de revisión total o parcial del precio.
Además, probablemente más importante que la cifra final es cómo se llega a
ésta, mecanismo que deberá quedar igualmente claro para ambas partes.
La articulación de la transmisión jurídica de la empresa. En este caso, se
cederán los activos y los pasivos de la empresa, sólo una unidad productiva o
bien se llevará a cabo una compraventa de las participaciones sociales, en
caso de encontrarnos ante sociedades capitalistas.

21



Las modalidades de pago. El cedente puede proponer, por ejemplo, conceder
un crédito al reemprendedor y participar en la financiación inicial, mantener una
participación minoritaria en el capital o simplemente encontrar la fórmula
adecuada mediante un pago diferido.



La tesorería de la empresa, es decir, las cuentas corrientes de la empresa.



Las garantías de activo y de pasivo de la empresa objeto de transmisión.



La modalidad de acompañamiento del cedente al reemprendedor durante la
primera etapa de la reempresa.



Eventualmente, las condiciones de salida de determinados colaboradores,
entre otros.

En cualquier caso, todos estos puntos tienen que analizarse con sumo cuidado con el apoyo de
un profesional experto en la materia. A continuación, exponemos una serie de detalles que hay
que tener en cuenta:


Respete las diferentes etapas y sea consciente de que el proceso de
reempresa exige un cierto formalismo.



Tómese el tiempo necesario para la negociación, pero no insista si las
posiciones de las partes están demasiado alejadas o incluso son antagónicas.



Sepa que en el curso de esta etapa el cedente debe entregar al
reemprendedor toda la documentación y la información necesarias a fin de
ofrecer la imagen real de la empresa.

No se nos escapa que se trata de un momento delicado, ya que los intereses de las partes son
en parte divergentes y que, por lo tanto, cada una defenderá sus intereses tanto como pueda,
hasta el punto que pueden entrar en conflicto. Sin duda, será una prueba de fuego que servirá
para evaluar la verdadera naturaleza de la relación entre cedente y reemprendedor.
El resultado de los primeros encuentros con el cedente es la redacción de una carta de
intenciones que debe plasmar la firme voluntad de ambas partes de concluir la transmisión de
la empresa. En todo caso, deben indicarse las principales condiciones de la operación, y
llegado el caso de que no queden determinadas, como mínimo fijar los elementos esenciales
para que sean determinables en una etapa posterior. Sin que en ningún caso resulte vinculante
reemprender, sí que fija el marco de las negociaciones una vez se hace evidente la posibilidad
de llegar a un acuerdo para la transmisión de la empresa y garantiza la exclusividad en las
negociaciones, de modo que no se lleven a cabo negociaciones paralelas con otros
reemprendedores.

22

9. ¿CUÁLES SON LAS TIPOLOGÍAS DE REEMPRESA?
El proceso de reempresa puede adoptar distintas formas según el modo en que se lleve a cabo
la adquisición de la empresa que se quiere reemprender y las formas jurídicas tanto del
cedente como del reemprendedor. A fin de explicar las diferentes tipologías que puede adoptar
el proceso de reempresa, a continuación se exponen las distintas modalidades:
Descripción

Ventajas

Inconvenientes

 Simplicidad: no
Empresario
individual (C)
Empresario
individual (R)

Empresario
individual (C)

Sociedad
mercantil (R)

Sociedad
mercantil (C)

Sociedad
mercantil (R)

El reemprendedor
adquiere los bienes y
los derechos que el
titular anterior de la
actividad, el cedente,
destinaba al desarrollo
de esta actividad.

requiere un proceso
previo de
constitución de una
sociedad.
 Adaptado a la
estructura de las
PIMES.
 Sistema impositivo
favorable para los
pequeños negocios:
a partir del 20%.

 Responsabilidad
ilimitada: no existe
separación entre el
patrimonio personal
del reemprendedor y
el empresarial.

 Responsabilidad
Se identifica con el tipo
anterior de reempresa,
pero el reemprendedor
adopta la forma de
sociedad mercantil.

Se produce la
reempresa por
adquisición de las
participaciones o
acciones que
conformaban el capital
social de la sociedad
cedente.

limitada: no se
responde de las
obligaciones
sociales o
empresariales con el
patrimonio personal
del reemprendedor.
 Sistema impositivo
estable: 30%.

Simplicidad formal de la
transmisión del
patrimonio de la
sociedad cedente.

23

 Complejidad en la
constitución y la
gestión de la
sociedad.
 Encarecimiento del
formalismo.

Coste elevado del
proceso debido a los
formalismos derivados
de la regulación
societaria a que se
someten las partes.

Sociedad
mercantil (C)

Reemprender
por
adquisición de
patrimonio en
liquidación (R)

El reemprendedor
adquiere el activo y el
pasivo de la sociedad
cedente que conforman
una unidad económica.

Adaptación a las
necesidades del
reemprendedor que
adquiere el patrimonio
de la sociedad cedente
con una finalidad
claramente productiva.

Sociedad
mercantil (C)

Reemprender
por
adquisición de
patrimonio en
liquidación (R)

 Posibilidad de
existencia de
defectos, errores o
incorrecciones que
invaliden el valor
dado a los bienes y
los derechos.
 Dificultad a la hora
de exigir
responsabilidades
por vicios ocultos.

El reemprendedor
adquiere una parte del
activo y el pasivo del
cedente que conforma
una unidad económica.

Precios competitivos en
la adquisición de los
elementos del
patrimonio que se está
liquidando.

Este tipo de reempresa
no tiene cabida cuando
ya se ha iniciado la
distribución del
patrimonio de la
sociedad entre los
socios.

El reemprendedor y el
cedente tienen
nacionalidades
distintas, lo que implica
la aplicación de las
respectivas leyes
personales.

Permite la circulación
del activo y el pasivo de
la sociedad cedente sin
límites geográficos.

La regulación
internacional aplicable
puede impedir que el
contrato de reempresa
llegue a buen puerto.

Sociedad
mercantil (C)

Reemprender
por
cesión
global
internacional
(R)

C: cedente / R: reemprendedor.
En definitiva, y para simplificar todavía más las tipologías de reempresa, debemos tener en
cuenta que, independientemente de si el cedente o el reemprendedor son una sociedad
mercantil o una persona física, la transmisión de la empresa en funcionamiento se puede llevar
a cabo mediante la adquisición de todos los bienes y derechos por parte del reemprendedor, en
caso de que el cedente fuera un empresario individual, o la cesión de las participaciones
sociales o de la globalidad de los activos y pasivos de la empresa, en caso de que nos
encontremos ante una sociedad mercantil. Obviamente, a partir de aquí podemos asistir a
situaciones tan diversas y complejas como podamos imaginar, pero siempre en torno a estas
figuras principales.

24

10. ¿CUÁLES SON LAS FORMALIDADES?
A continuación, describiremos los pasos más relevantes que hay que seguir a la hora de
formalizar la transmisión de la empresa y, en consecuencia, el inicio de la reempresa. En gran
medida, la naturaleza del cedente determinará la figura jurídica que se puede utilizar para
proceder a la transmisión de la empresa y, por su lado, el reemprendedor marcará que se
tenga que seguir un mecanismo u otro para poder continuar desarrollando la actividad
empresarial como reemprendedor.
Proceso de reempresa: de empresario individual a empresario individual o sociedad
Cuando se trata de reemprender una actividad empresarial desarrollada hasta el momento por
un empresario individual y el reemprendedor de la actividad es otro empresario individual o una
sociedad, se considera del todo necesario tener en cuenta cualquier documentación que
acredite que la actividad que es objeto de reempresa se halla al corriente de pago de todas sus
obligaciones con terceros (tributarias, con la Seguridad Social, laborales, etc.). En caso
contrario, el reemprendedor tendrá que hacerse cargo de estas obligaciones asumidas por el
anterior empresario, es decir, el cedente.
Para formalizar este tipo de reempresa, tomamos el modelo tipo de contrato de reempresa, al
que se tienen que añadir todos aquellos acuerdos, contratos, relaciones y notificaciones
necesarias para regularizar del todo la transmisión de la empresa. Además, el reemprendedor
deberá darse de alta censal y del Impuesto de Actividades Económicas en la Agencia
Tributaria, además de hacer la declaración de inicio de actividad e inscribirse en el régimen de
autónomos de la Seguridad Social.
Proceso de reempresa: transmisión de participaciones sociales o acciones
Cuando el proceso de reempresa se produce a partir de una sociedad mercantil, la forma más
simple de reemprender es que el reemprendedor adquiera parte de las acciones o
participaciones sociales en que se divide el capital de la sociedad que el cedente ha utilizado,
al menos hasta aquella fecha, para desarrollar la actividad que se quiere reemprender.
Por lo tanto, la figura del comprador de las acciones o participaciones sociales, según el caso,
la ejerce el reemprendedor, que, desde el momento que se convierte en socio de la sociedad,
pasa a ser de forma indirecta titular de todo el patrimonio destinado al desarrollo de la actividad
objeto del contrato de reempresa.
Para simplificar los formalismos de esta tipología de reempresa, es imprescindible anexar al
contrato marco de reempresa el contrato de transmisión de acciones o participaciones sociales
entre el cedente y el reemprendedor. Siguiendo las exigencias legales, el contrato de
transmisión de las participaciones de una sociedad debe constar en escritura pública otorgada
ante notario. Además, en el registro de socios de la sociedad hay que incluir el nuevo titular y,
en consecuencia, cancelar el asiento del cedente o, si procede, modificarlo para que refleje el
número y la tipología de las participaciones sociales. No obstante, si la operación de reempresa
conlleva la transmisión de la totalidad de las participaciones, se deberá comunicar al Registro
Mercantil el cambio experimentado en el socio único.
Proceso de reempresa: cesión global de activo y pasivo
El proceso de reempresa producido por la cesión global de activo y pasivo, que compone la
totalidad del patrimonio de la sociedad cedente, se convierte en caso de que una sociedad
inscrita transmita en bloque su patrimonio por sucesión universal a uno o varios socios o a
terceros a cambio de una contraprestación que no podrá consistir en acciones, participaciones
o cuotas de socio del cesionario. Además, la legislación mercantil tiene en cuenta la posibilidad

25

de llevar a cabo una cesión global de activos y de pasivos con particularidades específicas: la
cesión global plural, la cesión global para sociedades en liquidación y la cesión global
internacional.
La cesión global plural tiene lugar cuando la cesión se realiza a dos o más reemprendedores
de modo que cada parte del patrimonio cedido constituye una unidad económica. Se entiende
por unidad económica el conjunto de recursos humanos, técnicos y económicos destinados a
producir un producto o a prestar un servicio que no depende del resto de recursos que integran
la empresa. En el caso de la cesión global para sociedades en liquidación, se produce con
la trasmisión del activo y el pasivo de una empresa que se encuentra en proceso de
liquidación, siempre que la sociedad que se cede no haya iniciado la fase de distribución de su
patrimonio entre los socios. En último lugar, se habla de cesión global internacional cuando
la sociedad cedente y la sociedad reemprendedora tengan distinta nacionalidad. La cesión
global de activo y pasivo se regirá por las respectivas leyes personales aplicables.
En este caso, la sociedad que pretende ceder sus activos y pasivos debe seguir el
procedimiento establecido legalmente:
a) Redacción del proyecto de cesión. Los administradores de la sociedad tienen que redactar y
suscribir un proyecto de cesión global y presentar un ejemplar de este proyecto en el registro
mercantil correspondiente para su depósito.
b) Elaboración de un informe explicativo y justificativo detallado del proyecto de cesión global
por parte de los administradores.
c) La cesión global debe estar acordada necesariamente por la junta de socios de la sociedad
cedente y se tiene que ajustar al proyecto de cesión global y con cumplimiento de los requisitos
establecidos por el acuerdo de fusión.
d) Publicación del acuerdo de cesión global en el Boletín Oficial del Registro Mercantil y en un
periódico de gran tirada en la provincia donde tiene el domicilio social la empresa en la que se
exprese la identidad del reemprendedor.
e) Entrega del proyecto de cesión global y del informe de los administradores a los
representantes de los trabajadores.
f) Plazo de un mes para permitir el ejercicio del derecho de oposición que asiste a los
acreedores de la sociedad cedente.
g) Elevación a escritura pública otorgada por la sociedad cedente donde conste el acuerdo de
cesión global adoptado.
h) Inscripción de la cesión global en el Registro Mercantil, en las hojas correspondientes a la
sociedad cedente.

26

11. ¿Y UNA VEZ SE REEMPRENDE LA EMPRESA?
Una vez haya encontrado la empresa que cumple sus requisitos, le aconsejamos que tenga en
cuenta estas consideraciones:
Establezca unas reglas para que el acompañamiento sea un éxito
Si ha acordado con el cedente que, una vez finalizado el proceso de cesión, le acompañe
durante un tiempo en la empresa, debería fijar una serie de normas de funcionamiento en el
propio contrato de reempresa. Procure ponerse en la piel del cedente, ya que, hasta el día
anterior a la cesión, era el gerente de la empresa y al día siguiente se ha convertido solo en un
colaborador mientras que la administración ha pasado a sus manos.
Es vital que quede claro que desde este momento usted es el gestor y que, por tanto, es quien
toma las decisiones, aunque cuente con el apoyo y el consejo del cedente.
Tenga en cuenta al gerente al que reemplazará
La reempresa tiene como último objetivo que el cedente le transmita todos sus conocimientos
para el buen funcionamiento de la empresa. Esto incluye, entre otros aspectos, el
comportamiento de los clientes y de los proveedores, los aliados estratégicos en el mercado
correspondiente y la identificación de los trabajadores imprescindibles en la actividad
productiva de la empresa. Así pues, el cedente tendrá que introducirle en su mundo y
presentarle delante de todos los agentes implicados en la buena marcha del negocio, es decir,
los bancos, los proveedores, los principales clientes y, especialmente, los trabajadores.
Escuche y tranquilice a sus trabajadores
Conviene que tenga siempre presente que los trabajadores están en la empresa desde antes
que usted llegara como reemprendedor y que, según el caso, seguirán estando incluso una vez
cedida la empresa. De entrada, puede que muchos trabajadores teman por su trabajo con su
llegada. Por tanto, el hecho de haber adquirido la empresa no es suficiente, sino que es
imprescindible que haga que le acepten. De algún modo, debe ganarse su confianza y
demostrar su legitimidad por medio de sus capacidades y habilidades profesionales, su trabajo
y su actitud hacia el trabajo de los demás y de los trabajadores. Es inevitable que los
trabajadores le comparen con el empresario cedente, por lo que tendrá que ser usted mismo
quien les demuestre que tiene el control de la situación. Muéstrese seguro en todo momento.
Un buen inicio podría articularse con una reunión informativa dirigida a todo el personal para
presentarse, explicarles qué motivaciones tiene para reemprender y presentar en líneas
generales su proyecto de reempresa. Recuerde que esta reunión no reemplaza la necesaria
entrevista personal con cada uno de los trabajadores con el objetivo de saber qué tarea
desempeñan, cómo la desempeñan, qué inquietudes tienen y qué propuestas de mejora de
determinadas operaciones pueden aportar. Al principio, tendrá que destinar un tiempo a
observar y a intercambiar puntos de vista para poder formarse una opinión sobre aquello que
funciona bien, identificar aquellas personas que pueden ayudarle y aquellas otras que
requieren una formación complementaria o que incluso deberá reemplazar. Solo entonces
estará preparado para modificar la estructura organizativa y adaptarla a las nuevas
necesidades.
Dese un tiempo
Cuando hay trabajadores de por medio, es lógico que no obtenga su aprobación enseguida,
sino que este proceso puede alargarse más de lo que había previsto inicialmente. Así pues,

27

será necesaria una primera fase de observación; acto seguido, una fase de toma de decisiones
relativas a la estructura organizativa y reorientación de la estrategia de la empresa; y,
finalmente, una nueva fase de observación en la que los trabajadores esperan comprobar que
todo funciona. Cualquier cambio es incómodo. Ahora bien, tampoco no tiene que cambiar la
empresa de arriba a abajo: tenga en cuenta que si la empresa ha funcionado bien durante los
años previos, significa que las cosas no se habían hecho tan mal.

28

GUÍA PARA ELABORAR EL
PLAN DE REEMPRESA

29

1. DEFINIR SU PROYECTO Y ENCONTRAR SU EMPRESA
Una reempresa bien preparada es sinónimo de una reempresa de éxito. Así pues, conviene
que tenga claro qué quiere hacer, cómo lo quiere hacer, con quién, por qué y dónde para que
pueda formalizar su proyecto. Muchas de las dificultades que tendrá que afrontar el
reemprendedor en el proceso de búsqueda de una empresa para reemprender tienen su origen
en la pobre definición de su proyecto de reempresa.
- DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
En este apartado tiene que definir el tipo de empresa que quiere reemprender, el sector de
actividad deseado, la localización geográfica, el potencial de la empresa, las dimensiones y la
modalidad de reempresa que persigue, etc.
- FICHA DESCRIPTIVA DEL PROYECTO
Una vez tenga muy definidos todos los elementos del proyecto, debe rellenar una ficha de
presentación de la reempresa, que consiste en una descripción del proyecto que hará la
función de carta de presentación, de modo que cualquier personal susceptible de prestarle
cualquier tipo de ayuda pueda hacerse una idea más o menos definida de lo que tiene
proyectado tan solo leyendo este documento.
- VALIDACIÓN DEL PROYECTO
Cuando el proyecto esté por escrito, habrá que validarlo con terceras personas; en este caso,
con los consultores del Centro de Reempresa de Cataluña. Sin embargo, le recomendamos
que previamente haga un último análisis:
- Reflexione sobre lo que haría si quisiera que su proyecto fuera tomado en consideración.
- Repase la lista de factores de riesgo que ha enumerado y evalúe y clasifique por orden
descendente los distintos escenarios en función de las probabilidades que se den.
- En caso de que se dé cualquier escenario de los indicados, piense en posibles soluciones.

31

1.1.1 Descripción general del proyecto

1.1.2 Ficha descriptiva del
Proyecto

Reemprendedor

Especialidad de la empresa Datos del mercado

Datos personales

Localización geográfica

Perfil / competencias

Características de la empresa

Productos o servicios

Condiciones de la compraventa

Precio de adquisición

Financiación del proyecto







1.1.3 Validación del proyecto
Contactar con los consultores del Centro de Reempresa de Cataluña.

Experiencia

33

1.2 ENCONTRAR SU EMPRESA
Anote los distintos perfiles objetivos de la empresa que desearía reemprender.

Perfil 1

Perfil 2

Perfil 3

34

2. EL PLAN DE EMPRESA
El plan de empresa es un documento indispensable que le permitirá definir sus objetivos y las
estrategias que quiere seguir, le obligará a sintetizar la información al mismo tiempo que le
permitirá detectar la más relevante y verificar que su proyecto ha sido concebido dentro de un
marco realista. Sin duda, hay que añadir que sin un plan de empresa puede tener serias
dificultades a la hora de buscar financiación externa.
El plan de empresa debe incluir cualquier información relativa a su experiencia profesional,
tanto sus puntos fuertes como débiles así como lo que aportará profesionalmente al proyecto
de reempresa.
2.1 LOS REEMPRENDEDORES Y LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA
Todos los reemprendedores tienen que hacer una aportación al proyecto de reempresa, sea de
un tipo o de otro. Sin embargo, hay que tener muy claras las diferencias y, si se da el caso,
valorar económicamente cada una de las aportaciones.
Profesional: se trata del trabajo del reemprendedor, cuantificado en el número de horas y
la tarea que desarrollará en el sí de la empresa.
Económica: se trata del capital, es decir, de la cantidad de dinero que piensa aportar al
proyecto de reempresa.
Infraestructura: por exclusión, incluye cualquier aportación material o inmaterial de bienes
que el reemprendedor aportará a la empresa (local, ordenadores, mobiliario, maquinaria,
etc.).

Datos personales: nombre y apellidos, número del documento de identidad, fecha de
nacimiento, dirección y otros datos de contacto.
Formación: tanto reglada como no reglada. Según el caso, también puede ser conveniente
que indique los estudios no finalizados, siempre que tengan relación con el proyecto
empresarial o el lugar de trabajo que ocupará, ya pueden haberle proporcionado
conocimientos sin duda valiosos.
Idiomas: indique el nivel de conocimiento escrito, oral i de comprensión de cada lengua.
Experiencia laboral: refleje toda su experiencia, preferiblemente la relacionada con el
proyecto empresarial o el puesto de trabajo que desarrollará, tanto si está remunerado
como si no lo está.
Otros: en este apartado, añada la información relevante que no haya indicado hasta el
momento para la reempresa de una empresa: contactos personales, conocimiento del
mercado, posibilidades de introducción preferente, disponibilidad de capitales o locales
para expandir la actividad, etc. Indique también si tiene carné de conducir, vehículo propio,
disponibilidad para viajar, etc. Para acabar, incluya sus aficiones, actividades
extraprofesionales así como su participación en actividades lúdicas o asociativas que le
hayan aportado otras experiencias.

35

Presentación de los reemprendedores
Reemprendedor 1
Datos personales
Nombre y apellidos
Lugar y fecha de nacimiento
Dirección

CP

Población

Teléfono
Correo electrónico
Número del documento de identidad
Datos formativos
Formación reglada
Fecha
Estudios
Centro
Duración
Formación no reglada
Fecha
Estudios
Centro
Duración
Experiencia profesional
Período
Empresa
Actividad
Cargo
Período
Empresa
Actividad
Cargo
Idiomas:
Informática:

Otros:

36

Reemprendedor 1
Datos personales
Nombre y apellidos
Dirección

CP

Población

Teléfono
Correo electrónico
Datos formativos
Formación reglada
Fecha
Estudios
Centro
Duración
Fecha
Estudios
Centro
Duración
Período
Empresa
Actividad
Cargo
Período
Empresa
Actividad
Cargo
Idiomas:
Informática:

Otros:

37

Reemprendedor 1
Datos personales
Nombre y apellidos
Dirección

CP

Población

Teléfono
Correo electrónico
Datos formativos
Formación reglada
Fecha
Estudios
Centro
Duración
Fecha
Estudios
Centro
Duración
Período
Empresa
Actividad
Cargo
Período
Empresa
Actividad
Cargo
Idiomas:
Informática:
Otros:

38

2.2 COMPROMISO ENTRE LOS REEMPRENDEDORES
Es importante que defina los compromisos que se establecerán entre los promotores del
proyecto empresarial para definir mejor las funciones y, posteriormente, asignar
responsabilidades. Fije hasta dónde quiere llegar y aquello a lo que no está dispuesto a
renunciar.
Establezca también cuánto tiempo dedicará a estudiar el proyecto empresarial y qué
dedicación le merecerá la empresa en marcha.
2.1.1 Aportaciones de los reemprendedores a la empresa
NOMBRE

PROFESIONAL

ECONÓMICA

INFRAESTRUCTURA

PRECIO

2.1.2 Compromiso entre los reemprendedores
(Marque con una cruz.)

NOMBRE DEL
REEMPRENDEDOR

JORNADA
COMPLETA

MEDIA JORNADA

HORAS
SEMANALES

OTROS. ¿CUÁL?

PROY EMPR.

PROY

EMPR.

PROY

EMPR.

PROY

EMPR.

PROY. (proyecto): durante la fase de creación de la empresa.
EMPR. (empresa): cuando se inicia o se desarrolla la actividad.
Otros compromisos asumidos:

39

2.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Hay que hacer un esquema de tipo piramidal que defina los distintos departamentos en los que
está organizada la empresa y que incluya al responsable de cada uno, los niveles de toma de
decisiones y quién manda sobre quién.
El organigrama establece las bases que regularán las relaciones entre los reemprendedores y
los trabajadores de la empresa, ya que refleja de forma gráfica a las personas, sus funciones y
tareas, así como las relaciones internas entre estas.
Es aconsejable otorgar la confianza suficiente a alguno de los reemprendedores para que
pueda dirigir al grupo en su totalidad y siempre bajo el control de los demás con el objetivo de
que la empresa funcione normalmente y pueda tener relaciones correctas y ágiles con su
entorno.
El organigrama debe incluir a los reemprendedores de la empresa y al resto del equipo. Así
mismo, hay que tener en cuenta al personal laboral que se tiene que contratar para
reemprender la actividad.
A continuación, reproducimos un ejemplo muy simple de organigrama. Acto seguido, deberá
reproducirlo teniendo en cuenta la naturaleza de su empresa y también sus necesidades. Si es
conveniente, añada en cada cuadro el nombre de las personas ocuparán el cargo y sus
funciones principales.

40

2.3.- Organigrama de la empresa

41

2.3.1 Funciones y responsabilidades de cada departamento
En este apartado, debe describir detalladamente cada área o departamento del organigrama,
destacar las tareas que hay que desarrollar y establecer el nivel de responsabilidad que
asumirán.

En este caso, es importante valorar y definir todos y cada uno de los puestos de trabajo de la
empresa. Le aconsejamos que siga el esquema que encontrará a continuación:
- Identificación del puesto (nombre, departamento, situación en el organigrama, relación con los
demás puestos y dependencia orgánica).
- Tarea global y objetivo. Descripción del conjunto de operaciones que se deben desarrollar.
- Formación y experiencia necesaria. Definición del perfil profesional tipo que encaja con la
posición.
- Otros aspectos, como el nivel de autonomía en la realización de tareas, el nivel de toma de
decisiones y la responsabilidad en los cometidos.

2.3.3 Remuneración de los trabajadores
Desde un principio, es recomendable que establezca las retribuciones que percibirá cada uno
de los reemprendedores. Obviamente, estas retribuciones se fijarán en gran medida en función
de la complejidad tecnológica del proyecto y de la responsabilidad que asuma cada
reemprendedor dentro de la empresa. Además, otros factores como, por ejemplo, las
remuneraciones habituales en el mismo sector de actividad pueden ser útiles a la hora de fijar
esta cantidad. También se pueden acordar unos coeficientes a partir de los cuales se gradúen
las diferencias salariales dentro de la empresa, como, por ejemplo, de 1 a 4, entre el sueldo
más bajo y el más alto.

2.3.4 Necesidad de recursos humanos en la empresa
A parte de los reemprendedores iniciales del proyecto, puede darse el caso de que deba
incorporar a otras personas, ya sea como socios ya sea como trabajadores, por la valía de sus
conocimientos o habilidades o porque necesita un número determinado de personas para
ofrecer su producto o servicio. Tiene que valorar cuántas personas necesitará en la empresa y
definir su perfil. Sin embargo, tenga presente que a la hora de reemprender una empresa que
está funcionando probablemente tendrá la oportunidad, sino la obligación, de contar con el
personal contratado por el empresario cedente. Finalmente, en caso de que haya establecido
relaciones relevantes con posibles colaboradores, descríbalas a continuación.

42

2.3 1. Funciones y responsabilidades de cada departamento
(Rellene una ficha para cada departamento.)

Departamento:
Funciones:
Tareas:
Responsabilidades:

Departamento:
Funciones:
Tareas:
Responsabilidades:

Departamento:
Funciones:
Tareas:
Responsabilidades:

Departamento:
Funciones:
Tareas:
Responsabilidades:

43

(Rellene una ficha para cada puesto de trabajo.)

Puesto de trabajo:
Misión u objetivo:
Funciones:
Tareas:
Formación:
Experiencia:
Autonomía:
Dependencia:

Puesto de trabajo:
Misión u objetivo:
Funciones:
Tareas:
Formación:
Experiencia:
Autonomía:
Dependencia:

Puesto de trabajo:
Misión u objetivo:
Funciones:
Tareas:
Formación:
Experiencia:
Autonomía:
Dependencia:

44

2.3.3 Remuneración de los reemprendedores
Escala salarial de…………………a…………………

NOMBRES O CATEGORÍAS

SUELDO BRUTO
MENSUAL

SUELDO BRUTO
ANUAL

EQUIVALENTE EN EL
SECTOR

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

euros

TOTAL

euros

euros

euros

2.3.4 Necesidad de recursos humanos en la empresa y descripción de los salarios de
reemprendedores y trabajadores

45

3. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN O LA ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO
Para empezar es importante diferenciar las empresas que realizan una actividad industrial de
las que ofrecen servicios o solo comercializan bienes:
- Un producto es un bien físico que después de haber sufrido un proceso de transformación se
puede ofrecer a un mercado para su uso, adquisición o consumo.
- Un servicio es una actuación que una empresa puede ofrecer sin transmisión de propiedad,
aunque su prestación puede estar vinculada a productos físicos.
Seleccione la opción (3.1 o 3.2) que corresponda. En este apartado, tiene que describir todo el
proceso de producción o circuito del servicio para cada producto o servicio sobre el que
centrará su actividad de reempresa. Si su empresa fabricará productos y ofrecerá servicios al
mismo tiempo, tenga en cuenta ambos apartados y procure diferenciarlos claramente.

3.1 EL PROCESO DE PRODUCCIÓN (EMPRESAS INDUSTRIALES)
3.1.1 Descripción del producto o productos
Conviene que describa con mucho rigor las características del producto o productos que quiere
fabricar, de modo que quede bien claro de qué productos se trata, para qué sirven y en qué se
diferencian de los de sus competidores. Así pues, debe hacer una descripción física de cada
uno e indicar sus características técnicas, las variedades y, sobre todo, su utilidad. Por otro
lado, intente reflexionar sobre si su producto puede tener usos alternativos a la necesidad
primordial a que responde.

Se trata de explicar (o dibujar, con la ayuda de un esquema) el proceso de producción desde el
momento en que adquiere las materias primas hasta que obtiene el producto acabado. En este
caso, tiene que describir las distintas etapas del proceso, la actividad que se produce y cómo
se relacionan con el resto de etapas.

3.1.3 Relación detallada de los elementos materiales necesarios para producir
Elabore una relación detallada de los elementos materiales necesarios para producir su
producto (o productos), es decir, la infraestructura, las herramientas y la maquinaria, los
materiales, etc., así como los proveedores que le podrían suministrar las materias primas
esenciales.
En cuanto a los proveedores, conviene que obtenga al menos tres presupuestos o facturas pro
forma, además de la descripción detallada de cada tipo de máquina o herramienta, sus
consumos, las necesidades de instalación y quién está a su cargo, la duración y la garantía, la
puesta en marcha, el mantenimiento y la puesta a punto, así como la capacidad óptima y la
máxima producción, y, finalmente, deberá reflejarlo todo en un anexo.

46

Calcule la cantidad de las distintas materias primas que forman una unidad de producto. Con
los precios de las diversas materias que hay que incorporar al producto y la cantidad necesaria
para fabricar una unidad, podrá conocer el coste unitario de los materiales. Así mismo, deberá
imputar la mano de obra directa; en este caso, tendrá que averiguar cuánto tiempo se necesita
para producir una unidad del artículo. Finalmente, incluya el tiempo que invierten todas las
personas que intervienen en la producción.

¿Se ha planteado subcontratar alguna parte de la producción? ¿Ha valorado seriamente esta
posibilidad? En caso afirmativo, defina cuál y el porqué, así como las ventajas y los
inconvenientes que ve en ella.
Las ventajas pueden ser no tener que hacer una inversión importante en maquinaria, disponer
del mejor producto del mercado para incorporarlo a su producto, mantener la misma estructura
(para la ampliación de la empresa), etc.
Los inconvenientes serían no controlar directamente la calidad de los productos, los posibles
atrasos en el suministro, un coste más elevado si se tiene en cuenta la inversión necesaria, etc.
¿Ha pensado qué proveedores le podrían suministrar los productos semielaborados o podrían
encargarse del proceso de producción? ¿Qué coste representa para la empresa?
Especifique el nombre de cada uno de los posibles proveedores y también el procesos que les
encargaría y su coste.

47

EJEMPLO: ESQUEMA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

48

3.1. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN (EMPRESAS INDUSTRIALES)
3.1.1- El proceso de producción (empresas industriales)

3.1.2- Relación detallada de los elementos materiales necesarios para producir
ELEMENTOS
MATERIALES

TENEMOS
SÍ / NO

CARACTERÍSTICAS
TÉCNICAS

LOCAL

MAQUINÀRIA

1.-

2.-

3.-

HERRAMIENTAS

1.-

2.-

3.-

PRECIO

PROVEEDORES

OTROS

(Para ampliar estos datos —sobre todo las características técnicas—, utilice anexos y añada
los folletos descriptivos que le faciliten los proveedores.)


49



50

3.2 LA ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO O SERVICIOS (EMPRESAS DE SERVICIOS)
En este apartado, tiene que describir las distintas características de su servicio o servicios, de
modo que el lector del plan de reempresa pueda conocer en qué consiste cada servicio y a
quién va dirigido. Si ofrece más de un servicio, conviene que los describa de la forma más
exacta y concisa posible.
Describir el circuito es más difícil que hacer lo mismo con un proceso de producción, ya que en
el primero no existe un proceso de producción físico propiamente dicho. Por este motivo, hay
que analizar los pasos que se siguen para ofrecer cada servicio. De nuevo, en este punto
puede serle muy útil la información que le proporcionó el cedente.
En este caso, se aconseja explicar (o dibujar con la ayuda de un diagrama de flujo) el circuito
del servicio de su empresa, es decir, el conjunto de operaciones o tareas necesarias para
ofrecer cada servicio, desde el momento en que el cliente se pone en contacto con usted hasta
la facturación, pasando por la realización de las actividades correspondientes. Sin embargo,
hay que tener en cuenta, sobre todo, los aspectos humanos (atención personal y telefónica,
posibles colaboradores, etc.) y los elementos materiales (mobiliario, ordenadores, material de
oficina, etc.) que necesita para ofrecer el servicio que ha definido y ponerlo en relación con los
medios con que cuenta el cedente.
Con el objetivo de analizar los recursos humanos, tiene que determinar el tiempo que se
requiere para cada tarea así como el perfil profesional que debería ejecutarla. Paralelamente,
debe determinar el circuito administrativo de su empresa, es decir, todos los documentos
necesarios, desde el primer contacto con el cliente hasta la facturación del servicio (hoja de
recepción telefónica, presupuesto, albarán, recibo, factura, convenio, etc.). Es conveniente que
lo anote en el circuito de servicio para saber exactamente cuándo se utilizará. Una vez más,
procure recopilar toda esta información del cedente.
En cualquier prestación de servicios, los recursos humanos son uno de los elementos más
relevantes. Así pues, determine las necesidades de personal teniendo en cuenta el capital
humano con que contará en su proyecto una vez se haya formalizado la cesión de la empresa.
Además, enumere la infraestructura y los recursos materiales necesarios para continuar con la
actividad de la empresa. Pida al cedente que le ayude a elaborar la lista. A continuación,
indique las características principales de cada elemento.

51

EJEMPLO: ESQUEMA DEL SERVICIO

52

3.2 LA ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO O SERVICIOS (EMPRESAS DE SERVICIO)




53

4. EL ÁREA COMERCIAL
El objetivo de esta área es conocer la información necesaria sobre la situación del mercado y
del entorno directo en el que actuará su empresa. Por el simple hecho de ser reemprendedor,
cuenta con información privilegiada del cedente, el cual ha operado previamente en el mercado
y conoce las dinámicas propias del sector. No dude en extraerle toda la información que
considere necesaria con el objetivo de articular su plan de reempresa.

4.1 LOS PROVEEDORES
La primera información comercial que debe recoger corresponde a los proveedores. En
principio, estos serán los agentes más interesados en que su reempresa tenga éxito. Los
proveedores le proporcionarán información sobre los usos y las costumbres del sector, sus
tendencias, la situación de la competencia, etc.
Así pues, recoja información de sus proveedores referente a sus datos, los precios, si le
aplicarán descuentos, la distribución (si tiene recargo o descuento sobre el precio), las formas
de pago, etc. Finalmente, consiga, como mínimo, tres presupuestos, que deberá adjuntar en
los anexos.

4.2 LA COMPETENCIA
• Características de la competencia
Para analizar qué posibilidades de éxito tiene su empresa, debería disponer de información
sobre sus competidores. Así pues, describa cuál es su competencia así como sus
características principales. Procure contestarse preguntas como las que le planteamos a
continuación:
- ¿Cuántas empresas ofrecen un producto o un servicio parecido al suyo?
- ¿Qué idea tienen los clientes de sus competidores?
- ¿Qué necesidades cubre el producto o servicio de la competencia?
- ¿Y qué necesidades no cubre?
- ¿Qué características tienen sus productos o servicios?
• Principales competidores
Una vez haya finalizado el análisis general, profundice más en las empresas que serán sus
principales competidoras con el objetivo de aprovecharse de sus ventajas y evitar repetir sus
errores. En este caso, sería conveniente disponer de la siguiente información:
- Posición que ocupan en el mercado.
- Tiempo de actividad y evolución.
- Localización geográfica.
- Precio al que comercializan sus productos o servicios.
- Relación con los clientes.

54

4.3 LOS CLIENTES
Conocer a sus clientes será imprescindible para poder sacar su empresa adelante. Solo así
podrá adecuarla a sus gustos y necesidades y comercializar sus productos o servicios.
Infórmese desde el primer momento con el cedente sobre los clientes que tiene la empresa y
sus perspectivas de fuga una vez el cedente abandone la empresa y esta pase a manos del
reemprendedor.
• El mercado
Es muy importante que describa el tipo de mercado al que ofrecerá sus productos o servicios.
Por este motivo, tiene que pensar en las necesidades que cubrirá su empresa y en las
características que tendrá el mercado al que se dirige, es decir, si será local, comarcal,
nacional, estatal o incluso europeo. Una característica importante de su mercado variará en
función de si los clientes son principalmente empresas o se trata de particulares. Además,
tendrá que conocer cuál es su volumen, cómo ha evolucionado últimamente y cuál es su
previsión futura, si se trata de un mercado en declive, estancado o en crecimiento, si tiene un
carácter estacional, etc.
• Segmentación
Cualquier mercado se puede dividir en conjuntos tan homogéneos como sea posible; estos
conjuntos se llaman segmentos. Hay que estudiar si la empresa puede adecuarse a los gustos
y las necesidades de todo el mercado y, en todo caso, analizar la conveniencia de dirigirse a un
segmento en concreto, a varios segmentos o bien a la totalidad del mercado, si es que este
presenta características homogéneas en todos los clientes potenciales que lo forman. Por este
motivo, deberá dividir el mercado siguiendo uno o varios criterios (variables socioeconómicas,
psicológicas, etc.) y, una vez dividido, viendo las características y el potencial de cada
segmento, deberá escoger si se dirigirá a un segmento, a varios o a todo el mercado.
• Perfil del cliente
Exponga toda la información que haya obtenido sobre los tipos de clientes habituales a los que
van dirigidos sus productos o servicios, como, por ejemplo, su situación geográfica, la edad, el
sexo, el nivel cultural, el nivel de ingresos e, incluso, su estilo de vida, los hábitos, la
personalidad, etc. El perfil del cliente dependerá de si se trata de particulares o de empresas.
4.4. POLÍTICA COMERCIAL
A la hora de reflexionar sobre la política comercial, lo primero que debe hacer es concretar
cuáles son sus objetivos. Después, tiene que diseñar la política comercial de acuerdo con sus
instrumentos básicos, conocidos como las cuatro “P”: producto o servicio, precio, punto de
venta o distribución y publicidad y comunicación. Por último, tendrá que prever unos
mecanismos de control para saber si ha cumplido los objetivos.
Para diseñar su política comercial, en primer lugar tiene que decidir cuáles serán sus objetivos
comerciales. Lo primero que tiene que decidir es cuál será su mercado y a qué segmentos se
dirigirá, aunque todo esto ya lo haya decidido seguramente en apartados anteriores. Ahora, en
las demás decisiones que debe tomar, destacan cuál es el objetivo de ventas (qué volumen de
ventas quiere lograr) y cuál es el objetivo de clientes (qué cantidad de clientes quiere
conseguir).

55

Son muchas las decisiones que hay que tomar sobre el producto o servicio que repercutirán en
la política comercial, como, por ejemplo, si utilizará su propia marca, los beneficios que
obtendrán los clientes con sus productos o servicios, las diferencian con la competencia, las
garantías, los servicios complementarios, como, por ejemplo, el servicio posventa, etc.
4.4.3 Precio
El precio es un factor muy importante. Se tiene que fijar teniendo en cuenta los costes de la
empresa, la oferta y la demanda y también los precios de la competencia. En este caso, es
imprescindible que especifique el precio que ha decidido fijar y que explique por qué ha tomado
esta decisión. Por otro lado, también tiene que decidir si aplicará descuentos y qué condiciones
o plazos de cobro concederá a los clientes.
Su empresa tendrá que dar a conocer sus productos o servicios para que los futuros clientes
los conozcan y los compren. En este apartado, tiene que indicar el mensaje que quiere
transmitirles para convencerles, el canal de comunicación que utilizará para comunicarlo
(prensa, venta directa...) y quién será el destinatario del mensaje (directamente los clientes
finales o más bien los vendedores del producto o servicio).
La distribución es el conjunto de tareas necesarias para hacer llegar el producto, una vez
finalizada su fabricación, hasta el consumidor. La distribución está integrada por un conjunto de
recursos humanos, materiales y financieros que intentan colocar el producto acabado en los
puntos de venta de la forma más eficaz posible. Es muy importante prever la forma en la que
los productos o servicios llegarán al consumidor final.
Tiene que tener en cuenta que, en el caso de los servicios, el lugar donde se encuentra el
cliente suele ser el mismo que el lugar donde se realiza el servicio. Esto significa que entre la
empresa que realizará el servicio y el cliente no habrá intermediarios. Si su empresa se dedica
a los servicios, especifique en la hoja cómo tiene intención de llegar a sus clientes. Así, por
ejemplo, describa el local y la zona donde está situado y cómo conseguirá que vayan los
clientes.
En cambio, en lo que concierne a los productos, es más probable que haya intermediarios
entre la empresa productora y el consumidor final. El canal habitual será empresa-fabricantedistribuidor-punto de venta-consumidor final. En este caso, debe decidir si recurrirá a
intermediarios para que sus productos lleguen al consumidor final y, en caso afirmativo, qué
características tendrán. En la hoja siguiente, explique cómo llegará a los consumidores finales
y, en caso de que utilice intermediarios, descríbalos.
4.4.6 Control
Una vez haya definido cuál será su política comercial, tiene que prever algunos mecanismos de
control que le permitan evaluar si ha cumplido los objetivos que se había marcado al inicio. De
este modo, si no los cumple, tendrá tiempo para rectificar. Estos mecanismos de control
pueden ser sencillos, como, por ejemplo, evaluar si las ventas y los clientes alcanzados
durante un período de tiempo se ajustan a los objetivos de venta y de clientes que se había
fijado. Ahora se trata de decidir qué mecanismos de control utilizará en el futuro.

56

4.1 LOS PROVEEDORES

4.2 LA COMPETENCIA
• Características de la competencia

• Competidores principales

4.3 LOS CLIENTES
• Mercado

• Segmentación

• Perfil del cliente

57

4.4 POLÍTICA COMERCIAL


4.4.3 Precio



4.4.6 Control

58

5. ANALIZAR LA EMPRESA
5.1 EL DIAGNÓSTICO
En este apartado puede recopilar los datos de la empresa objetivo que considere relevantes y
que son de fácil acceso:
• La empresa y sus locales (notoriedad de la marca / insignia / empresa, historia y logros
alcanzados, superficie de venta en caso de comercios, etc.).

• El mercado de actividad (localización estratégica que hay que tener en cuenta a la hora de
valorar los fondos de comercio, posibles obras urbanísticas proyectadas por el Ayuntamiento
en la zona y que puedan afectar el volumen de comercio, si se trata de un lugar concurrido, el
mercado potencial para la actividad en cuestión, etc.).

• La clientela y la política comercial (el perfil del cliente, las ofertas de fidelización, la web, etc.)

• El equipo profesional (volumen de ventas de los trabajadores, personas clave, formación,
próximas bajas, etc.).

• Activos para producir (condiciones actuales, valor, posibles violaciones de las normativas
vigentes, etc.).

• Elementos contables y financieros (presentación de los estados contables, estado de los
activos y de los pasivos, servicios bancarios, préstamos y “leasings” en curso, elementos fuera
de balance, como, por ejemplo, contingentes, elementos no contabilizados pero que pueden
ser valorados, etc.).

• Documentos jurídicos (estatutos, contratos de arrendamiento comercial, patentes,
certificados, informe de las cuentas anuales, contratos de distribución, préstamos, auditorías
legales, etc.).

• Otros aspectos de interés (relación con los clientes, miembros de la familia que son
asalariados de la empresa, conflictos, etc.).

59

5.2 LA AUDITORÍA DE LA ADQUISICIÓN
A pesar de no ser ineludibles, las auditorías externas sirven para validar todos aquellos
elementos contenidos en el dosier de presentación de la empresa, para evaluar las
probabilidades de realización de los resultados proyectados y para analizar el valor de la
operación en función de su estrategia y de sus medios.
Los profesionales que se dedican a la auditoría analizan, en función de los servicios solicitados,
algunos o todos los elementos de esta lista:


Aspectos contables y financieros. Se trata de verificar la existencia de los
documentos contables, de identificar las normas y métodos adoptados y
también de analizar las cuentas anuales de los tres últimos años para
conocer sus puntos clave.



Aspectos jurídicos. Se trata de verificar si existen irregularidades jurídicas
en las actuaciones llevadas a cabo o en la documentación que está en
poder de la empresa para evaluar tanto el riesgo jurídico como el
económico que puede suponer esta situación para el reemprendedor.



Aspectos comerciales: los contratos comerciales, las compras, el mercado,
los productos, la organización comercial, etc.



Otros aspectos, como, por ejemplo, la situación patrimonial, la protección
de la empresa ante los distintos riesgos a que está expuesta, etc.

El profesional en cuestión que elabore esta auditoría tiene que expresar una opinión, en la que
deberá especificar las responsabilidades a que se somete. Puede ser útil para usted saber si el
cedente dispone de alguna auditoría externa, aunque no sea la más reciente. Comente
cualquier incidencia que hayan encontrado los auditores e indique qué acciones está dispuesto
a hacer para resolverlas.
¿Ha contactado con alguna firma de auditoría?

60

6. EL PLAN DE FINANCIACIÓN
Una vez haya identificado la empresa que quiere reemprender y tenga el plan de empresa listo,
ya está en condiciones de focalizar sus esfuerzos en la búsqueda y la negociación de vías de
financiación.
Para operaciones de reempresa, se considera habitual que el reemprendedor aporte entre un
20% y un 30% del precio total. Sin embargo, en períodos de inestabilidad económica es más
complicado obtener financiación y es posible que los proveedores de capital pidan un esfuerzo
adicional a los reemprendedores y profundicen todavía más en su perfil.
• Fuentes de financiación
I. Fondos propios
Esta contribución muestra la confianza del reemprendedor hacia el éxito de su proyecto. El
reemprendedor también puede solicitar financiación a su entorno más inmediato, es decir, la
familia, los amigos y otros parientes. Sin embargo, las aportaciones siempre serán a título
personal y los familiares no recibirán ninguna participación en el capital social de la empresa.
II. Ayudas y subvenciones
Cuando se reemprende una empresa, a menudo el reemprendedor puede pedir ayudas
públicas y subvenciones para complementar la financiación necesaria para la actividad que
quiere continuar.
III. Oferta no pública inicial
Se trata de una ronda de financiación en la que las participaciones son ofrecidas y suscritas
dentro de un círculo limitado de inversores, formado por personas relacionadas con
cualesquiera de los emisores, sea mediante relaciones personales de carácter profesional sea
mediante familiares y amigos. Como contrapartida, las aportaciones de capital reciben las
participaciones de la sociedad en la parte proporcional.
IV. Financiación bancaria
Se trata de acudir a los proveedores ordinarios de capital, las entidades bancarias, para
conseguir financiación. En cualquier caso, hay que consultar a cada una de las entidades de
crédito sobre los préstamos que ofrecen a los reemprendedores. Además, no dude en pedir a
los consultores del Centro de Reempresa de Cataluña información adicional sobre los
productos exclusivos que las entidades de crédito ofrecen a los reemprendedores.
V. Capital privado: acciones preferentes y deuda subordinada
Se trata de títulos que tiene derecho de relación respecto a los títulos ordinarios (acciones de la
empresa) pero cuyo capital no puede amortizarse hasta que todas las demás obligaciones
hayan sido satisfechas.
Esta forma de financiación, que es la más utilizada sobre todo por las pequeñas empresas que
tiene acceso limitado a los mercados financieros, permite a las empresas complementar la
financiación obtenida a través de los bancos.

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