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Herramientas de análisis para el diagnostico empresarial
- 1. Herramientas de Análisis para Diagnóstico Empresarial Herramientas de Análisis : Surgen de la necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua acciones de evaluación, para efectos de diagnóstico en las organizaciones del sector productivo (tanto públicas como privadas), basada en la aplicación de una herramienta objetiva, práctica y viable. I.- Árbol de Problema II.- Diagrama Causa-Efecto o Espina de Pescado III.- Matriz FODA I.- Árbol de Problema: El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar analizando relaciones de tipo causa-efecto. Para ello, se debe formular el problema central de modo tal que se permita establecer diferentes alternativas de solución, en lugar de una solución única. Luego de haber sido definido el problema central, se exponen tanto las causas que lo generan como los efectos negativos producidos, y se interrelacionan los tres componentes de una manera gráfica. ¿Cómo se elabora el árbol de problemas? a.- Se define el problema central (TRONCO). b.- Las causas esenciales y directas del problema se ubican debajo del problema definido (RAÍCES). Las causas son las condiciones que determinan o influyen en la aparición del problema. Es importante verificar la relación directa que existe entre ellas y el problema. Unidad Curricular: Laboratorio de Proyecto II Facilitador:Ing. Ninoska Rivero Programa: Desarrollo Empresarial
- 2. c.- Los efectos o manifestaciones se ubican sobre el problema central (COPA O FRUTOS). Se refieren a las consecuencias e impacto producidos por el problema. d.- Se examinan las relaciones de causa y efecto, y se verifica la lógica y la integridad del esquema completo. Ejemplo: ARBOL DE PROBLEMA Efectos PROBLEMA CENTRAL Causas Actividad pràctica Elabora un Arbol de problema cuya situación o problema central sea una debilidad de tu comunidad. Falta de implementación de seguridad y protección laboral Accidentes laborales Disconformidad en los trabajos Mala calidadenel producto Ausenciaenlos trabajos Ambientelaboral pocograto Descuido de los mismos empleados Falta de implementos Ignorancia respecto al tema Desorganización por parte de la empresa
- 3. II.- Diagrama Causa y Efecto (Diagrama Espina de Pescado) El Diagrama Causa- Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal principal formando un ángulo aproximado de 70º(Espinas principales. Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (Espinas) y así sucesivamente (Espinas menores) según sea necesario. Diagrama Espina de Pescado
- 4. Pasos para construir un diagrama Causa – Efecto 1. Debemos dibujar un diagrama en blanco. 2. Escribir de una manera breve y clara el problema a analizar. 3. Identificar y escribir las categorías que consideremos apropiadas para nuestro problema. Podemos tomar como base las cuatro principales, y de ahí partir para la creación de nuevas categorías. 4. Realizar una tormenta de ideas con el fin de proponer tantas causas principales como sea posible, esto con el fin de no omitir alguna, y que pueda ser pasada por alto. Debemos de ir anotando las causas dentro de la categoría a la cual corresponda. 5. Una vez que hemos identificado las causas principales procedemos a preguntarnos, ¿Por qué ha surgido determinada causa principal? Esto con el fin de identificar cuáles han sido las causas secundarias (subcausas) que han provocado a las causas principales. 6. Ya que hemos identificado tanto las causas principales como las causas secundarias procedemos a realizar un análisis detallado de cada una de ellas, para seleccionar aquellas causas que estamos en posibilidad de corregir de una manera inmediata. Es importante señalar que generalmente la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las ESPINAS PRINCIPALES del pescado.
- 5. Ejemplo: BAJO RENDIMIENTO EN MATEMÁTICAS Tomando en cuenta el presente ejemplo, se puede decir que las causas del problema del bajo rendimiento en Matemáticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes cateorías o factores que influyen en este: a) Políticas de la Institución educativa b) Contenidos curriculares c) Recursos d) Docentes de matemáticas e) Estudiantes. III.- Análisis FODA Es una de las herremientas esenciales que provee los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevas mejoras para el proyecto.
- 6. Matriz FODA, es una herramienta de análisis estratégico que permite analizar elementos internos y externos de programas y proyectos. Se presenta a través de una Matriz de doble entrada, compuesta por nueve (9) cuadrantes. Nivel Horizontal: Fortalezas y Debilidades (Factores positivos y negativos) Nivel Vertical: Oportunidades y Amenazas -Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, por lo que le dá una posición privilegiada frente a la competencia. -Debilidades: Son aquellos factores que colocan a la empresa en una posición desfavorable frente a sus competencias. -Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos favorables, explotables; que se descubren en el entorno en el que actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas. -Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar atentar incluso con la permanencia de la organización. Objetivos de la Matriz FODA Conocer la realidad de la situación. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a la empresa. Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades. Diseñar y definir una visión estratégica para el desarrollo de la empresa. Formular propuestas estratégicas que contribuyan a crear las condiciones necesarias para el desarrollo sostenible.
- 7. En sintesis: OPORTUNIDADES Encontrarlas, aprovecharlas y explotarlas. AMENAZAS Evitarlas o luchar con ellas. FORTALEZAS Aprovecharlas y desarrollarlas. Crear otras nuevas. DEBILIDADES Evitarlas o disminuirlas. Construcción de la Matriz FODA DEJAR EN BLANCO FORTALEZAS: LISTA DE FORTALEZAS DEBILIDADES: LISTADE DEBILIDADES OPORTUNIDADES: LISTA DE OPORTUNIDADES Aquí planteo todas las ESTRATEGIAS que voy a desarollar, basado en mis FORTALEZAS y apoyado en las OPORTUNIDADES para salir adelante. Aquí planteo todas las ESTRATEGIAS que voy a desarrollar apoyado en las OPORTUNIDADES para combatir mis DEBILIDADES y salir adelante. AMENAZAS: LISTA DE AMENAZAS Aquí planteo todas las ESTRATEGIAS que voy a desarrollar, apoyado en mis FORTALEZAS para combatir las AMENAZAS para salir adelante. Aquí planteo todas las ESTRATEGIAS que debo desarrollar para combatir mis AMENAZAS, teniendo como base mis propias DEBILIDADES.
- 9. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Técnicas: Son procedimientos o actividades que le permiten al investigador obtener información para dar respuestas a las preguntas de investigación. Instrumentos: Son instrucciones que orientan la atención del investigador hacia preguntas especificas. Principales técnicas e Instrumentos Técnicas Instrumentos Observación Ficha de observación, Lista de chequeo Entrevista Cuestionario de entrevista Encuesta Cuestionario Grupo de discusión o Dinámicas de grupo Guía de discusión ¿Cómo voy a recolectar los datos? a.- Observación: A veces usted preferirá observar la conducta de personas, objetos y sucesos o algún fenómeno de interés, en forma directa. La observación puede hacerse de la siguiente manera: Estructurada: se especifica previamente lo que se va a observar y como se va a registrar la observación No estructurada: el observador anota todos los aspectos que le parezcan importantes es más exploratoria. Programa: Desarrollo Empresarial Unidad Curricular: Laboratorio de Proyecto II Facilitador:Ing.Ninoska Rivero
- 10. *El observador no pregunta ni se comunica con las personas observadas. b. Entrevista a profundidad: Es una conversación entre dos personas, para intercambiar información, ideas, opiniones o sentimientos sobre el tema a investigar. * La entrevista puede ser estructurada o no estructurada. c. Encuesta: Es una serie de preguntas que permite recabar información detallada, puede realizarse personalmente, por teléfono, por correo electrónico. Según su diseño estas pueden ser: Estructurada: es un cuestionario con preguntas que requieren selección de una sola respuesta. Semi-estructurada: contiene preguntas de selección y preguntas abiertas. * Las encuestas sirven para recoger gran cantidad de datos de muchas personas d. Grupos de discusión: Para tener una visión general y rápida de lo que un grupo de personas piensa, puede usar un grupo de discusión. En estos grupos, a manera de plática informal un moderador hace la entrevista para encontrar la información deseada.
- 11. Modelo de Instrumento Instrumento: Cuestionario REPÚBLICABOLIVARIANA DE VENEZUELA “FRANCISCO DE MIRANDA” VICERECTORADO ACADÉMICO ÁREA DE CIENCIAS DE LAEDUCACIÓN PROGRAMADESARROLLO EMPRESARIAL CASO: INVERSIONES J.N A continuación se presenta una serie de interrogantes, Ud. deberá responder de acuerdo a su criterio marcando con una SOLA “X” (Equis), en la escala ,que posee dos opciones (2) alternativas, a saber: No deberá omitir ninguna de las interrogantes, procurando contestar de acuerdo a su juicio las mismas Por favor, lea cuidadosamente antes de contestar, no coloque su nombre en el cuestionario, la confidencialidad es un factor determinante para la investigación. Dimensión: Marco Filosófico Indicadores: Misión, Visión y Valores Opciones Nº Ítems Interrogantes Si No 01 ¿Aplica la empresa una filosofía de gestión? 02 ¿Conoces la Misión de la empresa donde laboras? 03 ¿Crees que la Misión está adecuada a la realidad de la sociedad actual? 04 ¿Conoces la Visión de la empresa donde laboras? 05 ¿Crees que la Visión está adecuada a la realidad de la sociedad actual? 06 ¿Conoces los Valores de la empresa donde laboras? 07 ¿Crees que los Valores son compartidos por todo el personal de la empresa? Dimensión: Factores Internos Indicadores: Compromiso, planes, cursos, comunicación, servicios, tecnología, dirección Opciones Nº Ítems Interrogantes Si No 08 ¿El equipo de trabajo está comprometido con la empresa? 09 ¿Se siente usted comprometido con los objetivos de la empresa?
- 12. 10 ¿La empresa tiene definido claramente sus planes? 11 ¿Se realizan reuniones en la empresa para desarrollar planes en función de las actividades y recursos? 12 ¿La empresa realiza cursos de formación o actualización técnica e integral para el personal? 13 ¿Cree Ud. que la comunicación entre el personal es efectiva? 14 ¿Considera que los servicios ofrecidos por la empresa son de calidad? 15 ¿Cree que la empresa está equipada tecnológicamente de forma adecuada? 16 ¿El equipo de trabajo está bien dirigido? Dimensión: factores externo Indicadores: Mercado, tecnología, clientes, población, legislación, régimen cambiario, proveedores, competidores Opciones Nº Ítems Interrogantes Si No 17 ¿Cree usted que hay un mercado creciente para la empresa? 18 ¿Existen nuevas tecnologías en el mercado que la empresa puede aprovechar? 19 ¿Tiene la empresa una buena cartera de clientes? 20 ¿El estilo de vida de la población incrementa la demanda de los servicios que ofrece la empresa? 21 ¿Cree Ud. que el aumento de la población incrementa la demanda de servicios de la empresa? 22 ¿La actual ley de precios justos permite el buen funcionamiento de la empresa? 23 ¿La situación cambiaria afecta el desarrollo de los servicios que ofrece la empresa? 24 ¿Existe disponibilidad de proveedores locales? 25 ¿Existen competidores que ofertan servicios que la empresa no ofrece?